企业全面成本管理范文

导语：如何才能写好一篇企业全面成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一阶段：新产品开发设计阶段

新产品设计要在保证产品所要求的功能、质量的前提下，强化选材、工艺的优化，达到成本最低，效益最大化。

这个阶段应该注意以下几个问题。

第一，新产品的工艺设计，尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定时期内具有较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成本水平。

第二，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料；对间接费用消耗定额预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理。

第三，对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。

总之根据上述三项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。

第二阶段：产品生产阶段

这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。

生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。

第一，范围：以产品的目标成本为基础，对产品的制造过程进行全面的控制、核算。

第二，内容：以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额；抓好进货成本的管控，做到材料质量在符合技术标准的前提下，降到采购价格，合理组织进货，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；对半变动费用（电、气、水等动能）要准确计量，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出；对产品质量成本管理，应按产品设计要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少质量成本；财务部门在对费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的开支，做到正确计算当期成本和后期成本。

第三，方法：建立限额领料制度，严格按定额材料发放。强化对下料环节的管控，充分利用边角料，提高材料利用率；实行首件质检，防止成批报废；建立间接费用预算制度，严控非预算开支；开展群众性的增产节约活动，并与个人利益挂起钩来，使全体员工都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。

第三阶段：产品完工的实际成本计算阶段

这个阶段主要应作好以下几项工作。

第一，及时正确计算产品实际成本，为下一步的生产经营方向提供决策依据；

第二，正确地分析脱离定额成本的差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；

第三，反馈。实际成本计算出来以后应及时通报有关经办部门，报告企业管理者，作为产品定价的依据，同时作为后续生产改进、制定成本管理的重要参考。

第四阶段：产品销售费用（成本）控制阶段

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业应加强对销售费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。

上述四个阶段的成本管理各有重点。

第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是控制实际成本。第三阶段是正确计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度，从而提高企业经营管理的效率。

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关键词：化工企业；财务管理；全面成本管理

一、前言

化工企业资产密集和资源密集的特点，使得化工企业的成本管理方面更加难于结构简单的知识密集型企业。化工企业长期以生产为主的管理模式，使得企业在财务管理方面疏于精细化管理，企业的成本管理工作开展缺乏精细化和有效性，同时，化工企业生产流程的复杂性也使得成本管理工作在开展过程中存在实践上的难度。基于此，本文采用文献法和结合个人工作经验，对化工企业财务管理中存在的问题进行了分析，进而针对这些问题提出了相应的解决措施。

二、化工企业成本管理中存在的问题

（一）管理体制不完善，成本管理难体现

化工企业属于资源密集型和资产密集型企业，属于典型的生产制造型企业。由化工企业的基本性质和长期以来传统的管理模式，使得化工企业形成了重生产的管理模式，即企业的管理架构和管理制度均以生产为中心。这种管理模式使得企业的管理首先将重点放置于如何解决企业的生产安全、高效和平稳的产品产出方面，在实际的管理工作中，将大部分精力放在解决生产过程中出现的各种工艺、流程、设备、仪表和安全等问题上，缺乏对市场的调研、产品生产成本的控制和企业效益最大化问题的思考。其次，化工企业中财务部的主要职责在于对企业财务状况的记录、核算、对资产的盘点、对企业资产情况的分析与报告上，这些工作内容更倾向于事后记录，缺乏对企业成本的事前和事后的控制。再次，化工企业各项管理制度和规定中专业职能界定分明，成本费用控制难以体现在业务和生产中，难以用成本控制的理念和措施来跟进和控制业务及生产流程中成本问题。

（二）财务管理认识不足，财务风险缺乏防范

长期以来，传统的化工企业对财务管理的认识还主要停留在会计记录、核算、资产的分析与管理方面，认为财务管理只是一项事务性较强的工作，缺乏对财务管理的正确认识。尽管随着时代的发展，企业管理层开始意识到财务管理可以为企业提供专业性的投资指导、成本控制等，但在实际的财务管理工作方面，还是缺乏深入的分析，将财务管理停留在制度的设置和框架的构建上，没有建立专业的财务管理机构和专业的财务管理人员。从而使得企业的财务管理缺乏相应的硬件与软件来为企业提供专业性的财务意见。但随着化工企业的壁垒效益逐渐弱化，市面上的化工企业开始逐渐增多，在化工行业中开始形成一定的竞争力，在这种形式下，化工企业的财务风险防范意识没有跟随竞争的增强而加强，给化工企业的生产经营带来一定的隐患。

（三）生产流程复杂繁琐，成本统计难以统一

化工企业是一个生产工艺非常复杂的组织，对于财务管理来说，其涉及的问题较多，管理流程和工作覆盖面复杂繁琐，难以保障成本管理面面俱到。复杂且工序较长的生产流程，使得各个环节的成本归集、核算、报告和考核等难以得到有效控制，各部门上报的成本之间存在一定的冲突和矛盾，且各方配合和协调的难度也较大。在传统的化工企业中，往往不会将成本责任落实到各个部门及职工个人，进而使得各部门和职工在成本控制方面缺乏相应的主动性和压力感，不利于企业的成本管理工作。同时，企业内部的成本管控体系也有待进一步完善，成本管控体系应该侧重于事前预测与控制，而非事后分析与总结，但化工企业在这方面还有待进一步改善。

三、化工企业开展全面成本管理的措施

（一）加强成本管理宣传

化工企业的成本管理不应仅由财务部门全力承担，需要在企业内部向全体员工树立成本管理意识。化工企业的财务管理人员应在企业内部大力宣传成本管理的重要性，使企业的成本管理与企业的命运，员工的职业生涯紧密连接，使员工意识到成本管理与自身切身利益相关。主要做法为，成立专业化成本管理领导小组，主要负责成本管理工作，一方面成本管理领导小组应在单位内部采取宣讲、组织活动等形式宣传成本管理的重要性，另一方面成本管理领导小组应下一线，了解化工企业每一个生产环节，每一道工序流程，每一个资源的利用情况，在了解实情后，与业务部门领导合作，切实对一线生产的成本管理工作进行切身讲解与指导，在实际的工作中，将成本管理意识融入每一位员工思想中。

（二）制定完善的成本管理考核机制

成本管理仅靠宣传不能起到常态化效应，应与科学的考核机制相连接。成本管理考核机制的对象除了针对财务管理部门外，还应针对所有的业务部门和每一位员工。成本管理的核心环节是预算管理和考核，预算管理需要成本管理领导小组对每一个业务部门的实际工作情况进行实地考察，了解业务部门的实际需求和实际的预算金额，在严格审核各业务部门的预算申请后，对每一个业务部门的预算过程进行监督，每一笔预算金额的使用都需要有理有据，科学合理。同时预算管理中的预算考核机制也应充分发挥作用，对于预算使用情况良好，部门业绩完成情况良好的部门采取物质奖励和精神奖励的方式，每个月定期给这些优秀的部门发放部门奖金，并将奖金进行透明公开，奖金的使用途径用于该部门的每一位员工，用实际的奖励方式，使优秀部门的每一位员工感受到实惠，从而更加激励员工的工作积极性。对预算使用情况严重违规和超标的部门，应对部门负责人进行问责，督促其更好地进行成本管理。

（三）适时进行业务流程重组

业务流程并非固定后一成不变的。随着时代的发展，在1990年适用的业务流程未必还适用于2000年后，2000年适用的业务流程不一定仍适用于2010年后。可以说业务流程每隔几年，随着企业内部人力资源的发展和改变，机器设备的升级，管理能力的完善等，需要进行重组。业务流程重组是精简内部冗杂环节，控制成本的有效措施，随着机械化进程的加快，信息化办公的普及，工作效率得到提高是必然趋势，过去三个人完成的环节，现在可能仅需要一个人便可以完成。成本管理领导小组需适时对企业的各业务流程进行考察与了解，及时与企业领导和各业务部门领导进行沟通，对冗杂的、不必要的环节进行精简，提高人员的工作效率，同时使相应人员的福利待遇进行配套升级，从整体上减少企业成本支出。

（四）创建适合企业的财务成本管理报告

财务成本管理报告的适用性，是反应企业财务成本管理成效的凭据。首先，成本管理报告应包含成本管理报表和成本管理分析两部分，内容包括但不限于涵盖生产、投资、管理等一系列内容。其次，财务成本管理报告的规范化，需要成本管理领导小组与各业务部门沟通，将基本的成本管理知识进行讲解与培训，使各非财务管理专业出身的业务负责人能理解成本管理的各项要求、规则、数据的含义等。在各业务负责人了解成本管理的情r下，定期财务管理部门提交各部门成本管理报告，财务管理人员对各成本报告进行分析与总结后，及时向企业领导提供具有决策参考价值的成本报告。只有全面分析如全面成本结构表、成本费用发生表、税费完成情况表、存货占用情况表和期间费用发生表等，才能让企业领导获知企业成本水平的变化和影响企业成本升降的因素，从而更加有效的控制企业成本。

四、结语

成本管理是新时代财务管理和企业管理的必修课之一，成本支出无小事，在激烈的市场竞争下，企业如果不注重成本管理，则极有可能出现资金周转及资金管理问题，造成企业经营出现严重的问题。成本管理小到企业材料采购费、材料使用情况、员工出差费用情况等，大到企业投资、机会成本的选择和项目费用的管理等。这些费用在成本管理中都必须要做到面面俱到，只有这样才能真正帮助企业管住了资金，管好了资金，才能有计划地帮助企业合理使用每一笔资金，确保企业资金的安全使用和企业的健康运营。

参考文献：

[1]尹洁.化工企业财务管理现状及对策[J].商业经济，2014（08）.

[2]董儒启.煤化工企业开展全面成本管理浅谈[J].时代金融，2014（12）.

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关键词:煤化工 企业 成本管理

在当前较为艰难的经济环境下，煤化工企业如何保生存求发展成为了关乎企业命运的关键。在企业增加收益受到制约的条件下，节支成为了企业生存的突破点，而节支的关键在于成本的控制，从这个角度来看，在企业开展全面的成本管理工作成为了企业生存发展的关键。

一、全面成本管理的基本内涵

全面成本管理是指企业从自身的长期战略性规划及目标出发，为了改善整个企业的成本运行环境，立足于企业的整个价值流程，从更加宽广的视角来调动整个企业员工的积极性，以整个企业作为管理对象来实施成本管理，即为全过程、全方位及全员的成本管理。

二、实施全面成本管理的必要性

煤化工企业需要实施全面的成本管理的必要性主要是由企业所在的外部及内部环境所决定的。

(一)实施全面的成本管理是面对艰难的经济环境的必然需求

受到前面的经济危机影响，尤其是对于像煤化工这样的能源企业而言，其影响依然存在。这些都导致煤化工行业持续的走低，市场需求一直都处于低位运行阶段，企业难以在短期内扭转被动局面，直接制约着煤化工企业收入的增加。同时，导致煤化工化企业减收的因素还较多，诸如价格的变动等市场因素、增值税整体税负增加等政策性因素。从这个角度来看，煤化工企业必须采用全面的成本管理来对企业的生产成本进行全过程得管控，这样才能在市场竞争中充分的发挥出自身的成本优势，为企业赢得发展的先机提供成本上的基础条件。

(二)实施全面成本管理是公司竞争优势提高的内在需求

在企业管理的诸多指标中，企业的生产成本管理综合的体现出了企业经营者的经营能力与经营成果，它是企业能够参与到市场竞争当中，体现出企业核心竞争能力的内在动因。因此，企业要想保持较强的竞争能力，企业必须在成本管理方面下力气，确保企业的成本管理处于一个较高的水平。对此，煤化工企业应该积极的与行业中高水平的企业进行对比，找出存在的差距，改进自身企业的成本管理工作，最大限度的降低成本，提高自身企业的市场竞争能力。

三、煤化工企业开展全面的成本管理工作需采取的措施

全面的成本管理工作要求从企业生产的各个环节、企业生产的各个时间段来对整个企业来进行全方位的成本管理工作。

(一)从严管理企业原料采购环节

企业的原料直接决定了企业的生产成本，是企业进行全面成本管理工作中的关键一环。各个企业应该根据自身企业在原料采购过程中的薄弱环节采取针对性的措施来进行针对性的管理。例如，某钢铁厂的煤焦化分公司，地处云贵高原的腹地，该厂在建立时是依据城区得地形依山而建的，这就导致该企业的厂区相对分散，给生产环节带来不可避免的管理漏洞。比如，在原料煤的采购时就存在一定的缺陷，使得部分煤炭供应商有机可乘，在煤炭的运输过程中掺入煤矸石或添水增重。每年给企业带来的直接经济损失就达到300多万元。

(二)加强成本分析工作

成本分析工作是进行全面成本管理的关键部分，也是进行成本管理的基础条件。企业通过进行成本分析，能够正确的对企业在某一阶段所开展的成本工作是否达到相应的预算条件，同时针对企业成本的升降及变动找出变动的原因，分析自己与同行业中所存在的差距与不足，进而提出更加有效的降低成本的途径与方法。

在进行成本分析的过程中，首先应该建立成本分析的模型，针对成本管理报表格式与内容进行统一的规定，进而形成一套既符合实际又行之有效的成本控制方案。其次，从成本内容上来分析，成本分析不仅仅要对生产、设计、管理、采购以及工程成本进行分析，还需要对其在运行过程中的投资、融资、税负及机会成本进行详细的分析。再次，成本分析还应该从多个阶段，多个层次来进行。分析的应该从各种成本的各个阶段，以及构成的各个要素进行横向、纵向的比较，突破传统的那种单一的会计数据的比较，通过生产、技术及管理等各个部门的通力合作来实现成本分析工作的最终目标。

(三)认真制定并实施全面成本管理方案

在进行科学的成本分析之后，企业需要制定出一个较为详细的全面成本管理实施方案，对煤化工企业生产的各个环节都建立起一个有针对性的方案与标准，明确责任和目标。

在相关的制度与标准得到建立与健全之后，执行与落实就成为了成本管理工作的重点。在这个过程中要及时的发现落实过程中存在的新情况与新问题，结合具体的运营实际来对成本管理方案进行完善，不断的提升方案的合理性及可行性。同时，企业还需要对成本管理的基础性工作进行夯实，主要包括充实并加强成本管理岗位的力量，推动成本管理工作的信息化进程。煤化工企业应该对下属的各个单位、部门与车间进行监督与检查，进一步将全面成本管理工作落到实处。

(四)完善考核制度

完整、完善的考核制度是对全面成本管理工作科学评判的基础，设置并建立起一个完善的成本管理制度，需要对企业中的各项考核指标、检查方式以及评比制度进行合理的设置，分别对利润与成本中心进行不同的定位，将单项成本指标与综合成本指标相结合，对奖罚方式进行创新，对考核指标进行合理的分解，将成本管理工作带到一个新的阶段。

四、结语

煤化工企业作为能源行业的主力军，在我国经济建设中起到至关重要的作用。而为了在艰难的经济环境中获得生存与发展，进行全面的成本管理工作是关键。在实施的过程中，企业要根据自身的具体情况来采取合适的成本管理方式来进行，确保成本管理工作的科学有效性。

参考文献：

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一、时空概念 

 

时间与空间是一切物质形态最基本的运行形式，这种基本运行形式是物质形态之间的各种相互作用普遍共有的表现形式，并构成一切物质形态之间的统一的外部联系。时空是物质的固有属性，是运动着的物质的存在形式。从形象形态来看，空间是物质形态的并存序列，时间是物质形态自身状态的交替序列，空间和时间都只是物质形态之间普遍的外部联系的一个方面或一个环节。 

无论是在自然科学还是在社会科学的研究中，人们常把对一定物质系统的空间结构的分析称作静态分析。这里所谓静态,实质就是指该系统内在要素之间各种相互作用在整体上处于平衡的状态。可见人们确实早已认识到只有从物质系统内部各种相互作用整体平衡的角度出发，才谈得上对该系统空间结构的分析。这是由于空间乃是物质系统内部的各种相互作用借以保持总体上平衡的普遍性形式。 

时间本质上是并存物质形态之间相互作用的不平衡性借以实现的普遍形式，因而也是非并存的一切物质形态之间借以进行相互作用的一般形式。时间本身表现为物质形态普遍固有的连续性，及其状态交替的不可逆转的一般顺序性的统一。时间范畴表征着非并存的物质形态之间普遍的外部联系。 

 

二、会计时空观 

 

西方会计中的静态论以及我国会计理论界对资金运动静态规律的研究成果,都是基于对会计对象空间结构分析的基础上得出的结论。需要指出的是资金运动静态规律，不仅是资产与权益的对等平衡，还包括资产与权益各自内部结构上的并存性，而并存性现在常常被认为是运动规律，这是一种错觉。因为并存性也是从相对静止状态观察会计对象运动的结果，是从总体的、空间的范围研究资金的运行规律。空间是物质形态的一种广延性。资金的各种物质形态有各自不同的经济功能、不同的周转方式与速度、不同的来源渠道；而并存性正是各种不同物质形态的资金在相对静止状态的统一性的表现特征。如果说对等平衡性是资金作为整体的对立与统一，那么并存性则是资金统一体的对立双方在各自结构复杂性和多样性下的并列与共存。因而，资金运动的对等平衡性与并存性都是会计对象空间结构分析的结果。 

资金循环与周转正是这种时间性的具体表现形式，资金运动的动态规律可进一步作如下几点规范： 

一是资金运动的交替序列。资金从货币形态出发,随着再生产过程的不断进行，依次转化为储备资产、生产资产、成品资产，最后又回到货币形态,完成一个循环圈，再继续重复。这个循环圈的状态交替序列是：货币资产、储备资产、生产资产、成品资产。 

二是资金运动的不可逆转，也就是资金运动的单项性。这是由再生产过程的阶段顺序决定的，如工业企业再生产过程的阶段顺序是：供应——生产——销售，因而资金运动顺序也是：货币资金——储备资金——生产资金——成品资金——货币资金。三是资金运动的不可间断性。这里有两种含义：其一是资金不能停留在任何特定形态上固定不变，不能停止交替或变更，否则资金运动将会中断；其二是资金不能超越某种特定形态，跳过某一特定阶段而运动，否则就失去了资金运动的意义。 

四是资金运动的时间价值。资金是计划市场经济条件下能够带来价值的价值，增值性是资金的首要特征。而增值又是通过运动而来，以运动速度计量，资金运动的时间价值就是指资金通过一定时间、一定速度的运动所增加的价值。

三、成本时空观

企业的成本形成过程是一个连续不断的单向时间序列。这一过程从企业兴建、筹措资金，到产品生产完工销售出去所包含的各个阶段或环节，具有单向性和不可逆性，成本可控性的时间限制也就表现在此。对于这一过程中的任何前一阶段，相对于后一阶段而言，所发生的成本是不可控的；相反，后一个阶段，相对于前一阶段而言则是可控的。例如：在材料购入前，一切材料费用都是可控的，一旦购进了材料，价格因素就不可控了；材料耗用后，连用量成本也不可控了。

成本控制不仅受时间影响，还受成本核算与控制空间的限制。成本可控性是有明确的空间范围的，这一点在落实各个责任中心的权责范围时，应特别注意。因为各个责任中心只能负责其权责范围之内的成本，这个部门可控的成本，其它部门就不可控了，这就是空间限制对成本可控性的影响。比如：原材料成本，其价格因素的责任，常落在采购部门身上，控制方法是通过取得多方面的报价单、按经济批量采购、争取现金折扣的优惠以及选择最经济的运输办法等。空间越小，信息质量越高；管理层次越低，控制对象越直接，反馈控制效果就越明显。时空微化所带来的信息的精确性和多层次的责任控制实体，将成为成本管理理论研究的一个重要方向。近年来，人们讨论的“作业成本法”，从成本动因入手归集费用就是成本核算时空微化的典型。

成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。研究成本时空观对于科学地解释成本发生规律，创造性地开展成本管理与成本控制，都具有十分重要的现实意义。

四、基于成本时空观的三维战略成本管理

战略成本管理和传统成本管理的差别体现在：战略成本管理强调企业战略问题，关注成本驱动因素。成本动因分析是战略成本管理的基本框架的重要内容之一。如果站在战略管理的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现，成本动因与企业管理的三个层次相对应，也可划分为三个层次：结构性成本动因、执行性成本动因和作业成本动因。战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供契机。由于企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，因此，选择于己有利的成本动因作为成本竞争的突破口无疑是企业竞争的一项重要策略，应引起企业管理者的高度重视。所以基于成本动因在战略成本管理中基本框架的重要地位，成本动因维度是构建三维战略成本管理中不可或缺的一维。

在现代成本时空观的基础上，结合战略成本管理对成本动因的关注，笔者认为成本问题不应该是静态的、平面的、狭义空间和单维的，一个三维（时间维、空间维和成本动因维）、立体和动态的战略成本管理的全新视角将有助于我们站在一个更高的管理决策高度，以更宽广的视野，立足于长远去重新审视企业的成本管理问题。

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一、传统预算管理存在的问题与不足

（一）同企业发展战略衔接不够 由于传统预算管理是以年度利润为主要目标，根本没有把预算管理同企业发展战略有机结合起来，导致了企业只重视短期行为而忽视长期利益的不良行为，与企业的全面快速健康发展不相适应。

（二）成本控制与管理不尽合理 由于传统预算管理基于单一成本管理导致企业成本预算管理在制定时基础较为单一，同时传统预算管理不能正确分析评价企业绩效同预算管理之间的差异，使得企业预算管理失去了其意义与作用，无法为企业提供更好的服务。

（三）传统预算的范围不够全面 传统预算管理的重点往往是生产成本预算，而且往往局限于企业内部的管理与控制。另外，传统预算管理往往只注重财务方面的指标，而对产品、质量、效率以及信誉等指标则难以进行预算管理与控制。

（四）导致企业资源极大浪费 传统预算管理一般都是以上年度企业的预算管理执行情况为基础的。而综合考虑企业预算管理各种影响制约因素的发展变化，通常都会相应增加或减少一些预算管理项目，以此来确定企业未来一段时期内的预算管理与控制。这样，就比较容易把上年度的资源浪费状况持续下去。

二、企业全面预算管理中应用作业成本法的重要意义

（一）企业全面预算管理中应用作业成本法的必要性 全面预算管理作为企业加强管理，实现企业内部管理与控制的主要方式之一，已经被越来越多的企业所重视，并成为了企业进行管理与控制的的关键突破口。企业成本预算管理的准确程度必然成为全面预算管理中的重要原因之一。而作业成本法按照企业管理与控制的实际需要，确定了相应的成本管理与核算方法，显示了其独具特色的个性。可以为我国企业存在的资源浪费严重、成本高、竞争能力不强等状况提供了一些有益借鉴与帮助，因而具有重要的意义。

（二）企业全面预算管理中应用作业成本法的重要性 应用作业成本法进行企业预算管理可以有效地减少了无效作业或低效作业，实现企业资源的科学合理有效配置。另外，以作业成本为基础的预算编制，能够把具体责任细化和落实到任何作业层面以及个人，为企业预算管理、执行以及控制提供决策依据。而在企业内外环境没有发生较大变化的情况下，企业全面预算管理与控制一般都可以按照当前预算计划对企业各个生产作业之间环节进行管理与控制。而作业环节和个人也能按照预算计划开展工作，使得了企业整个生产环节都掌握在了预算管理与控制过程中，也有利于企业全面预算管理与控制目标任务的顺利实现。

三、全面预算管理中应用作业成本法的基础及过程

（一）作业预算的基础 实际上，作业预算的基础主要包括行为规范、质量标准等。行为规范主要是针对企业员工的行为所作的行为准则和要求，包括产品生产技能、操作流程、团队精神以及职业道德等内容。而质量标准则为对产品质量的基本标准和要求，主要包括产品质量、生产工艺、流程设计、材料选择等内容。

（二）作业预算的过程 企业全面预算管理与控制的作业成本预算过程主要包括以下内容：第一，作业是企业所提品而消耗的人力、技术、材料、方法以及环境的有机结合。而且划分作业必须结合企业的实际，认真分析企业生产经营的特点，并与作业成本有机结合起来。这样，作业成本用于预算的主要目的就能够提供及时、准确和详细的成本管理与控制信息，进而为企业更好地实施全面预算管理打下坚实基础。实际上，在作业成本法的管理下，企业预算目标要求必须在明确划分作业的基础和前提下进行。因此，在划分作业时，我们必须遵循与企业发展目标和成本、生产流程、特定产出、相关业务以及产出相互适应等基本原则。第二，企业的预算过程应当是从决策管理层提出企业总体发展目标，企业基层单位则根据分级管理，分级负责的原则，结合自身实际，研究制定本级的预算管理与控制方案。

四、企业全面预算管理中应用作业成本法的对策探讨

（一）努力扩大作业成本管理应用的范围 运用作业成本法进行企业预算管理，最为关键的就是企业把作业成本作为前提和基础。但是，从我国范围内来看，很多企业在应用作业成本法管理方面依然做得不够，在推行和落实方面依然存在一定的差距，这在很大程度上影响制约了企业推广应用作业成本法。此外，应用作业成本法作为一项十分庞大的系统工程，不仅需要大量的人、财、物投入，而且也不可能在短期内被广泛深入地应用于企业生产经营中。因此，我们必须努力扩大作业成本管理的应用范围，全面加快作业基础预算管理在我国广大企业中的应用。

（二）着力培养企业员工的战略管理思想 首先，我们要有作业成本管理的思想意识。推行作业成本管理以后，管理的基本思想应转向以客户为中心，这不仅可以全面深入分析企业的生产经营和作业流程，而且可以对一些低效或不增值的生产经营及作业流程进行消除处理，使企业的整个生产经营及作业流程持续快速全面发展。

（三）建立健全相应的企业预算管理机构 一般情况下，企业预算管理机构主要包括董事会、财务部门、预算机构等，在很多企业都推行预算管理目标责任制。董事会作为企业全面预算管理与控制的决策机构，预算机构作为执行部门，财务部门则负责全面预算管理与控制的日常工作。因此，建立健全的企业预算管理机构，我们必须结合企业的生产经营及发展目标，向企业决策机构提出科学、合理的对策建议，进而达到有效监督监管企业全面预算管理与控制的全过程，确保实现企业发展目标任务。

（四）加大企业预算管理目标考核的力度 加大企业预算管理目标考核的力度，是企业全面预算管理中应用作业成本法的关键举措。通常情况下，企业全面预算管理都直接关系到企业发展战略以及利润目标的实现。对此，我们必须切实加大企业预算管理目标考核的力度，始终坚持从企业生产经营实际出发，查找、分析和研究影响制约企业应用作业成本法所面临的困难和问题，善于学习借鉴国内外先进的管理经验与方法，进一步降低企业管理成本，制定可行的对策措施，紧紧依靠企业全体员工，着力降低企业生产经营成本和管理成本，加强监督管理与控制，确保全面完成企业发展目标。

我国传统预算管理存在一些困难和问题，它已经不能很好地适应我国企业现代管理的客观要求，而企业全面预算管理作为企业管理中极为重要的组成部分，我们需要积极采取有效措施，全面推进作业成本法的广泛深入运用，进而为我国企业创造出更大的发展空间。

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关键词：施工企业，责任成本，全方位动态控制

工程项目责任成本是按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本, 且在特定时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展的情况, 并可以及时对责任成本进行相应的调节。责任成本管理是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩的一种管理模式。实践证明责任成本管理是施工企业内抓管理, 提高施工企业经济效益的一种有效方式, 是建筑施工单位立足市场, 在市场中求生存、求发展的必要手段。

1责任成本管理的原则

项目经理部作为施工企业的成本中心,管理的好坏, 特别是成本管理的好坏, 直接关系到企业的生存和发展, 在责任成本管理过程中应遵循以下原则:

1.1全面及动态的管理

工程项目部根据责任成本承包合同及工程项目的实际情况, 对工程项目实行全面动态管理。项目部对工程项目目标成本进行层层分解, 层层签订经济风险承包合同, 实行责任目标成本风险抵押承包, 调动全员参与、责任共担、利益共享的积极性。项目责任成本第一管理者应对责任成本要求进行分析, 使降低成本指标与项目部人员的经济利益挂钩, 使全员都为责任成本管理尽职尽责。

1.2“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制

责任成本管理必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益和成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制, 工程项目责任成本承包合同的签订, 就是责任成本管理的开始, 责任成本控制过程的实质就是合同的履约过程。项目经理部的上级机关对合同的履约、兑现, 实行宏观管理, 项目第一责任人对合同进行微观管理与控制, 建立以落实责任成本责任制为手段, 以降低成本提高效益为目的的成本分析与考核体系。

1.3工程项目成本目标的科学及合理的有效性

下达指标、制定措施、检查监督及其他经济手段和法制手段, 是保证责任成本管理实施有效性的重要途径。为确保责任成本管理的有效实施, 在成本管理过程中,应充分运用目标管理方法、量本利分析法和价值工程法等预测与决策方法, 使各个管理层次的责任预算必须保证上一级利润指标的完成, 且责任预算要根据不同层次承担的施工内容, 编制详细的工料机消耗量和责任单价, 要具有可操作性强、透明度高、便于核算等特点。

1.4统一领导、分级负责、归口管理

责任成本管理应有项目经理部、上级机关主管经理统一领导工程项目责任成本管理, 工程项目经理为责任成本第一责任人,代表项目经理部( 责任成本管理中心) , 对工程项目实行全过程管理做到责任成本、上缴利润、上缴费用等的分析测算及责任成本业绩、执行过程分析等工作统一归口管理。

2合同管理是深化责任成本管理的突破口

2.1合同管理责任体系

工程项目责任成本管理应以“质量效益型管理”为根本, 根据责任成本的组成及项目责任成本责任人, 对成本的可控程度, 形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系, 合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签订和改造,必须满足责任成本控制的总要求, 通过强化合同管理, 以加强和完善责任成本管理。

2.2“责”、“权”、“利”

责任成本合同管理是确认企业同项目管理者及项目管理者同成本责任者之间“责”、“权”、“利”关系成本承包合同文件, 应明确责任成本的构成、合同双方的“责”、“权”、“利”关系和考核要素及相应的激励机制。责任成本承包合同的签订, 应建立在对工程成本充分预测、预控的基础上, 成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作,合同的内容是成本预测结果的直接体现。

2.3责任成本合同履约管理

责任成本承包合同的履约管理, 是责任成本管理和控制的体现。通过合同管理, 可以提高责任成本管理的质量, 使责任成本的预控、预测落到实处。为此, 要根据不同的工程项目和各类责任成本承包合同中体现的成本预测结果及自身管理水平, 编制详细的成本计划和切实可行的降低成本措施, 细化成本核算人员为主、全员参与、各负其责的责任成本管理和监督控制网络, 建立健全成本管理各项基础管理工作。同时, 要从第一成本责任人到成本的具体控制者建立以落实责任制为手段, 以降低成本提高经济效益为目的的成本分析和考核体系, 各级成本责任者都应有自己的经济责任状, 发现问题及时纠正。同时, 对经济责任合同的考证和分析也是加强合同管理和有效控制成本的重要手段。

3施工企业项目责任成本管理办法

3.1项目投标的成本预测和成本决策

施工企业进行项目投标时，首先要对所投项目做包括工程地质条件、用料价格和施工环境等内容的市场调查，然后按照相关规定编制工程投标书，其中工程投标价要依据项目完成的直接费、需缴纳的项目营业税及附加施工所需技术装备费以及企业的目标利润来确定 这就需要在项目投标前做深入细致的市场调查，对项目成本做出有效的预测，并进行相应的成本决策，制定出合理的能够使建设方和施工方都可以接受的工程投标价格，以保证工程中标。

3.2项目施工的预算成本和成本控制

想要加强项目施工的成本控制，就需要引入强有力的成本控制手段。目前，项目经理负责制在施工企业项目成本控制中有较广泛的应用，且取得了良好的效果。所谓项目经理负责制就是指在工程中标之后，总公司再与内部各个施工单位的项目经理签订承包合同。

总公司按照承包合同的相关条款对施工质量和工期做出规定，项目利润按比例对总公司和项目经理进行分配，由此实现质量与经济效益挂钩；同时制定相应的奖惩制度，激励各项目经理发挥优势，保证工程质量，降低施工项目成本。

除此之外，加强对成本各构成要素的控制，也可以达到成本控制的目的主要包括加强材料的控制 人工费开支的控制以及施工必需机械费用的控制等 具体的方法是每月按项目工程形象进度，作出预算成本的分割，根据分割预算与实际成本对比，找出人工费 材料费，机械费等是否超出预算成本，从中分析超降的原因；与此同时，要注重应用科学技术手段，推行技术革新与改造以及优化人力资源管理通过这些手段达到提高效率和质量的目的，从而实现对项目成本的有效控制。

3.3项目施工过程中的成本控制

施工企业在工程项目施工过程中，根据施工具体地点及工程特性，很有可能改变原有设计方案，或增加施工量；还有施工中不确定因素的出现导致费用的增加，特别是有些隐蔽工程项目。因此，一定要做好施工资料的准备工作，并上报建设单位认可，以备工程竣工决算中提供依据。在项目施工过程中，每月或季度上报进度后，要及时根据上报的形象进度，出据相应的项目预算成本，提供给财务部门，以和项目的实际成本对比，这样能及时找出工程盈亏的因素。对比的结果要及时提供给企业决策者，决策者根据盈亏的原因，对工程项目加以管理，从而扬长避短，真正做到有的放矢地控制实际成本。

3.4项目竣工的成本分析和成本考核

在项目竣工之后，要对施工过程中所支付的各项成本费用进行汇总分析。对工程投标价格和实际支付的施工成本费用进行比较分析，寻找出成本超支和成本节约的原因，为日后的成本控制工作积累经验。同时将成本分析的具体数据材料等会计信息进行相应管理，便于今后遇到同类工程时，作为制定工程投标价格的参考；还要进行考核兑现奖惩，以制度来约束人。

4结束语

总之，施工企业工程项目成本控制是一项系统工程，涉及成本预测、成本计划、成本控制，成本分析，成本考核等多个阶段，涉及经济、技术、质量、管理、合同等多个方面，只有抓紧项目成本控制对象，树立项目成本控制的意识，完善项目成本管理制度，强化激励约束机制，才能实现全方位 全过程 多角度的工程项目成本的有效控制。

参考文献

[1]任汉波等.工程项目责任管理成本与控制[M].中国建材工业出版社, 2009

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关键词：房地产开发企业 成本构成 成本控制 存在问题 对策

中图分类号：F293.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-283-02

一、房地产企业开发成本构成

成本控制是房地产开发企业的内功，在市场经济竞争中具有十分重要的意义，现在房地产开发企业成本控制的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。

房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。构成房地产开发企业产品的开发成本，相当于工业产品的制造成本和建筑安装工程的施工成本。如要计算房地产开发企业产品的完全成本，还包括开发企业行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的管理费用、财务费用，以及为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用。

房地产企业开发全面成本大致由8个方面构成：

1.土地使用权出让金。国家以土地所有者身份，将一定年限内的土地使用权有偿出让给土地使用者。土地使用者支付土地出让金的估算可参照政府前期出让的类似地块的出让金数额并进行时间、地段、用途、临街状况、建筑容积率、土地出让年限、周围环境状况及土地现状等因素的修正得到；也可依据所在城市人民政府颁布的城市基准地价或平均标定地价，根据项目所在地段等级、用途、容积率、使用年限等因素修正得到。

2.土地征收及拆迁安置补偿费。

（1）土地征收费。国家建设征收农村土地发生的费用主要有土地补偿费、劳动力安置补助费、水利设施维修分摊、青苗补偿费、耕地占用税、耕地垦复基金、征地管理费等。农村土地征收费的估算可参照国家和地方有关规定进行。

（2）房屋征收安置补偿费。在城镇地区，国家和地方政府可以依据法定程序，将国有储备土地或已由企、事业单位或个人使用的土地出让给房地产开发项目或其他建设项目使用。因出让土地使原用地单位或个人造成经济损失，新用地单位应按规定给以补偿。它实际上包括两部分费用，即房屋征收安置费和征收补偿费。

3.前期工程费。前期工程费主要包括：

（1）项目的规划、设计、可行性研究所需费用。一般可以按项目总投资额的一定百分比估算。通常规划及设计费为建安工程费的3%左右，水文地质勘探费可根据所需工作量结合有关收费标准计入房地产开发成本。

（2）“三通一平”等土地开发费用。主要包括地上原有建筑物、构筑物拆除费用、场地平整费和通水、通电、通路的费用等。这些费用可以根据实际工作量，参照有关计费标准估算。

4.建安工程费。它是指直接用于建安工程建设的总成本费用。主要包括建筑工程费、设备及安装工程费以及室内装修工程费等。

5.基础设施费。它又称红线内工程费，包括供水、供电、供气、道路、绿化、排污、排洪、电讯、环卫等工程费用，通常采用单位指标估算法来计算。

6.公共配套设施费。它主要包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。

7.不可预见费。它包括基本预备费和涨价预备费，依据项目的复杂程度和前述各项费用估算的准确程度，按3%一5%计算。

8.开发期间税费。开发项目投资估算应考虑项目在开发过程中所负担的各种税金和地方政府或有关部门征收的费用。在一些大中城市，这部分费用在开发建设项目投资构成中占较大比重，应根据当地有关法规标准估算。

二、房地产开发企业全面成本控制存在的问题

1.房地产对全面成本控制存在错误的认识。目前只有极少数的房地产企业实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制，其它大部分房地产企业都还没有实行。很多房地产企业存在错误的认识，认为设计阶段是成本控制的重点，其它阶段对成本控制的影响不大；还有的认为提供材料和设备是最重要的成本构成。其实房地产企业的发展道路是越来越精细化，成本管理范围中应纳入任何微小的成本和任何的成本要素，另一方面，企业全体员工的活动产生了企业成本，房地产企业现代成本控制的核心是全面成本控制。

2.房地产企业缺乏先进全面成本控制的手段。房地产企业全面成本控制的手段，最主要是根据财务部门的决算报告，这是传统的房地产企业成本控制，由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。事前预测和过程控制在企业成本控制中相对缺乏，这种成本控制模式与现代房地产企业管理的要求存在很大的一段距离。成本控制中所存在的根本问题和原因不能及时准确地发现，不能对症下药，应采取有效的措施全面控制企业成本。

3.房地产企业没有完善的全面成本控制的体系。很多房地产企业在全面成本控制上处于粗放状态，完善的全面成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，导致干多与干少没区别，干好与干坏也是同一个局面，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。因碍于情面对本该受处罚的人员只是批评一下了事。这种做法，只是安排了工作而对工作效果没有考核，或者只奖不罚而且奖罚不到位，有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。

三、房地产开发企业全面成本控制的举措

现今看来，房地产市场存量过大，其中除宏观经济方面的原因外，也有其价格形成机制方面的原因。根据经济规律，商品房如果售价下调则有助于楼市跑量。开发商之所以长年不能下调售价，其中一个主要原因就是由于房地产开发企业的成本控制不力，成本居高不下的缘故。从宏观上讲，对房地产开发企业成本控制进行研究，对合理利用土地资源，避免房地产市场泡沫经济，减少国民经济损失有着一定的意义。

房地产业经过几年的高速发展，已经走出了暴利的时代。深圳某知名房地产企业的董事长曾公开宣称利润低于40%的房地产项目不做，而今利润能维持在12%左右就算是好的项目了。由于土地及资本市场化运作不规范以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业大多处于粗放式经营管理状态。随着国家逐步加强了对房地产业的规范，特别是国家加强了对土地市场的管理与整顿，对经营性用地取消了有不正当竞争及暗箱操作之嫌的协议取得土地使用权的方式，房地产开发企业取得土地使用权必须按照市场经济规范的要求进行，即必须以挂牌、招标、拍卖方式取得，房地产开发企业开始逐步走上了集约化经营管理的发展道路。国家加强了金融市场的宏观调控，对资本市场各种违规行为加以整顿和规范，同时抑制房地产过度的市场消费需求；使得房地产开发企业真正认识到以极高的财务杠杆进行高风险、粗放式的开发已成往事，必须踏踏实实地合理利用资金，加强成本控制，练好内功。

从微观上讲，对房地产开发企业的全面成本控制进行研究对于房地产开发企业参与土地市场竞争，腾出利润空间、制定销售策略以及参与市场竞争有着重要的意x。房地产全面成本控制要将成本理念贯穿于整个项目始终，具体包括前期调研、设计阶段、施工阶段和竣工结算阶段。

1.前期调研。在房地产工程开发前期，要充分考虑自身地理条件和市场要求，做好前期调研工作，论证其可行性。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，但是现实是没有几个房地产公司愿意花这笔费用，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感觉去上项目，这是非常危险的。

房地产开发企业从事项目开发的根本目的是为了盈利，进行成本控制的根本目的是要取得经济效益。在立项时就必须对开发项目进行财务分析，了解可能的预期收入、成本、利润和风险，这也是管理会计的重要内容。可行性研究是在对消费者的心理和市场容量、造价等进行准确分析、充分估计的基础上，决定该工程是否开工。如果对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是空中楼阁。在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量地减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目顺利地进行下去。

2.设计阶段。降低建筑安装成本，首先要搞好设计阶段的投资控制。把全面造价管理工作放在设计阶段。未雨绸缪，可以取得事半功倍的效果。因此，建设单位应以对建筑和安装成本影响最大的设计阶段为关键环节，注意以下三个方面：

（1））实行方案设计、工程设计的招投标制度。建设单位在委托设计时应大力引进竞争机制，以达到控制成本的目的。首先要通过设计招标来选择设计单位。必要时组织设计方案竞选，从中选择能保证设计质量的设计单位；在设计时，可以根据情况实行分阶段招标或委托。可以将方案进行招标，中标的方案在施工图设计时，可以再组织进行招标或委托。

（2）加强技术沟通、实行限额设计。设计单位在工程设计中，要推行限额设计。凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算。要通过技术与经济相结合的数据说话。在设计时应充分考虑施工的可能性和经济性，要和技术水平和管理水平相适应；要特别注意选用建筑材料或设备的经济性，尽量不用那些技术不过关、质量无保证、采购困难、运费昂贵、施工复杂，依赖进口的材料和设备；要尽量搞标准化和系列化的设计；各专业设计要遵循建筑模数，建筑标准，按设计规范、技术规定等进行设计。在保证项目设计达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。

（3）加强设计出图前的审核工作。加强出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计阶段所设计的成果来看，设计方案的不足或缺陷加以克服时，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。

3.施工阶段。施工阶段投资成本控制的关键，应该从以下三个方面进行控制：

（1）合理控制工程变更。工程变更包括设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更，这些变更主要由建设单位引起。控制施工变更的关键在于建设单位自我约束，按洽商变更程序办事。应建立工程洽商签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的权限、分工及职责，确保洽商签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。洽商变更后应根据合同规定及时办理增减预算，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。

（2）严格审核承包商的索赔要求。对于承包商索赔要求的处理，则应按合同办事。加强对索赔资料的审查，强调处理索赔的及时性，加强预见性，尽量减少索赔案的发生，以免索赔额过大引起投资失控。

（3）搞好材料设备的加工订货。预算人员要广泛掌握建材行情。严格按有关规定做好材料限价工作，合理控制价差水平。对施工单位自行采购的材料，属于指定价范围的，只监督质量，不干预订货。属于指导价范围的，应实行适当参与，推荐厂家，监督质量及合理限价的原则，设备采购实行招投标，确保质优价廉。

4.竣工结算阶段。凡结算工程必须按设计图纸及合同规定完成，必须要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣除。应做好工程洽商签证及预算增减账的清理。重点做好材料价差及竣工调价的审定工作。审核时应与原招标文件对照，凡原标底内已含项目不能重复出现。要严格按合同及有关协议的规定，合理确定提前奖和优质奖等相关费用，认真实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。

总之，在房地产蓬勃发展的今天，对于开发商来说，最理性的事是控制成本，多关注点成本，少关注点房价，因为房价是市场决定的，而成本掌握在你自己手中。全面成本控制要成为房地产企业的战略，通过严格控制成本费用，取得高效的运营效益。

参考文献：

[1] 黎旭东.房地产开发的项目管理和成本控制[J].广东土木与建筑，2005（08）

[2] 王新芳.房地产开发成本控制研究[D].西安科技大学，2008

[3] 杨晓梁.房地产项目成本管理的研究[D].南昌大学，2007

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0 引言

石油一直是生活生产中必不可少的能源之一，但是石油企业的不断发展，其面临的市场压力也越来越大，尤其是经济全球化以及经济区域化的不断发展，原油国际市场的竞争也是越来越激烈，石油企业为了获得更大的盈利空间，除了采用新技术提高生产率的同时，成本控制也是石油企业关注的重点。并且随着企业管理体系的不断成熟，成本控制方法也得到不断的完善，特别是应用全面管理实现成本控制更好取得了不菲的成绩，减少了企业的生产成本，提高了企业的经济效益，满足了企业可持续发展的需求。

1 全面预算管理概述

1.1 全面预算理论分析

全面预算主要是对未来的企业经济活动以及财务数据进行合理、全面的预算与规划，从而实现企业发展战略的重要管理方法。并且全面预算还是一个动态的管理体系，在管理的过程中进行实时监督，依据企业的经营实际，不断的改进和优化全面预算管理目标，提高全面预算管理的科学性、有效性，也保证了石油企业经济管理的高效、科学，全面调控企业发展，实现其经营目标。

1.2 全面预算管理特性

根据企业的运行实际可以发现，全面预算管理具有以下的特性：一是，全面预算管理贯穿于企业经营活动的全过程。全面预算管理体系在建设和实施的过程中，不是进行简单的财务预算，并且其关注的重点不再仅仅局限于预算管理目标以及项目汇总的平衡项目中，而是贯穿于企业的整个经营过程，并且在管理的过程中，不断的调整全面预算管理目标，保障全面预算的科学性、有效性。二是，全面预算管理还具有全面性的特性。全面预算管理工作不仅仅局限于企业的财务预算工作，还包含企业筹资预算、业务预算等内容，其管理内容非常的广泛和全面。三是，全面预算管理工作还具有全员参与的特性。全面预算管理工作不是由一个部门能够完成的，它需要企业全员的积极参与。全面预算管理将企业资源与企业的部门之间的工作具体结合，合理分配全面预算管理目标，有效降低企业成本，提高企业的经济效益。

2 石油企业成本控制特点分析

2.1 石油企业实现低经济成本发展战略

石油资源在全世界的资源结构中占有重要地位，并且石油资源是不可再生的石化资源，其产值十分的有限。换言之，石油资源的竞争是十分激烈的，在相同的市场环境中，只有降低石油企业的生产成本，才能更好的应对市场竞争，获得更大的利益空间。因此石油企业一直贯彻低经济成本的发展战略，实现企业的可持续发展。

2.2 石油企业的经济成本呈刚性发展

上文中已经明确提出石油资源在开发的过程中，其蕴藏量呈递减的趋势，尤其在油田、油井开发到中后期，油气产量不断的下降，但是成产成本却在不断的增加，很长一段时期油气的生产量和生产成本不成正比，可能还会出现负增长的现象。因此在进行油气生产成本控制的过程中，应该依据企业的具体产值、技术条件以及生产成本等因素综合考虑。

3 全面预算管理在石油企业成本控制中的作用

首先，全面预算管理一直与企业的绩效考核相结合，可以提高全面预算管理的执行力激发员工的工作积极性，提高生产效率，从而实现减低生产成本的目标。其次，全面预算在编制、执行的过程中都是依靠动态的管理理念进行的，并且从企业的发展整体进行具体的分析，也保证了石油企业成本控制的科学性和可行性。再次，产出、成本一直是石油企业全面预算管理关注的重点数据，并且可根据其变化的趋势，分析市场的变化需求，使得预算执行部门可更好的调整预算管理和成本管理目标，提升企业应对市场变化的能力。

4 全面预算管理在石油企业成本控制中的实践措施

4.1 建立完善的预算管理体系

预算组织的核心要本着“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”全面管理化宗旨，将预算在生产经营管理中原本就具有预测、监控、信息反馈、奖励约束等方面的职能作用最大化。明确规定两级预算管理机构的职责，对于经营预算的总控目标，资金预算的审批、执行、检查、分析、考核以及最终成型版本的编制都要标准化、细致化，保证预算工作在制度上不存在纰漏，顺利推进预算组织的成立。另外，还应该将预算组织责任化、部门化，建立起一整套具备管理能力的委员会班组，对于企业中重大事务具备研究和决策能力，在日常的工作中负责审议企业经营年度规划，给年度建设排出合理的控制计划，还有审议企业经营业务年度的预算和结算等工作也都应该担负起相关的责任。

4.2 提高石油企业内部员工的管理参与程度

石油企业全面预算管理工作的实施不是仅仅局限于企业的一个部门，它需要企业员工的共同参与。在全面预算管理目标制定的过程中，将企业预算管理目标与员工的个人经济目标相结合，提高企业员工的参与性，充分激发学生的工作积极性，提高全面预算管理的科学性、可行性，保证全面预算管理工作的高效性。企业员工是石油企业管理工作的最终执行者，提高全面预算管理的执行力，从本质上来说，就是提高员工的参与热情，因此提高石油企业员工的参与度，对企业发展而言至关重要。

4.3 不断加强经济成本习性分析

为了有效强化企业内部经济成本控制，需要解决石油企业传统成本预算管理活动中出现的一些问题。全面建立完善的、基于经济成本合理分析的、具有可控性的成本分析和预算管理机制。以经济成本的科学分析作为前提条件，弹性预算分析模式，充分结合石油企业实际成本支出、管理情况、生产能力、设备以及具体经济能力等内容进行全面调查和科学的分析，及时发现实际生产、运营以及成本支出过程中出现的各项考核指标。然后依据石油企业的实际生产能力，针对不同的生产要素创建科学的生产指标和经济运营目标，使我国石油企业成本控制编制更具有实效性和可控性。

4.4 提高石油企业预算管理的执行力

首先，石油企业应该树立“现金流管理”为主导的预算管理理念，同时，还要将预算目标分解成具体的量化目标，纳入绩效考核体系中，切实提高预算管理的执行力。还要以企业的生产实际情况为依据，重点管理企业的各项付现成本，降低可控付现成本支出。其次，规范石油企业资金支出程序，严格规范企业的审批制度，保证预算控制计划与企业实际生产的差额。如果企业遇到突发事件超出企业预算控制，开支部门首先应该提出申请，说明实际情况，逐渐申请审批，保证资金支出的合理性、科学性。最后，石油企业可建立专门的原预算考核体系，提高预算管理的强制力，并且还要真正发挥出预算考核体系的奖励和约束作用。

4.5 石油企业应该建立实时监控系统

建立完善的实时监控系统，保证全面预算管理的科学性，同时也有效提高了全面预算管理的执行力。石油企业的实时监控系统主要针对石油企业经济成本的变化情况进行科学的监督，及时收集和反馈石油企业的成本变化数据，为企业成本管理提供科学依据。并且石油企业还可以利用实时监控体系采用实时经济预算和核算、经济成本预警等方式，指导石油企业的成本控制工作。同时，石油企业也可以依据具体的生产内容，建立相适应的企业成本控制机构，合理、规范石油企业的成本控制工作。

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关键词：成本控制 预算 管理 措施 意义

一、前言

全面预算管理是指企业在发展过程中，对于以后的经营活动与财务规划进行科学合理的安排，并且对于企业经营活动全部过程进行监控，把具体完成的情况和预算管理的目标不断的进行对比与分析，找到问题所在，并且及时有效的解决，从而让企业经营活动进行的更加顺利，借此来提升企业的管理水平，提升企业的综合竞争力。全面预算能够对预计财务报表进行反映，借此来满足企业经济活动规划的需要。另一方面，有效的成本控制能够帮助企业提升管理水平、增加经济效益。成本控制的本质就是为企业盈利而服务的，让企业用最小的付出换来最大的收益，就是成本控制根本目的。成本控制还是提升企业市场竞争力的有效措施，能够有效的提升企业产品品质、增加产值，降低企业的经营成本，其中降低成本最为重要，有效的资金利用是企业顺利发展的基本前提。只要企业能够实现科学合理的成本控制，就能够在生产、研发、服务等环节有效的增加资金利用率，在市场上立于不败之地。并且能够凭借成本优势，扩大市场占有率，让企业管理以及经营活动进入良性循环。

二、全面预算管理对于企业成本控制的具体意义

（一）全面预算管理能够帮助企业更新管理理念

经由全面预算管理的落实，能够增强企业在市场中的计划导向，让企业充分认识到内部管理的重要性，并且要求企业领导层意识到企业内部资源科学合理的整合和单项职能管理之间的差距，要从企业的发展，以及企业经营活动的整体流程正确的看待企业内部管理，从而提高公司整体的工作效率。

（二）全面预算管理有利于企业实现可持续发展的战略目标

全面预算的运用范围很广，并且具有一定的复杂性和多样性。在企业成本控制中，预算管理基本上覆盖了企业的一切经济活动，通过预算编制、执行、考评以及控制等手段，了解具体财务活动与预算之间的差异，并且根据对比结果进行有效的调整，通过这种方式能够消除企业经济活动的非增值因素，让企业在激烈的市场竞争中最大化的规避风险，实现企业经济资源的优化配置。

（三）全面预算管理对于企业管理机制的完善有很大的帮助

通过对企业各个部门、人员的预算编制、控制、执行以及考评等过程中权利、责任、利益关系的规划，能够有效的帮助各个财务主体控制和协调财务治理行为。将市场竞争所产生的风险和企业内部管理体系进行有效的连接，借此来规划企业的经济活动，从而最大化的规避财务风险，健全企业管理机制。

（四）全面预算管理能够帮助企业协调与控制各个部门之间的工作

因为全面预算管理是系统化的工程，所以通过编制预算可以改善企业各个部门间的沟通，更好的协调企业内部各部门的活动。全面预算管理将目标利润当作导向，将企业实现目标利润过程中所需要用到的资源和涉及范围进行详细的预算编制，并且制定预算中各项业务控制考评的标准，借此实现对其企业各个部门的协调与控制，减少部门间矛盾与冲突，有效的增加人力和资源的有效利用。

三、全面预算管理在企业管理中相关策略

（一）健全预算管理组织体系

建立起“将总体目标当作导向，把现金收支管理当做纽带，以成本定额进行控制，用责任报告制度作为基础，落实激励机制”的预算管理方式，最大程度的发挥预算对企业经营活动的控制、预测以及信息反馈作用。在企业中设立预算管理委员会，做为企业预算管理的决策机构，针对企业重大经营活动进行研究，审议企业的年度计划以及企业营运的年度预算等。明确预算管理办公室做为预算管理委员会的日常工作机构，具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。

（二）科学合理的预算编制

选择使用的预算编制方法，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制原则，通过反复的分析研究，设置企业经济活动中科学的指标体系，确定先进合理的预算目标的指标值，让预算指标最大化的贴近企业生产实际。

（三）强化预算执行与反馈机制

预算经审批下达，各预算执行单位就需要组织实施，并在过程中及时计量实际绩效，分析预算执行情况，通过将实际业绩与预算标准进行比较，找出差距，分析差距产生的原因，提出改进或纠偏措施。预算管理办公室要严格考核，通过对预算执行单位的预算完成情况进行检查、考核与评估，为改进预算管理提供建议和意见，强化预算执行力度，有效的控制企业成本支出，提高企业经济效益。

四、结束语

综上所述，不难看出成本控制在企业经营当中所具有的重要作用。面对当下激烈的市场竞争，用全面预算管理来进行企业成本控制是一种有效的措施，对此，企业应该积极的推行这一种新型管理模式，确保企业的良性发展。

参考文献：

[1]陈丽华.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].现代商业，2011，（5）：120，119

[2]刘雪俊.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的应用[J].中国外资（上半月），2012，（5）：96-97

[3]张菊萍.全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略[J].财经界，2011，（2）：59

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企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。

一、目前中国企业成本管理现状

一是很多企业不能正确了解成本管理的内涵。很多企业往往更关心营业额，不知道企业真正的生产成本及其构成、分布，一味地强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。

二是成本管理工作中统计分析方法单一。企业降低生产成本，关系到企业的竞争力、盈利能力，只有用多种统计分析方法全面详细地去分析企业成本的构成、分布，才能找到具体的方法去控制降低企业的生产成本。

三是传统成本管理模式存在缺陷。只有在对传统成本管理做出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为中国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。

二、现代企业成本管理存在的主要问题

一是企业成本管理方法还较落后。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，适用于分批法计算成本。中国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

二是企业成本管理系统性差。缺乏成本管理方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。引进新的成本管理方法又导致对原有方法的放弃，使成本管理缺乏连贯性；传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。

三是企业成本管理不能适应市场观念的要求。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。导致企业不管市场对产品的需求而片面地通过提高产量来降低产品成本。

四是企业成本管理理论内容和形式单一。中国许多企业在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

三、运用统计分析方法进行成本管理的建议

一是运用先进的统计分析方法。有了资料和信息等第一手资料的同时，企业也应该对这些数据进行科学有效的计算和分析，采集相关的数据，使科学有效的统计工作得以展开。这也就进一步要求企业在工作过程中引入统计学相关的理论和方法，对生产成本进行科学的管理。

二是建立系统性的成本管理模式。将各种统计分析方法有机地结合起来，对企业成本管理的各个方面进行全面细致地分析。着重解决宏观方面的问题，然后再从小的方面细致地解决企业内部存在的小方面的问题。系统性地、分步骤地降成本管理的各个方面进行更加全面的分析。