经营成本控制分析范文

导语：如何才能写好一篇经营成本控制分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：房地产、经营、成本控制

中图分类号： F293.33 文献标识码： A

前言

近年来,伴随着我国经济的发展，房地产业也呈现了快速发展的形势，同时也伴随着房价的迅速攀升，而房地产开发经营的成本决定房地产价格，房地产的价格波动影响社会经济发展的不同层面。控制房地产成本、稳定房价，减少房地产开发经营风险，对房地产市场的发展有着重大的意义。

1房地产开发经营成本控制的意义

房地产业加强成本控制，意义重大。第一，它能够确保项目开发取得圆满成功。现在，在我国的房地产开发行业中，竞争愈加激烈，资源性短缺也愈加严重，土地和建筑材料的价格一直在提高，对房地产开发行业的环境有更加严峻地考验。要提升利润，要么提高销售价格，要么降低项目成本，但在当前的宏观与微观环境下，价格的提升很有限，只能从成本方面下功夫。第二，可以提升房地产行业的竞争力，进行房地产项目开发全程成本控制，可以有效减少项目全程内发生的各种支出。而且，按照全程成本最小化的目的，选择最佳的投资方案，实现较为科学合理的投资决策，从而从整体上减少房地企业的建设成本和运营成本，从而提升房地产行业的整体竞争力。第三，可以更加利于房地产企业更合理地配置资源，提高资源的使用效率。开发过程的成本控制对于环境保护也有着良好地促进作用，在实现企业的经济效益的同时，更好地实现其环境效益、社会效益，因为在开发过程中注重成本控制，要通过合理地规划以及先进的环保技术做支撑，比如节能、节地、防污染和节水的设施以及技术，在建材方面使用无污染的建筑材料，对过程中的废弃物进行回收、再利用，都可以帮助房地产开发企业革新成本，促进房地产企业健康发展。总而言之，房地产开发经营中进行成本控制，不仅有利于房地产企业提高竞争力，而且利于企业实现经济、环境、社会效益相统一，实践企业的社会责任，更有利于房地产企业的持续、健康发展。

2.影响房地产价格的主要因素

2.1土地供应量不足，价格节节攀升。

土地市场需求旺盛，土地供应量相对不足是土地价格上涨的主要原因。政府作为土地一级市场的垄断经营者，掌控着城镇建设用的土地的供应，地方政府在土地市场上的调控，决定了房地产行业的冷热及房价高低。

2.2政府行政性收费项目较多，费用偏重。

房地产企业承担的政府行政性收费项目繁多，费用偏重是导致房价居高不下的又一个主要原因。

建设工程政府行政性收费主要是项目“四证”所涉及到的费用，包括国有土地使用权证五项，商品房预售许可证三项，建设工程规划行政许可证六项，建设工程施工许可证三项，共计十七个项目的行政性收费，各项收费增加的房屋成本造价约为230元/平方米。除上述各项费用之外，还有项目繁杂的行政性收费。

2.3企业社会公共负担重，费用开支大。

房地产开发行业不仅要承担房屋建设工作，还要承担诸如道路，自来水、污水等的建设费用；有些地方甚至要承担各种非赢利性的公用设施的建设费用。

2.4企业涉及税种多、税率高、税赋重。

房地产开发企业的税种颇多，一般税收负担可达到15%左右。税率偏高，负担较重，企业为了确保合理的利润，唯一有效途径就是提高房价。

2.5融资渠道薄弱，贷款利率高。

房地产开发行业普遍具有项目运作周期长，资金集中投入量大，投资回收周期相对偏长的特点，对银行信贷资金的依赖十分严重。因此，银行贷款利率的高低，直接影响着房地产的价格；特别是自2004年以来，中国人民银行多次调高银行贷款利率，企业承担贷款利率均高出同期存款利率的2.5倍以上；如果采取其他渠道融资，融资成本甚至更高。以10万平方米居住小区为例进行测算，包括前期购地、套费、办开工手续等费用在内，项目所需资金投入约18,000万元～22,000万元；企业应承担贷款利息每年约1,100万元～1,350万元，按项目周期3年计算，每平方米成本利息费用将达到330元～405元。

2.6建材价格波动，建安成本提高。

房地产项目的开发，建筑的原材料中钢材、水泥、木材三大材所占比重最大。近几年来，随着建筑材料价格的大幅度上涨，直接带动了房屋建安成本的提高。

3.房地产开发经营的成本控制的主要措施

3.1政府改善外部环境，抑制开发经营成本

3.1.1控制土地供应总量，降低土地价格。

土地供应量不足，价格就一定会上涨。政府要加强土地宏观调控，加强土地储备，维持适量的土地供应，力求土地供需总量平衡，使土地价格平稳上涨，乃至维持相对平衡的价格。避免因土地总量供给不足，导致炒地之风盛行、地价狂涨。对超过规定用量而未进行开发的土地，在进行补偿后，政府需强制性收回，以持足量的用地规模，来平抑过高的地价。

3.1.2加大清理房地产行业不合理行政收费的力度。

各级政府要认真贯彻落实国家关于清理行政性收费的有关政策规定，对房地产开发建设和消费的一些不合理收费，应切实进行全面整顿。对国家已禁止的收费项目，不能再继续征收或者变相征收；对现有收费项目，适当调低收费标准；对可收、可不收的项目予以停收；以利于降低开发、建设、经营成本，减轻购房者负担。

3.1.3适当减免税赋，减轻企业负担，促进居民消费。

适当的税收政策，会对一个行业的健康发展起到促进作用。政府对房地产企业的税收政策适当放宽；如适当减少企业营业税减免部分小税种，如契税等。这对减少房地产业成本的开支，促进居民住房消费将起到较好的效果。

3.1.4发挥政府职能，加强宏观调控，维持物价平稳。

通过市场这只无形之手，可优化建筑材料产业的资源配置，使其既保证具有适当生产规模，又具有一定竞争格局。政府还要用加强宏观调控这只有形的手，调节经济运行、抑制通货膨胀和维持物价稳定，维持稳定的建筑材料价格。

3.2加强企业内部管理，全过程控制开发经营成本

3.2.1通过招标选择监理单位。

选择好的监理工程师不仅可以把好工程质量关，而且可以帮助业主把好经济效益关，控制工程成本的支出。因此，开发商在选择监理工程师时应进行公开招标；通过公开招投标可以选择到技术力量强、业绩好、信誉高的监理工程师来承担项目的监理任务。

3.2.3做好规划设计阶段的成本控制。

规划设计是控制项目投资规模，提高经济效益的关键。规划设计阶段对投资的影响较大，也就是说规划设计阶段工作水平的高低，设计质量的好坏，不仅影响到项目施工阶段的投资，还会影响到项目建成投产以后的经济效益。因此，开发商一定要采取有力措施，保证项目规划设计阶段的工作质量，切实加强设计阶段的工程成本控制，主要措施包括加强规划阶段的经济论证；实行限额设计管理（按照批准的项目设计任务书、投资估算，控制项目的初步设计、投资总概算）；加强设计出图前的审核；控制建安成本，降低工程造价；实行项目招投标，控制工程造价；合理安排施工，减少临时费用；加强设计变更管理，降低建安工程成本；控制材料、设备价格，降低建安工程造价；加强支付程序管理、控制竣工结算；加强融资管理、降低资金使用成本等等。

结束语

房地产开发中经营成本的控制，就是运用科学技术，采用科学的工具和手段，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，减少或避免建设资金的流失，降低整个项目的工程建筑成本，以及通过政府的宏观调控，对地产行业进行适当的调整，从而提高房地产开发的投资效益。

参考文献:

[1]周鸿.房地产企业精细化管理[M].人民邮电出版社,2008.

篇2

【关键词】市政工程；项目经营管理；成本控制

引言

市政工程与城市发展直接相关，在进行市政工程建设时，需要大量的资金成本，加强成本控制，能够大大提高企业的经济效益。目前，市政工程项目经营管理的成本控制已经成为了企业管理的核心，加强成本控制不仅能提高经济水平，还有利于企业提高自身的市场竞争力。市政工程的项目较多、施工难度系数大、施工周期长、质量要求高，这增加了管理的难度，因此，在进行成本控制时，面临着诸多挑战，也存在很多的问题，需要相关人员不断探究。成本控制是实现利益最大化的重要途径，虽然成本控制在市政工程中已经取得了初步成果，但要想使它充分发挥作用，必然需要长期不懈努力。

1市政工程项目经营管理的成本控制的概念

成本控制并不是一个简单的过程，它需要以一定的管理目标为依据，对资金的流动进行控制，使其按照预定的目标进行投入和产出，而成本控制需要对这一过程中各种影响因素进行调控，从而降低成本，提高经济效益。成本控制可以从两个角度进行理解：①控制目标成本，在制定目标成本时，应该对市政工程概况进行了解和掌握，并对其利润进行估测。从这个角度来说，目标成本的主要依据是目标利润，在确定目标成本时，应该首先满足目标利润。②需要以目标成本为前提，通过控制生产过程中的成本，尽可能的降低成本。这种成本控制需要严格控制工程质量，不能一味的追求经济效益。

2市政工程项目经营管理的成本控制的现状

由于经济水平的提升，城市发展也加快了步伐，市政工程的建设也在不断扩大规模。现阶段，我国的市政工程项目经营管理的成本控制处于初级阶段，相对不成熟，仍然存在着很多缺陷。市政工程属于建筑企业的范畴，建筑企业在财务管理方面存在着很大的弊端，这严重阻碍了市政工程的成本控制。目前，市政工程的价格主要以国家标准作为参考，但需要根据工程的实际情况确定工程预算。现阶段，我国市政工程的经营模式相对落后，且相关单位一味的追求经济利益，从而使市政工程项目的财务管理存在着较大的漏洞，因此，不能对资源进行合理的配置，成本控制也成为了空谈。

3市政工程项目经营管理的成本控制的特点

3.1协调工作复杂

市政工程的项目较多，涵盖的范围较广，在进行施工时，不仅施工内容复杂，相互合作的企业也相对较多。在这种情况下，要想加强市政工程项目经营管理的成本控制，必须做好组织协调工作，使各个部门之间衔接顺畅。对于参与建设市政工程的企业来说，他们主要追求的便是经济效益，在实际过程中，可能会造成一定的经济纠纷，从而影响市政工程的施工进度，也会使市政工程的质量大打折扣。由于各个企业均是市政工程建设的主体，且彼此之间相互联系，如果某一主体出现问题，可能会影响整体的工程质量。

3.2施工的难度系数较大

市政工程不同于其他的普通工程，它的地理位置特殊，通常处于市中心地带。城市中心的地区地价十分高昂，这会极大程度地增加工程施工成本，要想解决这一难题，市政工程建设企业应该合理规划施工现场，提高施工现场的空间利用率。在进行施工前，还应该做好调研工作，以掌握工程施工的实际情况，在设计时，尽可能的避免不利因素的影响。另外，市政工程的施工现场还会存在管网，要想保证工程的顺利开展，需要对管网进行改迁，这会对成本和工期两方面造成严重的影响，也增大了施工的难度。

3.3进度要求高

市政工程的建设能够提高城市化进程，在市政工程的建设过程中，一方面要降低对城市居民生活带来的不便，另一方面，要将工期控制在合理的范围内。在这种情况下，市政工程建设企业面临着严峻的挑战。市政工程的主要内容涉及到管网、交通等方面，与城市发展息息相关，无论是社会还是城市居民，都希望市政工程尽可能的缩短周期，并且保证质量。但是在较短的时间内高效率的完成市政工程的建设，需要较大的资金和人力投入，这也会增加市政工程的建设成本。

3.4安全要求高

市政工程的施工地区通常在市中心，因此，会对城市居民产生或多或少的影响。在施工过程中，应该不断规范施工技术，将安全文明施工落到实处。与此同时，还应该尽可能地降低对环境造成的污染，以绿色工程为主要目标。市政工程的安全要求高于其他工程，在施工过程中，需要采取安全环保措施、提高环保意识，这也会造成施工成本的增加。虽然工程的安全成本较高，但从市政工程的长远发展来看，它对提高经济效益大有裨益。

4市政工程项目经营管理的成本控制的原则

市政工程是城市的基础建设，它涵盖交通、水、暖、气等多个方面，是城市发展的推动力量，也是城市居民生活的重要物质保障。由于市政工程与人们的生活直接相关，且具有一定的公益性质，其投资方通常由政府担任。市政工程项目经营管理是市政工程建设的重要工作，在整个施工过程中，都发挥着积极的作用。从决策阶段到工程的竣工阶段，都与工程造价的关系紧密，因此，加强市政工程项目经营管理的成本控制能够节约资金成本，为企业和社会创造收益。市政工程项目经营管理的成本控制需要依据一定的原则，即是：动态控制、强化目标管理、提高责任意识等，只有遵循一定的原则，才能使成本控制达到预期的效果。施工原料成本在总成本中占据着较大的比重，在对材料进行购进、使用、管理的过程中，都需要以成本控制为目的、以工程质量为导向、以经济节约为原则。

5市政工程项目经营管理的成本控制中存在的问题

5.1成本控制标准不规范

市政工程的覆盖面较广，它属于建筑设计的范畴。建筑设计相对多元化，所需的原材料和施工工艺也各有千秋，在进行成本控制时，缺乏一定的标准。此外，市政工程之间还存在结构、规模的差异，不同的市政工程具有不同的施工标准，很难进行统一，从而增加了成本控制的不确定因素，也增大了其难度。

5.2经营与管理不协调

市政工程的施工单位通常由各种各样的部门组成，分管不同的业务。不同部门之间并非是独立的个体，而需要不断配合和协调。但是不同的部门具有不同的目的，在实际过程中，通常存在多种矛盾，严重影响了工程质量。对于施工单位来说，通常会存在工期与质量之间的不协调，从而影响工程的资金成本。与此同时，各个部门之间的沟通、协调较少，从而导致施工成本远远超出预算。

5.3成本控制的变更多

市政工程由于工程量大，在施工过程中很容易发生变更，这就需要对施工方案进行调整，其资金成本也会随之而改变。通常，市政工程计划变更的主要原因包括以下几个方面：材料价格的波动、施工内容发生变更、施工人员的改变，这些变更均会不同程度地增加工程成本。

5.4成本控制的观念意识薄弱

成本控制需要相关人员提高观念意识，一些管理者在进行成本控制管理过程中，通常流于形式，只是浅显的关心资金问题，并没有深入到细节。此外，施工人员如果技术操作不规范，既会影响工程的进度，也会使工程的质量大大折扣。在进行成本控制时，应该提高管理层、技术层、施工层人员的观念意识，将成本控制落实到工程的每一个细节中，建立责任机制，以达到成本控制的目的。

6市政工程项目经营管理的成本控制的策略

6.1建立健全成本控制体系

完善的成本控制体系（如图1）具有明确的规定，会将影响工程成本的所有因素考虑在内，从而实现对工程成本的动态控制，以使利益最大化。建立健全成本控制体系，需要首先了解市政工程的主要信息，以施工工程的概况为依据，建立动态的成本控制体系。成本控制体系会根据工程的整体情况做出标准的工程预算，一旦出现偏差，便会对其进行合理的调整，以尽可能的降低成本花销。

6.2提高相关人员的成本控制意识

市政工程项目经营管理的成本控制并非是一项短期内即能完成的工程，它是一个体系化的结构，需要长期的经验进行总结、完善。对于市政工程施工人员来说，必须不断提高成本控制的意识。提高成本控制意识的方法较多：①市政单位应该定期对员工进行培训，让他们掌握成本控制的理念，提高他们的操作水平。②建立奖惩制度，通过这一激励机制，激发他们提高成本控制意识。此外，还应该对工程的进度进行合理的控制，尽可能的降低对城市居民的影响，确保文明施工。

6.3提高管理水平

市政工程的项目经营管理的内容较多，其成本控制是其核心工作。要想加强成本控制，必须加强市政工程的管理水平。加强监督管理、完善管理机制，必须充分发挥管理者的职能，提高管理水平，加强对施工过程中的原料、进度、操作技术等的监督，一旦发现问题，及时采取解决措施，将安全放在首位。另外，要想提高管理水平，还应该利用现代信息技术，建立优质的人才队伍。管理水平关系到成本控制的效果，在实际施工过程中，应该作为建设单位的关注重点。

7总结

对于市政工程建设企业来说，要想实现良性发展，必须实现质量和利益的双赢。通过成本控制，能够提高管理水平，合理控制工程进度，大大降低工程成本。由于市政工程项目经营管理的成本受到多种因素的影响，在进行控制时，需要对其进行全方位的考虑，从而保证工程施工的顺利进行，为市政企业赢得良好的社会影响。对市政工程项目经营管理进行成本控制可以从提高人员专业水平、提高管理水平、合理规划投入产出比等方面着手，以提升市政工程在城市发展中的地位。

参考文献

[1]彭发强.关于建筑工程项目的成本控制研究[J].建筑工程技术与设计，2014（3）：226.

[2]余日兴.关于市政工程项目施工管理重点的探讨[J].江西建材，2014（10）：264.

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【摘要】在当前市场竞争日益激烈,外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。

【关键词】酒店;经营成本;控制策略

酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。

一、酒店经营成本构成

从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。

二、酒店经营成本构成特点

从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。

从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。

三、酒店经营成本控制策略

(一)确定经营模式

酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。

(二)确定经营成本控制重点

成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。

(三)确定目标成本考核指标

在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。

(四)建立成本监控体系

从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。

从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。

从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。

从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。

总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。

【参考文献】

[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文,2004(10):13-16.

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关键词：价值链分析；中小企业；库存与销售成本管理

中小企业在社会主义市场经济发展中扮演者重要的角色，改革开放以来，我国各地中小企业异军突起，并逐渐成长壮大。目前，我国中小企业涉及的行业领域极其广泛，且多数发展迅速，充满活力，不断优化中小企业经营成效，对于促进我国经济水平的提升有着重要的意义。但全球化背景下，面临激烈的国际市场竞争，中小企业在市场占有率、资金、技术、人才等方面往往处于劣势，在此情形下，只有充分做好成本管理，才能保障其經营利润，实现可持续发展。但由于中小企业经营规模较小，成本管理理念、方法相对滞后，因此往往难以实现科学、高效的成本管理，积极引进科学的成本管理理念和手段，对于突破这一现状，实现中小企业经营成本的有效控制极其重要。

一、价值链理论概述

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。简言之，企业为了生产有价值的产品而开展的一系列活动就是价值链，价值链理论讲企业的生产活动进行了细分，将企业的生产、销售、管理等每个环节都视为影响企业效益和竞争力的重要因素，在这种理念下，企业之间的竞争，不再是经济实力和效益水平的对抗，而是生产经营中每一个细节的竞争。通过价值链理论指导企业的经营和生产，要求将企业的每个生产经营环节至于价值链上，以价值链分析的视角分析每个环节如何节约成本、扩大收益，进而提升企业的整体经营效益和市场竞争力。

价值链理论应用于中小企业成本管理的可行性

日趋激烈的国际市场竞争下，传统的成本控制理念已经与当今企业的成本管理需求不相适应，在此条件下，中小企业必须尽快改变成本管理理念，创新成本管理手段，以实现对生产经营成本的有效控制，并实现自身竞争实力的不断提升。而价值链理论作为一种全面化的成本管理思路，能够将中小企业生产经营中各个环节的成本进行科学分析和有效控制，这对提升中小企业成本控制成效有着重要的意义。而目前，库存和销售是中小企业经营中的成本消耗“大户”，从这两点入手进行成本管理的创新无疑是十分必要和可行的。

二、中小企业成本管理中存在的问题

目前，中小企业成本管理理念和方法相对滞后，这具体体现在以下几个方面：

1.成本控制主动性差

中小企业多数采用家族式经营模式，对先进管理理念、管理手段的应用普遍不足，在生产经营中往往只能被动接受供应商和下游企业的报价，这导致许多中小企业只能忍受较高的经营成本，难以摆脱微利经营的情形。中小企业经营规模较小，生产能力和经营水平有限，职能将生产经营范围限定在某个产业的少数环节中，而在现代化社会生产中，一个行业就属于一个完整的价值链，每个企业都是价值链上的一换，若中小企业仅仅能够参与到这一价值链的少数环节中，那么它对该价值链上的上游企业和下游企业的成本变动缺乏抵抗力，只能对自身成本进行被动的改变，在丧失主动权的情况下，势必会发生利润的减少和成本的增加。

2.成本管理方法落后

基于价值链分析的中小企业成本控制，是一项系统而细致的科学化管理流程，需要以优秀的人才队伍和现代化的管理工具做支撑，但目前许多中小企业上尚不具备这一条件。目前我国中小企业普遍面临资金匮乏，融资难的问题，导致不少中小企业不得不压缩管理成本而不愿意为构架成本控制制度和聘请成本控制人才而增加资金投入。而是依然依赖传统的、低效的成本控制策略，采用以财务报表为导向的，笼统而不具备全面性的手段进行成本管理，最终导致成本失控，企业效益不佳。

3.库存和销售额外成本居高不下

不少中小企业在市场营销和库存管理方面手段相对落后，管理成效不高，因此造成了产品滞销、废品损失的等情形，这使得中小企业库存和销售成本居高不下，同时，如果这一问题得不到及时解决，也将增加中小企业后续库存管理与销售管理的费用，造成成本浪费的恶性循环。除此之外，出于库存与销售成本管理的不足，其相应的作业也将成为无效作业，这些无效作业又在一定程度上浪费了企业的人力资源、材料成本等等，在生产经营中属于应该被剔除的价值链环节。如此看来，积极改善库存和销售成本管理理念和方法，提升库存和销售成本管理成效，对于提升中小企业经营利润至关重要。

三、中小企业成本管理改进对策

结合中小企业库存与销售成本管理现状，认为基于价值链分析的中小企业库存与销售成本管理应从以下几个方面做起：

1.提升成本管理主动性

在社会化生产背景下，任何企业的价值链都不再仅仅局限于企业内部，而是纵深到整个行业中去，建立内部生产经营与外部交易相贯通的，覆盖从原材料提供到用户使用产品全过程的价值链，在此价值链中，中小企业只有不断提升自身地位和讨价还价能力，才能提升自身成本管理的主动性，自由而灵活地采取适应自己需要的成本控制策略。同时，中小企业应通过与同价值链上的企业的积极沟通和友好合作获得更为准确、有效的财务信息，进而为自身成本控制工作提供可靠的依据，并获取成本管理和调控的主动性。首先，要明确自身在行业价值链中所处的环节，就要明确上游企业和下游企业，并在此基础上确定每个环节的价值增加量，对上、下游企业和自身的经营成本进行合理计算与分摊，对产品价值的总增加量和每个环节应分摊的成本进行测算，并对照自身实际经营成本，判断自身经营成本是否过高。当自身实际经营成本过高时，应通过合理生产成本、库存成本和销售成本的方式，来调节原材料和半成品采购价格和售价，进而与上、下游企业实现更合理的价值交换。如此一来，将成本控制从企业内部延伸到企业外部，将企业的库存管理和销售管理视为整个行业价值链循环的一部分，这对反思成本控制有效性和提升自身成本控制主动性有着重要的意义。

2.建立先进的成本管理体系

基于价值链分析的中小企业库存和成本管理，应首先建立科学的成本分析和管理体系，结合中小企业的经营和生产情况，可将其价值链流动分为横向和纵向两种情况，横向的价值流动可分为采购、生产、销售大环节；纵向的价值流动可分为生产、后勤、管理三大环节。在纵向价值流动中，每个环节独自与财务部门进行财务信息交流，由财务部门对各个环节作单独核算分析。找出每个环节的价值增加点，并通过财务核算手段确定每个环节的实际价值增加情况，判断价值增加是否符合要求，并针对每个价值增加环节采取针对性的成本控制策略和价值增加对策，针对目前中小企业库存和銷售成本控制不力的现状，应采用这一分析流程对库存与销售成本的管理情况进行分析，并以此为依据制定相应的改进策略；其次，在横向价值流动中，对后勤、生产、管理这三大模块采用相同标准但互不混淆的核算方法，各个模块向财务部门提供各自的财务信息，由财务部门单独核算出各个模块的成本，并针对各个模块的问题采取相应的成本控制方法。从作业内容来看，库存与销售分别属于后勤和管理模块，而针对这两个环节成本控制不力的现状，在横向价值流动的每个模块的分析中应重点剖析库存和销售成本的增加动因，并在此基础上制定控制手段。

3.减少库存和销售额外成本

通过对中小企业的观察不难发现，库存和销售额外成本的增加，是许多中小企业所共同面临的问题，减少额外成本的发生，对于中小企业库存与销售成本的控制有着重要的意义，因此应将其视为价值链流程中十分重要的环节来进行管理。目前，很多中小企业将价值链管理的中心放在生产环节，不顾一切地压缩生产成本，却忽略了销售换环节和库存管理环节中的成本消耗，进而导致企业整体经营成本居高不下。价值链分析下的中小企业成本管理，应将经营过程中的每个环节考虑在内，将每个环节都当做影响着企业的效益和竞争力的重要环节来看，因此应将库存和销售环节的成本控制与其他环节的成本控制联系起来，并着重对其采取有效的优化措施。

针对额外成本居高不下的现状，中小企业应通过强化市场需求调研、优化促销策略等手段扩大产品的市场占有率，进而有效减少滞销所造成的库存和销售成本，此外，应将信息化手段引入库存管理，对库存数量、种类、日期等进行量化、细化的管理，进而降低产品过期、变质、长期存放而带来的额外库存管理成本。

四、总结

综上所述，在日趋激烈的市场竞争下，传统的成本管理理念与方法已经不再满足当今的中小企业库存与销售成本管理需要，只有积极创新管理思路、管理手段，才能提升成本管理效率，促进中小企业库存、销售成本的压缩，以及维持中小企业的可持续发展。价值链分析作为一种科学的成本分析和管理方法，在中小企业库存和销售成本管理中有着极高的应用价值。针对目前中小企业库存、销售成本管理理念、方法落后的情况，应及时引入价值链分析法，提升中小企业库存、销售成本管理的主动性，重构科学、高效的成本管理体系，进而有效控制中小企业库存、销售成本，实现企业经营效益的进一步改善。

参考文献：

[1]阎素玉.我国中小企业价值链成本管理体系的构建[J].太原城市职业技术学院学报，2014（11）：93-94.

[2]陈向群.价值链理论在中小企业成本控制中的有效应用[J].赤峰学院学报（自然科学版），2015，27（5）：71-74.

[3]刁宗广，吴慧，张涛.从餐饮业的顾客满意度影响因素看餐饮业的消费趋向和营销策略[J].桂林旅游高等专科学校学报，2015（06）：681-683.

[4]申凯文，汪涵，陆艳珍.体验经济下餐饮从业者的决策分析[J].中国管理信息化，2015（04）：158-159.

[5]龙晶晶.餐饮行业的服务营销：问题、成因及改进策略--以武汉汉阳金汉斯餐厅为例[J].中国商贸，2014（23）：37-38.

篇5

关键词：浅谈经营项目 成本控制与核算

Abstract: This paper discusses the level of project cost, directly reflects the investment benefits. Fully embodies the construction project quality and management level. In construction, only the cost of management as a core, we can really reduce the construction cost, improve economic benefits. In this paper, in order to improve the quality of engineering cost management, some suggestions on how to strengthen the whole process of project cost management and how to promote the implementation of the entire process of project cost management are proposed.

Keywords: construction project; the whole process cost; cost management;

中图分类号：F045.33文献标识码：A文章编号：

市政设施管理经营项目的成本管理水平直接决定了经营项目能够取得怎样的经济效益，成本控制与核算能更好的对经营项目中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差。把各项经营费用控制在成本控制的范围内，力求在经营活动中将各种资源科学合理利用，避免不必要的浪费，以保证经济效益最大化。

实施原则与目标

经营项目成本控制与核算的原则就是在成本支出过程中必须遵守的方针。主要是“全面（全员、全过程）控制”原则，开源与节流相结合的原则，目标管理的原则，责、权、利相结合的原则，质量管理原则，节省与合理化的原则。在上述六条原则的指导下，运用科学的管理手段，对成本要素（人、材、机）的投入作必要的控制及核算、分析、对比，对经营项目事前、事中、事后的成本实行有效的预测、核算及控制，最大限度地降低经营成本，以求实现成本管理科学化，资源消耗合理化，建设功能全面化，经济效益最大化的目标。

二、实施方法与步骤

针对我处经营项目成本管理的任务主要包括：成本计划、成本控制、成本核算和成本考核四大步骤。

（一）成本计划。

市政设施维护单项工程中所需的材料费，在工程开工前由处工程部按照中标工程量与实际情况编制《单项工程材料采购成本控制审批单》，处材料部依据审批单编制具体采购计划，经审批签订合同后与项目部（管护所、站）确定采购时间和现场所需数量；项目部及所、站不得擅自采购；项目部（所、站）必须严格按照采购计划中所要求的原材料质量、数量签收。若遇工程变更或增减，由项目部填写原材料变更审批单交由工程部按程序审批后，再由材料部实施采购。

（二）成本控制。

1.成本控制的定义：成本控制是预定成本限额，按照限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较，衡量部门经营活动的业绩和效果。

2.成本控制的内容：五项合一，即人工成本控制、材料成本控制、机械成本控制、安全控制、质量控制。

3.成本控制的步骤：人工成本控制采取根据市场行情与内控成本支出，预测费用，对施工队伍实行合适的包干制；材料成本控制采取材料部必须每月定期检查汇总原材料出入库情况，及时核对材料用量，并将单项工程原材料用量编制报表上报财务部。在日常采购中，必须坚持按计划采购，不得超计划采购，若遇原材料超计划，必须提前和项目部、工程部现场分析，报主管领导审定后，方可下达采购计划，无正当理由所造成的超支部分由项目部自行负责；机械成本控制采取重点针对外租设备的控制，要签订设备租赁合同，做好设备使用台班的原始记录，以便正确计算台班费；安全成本控制要树立安全第一的思想，将安全损失控制在合理范围之内，并形成安全成本控制分析报告，要根据现场实际和各项安全规范，以保证人身安全、管线安全、机械安全、社会安全为目的的安全施工工作的控制管理；质量成本控制要严格按照ISO9001质量安全体系的要求，对现场全过程管理，抓住特殊工序的控制，质量记录的控制、重要质量点的控制等以保证工程质量，采取计算预提质量成本费用，在生产经营施工过程中，减少运工损失，直接降低成本，并建立工程质量台账，反映为保证和提高项目质量而支付的有关费用情况。

（三）成本核算

1.成本的定义：是指各部门在从事生产、供应、工程建设等经营活动中所发生的直接费用。

2.成本核算的内容：主要包括人工费、材料费、机械费等直接费用。人工费是指直接从事生产、运输、工程建设等经营活动的施工队伍的费用；材料费是指从事生产、工程建设等经营活动中直接消耗的各种主材，如水泥、沙石、沥青等；机械费指从事生产、运输、工程建设等经营活动中，按实际台班或定额核算的外用机械租赁或运输费用。

3.成本核算的步骤：施工项目核算是指由工程部，财务部按照规定的成本开支范围，对施工项目实际发生费用做的总计。财务部通过设置账户、复式记账、填制和审核凭证、登记账簿、成本计算、财产清查和编制会计报表等一系列有组织有系统的方法，对其人工费（施工队伍）、材料费（主材）、施工机械费（租用机械）等内容进行汇总，并形成经营成本核算报表。

（四）成本考核

工程完工后，对施工项目成本形成中的各责任者，按经营成本管理小组下达的施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指导与计划、定额预算进行对比考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。其奖励和处罚根据单位的《管理制度》相关条款执行。

三、实施要求

1.做好事前计划、事中控制。在工程项目开工前，工程部、财务部、材料部等部门应履行职责，做好工程量核算、成本计划、材料采购等编制计划工作，并按照规定程序填报《审批单》、《采购单》的审批工作。在施工过程中，工程部、材料部、项目部要加强相互沟通协作，对施工现场实际所发生的人工、材料、机械等费用按照成本计划进行实施和控制。

2.推行“计划编制统一采购，现场签收”管理模式。推行“计划编制统一采购，现场签收”的方法，单位每年度单项工程必须按采购单中的具体计划按秩序依次采购，施工材料管理人员要按质量要求和实际数量如实签收，并在每月规定时间上报出入库单，便于编制好材料采购数量和时间，减少二次搬运和杜绝无计划超用。

3.按照“长期与兼用、兼用与租赁”相结合的原则，合理调配机械使用，提高设备使用率。结合制定的施工方案，使用最适合项目施工特点的施工机械，做到既经济又实用。在条件允许的情况下，将多套工序，多种机械有机结合，充分利用。并仔细做好日常的机械维修和保养工作，提高机械效率，降低损耗。

篇6

关键词：建筑企业 成本 控制

0 引言

随着工程量清单计价与企业自主报价的不断深入，建筑行业竞争日趋激烈，企业的经营成本与风险随之提高。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业是否具备降低经营成本、抵御市场风险的能力。而降低经营成本、抵御市场风险最好的途径就是企业建立适合自身发展的成本控制体系。

1 确定成本控制目标，建立成本控制体系

建筑工程成本是指生产建筑产品过程中实际发生的人工、材料、机械及其它费用的总和，它反映企业劳动生产率的高低、材料的节约程度、机械设备的利用情况，以及施工技术、施工组织、管理水平等施工经营管理活动的全部情况。

成本控制目标就是在项目实施之前，项目要设定一个期望值（控制成本略低于现有成本），目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。而目标的确定关键是客观、符合实际，要做到制定一个好的成本控制目标，就要对企业（项目部）的经营现状、技术水平、管理能力，近期同类建设项目的经济指标有深入地了解；同时也要掌握当地的施工环境、人工工资、材料价格、机械设备租赁费用，特别是当地近期同类建设项目的各项经济指标，甚至包括当地的生活消费水平及可能发生的其他费用。在制定成本控制目标时，切勿将目标制定得过低或过高。目标过低——起不到成本控制的作用；目标过高，在控制过程中可能屡屡失败，从而对成本控制失去信心，使得项目管理陷入被动，甚至使之成为新的增加经营成本的因素。

成本控制是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。而成本控制体系是由多个控制单元构成，在诸多控制单元中责任控制则是施工项目成本控制的有效执行的重要保障。责任控制就要明确责任主体的责、权、利。在项目实施过程中，项目各部门、各工种、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。企业或项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

2 完善过程控制，确定控制节点，全面实现控制目标

2.1 施工材料的采购、保管与使用

施工材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的所有材料按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差。

2.2 施工技术、施工组织、现场管理

根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业现有的施工能力、技术水平、工艺装备和现行施工规范，选用经济、合理、科学的施工方案；合理安排施工过程，强化施工现场管理与技术交底。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍。合理组织流水作业，安排好施工作业面，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率和机械设备的利用率。实行动态管理，减少成本支出，把握成本控制目标。

2.3 质量、安全

杜绝质量、安全事故，消除质量、安全隐患。严格按照现行施工规范及标准和安全生产操作规程组织施工，执行自检、互检、交检制度。做好已完工程的成品保护和安全生产的各项工作，加强检查、监督，及时发现和解决事故隐患，减少工程返工和修补造成的损失，防止因质量、安全事故而造成的重大损失。为此，施工企业应不断提高操作工人的技术水平，改进施工工艺和操作方法，严格执行工程质量检查验收制度；同时，应加强工人安全意识和安全保护技能的培训。

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[关键词]连锁药店；成本控制；人力成本；营业额

1连锁药店目前的经营模式浅析

我国的零售药店为国民的生活提供了极大的方便，为国民生活水平的提高做出了重大贡献。自2003年开始，我国的零售药店越来越多，越来越多的零售药店通过降低售价来获得更多的竞争优势，然而随着市场竞争的加剧，价格方面的竞争力已经开始走向疲软。药店想要获得发展必须要积极地改变传统的经营模式。连锁药店很好地满足了人们对于药品的质量、价格以及地理位置的需求，经营模式的主要优势为：首先，很多的药店都是医保定点单位，因此居民能够用自己的医保卡直接消费，节省了居民的现金消费金额。其次，连锁药店化妆品及保健品等非药品多种经营，通过化妆品与保健品等非药品的销售，很好地补充了药品销售利润率低的现象，有利于提高连锁药店的经营效益。再次，连锁药店在规模效应的优势下，选址的过程中更加倾向于人员聚集地，这就为连锁药店提高营业额做好了很好的准备工作，对于连锁药店更加长期稳定的发展奠定了基础。通过以上几点我们可以看出，连锁药店是当今社会最适合药店发展的经营模式，我们必须要对连锁药店未来的发展拥有足够的信心。

2我国连锁药店经营成本控制管理中存在的问题

2.1人力成本控制水平处于较低的水平

我国的连锁药店企业管理者把更多的精力都投入到了如何更好的扩大营业额，增加销售收入上来，因此对于人力成本控制缺乏足够的重视，这就使得我国连锁药店企业的人工成本一直都处于较高的水平。其次，连锁药店企业对于人力资源成本管理的投入力度比较小，这也影响了连锁药店人工成本的进一步降低，对企业的发展造成了不利影响。再次，连锁药店企业对人力成本风险控制的能力非常有限，对人力资源管理水平低给企业带来的各种危害缺乏明确的认识。这一系列的因素都导致了目前我国连锁医药企业人力成本控制水平的现象，对我国连锁药店企业的发展造成了严重的影响。

2.2物流成本控制不合理

连锁药店企业对物流成本体系的建设缺乏足够的重视，管理者认为物流只是企业成本中的一小部门，因此无需引起过多的关注。另外，大部分的连锁药店企业认为物流成本属于固定成本，很难通过提高物流管理水平来得到有效的管理与控制。例如：在运输途中的油耗，这是汽车的性能决定的，即使管理人员的管理水平再高也无法有效降低油量的消耗。另外，连锁药店企业物流信息系统物流信息失真的现象非常明显，这就造成了很多门店配货不及时，影响了药品的销售，重复配货也增加了企业整体的物流成本，对于物流成本的控制不利。

2.3连锁药店内部治理结构不科学

连锁药店的内部治理结构决定了企业的管理决策的准确性以及成本管理政策的落实，因此我国的连锁药店应该加强内部治理结构的管理。然而目前连锁药店内部的治理结构并不是非常的科学，主要表现为以下几个方面：①连锁药店的经营管理模式依然沿用内部治理结构，管理者负责管理企业，企业的经营情况的好坏与其没有必要的联系，这就无法充分激发管理者的管理意识。②连锁药店管理层级多，跨区域派驻管理人员，管理人员人力成本居高不下，管理层级太多导致执行力度和响应速度打折。③连锁药店内部治理结构各个岗位之间缺乏一定的牵制性，很多岗位都是一人包办，企业无法对其行为进行一定的监督与管理。④连锁药店缺乏完善的监督管理系统，没有专门的监督管理部门和人员，或者监督职能虚设。

2.4经营规模比较小、经营的门店数量少

目前我国很多的连锁药店的经营规模普遍比较小，以及“连而不锁”的问题长期存在。经营规模小，经营的门店数量少直接导致了企业经营成本的居高不下。一方面，连锁药店企业无法实现规模经营就会增加单位产品的成本。另一方面，连锁药店无法取得规模效益，因此无法从进价方面取得一定的数量优势，很难与大规模的连锁药店进行抗衡。

3如何更好的解决目前我国连锁药店经营成本管理中存在的问题

3.1提高对人力资源成本控制的重视

想要从根本上提高连锁药店企业的成本控制水平，必须要加强对管理者以及全体员工的思想意识的改变。首先，企业管理者应该加强对于人力资源成本控制的重视，让全体员工意识到人力资源在成本控制中发挥的重要作用，在日常的工作中互相监督。其次，连锁药店企业应该加大对于人力资源成本控制的投资力度，招聘优秀的人力资源管理人才，管理人员本土化，药店经理与执业药师及驻店药师合二为一，降低人力成本，提高人均效益，提高企业人力资源管理水平。再次，医药连锁企业应该提高对于人力成本控制风险的控制，对于可能出现的各种风险提前预防，把人力资源管理风险控制在较低的水平。

3.2强化物流成本控制

连锁药店企业想要在信息化社会获得更好的发展就必须要加强对物流的管理，有效控制物流成本。首先，连锁药店企业应该提高对于物流成本控制的重视，让物流成本控制真正的深入企业的日常经营与管理活动中来。其次，连锁药店企业应该加大对物流的投入，加强物流建设，推进流程再造，利用先进的设备提高物流效率，总部与分部间集中采购与分散采购结合，分部采购计划由上游厂商直接发货到分部，降低物流成本。再次，连锁药店企业应该加强物流信息系统建设工作，建立一个完善的信息系统，保证物流信息的准确性，通过及时有效的物流信息的反馈系统来提高物流工作效率，降低物流的整体成本，让企业的物流系统服务于销售，为企业更好地实现销售，增强企业的市场竞争力奠定坚实的基础。

3.3改善内部治理结构

完善的内部治理结构对于连锁药店经营成本控制具有非常重大的现实意义。作为连锁药店企业的管理者必须要提高对内部治理机构重要性的认识，强化总部管理水平和分部执行力，提高员工对自身工作职责的认识。连锁药店企业应该设置相互制约的岗位结构，降低内部治理风险，保证内部治理结构的科学性。另外，连锁药店企业应该加强对内部监督管理系统的建设，通过有效的监管，把一些问题可能造成的损害降低到可以接受的范围内，最大限度地降低企业的损失，为企业整体经济成本控制做好充分的准备工作。

3.4不断地扩大经营规模，实现规模效应

连锁药店的特点决定了企业必须要不断地扩大经营规模，在激烈的市场竞争环境下获得更好的发展，保证企业长期稳定的存在。首先，连锁药店企业应该重点扩大经营的规模，为了节省成本可以选择较小的门店，但是门店的数量以及涉及到的地区一定要广泛，只有这样才能让更多的人认识到企业的存在，建立良好的品牌效应。其次，连锁药店应该主打服务，在保证质量的同时，提高对服务质量的要求，提升医学和药学服务水平，展药学服务和咨询服务，保证患者科学、合理、安全用药，大健康多元化经营，差异化服务，更好地服务顾客，提升药店形象，增加顾客满意度，通过这种形式来更好的吸引消费者，培养忠诚顾客。再次，连锁药店在地区的选择上不能只把店面设置在人口集中的地区，对人员比较少的地区更加应该设置门店，扩大企业的品牌影响范围，另外，这些地区的药品供应本来就紧缺，因此在这样的地区设置门店具有更强的市场竞争力。

4总结

无论是连锁药店还是普通的企业，想要获得更加长期稳定的发展，就需要加大对销售与成本控制的管理。销售除了受自身条件的制约，很大一部分需要依靠外部市场环境的辅助。然而，内部控制的水平绝大部门的因素都是受企业内部影响，因此通过一定的管理能够取得更好的效果。针对目前连锁药店经营成本控制管理中存在的问题，我国连锁药店应该从思想上引起高度重视，针对成本控制管理中存在的问题进行深入的分析，一切从实际出发，具体问题具体分析，针对突出问题进行有效的解决，从根本上解决成本控制中的难点，为连锁药店更加长期稳定的发展做好充分的准备工作。

作者:黄波 单位:太极集团有限公司

[参考文献]

[1]凯伦麦克里迪[著].蔡幸娜[译].低成本营销技巧[M].北京：中国铁道出版社，2013.

篇8

摘要:随着市场经济的不断发展，县级供电企业面临着日益严峻的市场竞争；随着体制改革地不断深化，县级供电企业也要接受宏观调控，各项经营成本不断上升，企业利润空间不断压缩，县级供电企业经营状况也面临着严峻的市场挑战。在这种形势下，企业很有必要尽快转变经营理念，客观审视经营环境，破解经营难题，多做一些开源节流的工作，改善经营状况为企业的长远发展奠定基础。鉴于此我就县级供电企业节流增效，控制成本方面做一些浅薄分析。

关键词:市场经济;体制改革;经营状况;开源节流;控制成本

一、县级供电企业成本控制过程中面临的主要问题

尽管县级供电企业都按照现代企业管理体制进行了改制，由于长期受传统体制的影响，企业在经营过程中或多或少仍受传统理念的影响，并未完全适应市场经济体制，表现在成本控制方面有以下几个方面：

成本控制管理仍简单粗放

预算编制的科学性、可执行性较差

县级供电企业都能够按照预算制度编制预算，对企业的所有经营活动实施全面的预算管理，但从预算执行的效果来看，真正能够做到优化资源配置，提高资产运营效益的少之又少，往往会出现预算执行难，偏差大的问题，与执行全面预算管理，加强企业成本控制，提高经济效益的初衷背离。

多数县级供电企业缺少严格的预算执行监管体系

县级供电企业虽设有预算管理委员会，但由于多方面原因该机构的全面有效监督管理职能没有充分地发挥，一方面是企业各级部门对预算的管控职能认知不足，部分员工把工作计划等同于预算；另一方面预算监督部门与预算实际执行部门之间缺乏及时有效的信息沟通，预算监督部门难以及时获得各部门预算执行情况，这无形中削弱了预算执行的刚性，增大了出现偏差的概率，进而影响到成本的精细核算。

生产经营过程中的成本控制薄弱

企业采购是电力企业预算中的主要部分，是成本控制的核心内容，对采购过程的成本控制就显得尤为重要，县级供电单位从运营的角度划分，应当具有两大资金运营职能，一是购售电，二是电网建设维护，在这部分采购过程中，主要出现的问题如下：

电网建设成本过高

就目前情况而言，县级供电企业电网建设速度相对于经济建设速度，以及居民生活对电力需求的增长速度来说还是稍显滞后，这客观上要求企业必须加大电网投资建设规模和力度，获得强大的资金支持。实现电网建设通常通过两种方式，一种是电力企业内部采购材料，进行电网建设，一种是通过公开招标，进行工程物资采购。

县级供电企业内部采购材料，进行电网建设施工，相对于其他电力企业而言，人力成本过高。大多数县级供电企业在宏观把握工程建设，统一材料采购方面存在诸多制约因素，这种情况造成了县级供电企业进行内部电网建设的费用过高，工程施工效率偏低。

县级供电企业通过公开招标，进行工程物资采购对工程进度及工程费用把握相对较好，但是现行的县级供电企业采购制度仍需完善，公平、公开、公正招标制度仍是县级供电企业追求的目标。

存货加大成本

在新的经营形势下县级供电企业的材料物资采购，要求物资管理人员必须对企业经营形势，各项物资需求做出科学明确地分析，有目的有计划地进行采购，避免盲目的采购物资，造成物资积压，加大存货成本。

电力企业的行业特点决定了其生产所需要的主要设备和物资材料价格走向，必受外部因素影响，包括市场经济环境、国民经济发展状况、原材料价格等外部环境和国家产业政策取向、建材行业发展和结构调整等国家宏观调控。这些因素都客观地影响着县级供电企业的材料采购成本，必须引起重视。

生产过程的成本控制仍有空间

县级供电企业具有独有的生产经营特点，生产过程中的成本控制因素主要是电量电价和输配电线损率，特别是输配电线路及设备线损率仍有控制成本的空间。

二、县级供电企业成本控制问题的对策分析

针对上述县级供电企业成本控制过程中出现的相关问题，相应对策分析如下：

（一）职工经营理念要进一步转变

县级供电企业多是改制企业，从企业领导到职工思想上都或多或少地存在传统的粗放式经营理念，无形中影响到企业经营的方方面面，包括企业的成本控制，这与现代企业管理要求的精细化经营理念存在明显的差距。在当前不断深化体制改革的背景下，改变企业决策者、经营管理人员的经营理念对企业经营过程中的成本控制就很有必要，也十分重要。

1、通过供电企业间的同业对标使企业经营管理人员认识到同行业先进管理者的差距和不足，从思想和观念上意识到先进经营理念和精细化管理的必要性和重要性，从而主动地转变观念；

2、县级供电企业要采取走出去和引进来的策略，不断地加大企业职工的经营理念和专业技能培训力度，只有根本上提高职工观念和素质，各项体制改革和先进经营理念才能推行下去，是企业加强成本控制的前提条件之一。

（二）健全县级供电企业预算及监管体制

县级供电企业要不断地健全预算管理体系和执行监管体系。预算管理委员会应充分发挥应有职能，在实际的预算编制过程中，各项指标应符合企业实际经营需要，应具有科学性、可操作性，应以降本增效为目标制定指标；在预算执行监督过程中，应明确各项考核指标及考核办法，但也不能单纯以是否完成了规定的任务作为唯一的依据，应综合考虑各方面因素，对节约成本有重点贡献的部门和个人，也应予以嘉奖。

资金集中运作，实行统一采购

为避免采购过程中过多的因素影响到采购成本，县级供电企业应实行资金集中运作，整体把握采购要求和实际需求，严格采购程序，实行招投标制。这种采购形式能够将各部门需求汇总，形成批量采购，一方面对供货商形成大宗采购，价格成本能够降低；另一方面集中管理避免了各部门采购出现的腐败等不良现象，确保采购过程公平、公开，获得性价比优良的物资和工程材料及设备，有效降低物资及设备采购成本，对县级供电企业整体降本增效有良好的促进作用。

（四）通过技术改造和加强管理提高线路设备效率，加强成本控制

县级供电企业的生产过程既影响到社会各方面的生产经营活动，又影响到千家万户的日常生活，这决定了既要重视经济效益，又要兼顾社会效益。

县级供电企业要通过不断地技术改造和线路设备更新，能够有效地提升输配电设备和线路的安全可靠性，同时也降低了线路设备自身的损耗，对供电企业的生产成本控制是一条有效的途径，当前的电气化村改造建设就是有效的实践。

生产过程中的管理降损主要体现在安全管理、优质服务、低压线损管理和电费回收四个方面，只有采取有效的技术措施和管理措施，不断地提升管理水平，才能更好地降低生产过程中的管理成本。

三、结束语

篇9

【关键词】 外贸企业 物流成本 控制策略

一、引言

传统经营模式下，企业往往通过两种经营模式获得利润源：通过降低制造成本来增加所获利润，这种方式被统称为第一利润源；通过扩大销售额来增加所获利润，这种方式被统称为第二利润源。然而，随着生产力日益过剩，产品出现了供大于求的局面，企业间竞争的日趋激烈，使得上述两种利润获取方式的挖掘潜力变得越来越小，因此企业需要从其他方面拓展新的利润源。

在这种背景下，物流成本日益引起人们的重视。物流在外贸企业生产经营中占据了很大一部分成本，企业对物流成本进行有效控制，将其变成企业盈利的“第三利润源”势在必行。因此，对物流成本的构成和相关的概念进行全面认识能够为降低企业物流成本奠定坚实的基础。

二、我国外贸企业物流成本控制中存在的问题

1、外贸企业物流成本控制理念落后

现阶段，我国外贸企业已经加强了对物流成本控制的意识，也从多方面积极寻求解决企业物流成本控制的有效路径，但从现实来看，我国绝大多数企业物流成本控制的理念较国外发达国家的水平而言，仍然处于落后阶段。例如，很多企业对物流的认识仅仅停留在较为低端的层面，应用的重心也仅限于仓储、运输等低端业务，对物流系统设计、信息系统开发等高端增值业务却鲜少问津。采用高效的管理手段提升企业物流效率，进一步降低企业的物流成本成为大多数企业难以实现的目标。

此外，先进的物流成本控制理念是建立在良好的物流管理服务意识基础上的。然而，我国外贸企业的物流服务意识与发达国家存在较大的差距，大多数企业把物流服务看作是一种成本的投入，认为是对客户的额外服务，因此在经营中会从物流服务的角度对物流成本进行控制。实际上，隐藏在物流服务成本背后的商机是巨大的。如果客户对企业提供的额外物流服务感到满意，会增加对企业的认可度，从而提高外贸企业产品的销售率。反之，给企业带来的负面影响也是十分巨大的。

2、外贸企业物流成本控制信息化程度低

信息技术的飞速发展，给我国企业进行物流成本控制和管理带来了一定的便利。企业可以根据自身的实际需求建立物流管理控制信息化平台，并将企业的物流管理信息通过录入、跟踪、存储、导出的方式进行现代化的管理。然而，上述先进的管理理念在我国绝大多数外贸企业中仅仅停留在理论可行的层次上，在实际操作中还存在很多问题。一方面，很多企业资金有限，并不愿意在物流成本控制管理上投入更多的建设成本。另一方面，资金富裕的企业考虑到建设物流成本管理系统费时费力且需要定期维护，对物流成本控制的信息化建设并不热衷。因此，对物流成本的控制管理依旧停留在传统的以人力、手工操作的层面，导致企业经营成本长期居高不下，信息化水平十分落后，在与国际企业成本控制的竞争中，往往处于劣势地位。

3、外贸企业物流成本控制体制欠缺

国外发达国家在企业物流成本控制管理上都建立了一套合理的管理体制，对物流成本管理的流程、投入、研究、注意事项等具体内容做了明确规定，并按照规定进行严格的操作。反观我国外贸企业，虽然有不少企业对自身物流成本控制体制进行了相关的探索和改革，但并没有真正做到深入实践。同时，缺乏对企业物流系统设计的整体规划，实际应用时也存在分工协调不对称的现状，没有从管理供应链的层面将生产、供应和社会物流三者进行充分整合，且存在严重的部门分割和条块分割管理现象。

在实践操作中，仍然缺乏系统的流程设计体系，对物流成本的控制并没有真正做到按章操作，直接导致企业的物流成本管理较为混乱，最终使得经营过程中的物流成本居高不下。因此，为了实现对企业物流成本的有效控制，必须建立一套符合企业实际情况的物流成本控制体制，并进行规范化管理。

4、外贸企业物流成本核算制度不完善

现阶段我国绝大多数企业在核算物流成本时，采用的是传统的财务核算制度，将物流成本与其他企业经营成本合并为一类进行核算。这种传统的成本核算制度在一定程度上可以满足一般的经营核算需求，然而却很难为物流成本的核算提供准确的信息。具体来说，存在以下几方面的问题。

首先，实际物流成本难以核算。在传统财务核算体系下，与企业物流成本相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用都与企业其他经营费用统一计算，这种计算方式使得企业实际物流成本很难被把握，进而得不出准确的成本数据。

其次，财务部门无法掌握的成本众多。可视成本开支是我国现有会计报表中反映出的“物流成本”应用模式，也成为显性成本。其中涵盖了运输费、装卸费、仓储租赁费、流通加工费等多项费用，上述内容的比重将随着物流产业的成熟变得越来越低。而回程空载成本、异地调货费用等隐性成本则难以在财务报表中体现，这也为企业财务部门作出明确、全面的物流费用估算增加了难度。

再次，物流成本核算概念混淆。目前我国外贸企业在进行物流成本财务核算时，通常将物流活动中所产生的过量服务成本与企业标准经营服务所产生的成本混淆在一起。如此一来，企业无法确立标准的物流服务水平，也就无法做出正确的物流成本控制核算。

三、完善我国外贸企业物流成本控制的对策

1、政府加强引导扶持，企业革新理念

一方面，国家要尽快研究促进外贸企业物流发展的具体政策，对物流业的发展进行正确的引导和必要的扶持。在税收政策、投融资政策、技术政策、人力资源管理和物流标准化硬件设施的建立上，应给予一定的优惠政策和相应的资金投入，为外贸企业控制物流成本提供一个良好的外部环境。

另一方面，外贸企业也需要实时更新物流成本控制的理念，做到与时俱进。积极学习国外先进的物流管理经验，并逐步建立符合企业自身实际情况的物流成本控制体系，将物流成本的控制真正纳入到企业日常运营的议程之中。

2、加快外贸企业物流成本控制信息化建设

信息化是现代企业物流成本控制体系的灵魂，在企业物流作业的各个环节使用各种先进的物流专用设备和技术，是提高企业物流工作效率和节约物流服务成本的重要手段。在外贸企业物流成本控制信息化建设中，需要在物流信息资源的采集和数据仓库平台的建立上下足功夫。对物流资料如订货单、存货单、用户情况等使用专门的物流信息采集系统，同时建立专门的用于存储和处理物流资料的软件平台。

此外，重视物流作业信息自动化建设也是十分重要的。随着外贸企业业务量的上升以及作业流程的增多，物品、材料的取送、识别、装运过程越来越需要采用自动化的手段来代替人工操作，以便提高运作效率和准确率。物流管理信息化的普及，能够提高外贸企业物流信息的处理效率，节约大量的物流管理人力成本，是我国外贸企业节约物流成本的一个重要途径。

3、完善物流成本控制管理体制

物流成本控制管理体制的建立和完善，对提高我国外贸企业物流管理的工作效率，理顺物流成本控制章程具有重要意义。具体来说，对物流成本控制管理体制的建设应包含物流管理体制、物流财务工作计划体制和物流协调部门工作体制三个部分。

首先，物流管理体制应包含对物流联合模式、物流专业模式、物流分散模式、物流子公司经营模式等多个机构的创建规划，并在上述机构的运营中，建立相应的降低物流成本的激励机制，调动各个环节工作人员的积极性，加强经济核算，降低物流成本。

其次，物流财务工作计划体制应将物流成本与企业其他经营成本区分开来，针对物流成本的核算建立一套专用的财务核算工作体制，努力做好物流活动中人、财、物的统筹安排。

再次，物流协调部门工作体制的建立，应以外贸企业物流部门和其他部门密切协作关系的创建为基础，加强企业部门之间的沟通。企业物流管理部门应与其他部门加强沟通协作，将物流作业进行系统、合理、阶段性的规划，减少物流中转和中间环节，提高物流速度，最终达到降低物流成本的目的。

4、完善物流成本核算体系

改善现有的物流成本核算体系，使外贸企业对物流成本的核算更为具体和细致，是控制好物流成本的重要途径。具体来说，应该做到以下两点。

首先，应将物流成本从企业其他产品成本的核算中分离出来。为此，外贸企业需要重新划分成本中心，将企业的成本中心进行整合，将生产和物流部门作为企业成本中心的核心，且将成本中心作为纯粹的制造成本进行应用，各个物流部门的物流费用实行自理控制，相应的成本无需进行再分配，统一作为期间费用处理。这种将物流成本与企业日常经营成本区分开来的财务核算方式，将会大大增加物流成本的核算精度，为物流成本核算体系的建设打下坚实基础。

其次，采用作业成本法对物流成本费用进行具体核算。将企业消耗的资源再分配到具体的作业或活动中，可根据资源消耗的方式进行分配。这种二次分配的方式能够提升物流成本支出的针对性，从而有效降低物流成本的盲目投入。

四、结论

随着市场竞争的日趋激烈，控制日常运营中的成本开支成为了企业获得额外经营利润的重要手段。物流成本控制作为企业可挖掘的“第三利润”，越来越得到重视。外贸企业的管理者在平时的经营管理中应不断革新物流成本控制的方式方法，以有效的成本控制为企业的长远可持续发展奠定扎实的基础。

【参考文献】

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[4] 王云：加强物流管理提升企业竞争优势[J].引进与咨询，2005（6）.

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一、现阶段我国企业经营管理中的问题

首先，企业缺乏成本管理意识。自从市场经济运行开始发展以来，各个企业为了确保自身在市场经营领域得到发展，过多地强调提高经济效率与工作效率，没有将成本控制真正提上日程，单纯关注产量管理，特别是在企业被推向市场以后，企业的经营者没有重视对企业的经营各项支出进行有效地控制，导致了在高成本运营下的企业，经济效益受到影响。

其次，缺乏先进的管理方法，责任落实不明确。由于企业没有对成本管理加以重视，导致了内部缺乏成本管理人才，在一些不专业或者经验不足的人经营下，难以对成本做到有效控制，而且很多企业由于消耗数额不定，再加上人员的流动性比较大，就严重阻断了成本的管理和控制，在没有先进的管理方法的指导下，企业很难达到最佳的成本控制。

最后，成本核算不真实，没有形成严格的考核与监督机制。一些企业缺乏有效的财务管理，核算也没有按照正规的程序进行，导致了一些虚假的数字信息泛滥成灾，而且企业内部正规的核算监督机制，没有对会计以及财务管理人员进行有效地考核，这些都给为企业与国家造成了严重的经济损失。

二、如何提高企业成本管理水平

首先，加强企业成本管理意识，建立健全相关的管理制度。要想从成本管理中要效益，从成本管理中做出科学的决策，就需要企业人员提高自身的成本管理意识，建立健全相关的管理制度，采取措施对企业的经营成本做好预算，进行控制和管理，对于企业的日常办公用品要严格进行监督，节约办公用品，减少不必要的开支，对于生产或者办公方面需要的开支，一定要按照正规程序层层申请，各个部门领导要对其进行严格把关，只有各项开支都合理的情况下，才能允许开支，严格在资金上进行控制。

其次，引进先进的管理人才，提高成本管理水平。提高企业的成本管理水平的前提是拥有一批先进的管理团队，企业要积极聘任有经验、有水平的管理人才，在薪资待遇上给予支持，使他们成为真正的成本管理者，引进最先进的管理方法与管理理念，加强对企业的成本管理，提高企业的经营管理水平。

要加强对企业经营成本的预算，科学合理做好财政支出计划，严格每一项支出的管理，争取将财务支出控制到最低，利用有限的资金获得最佳的收益。

再次，扩大企业的成本控制范围。现代企业的成本管理不仅仅局限于生产中的消耗的成本控制，成本控制的范围已经上升到诸多领域，要牢牢把握对企业经营产生影响的各种因素，例如：企业信息的通达度，企业人力资源的水平与能力，企业的资金使用明细等，要对整个企业的成本管理进行控制和监督，不但要对生产中的物质资料成本的花费进行控制还要对企业的服务成本以及环境代价等方面做好调控，全方位保证企业的成本控制到最低。

最后，完善企业内部管理机构，精兵简政。企业要从全方面考虑经营的成本，不只局限于生产的成本，更多的是管理的成本，员工的待遇以及各项办公行政方面的支出，要安排一个专业的财务管理人员对与公司的各项支出做好预算与控制管理，严加对员工的管理，充分发挥各个层次的员工的职业素质，大力提高他们的工作效率，提高各个管理层的管理水平，对于不能发挥管理与经营效益的机构要进行严格地精简，采取措施精心调整，减少日常的开支，杜绝浪费。

此外，企业领导者要以身作则，定期向全体员工召开成本管理控制会议，让企业所有员工在思想上树立成本解决意识，让每一名员工明确自身责任的重大，自觉地配合企业成本管理，建立一个全体员工投身于企业的经济效益控制的良好氛围。也可以设定一些奖罚措施，对于那些能够积极配合企业的成本管理的员工给予奖励，对于那些不积极配合工作的员工实施惩罚。要确保员工积极配合的最佳办法就是向员工做好保证，承诺将企业所节省的利用在员工的福利待遇上，如果企业的成本控制达到一定的效果，员工的待遇自然就会有所提升，这样就使每一名员工建立起成本控制的意识，因为每个人心中都明确企业的成本控制与自身的经济利益联系在一起。