工程分包管理制度范文
时间:2023-09-05 17:16:24
导语:如何才能写好一篇工程分包管理制度,这就需要搜集整理更多的资料和文献,欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文,供你借鉴。
篇1
关键词:小型水保工程;质量监督管理;措施
1前言
县(区)以下水利水保主管部门组织建设的工程多以小型为主,参与建设的各方资质较低或不具备资质,许多工程由村或农民自营,工程质量管理常不被重视,其做法多数欠妥。虽然这类工程单项规模小,但总体数量多,不可忽视其质量。水利水保工程质量是对水利水保工程“安全、适用、经济、美观”等特性的综合要求。“安全”是指工程满足运行稳定,“适用”是指工程满足使用功能,“经济”是指工程投入的费用较少,“美观”是指工程形象符合美学要求。
2 小型水保工程质量监督管理存在的问题
2.1 资金投入不足,质量意识淡薄
小型水保工程多以“民办公助”为主,建设资金较为紧张,工程质量管理常常不被重视,建设单位质量意识淡薄。
2.2 设计不规范,“三边”工程多
小型水保工程的设计多由县级水保部门承担,立项时很少进行可行性论证,或由于在前期勘测中有误,导致设计的不规范、不合理,方案在施工中多有修改,使工程变成“三边”(边设计、边施工、边修改)工程,工程质量难于保证。
2.3 质量控制体系不健全
县级水保部门兼有设计、监理、施工指导、政府监督等多种职能,社会过多地依赖水保部门。县级水务部门变相成为工程质量的责任人,而直接参与工程建设的各方反而袖手旁观,没有形成健全、完善的质量管理体系。
2.4 检测手段落后,检测设备缺乏
小型水保工程施工质量的监控手段落后,多停留在敲、打、看、摸上,仅仅依靠跑马观花,肉眼观察,不利用先进的检测设备、仪器,检测结果不具说服力,扯皮现象时有发生。
2.5 质监人员素质低,业务水平不高
县级水保部门中的多数质监、检测人员没有接受过较为专业、系统的训练,大多是无证上岗,边学边干。甚至在许多施工企业,就没有配备具有资质的质监人员,业务水平明显偏低。
3工程质量监管措施
3.1加强前期工作,建立设计评审制度
建设项目包括项目建议书、可行性研究、初步设计、施工设计等阶段,小型水利水保工程的设计也应按照各阶段要求分别进行设计,加强前期勘察工作,确保设计质量。项目立项时组织专家对可行性研究和初设进行方案评审论证,及时弥补设计中的不足。
3.2强化质量意识,实行工程招投标
(1)要加强对质量意识和质量管理的宣传,健全工程质量的告知制度,提高监督执法的透明度,使建设各方从建设工程活动一开始,就享有知情权,了解监督工作的方式、方法、内容,以便充分调动设计、监理、施工等受监督单位自查自纠、自我约束的积极性和主动性,自觉规范质量行为。
(2)要严格执行招投标制,建立施工企业信誉库,注重对施工单位资质的审查,包括人员素质、技术质量、施工业绩等多个方面。重点审查在以往的工程旋工中是否出现过质量控制方面的问题,是否发生过质量事故等,把质量保证措施、施工组织设计作为评标的一项重要指标进行考察,选择信誉好、能力强的施工企业进行施工。
3.3密切配合,完善质量监督体系
《水利工程质量管理规定》中明确指出:水利工程质量管理体系包括政府部门(质量监督机构)的质量监督体系、业主和监理工程师的质量控制体系、设计和施工承包商的质量保证体系。
质量监督机构是政府的专职质量监督部门,代表政府运用法律和行政手段行使强制监督职能,并对工程质量等级进行核定。业主和监理工程师的质量控制是指业主为维护自身利益,保证工程质量,在建设期的各个阶段对工程质量的检查、认证、控制。设计和施工承包商的质量保证体系是承包商以保证建筑产品质量为目的,协调组织内部各部门、各环节,明确保证产品质量的任务、工作程序和方法,从而形成一个有机的质量保证整体。承包商对工程项目质量负有首要责任,所以承包商质量保证体系是最基础的部分。
坚持质量终身制,承包商对工程项目质量负有重要责任,这就要求承包商积极推行全面质量管理,保证全员、全过程、全企业的工作质量,严格执行“三检制”,逐步实现企业经营和生产技术的标准化、规范化、系列化,以保证工程质量。因此,督促、帮助承包商建立健全质量保证体系,并使其正常运转是水务部门的重要指责。然而,单靠承包商内部的质量管理体系还是不够的,还必须有外部的约束机制,即业主和监理工程师的质量控制体系、政府部门质量监督机构的质量管理体系。
现在,在许多小型水利水保工程实施中,业主没有委托监理,第二个层次的质量管理体系的主体就是业主本身,而业主对于工程管理来说大多是外行,这样一来,水务部门的工作就显得尤为重要,不仅要在施工招标完成后尽快熟悉图纸,组织质监人员现场踏勘,了解工程内容,帮助业主及时作出单元划分,而且要结合工程实际配发相应的单元工程质量评定表格。在监管时尽量作到“眼勤、腿勤、口勤、手勤”,重点工程派出专职质监员常驻工地负责检查巡查,对面上工程进行随机抽查,积极配合设计、业主,对违反条例的采用警告、责令反工、责令停工、通报、通知业主停止拨付工程款、罚款、不予验收等方法给予强制监督。
3.4加大检验检测力度
影响工程质量的因素 人、材、机、法、环境”五大方面,其中重要的是人和材。高素质的人及其高质量工作才能创造出高质量的建筑产品。在敦促承包商、业主和监理工程师建立质量管理体系时,明确要求组建的管理机构中必须有质量监督组,成员中配备专职质监员,且必须具备相应的资格。要求各施工队专职质监员名单报质监部门备案。材料质量是工程质量的基础,控制工程质量的重中之重就是控制原材料、半成品质量。原材料、半成品的质量判定,离不开检验检测,材料质量检验的方法很多,结合小型水保工程多在山区,交通不便,最实用的是资料检查和外观检验,但说服力较低,只有借助于检验、检测设备和仪器的现货检验才具权威性,对材料进行全面检查或抽查,通过实测、实量、实弹等手段,获得准确、客观、公正的数据,好坏靠数据说话,增加质量监控的说服力和权威性,减少人情工程、关系工程。积极争取各部门扶持、投资、购买万能实验机、于燥箱等检验设备仪器,对加强小型水保工程的质量监管是十分必要的。
3.5提高质监人员素质,建立高水平的质监队伍
没有高素质的质监队伍,就很难建立与质量监督职能相适宜的权威,工程质量监督是涉及法律、法规、设计、施工造价、监理等多个领域的综合学科,这就要求质监人员要懂法,熟悉旌工工艺、规范、规定,掌握监理工作方法程序,具备一定的造价知识,具备较强的综合专业能力。对现有人员进行适当分工,明确每个人的业务主攻方向,通过强化学习统一学习,提高个人综合业务素质,使全体职工都做到人尽其能,各司其职、监理工程师、质监员、实验员做到持证上岗
篇2
【摘要】GB/T50430-2007的实施,备受工程建设施工企业的广泛关注,在学习领会的基础上,本文就建立确定过程方法、修订完善管理制度、关注质量管理活动三个方面进行了简要阐述,提出了GB/T50430-2007的实施重点。
【关键词】施工企业;GB/T50430;实施重点
1. 引言
2010年6月10日,国家认可委和住建部联合“关于在建筑施工领域质量管理体系认证中应用《工程建设施工企业质量管理规范》(GB/50430-2007)(简称《规范》)的公告”,明确了在施工企业质量管理体系认证活动中,把GB/5043-2007与GB/T19001-2008标准同时作为认证的依据,体现了《规范》在实际应用中的重要地位和作用。基于GB/5043-2007的要求特点,施工企业在实施过程中应重点关注以下几个方面的内容。
2. 建立确定“过程方法”
过程方法是八项质量管理原则之一。一个组织的有效运作通常包括诸多相互关系的过程,因此,必须采用系统的方法识别这些过程和相互作用并对其管理,这种方法称为过程方法。
(1)运用PDCA方法建立过程。P-D-C-A(计划——实施——检查——处置)方法是确定、实施监视和测量、分析和改进过程的一种有效方法。在质量管理体系转换过程中,对每一个过程可按PDCA的方法对过程进行充分的描述,在文件实现增值的同时,为提高质量管理体系的有效性和效率打好基础。
(2)施工企业过程的确定。应结合施工企业管理的宗旨和顾客的要求、适用的法律法规要求、确定质量方针和质量目标,确定为实现质量目标所需要的过程、过程的顺序和相互关系,确定过程的责任部门和所需要的文件。质量管理过程通常包括:基础管理过程、资源管理过程、产品实现过程、测量分析和改进过程。
3. 修订完善管理制度
施工企业应对GB/T 50430中提出的管理制度的内容要求进行修订完善。
(1)质量目标管理制度。应明确质量目标制定/落实和考核的职责、制定的步骤/依据和要求、目标的内容、目标的展开和分解、目标的考核等要求。
(2)文件和记录管理制度。文件管理制度要明确文件管理的范围、职责、流程、方法和要求;记录管理制度要明确对记录管理的职责、填写、标识、收集、保管、检索、保存期限和处理要求。
(3)人力资源管理制度。主要包括人力资源规划的编制;员工招聘及录用;员工培训;薪酬体系;绩效考核;员工职业生涯管理;人力资源成本管理。
(4)施工机具管理制度。主要包括施工机具计划编制、施工机具采购或租赁(包括供方评价、采购合同签订等)、验收及不合格品处理、安装调试(包括方案制定和审批)、使用前检验、使用与安全操作(分别对自有和租赁设备、分包方自带设备进行描述)、维护保养(包括日常保养、大中小修、使用前检验)、特殊过程使用设备的认可、日常管理(建立台账、检查、考核、操作培训、操作人员管理、资产管理)、备件管理、拆卸、报废等方面的内容。
(5)工程项目投标及工程承包合同管理制度。主要包括市场信息获取及评审、投标资格审查、投标、合同谈判与签订、合同交底、合同履约及监控及纠偏、合同变更管理、合同收尾等管理流程和要求的内容。
(6)建筑材料、构配件和设备的管理制度。主要包括采购计划制订、供应方选择和评价、合同签订、实施采购、运输、采购验收、安全环保、现场管理(包括出入库、贮存、摆放、隔离、保管、保养、标识、搬运、防护、账目、盘点)、使用、不合格品处置、发包方提品的管理、盘点)。
(7)分包管理制度。主要包括分包策划(分包计划、分包招标、定标、分包合同签订及合同管理);分包方评价与选择(资格审查、现场考查、综合评价、合格分包方名册建立、使用及管理);对分包方的现场管理(分包方进场验证、分包方合同交底和施工方案交底、分包方施工过程控制、分包工程验收)、对项目现场分包管理的监督检查。
(8)工程项目管理策划至保修管理制度。主要包括项目质量策划管理制度、施工准备管理制度、施工过程管理制度、服务管理制度、回访保修管理制度、现场文明施工管理制度等。
(9)质量检查制度。主要包括对原材料、构配件、设备的质量检查;对半成品、中间品(检验批、分项、分部工程)和最终产品(单位工程)的质量检查;施工准备检查;施工过程和结果检查;对施工人员的检查;对施工管理的检查;对施工技术的检查;对施工设备的检查;文明施工检查等。
(10)质量问题处理制度。主要内容包括质量问题分类、事故报告、事故调查、评审及性质确定、原因分析、处理流程、处理方式、结果验证、责任追究等。
(11)质量管理自查与评价制度。由日常质量管理检查制度、管理体系年度审核和评价制度、相关方满意信息调查和利用制度组成。内容包括目的、范围、职责和权限、对象、流程和步骤、频次、组织管理、方法、发现问题的处理及记录要求。
(12)质量信息管理和质量管理改进制度。包括信息收集、获取、分析、利用管理制度、质量管理体系分析和评审制度、项目质量管理策划结果总结、分析评价制度、纠正措施和预防措施管理制度、质量改进和创新管理制度。其内容应包括目的、范围、职责和权限、流程、频次、渠道、方法和要求。
4. 关注质量管理活动
根据GB/T 50430的要求,在实施过程中要重点关注以下质量管理活动。
(1)基础管理。对组织机构的变化和权责的调整应以文件的形式予以公布。
(2)资源管理。包括技术、资金,如专利工法、资金来源等。
(3)人力资源管理。员工绩效考核结果应作为人力资源管理评价和改进的依据,与薪酬调整、岗位调配、员工培训等工作相关联。
(4)施工机具管理。施工机具配备计划应按规定经审批后实施,强调施工企业应依法与施工机具供应方订立合同;根据规定施工机具需确定安装或拆卸方案时,该方案应经批准后实施,安装后的施工机具经验收合格后方可使用,并保存施工机具验收记录。
(5)检测设备管理。对检测设备的供方进行评价,使用前对检测设备进行验收;对国家或地方没有校准的检测设备制定相应的校准标准。
(6)投标管理。依法进行工程项目投标及签约活动,工程承包合同在施工过程中发生的变更应形成文件,并使相关部门和人员掌握合同的要求并保存相关记录。
(7)合同管理。对合同履约情况进行监控,及时对合同履约情况进行分析和记录,并用于质量改进,如实施合同偏差分析,偏差责任分析、合同实施趋势分析,并实施纠偏措施。
(8)分包管理。对分包工程承担相关责任,按总包合同的规定依法订立分包合同。在分包项目实施前对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务}要求的交底,审核批准分包方编制的施工或服务方案,并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证;对项目分包管理活动进行监督和指导,应符合分包管理制度的规定和分包合同的约定;对分包的施工和服务过程进行控制;对分包方的履约情况进行评价并保存记录。
(9)项目施工质量管理。对工程项目质量管理策划的结果应形成文件并在实施前批准,可形成项目管理计划、质量计划、施工组织设计等多个文件。策划的内容易被忽视的内容包括:影响施工质量因素分析及其控制措施、突发事件的应急措施、对违规事件的报告处理、应收集的信息及传递要求、与工程建设有关的沟通方式等;对项目施工质量管理进行监督、指导、检查和考核;对项目经理部的质量管理活动进行监控;并进行监督检查等;施工过程质量的控制要求易被忽视的包括:根据有关要求采用新材料、新工艺、新技术、新设备,并进行相应的策划和控制;对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控;对分包方的施工过程实施监控等。
(10)服务管理。包括按规定进行工程移交和移交期间的防护;强调应按规定的职责对工项目的服务进行策划,并组织实施。对服务质量应按相关规定进行控制、检查和验收。
(11)信息管理。收集工程建设有关方满意的信息,对质量管理活动监督检查中发现的问题及时提出书面整改要求,对审核中发现的问题及其原因提出书面整改要求;采用信息管理技术,如办公自动化系统、人力资源管理系统、物资管理系统、工程管理系统等。
(12)改进创新管理。要确定改进目标和创新目标,实施改进和创新措施,应对创新的效果进行评价估,确保在合理的成本、风险条件下实施创新的活动。
5. 结束语
GB/50430-2007理论上与GB/T19001-2008标准理论基础一致,结构上体现了施工企业管理活动的特点,突出了过程方法和PDCA模式。理解和把握GB/T50430-2007实施重点,并应用于施工企业质量管理体系,能更加有效的提高规范施工企业质量管理活动,提高工作质量和工程质量,提高顾客满意度。
参考文献
篇3
关键词:电力施工;变电站;土建专业;分包管理费用
中图分类号:F416
文献标识码:A
文章编号:1009-2374(2011)22-0118-03
我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行全面性的管理。土建管理费用是在公司建立初期或是在工程项目稍少的情况下,变电工程中主要考虑能否使分公司在困境中谋发展而需要平衡的一个经营指标问题,如果公司项目增多,稳定发展,且变电分公司经营状况良好,原来存在的困境问题已经解决,而土建管理费用还延续前期的计算方法,将对公司本部的资金运营产生很大的影响,故本文对电力施工中变电站土建专业分包管理及其费用问题进行具体的分析。
一、分包管理的实施
我们先阐述一下分包管理项目是怎样实施才能更有利于项目低成本高质量的运行,这对管理费用的分析有着一定的积极作用。
电力施工中变电站土建专业分包的现象较为普遍,在分包过程中存在着风险,所以施工企业要强化和重视风险回避意识,制定防范风险制度,坚持合法经营,严明合同管理制度,就能做到化解、防范施工分包工程中产生的工种风险。
(一)建立完善的管理机制
企业只有通过制定健全的管理制度,并严格实施,正确管理,掌握法律、技术、经济等各方面知识,分包工作才能正常进行。企业员工从上到下应该选用懂法律、懂经营、人品好、责任心强的相关工作人员执行各个岗位,使企业内部形成健全的合同管理机构,给回避合同风险提供了保障。
(二)建立健全的企业管理制度,对工程分包的各个环节依法管理、并建立激励机制
施工企业只有通过依法分包,健全企业法治,才能使企业有效地减少工程分包的风险,一个健全的施工合同包括分包合同的总体资格预审、评审、合同谈判、签约、变更或删除、履行、验收结算、分包合同终止、违约处理、工程款管理等统一、严密管理的管理制度才能使项目顺利的完成任务。
分包管理、风险回避方面应该制定健全的奖惩制度,激励员工的积极性,进而稳定优质的施工队伍。
(三)对分包方的资格进行严格审查,建立分包专项管理
建立分包专项管理是确保工程得以顺利进行的基本保障,所以在对电力工程实行分包时,应注意以下几个方面:
1.统一对分包队伍实施管理,构建分包队伍的档案。
2.利用模拟招标的形势选择施工企业。
3.管理费用承包给变电分公司后分公司应确定管理人员,且做到不定期考察施工方是否履行合同要求,加强施工质量和安全管理,定期记录,最后对施工较差的企业重新定位或撤销。
4.建立健全合同管理系统,做好分包合同资料的收集和管理工作。特别是验收记录、变更设计、结算付款单、工程隐蔽记录、交底资料、往来信件等都是分包合同的重要组成部分,施工企业应该进行妥善保管。
5.做好工程价款承包模式及其管理费用承包模式的工作,是分包工程具有的特点之一。其中的工程价款是由公司和专业分包队伍在双方互利的情况下确定的,这主要的工作则由公司本部来完成,而工程管理和管理费用则由公司本部给变电分公司下达的一个项目指标,分公司收到指标后对工程进行全方位的动态管理(除本部和分包队伍进行签订的合同协议),包括工程质量,安全,该项工程的体系建立,都包含在管理内容里面。
(四)加强对施工过程的监管,确保分包方认真履行合同
分包方只有认真履行合同,才能保证分包工作能实现预期的目标。
1.相关人员人人参与和掌握合同的内容情况。
2.加强对分包工程质量管理,切不能以包代管。
3.加强成本控制,
确保企业利益不受损害。
以上三点是要求分公司建立该工程的项目部、公司工程部、经营部、财务部在支付分包款项时,要严格把关,包括分公司的管理费用,每次在支付款项前,由技术部门对分包方已完合格工程进行计量,经营部门对应结算的价款进行审核,扣除领(租)用的材料、水、电和机械等费用后,才能对分包方拨付工程款。另外,还要对代扣营业税金支付作出明确的规定,并预留工程质量、安全保证金等,有必要时将工程部分款项作为结算价款调整。而管理费用则是另当别论,因分公司是公司的主要组成部分,以资金分配这一方面上是可以灵活运作的,从一定的程度上为了缓和一下分公司的资金周转困难可以预拨或超拨,在下一个分包项目的管理费用中扣回。
(五)完工后对施工作出总结,积累分包管理经验
当分包工程竣工后,经营专责人员应该对分包合同的各项管理费结果进行总结,为以后分包工作提供了宝贵意见。
二、变电站土建专业分包管理费用的预算
现在我们来看一看现在正在施工的土建分包管理费用的一些资料分析:
我国电力施工中变电站土建专业对外进行专业分包的变电站土建部分进行全面性的管理,这其中就会产生一个管理费用的问题。其中具体的测算如下:
1.管理费用的测算本着为公司利润分配公平原则而进行。
2.测算按一个220kV变电站来计算,管理费用总价按1年7个站进行计算。
3.所有变电站工程都要建立项目部,项目部按4人配置:项目经理、项目副经理、项目总工、安全员。
4.220kV变电站工期:三通一平工程70天,土建主体施1240天,预验收30天,三通一平工期50天在计算费用时按2个月计。
5.测算表内的差旅费用按100元/天计算,单个220kV变电站主体工程4人每人每月出差3天,三通一平每人每月出差2天。
6.费用已经考虑到有人员资源重合现象的问题。
7.工资不包含公司总部代缴纳的养老保险五险一金费用。
从表1和表2两个表中看出按原来管理费用模式的指标下达变电分公司一年的土建管理费用远超测算值,公司要平衡考虑变电分公司的经营状况进行土建管理费用的调整。
另从变电分公司的实际情况可看出,按照变电分公司的项目人员资源重合是一个常态的情况来计算,变电分公司有5个项目经理,按管理费用测算出来的数值来看,管理测算费用已经足够。按2010年的管理费用来看,变电分公司进行的土建分包管理项目一年共有5个220kV变电站,3个220kV变三通一平,这样与测算的价格基数相当,即偏差不大。
三、变电站土建专业分包管理费用的预算的作用
根据以上数据分析,土建管理费用对变电分公司来说已是盈余,如继续使用原来的管理费用分配模式,工程继续增多,管理人员跟不上的情况下变建分公司会有“加倍盈余”的倾向,而对于公司本部来说,项目增多管理费用也将增加,在这种情况下公司总部的管理费用调配额度却相应的变窄,公司总部在有限的资源条件下,这将部分抑制了公司经济效益管理的发展,并在一定程度上不利于分公司合理利用管理费用,将会有不恰当使用管理费用的现象发生、同时也有违于《公司内部经济承包责任制实施办法》中提倡的向低耗完成各项任务的宗旨。所以在条件许可情况下应重新调整土建劳务分包的管理费是大势所趋,是变电分公司原来的“粥少僧多”成现在的“粥多僧少”现象进行企业经济整顿的最佳时期。
四、结语
通过本文的阐述,一定会对于我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用有了一定的了解。如何改进现有变电站生产、运行中出现的问题成为了当前摆在我们面前的重大课题。相信通过企业内部调控、依靠科技、加之企业不断的改进技术支持。一定会使我国电力施工中变电站土建专业分包管理费用的预控上有越来越严格的规范和预算。
参考文献
[1]李辉.建筑工程技术资料管理(土建类专业适用)[M].中
国建筑工业出版社,2007.
[2]崔军.FIDIC分包合同管理与实务[M].机械工业出版社,
2010.
篇4
Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.
关键词:房建施工总承包项目 机电管理 履约
Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance
1、引言
随着科技不断发展及房建项目机电功能不断发展,项目机电工程造价在施工总承包项目所占比重已逐渐超出土建部分。在房建施工总承包管理项目合同中,总承包单位是工程项目的唯一责任主体,同时,项目机电管理贯穿整个总承包项目的管理过程,对总承包项目管理成功与否起到非常关键的作用。
本文主要从房建施工总承包项目机电管理在合同界面管理、深化设计管理、质量及进度管理三个方面分析目前存在的问题,并提出一些相应对策。
2、存在的问题
(1)合同工作界面混乱,影响施工顺利开展
2001年4月18日,建设部87号令《建筑业企业资质管理规定》,对不同层次的企业就机电工程资质标准提出了“机电安装工程总承包一级”和“机电设备安装工程专业承包一级”两类。因对此两类资质标准可承担工程范围的描述差异,致使产生了“专业承包资质单位所承担工程的范围较总承包资质单位所承担工程的范围更大、更明确”的非解,造成房建工程市场业主根据专业工程资质肢解机电工程的情况[1]。另外,有些业主为避开有关法规的限制,把大工程肢解,进行分块、分段招标,这种情况不利于开展施工总承包管理。
在上述房建市场环境下,往往会在同一房建总承包项目出现多个业主指定机电专业分包,同时,业主为了控制项目总投资预算,往往采取了基于“合同条款、工料规范、合约图纸”的总价包干模式。在各机电专业分包单位与总承包单位及各机电专业分包单位之间会出现工程合同界面的遗漏、交叉、重复等现象,严重影响项目施工顺利开展。同时,也会造成各承建单位之间关系紧张,影响项目团队协同作战能力。
(2)原设计深度不够,深化设计协调工作量大
目前,诸多总承包项目业主方对设计的费用支出仅仅为了通过审图单位的确认程序获得设计的合法性,而不是从工程的施工角度考虑,因此造成大量的施工图需承建商进行深化设计[2]。
在深化设计推进过程中,会出现下列问题:
①机电分包对业主要求理解不一致,各机电专业之间出现不匹配情况;
②业主在深化设计过程中(甚至是完成后)提出变动需求;
③因各机电分包商管理水平及重视程度不同,其深化设计深度、质量及进度有差异;
④业主指定装饰(家具)分包进场时间滞后,影响机电分包末端深化设计;
⑤机电分包单位多,导致深化设计协同开展进度缓慢。
上述问题,导致总承包单位在深化设计过程中协调管理工作相当繁重。
(3)质量及进度管理制度不健全,服务机电分包不到位
在大型房建工程中,施工总承包一般为土建结构主体施工单位。首先,从管理层级的划分上看,诸多施工总承包单位都没有将总承包管理团队自土建施工项目组中分离出来;其次,无论是项目机电管理人员数量,还是人员技术水平,都无法满足施工总承包机电管理需求。鉴于此,总承包方在施工策划阶段无法就机电工程质量及进度管理方面制定有效的管理制度。
在质量及进度的过程管理中,总承包单位缺乏对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督的能力。总承包单位无法对各机电分包做好总包服务,无法树立总包管理威信,甚至是让总承包单位处于一个“众矢之”的尴尬地位。
3 相应的对策
(1)熟悉各分包合同及设计图纸,提前协调合同界面问题
在业主进行多个机电专业招标阶段,因设计图纸不完善或造价咨询单位对合同范围划分细致程度不够,造成各机电专业分包在进场伊始就存在较多合同界面分歧。作为总承包单位必须尽快熟悉各机电专业设计图纸及各分包合同,站在项目整体利益的角度,对即将开始的施工内容进行分包合同承包范围的纠偏工作。定期召开合同界面协调例会,组织业主造价工程师或造价咨询单位对界面分歧进行解读和说明,将可能出现的界面纠纷问题在事前进行协调处理,避免在施工开始后因工序遗漏或专业缺失等情况影响项目整体进展的事件发生。
(2)建立深化设计管理制度,加强过程总包协调工作
机电专业深化设计不仅是影响项目工期、质量目标实现的主要因素,也是总承包项目管理的基础性工作。现针对前述深化设计推进过程中易出现的问题,提出相应措施如下:
①组织各机电分包快速理解设计意图,邀请业主(或项目使用方)在深化设计开展前提出具体要求,督促各分包根据业主要求清理需进行深化设计的部位、系统等。根据项目总进度计划编制深化设计派生计划,该计划需列入深化设计“开始时间”、“报审时间”、“审核完成时间”等时间节点要求。同时,制定深化设计审核制度,明确各单位(业主、总包、监理、设计)的审核时限。通过深化设计进程动态跟踪,在每周例会予以通报各深化设计所处状态,对偏离深化设计计划的编制、审核相关责任单位进行问责。如深化设计实施情况与计划出现较大偏离,则应组织各相关单位召开专题会进行分析,制定有效措施予以纠偏。
②根据业主需求的动态变化特点,需建立深化设计业主需求变更台账,对在深化设计中因业主需求不断更新而影响深化设计工作开展的事件进行专项记录,为因上述事件而造成关键线路的工期顺延提供有力依据。
③深化设计应坚持“谁施工谁深化”[3]、“谁深化谁负责”的基本原则,明确深化设计的责任主体。总承包单位必须具备项目整体掌控能力和眼光,对深化设计进行影响质量、进度方面的重要性分级。针对重要的深化设计指定专人予以跟踪协调,甚至可先要求设计单位、设备厂家对深化设计参与单位就重点、难点方面进行交底,避免出现深化设计“编制审核不合格”的恶性循环。
④项目在施工组织总设计中应明确装饰单位进场时间,该时间并非传统进场施工时间,而应该包含机电与装饰单位深化设计时间(即准备时间)。首先,机电综合管线的深化设计必须满足装饰吊顶高度、(家具)布局的要求;其次,机电各类末端(灯具、碰头、报警探头、广播、监控等)的设置必须在满足各类系统功能的前提下与装饰效果相匹配。因此,机电与装饰专业分包之间的深化设计任务繁重。例如:30万平米的公建项目,其机电与装饰的深化设计将会持续2~3个月的时间。总承包单位应要求业主指定装饰分包与机电分包同步进场,将上述深化设计过程置于土建主体施工阶段。
⑤总承包单位应不定期(根据深化设计推进需要)组织各相关单位对深化设计内容、穿插顺序及实施过程中遇到的问题进行讨论,避免出现深化设计遗漏、停滞、深度不够等具体问题。
总承包单位除按上述措施进行机电深化设计管理外,还应注意与设计单位的内部协调工作,确保设计审核的时效性。
(3)总包统筹安排,健全质量、进度管理制度
总承包单位为项目现场管理、实施唯一责任载体,必须承担整个工程的进度、质量控制的全部风险。根据这一角色定位,总承包单位现场实施组织必须包含所有专业人员,并且具备技术上管理延伸及对分包协调照管的能力。
在质量管理方面,总承包单位应紧扣如下要点进行过程管控:
①检查分包质量管理体系的完整性、有效性及可行性等,建立项目质量管理组织构架。
②建立质量检查制度,定期组织对分包进行质量检查,各个专业配备相应的负责人,发挥过程管控作用。同时,质量管控应有输出闭合循环,对质量问题进行追踪记录且形成资料交圈。
③坚持样板引路、隐蔽会签、工序交接、场地移交等过程管控制度,明确质量标准、(半)成品保护责任。
④按合同要求,汇编材料(设备)标准(含品牌、使用部位、技术要求、验收标准等),并组织业主、监理、设计师审批。严格按审批后标准实施材料(设备)质量管理,对关键材料(设备)应追溯至生产厂商,严防贴牌、代工材料进入工地现场。
⑤根据项目实际情况,汇编项目质量控制点,对关键工序应实施全过程监控。
⑥要求各分包对各项质量验收、试验、材料(设备)进场等过程形成影像记录资料。每月应开展质量评比活动,对各分包进行公平、公正、公开评价,形成奖罚制度,激励各分包自觉做好质量过程管控工作。
在进度管理方面,总承包单位应起到进度管理领导作用,充分发挥组织、协调、监督能力。
①组织编制项目总进度计划,协调各分包间工序衔接问题,通过会议讨论方式形成一致意见后报业主、监理审批。
②根据总进度计划编制分包单位进场计划、深化设计计划、材料(设备)进场计划、劳动力计划等派生计划。同时,记录各分包单位进场时间,协调并记录业主、设计对深化设计、材料(设备)审批进度。
③建立各工序施工节点台账,明确土建分包与机电分包相互提供工作面的时间节点。
④对处于总进度计划关键线路中的关键工序应实施重点监控、记录,对造成关键工序进度偏离的责任方应按合同立即追究责任并形成书面处理意见,避免出现“秋后算账”、“扯不清”等工期违约而又责任不清的隐患。
总承包管理应本着服务优先于管理的原则,对各分包提供良好的服务才能进行有效管理。在总承包机电管理中,对土建分包与各机电分包之间进行协调、督促工作尤为重要。
4 结束语
90年代初期我国引入FIDIC条款,以及欧洲采用的建筑师负责制,使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索与发展,我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高,并将企业国际化作为发展战略目标。
房建施工总承包管理项目中的机电管理,涉及到整个项目管理的各个方面,贯穿整个项目管理全过程,成为施工总承包项目管理中的重要内容。因此,需要不断提炼并总结总承包项目机电管理的方法,以此增强企业的综合能力及市场竞争力。
参考文献:
篇5
关键词:项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理
Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.
Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management
中图分类号:TL372+.3 文献标识码:文章编号:
一、劳务管理
在分包管理方面,要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度;对专业分包、劳务分包合同的审核力度,加大合同履约过程监控力度;严格执行合格分供方名录;通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中,将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。 二、实行材料竞标采购管理机制
在材料管理方面,在资金允许范围内,加大现金采购比例,严格执行《大宗材料招标采购》制度,降低材料采购成本,发挥材料供管站的管理职能,加大对项目材料需用计划的审核力度,严格材料采购、进库、领用审批手续;通过成本核定、加强内部经济审计等措施,设定工程项目的材料预控计划和责任指标,核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度,择优选用质高价低的供应商,有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干,实施限额供料,节余分成的控制管理,解决大手大脚,粗放式管理,工程项目施工材料用量超耗的问题,有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度,及时发现问题,调整措施。四是严把质量关,坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。 在监督制约机制健全的情况下,可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。 在材料采购方面合理化解风险,鼓励分包单位自行采购工程材料,缓解资金压力,规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决,遇有特殊情况可租赁,租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。 三、严格分包合同管理
加强分包管理,按照有利于成本控制的原则,选择适当的分包形式,依法认真制定分包合同,对照合同范本,完善补充条款,确保不留死角,不出空档,不给任何人以可乘之机。依法管理合同,采用抵押金的形式有效控制分包合同执行的全过程,确保分包方对合同的完全履行。扩大对分包队伍选择范围,通过引入市场竞争机制,采用招投标的办法,把分包工程的成本压下来,把分包队伍的管理促上去。分包时坚持单价对比,科学预算。及时落实计量审核,完善基础资料,做到有理有据。结算时加强领导监督审批,消灭个别人谈结算,个别人说了算的现象。进一步关心教育分包队伍,提高分包队伍的整体素质,及时解决分包队伍的生活、劳动保护和维权问题,充分调动外来工积极性,争取把分包管理尽快提高到一个新的水平,以更加适应企业发展。
建筑机械设备是建筑施工重要的生产力要素,施工机械化程度的提高,建筑机械设备管理的作用更显突出。机械租赁正在成为行业主流。在机械租赁方管理,选择提供设备保养维修服务的有资质、专业租赁公司,大型机械租赁要重视合同管理,无效的合同自始至终没有法律效力,合同的无效的所有风险直指总承包商。 对零材、周转材和小型机具管理,继续推行由分包队伍负责,考虑一定的损耗系数后一次包死的做法,所有损耗系数外的消耗、破坏、丢失等均由分包队伍自行承担,并在工程款中予以扣除,并按企业定额结算,通过建立风险共担、效益双赢的分包模式,降低工程成本,促进项目经济运行质量的提高。 四、规范施工项目管理
为了规范施工项目的分包管理,追求施工项目利润最大化,同时最大限度地保障甲乙双方的合法权益,总承包企业制定出台的《施工项目分包管理办法》,要明确分包权限,严格分包资格管理,规定分包合同必须附有补充协议和工程量清单,强制执行和满足法律法规要求。以严格工程拨款程序为手段,解决先干后签分包合同的问题。推行分包合同会审制度,加强分包合同实施的过程控制,全面规范项目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科学的方法,严格的制度、先进的机制。一是引入市场竞争机制,实行招投标竞争机制,对劳务分包、工程分包在合格供方名录中合理选用质优价低的承包商。坚持业绩考察,优胜劣汰的原则选用分包队伍。二是建立完善以项目经理为第一责任人的项目管理组织体系,从上到下形成项目管理组织网络,落实以工程项目为核算主体的施工成本控制责任目标,为工程项目分包确立与实施控制管理提供组织保障。三是加强制度建设,强化工程分包成本预测、过程控制和工程结算审核制度。四是强化合同管理工作,建立问责制度。
对分包管理,要建立规范的合同管理制度,要有严格的审批手续,如人工费、材料费、机械费及工程分包费用的支付,要有支出的原始凭证,要有结算单和结算小票作依据,坚决堵塞管理上可能发生的各种漏洞。实行“阳光”分包,能采用“清包”工程尽可能“清包”。对于“清包”工程,对主材的耗用要同分包队伍建立明确的责、权、利关系,杜绝因清包浪费主材及零材现象的发生。
篇6
关键词:建筑施工企业;农民工;劳务分包;管理;思考
Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.
Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking
中图分类号:施工文献标识码:A 文章编号:2095-2104(2012)
一、劳务分包管理困境成因分析
(一)政策与社会环境压力。近年来,国家先后出台了多项法律法规和管理办法,这些法规政策表现为对相对弱势的农民工的保护,而对施工企业损害农民工权益的行为处罚力度较大,无论施工企业是否处在合法的角度,一旦发生,施工企业必然受到严厉处罚,这对施工企业经营管理来说无疑增大了困难。同时,施工企业还有来自社会环境的压力。这主要是施工企业为了拿到工程,不得已与开发商(业主)签订附带合同,即指定的劳务分包队伍。或者其他有背景的社会关系的干预,使得劳务分包队伍难以管理。
(二)“民工荒”导致选择劳务队伍“饥不择食”。特别是近两年来,随着建设工程项目的不断增多,建筑业农民工出现严重不足,相对于其他行业,综合考虑劳动强度、待遇、工作环境和生活环境等因素,用工显然没有优势。加之具有熟练技术和经验丰富的工人出现断层,优秀农民工更是数量不足。由于开发商(业主)对工期的要求都比较紧,为了抢工期,必然加大投入,这就增加了劳动力的有效需求,“民工荒”导致劳动力供不应求的现象使企业在选择劳务队伍时出现了“饥不择食”。
(三)技术管理体制不完善。劳务分包队伍在施工中出现工程质量差、工期滞后等问题,其实都与技术管理体制不完善有着密切关系,其中技术人才和过程管理不到位是其中最为关键的两个因素。随着建筑市场的飞速发展,施工企业承揽的工程量迅速增加,但企业的技术人才并没有随着市场的拓展而增加。这是目前施工企业比较普遍的现象。很多技术人员比较年轻,缺乏施工管理经验。如果技术人员指导不力,劳务分包队伍的认同感就会降低,队伍控制起来也就比较困难。同时,管理人员同劳务队伍一样,如果缺乏过程管理的动力,劳务队伍的管理就难以按照既定的计划推进。
(四)资金统筹不易协调。建筑业资金投入巨大,对现金流要求高。往往工程越大,向开发商(业主)交纳的保证金也越高。企业的现金流主要依靠工程进度款,如果开发商(业主)资金周转困难,那么施工企业垫资会越多。即使开发商(业主)很有实力,为了规避风险,也不可能全额拨付进度款,仅靠施工企业统筹资金协调,现金流极易出现断裂,从而影响劳务队伍的工资发放。
二、劳务分包管理中存在的问题
(一)劳务分包队伍选择不规范。长期以来,施工企业对劳务分包队伍选择比较随意,没有执行严格的招标制度。引进的劳务分包队伍有着各种各样的社会背景,如上级领导打招呼、政府的干预、企业的社会关系等等。当然,这样的队伍也不排除成功的可能,但管理中遇到的阻力较大,容易出现不服从统一调度,项目管理较被动。特别是开发商(业主)推荐的劳务队伍,施工企业缺乏对其有效的控制。这些队伍协调难度大,工程质量差、进度慢。即使目前逐渐采用招标制度,但选择队伍仍然不够规范,如只选择一家有实力的劳务队伍承包,一旦发生纠纷,不仅耽误工期,还影响良好的企业形象。近年来,因劳务分包队伍选择不规范而曝露出的问题不断增多。
(二)劳务分包队伍合同签订不完善。这在很多项目部中普遍都存在,为了简单省事,项目部只与劳务分包队伍达成口头协议;或签订了书面合同,担责任和义务约定不明确,约束效果差。特别是沿海地区的劳务分包队伍正是利用了合同盲点,工程结算时重复计价、多计价问题突出,企业维权困难,损失严重。因合同签订不完善造成项目亏损的案例不在少数。
(三)缺乏对劳务分包管理的过程控制。很多项目部在劳务分包进场后,管理简单,缺乏控制,技术交底流于形式,施工日志缺失,安全管理不善,材料浪费严重,甚至造成工程的隐蔽、出工不出活部位的质量问题。一些劳务分包商承揽工程后,还会将工程进行二次、三次分包,造成企业职工与一线工人之间管理跨度过大,执行力下降等问题。在施工过程中,一些包工头为了获取利润,采取多种手段克扣工人工资;或为了拿到工程进度款,煽动民工讨薪。施工企业本身就存在资金周转困难的问题,在工资支付不到位、沟通不及时的情况下,从而引发。由于缺乏劳务分包管理的过程控制,施工过程中对企业对劳务分包的协调更加困难,同时对后期的结算也十分不利。
三、提高劳务分包队伍管理的有效对策
(一)严把劳务队伍审核关。施工企业在承接一项工程前,首先要根据工程体量、结构状况、质量标准、工期要求等因素,选择数家劳务分包企业参加投标,重点把好资质审核关,保证劳务资质符合市场要求。对劳务队伍的评估,从保证工期、工程质量、安全管理、现场文明施工的技术能力、管理水平、人员素质等全方位考察、调研、认证,防止低素质队伍进入,施工中给施工企业造成不良后果。尽量选择在建筑市场有一定知名度和影响力的劳务队伍,一是便于管理,二是对其有所了解,三是发生纠纷或矛盾便于沟通和处理。
(二)强化劳务分包合同管理。施工企业(总承包方)必须与劳务队签订劳务分包合同。在合同签订过程中,必须加强合同评审,约定合同内容,尤其是违约责任,确保企业权益不受损失。合同要做到“全、细、实”。所谓全,就是合同中的劳务分包内容要全;细,就是各分部分项工程施工的子目要细,不能缺项,漏项;实,就是合同中对劳务队的要求要实事求是,便于操作。此外,为减少甲方指定分包队伍造成的影响,必须充分阐明可能造成的负面影响,并在合同中约定损失的补偿办法。
(三)建立健全各项管理制度。针对施工现场实际,要建立劳务队伍安全管理制度、质量技术管理制度、工期推进制度、劳务协作制度以及签订综合治理管理责任制、责任制,以制度约束劳务队的行为,做到有法可依,有章可循。
篇7
关键词:建筑工程项目;分包管理
中图分类号: TU761文献标识码:A 文章编号:
国外工程承包方面的管理人员所占到比例高,素质比较高,在承担部分的建筑项目时,将全部的施工任务分包出去,开展项目管理方面的工作,项目管理工作专业化能提升项目建设的整体效益。建筑业自从大力实行项目管理体制后,逐渐形成施工总承包、专业性施工企业、将劳务作业为依靠的企业组织结构模式。然而,该理想的组织结构方式并没有获得很好的效果。除了专业性高的分部工程、分项工程是由专业性质的分包企业完成之外,绝大部分的施工任务由建筑总承包企业组织机械设备、劳务队和建筑材料来完工。劳务队素质低、专业化程度不一致。总承包商需要投入一定的人、财、物来管理劳务队,管理精力受到牵制,难以提升管理水平。特别是社会主义市场性开放逐渐提升,国外的承包商、投资商逐渐进入,法规、政策法律逐渐融入到国际化,规范并完善建筑业专业化分包系统,是建筑市场发展的趋势。
一、建筑工程项目分包管理对建筑市场、建筑企业的价值
1.我国建筑市场往专业化分包发展的价值
(1)专业化生产提升附加值的有效路径
将顾客作为中心的市场需推动专业化分包与专业化管理,推动企业的发展。产品自身的价值是由基本值与附加值一起构成的,但是在社会竞争激烈的情况下,基本值已经非常接近,产品价值的提升一般在附加值上面。专业化生产是大力提升附加值的有效路径,将推动企业实现专业化发展。
(2)专业化将提升建筑市场核心竞争力
建筑市场的竞争是非常激烈的,利润空间逐渐缩小,分工也趋向专业化,提升竞争力将集中在提升专业技术水平上。社会发展整体向高效生产方式发展,专业化的趋势充分体现了该要求。市场的多变与激烈的竞争,需要企业专心核心竞争力,市场专业化水平也会不断提升。
(3)专业化法规体系趋于完善
我国政策法律将推动专业化分承包体系不断完善。从建筑业资质划分来看,表明高层次向专业管理型建筑综合性承包企业发展,低层次逐渐向各个专业化分承包企业发展。最近几年刚出台的《建筑工程项目管理规范》也表明其将向项目管理方向发展,也希望创建分包系统。
2.建筑企业专业化分包对企业价值
(1)降低成本,提升生产率与利润率
建筑企业需要放弃低端资源,过分依靠分包商来完成相关的任务,分包管理能力需要不断提升;然而,专业分包队伍与劳务队需要提升技术水平、管理能力,采用新的机械设备,提升整体的生产率,并适当降低生产成本,进而获取利润率与生产率。
(2)企业将专注项目管理,加强核心竞争力
为了进一步加强核心竞争力,建筑企业必将抛弃低端生产资源,专注项目管理。对专业分包劳务队伍或者分包队伍来讲,提升管理能力,培育专业技术人员,使用先进的机械设备,来提升专业化施工能力,为其今后发展的必经之路。劳务队出现分化,稳定优秀管理技术与技术人员,成为固定职业人员;劳务队同本身技术管理能力差异,分成大小不同的专业承包企业。专业施工能力为专业分包企业核心竞争能力。
(3)提升效能与应变能力的基本需求
为了更好适应新的变化,总承包商会给予项目外的处理变化权力,更多依靠外部资源。所以,为了提升效能进而对分包管理将越来也重要。专业性的项目管理,最终也会让工程项目变得更为有效。小型专业化的是劳务队与专业化施工队伍,将提升技术能力与管理水准,强化企业本身的竞争力,能在市场内获得更多的机会。这样企业设备资源、人力将得到全面的利用,提升生产效能,增加企业利润,增加企业的抗击风险的能力。对社会来讲,专业化分工将让资源利用更效能,多余消耗将减少,企业基础施工能力提升,减少生产物质的消耗,将变为利润保管起来。社会生产发展转向更高的利用方向发展。
二、建筑工程项目分包管理的措施
中小型企业专业分包公司人员专业性素养高,专业设备全,公司规模不大,方便进行管理,专业划分全面而详细。专业分包商要想在竞争中求得生存,提升自身,也需要提升项目建设效率。为了避免出现多次分包,需要承包商在该项目管理内,采取负责分包管理与施工相互结合的方式。
1.创建工程项目分包管理制度
(1)根据管理制度,确定工程的分包范围
《合同法》、《建筑法》等的法律法规指出,主体结构工程并不能进行分包。企业按照企业承包工程的实际情况,确定主体结构工程,不能进行分包,而那些非主体工程,可以进行分包,经过划分后,企业实施分包的话,才能做到有条不紊。
(2)对工程分包所用的报告、审批程序有全面的掌握
经过报告、审批之后,确保分包的工程并不是主体性工程,并且分包的原因是工程需要的新技术,而企业的还没有掌握,或者是企业的设备、资源等方面的资源还不能全部满足主合同的基本需要。通过这样的一些规定,能有效避免出现违法分包的情况,进而给企业造成一定的经济损失。
(3)便于对分包方展开资格审核
根据工程项目分包具体管理措施,能防止出现不具有资质或者是么有实际施工能力的分包队伍来对工程进行分包,在确保分包合同签署后能正常运转,并且管理方面也会起到很好的效果。
2.审核分包资质,给分包方创建档案
分包方选取的好与坏,对分包工程质量与施工内的管理产生一定的影响,并且《建筑法》、《合同法》等法律对分包方的资质也应该有明确规定,企业实行分包工作时,遵守相关的法律规定。应该从企业的合同管理部门对分包队伍,采取统一性的管理,可以根据每一家的分包队伍创建档案,对每一次分包工程的队伍,应该做好下面的资格展开审核。具体来说,需要从以下几个方面出发:
(1)审核分包方人员素养、资产负债、机械设备的情况。通过审核全面了解分包企业本身的施工能力,识别分包方的履职能力。(2)对分包方之前的业绩进行调查分包,充分探讨分包之前的施工类别、履约等情况。来识别分包方是否在企业内分包工程,以及分包工程的范围。(3)审核分包方的资质证书、营业执照、资格证书等证件,确定分包方能分包工程的类型。
3.建筑工程分包合同工管理
(1)确定合同分包工程的合同内容。这里的合同内容,既指工作内容,还包含分包工程价格构成影响的全部因素。合同管理的关键是在对各个承包商之间的责任弄清楚后,确定合同管理的范围。(2)确定合同履约阶段开展的合同管理。履约阶段的合同范畴的管理,是对合同范围来开展管理,采取下列措施来实现。一是,开展计划通过总承包商根据合同的规定的实际要求来要求分包商来执行具体计划。二是,质量监控分包商工程质量、分包服务是否与合同规定相符。三是,变更控制因为逐渐明细的特色,都会出现变更的情况,根据合同规定按照程序来进行处理,不仅做到合理公平,还要富有效率。合同执行的首要任务是监督分包商能真正履行具体的合同义务。四是,检查绩效。不断检查分包商是否是根据具体计划来进行具体工作。
4.做好合同支付管理,做好索赔与仲裁方面的工作
一是,合同支付需要根据合同签订的具体签订时间来确定。二是,做好索赔与仲裁方面的工作。一般来讲,合同中的双方一定会出现争端,解决该争端需要在合同订立时,争端解决是依靠规则与程序来形成协议。争端在出现的时候,可以积极寻找组织或者第三方组织进行解决,选取第三方应该让双方能获得认可。在争端的第三方在裁决之后,如果还不能解决的话,就邀请仲裁机构直接进行仲裁,直到去法院提请诉讼。
总之,未来建筑工程项目分包管理的专业化程度将向管理方向进一步分化,分包商就会向专业施工分化方向发展。本身的组织形式也将更为灵活,组织的界限更加模糊,总的承包项目团队也会出现文化,总分包将更多针对任务临时性团队来完成具体工作。管理将更规范,合同管理地位日益突出,项目正式信息沟通更为规范,工作程序更为规范与严格。分包商授权的程度也会更高,分包商权力将增大,总包商将趋向业主提供周到细致的服务;分包商将趋向自我管理,并且那些善于进行自我管理的建筑工程项目分包商也会受到更多欢迎,也将推动建筑工程项目分包管理实现新跨越。
参考文献:
[1] 陈良,刘宏业.建筑工程项目分包管理浅析[J]. 电大理工. 2010(01)
[2] 高培,化卫军.建筑工程项目分包管理浅析[J]. 河南建材. 2011(03)
篇8
关键词:工程项目劳务分包管理
中图分类号:F407.9 文献标识码:A 文章编号:
引言
2003年,我国实行建筑企业资质重组,一批具有资质等级的劳务分包企业进入建筑市场。劳务分包工作已经成为总包工程的一个重要组成部分,劳务成本在整个建筑成本中高达25%~30%。劳务分包工作管理的好坏,会直接影响到总包工程质量、进度、信誉。要把劳务分包管理工作开展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用机制来约束人,用程序来规范管理,依靠管理出效益。
1工程劳务分包管理小组的建立
成立工程劳务分包管理小组是工程劳务分包管理的基础工作,也是项目管理民主集中制的体现。项目部应成立由项目经理、项目党委书记、总工、财务、物资、工程等部门人员组成的分包管理小组,进行明确的职责和权限分工,负责对工程项目的劳务分包工作进行全方位、全过程的管理和监督。对劳务分包队伍的选定、资质营业执照审查、分包单价确定、合同签订、分包工程现场管理、工程计量和财务支付等工作均要进行集体研究,不搞个人定调,不搞“一言堂”,并由一名专职合同管理员负责日常工作。
2劳务分包队伍的引进
劳务分包队伍的引进是工程劳务分包管理工作的第一关。项目部首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、法律委托书等,确认证件是否真实有效,法人委托的时间和营业范围有无超越。同时,根据拟分包的工程项目,以《劳务分包商评价表》的形式,多方考察分包单位的实际施工能力及管理水平。
其步骤有以下几个方面:
(1)工程部、物资机械部、计财部等分工负责对分包单位做深入细致的调查;
(2)对分包单位的技术力量、机械设备、资金保障、安全质量、履约信誉等方面进行评价,作出结论;
(3)对经评价合格的分包单位建立《合格劳务分包商名册》,报项目技术负责人和项目经理审批;
(4)在《合格劳务分包商名册》中择优选择分包单位。对于资信不可靠,无设备、无资金及公司内通报不准合作的单位,坚决拒绝使用。
表1劳务分包评价内容
劳务分包队伍的引进应由劳务分包管理小组集体讨论决定,任何人不得擅自决定分包单位和利用职权扰乱正常的分包工作。劳务分包商评价表的内容见表1。
3劳务分包单价的确定
工程劳务分包单价的确定是劳务分包管理工作的关键,直接关系到项目的经济效益。在项目分包管理中,每项工程的劳务分包单价的确定和调整,必须经过现场调查研究、概预算分析计算和集体研究3个步骤,同时组织工程部、物资机械部、计财部、办公室、项目技术负责人和项目经理会签,确保每项单价均公平合理,每个过程都有详细的记录,防止私自定单价、调整修改单价等现象发生。
4劳务分包工程施工管理及质量控制
工程劳务分包管理工作的重点是分包工程的质量管理,目的是杜绝分包工程中偷工减料、施工不规范、质量不合格等问题。项目部可将劳务分包施工管理全程纳入整个项目质量管理体系中,严格按照质量程序和监理程序进行管理。劳务分包单位按照项目部提供或批准的设计图纸说明、施工技术规范、标准、施工方案等组织施工,接受监理单位和项目部的监督检查。同时,在现场施工管理中,项目部要派驻现场施工员进行现场施工管理,对工程质量达不到技术规范和质量要求的,责令其返工或采取补救措施,直到满足设计和质量要求。分包单位在完成合同的工程,必须通过项目部和监理单位验收合格后才给予计量支付,这样能够有效控制工程质量。
5劳务分包工程的计量
对分包单位的计量支付要力求程序化、规范化和公开化。首先,对工程验收时,必须有劳务分包单位负责人和项目队、项目部三方人员参加,工程验收合格后须在验收原始技术资料凭证上签字。项目队据此填写《工程计量表》。《工程计量表》详细到里程、项目名称、细目、计算式,项目队技术主管复核,对于超出合同或设计的数量一律要注明,同时上报相关资料。《工程计量表》填写好后,试验工程师、质检工程师依据所掌握的情况认真签署意见,可以或不可以计量,或有其它需要说明的问题,均要注明。计量工程师根据项目队上报的《工程计量表》,依据合同单价进行计量。对于新增或需要调整的项目,均有补充协议或相关纪要;对于工地上的一些合同及特殊情况的验工,均应有当事人详细的情况说明,包括工作背景、内容、效果、价格等。计量工程师开发计量通知单后,工程部长、总工要逐一审核签认,最后报项目经理审核批准,使其环环相扣,堵塞劳务分包工程计量中的漏洞。项目工程部应建立劳务分包合同台账、劳务分包工程计量台账,详细记载每次分包工程计量的金额及数量;各项分包工程总量与自身计量情况对比表,应以台帐为依据,对分包工程实行动态管理,做到“总量有控制、进度有数据、差额有对比”,防止超数量、超单价、超包价计量现象的发生。工程计量表的格式及内容见表2。
表2工程计量内容
6工程款的支付
劳务分包工程款的支付要严格按照程序办事,工程部计量工程师在开具计量单时,同时填写劳务分包工程款支付单,并注明此次计量金额和累计计量金额。机械物资部负责扣除劳务分包单位的材料费、机械台班费及设备租赁费等,交财务部办理工程款支付手续,报项目经理签认后支付工程款。劳务分包工程款支付表见表3。
表3劳务分包工程款支付
向分包单位支付工程款时,总包单位应审查分包单位是否发放工人工资,避免年底拖欠工资事件的发生。
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关键词 线性项目 分包管理 思考 总结
一、前言
公司原来主要做传统的水工项目,近些年因业务扩展需要承接了一些公路、铁路等线性项目。因为线性项目一些突出的特点、项目管理团队经验局限、分包资源局限等多种原因,我们发现线性项目履行过程中分包管理问题较传统水工项目大幅增加,影响工程的顺利开展,增加了很多额外成本和费用,影响项目的整体效益。
二、线性项目的特点
公司承接的线性项目主要有铁路、公路。这些项目共同的特点如下:结构相对复杂繁琐、线路长、与外界接触面广、施工区域敞开、交叉干扰大、施工队伍多、不确定性因素多等。
三、公司线性项目分包的现状
笔者总结了这些年线性项目出现的一些问题,主要有如下几类:
(一)熟悉的分包资源有限、新队伍多
公司以前主要做传统的水工项目,公司长期合作的队伍也是做水工的,基本没有线性项目施工经验。据统计,最近几年实施的几条高速公路项目中,新队伍的比例最高的达到90%,最低的也有60%左右。旧队伍资源奇缺的现象在一些劳动密集的分项上尤为突出,如桥梁上部结构、边坡附属物等。
(二)施工过程中纠纷增多
公司在铁路、公路项目的施工过程中,都发生过多起分包队伍中途闹事、法律纠纷、借民工工资为由提费用增加诉求,甚至有中途被迫将队伍清退出场的情况。
(三)完工结算时分歧大、耗时长
项目完工后,与分包队伍的结算分歧大、周期长。
(四)线性项目的效益不可控
好几合同价格是评估认为还不错的项目,但最终实施下来并没有得到预期的效益,有些甚至从盈利倒转亏本。
四、原因分析
结合这些年分包采购和管理的经验,笔者认为公司目前的分包管理现状主要原因有如下几点:
(一)选用的队伍本身存在问题
实际情况中,有时会碰到前期报价、商务阶段是一个人,到后期老板就变成另外一个人。有些是没一点工程经验的人来管项目,比如在某个项目上,我们通过后来的深入沟通了解发现接项目的老板对工程项目没有一点概念,以前从来没有接触过这个行业。有些是接到项目后收取管理费直接转手,以转包代管理。这其中包括拿到项目后整体抽点转包和抽管理费后拆小转包,还有一些甚至转包几手。
(二)公司现场管理团队不固定、经验有限
公司的线性项目非主流业务,近些年公司施工的线性项目,虽然管理人员有过类似的经验,但只是部分,导致错误在不同的项目重复出现,重复交学费。而且没有一个线性项目是项目经理从头跟到尾的,有些项目甚至换了三四任项目经理。这会导致前任项目经理与队伍之间的约定没有形成书面资料,到后任时没有交代清楚或者后任不认同,而引发分包队伍矛盾。
(三)对线性项目的商务经验不足
线性项目的商务经验不足主要体现在如下几个方面:
一是个别项目定价与实际相差较大或不平衡。工程前期,因为准备的时间不够或者因为对设计及施工要求、市场情况了解不够,个别项目的单价水平定得与实际市场上的真实价格相差较大。价格的不平衡会在发生与这些项目相关的变更时,引发管理或者协调方面的问题。
二是合同文本的可操作性不强。公司与队伍之间最有效的文件就是分包合同,而按公司的合同编制导向和习惯,合同主要约定的是大方向的原则问题。由于线性项目的特点,要求合同有更多的细节规定,但双方发生意见分歧时,如果在合同中找不到具体的约定,又没有对一些具体的细节问题商谈好,问题越积越多,到一定程度就会爆发。
(四)太注重队伍采购过程
这些年,因为企业规范发展推行集中采购,同时也迫于上游价格的压力,公司在选择队伍上,似乎太过注重所谓的低价,而忽略对低价可能会隐藏的风险进行评估。
(五)发生询价条件变更、工艺变更,没有及时处理
发生询价条件变更、工艺变更,没有及时处理。例如,公司某个项目路基分包中,因为近民房很多协调问题无法解决改为松动爆破+炮机凿除工艺的施工,变更的内容快做完了价格还没谈好,分包队伍担心做完后谈判更被动,剩最后一点工程量时就采取停工的方式来给项目部压力。
(六)工期拖延、工效低
项目的计划工效与实际能达到的工效偏差巨大,表现在计划工期和实际工期上。2014年,我们抽了部分在施工过程中与队伍有分歧或履约问题的分包项目进行了统计,发现这些项目普遍都是实际工期比计划工期或询价时假定的工期长,而且大部分超期严重,最少的超39%,最多的超期2倍。工期拖长有很多原因,如外天气问题、分包队伍的问题、管理问题等。不管什么原因,一般分包工程量固定不变,工期拖长或者达不到正常的工效,势必造成分包队伍的预期利润降低或者亏损,分包队伍就常常以闹事为手段来索赔。
(七)新队伍偏多、双方没有信任基础、管理难度大
新队伍对我们公司不熟悉,双方都不信任,施工过程的任何小问题,如果没有及时处理,势必会导致大问题发生。
五、对后期线性项目的管理建议
(一)尽量保持项目管理团队是固定的、有经验的
前文有陈述,因为管理团队不固定现实情况中发生了一些问题。建议公司如果考虑将线性项目作为一种持续延续的业务,那就尽可能保证一个相对固定有经验的管理团队。
(二)做好总体分包总体策划
分包总体策划包括分包标段范围的划分、分包边界制定、分包方式的选择等等。一个项目实施得是否顺利,分包总体策划起着关键的决定因素。线性项目因为存在很多外部干扰的不确定因素,建议尽量选择风险小的分包模式,并且在定分包边界时尽量不要让分包队伍背负太多他们无法承担的风险。很多时候前期的合同签得很好,风险都规避掉了,但到最后分包队伍无法承担风险时,还是会爆出问题。
线性项目路基及涵洞施工协调及干扰较大,尽量不要拆开分包,由分包队伍统一平衡处理。边坡绿色防护、主动及被动防护网之类的,有些专业性的项目建议不要跟路基放在一起分包。涵洞的计费模式不能与业主背靠背以延米长度计费,而应该以具体工序工程量计费。
(三)把好分包队伍准入及选择关
分包队伍选择的好坏,对整个项目分包管理至关重要,新队伍准入及旧队伍的选择都必须严肃慎重。
对首次使用的新队伍,应严格做好准入审查,严格审查分包方以前施工的工程类别、施工经验业绩、工程完成情况、履约信誉、管理人员素质、机械设备、单位情况、资产负债状况,以及所用的单位是否挂靠、对队伍的管控方式、是否有类似工程的施工经验、在以往与其他单位的合作中是否有不良习惯等。通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力以判断分包方是否可以在本企业分包工程,以及能够分包哪些工程。
对老队伍,也要详细核实其在建项目的情况,如在建项目超过队伍的承受能力,就算以往的履约情况再好,也有管理无法兼顾现场失控的风险。
(四)把握好定价及定队伍的大原则
不能一味追求低价单位,其实分包价格只是项目成本组成的一小部分,分包价格低不代表其他方面的费用低。相应地,其他管理成本或者风险费用可能会高,应该整体考虑,以总体效益最优的方案来定队伍。有时候单从采购阶段看,似乎压到了很好的价格,但有些队伍是抱着先进来再扯皮的想法,
这就要求定价时要考虑线性项目的特点,采购时对采购项目的成本作出比较准确的测算及评估,以便于对分包单位的报价水平作出合理的评判,确定合理的分包价格,尽量以双赢为目的。
(五)提高商务合同水平
建议有一个线性项目针对性强一点的合同范本或者商务操作指南,特别要注意到双方责任范围的界定、综合价格的平衡、计量原则的合理及与实际匹配等问题。
(六)过程中注意沟通协调
有些项目部对分包队伍期望值太高,普遍认为分包合同一旦签订,所有的工作就都是分包队伍的,以包代管。其实,合同一旦达成,我们和队伍的立场和目标是一样的,不要以防备或敌对的态度互相对立,双方应互相尊重,加强沟通和交流,遇事多协调体谅,以大局为重。
合同履行过程中项目部应在合同大框架内做好服务工作,建立畅通的沟通机制,尽可能地创造或者争取条件,让分包队伍尽连续的正常施工,而不是给分包队伍设坎,所有的事情都推给分包队伍去协调解决。如果不能让现有的资源发挥正常的效率,队伍亏本或者没有实现预期的收益,他们总会想各种理由或办法找回来,最终还是绕回到项目部这里。
(七)加强对过程中一些关键问题的管控
一是把好农民工工资发放的监管关。这些年,基本所有队伍闹事都是打着拖欠农民工资为由头,发生民工工资拖欠问题,作为总包单位怎么都脱不了关系。建议线性项目上设一个民工工资监督岗位,对分包过程管理及预警,监督民工工资真实发放情况,收集一些证据资料,调查收集分包队伍的管理及运作信息,对分包队伍过程中的一些问题提前预警。
二是加强分包进度计划管理,对实际进度与计划进度的偏差情况实时监控,进度拖延,必然会造成成本增加。
三是加强对突发事件协调管理,往往在这些事情最能体现管理方和分包队伍的信任、尊重及理解协调。
总之,好的项目管理团队应是引导分包队伍向良性发展,及时帮忙纠偏。
(八)加强总部的管控能力
在建项目实施前期,应把好队伍准入的审核关。对分包采购的策划和采购应设置有负责部门和人员,项目部应按照公司的管理制度要求进一步贯彻落实,监督并指导分包商在过程中有效执行,不能流于形式。严格按照管理程序进行,禁止分包商逾越合同所规定的管理权限,分包管理制度的执行要符合项目的实际要求并具有可操作性。
在项目实施过程中,应加强分包管理监控和巡查。不定期地组织分包管理检查工作,按照四航局三标合一管理体系、标准化实施要求开展重点项目专项检查等活动,公司职能部门加大对在建工程项目的指导力度,有效发挥职能部门纠偏堵漏的作用。
(九)加强分包事后评价及奖罚机制
工程完工后,项目部应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价,并上报公司总部,作为下次是否使用该分包方的依据。同时,还应针对分包管理方面的情况进行总结,对管理中的得失以及分包队伍的索赔处理情况做出全面检讨,这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴,而且可以及时发现遗留问题,并预测其法律后果,为解决问题赢得时间。同时,应设置奖罚机制,并落实到实处。
六、结语
篇10
关键词:建筑工程;分包;管理;体系;
中图分类号:K826.16文献标识码:A 文章编号:
现代化的建筑工程的功能十分完善,规模往往较大,且结构十分复杂,因此在整个建筑工程当中涉及到很多的工种,而对于建筑工程的承包人来说,往往不能够完全承担所有工种的施工,因此承包商在接到建筑工程项目之后,往往将一些自己不具备施工能力的工程部分再分包给具有相关专业施工能力的第三方来完成。一方面可以是承包商的施工压力大大减轻,有利于提高施工效率。另一方面,对于承包商来说,可以大大的扩展其承包的领域和范围,对于一些自己不具备专业施工能力的工程也可以进行承包,再通过分包的形式来完成施工。
一、建筑工程分包的概念
建筑工程分包,是指建筑工程总承包商或者勘察、设计、施工承包商承包建筑工程后,将其承包的某些部分工程或某几部分工程,再发包给其他具有相应分包资质和能力的承包商,并与其签订承包合同项下的分包合同。建筑工程总承包商、勘察承包商、设计承包商、施工承包商在分包合同中即成为分包合同的发包人。分包活动中,作为发包一方的发包人是分发包人,作为承包一方的承包人是分承包人。建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包,是指总承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质和能力的专业承包商完成的活动。劳务作业分包,是指总承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
二、建筑工程分包管理风险分析
1、分包人主体资格不合法的风险
在工程实践中,往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况,有意或无意将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包,为分包合同的履行埋下了巨大的潜在危机。由于分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力,由此总包单位将面临的风险有:行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。
2、分包合同内容、形式不合法的风险
《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定:“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中,违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理,有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患,导致总包单位付出惨重代价,不仅扰乱了市场秩序,而且也损害了我国法律权威,其负面影响不可小视。由此,总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。
3、非法转包及肢解后分包的风险
在工程实践中,少数施工企业,包括项目经理部风险意识较为淡薄,只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程非法转包或肢解后再转包给他人,就是所谓的“一脚踢”。给以后埋下了巨大的风险和隐患。一是难以保证总包合同工期、质量、安全。二是往往造成总包单位的损失远远大于收取的几个点的管理费。
4、以包代管的风险
在分包管理中,往往总包单位的少数领导,误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担,与总包单位无关。就实际而言,不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大,如果总包单位忽视分包管理,不仅隐患巨大,而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下,总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此,还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
1、注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善,首先需要在企业内部建立起相关的管理机构,在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理,并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分,以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求,具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面,这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制,从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证,实现分包管理在运行上的规范化。
2、注重人才队伍引进和市场准入
面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂,对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目,分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式,依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进,必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规,从而实现对队伍引进上的严格管理。
(1)需要对审批程序进行严格执行,企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请,待企业审批通过之后,需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核;
(2)需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标,并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价,将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准,同时还要对其人员状况、设备配置情况,近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商,从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性;
(3)严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员,以及比例适当的技术工人。
3、强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程,引进合格的分包队伍,关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控,保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺,保障质量、安全受控,维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系,加强过程控制,保证质量管理的持续改进。此外,分包建筑企业还需要成立质量管理部门,对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控,从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
四、结语
加强对建筑工程中的分包管理,是建筑企业自我完善,提高自身竞争力的客观要求,同时也是适应市场发展,规范我国建筑市场的必然要求。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系,提高自身的专业性和竞争力,才能更好的促进企业的发展,从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献:
[1]胡占荣.建筑工程分包管理的风险与控制[J].山西建筑,2010(06)
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