成本控制制度范文

导语：如何才能写好一篇成本控制制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：新医改 医院 内部控制 成本管理 对策

中图分类号：F243 文献标识码：A

医院内控制度关系着医院成本管理，是一项重要的工作，需要不断强化内控制度的建设。虽然医院的建设和管理工作较为完善，但是目前还是存在一些问题，本文将对内控制度在医院医疗成本控制中的应用及作用进行分析研究。笔者分别从内控制定概念分析、医院成本控制现状、基于内部控制下促进医院成本管理的有效对策等三个部分来阐述。

一、内控制度概念分析

内控制度主要是指某个单位内部，为了纠正内部错误和舞弊现象，结合相关政策以及会计资料而制定相关制度，以此保证单位业务活动的有效和单位资产的安全性和完整性。医院内部控制涉及方方面面，因此影响面较广。但是为了不断健全医院财务内控，需要各个岗位各司其职，明确责任，并健全部门相关监督制度，充分发挥各部门的监督作用，并建立起互相制约的关系，实现风险最小化，有效地保障医院效益。内部控制制度的建立是为了落实新医改关于财务的相关规定，有效保证医院财务内部资产的安全和完整，进一步提高医院管理水平和经济效益，实现医院的健康发展。

二、医院成本控制现状

（一）思想认识不到位

当前，很多医院财务管理人员忽视了财务管理和成本控制的问题，在财务管理与成本控制中，出现了很多资金利用不合理的问题，甚至还出现了资金被挪用的状况。这必然增加了医院的运营成本，减少了医院的经济效益，阻碍了医院的发展。因此，想要促进医院的稳定发展，医院应该从根本上重视医院财务预算管理和成本控制问题。

（二）成本核算不合理

当前有很多医院偏向于流动资金的控制，对预算管理缺乏全局观念，且由于医院各个部门之间缺乏沟通，协调性不足，导致整个医院预算编制不完善，基础数据不准确，信息资料不完整，即医院的预算编制缺乏可靠性，不能为医院的决策提供有效依据。同时，由于医院管理部门缺乏风险管理意识，使得医院对预算方案考虑不够全面，没有将各个层面的风险因素考虑进入预算方案中，特别是市场实际情况和市场突发事件，会使医院的经营无法适应市场的变化，降低了医院的市场竞争力.

（三）监督考评标准体系不统一

目前，一些医院的成本管理还未形成监督考评体系的统一性，影响财务检查工作的落实，无法充分发挥内控效力，影响控制效果。目前，有些医院还未形成有效的监督机制，没有按照制度展开相应工作，缺少岗位和岗位之间的监督，无法形成有效的制约，出现成本管理失控，影响财务决策和执行。

三、基于内部控制下促进医院成本管理的对策

（一）提高财务管理和成本控制的认识

一方面，医院应该让全体工作人员认识到财务管理与成本控制的重要性，而医院领导应该充分调动医院各个部门人员的积极性，听取各部门人员的建议。另一方面，医院应该提高全体工作人员对财务管理和成本控制的认识水平。为此，医院可以采用培训的方式，提高财务工作人员的专业素养，让工作人员在进行财务管理和成本控制的过程中，能为医院的决策提供有效的依据。其次，医院应该让医院的工作人员认识到财务管理和成本控制的重要性，因此，医院可以将财务管理与成本控制与员工的福利和培训考核结合在一起，从根本上提高员工对财务管理和内部控制的认识。最后，医院要建立责任追究制度，切实规范医疗人员的行为，保证医院的基本利益不受到损害。

（二）加强内控管理工作的监督

医院应组建审计部门，负责执行审计工作以及监督，不断完善内控制度。审计部门和审计制度的建立，使得医院内部控制管理和监督变得有据可查，在监督的过程中，需要严格监督内控管理考评，加强内控环节，评估内部控制制度成本，为医院内部控制提出意见。

医院内部控制需要进行评价，以此了解控制效果。而完善的监督考评标准，有利于内部控制制度的健全和发展，有利于顺利开展内部控制管理工作，科学合理的评价内部控制制度运行和工作人员的执行力，促进内控制度效力真正发挥，不断提高内控制度的协调能力，健全内控制度。

（三）加强成本核算过程的细化

在医院内部医疗设备维修成本管理中，首先，需要建立厂家配件管理系统，收集设备经常更换的配件与材料；其次，在对科室中修好的设备填写维修单时，尤其要具体填写清楚设备的名称、型号、使用科室、故障原因、更换的配件以及价格等项目；随后针对设备各种配件应由修理人员去领取，对于比较昂贵的设备器械则需要通过上报审批，配件费用要通过科室的签字方可使用。另外，技术费用主要由资质高的人员组成评议小组，根据维修的情况与等级计算金额。最后，科室需要对每个月审定的工单进行集中核算，并将相关统计数据送至财务与医务室等相关部门进行核实。避免发生漏费问题以及防止出现错收费的现象，从而促进医院医疗设备维修管理有效性的提高。

（四）建立健全会计控制制度

会计系统主要是记录、归纳、分类、编排各项医疗活动中的经济业务，会计控制是内部控制的关键，建立严密、科学的会计系统控制制度是提高医院经济效益的主要手段。一方面，要提高医院会计工作人员的整体素质，选拔人才时不仅要确保其具备较高的专业水平与综合素质，而且要考核其思想道德、职业操守；另一方面，完善医院内部会计审核制度，审核原始凭证是否准确、真实，审核记账凭证是否连号、完整，是否和原始凭证一致。通过对会计工作进行标准化、统一化的管理，使各项经济业务信息全面、手续完整、及时报送，进而为医院各项经济活动提供可靠的依据。

（五）加强信息化控制

现如今，互联网技术不断发展，很多诊疗活动都实现了信息化管理，比如，医嘱报告、病历详情、检测结论等，医院逐步实现信息化控制和内部控制的有机结合，使操作流程更加方便快捷。但是信息化系统存在一定漏洞，若没有明确的管理权限，很容易导致医嘱发送错误、检验报告出现失误等情况，造成严重的后果。所以，医院应当加强对计算机系统研发和维护，引入国内外先进的软、硬件设备，确保信息系统顺利地运行，才能充分发挥医院信息化控制高效与准确的作用。

（六）完善风险防范系统

防范风险机制是衡量医院内部控制管理水平的重要指标，管理人员应当认真评估医院外部以及内部可能存在的风险，并且采取具体的应对措施，有效保障经济效益的增长。为了确保业务活动的顺利进行，管理人员可在工作的各个流程设置符合发展要求的制度，比如，针对手术操作可制定《手术安全核对制度》；针对护理人员的输液活动可制定《无菌操作规程》；针对医疗服务可制定《服务质量基本守则》；针对医用耗材可制定《医用耗材管理手段》；针对药品使用可制定《药品质量控制策略》，对于特殊药品可制订《品、管理方式》等。当然，规范制度是预防风险基础，为了降低医疗风险，还应当严格督查制度要求是否落实到位，对实施制度时发现的薄弱环节，应立即寻找整改措施。

（七）加强对医院预算成本的管理

医院预算控制是通过经济预算，预先设定或编制合理的经营发展目标，以此对医院的长期发展形成一定的约束力。医院预算控制的基本原则是全方位考察和总结，以勤俭节约、增加收入、减少开支为核心。在治疗过程中，疾病多种多样，诊疗程序较为复杂，突发事件时有发生，各项经济收支很难实现标准化；因此，医院要保障医疗质量、控制成本，并使用计算机软件进行分析、考查、编制。

此外，我国对医疗单位颁发了新型条例，医院也当做出相应整改，可将收费标准具体化，比如，按医疗项目收费、按床日收费、按病种收费等方式，并且不断创新有关诊断方案的收费标准，加强对医院预算的管理，以达到控制医院成本的目的。除此以外，医院应该立足于自身的实际发展情况和资金流动情况，优化医院资源配置，对资金流量进行严格控制和管理，提高资源和资金的利用率，降低风险出现的频率，保证医院的整体经济利益。

总而言之，医院要认清当今社会的发展趋势，利用当前的卫生资源以及科学技术提高医院财务预算能力，合理控制成本。由于之前医院在财务预算管理和成本控制方面思想认识度不足，重视度不高，导致财务管理滞后，同时，预算编制和成本核算的不合理，使医院的经济效益受到影响，再加上医院机构和管理机制不够完善，使医院的发展受到了限制。因此，医院应该提高医院财务管理和成本控制的认识水平，提高预算控制力度，降低医院运营成本，对医院各个机构成绩进行合理的成本控制，从而保证医院工作能够稳定健康地开展。

四、结束语

内部控制管理是保障医院成本管理工作顺利进行的一个重要条件，其在医院管理中的重要性不言而喻，医院应当通过建立相关制度、完善风险防范系统、加强信息化控制等途径提高内部控制水平，以此提高管理工作的高效性与全面性，进而促进医疗单位的长远发展。

参考文献：

[1] 陈亚光，张甄，唐胜辉，单顺芳. 公立医院成本管理方法研究[J]. 中国医院管理，2013（05）：66- 69.

[2] 骆月英.新医院会计制度下医院成本管理[J]. 当代经济，2013（14）：52- 53.

[3] 韦健，王晓飞，蔡晓锋. 新财务会计制度下医院成本核算的探讨与实践[J]. 中国医院管理，2012（04）：48- 49.

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关键词：物资管理包括计划；采购；领用；储备等几个环节的管理

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2014）07011802

工程物资在项目施工中起着重要的作用，物资成本在施工成本中占有非常大的比重，审计部门审计项目的重点之一就是项目物资成本费用，因此施工项目必须规范物资管理。所谓工程物资管理，是指施工企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。加强物资管理、控制物资成本是降低项目施工成本的关键。物资管理与财务管理的重要作用之一均是控制成本费用，物资成本占施工成本的比重决定，加强物资管理是实现财务管理目标的重要手段。

控制费用、降低成本是企业实现利润的重要手段。施工企业根据施工项目特点的不同，物资成本所占的比重有所不同，但总体来说，物资成本占施工成本的比重较大，控制成本的关键是控制物资成本。加强物资管理是降低物资成本的关键，也是施工企业财务管理的重点。

1工程物资计划环节的管理

工程物资计划环节的管理即是在工程施工之前根据项目实际情况对物资需求编制计划。此环节是物资管理的非常重要的一个环节，需要施工企业对中标项目的具体情况进行详细分析，从施工工程进度、物资成本比重、项目资金状况等方面综合分析，形成详细的书面报告，根据报告编制适合工程施工顺利进展的物资计划，既保证施工工期又控制物资成本是物资计划管理的目的。

2工程物资采购环节的管理

工程物资采购环节的管理重点是限制物资价格。在工程项目所在地对物资情况进行充分调查，综合物资供需情况，实行货比三家，在满足施工要求的基础上，尽量控制物资价格，同时结合项目资金情况，把好物资采购关口是物资管理的关键。

工程物资计划环节控制与采购环节管理的综合控制，可以使项目物资成本得到有效控制，为项目实现较大利润打下坚实基础。随着内控制度在施工企业中的逐步推行，尤其是物资价格的集中审批制度的执行，施工企业很大程度的实现了物资采购成本的控制，盲目采购、多头采购、无计划采购等问题基本能够得到解决。

3工程物资领用环节的管理

工程物资领用环节管理的重点是实行限额领料。在施工工程中，根据项目施工计划进行物资使用，杜绝浪费现象的发生。另一方面，定期对物资消耗量进行分析，是否符合施工标准，如发现超额现象，立即通过监控将超额情况及时反馈到管理层，尽早查明超额原因，最大限度地降低物资消耗环节出现浪费现象的几率。

4工程物资储备环节的管理

工程物资储备环节管理是在前三个管理环节控制的基础上，力求物资能够满足施工顺利进展，使库存物资量达到最低，既能减少库存物资保管难度又能有效的控制资金占用情况。

物资成本管理在工程施工管理中起着重要的作用，具体表现在以下几个方面：

（1）保障项目所需施工物资，确保工程进度。近年来，工程项目工期普遍缩短，工程进度加快，这对施工管理的水平要求更高。物资在工程施工中起着至关重要的作用，好比工程项目运作的血液，是工程施工的基础保障。物资管理涉及到工程施工所需的材料、项目日常办公用品等物资，加强物资管理能够保障物资充足供应，确保项目正常施工。

（2）控制物资费用，降低生产成本。工程施工项目物资费用占施工成本的比例较大，控制物资材料费用是降低生产成本的关键。目前，公司已经将物资消耗控制作为管理的重点。物资的管理包括物资采购、发出和库存的管理，严格控制物资采购价格，保证材料质量，合理利用，加强库存物资清查管理，最大限度地降低物资消耗，能够尽可能的控制物资成本。

（3）加强物资管理，能够加速公司资金周转速度。项目资金很大一部分是用在采购物资上，强化物资管理，合理规划材料采购资金，控制库存材料，减少材料费用，有利于促进公司各项目资金周转速度，提高公司资金利用率。

近年来施工企业着重降低生产成本，越来越重视物资管理，但物资管理方面仍然存在很多不足的地方，一些项目物资管理不能完全达到审计部门的要求。物资管理方面存在的问题具体有以下几个方面：

（1）物资采购计划不合理。

部分施工企业物资采购计划的制定不符合审计的要求，采购计划的书面文件及审批程序文件资料不齐全，缺乏物资供应方资格评审记录，在一定程度增加财务风险，不利于施工企业物资费用支出控制，也不利于对材料采购的监管，造成材料浪费，工程成本不可控。

（2）物资验收入库环节存在问题。

物资入库是施工企业物资管理的重点。入库环节的主要任务是检验物资的质量是否合格，将物资保存在指定地点，要想做好物资管理就得监控好物资入库的各个环节。但是部分施工企业物资质量检验程序缺乏记录资料，且缺乏控制，企业对收料环节的监督也不够严格，虚开发票的情形也时有发生，物资质量也缺乏专业人员的检验。这些情况都直接导致材料采购存在缺陷，一旦物资入库环节失控，项目工程物资管理就毫无意义，财务风险和施工风险都增大。

（3）物资保管存在不足。

部分施工企业在物资保管方面存在问题，物资记录资料不齐全，材料的保管场地安全防范设施不完善，管理人员较少，而且彼此缺乏监管，物资损坏比较严重，也有被盗的情况。这些情形的存在使物资保管不够妥善，账目实物存在差异，物资遗失现象普遍。

物资管理出现问题的原因可以归结为施工企业缺乏一个完善的物资管理制度，施工企业对项目物资的监管力度不够，物资管理的具体操作也不够完善，没有制定具体的操作办法对物资管理的各个环节进行监督。施工企业应该按照审计部门的要求及项目的具体情况制定具有较强操作性的物资管理实施办法，不断完善物资管理制度。

（1）加强工程物资计划管理。工程项目中标后立即组织人员对项目物资需求情况进行分析，根据项目所在地物资供求、项目资金、工程进度等情况编制详细的物资计划。物资计划包括工程整体物资需求计划、每月物资计划、季度物资计划、年度物资计划等。物资计划的编制是物资管理的基础，在施工过程中要根据物资供求、资金情况、工程进度等因素的变化及时更新物资计划。

物资的计划管理还包括物资审批程序，制定合理的物资采购计划后，应该依据施工企业相关审批程序进行审批，审批通过的才能按计划执行。

（2）加强工程物资采购管理。物资采购管理需要施工企业制定一套完整的内控制度对物资价格、物资质量、采购记录等进行规范。物资供应方应该提供相关资格证书，采购部门相关资料留底以备审计。物资价格必须由施工企业统一核定，采购过程中要加强对质量检测、验收记录台账的完善，推行阳光采购。施工企业要定期自查、汇报物资采购和落实情况，实行物资集中管理。

（3）加强工程物资使用管理。①编制物资使用动态台账。记录各类物资每天的领用数，领用人签字，用途等基本信息。②实行限额领料制度，严格按照计划领料，月度结束对材料实际用量与计划用量进行对比分析，查找差异原因。③对工程物资进行跟踪管理，领用的物资全部登记在册，了解物资使用及其质量情况，如发现质量问题，认真分析原因和责任，及时整改。④对于甲供物资，及时与往来单位核对物资使用量，核对往来单位开具的物资发票金额是否与物资使用一致，保存好相关记录资料。

（4）加强工程物资库存管理。根据施工前期编制的物资采购计划实行采购，力求库存物资最少，制定合理的库存控制制度和奖罚办法对库存物资管理进行考核。按类别制定库存储备定额，最大限度降低材料库存储备，减少储备管理费用，减少项目流动资金占用，提高公司经济效益。做好库存物资清查工作，及时盘点，调整物资计划，充分利用库存物资，提高物资利用率。做好库存物资的保管保养，平时积极组织库存物资的盘点与验收，维护库存物资的安全与完善，保质、保量、及时地供应工程建设所需物资，必须按照客观储存规律，科学地组织好仓库物资的保管保养，降低物资维护费用。

5加强工程周转物资管理

制定周转物资租赁计划的审批，进行市场租赁价格等相关情况的调查，并按照审计部门的要求完善市场评定记录。依据《合同法》的相关规定，就租赁时间、价格及支付方式等内容与租赁方签订租赁合同。

6加强物资管理的制度建设

保障物资的账物一致，保管员的账务处理要做到日清月结，账物相符，确保工程物资的数量完整。规范运作，制定详细的具有可操作性的管理制度才能提升物资管理水平。

参考文献

[1]龚渝.浅析现代企业成本控制体系[J].现代商业，2009，（11）.

[2]徐效臣.试述建立成本的全过程控制体系[J].现代经济信息，2010，（12）.

[3]娄玉燕.如何加强物资管理中的内部控制[J].会计之友，2012，（4）.

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一、做好医院成本控制的基础工作

成本核算是成本控制的前提，是医院科学管理的重要手段。开展全成本核算有助于医院降低运行成本，提高医院运营管理效率，增强医院在市场中的竞争力。成本核算的正确与否，直接影响核算单位的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对核算单位的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。医院应按照国家卫计委颁布的《县级公立医院成本核算操作办法》，健全成本核算制度，完善成本核算方法，健全与成本核算有关的各项基础工作。根据各科室的具体情况，制定成本归集范围和成本分摊方法，对成本进行正确的分配和归集。实行项目成本核算，进行项目成本差异分析，优化医疗资源配置，为政府定价提供科学合理的依据。逐步开展病种成本核算，控制病种费用，促进临床路径的实施。

成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。成本分析要结合医院运行相关信息，定期进行全成本核算分析，分析成本高低的真实原因，把握成本变动规律。根据分析结果，检查成本控制是否达到预期标准，分析超过成本标准的原因，提出解决问题的措施。

二、建立完整的成本控制系统及成本管理体系

（一）建立健全成本控制系统，实行全面成本控制

成本控制系统，是指各部门为完成目标成本、贯彻成本责任制所运用的方法和措施。医院成本控制涉及的内容非常广泛和复杂，需要系统地对成本控制进行分析，形成完整的成本控制系统。医院必须要加强对成本控制的领导，建立统一的成本控制组织体系，实行全院统一领导，统一管理，建立由医院院长领导、以财务部门为中心、专职成本会计人员负责与医院相关部门分工协作的工作运行机制。医院的成本管理部门应根据医院成本控制的特点，制定相应的成本控制规章制度，明确职责权限，将成本控制的权利与责任落实到各责任单位。

首先，根据医院具体情况确定成本责任中心，成本责任中心是基于医院业务性质、自身管理特点以及最终为满足项目和病种核算工作需要而划分的成本核算基础单位。每个成本责任中心能单独计量收入、归集各项费用。成本责任中心具体分为临床科室、医技科室、医辅科室和行政后勤科室。其次是确定成本控制方法，标准成本控制是医院成本控制中应用最广泛和有效的一种成本控制方法，制订标准是标准成本控制的关键环节，医院应根据自身的技术条件、经营水平和考虑有关影响因素的基础上，按科室、项目和病种分别制定标准成本。第三、建立定额管理制度，包括劳动定额管理、物资定额管理和费用定额管理，劳动定额管理如：医生的日门诊量和月管床日数，物资定额管理包括物资消耗定额管理、物资储备定额管理、物资节约定额管理，费用定额标准由归口管理部门负责制定，根据定额和费用开支限额，确定奖惩标准，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。第四、建立预算管理制度，预算管理是医院成本控制的重要内容，只有医院预算管理制度化，才能保证医院实现成本控制。建立全面预算考核与奖惩制度，将预算执行情况与员工的经济利益挂钩，确定奖惩额度，利用奖惩的办法将被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

（二）健全资产管理制度

医院要加强流动资产的管理，及时催收和清理应收款项，定期分析、及时清理，避免造成往来款项积压，影响资金周转。加强库存物资、药品材料储备量的控制，存货要按照“计划采购、定额定量供应”的办法进行管理。低值易耗品采取“定量配置、以旧换新”的管理办法，药品管理要遵循“计划采购、定额管理、加强周转、保证供应”的原则。加快物流系统建设，降低医院的材料成本。根据存货供应情况及业务需求，确定批量采购或零星采购，实行储备定额计划控制，最大限度降低库存储备。规范科室二级库的管理，最大限度的减少材料的库存量，缩短库存占用时间，提高资金的流通效率，避免资金的积压。加强对高值耗材的管理，设置高值耗材明细账，建立资金回收跟踪记录，杜绝漏洞和浪费。

固定资产是医院资产的重要构成项目，医院新增固定资产必须符合本地区的区域规划，要从设备购置的可行性、经济性、实用性、先进性等多方面进行考察，考虑设备的使用年限，对大型设备进行科学论证以及效益评估，考虑医疗设备的投入产出的回报率，改革设备投入机制，谁申请投入谁负责，风险和责任共担的投入机制，使资本性支出科学合理，避免造成资产使用率低，甚至闲置、低效运转或者超标准配置，给医院造成资金浪费。加强固定资产的管理，搞好固定资产的分类，统一编号，建立固定资产档案，定期对固定资产进行维护保养，避免安全隐患。建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查，确保资产的安全。

（三）强化人力资源成本管理

单位的人力资源成本控制是对人力资源投入进行有效的利用，人力资源成本的有效控制能够使单位人力资源的配合趋于合理。医院应根据人力资源总体规划，制定年度人力需求计划，结合医院实际情况，完善人力资源引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。结合医院实际情况，合理设置岗位和科室，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。逐步完善人力资源的激励约束，设置科学的业绩考评指标，对各级管理人员及员工进行严格考核与评价。医院应建立员工培训长效机制，加强后备人才队伍建设，稳定提升员工素质，控制人员流失。

（四）加强采购部门管理，降低采购成本与储存成本

加强医院物资、设备采购环节的过程监督，力争决策透明、采购公开、监督认真、管理规范。应当按照“先预算、后计划、再采购”的工作原则，实行采购招投标制度，提高采购工作透明度。建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序，严格按照预算执行进度办理，合理安排采购计划，避免造成库存短缺或积压。加强对采购供应过程的管理，建立政府采购、资产管理、财务、内部审计、纪检监察等部门或岗位相互协调、相互制约的机制。建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对购买物资进行验收，出具验收证明。加强采购付款的管理，完善付款程序，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、单据、审批程序等内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。合理控制存货的库存量，降低储存成本，运用存货控制方法，合理确定进货批量和储存期，减少不必要的资金占用。

（五）加强医院数字化的建设和实施

数字化医院系统是医院全成本核算的基础，医院的全成本核算是一个复杂的系统工程，涉及面广、数据量大、核算复杂，因此需要强大的数据信息化信息基础支撑。全成本核算的各种数据主要来源于HIS系统、PACS系统、LIS系统、财务核算系统和物流系统，医院数字化的建设和实施，为全成本核算数据的准确性和及时性提供保障，有利于进行精细化成本核算、成本控制和成本管理。

三、加强成本核算在预算管理中应用，建立全面预算考核与奖惩制度

医院预算管理是为了实现医院发展目标，通过编制医疗经营活动、投资活动和现金流量等预算，保证医院决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。全面预算管理，是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经验战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位，是医院成本控制的重要内容。医院应在全成本核算的基础上，建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预算管理制度，明确标准依据、标准程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。建立预算执行情况分析制度和预算执行考核与奖惩制度，研究、解决预算执行中存在的问题，提出切实有效的改进措施和建议，定期组织预算执行情况考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。

四、加强成本核算在绩效考核中的应用

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关键词：建筑工程；进度控制；成本控制；措施

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

引言

建筑工程项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。工程项目管理的目标是在保证质量的前提下，选择进度和成本结合的最优方案。成本控制与进度控制是工程项目管理的主要目标，在以往的工程项目管理中只是对成本与进度分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，由此带来了很多问题。当项目进展到一定阶段时，实物工程量（进度）并没有达到累计计划预算成本相当计划量。项目预算已经超出而还有剩余工程量需要完成。要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。

一、建筑工程的进度控制措施

进度控制，就是在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工过程中，要经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，一旦出现偏差，要分析产生的原因和评估其对工期的影响程度，采取调整措施，并修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。进度控制的目的是确保工程项目既定目标工期的实现，或在保证施工质量和不因此而增加实际成本的条件下，适当缩短工程施工工期。

1.建筑工程进度控制的原则

施工进度控制的原则包括:动态控制原则、系统原则、封闭循环原则、信息原则、弹性原则、网络计划技术原则。当今建筑市场对进度控制的要求越来越高，工程能否按工期完工常常关系到工程的正常使用和业主的经济效益，合同工期也就常常成为双方签订合同时的重要指标。但是非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点，因此必须建立科学的项目进度管理制度。

2.建筑工程的进度控制措施

（1）落实好建筑工程施工项目的进度计划。落实好建筑工程项目的进度计划的主要工作有：编制每月的工作计划、发放施工任务书、学习和讲解施工任务等。做好日常的施工记录，做好施工进度的控制统计表格，在施工任务的执行过程当中，相关责任人要做好跟踪记录。

（2）构建三级项目计划进度管理制度。进行三级计划进度管理制度建设时，全部的相关单位，如业主、设计人员、工程监理、施工承包方等等，都要进行明确的进度管理制度的构建，设置专职的计划员，对整个建筑项目的控制管理做好提前的预测和安排。

（3）做好项目进度计划的编制工作。在进行项目进度计划的编制工作的时候，首先要根据工程的实际情况，列出完成项目的所有步骤。然后从最大的环节进行进一步的细化工作，把每一个具体工作分配到各项任务里面，最后收集并进行工期估计值的输入，从而明确各个步骤的具体施工日期和周期。

二、建筑工程管理中成本控制措施

1.结合建筑工程的特点，不断优化施工组织计划。在建筑工程成本控制中，应从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等方面入手，根据工程项目的规模、性质、工艺特点、质量要求、工期等，结合施工企业现有的技术水平、施工能力与工艺装备等，制定与成本控制计划相适应的施工组织计划，实现施工全过程的合理安排，各类资源的优化配置，现场施工管理效率的提高，进而达到预期的成本控制目标。

2.坚持以成本控制计划指导施工，强化对于定额的控制。根据成本控制计划的具体内容与要求，选取最为经济、合理的施工方案，这是进行成本控制的先决条件之一。同时，结合具体的施工安排与定额量，进行材料、劳动力、设备、机具等资金使用计划的编制，使得人、财、物等均符合现场施工作业的实际要求，而且控制在定额范围内，避免出现成本失控的问题。

3.建立健全控制制度

成本费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等多环节组成。在建筑工程项目施工过程中,如果成本出现偏差,通过对其进行分析和评价,把成本控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合系统分析,就能够清楚的找出项目成本发生偏差的原因。在此基础之上,总结成本控制方面各种经验和教训,逐步掌握成本变化的规律,为管理者正确做出成本决策,制定确实有效可行的成本控制措施提供参考依据,达到有效控制项目成本、提高经济效益的目的。因而,必须构建完善的建筑施工项目成本控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度,并且要建立基于实际工作量的分析与评价体系;同时要加强施工项目成本控制意识方面的培训。

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，对要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐增加，当质量达到一定水平在要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定的程度的增长。但质量损失则不然，开始时因质量比较差，损失会很大，正确处理质量成本中质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，积极采用先进实用、科学合理的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水准的前提下，尽可能地降低工程成本。项目经理部则不能为了提升企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

三、工程进度控制与成本控制的关系

1、工程施工进度与工程费用之间存在着相互影响、相互制约的关系。若要加快施工速度，缩短工期，资源的投入就会相应增加，这就要求我们根据工程的不同情况对工程进行工期、成本的最优化。

2、建筑工程的成本和工期是相互联系和制约的。在生产效率一定的条件下，要想缩短工期(与正常工期相比)，提高施工速度，就必须投入更多的人力、物力和财力致使工程费用增加，此时可考虑减少诸如管理费等的开支。

（1）工期、成本优化的目的。寻求直接费用与间接费用总和，即成本最低下的最优工期以及与此相对应的网络计划中各工作的进度安排，在工期不变的条件下，寻求与此相对应的最低成本以及网络中各工作的进度安排。

工期、成本优化的思路。工期、成本的优化就是求出不同工期下的最小直接费用的总和。由于工期的长短是由关键线路的持续时间决定的，因此，缩短工期首先要缩短关键工作的持续时间。

结束语

本文对建筑工程建设项目的二要素：建筑建设的成本、进度二者进行了关联分析，论述了二者互相作用、互相影响的关系，从而探究使之达到平衡协调状态的方法。也许对现代工程建设项目而言，这些论点还只是表面，但希望能对实际建筑工程管理实践起到一定借鉴作用。

参考文献：

[1]张跃仁,吴建军.工程项目进度控制的有效途径[J].陕西建筑,2005,(01).

[2]吴斌.建筑施工项目管理进度控制[J].建设科技,2011,(03).

[3]蹇安贤.浅谈工程进度付款在工程建设中的重要作用[J].珠江现代建设,2000,(03).

[4]陈桃放.建筑工程项目管理之成本控制[J].陕西建筑,2009,(03).

[5]孙继志.浅谈工程项目施工成本控制及管理[J].价值工程,2011,(12).

篇5

关键词：工程成本；进度；综合控制措施

前言

建筑项目管理主要是控制质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的前提下，选择进度和成本最优的结合方案。改变传统的管理模式和思想理念，实行事前预测、事中控制、事后总结的管理制度。根据工程成本与进度紧密的内在联系，采用成本、进度综合控制的管理创新。

一、建筑工程项目的管理中成本控制的具体内容

1、成本控制的重点

成本控制作用在建筑工程项目的管理当中，最为核心的就是落实和重视程度。工程费用的支出方面，会在施工现场中的每一个环节有所实施，会合理的对监督防线密实建立，并控制其成本，直接影响着建筑企业中的经济效益，建筑工程项目管理的成本控制，要根据实际情况去落实和管理。要根据具体的要求来进行，将章程作为参照，按照具体工程量、取费标准以及定额费用等，妥善的拟定工程预算，要把责任具体的贯彻落实在指定的工作人员身上，要秉承互相牵制、互相制约的制度，对防线进行严格的控制。

2、成本控制的组成

在建筑工程的施工项目管理当中，所涉及到的成本控制在一定程度上就是成本报告、成本资料整理、反馈分析、成本核算、实际支配以及成本预算等构成的。成本的控制是建筑工程项目管理的核心，每一个单项的工程，在使用的费用方面都是项目的成本所制约的。

二、建筑工程的进度控制准则

进度控制，就是在既定的工期内，编制出最优的施工进度方案，在履行该方案的施工进程中，要经常监测施工实际进度状况，并将其与方案进度相比较，一旦呈现误差，要剖析产生的缘由和评估其对工期的影响程度，采取调整措施，并完善原方案。

施工进度控制的准则包含：动态控制准则、体系准则、封闭循环准则、信息准则、弹性准则、网络方案技能准则。当今建筑市场对进度控制的需求越来越高，工程能否按工期竣工常常关系到工程的正常运用和业主的经济效益，合同工期也就常常变成两边签订合同时的主要方针。可是非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度添加。经过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点，因此有必要树立科学的项目进度处理准则。

三、建筑工程的成本控制

1、树立健全操控制度

成本费用处理是由成本猜测、决议方案、核算、核算、控制、剖析与考评等环节构成。在项目施工进程中，经过对其进行剖析和评估，把成本控制与项目施行、技能及经营处理各方面结合起来进行归纳体系剖析，就了解项目成本发作误差的缘由。而且要树立根据实际作业量的剖析与评估体系；同时要加强施工项目成本控制知道的训练。

2、拟定成套体系的定额处理作业

定额是指在项目施行进程中，在必定出产技能水平，人力、物力和财力的耗费所应到达的数量限额。定额处理是成本控制根底作业的中心，但在建筑项目施工处理进程中，很多职工乃至是部分领导对定额处理知道缺乏，不注重定额处理和内部定额的拟定。完备定额处理作业，关于项目部乃至端的施工公司来说都是至关主要的。

3、加强项目成本处理根底作业

成本处理的根底作业是加强项目成本核算的主要根据。有必要健全定额处理、核算处理、计量和查验准则以及各种分类账，按劳动定额签发施工使命书。项目开工前要编制出施工图核算，项目竣工后要按规则时限精确及时供给竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规则手续处理，对库存物资和现场资料定时进行盘点，保证据物相符。

4、控制成本具体措施

工程开工前，制定成本实施、组织、控制、核算、分析、跟踪目标，根据有关定额和取费标准编制预算成本。在其基础上，根据施工组织设计，按人工费、材料费、机械费，其它直接费和管理费等建立计划成本，实际成本控制则通过成本的事先控制，材料费用的控制，施工过程中的支出控制与分析，不断实现计划成本，使成本控制不断完善、健全，实现较好的经济效益，并且做到：

4.1、建立健全岗位责任制各负其责，合理编制施工方案，对各分部分项工程施工方案进行比较、优化。

4.2、加强技术管理，杜绝返工，减少浪费、损失，采取先进技术和工艺，提高材料利用率，例如，钢筋采用无余料下料法，砼外加剂的应用等。

4.3、正确执行劳动定额，实行计件工资制，及时向班组下达任务书做到任务明确，责任到人，并及时组织核算总结。

4.4、注意现场材料的节约与综合利用，余料回收与修旧利废，加强材料管理工作，实行领料单限额领料制，回收退料制，制定相应的奖罚措施，并加强工具、机械管理包干使用。

4.5、外包工程以合同手段实现施工任务和降代消耗承包。

4.6、合理使用机械，加强机械周材的维修，保养，增加周材周转次数、合理安排工序、避免待料窝工。

四、树立成本、进度综合控制制度

1、有效地进行工程项目成本、进度归纳控制的要害是监控实际成本及进度的状况，及时、定时地与控制基准相比照，采取必要的纠正措施，完善或更新项目方案，猜测出项目完成时成本是不是超出核算、进度是不是提早或落后。在项目进行进程中的某一时刻点，仅仅监控方案成本开销与实际成本耗费无法判别出资是不是超标或有节余，由于成本耗费量大的缘由也许是进度超前，也也许由于成本超出核算；反之亦然。因此有必要引进成本、进度归纳衡量方针和操控制度。

2、工期进度具体控制措施：

2.1、强化项目法施工管理，实行项目经理负责制，设立能协调各方关系、有权威的调度指挥机构，配备有经验的现场施工管理班子、使用经济和行政手段，确保施工进度。

2.2、用网络计划进行动态控制，根据网络计划的特点，编制季、月、旬计划，确保总进度计划的顺利实施。

2.3、加强现场施工的调度，监督和协调使土建、安装、装饰及各分项工程之间的立体交叉作业。各工种、各工序在各个施工段上流水作业，互不干扰。为加快施工进度，采用分段流水施工，减少技术间歇。

2.4、保障生活后勤供给，稳定职工队伍，开展劳动竞赛，充分调动职工生产和工作积极性。

2.5、充分发挥企业的技术优势，采用先进的施工工艺，现浇板采用大模板体系，减少了顶板抹灰工作量，加快工程进度。

2.6、对工程的关键分项工程，如钢筋、模板等坚持两班作业，混凝土采用现场拌混凝土应用技术，浇筑一天24小时三班倒，不停歇，节假日不休息，进一步加快施工进度。

2.7、利用经济手段，对提出合理化建议或对关键工序做出杰出贡献的员工予以奖励，并广泛宣传和表扬。将计划完成情况与奖金完全挂钩，提前完成计划重奖，拖后完成计划重罚，使全体施工人员时时抓进度，天天报工期。

结束语

工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。对工程的成本与进度进行综合控制有利于工程的进行，并且在实践中工程成本与进度的综合控制进行了总结，并具有可行性的借鉴意义。

参考文献

[1]张跃仁，吴建军.工程项目进度控制的有效途径[J].陕西建筑，2010，32-34.

[2]吴斌.建筑施工项目管理进度控制[J].建设科技，2011，（03），79.

[3]贾玉芳.浅谈建筑施工企业的经营及项目管理[J].中国科技信息，2011，（15），57.

[4]陈桃放.建筑工程项目管理之成本控制[J].陕西建筑，2009，（03），48-50.

篇6

一、新医院财务制度下医院成本控制意义

（一）提升医院市场竞争力

新医院财务制度以加强医院财务管理和监督为目的，用以规范医院财务行为和提升医院资金使用率。新医院财务制度下，医院加强成本的控制有利于提升医院的市场竞争力，使医院取得更广阔的发展空间。在激烈的市场竞争中，医院除了加强技术上的创新和突破，以及服务的改善之外，更重要的是加强对成本的控制。因为成本决定了医院的收益，合理的控制成本将有效提升医院的经营水平，减少资金的流失，使医院在市场竞争力中占据更为有利的形势。

（二）有利于提升医疗服务水平

新医院财务制度下，医院加强成本的控制，对于医疗服务水平的提升也是非常有利的。医院的技术创新和服务优化，都需要大量资金的支持。通过科学的成本控制，医院可以投入更多的资金用于设备的采购、医疗环境的改善以及专业人才的引入，这些都能为医疗服务水平的提升奠定坚实基础。

（三）有利于医院经营风险的控制

医院与企业一样，同样面临巨大的经营风险。特别是在激烈的市场竞争之下，医院必须要转变原有的观点和思路，保持良好的经营秩序，这样才能够降低医院发展的风险问题。新医院财务制度下，医院加强成本的控制，对医院的收入和支出予以全面、严格的监控和管理，则能够更好地把握医院的资金和资金情况，这对于降低医院的经营风险而言具有非常重要的意义。

二、医院财务制度下医院成本控制所存在的主要问题

（一）成本控制意识不足

目前，国内多数医院成本控制意识普遍不足，许多医院管理人员根本未能树立正确的成本控制意识，成本控制工作只是简单的费用统计和核算，而缺乏有效的手段和方法去限制和规范成本，久而久之造成了成本控制上的形式主义，给医院的经营和发展埋下了重大隐患。而部分医院虽然对成本控制有所重视，并且采取了一定的方法去控制成本，但是由于对成本控制理解的过于片面，造成了医院内部盲目的压缩经营成本、减少部门开支。

（二）成本控制制度滞后

新医院财务制度推行下，医院应该加强对自身成本控制制度的调整，以适应新医院财务制度要求。但是，显然国内多数医院成本控制制度没有及时进行完善和优化，导致医院成本控制制度难以发挥有效作用。特别是在公立医院中，由于医院资金由政府财政直接扶持，医院的成本控制就是一种形式，而没有实质性的意义，医院成本控制制度的可操作性不强，难以为医院的发展提供足够的帮助。

（三）成本控制方法单一

医院成本控制方法，是医院成本控制的重要保障。当前国内许多医院的成本控制方法非常单一，仅仅从部门开支入手来压缩和降低医院开支，这种行为对于医院而言显然是不利的。医院成本控制方法要从自身的经营实际出发，从医疗设备、药品、人员等各个方面开展具体的管理工作，才可以真正落实成本控制。显然，国内多数医院都要予以进一步的研究和探讨。

（四）人员素质能力低下

客观而言，国内多数医院的管理人员水平层次不齐，业务水平低下、工作能力不足，导致医院成本控制难以顺利开展。与企业相比，医院对于成本控制的意识更低，医院对于成本控制方面人才的引入力度也非常不足。许多医院的成本控制人员都是由财务人员兼职，而财务人员本身不具备丰富的成本控制方法，这也就使成本控制的最终效果和质量难以保障。对此，加强对人员队伍的建设至关重要。

三、新医院财务制度下医院成本控制建议

（一）加强成本控制意识的建立

新医院财务制度下，医院必须要提高自身的成本控制意识，将成本控制纳入到医院的工作计划中。医院高层管理者必须要提高对成本控制的重视程度，深入理解成本控制，转变原有的经营理念，在注重医院短期收益的基础上，促进资源的长远发展。医院日常经营过程中，还应该开展自上而下的传播工作，以提高医院工作人员的整体成本控制意识，为成本控制工作的开展奠定可靠基础。

（二）健全医院成本控制制度

针对成本控制，医院必须要构建全面的医院成本控制制度。管理人员需要加强对新医院财务制度的解读和研究，明确制度的目标和研究，结合医院的实际情况对成本控制制度进行建设和健全。例如，医院必须要严格规定成本控制的具体流程、将成本控制责任到人、将成本管理和成本控制作为重要工作重心。同时，医院成本控制制度的建设，还应该做好部门的联合与调配，强调部门直接的联合与协作，从而切实保障医院成本控制的有效性。

（三）引入科学的成本控制方法

医院成本控制方法的引入，可以学习和借鉴企业成本控制的具体方法。医院成本控制方法要针对不同的科室采取不同方法，做好对部门的量化考核。医院成本控制要以保证医院正常经营活动为前提，增加科研投入，减少资金的无端浪费。针对医院成本控制工作，应加强对内部信息网络的建设，运用科学、先进的信息技术进行成本的核算和管理，降低人为因素的影响，同时提高成本控制的准确性。

（四）构建专业的成本控制团队

专业的成本控制队伍，将有效改善医院成本控制现状，使医院成本控制水平得到显著增强。医院成本控制团队的建设，一方面要加强医院管理人员的培训工作，帮助医院管理人员了解和掌握先进的成本控制方法；另一方面，要加强对优秀管理人才的引入，通过社会招聘等方式构建专业的成本控制团队，从整体上提升医院的成本控制水平。

篇7

【关键词】企业；采购业务；内部控制

近年来，因为采购环节内部控制不得当、不严密而产生贪污、受贿、浪费的案例不胜枚举，缺乏透明度的采购过程，产生了“，暗箱操作，弄虚作假，收受回扣，跑冒滴漏”等问题，导致企业采购物品质次价高，资金使用效益低下，故加强采购环节的内部会计控制，刻不容缓。

1采购业务进行内部控制的必要性

采购，是指单位为了满足物品（原材料、固定资产、办公用品等）或劳务（技术、服务等）等需要进行的各项经济业务活动。在社会化大生产的环境下，任何单位要维持正常的生产或经营，都必须进行采购经济业务活动，可以说，采购是各单位经济活动中最频繁的、最常见的表现形式之一。内部会计控制是实施企业内部管理一个重要的组成部分。在采购业务的过程中内部会计控制的目标是：合理经济的进行各种采购业务；支付款项后获得相应的物品或劳务；合理揭示企业应享有的折扣、折让；及时支付款项，维护良好信誉。所以在采购过程中恰当地运用内部会计控制，有利于减少疏忽、错误及违法、违规行为，促进企业健康发展。

2采购业务内部会计控制的基本制度

为了充分发挥采购业务内部会计控制的作用，实现控制目标，应针对采购业务的内容，设计以下采购业务内部会计控制的基本制度。

2.1不相容职务分离

在采购业务中，需要适当职务分离的有：

（1）物品或劳务需要部门，不能同时担任采购职务;

（2）付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务;

（3）物品的采购人不能同时担任物品的验收工作;

（4）物品的采购、储存和使用人不能同时担任账务的记录工作;

（5）接受各种物品或劳务的部门或主管人，适当地同账簿记录人分离;

（6）审核付款人应同付款人职务分离;

（7）记录应付账款的人不能同时担任付款业务;

2.2正确的授权审批

对于采购循环，一般应予以关注的控制审批要点包括：

（1）企业的生产计划部门一般会根据顾客订单或者对销售预测和存货要求的分析来决定生产授权；

（2）企业对资本支出和租赁合同通常会特别授权，只容许特定人员提出请购；

（3）采购合同的签订需经有关授权人员审批；

（4）采购款项的支付应经有关授权人员审批；

2.3订货报价控制

订货报价是采购业务中的核心，其中对供应商的选择又是保证所购物品成本和质量目标实现的重中之重，控制措施有：

（1）定期审查供应商的基本资料，如产品价格、质量、供货条件、信誉、售后服务以及供应商的设备状况、技术水平和财务状况等，为企业采购决策提供可靠信息。

（2）对所有潜在供应商应就其质量、技术、财务状况的可行性进行调查。调查内容包括：企业采购业务内部会计控制探讨设备、工艺能力、质量记录、运输记录、劳动力情况、成本结构、财务状况、售后培训意向。

（3）对于一般和重要物品或劳务采购，应建立由采购、技术等部门参与的比质比价体系，综合考虑价格、质量、供货条件、信誉和售后服务等。

2.4充分的凭证和记录

为实现采购业务内部会计控制目标，企业应建立以采购申请、经济合同、验收、入库单和结算凭证为载体的控制系统。

2.5稽核和监督评价

通过对采购业务的事前分析与评价和事后稽核、检查和监督评价采购业务的正确性、合理性起到把关、验收的作用。

3采购业务主要流程及其控制

采购业务需要由供应、采购、验收、财会各部门共同协助完成。

为了充分发挥采购与付款的内部会计控制的作用，实现采购与付款的内部会计控制目标，应对企业主要的采购与付款业务流程进行具体的内部会计控制。

3.1请购

提出物品和劳务的需要是采购环节的开始，企业可以根据不同的需要制定不同的请购制度。

其中还包括询价并确定供应商。由企业指定的询价人员对拟采购的物资进行供应商查询,查询内容包括供应商的价格、质量、可享受的折扣、付款条件、交货时间和供应商的信誉等,采购询问比较清楚后,交由授权的主管人员对《请购单》或《订货单》进行二次审批,确定供应商。

3.2采购

无论何种需要的请购，采购部门在收到经过审批的请购单后都必须作出以下三方面的决定：应订购多少；向谁发出订货单；什么时候发出订货单。

3.3验收

为了达到控制目的，验收入库的职能必须由独立于请购、采购和会计部门的人员来承担。

质量检验也是验收工作很重要的一部分。采购物资运抵企业后，首先应由企业的质量检验部门对此批物资进行质量的验收和检测，检测的依据是《请购单》或《订货单》、《购销合同》和企业内部质量管理要求，在确认无误后，质量检验部门填写《验收单》，并签名盖章。

3.4审核

对购货业务的各种凭证进行严格的审查，是保证业务的合法、合理性、内部控制制度的严密性的重要手段。

3.5付款

付款这一环节表示采购业务的结束。对于现金支付的交易，为了进一步强化内部控制，还应当提倡根据付款凭证而不是原始凭证支付现金的方式。对于企业采用赊账方式购买物品时，必然形成债务，由此而引发债务结算业务也必须对此加强控制。

3.6帐务处理

财务部门在收集到采购单据齐全的情况下，应按照《会计核算规定》及时、准确地编制记帐凭证，并将上述支持性凭证（请购单、订购单、验收单、外购物资入库单、专用发票，若为进口的还应包括报关单）附在记帐凭证的后面，如资料较多，也可另外装订成册，注明索引号后存档。每月应根据记帐凭证准确、及时地登记入“存货”及“货币资金”、“应付帐款”分类明细帐中。

3.7对帐

财务部门应于每月月末与供应商进行货款结算的核对。取得供应商对帐单,审核其余额与企业“应付帐款”余额是否一致,在考虑买卖双方在收发货物上可能存在时间差等因素之后,企业与供应商的月末余额应保持一致。

总之，内部控制制度贯穿于企业经营活动的各个方面，企业应在采购业务中实施内部会计控制，对请购、审批、签约、采购、验收、审核和付款等环节建立标准化的业务处理程序；健全以采购申请、经济合同、结算凭证、验收入库单据为载体的控制系统；加强对请购、采购、验收、付款关键点的控制，实施采购决策环节的相互制约和监督机制。只有这样，才能有效的堵塞采购业务过程中的漏洞、消除隐患、保护企业财产安全、防止舞弊行为的发生。相信随着管理层对这项工作重视程度的加深，企业一定会沿着各项制度良性循环的轨道健康发展。

参考文献

[1]张文贤，孙琳.内部控制会计制度设计[M].上海：立信会计出版社,2005.

[2]田培源.加强企业内部会计控制的对策.审计研究,2003,5.

[3]明德新,刘国成.企业会计基础工作实务[M].北京：民主与建设出版社,2004.

[4]朱灿明.对企业内部控制制度的几点思考.人民邮电报,2004,12.

[5]财政部注册会计师考试委员会办公室.注册会计师全国统一考试辅导教材—审计[M].北京:中国财政经济出版社,2006.

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关键词：企业物资采购；成本控制；监督

在企业的发展过程中，企业的物资采购是一个很重要的环节，而且在这个环节中经常会出现腐败行为，这就导致物资成本过于高，所以，加强对于企业物资采购中的成本管理就有着很现实的意义。

一、企业物资采购概述

1.企业物资采购概念

采购管理是一个企业中管理的重要组成部分，而在采购管理中，采购的成本控制是其重要的组成部分。而且对于采购的成本控制也是所用资金最多，也是极易出现问题、极易出现失控的一个环节，在采购成本中，数量、价格、运输的方式等都与其有着直接的影响。因此说，将采购的成本控制好，将会对于企业的整体绩效有着重要的影响。据调查，将成本降低其百分之一，企业就可能会有百分之五到百分之十的利润空间。此外，采购资金占据着销售金额的比重在日益的增加，在这种趋势下，将采购的成本予以降低，它既是实现利润的第二源泉，也是其实现盈利的一个很重要的基础。所以，企业的最首要的目的就是要降低成本，对于当今的采购管理，它是直面市场的、按照质量、时间、以及企业其所需要的产品数量以及质量要求的各个方面的物资。

2.企业物资采购的影响因素

企业的目的就是达到利润的最大化，从整个的企业经营的工程来看，将企业的收入减去成本就是企业的利润，所以，决定企业的利润的一个重要的因素就是成本，采购成本具有一种动态性以及多样性的特点，影响采购成本的因素就有以下几个：

(1)产品的采购价格，采购价格就是企业的成本以及费用的一个重要的组成部分，也是能够在最大程度上决定着成本的高低。

(2)产品的采购数量。采购的数量就是建立在合理的物品核算的定额与储备的定额以及批量生产的基础之上的，此外还有经济批量的采购数量以及方式等等。

(3)产品的物流信息，应该及时的、准确的、全面的将物流信息予以掌握，比如说，物资的性能、产品的质量、以及价格等等。

(4)所采用的运送方式。对于产品应该以最短的运程、最短的时间、最低的费用要及时的、安全的、准确的、经济的完成运输。

(5)对于产品的储备方式。要做到将人力以及运费控制好，此外还应该少占用资金等等。

(6)员工的素质高低，对于企业来说，一个良好的采购人员工作态度和业务水平就是决定着产品质量、产品开发、以及采购的成本关键，也与物资流通企业的销售状况有着直接的影响。

(7)采购的手段策略。应该具备一种灵活的适应市场的机动手段与策略，此外还应该具有预见性。

二、企业物资采购的监督环节

1.制定采购计划。在制定的过程中，应该有编制的原则、依据、以及内容。对于采购人员在对采购计划进行编制时，很可能会超出物资的需求，甚至是将一些并不需要的物品加入进计划中，这样就可能形成浪费、积压物资，造成直接经济损失，增大物资成本上升，同时也会发生谋取私利的现象，因此，在对采购计划进行监督时，就应该格外的关注，计划中的物资是否是计划所需的，采购的数量必须按计划采购等等。

2.选择供应商。在买方市场中，很多物品其数量与种类很多，产品的质量也会有所差异，此外还有供应商的资信也不同，这就为采购部门提供了很大的选择余地，这也可能会导致采购人员谋取私利，所以，在计划中应该将选择供应商的原则规定好，应该让谁来做出最后的决定等等，比如，采用招标形式来进行。

3.就是确定所购物资的价格。在物资采购的过程中，产品的价格会受到很多因素的影响，比如说质量等级、支付方式、技术配置、采购的批量多少等等，这些都会造成即使是同样的一种产品，其价格也是不相同的。就是说，产品的性价比也应该根据是否会对企业有利来进行选择。

4.在物资的数量以及质量中的监督与验收。对于物资的数量的核定，物资的质量是否会存在缺陷，是否能够满足企业的要求，这就需要负责任业务熟悉的验收人员对其进行检验，验收人员都应该对这些进行把关，对于质量不合格的产品严禁进入企业。

所以，在物资采购的任何阶段要有严谨的监督机制，配备有高度责任心的人员承担负责。这些问题都属于物资采购管理的关键，也是企业成本控制的一个关键点。

三、企业物资采购过程中的成本控制监督策略

1.完善采购制度

(1)建立完善并严格的采购制度。在采购制度中，应该规定好采购的计划的审批程序，一些相关的权限以及责任，此外还有采购的方式以及供应商的准入等等。

(2)建立一种价格评价体系以及价格档案。对于采购的物资报价要与档案的价格予以比较，看价格是否有差异，如果有，将产生差异的原因予以分析，并且要将价格信息定期的进行收集，这样，来对现有的价格水平进行分析与评价。

(3)建立一种供应商的档案以及准入制度，在企业中，对于正式的供应商要对其建立档案以及考核的评价机制，并进行相对的市场占有年和地区的业绩评审,进行优胜劣汰。评价供应商要动态的进行分析，对于企业的采购就应该在归档的供应商中选择。

2.采购人员的配置要做好

当选择采购人员时，要注重采购人员的素质，要想找到知识、能力、品德都很优秀的人员确实很难，但是在企业中，这些人员确实是占据着很重要地位，他们掌握着企业的一半以上的资金，采购人员最好的合理配置是很重要的一点。在实践中已经证明，如果实施一种轮换的方法，其是行之有效的，对于每一个岗位的轮换时间一般是三年至五年，这种方法在某种程度上避免了一些不正当权利交易，随之也就降低了采购成本，增加了企业的效益。

3.运用合理科学的采购手段以及方法

首先，可以通过对付款条款进行选择，这样经常会带来比较大的产品在价格上的回扣；其次，运用招标的手段来对供应商进行牵制，让供应商进行他们之间的相互比价，这样就可以得到底限价格；此外，将价格变动的时机应该予以掌握，应该根据各种变化的因素来对采购的时机以及数量把握好，变化的因素有很多，包括季节的差异、另外还有市场的变化情况，供求情况等等；最后就是要尽量的减少中间的环节，在产品的采购中，如果企业与制造商之间是一种直接的关系，就会在很大程度上减少对于采购中的成本，这样在减少成本的同时也可以获得了可以信赖的售后服务以及技术服务。

4.规范业务流程

可以采取分段作业的方式进行管理。其优势有以下两点：

(1)这样将分工合作以及内部的牵制两者相结合，就可以减少对于现象的发生；(2)让采购人员仅仅对采购过程中的一部分进行负责，这样也可以让他们做到熟能生巧，可多环节的监督物资的质量，而且也能够将错误率降低到最小；(3)加强采购流程中各个环节的奖罚制度。

四、总结

总之，在企业的管理中，成本控制的管理与监督关系着企业的成本高低，效益好坏，为了防止企业在物资采购中发生谋取私利的现象，降低企业的成本，提高效益，企业就应该积极的采取一些措施，对采购过程中的成本因素予以剖析，将物资成本降到最低，尽可能的提升企业的竞争力和使利润最大化。

参考文献：

[1]刘小敏：如何控制钢铁企业大宗原燃料采购成本[期刊论文]-致富时代（下半月）2011(1).

[2]霍德宏 王建华:企业物资采购的监督与管理 [期刊论文] -黑龙江科技信息2008(11).

[3]期刊论文 施工企业物资采购之成本控制方略-中国新技术新产品 - 2009(23).

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关键词:工程项目 成本 进度 综合控制

中图分类号:F285 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-275-01

世界先进企业的发展历程表明,思想比资本更重要,而领先时代的经营思想是企业发展的先决条件。因此,加强成本管理,增强成本管理意识尤为重要。项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的前提下,选择进度和成本结合的最优方案。成本、进度控制是工程项目管理的主要目标,以往是对成本与进度分别管理,相互之间缺乏紧密的联系,由此带来了很多问题。当项目进展到一定阶段时,实物工程量(进度)并没有达到累计计划预算成本相当计划量。项目预算已经超出而还有剩余工程量需要完成。要完成项目就必须增加更多的费用,此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。

工程成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说,累计成本支出是与项目进度成正比。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本控制趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本,必须连续监督用在项目上的资金量并与工作进度相对照。

一、工程成本管理工作中的问题

目前国有建筑企业施工项目的传统经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核,但不论哪种形式,一个普遍存在的问题是利益与风险不对等,权利与义务不对称。有的项目经理权利很大,实际风险却很小,项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质,忽视了财务成本管理控制的重要性,而最终的结果往往是包盈不包亏。因此,要从体制上加以改革,如实现项目股份制或风险经营,增加个人(项目经理)的风险度。建立严格的项目考核细则,做到事前预测、事中控制、事后考核,对达不到考核目标的,实行责任追究、降职或调离该岗位,把成本管理与经营者的利益紧密挂钩。采用激励机制,提高每位员工参与成本管理的积极性。一方面,对完成目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励,让他们劳有所取,获得心理上的平衡。另一方面,形成良好的用人环境。施工企业多半是农民工,他们对企业职工的待遇有一种向往和追求,因此企业应形成一种制度,对技术过硬、管理经验丰富的员工,每年有计划地吸收进来,纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一支队伍,而且增强了农民工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。通过以上管理,达到企业与个人双赢的目的。

二、建立成本、进度综合控制制度

有效地进行工程项目成本、进度综合控制的关键是监控实际成本及进度的状况,及时、定期地与控制基准相比照,及时采取必要的纠正措施,修正或更新项目计划,预测出项目完成时成本是否超出预算、进度是否提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。在项目进行过程中的某一时间点,仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗无法判断投资是否超支或有节余,因为成本消耗量大的原因可能是进度超前,也可能因为成本超出预算;反之亦然。因此有必要引入成本、进度综合度量指标和控制制度。

盈余值分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。盈利值法用三个基本值来表示项目的实施状态,并以此预测项目可能的完工时间和完工费用,三个基本值是:累计计划成本额,是计划投资额某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值,该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准;盈利值,是完成投资额某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值,它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效,体现了投资额到工程成果的转化;实际成本额,是某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。通过三个基本值的对比,可以对工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量,有利于对工程进行监控,也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。

使用盈利值法进行成本、进度综合控制,必须定期监控以上三个参数。也就是说,在项目开始之前,必须为在整个项目工期内如何使用资金做出预算和计划。项目开始后,监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度在控制范围之内。

三、挖掘企业潜在的经济效益,实现成本的全方位管理

成本管理工作是一项复杂的系统工程,只有实行全员参与,全方位、全过程的管理,才能真正取得成效。

1.工程投标成本管理。根据公司项目预算计划采用强有力的经济与行政手段相结合办法,迫使工程项目部接受公司的预算指标,控制投标过程中发生的各种费用:包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等费用。公司要明确种种限制性的规定,迫使项目部在投标时精打细算,按既定的预算方案行事,提高中标率,节约投标费用开支。这就要求投标时,根据企业自身的实际情况,对参标工程通过实地了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,从而达到降本增效的目的。

2.实施技术管理创新。根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,实现文明施工。根据自身技术优势,实现技术革新,减少施工过程中一些不必要的程序和环节,以期达到缩短工期,节约成本的目的。

3.加强机械设备的管理。根据工程需要,科学合理的选用机械设备,充分发挥机械的效能。施工过程中做好机械的养护,对不再使用的机械及时报停或清退。切实转变各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人使用的现象,大大提高设备的利用率。

4.强化材料管理。材料费是工程直接费的主要组成部份,占工程成本的60%~70%,从材料的采构到库存以至领用,建立一套严格的管理制度。材料采购方面,可根据工程计划,进行招投标,大宗材料集中批量采构,能够大大降低采购保管费。在离建筑材料市场比较近的情况下,部分材料可通过信息化系统、虚拟仓库,实现零库存的目的,不仅降低资金成本,而且减少积压造成损失的风险度。施工领用材料,根据预算限额领用,损耗率控制在一定额度内,责任到班组甚至到个人,超损耗者的损失额从工资中扣除,建立严格的考核制度和目标责任。

篇10

一、加强内部控制与监督的必要性

在国有控股公司所有权与经营权相分离的情况下，国有单位作为控股公司的主要出资者（所有者），其主要职能是通过公司股东会和董事会进行决策、激励和监督，以间接管理为主。而作为经营者的以总经理为首的经理层，其主要职能则是计划、组织、协调和控制，以直接管理为主。在对国有控股公司的管理过程中往往存在一种倾向，就是认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。这实际上是一个极大的思想误区，事实上在市场经济很发达的资本主义国家，作为一个资本家，他可以把企业的日常经营权交给所聘用的经营者，但他绝对不会放弃对企业重大问题的控制权，更为重要的是他也不会放弃对企业经营者的日常经营状况的监督权。在这种日常监督之下，一旦发现问题就会及时采取措施，把损失降低到最低程度。另一方面，由于在经营管理中存在道德风险和信息不对称的原因，如果缺乏有效的监督制约机制，则公司的决策机制和激励机制也会形同虚设，法人治理结构从根本上讲不可能有效，公司长远的健康发展也会失去基础。

从近几年来国有单位对其控股公司的管理实践来看，存在两种倾向：一是把控股公司作为下属单位来对待，董事长、总经理以及公司经营班子等全部由国有单位任命，控制过死。造成总经理权力过弱，公司缺乏活力；二是对控股公司流于管理，没有进行控制与监督，使总经理权力过大，董事会形同虚设，权力失衡。这两种倾向都不利于公司的发展。

二、内部控制与监督的内容

1．作为国有控股公司控股方的国有单位对公司进行内部控制与监督的依据是《中华人民共和国公司法》、《公司章程》、股东会和董事会的有关决议、公司内控制度以及国家有关法规等。根据公司法，公司的组织机构和职能为：

股东会。公司法第38条规定了股东会所行使的职权。股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，因此作为国有控股公司的控股方，国有单位是通过股东会的形式，采取制定公司的经营方针和投资计划，委派和更换公司董事长、董事、监事人选等方法，通过控制董事会和监事来完成对公司的控制和监督的，使公司按照控股股东方的经营思想和方向去发展，这是公司法赋予控股方的权利，而控股方在享有上述权利的同时，它所承担的义务就是除采取上述方式外，不得直接干预公司的经营活动，否则就是违法行为，要承担一定的法律后果。

董事会。公司法第46条规定了董事会的职权。董事会对股东会负责，由于公司董事会中董事的人数是按股权比例设置的，因此董事会实际上也是由控股方控制的。同时董事会通过对公司经营者人事权的控制即聘任和解聘公司总经理。副总经理和财务负责人，对经营权的控制即决定公司的经营计划和投资方案，对财务的控制即制定公司的年度财务预、决算方案、利润分配方案等来实现对公司的控制。董事长一般由控股方委派。

总经理。公司法第50条规定了总经理的职权。总经理对董事会负责，组织实施董事会决议，全面主持公司的日常经营管理工作。通过拟定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度、制定公司的具体规章、提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等来实现对公司的管理。如果说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话，则总经理的决策内容主要是有关战略实施的决策，并更多地与公司直接有关。

2．对国有控股公司来说，其最终目的和动力是追求最大利润。控制的目的是为了权利制衡，使决策机制更加科学，监督的目的是使控制机制更加有效，同时也必须充分发挥激励机制的作用，比如说年薪制、期股等。对公司进行内部控制与监督的内容与公司的组织机构和职能密切相关。首先，这种内部监督是单向分层次的，即只能是股东会对董事会进行监督、董事会对总经理进行监督。

国有控股公司控股方的国有单位对公司董事会的监督内容有：（1）公司经营方针和投资计划的执行情况；（2）年度财务预、决算；（3）其他股东会审议批准事项的执行情况。其监督形式有三种，一是通过股东大会；二是通过公司监事履行对公司的监督职责；三是有权决定对公司董事长的任期审计以及通过董事会对公司进行审计。在实际经营管理过程中发生的公司控股方的国有单位负责人往往在日常工作中干预公司董事长和总经理的正常工作的行为是错误的。对于控股方的战略意图，应由委派到公司的股东代表通过股东会的方式去体现，这不仅是公司法的要求，而且也是对其他小股东的尊重。否则国有控股公司和国有独资公司在决策形式上就没有区别，不仅有体市场经济规律，而且当公司由此而遭受经济损失时，其他股东有向控股方股东提出赔偿损失的权利。

董事会对总经理的监督内容有：（l）公司经营计划和投资方案的执行情况；（2）年度财务预、决算的执行情况；（3）目标责任制考核情况；（4）其他董事会制定的有关方案执行情况。其监督形式有：一是委托社会中介机构对公司进行审计；二是委托公司内部审计部门对财务部门进行审计监督。在实际管理过程中，董事长直接干预总经理的正常管理工作的做法是错误的。

其次，控股方国有单位负责人、公司董事长（一般是控股方股权代表）和总经理之间不是上下级关系。依据公司法，控股方国有单位负责人和公司董事长之间是一种委托关系，即委托公司董事长代表国有单位在股东大会上和公司董事会上行使表决权；公司董事长和总经理之间应当说没有直接关系。董事长的职责是召集和主持公司董事会，但董事长并不能代表董事会，总经理是向董事会负责，而不是向董事长负责。公司董事会和总经理之间是一种契约关系。在进行内部监督过程中，弄清上述关系，有利于正确行使监督权利，分清经济责任。

三、对国有控股公司的日常监督

由于作为委托人的国有控股单位与作为受托人的经营者在经营管理信息的获取方面处于不对称的状态，为防止经营者操纵会计行为以提供虚假信息，委托人采取各种方式加强对公司经营管理信息的监督是非常必要的。这种监督是在所有权和经营权之间的一种权利制衡。

公司董事长应由国有控股单位委派，是公司法定代表人。根据会计法的规定，单位负责人对本单位的会计工作和财务会计报告的真实性、完整性负责。试想，如果对公司没有有效的日常监督措施，负责就没有基础。在实际工作中，作为国有控股单位对公司的日常监督方式有：（l）委派财务总监。其主要职责是对公司董事会所做出的各项重大经营管理决策、财务决策的合理、合法性进行监督，对总经理执行董事会决议的情况进行监督，并有权对董事会、总经理做出的损害公司利益的行为予以纠正。这种监督方法具有直接、及时和与公司经营管理措施同步，有利于及时发现问题的优点，缺点是加大了监督成本；（2）充分发挥公司监事或监事会的作用。根据公司法第54条的规定，监事或监事会有权检查公司财务，并对董事、总经理执行公司职务时的违法、违规、违反公司章程的行为以及损害公司利益的行为进行监督和纠正。这种监督方式的优点是节约监督成本，缺点是监督具有滞后性。

四、对国有控股公司的内部审计监督