商业模式渠道通路范文

导语：如何才能写好一篇商业模式渠道通路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】MOOCs网站 商业模式 画布模型

MOOCs网站――Massive Open Online Courses（大规模开放在线课程）是大数据时代在线教育高等教育领域出现的一种数字化的新型课程形式。MOOCs网站以大模（课程学习者数量多）、开放式（课程资源及信息的开放）以及在线化（基于网络授课，无时间和地点限制）等特征在全球范围内吸引了数以百万计的学习者和关注者。MOOCs网站旨在为更多的人提供免费学习的机会，但其运营和维护成本是不能忽略的，MOOCs网站的可持续发展离不开盈利途径和商业模式的不断创新。对于MOOCs网站供需双方而言，商业模式描述了其所能提供的价值以及创造、实现这些价值并产生利润的途径。对MOOCs网站商业模式的研究有助于促进MOOCs网站商业化运营的优化与完善，使其根据不断变化的环境和需求及时做出调整和创新，以实现MOOCs网站的可持续性长期发展。本文以商业模式画布为工具对MOOCs网站商业模式构成要素进行探讨，诠释MOOCs网站商业模式的深层内容和共性特征，以期对MOOCs网站商业模式的进一步挖掘提供参考与借鉴。

一、商业模式画布

商业模式画布是由Osterwalder和Pigneur提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用工具。客户细分、价值主张1、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴以及成本结构等9个要素是该商业画布的组成要素[1]。其中：客户细分是企业想要服务的人群或组织；价值主张即企业的核心卖点，描述了企业面向特定目标客户创造价值的产品或服务载体；渠道通路描述企业如何沟通、接触、影响细分的目标客户，并向其提品和服务；客户关系描绘企业与特定细分客户群体建立的关系2类型；收入来源指企业从细分客户群体获得经济收益的途径；核心资源描述了让商业模式有效运转所必需的最重要因素；关键业务指为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情；重要伙伴指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络；成本结构描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。通过在“画布”上对这九个要素逐层深入描述，特定企业的商业模式图就能够清晰呈现出来。

二、MOOCs网站商业模式画布的构成要素

前文所述的商业模式画布模型能清晰描述出企业捕捉和创造价值的基本原理，下面将从商业模式画布的角度对MOOCs网站的商业模式构成要素进行分析。

（一）MOOCs网站的客户细分

MOOCs网站的目标客户到底是谁MOOCs网站是一种具有破坏性创新的产

品（或服务）[2]，它的出现由于迎合了学习者希望付出很小成本获取优质知识的目的，从而牢牢的抓住学习者的心。但如果MOOCs网站的目标客户仅定义为此类学习者，那么MOOCs网站平台的运营和维护成本就计划只是依靠政府补贴和投资机构投资，收支之间的巨额差异终将使MOOCs网站面临存活困境。若想跳出这一困境，则MOOCs网站需要尽快发现能为其带来潜在收益的更多元化的目标客户。基于此，本文认为MOOCs网站的目标客户可以分为以下几类：“学习者”，希望通过较低成本获得高质量知识，以及获得拓展的人；“企业或雇主”，希望招募特定员工或获得特定培训的组织或个人；“高校或培训机构”，希望通过外部课程的引入或定制实现特定目标的组织。

（二）MOOCs网站的价值主张

在价值主张方面，MOOCs网站首先强调要为学习者提供免费的学习机会，无论是否营利。这是MOOCs网站商业模式的核心，也是其有别于其他在线教育模式的最显著特征，MOOCs网站其他业务均围绕这一价值主张展开。MOOCs网站的规模效应使得这一价值主张得以实现，王力（2016）认为，当MOOCs网站成本达到盈亏平衡点时，其注册用户的人均成本均低于2.5美元，还有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范围内的学习者不仅可以随时随地享受到边际成本几乎为零的各类优质课程，还能通过MOOCs网站提供的一些扩展业务获得更大的提升和更多的机会。

（三）MOOCs网站的渠道通路

就目前来看，在MOOCs网站商业模式中，渠道通路主要包括两种类型――直接渠道和间接渠道。直接渠道是通过MOOCs网站平台将其生产的内容价值直接向用户传递，如平台的课程、课程学习过程中的线上线下辅导等模块，让用户充分体验互联网在线学习，体会人人参与学习，随时随地参与学习，以及免费学习的价值主张。间接渠道则是通过对学习者学习特征大数据的有效分析，进一步挖掘价值链上的潜在盈利业务模块，让更多用户收益，也为网站带来更多收益。如针对学习者的学习特征专门定制学习计划，以及根据企业招聘要求筛选员工等业务模块，向用户传递更多的体现MOOCs价值的拓展业务。

（四）MOOCs网站的客户关系

在客户关系方面，由于MOOCs网站的用户包括学习者、企业或雇主以及高校或培训机构，因此MOOCs网站商业模式中的客户关系包括如下几种类型：MOOCs网站与互联网在线学习者的关系相当于学校与学生的关系，学习者需要在规定时间内完成任务，学习者有选择退出与否的权力，学习者的学习行为特征信息被及时记录；与企业、雇主的关系相当于一般意义上的商业合作关系，企业或雇主提出培训或招聘需求，MOOCs网站对接需求；通过为高校或培训机构提供特定课程或培训，保持不同期限的合作关系，实现特定课程的中长期收益。

（五）MOOCs网站的收入来源

按照“谁受益，谁支付”的原则，部分非免费课程的学习者为课程的内容、学习资料以及合格证书付费；针对大多数MOOCs网站提供的是免费课程的情况，则可以从一些互补以及个性化的诊断服务中收取费用；针对有招聘和培训需要的企业和雇主用户为其提供特定服务并收取费用；在MOOCs网络平台的规模效应影响下，还可通过在平台植入网络广告获得收入；以及通过与高校合作，为其提供特定内容的课程并收取费用。

（六）MOOCs网站的核心资源

在MOOCs商业模式中，核心资源描述了用户企业让其商业模式有效运作所必须的最重要的资产要素，这些要素可以企业创造和提供价值，与客户群体保持关系并获得利润。对MOOCs网站而言，其核心资源要素主要包括教学平台、高校提供的课程资源、文本内容、拓展阅读、练习测试、Wiki、协作论坛、可选的教学插件学习小组等。若各要素各自为政，互无联系，MOOCs平台的整合优势则很难得到体现，因此这些课程资源、教师资源、课程学习平台以及学习者的社会练习需要通过MOOCs网站将其结合并重组，不断产生适应特定用户需要的业务模块。

（七）MOOCs网站的关键业务

每种商业模式都有一定数量的关键业务，这是任何一种形态的企业成功运营所必须达成的重要事项[4]，与核心资源一样，这些关键业务是获取价值的基础。MOOCs网站的关键业务包括：建立和维护网站；收集教育资源；安排学习活动，课堂练习和课后作业，记录学习者在课程中的学习进度和练习结果，组织同伴互评，定期与合作机构座谈，组织线下活动，发放课程认证，wiki协作，审核并保证课程质量等。这些业务都与教育相关，也涉及部分宣传与营销领域的业务和活动。

（八）MOOCs网站的重要伙伴

重要伙伴描绘了MOOCs网站商业模式有效运作所必须的其他相关主体。就目前来看，MOOCs网站商业模式的重要伙伴主要包括知名大学及教授，一些IT科技公司以及基金会等公益机构和组织。也就是说，其主要合作伙伴包括两类，一类是提供教学和课程资源的组织，另一类是提供资金和技术支持的组织。

（九）MOOCs网站的成本结构

MOOCs网站创造价值和产生收入的过程中必将形成成本支出。这些成本主要包括各类人员费用、营销成本、宣传成本、会议花销、夏令营等线下活动花销、网站建立与维护成本、奖励资金等。这些成本项目决定了MOOCs网站的运营成效，决定了MOOCs网站的可持续性发展。

三、基于商业模式画布的MOOCs网站商业模式特征浅析

MOOCs网站凭借其自身的特色和优势，有不可限量的发展潜力。但基于商业模式画布对其商业模式进行分析，也发现了一些亟待思考和解决的问题。

（一）从长远来看，MOOCs网站必须尽快找到更多的营利方式

MOOCs虽然是面向全球范围的免费且开放的课程，但其本身的成本是始终存在不容忽视的。从长远来看，营利性是MOOCs网站长久可持续发展的重要目标，因此应更加明确该类教育网站的营利性，并对其潜在盈利方式进行深度挖掘。当然，无论是哪种类型的拓展业务，各类高质量的课程的持续提供是吸引更多的学习者参与的基础和保证，学习者的持续参与是能为推动MOOCs不断向前发展提供动力，因此高质量的课程和相关服务始终是MOOCs的核心业务。伴随这些高质量课程而到来的将是社会的更充分认可和接受，以及学习者学习欲望和对相关领域产品或服务持续增长的需求，这又将反过来促进MOOCs拓展业务的发展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的产权和定价难题应尽快得到解决

由于绝大部分MOOCs的课程内容是在网络中无偿共享，因此课程内容迟早

会遇到产权问题。这类问题与电影业和唱片业相似，如何找到保护课程产品的方法是未来将会遇到的难题。与此同时，目前在MOOCs网络的成本结构分析中，存在未被考虑的机会成本。MOOCs的课程之所以受欢迎，是因为课程背后有优秀的授课教师及课程制作团队，为了持续提供高水平高质量的课程，这类教师及团队会要求获得应有的，区别于一般教师报酬的课程收益，这种收益会极大程度的影响MOOCs的成本构成进而影响其定价。

（三）针对能力提升和岗位匹配进行MOOCs网站核心业务的扩展

目前MOOCs的主要用户中，有数量庞大的一部分用户分布于在校生和在职人员中。这两类人对职业教育相应模块的需求为MOOCs网站的核心业务拓展提供了充足的空间。对在校生而言，有针对性的职业生涯规划课程和岗位培训有利于在校生对就业前景、行业现状和未来发展有一定把握；而对在职人员而言，与岗位相匹配的技能提升培训也是可以提供有偿服务的模块。

参考文献

[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.

[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

[3]王力，MOOCs网站盈亏平衡点的人均成本预测分析――基于edX和Coursera平台[J].教育与教学研究，2016（1）：71-76.

[4]李青，侯忠霞，王涛.大规模开放在线课程网站的商业模式分析[J].开放教育研究，2013，19（5）：71-78.

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[关键词]中小企业　商业模式　创新

中小企业占到我国企业总数的70%以上，数量多、影响广。长期以来，我国中小企业大都依靠高能耗、低劳动力成本、循环简单再生产等粗放型的发展模式，维持企业的利润和生存。随着2008年以来经济危机的冲击,受海外市场需求减少、人民币汇率变化等宏观因素影响，许多中小企业陷入了困境，其生存和发展面临着巨大挑战。同时,我们应当看到中小企业盘子小，在面临产业转型、市场萧条的情况下，应该考虑转型,积极开拓并尝试新的商业模式。

研究显示，市场新进入者的失败概率相当高，在进入市场的五年内超过85%的新公司都以失败告终，而行业中前五大公司的更替多数是公司并购，而不是新进入者击败行业领导者。然而，有一些现在的知名公司，它们是通过商业模式创新战胜了比自己强大得多的竞争者，比如家具零售业的宜家、网上销售巨头亚马逊、易捷航空公司、汽车租赁公司等等。市场中的中小企业同新进入者相似在实力、市场份额方面相对于行业领先者没有任何优势，不能与对手正面交锋，只有采取不同的策略、寻求新的经营规则或者商业模式才能生存进而做的更好。在没有科技创新的情况下，任何一家中小企业或新公司只有创新规则、发现和建立不同的商业模式才能提高成功的概率。

创新商业模式其实是要解决三个问题：以谁为客户群体？提供什么样的产品和服务？以及如何有效地实现？创新模式就是研究怎样给客户提供具有创新性的价值，不仅是从现有的竞争者那里掠夺市场份额，而是同时扩大现有蛋糕，吸引新的客户群体进入市场。事实上，很多时候，客户不一定知道他们的真正需求，这时候我们可以影响他们、创造需求。例如宜家，宜家不仅是制造商而且是卖场销售型企业，宜家创新了传统的“前店后厂”经营方式，抓住了产品设计和体验式销售，将服务融入到销售环节中；在核心产品中创造了模块化设计，拆分组装，采用新材料新技术，不仅达到了低成本设计生产，更创造了客户对价格和自主创造性的需求。宜家家具产品的无限种组合为客户提供了广阔的尝试性创造可能，宜家销售的产品不仅仅是限量而且是独特的产品。这种体验式销售、高技术模块化生产创造了新的家具消费市场，创造了新的市场空间，形成了一种的商业模式。

如果单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。好的商业模式适应形势、顺应需求、整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力，商业模式更多是从动态以及全局的角度评估企业的发展潜力。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。

在商业模式创新中“专”至关重要。‘专’就是“专业化”。无数案例表明，只有专注建立核心能力、向专业化发展，中小企业才可能在产品差异化方面取得成功。家居行业中另外一个典型案例是“曲美”，曲美有自己的产品线，但其独具特色的不是产品而是采用家居业中典型“专卖店模式”。曲美家具定位在高端群体，旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格，以区别于竞争对手，同时也是城市中一道亮丽的风景。曲美的核心不是产品研发和制造，而是流通环节中的渠道销售。目前许多中小企业热衷于固定资产投资、盲目追求企业规模，造成资源投放和配置过分多元和散乱，无法形成核心能力。专注一个行业、专做几个产品、专门服务一类客户、专心开拓一些地区，才能更快完成商业模式的摸索，从而提供精良的产品或服务品质。在客户、产品线、地区等方面根据自身的优势进行聚焦，做专做精，成为某一行业或细分领域的小巨人。

对于中小企业而言，创新商业模式并非遥不可及，下面通过一些案例看商业模式创新的三种主要类型。

其一，提到苹果公司，大家想到的都是他们推出的各种受消费者喜爱的iPhone、iPad和苹果电脑。但其实苹果并非只做手机、电脑、音视频等“产品”，而它默默建立的苹果系列店通路不仅同时打破了以往电信商垄断的手机软件市场，让全世界的消费者都可以透过同一个市集购买、下载应用程序，也实现了任何软件开发者都可以向全部客户销售产品。从2001年的第一家苹果店开始，至今苹果已经在全球13个国家建立了300多家“重新发明零售”的苹果店。在2011年，所有的苹果店加起来总共贡献了141亿美金的营业收入，占苹果总营业额的13%。苹果不只是一家产品公司，它同时用受欢迎的产品建起了一个通路，发展了一种基于这个通路的新的赢利模式。

再如吉列公司，吉列成立初期将一把剃刀的零售价定为55美分，这个价格实际上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是赔本买卖，实际上，吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客每次购买剃刀，必须配套买刀片，吉列把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对顾客而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新，才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。

这种创新模式主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新，是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式，从确定用户的新需求入手，改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。

其二，通过向开发新行业、重新定义现有行业、创建全新行业，实现行业模式的创新。如IBM通过推动智能星球计划和云计算，重新整合资源，进入新领域并创造新产业，它通过商业运营外包服务和综合商业变革服务等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，正在成为提供平台、软件和服务的领导者。

此外，例如九阳公司。九阳公司主要从事厨房小家电系列产品的研发、生产和销售，近年来其占主导地位的、被消费者认同度最高的是豆浆机。豆浆是中国的传统饮食之一，是一种物美价廉的健康食品。随着中国城市工作节奏的加快，百姓更家青睐快餐文化，忽视了豆浆的食用。九阳结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业—豆浆机行业。九阳豆浆机的市场宣传策略便从“引导消费豆浆”转移到“引导消费九阳豆浆机”，九阳不但市场中活了下来，并且带动发展起了一个新兴的豆浆机行业。

其三，通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软件变为软硬兼施。再如美特斯邦威，将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是产业链模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展，这种模式创新将成为商业模式创新的主要类型。

当然，现实中商业模式的创新更多的是几种方式的有机融合，此外还有技术创新型的商业模式。

具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴或中小的企业发起的，但事实上，企业无论处于什么阶段，无论处于什么行业，都有进行商业模式变革的机遇，而中小企业由于盘子小变革的机遇和成功率往往高于大企业。把握市场变化趋势，及时调整公司发展战略，抓住时机进行商业模式的创新，借助中国庞大的市场规模，中国的中小企业完全有机会，围绕核心能力，引领并推动商业模式的创新。

中小企业通过商业模式转型，最终要形成自己的核心能力，对于中小企业而言，发现商业机会的能力、学习能力、快速反应能力、营销能力等对其转型、创新商业模式最为关键。

参考文献:

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海澜之家市值突破600亿，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌！在服装企业业绩纷纷遇冷的大环境下，在A股上市公司的海澜之家成为“另类”。标准普尔公布的“全球市值最高服装配饰奢侈品公司25强名单”中显示，来自中国的海澜之家排名第14位，市值为94.98亿美元。榜单排名第一的为奢侈品巨头LVMH，其市值为807亿美元，海澜之家市值相当于LVMH的1/8。

随着网购成为―种潮流，服装业实体店的生意越来越难做，近几年实体店倒闭潮越来越猛烈。许多线下零售企业深深地感受到了压力，往往做起了线上销售，或是发展O2O模式。在关店潮中，海澜之家却逆势疯狂开店，2016年前三季度新增门店972家，相当于平均每月开店100家以上，同时在这三个季度里营收过百亿，位列2016年前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。毫无疑问，在行业面临寒冬的情况下，海澜之家逆势交出了一张华丽的成绩单！除了辉煌的销售业绩，在品牌传播上，连续三季赞助冠名《奔跑吧兄弟》、独家冠名《吉尼斯中国之夜》、赞助《最强大脑》等一系列国内极具影响力的节目，使海阑之家品牌影响力获得有效提升，“男装国民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能详。

有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。丁志忠说除了自己，还说了一个品牌海澜之家。海澜之家创始人周建平说我们不是―家服装企业，因为我们不赚差价。那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢？

二、零售模式分析――海澜之家的商业模式画布

经营业绩背后必有恒定的盈利逻辑作为支撑，相比其他同行，海阑之家的商业模式有何优势呢？商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。笔者用瑞士商业模式专家Alex Osterwalder的“商业模式画布（Business Model Canvas）”来描述和分析海澜之家的零售模式。商业模式画布九个模块回答了企业提供什么、为什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5个问题。

1.清晰的价值主张：男士着装整体解决方案。

男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、茄克、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤等，配件还有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有。产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。每―家门店陈列展示的男装产品品类丰富，入店消费者可以买到全套的服饰，充分的迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同时简化决策。

2.准确的客户细分：都市白领男士。

对于一个服装企业，一般而言，不可能占领全部市场份额，而只能在市场细分的基础上，选择若干个市场作为自己的目标市场。海澜之家的目标客户是25-45周岁、年收入范围在5-10万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。合理制定产品价格，要坚持以获得正常利润为定价目标。它的每套西服的价格只在480―1680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌理想。基于客户细分的“高档中价法”可以精确地定位品牌的目标市场，以积极的姿态去开拓中、高端市场，努力扩大自己所在市场层面上的市场份额，塑造企业长盛不衰的标志形象。

3.亲和的客户关系：“无干扰，自选式”男人的衣柜。

男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停地和他说这件好、那件合适，让人感觉不自在。海澜之家摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，而是给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意来海澜之家，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成为时尚便捷的全程“一站式”消费。同时，抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，对于所有商品都是一口价，按照标签价格销售。此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。

4.规范的渠道通路：托管式加盟，标准化经营。

加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。

海澜之家门店室内购物环境是产品的展示环境，室内空间界面设计由繁杂转向简单，把顾客视线转移到展示品本身。在空间功能分区的组合设计中，注重销售环境的舒适和安逸，给购物疲劳的消费者创造缓冲、静心之所。试衣间的设计创造出家的感觉，墙面上不起眼的日用品是辅助试衣的工具，挂衣钩满足了随身带来的包袋和衣服的悬挂，一双拖鞋、一个保护发型和妆容的头套给消费者试穿带来方便的同时，也体现出商家的细致关怀。在光h境设计上，灯光聚集在某款主打服装上，以引导消费者目光的停留和关注，减少过于强烈、变幻的光线，避免消费者产生紧张、厌恶情绪。服装专卖店是销售环节的最直接的外观表现，在商铺林立的商业大环境中，海澜之家的设计减少平淡无奇的相似与雷同，突出差异与刺激，在消费者视觉疲劳时产生耳目一新的视觉冲击力，彰显服装品牌的风格和个性。

门店标准化的管理和人性化的设计，给消费者打造了一个舒适的环境，让整个体验式购物环节愉悦和轻松。海澜之家总裁周建平曾说过两个小故事：“有个加盟商想在柜台上摆个发财猫，我们说不行，因为这和海澜之家的形象不符。还有个加盟商对营业员的能力不放心，天天搬个小板凳在店里督阵，结果坐了不到一个星期就放心地走了。”

5.高黏性的关键合作：“线下小米”的联营模式。

供应链管理模式有点像小米，在上游自己没有工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的，自己并不直接参与设计。但是，供应商的设计完成之后，要拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选，总部的设计师会根据当下流行的服装趋势，评估哪些款式设计可能畅销，再下订单。支撑海澜之家与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，两个适销季后仍然滞销的产品可进行退货。这样以来，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，必须了解市场流行趋势，与品牌方海澜之家无缝对接，生产适销对路的产品。当然，海澜之家也不当“甩手掌柜”，需要帮供应商提高动销率，提高B舻甑钠盒АMü建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加盟商和品牌方打造成利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。

6.高效的关键业务：供应链整合。

在供应链管理上，海澜之家是典型的SPA（自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本。首次提出服装生产新概念即服装开发从原始的羊毛开始，在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。从牧场到工场直接进入卖场，全部利用自身资源，没有任何中间商参与，有效控制成本和品质，直接让利给消费者。同时，无论从版型设计、面料选择，质量管理都严格执行国际服装行业生产标准，在这个过程中，经历了最纯净的流通环节。海澜之家在整个供应链环节中，就是一个高度扁平化的平台，就像一个接口一样，把各种资源组织起来，最终形成一个独特的产品和品牌；自己不占有太多资源，但是各种资源在他这里，都发挥了最大的作用。

与此同时，海澜之家不断拓展线上流量，整合线上资源，与线下不打折、不降价的定价策略相匹配，严格保证线上线下的同款同价。并与天猫、唯品会等平台合作，自主创新策划符合品牌调性的店铺活动，提升品牌线上的影响力。通过精准化的购物体验和服务，提升消费者购物体验。2016年上半年，线上实现主营业务收入41690.17万元，较上年同期增长99.11%。

7.核心资源：男装国民品牌的无形资产和高变现的线下流量。

在做好产品的同时，着力打造品牌形象。通过选择热门综艺节目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑战》、《最强大脑》等栏目合作，提升品牌知名度。增加具有网红特质的明星林更新等作为品牌代言人，消费者互动提高粘性和再购率。抓住“父亲节”、“春节”等节日进行情感营销，引起消费者的情感共鸣。与东方梦工厂战略合作，为产品与品牌注入更多的主题性与文化内涵。投巨资在央视新闻联播、天气预报、晚间新闻、对话等黄金档节目中播出。“海澜之家，男人的衣柜”这句广告词，可谓家喻户晓、深入人心，也奠定了“男装国民品牌”的地位。

海澜之家线下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，带来了巨大的流量入口；而且门店消费者入店购买率都较高，流量变现率高。为什么服装店能够成为流通入口？服装消费频次高，季节性强，是直接和人日常的消费相关的生意。为什么购物中心都愿意把好位置给有名的服装企业，就因为能带来线下的流量，有了流量以后，其他事情都好办了。所以周成建说海澜之家“卖的不是衣服，是线下流量”。

8.轻资产的成本结构：低比例预付货款。

海澜之家是典型的“轻资产”模式，将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包，自己经营的重点就放在品牌运营、终端渠道和供应链管理等环节上。抢占产业链、价值链制高点，进而编织起一条微笑曲线。具体操作上，将产品生产环节以包工包料方式外包给生产商，下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品。在货品最初入库的时候，支付给供货商的货款不超过30%，后续资金随着货品的实际销售情况，逐月结算。

9.低风险的收入来源：加盟费和利润分成。

加盟商进入海澜之家分销体系，大约需要准备200万元左右的资金，其中100万用来承担店铺租金、水电物业、装修、工商税费、人员薪金和物流运输等费用，另外100万是交付给海澜之家的货品押金，可在5年之后归还。此外，每年固定交纳6万左右的管理费。海澜之家与加盟门店依据一定比例分配营业收入，每日都会结算。据公开数据显示，海澜之家加盟商每年的投资收益率大概能达到20%，按照业内的说法，它是“以做通路的方法，做服装品牌”，过去几年其关店率只有2%左右，远低于同行业其他服装企业。

三、冰山下的隐患：商业模式的“七伤拳”

在华丽的成绩单和优势的商业模式背后，也透着巨大的隐患。财务数据显示，在营收和净利润都继续保持高速增长之际，库存数据却透露出公司的隐忧。公司存货高达95.8亿元，同比增加了57.4%，占总资产的比例超过40%。2016年前三季度存货周转率1.05，低于历史平均水平2.81，存货运营效率持续不断下降；同时，远低于行业平均水平3.21，存货运营效率处于行业下游。海澜之家不打折、不降价的销售策略是一把双刀剑，虽然维护了品牌形象，但是也造成了高库存，正所谓“成也萧何，败也萧何”。

1.过季商品的动销效率低、库存大。

换季打折几乎是每一家服装企业的通用促销方式，很大―部分消费者甚至总是盯着换季的时候，能以很低的折扣买到心仪的服装，同时，这也是商家处理尾货的高效手段。海澜之家为维持品牌形象一年四季不打折不降价，甚至在唯品会这样专门处理尾货的网络渠道，也不允许降价。假如因为需求预测不准确或某些款式销售不畅，又缺乏消化库存的有效手段，这必然导致高企的库存。曾经首次冲击IPO落败，也就是因为38亿库存占至总资产56%，成上市的拦路虎。

2.缺乏消费者数据和粉丝社群。

虽然每个门店终端都通过POS扫码获取一维的销售数据，却没有把数据收集延伸到消费者，建立二维的数据库。海澜之家拥有大量的忠诚消费者，却没有建立与之直接连接的渠道，没有像微信一样与消费者持续不断“嬉戏”。这样以来，导致对消费者缺乏准确的认知，无法真正洞察消费趋势，供应链的“牛鞭效应”凸显，需求预测吻合率低，库存压力大。更重要的是，没有建立忠实的粉丝社群，缺乏与消费者互动的渠道，消费者意见难以传达，导致忠实部分忠实消费者流失，再购率降低。

3.轻资产导致缺乏核心竞争力。

我国服装行业竞争非常激烈，是充分的红海市场，且行业准入门槛不高，鱼龙混杂，缺乏业绩持续增长的后劲。海澜之家这种“轻资产”的模式目前很奏效，但就像很多人诟病小米一样，并不具有行业的核心竞争力，很容易被对手模仿复制。目前市场上众多企业也开始采用这种商业模式，有报喜鸟、七匹狼、美邦服饰等众多服装企业，同行竞争者在不断复制这种模式时，也不断吞噬可拓展的市场空间，未来的持续赢利能力也遭受质疑。一旦开店速度放慢，势必影响企业现金流量，同时线下流量增长也会减速，直接影响销售额，进而导致整个商业模式运作受挫。

四、未雨绸缪：补齐短板重构商业模式

零售商业模式必须适应销售环境和消费趋势的变化，才能巩固恒定的盈利逻辑。随着增长速度回落、社会库存增加、同业竞争变大、电子商务蚕食的行业四大难题凸显，未来会带来哪些严重的冲击，高增长是否能持续？新零售时代到来、互联网尤其是移动互联网的发展，会带来哪些机遇，商业模式会如何演变？传统的零售商业模式，将如何重构才能适应发展的诉求？笔者认为，海澜之家重构零售商业模式，可以从以下四方面入手，为未来做好准备：

1.发展数据挖掘的关键业务，深耕流量的核心资源。

利用二维码等手段，建立消费者的大数据库，一方面实时采集消费者尺码、购买频次、单次购买金额等消费数据。另一方面努力搜集消费者职业、年龄等身份信息。通过多维度的数据分析和挖掘，持续进行消费者画像，精确描绘消费偏好，并预测消费行为，为企业生产、设计、库存管理、营销等环节的决策提供数据支持，削减供应链管理的“牛鞭效应”。更重要的是，门店相当于充当了卧底的“余则成”，通过终端导入用户数据，获得了最重要的情报，进而发现商机，更多地撮合交易，深耕流量价值。大数据时代，信息资源将成为企业的核心资产，海阑之家的终端便捷地与消费者连接，是合适的数据入口。

2.建立社群改善客户关系，持续深化价值主张。

利用微信公众号、微博、论坛等方式，建立与消费者直接连接的信息渠道。通过加入会员等方式，努力发展消费者社群，并与消费者充分互动，建立更加亲密的客户关系，发展忠实的粉丝群体，就像小米公司的“米粉”一样，通过自组织的方式，口碑相传传播品牌理念和产品特色。甚至可以让粉丝参与到产品设计、研发以及迭代中来，不断增强消费者忠诚度、提升再购率。罗振宇在《时间的朋友》跨年演讲中提到“抢认知将变成下一个战场，最稀缺的资源是治愈破碎达成的共识，谁能提出新认知，并达成共识，谁就将占领未来。”商家要在别人的认知当中像一根钉子一样扎进去，挤出自己的空间，在用户的脑袋里植入一个你来定义的概念。“男人的衣柜”就是海澜之家已经植入消费者头脑的认知，在此基础上，通过社群发展粉丝，可以持续深化和强化这样的认知。

3.拓宽线上的渠道通路。实现全渠道的整合。

无论是带来线下流量的门店，还是带来的线上流量网络平台，都是可以捕获消费者的渠道通路。目前来看，线下终端渠道的体量已经够大，线上网络渠道可以进一步拓展。更重要的是，要实现线下门店与线上平台的融合。以实体门店、电子商务、大数据云平台、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验。消费者可以在线下门店试穿体验时，同步在线上下单，直接配送到家，实现D2D（Door to Door）门对门的服务，渠道就变成线上线下的O2O运营整体，共同高效便捷地服务于消费者。这样以来，线上还可以作为处理尾货的渠道，也无需打折降价，只需要在支付环节策划一些返红包或者“满减”等活动，既不会影响品牌形象，又找到了处理过季商品的有效促销方式，一举两得。

4.推进柔性生产，重塑联营的关键合作。

海澜之家的产品策略决定它更适合多品种、小批量的柔性生产方式。柔性生a是为适应市场需求多变和市场竞争激烈而产生的市场导向型的按需生产的先进生产方式，其优点是增强制造企业的灵活性和应变能力，缩短产品生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量。基于终端的消费者数据库，柔性生产可以得到更多的数据支持。

同时，在对终端具有强大控制力，对消费者有充分熟悉了解的基础上，通过投资或并购等方式进行“后向一体化”，切入产品设计和原材料研发环节，占领微笑曲线的另―个制高点，锻造新的核心竞争力，更有效地掌控供应链。

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马云和王健林的赌局硝烟还未散去，雷军和董明珠对赌烟火又燃起，对赌10亿的巨浪似乎压过了各大电商炒作的“双十二”营销大餐的噱头。这二人一个是把网络营销玩的花样百出，一个是把传统商业模式路走的娴熟极致。以移动互联网和云计算为代表的新技术革命正在把我们带入一个高度数字化、高度互联的新时代。这一澎湃汹涌的技术浪潮不仅变革了技术行业本身，同时正在引发其他产业价值链的重构，商业模式的变化早已悄然无息地展开。针对这一现象，本刊记者采访了总裁网CEO沈洋。

《现代企业文化》：您好，沈总。能请您讲讲传统商业模式和互联网商业模式的区别吗？

沈洋：好的。人类最伟大的创意是什么呢？我认为是“互联网”。人有两种思维模式，第一就是我看见我相信，第二就是我相信我看见，那么企业家是属于哪一种思维模式的，就决定采用哪一种商业模式。

传统和新的商业模式区别在哪里？就是在思维模式。就好像一个是打井水，一个是修井水，一个是自来水，在这三者中加一个自来水表的话，就构成了一项水利的工程，这个实际上就是商业模式。就来源于我们的日常生活中，你有没有将你现在本身所做的产业和传统的与互联网基础的管道接轨或者提升，这是需要我们不断创新的。

我们总裁网实际上就在做一个管道的模式。过去传统意义上的培训，实际上不光在耗钱、耗时间、耗力气，它到底有多大的成效？那就不得而知了。如果换一种方式，下一步会不会通过网络进行培训呢，我想答案是一定会。我们总裁网做了五年的工作，已经在全国建了四十个我们的城市管道，接下来将达到100个城市管道，如果按照这样的布局，全国1000万家企业如果有十万家管道，按照现在的产品定位来说，我的增值业务就太多了，所产生的后续价值是可以想象的。通过我们直接与网站对接，就像阿里巴巴一样，操作起来很简单。

实际上我们要打造全球文化，按照定位来说那就相当于取水源，这个水源我们现在在深圳已经引进来了一个完整的采集系统，就是说我们的过滤性平台，按照这个体系，就采纳了我的水源，进入水源，就到后台的精华，然后再到后台的服务器，然后接下来是与每个企业进行对接，这就形成了整套系统，很简单。

《现代企业文化》：那么怎样理解总裁网的“商业模式设计”呢？

沈洋：商业模式设计的“4+2逻辑关系”，根据我的经验，第一个层面，是哲学层面，第二个是战略层面，第三个是执行层面，第四个是应用层面。如没有把这些简单的要素搞懂的话，以后很难打造一个持续、赢利的商业模式。

第二个层面也就是我们现在所说的云计算，这个是未来的真正的制造点，就是我们要塑造的东西，互联网的技术是为我们的战略和运营层面去服务的，他最终是为了满足客户的价值，一切依你所需，你如果不能找到客户的价值，那就是在做表面功夫，做平台、做搬运工，一点意义没有。数据库的运营和营销，做到最后的作用，就是做两头。一个是客户，另一个是你能给客户提供什么样的价值，能够怎么样去把它做到百分之百的精准。

商业模式设计的“4+2逻辑关系”，实际是云计算指导业务流程设计，以客户价值需求来指导战略定位，以技术架构来规划客户的空间。这一层面有了商业模式，有了团队，怎么去管理战略执行？第一是制度的保证，第二是机制的分配，第三是文化，第四是品牌。如果没有多层次多战略地从细节去考虑，今天这个板长的，明天这个板短的，都是不行的。从核心点来说，每一个伟大的企业，从开始就有伟大的一面，腾讯、阿里巴巴、百度、总裁网，一切都是以客户的价值为导向的。

模式的执行层面，实际上就是人类是如何去利用工具，没有工具的话，我们将会像动物一样，没有什么区分。

那么最后一个商业模式的运用层，他的核心点是什么？营销是一个抢占先机的过程。我们在做一个平台的时候，要让我们的平台能够让别人喜欢。为什么要让别人喜欢？这值得大家深思。百度为什么能让大家天天使用他，因为你想查东西的时候就会想到它。总裁网他的服务人群的定位就是服务总裁以及想成为总裁的人。

“4+2逻辑关系”是总裁网的使命与价值的逻辑关系。从总裁网这个层面来说的话，就是服务总裁以及想成为总裁的人，与中国1000万家企业共同成长。如果连服务的对象在哪里都不知道，那么你的市场在哪里？那可能就是一纸空谈。作为一家伟大的公司，必须有执行化和规模化。

《现代企业文化》：总裁网的战略思想和商业模式是怎样的呢？

沈洋：总裁网的战略思想有五点。简而言之就是“一个思想、两条腿、三个中心、四个一定要，五大战略”。

一个思想，总裁网是一个人，当然不是我。我只是把它的想法说出来，它的价值理念，它的使命，它的价值观，它的品牌价值，它的经营理念。

两条腿，互联网发展到今天，出现了很多成功者，特别是以这种传统创新方式，管道模式进行成功的。实际上我们所做的就是天上一条腿，加地下一条腿，实际上就是双轨模式。

三个中心，2010年开始，我们在打造总部定位这种模式。第一就是平台跟产品研发中心，第二是人才培训、人才梯队的培养中心，第三是品牌项目管理。只有把这三个中心做好了，把产品做好了，研发好了，剩下都不用自己做。

四个一定要，对于我们内部公司来说，一定要帮助内部公司员工把握好专业化、成长化。另外一个是平台的生态环境，我们一定要帮助品牌提升。渠道运营商在这个层面来说，我们一定要帮他赚钱。第四个就是一定要帮助我们的客户，实现他的价值。

五大战略，其实公司这么多年一直定位的就是品牌研发战略、市场营销战略、公司的财务战略、服务战略。服务战略是我们未来的针对点，不是服务点，根据公司业务的整个发展，在什么时候推出去，什么时候收回来，这个必须要知道。

《现代企业文化》：请您讲讲总裁网渠道的管理模式？

沈洋：总裁网渠道的管理模式就是三个统一，客户统一、品牌统一、产品定价统一。营销模式设计与企业内部的结构关系，如何下好市场这一盘棋，这个思路在哪里？机制这一方面最重要，如果有这种机制，没有执行的话，就很难去创新。

首先在内容和专家这一块，我们能用期权解决版权的问题，因为中国互联网最重要的是版权，不能把这个问题突破的话就很难做。第二是我们的通路，不是直接的商，而是真正的合作伙伴。第三个层面就是我们公司内部员工，你怎么样让员工和你永远做下去，并且越做越开心。这三个层面必须得考虑好。

今天总裁网是站在深圳这个三十年改革开放的城市，与之产业、定位也完全匹配。那么三十年后，深圳的未来是什么？带着这个问题，我们从国家的层面、深圳政府的层面、企业的层面在做这件事情，实际上我们在做为中国的中小企业提供智慧之水这样一个伟大的事情。

篇5

    三大业务包的调整方向比较明确,就是顺应网络资费不断下调,互动、关联、定制服务不断强化的大趋势,增加公益服务、充实基础收费频道,并跟随新媒体脚步不断开发扩展业务。单向与双向结合,各取所长CMMB手机电视在发射点建设完毕之后,具有良好的视音频信号下传能力,能够保障流畅的收视效果,而双向互动才是新媒体的本质特征,与电信运营商深度合作、发展双向传播、培育增值服务,是应对流媒体手机电视竞争的重点,也代表了手机电视发展的大趋势。但就目前的带宽和流媒体技术而言,最能体现电视特质的视频直播还无法以流媒体普遍实现,根据体验和调查,无论是在桌面网站如中国网络电视台、悠视网还是家庭平板网络电视上播放流媒体电视直播都还比较困难。在笔者所做的用户深度访谈中得出这样结论:单向手机电视具有传统电视长期培育形成的较为牢固的收视习惯,频道资源虽不及流媒体丰富、选择性好,但操作简捷、视听效果好,而且原有频道和栏目具有较强的用户粘性。一言蔽之,单向和双向分别代表了被动和主动两种传播需求,各有所长,因此CMMB手机电视发展更应扬长不避短,把握市场节奏,做好直播,以直播积累用户规模,同时积极与电信运营商合作探索双向传播业务。

    营销(1)营销契机经典营销理论将营销概括为4Ps(product,price,place,promotion),即以有竞争力的价格、方便的渠道、良好的传播,将优质的产品送达顾客,但营销契机不容忽视,它是营销活动发起的时间、地点、事件、社会心理等因素的最佳启动点。2006年国家手机电视CMMB标准公布,经过两年时间的筹备,2008年北京奥运CMMB手机电视正式亮相,并借奥运事件契机,引爆营销。2009年是中国3G标准正式元年,2009年“中广集团”与“中国移动”签订联合推广协定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手机电视开通,借电信日时间契机以及广电与电信战略合作契机,引爆河南手机电视营销。2010-2012年间,以上利用营销契机的手法在延续中日臻成熟,在南非世界杯、伦敦奥运会等重大体育事件及新学期、电信日等时间节点,CMMB手机电视都会进入城市广场、礼堂、校园等开展营销活动。(2)广告投放:传统媒体与手机媒体相得益彰营销4Ps中的promotion(促销)亦称营销传播(marketingcommunication),即将产品的品牌形象、品质、性价比、销售渠道等信息传递给潜在顾客。广告作为营销传播最常规手法,随着新媒体的发展已发生了很大变化,传统媒体广告造声势、树品牌,新媒体广告做精准、重反馈,二者结合相得益彰。借欧洲杯和伦敦奥运契机,2012年7、8月间“中广”在河南电视台、《东方今报》等传统媒体集中进行广告投放,在新媒体与精准广告投放方面,河南移动对全省持机但未订购用户发送抽奖促销活动短信,总计102万用户,并在CMMB“晴彩中原”手机电视频道播发宣传片。(3)价格与商业模式价格是传统经济最为敏感的商业要素。新经济的价格大战仍在延续,如2012年8月京东商城、苏宁易购的电商大战,但从本质上讲,电商价格大战并非简单地薄利多销,而是为了吸引眼球、积累用户规模、培育使用习惯,最终以差别定价、广告、(延伸)增值服务收入来支撑电商的运营成本。目前的电商业战类似当年商业门户网站的“跑马圈地”,因为胜者通吃的网络经济规律正强烈地刺激着电商的神经,应该说这是一种新商业模式基础上的价格战。商业模式(businessmodel),其一般性含义早有使用,但在上个世纪90年代末,它在电子商务、Web经济崛起之际成为网络界频繁使用的词汇,通常认为以蒂莫尔(P.Timmer,1998)为最早,切撒布鲁夫(HenryChesbrough,2002)、乔纳斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商业模式的理论框架,国内管理学界也对商业模式进行了专项研究。目前,学术界关于商业模式的观点不一,或者不做商业模式的概念界定而直接使用,实务界则常常直接提出盈利的、具体的商业模式类型,如2011年4月新浪总裁曹国伟就提出,新浪微博未来可能的6种商业模式类型———互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。2在大量的文献梳理与现实观察之后笔者认为,商业模式(businessmodel)理论产生的底层原因在于新经济产业组织方式与盈利方式的改变,即以合作为主流的产业组织方式和以间接性为特征的盈利方式。商业模式理论作为新经济的经营管理理论与传统营销理论,在研究对象、视角以及产生的年代上各有不同,因此理论的逻辑架构也有所不同,而商业模式理论对传统营销理论最大的突破就在于4Ps中的价格(price),它常常免费提供基础服务,积累用户规模,以广告和增值服务来支撑整个运营成本并获得盈利。

    扼要地讲,新经济商业模式突破了传统经济一买一卖的简单性和直接性,具有间接性和复杂性。商业模式的复杂性与间接性,决定了商业模式理论框架与现实中具体的商业模式并无定式。概括地讲,目前新媒体商业模式的主流形式就是免费+广告+增值服务,具体而言,广告是展示型、内容嵌入型、互动型还是精确投放,以及增值服务的具体内容、数量、种类、价格、收费契机等等,要因具体业务进行设计考量,免费启动,规模用户和粘性用户为王,富于创造性的间接盈利模式是主流商业模式的基本逻辑。CMMB手机电视没有采取新浪、腾讯当初免费提供、跑马圈地的桌面互联网商业模式,而是继承了传统电视商业模式,即购买中国移动G3手机,免费收视央视新闻频道,每月6元收视其他6-7个频道,由于收视付费与流量付费相抵,仍较易接受。CMMB手机电视由于双向互动功能的限制,增值业务短期还难以形成,目前这种传统的直接收费的商业模式算是一种权宜之计,该商业模式实质上直接把竞争的焦点指向内容和流畅体验,这就要求传统电视频道和CMMB自办“晴彩”频道要有精品意识,增加用户的必看性。据资料显示,2012年CMMB已覆盖人口8亿,成为世界上最大的移动广播网络,而其手机用户仅有1000多万,3如果按这个数字测算,经过4年发展的CMMB手机电视的渗透率还很低,用户规模增长爆发力明显不足,目前收费虽然不高,但在免费网络消费盛行的今天,价格仍是一个非常敏感的要素,加上CMMB手机电视本身有设备终端门槛,二者可能是阻碍用户爆发增长的主要原因。解决终端门槛,依靠与电信运营商、终端制造商的合作,而解决价格敏感要素,则需要传统商业模式向新媒体商业模式的转轨。目前CMMB正在加紧与电信运营商合作,完善上行通路、开发增值业务,届时将实现广播网与电信网的深度融合。是等待还是放手一搏?广电系量入而出的传统经营理念占据了主导,而现在放手免费,迅速实现用户规模爆发,待增值业务技术条件具备时,直接进入收入黄金期,这种节约时间成本的方法也许不失为一种选择。在全国一盘棋的推广格局下,地方手机电视在经营上受到了一定的限制,但也不排除地方充分发挥自身能动性,在自办手机频道上及与地方电信运营商合作上有所突破,沿着合作、第三方支付、间接盈利的思路,大胆进行商业模式的创新。(4)渠道渠道(place)在网络经济中已经不局限于具体的地理概念,而是商品或服务呈现到用户面前的方式。CMMB手机电视的渠道是CMMB芯片———手机———电信网络———商店———用户,详细分解,这一线性渠道中仍有精耕细作的余地。目前中兴、华为等国产手机是主要的终端供货商,中国移动网络是排他性的合作网络(根据双方协议),有实体和网店销售,学生是主要营销对象,如2011年8、9月间,河南中广在新学期之际在8所高校举办主题为“畅享无流量收视乐趣”大型促销活动。未来的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供应商、手机终端供应商、电信网络仍有深度合作的余地,比如目前销量最大的苹果手机、三星手机都没有成为CMMB手机的主要供应商,中国电信、中国联通被排斥在外(2012年3月中广与中移动协议期满之前),这就在很大程度上限制了CMMB手机电视的目标用户选择,目前情形(国产低价手机较多)实际上使CMMB手机电视更多地面向于中低收入群体以及重实用轻时尚群体,对他(她)们的营销仍需发力。

篇6

讯：金枫酒业10月24日晚间所的三季度业绩报告显示，2013年前三季度公司实现总营收6.8亿元和净利润8005万元，分别同比增长10.3%和12.44%，其基本每股收益0.18元，同比增加12.44%。其中，第三季度实现净利润1164万元。由此表明，金枫酒业今年来所着力推行的精准品牌定位和加快商业模式转型，逐渐成为助推公司业绩增长的主要力量。

金枫酒业方面表示，上半年公司就注重于重塑三大黄酒的品牌定位，使得系列产品更加清晰化，即“石库门”定位极致享受，“和酒”定位和谐包容，“金色年华”定位年轻时尚；与此同时，下半年以来，公司持续加大了品牌价值营销，诸如在地铁、户外等渠道加大了广告投放力度。由此，公司以品牌为核心开拓通路，为即将到来的第4季度和来年春节等旺季销售备足了“后劲”。

据悉，目前金枫酒业营销渠道的整合已经初步完成，基本构建了新型厂商关系，形成了公司内生发展的动力。上个月，公司及其大股东糖酒集团与著名酒水经销商浙江商源集团正式展开战略合作，借力产业链合作的双赢模式，拓宽销售市场空间。公司同时准备在食品B2C/O2O领域，集成现有资源完善电商业务，将运用有效的电子商务手段助推业务发展步伐。

据金枫酒业方面称，“石库门”、“和酒”和“金色年华”作为品牌创新的成果，未来将进一步细化定位，突出差异化竞争优势；对于销售队伍，也正在按照“员工队伍骨干化，骨干队伍职业化“的目标，逐渐完善考核激励机制。

有分析师指出，三季度一般是黄酒全年销售旺季的开始时段，金枫酒业在这一阶段已备足“干粮”，并在市场战略、品牌营销和销售模式上呈现出新的气象。（来源：糖酒快讯）

篇7

区别于以往采访，谈工作谈生活的固有模式，这次郑总跟我们分享的是在中国大陆境内整个百货公司、购物中心、量贩店三种比较大型的实体通路经营的模式互相可能发展、可能博弈、还有作为业内人士的个人见解。郑总来自宝岛台湾，用他自己的话说就是“台湾同胞”，因为在台湾接受国事教育，进入零售产业超过二十多年，参与大陆零售业工作也已经有二十年，今年年初才被集团调到首都北京。过去在商业、休闲不动产、零售服务产业接受历练，所以到了祖国大陆，郑总说始终怀着接受老板栽培的心情行走，用感恩的心情打工，在最低端最务实的行业里边陪最基层的同事做点事。“我很荣幸在成都、北京在非常有名的企业担任总经理的工作。”

密码一

制造业也要走进时尚产业，其实买卖业更是要向时尚产业走。首先郑总对量贩店、百货公司、购物中心三种业态给出了自己的定义。量贩店满足社会大众基本需求，经营模式上总是以性价比作为主要的战略，像沃尔玛、家乐福都强调自己的东西最便宜。百货公司也就是现在郑总主要从事的工作，基本上以商品的分类精细、完整的商品概念，进行生活提案和追随时尚流行的行业，如果从这样角度来看，通常跟供应商、品牌经营者、所有者、操作者是互利共生、互动合作条件为主，掌握他们的现金权、开我们的发票。购物中心，区别百货公司和购物中心重要的标准在于，购物中心通常以固定资金为主，由租赁部自行开发票，进行品牌概念的模式，提供时尚流行的各种商品服务。

对于这三个大型通路的趋势、面临的主要困难以及基因上需要克服的缺陷也都有所不同。首先说量贩店，量贩店大家都很清楚正在百货化，好比说原来家乐福、原来大润发等，原来可能从小型的三千五千平米超市可以满足经营需求，慢慢变成要八千、一万、一万二规模。而购物中心趋于百货化，大家早期看到一个商场和购物中心名字的时候，不可能用几个字理解内涵，因为无从理解。一两万平米不能挂购物中心，购物中心总是五六万以上，但是这个购物中心以租赁店为主，购物中心羡慕百货公司有现金流、有快速商品调整、整合性经营和行销，顾客资源都可以掌握在自己手上，可以统一宣传。但相对的百货公司开始购物中心化。在我们看到不管日本、台湾跟现在中国大陆，也都走向这个方向，以前一个百货公司都是两三万平米就能够吸引人，大家休闲生活选择不是很多元化的时候，一想到放假就是去商场逛，现在中国大陆进步神速，生活开始多元，休闲消费开始多元，我们的百货公司只好越来越大，这就是所谓的购物中心化。能够在市场有影响力的百货公司至少要两、三万平米，现在全中国一线城市具有领导力的百货公司都得上十万平米，庄胜崇光13万、新光天地10万等，这样情况下就像变成精肉变五花肉的感觉。

密码二

这样三种大型的业态之间，其实存在博弈，大家都希望固守自己的商业基因、固守自己的模式，但是大家又羡慕固有基因和模式以外的好处，想要跨界，谁都可以这样干，可是这样做还是存在中间的博弈、还是按照不同基因的状况做阶段性的选择，现在商业永远是大吃小、快打慢的时代，问题是大家越来越个性化，你怎么能满足所有人，是固守基因、固守模式，还是在既有模式和基因中间做一点融合。这是一个值得思考的问题。

密码三

篇8

在此次江苏摩托车的调研中，我们采访了南京、盐城、连云港、徐州等城市大大小小的摩托车经销商，总结出了这些人共同的特征：四十来岁，男性，在摩托车行业浸了一二十年，经历过这个行业辉煌鼎盛的十年，在行业的跌宕起伏和大浪淘沙中依然坚守。徐芳与他们比较起来，更像是一位业界的“小姑娘”。

然而正是应了“后生可畏”这句话，徐芳这位后生晚辈所操盘的新本TOP店在竞争激烈的徐州市场稳稳当当地占据了前三名的位置，零售份额呈上升趋势。

个人和品牌的相得益彰

“整个店是在去年生意最淡的时候重新装潢的，我参与了前期的设计。”徐芳带领我们参观店面，带有徐州口音的声调让人听出类似山东人的豪爽。我们看到，专卖店的天花板被装饰成蜂巢式的小格子状，成排的LED灯光照射到白色地砖上又被反射回来，使得整个近300平方米的店通透明亮。临街的一面墙全部装上了落地窗，腰封处贴着红色新本的标志，窗明几净，使得过往的行人对店里的陈列可以一览无余。在店铺的中央和靠右的位置是两个半圆弧状的展示厅，展示厅的展台上摆放着新款摩托车，靠右边的展台上还摆着让消费者直观就能看到的高性能发动机。而店铺左边的位置则是一个被装点成芥末绿的圆弧展厅，在四个展台上也依次摆放着摩托车。沿着围绕中间三个展厅所形成的圆形路径走上一圈，就能够欣赏到摆放在店铺四周的每辆摩托车，而且每辆摩托车之间都有一定的空间间隔，使得消费者很容易就可以坐在车上感受和触摸。龙舌兰、滴水观音、凤尾竹、幸福树等各式绿色盆栽植物点缀其间，整个店铺显得生机勃勃。

“在夏天，我们会一直开着空调，这在很多店里都是没有的，而且背景音乐也经过精心挑选。我每天都会泡上竹叶青茶，不管顾客买不买车，都会给他倒上一杯水，让他一进门就感觉到不一样的氛围。”徐芳说道。

买货与摆货是商家的吃饭本领

这并不是我们调研采访中见过的面积最大的摩托车店，但却是最愿意让人进去待的店。这家店铺的设计展现出徐芳独具匠心的动线思路。摆车看似一件简单的事情，实则非常有讲究。在传统的摩托车专卖店中，店铺即是仓库，一排排毫无缝隙地排列着车子。在零售业中，存在五个要诀：看、闻、触、试、买。摩托车的“触”是很有讲究的，一般而言“触”是用手，而摩托车的“触”是用屁股，即坐在车上感受一下。在传统店面的摆设中，消费者是没有办法自主完成这个“触”的，还需要店员把摩托车推出来，推个两三辆车后不免会产生厌烦的情绪。而徐芳把路线设计成圆弧行，不仅能够让店铺中每个角落里的车子都被消费者很专注地看到，而且车子的摆放以及空间间隔，都能让消费者轻而易举地骑上去，这样就真正地实现了摩托车的“触”。在这样的“看、闻、触、试”中，自然而然让消费者感受到摩托车的显性品质，从而最大化了店铺的坪效。

徐芳选货很有特色。她并不像其他商家那样，把一款产品的所有颜色都摆放出来，在她的店里，基本是一款一色。例如，新本刚刚推出的踏板新款 “自由Today”，其他商家的主打款都是白色，唯独这里是玫瑰红，而凭借主打款玫瑰红却打开了徐州的市场，在刚刚上市的两个月里，已经销售了40多辆，这是个还算不错的销量。

商家的本质就是选货、买货，并为此承担选对选错的风险。其实，商家的买入比卖出更难，一款产品往往会有很多颜色，选色会造成非常大的差异性，这完全依赖于经营者的眼光。也许就是因为没有选好色，导致销量不好，甚至有可能在市场上推不开。而有些店则会采用比较笨的方法，把颜色全部丢给顾客，这样就会让其陷入选择的焦虑中。

在零售中，消费者会存在两种焦虑：找不到东西的焦虑和选不到东西的焦虑。消除这两种焦虑其实是商家提供给消费者的两种最基本的服务。零售首先要解决的就是消除消费者的焦虑。在廉价货市场中可能会有10万个SKU，而在精品商场中却最多只有100个SKU，肯定是商家百里挑一选出来的。只有把真正符合消费者需求的货选出来，才会让消费者觉得，为此投入的时间和金钱是值得的。由此可以看出，选货、摆货是商家的吃饭本领，商家要做到让你的顾客沿着动线去选购，基本上能够选到中意的东西。只不过摩托车是相对比较复杂的产品，还需要商家的指引，去看隐形的东西。

细节处体现专业与极致

在徐芳的店铺里，维修区是与销售区连在一起的，维修工具井然有序地摆放在红色工具架子上，台钻、扒胎机、零件清洗机等专业工具也妥善安置。白色地砖上并没有油污浸渍，在墙面上贴着“维修员工服务纪律制度”、“卫生制度”以及·甘地的一段话，其中一句是：“顾客是我们业务工作的一部分，我们为他服务并没有恩泽于他，他为我们提供服务的机会，却是在施惠于我们。”这与传统摩托车维修店留给我们敷衍顾客、充斥着机油味的脏兮兮的环境印象大相径庭。

徐芳要求员工在顾客买完车7天后上门服务并回访，“这样会让顾客觉得，买完车，还记着他”。她认为，“跟顾客打交道从买车的第一天开始，他骑10年，那么我们就要打10年的交道。我们以后的利润点就在售后，售后将会是这个行业最重要的赚钱点，将来我们50%?60%的利润都来源于售后，现在做了这么多工作以及强调售后的专业性，就是为了这个”。

在送我们走的车上，徐芳透过车窗指着路边的一家修车铺对我们说，徐州市所有的修车铺她都拜访过，并把名片留给修车师傅，让其为顾客推荐新本的车子，这样徐州市所有的修车师傅都成了新大洲本田的卖手。这不得不让人佩服她的蕙质兰心。因为摩托车是个复杂的商品，这个行业是典型的专家卖车型，修车师傅往往是消费者认为最专业最可靠的人，这可以从很多做摩托车行业的人都是维修起家得到印证。

对徐芳的采访让我们困惑，是谁让她把细节做得如此专业和极致？徐芳表示“厂家对我的影响更大”。早在2005年，刚走入社会的徐芳由于机缘巧合在老家新沂开设的新本分店做导购员，一年后被调入徐州店，继续做导购。谈到当时的销售业绩至今让她自豪，她个人的销量能占到整个店铺的一半，她非常熟稔并善于揣摩顾客的心理，在这个店铺一待就是7年，从优秀的导购员到如今的操盘手，店铺的老板先后换过3个，唯一没变的就是她，她成了这个店铺的“铁打营盘”。经过7年的熏陶和洗礼，新本的文化早已深入她的思想。新本是中日合资企业，日式文化强调把一个细微的东西都要做出品质来，也造就了她个人和这个品牌的相得益彰，这一点能够充分从徐芳身上折射出来，就连一个小小的价格标牌，她也要把价格、型号、性能特点、技术参数等信息逐一列成表格，与设计师反复讨论版式后，再打印、过塑成标牌，而不像其他商家，在一张剪纸上，用水笔简单地写个价格。因为“过塑标牌做出来能够打消消费者的疑惑，让其相信价格是稳定的，而不是我们随意写上去的”。

团队特质与商业的完美匹配

徐芳所操盘的TOP店每月零售量仍有小幅上升，这并不容易，因为摩托车行业正在经历着残酷的洗牌和需求的急剧萎缩。

早在1993年，摩托车开始在国内出现零星售卖，主要是一些电器店、杂货店开始尝试性地兼卖，这个时候的毛利润极高。90年代初期，工资每月大概五六百元的水平，而当时一辆普通的本田王的售价就在1.45万元，按照收入价格比来算，单车毛利高得令人咋舌。随着销量逐渐增大，摩托车开始在大卖场进行销售，然后又出现集中几个品牌售卖的专卖店。不断扩大的市场需求使得摩托车行业进入飞速发展的快车道，企业品牌越来越强势，经销商只能售卖单个品牌，出现单品牌专卖店。在这个过程中，摩托车流动性增强，但流转越快，单车毛利就越小。所以单辆摩托车的毛利润从5000元，降到4000元、3000元、1000元，甚至降到350元，最低降到50元。国家政策对摩托车的限制以及替代品电动车的出现，使得市场需求急剧萎缩，摩托车行业遭遇惨烈洗牌，大量厂家和商家被淘汰，市场上仅剩几个品牌，又出现多品牌专卖店，毛利又开始回升。

摩托车市场从兴到旺的过程，是毛利率下降的过程；从旺到衰退，毛利又开始回涨。在此过程中，出现微妙变化的还有厂商关系。市场旺盛时是商家求厂家，而需求萎缩后是厂家求商家，又回到多个大品牌被捏在一个大商家手里的局面。摩托车行业洗牌最剧烈、最直观的就是商家被洗掉了，商家先实现了聚焦，聚焦的商家现在又反制厂家。这在需求不旺的地方表现得尤为明显。

站在需求陷阱的此岸可以看到彼岸

在营销理论中，消费者对一种产品的需求往往被描绘成一条钟形曲线，这条曲线分为四个阶段：导入、成长、成熟和衰退。然而并非所有的产品都呈现出连续的钟形产品生命周期。一位美国学者经过多年研究指出，一类产品的生命周期并不是一条连续的曲线，在产品的生命周期中，市场需求会中断，像陷阱一样凹下去，出现需求陷阱。需求陷阱往往是因为产品消费周期、需求结构方向改变等因素所产生，从而导致的共同表象的一种需求锐减，让厂商觉得需求没有了。需求陷阱在耐用消耗品中经常出现，这类产品的市场规模达到一定程度之后就见顶了，但还没有到更新换代的市场需求，就会碰到需求陷阱。

摩托车是一个自由竞争的行业，在2004年、2005年市场规模就达到顶峰，出现需求饱和、产能过剩的局面。与此同时，国家政策对摩托车的限制日益增强，消费需求结构发生了改变，在公交车、电动车等多种交通工具之间互为替代的过程中，摩托车被其他交通工具所替代，对外就表现为市场需求突然萎缩，但是出现需求陷阱并不代表需求完全没有了，新的需求点是可以预见的，就像站在陷阱的此岸可以看见陷阱的彼岸，跳过去需求陷阱之后，就是产业的升级。但是“跳”看似一个动作那么简单，其实是整个商业模式在变。

预见这些新的需求点并不能让厂家的供应链马上掉转船头，如果厂家的供应链暂时不动，那么商家该怎么熬过去这个需求陷阱呢？

南京曹记车行就走出了与传统摩托车商家不同的路。

曹记车行总店位于南京市鼓楼区，老板是一位40岁左右，颇具亲和力的中年男人，车友总是亲切地称他为“老曹”。老曹本人就是一个摩托车发烧友，一辈子挚爱机车所带来的自由、奔放感觉，用他自己的话说就是“几天不骑车，就特别念得慌”。

1993年，老曹从摩托车维修起家，在行业鼎盛时期，主要做小踏板的维修与改装，在南京限摩之后，许多摩托车品牌退出市场，生意渐渐冷清。为了吸引人气，2007年他开始销售整车。在他的总店里，几乎看不到通路车，清一色的都是异形车。“因为我起步比较晚，传统车基本上没机会了，所以只能做异形车。”老曹说，“南京原来有很多大大小小的摩托车行，每个品牌至少有四五家店，经过洗牌，现在就剩下屈指可数的几家。我们与传统商家的经营方式不同，所以培养的顾客群也不同，以玩车为主的顾客较多。”

老曹手下有一个9人的团队，除了年纪稍长的会计外，其余都是二十四五岁的年轻小伙，个个都是集售车、维修、改装于一身的全能手。老曹对团队成员的要求除了要懂车之外，就是一定要有兴趣，因为“如果只是为了挣钱而开摩托车店很辛苦”。

个性改装改变需求结构

工资成本高、维修人员难找等问题让很多传统摩托车商家把售后外包，老曹却拾起这块看似杂乱无章的服务。他乐此不疲地与团队一起摸索和研究各种改装技术。通常，老曹只是控制大方向，让团队成员自己发挥以什么样的主题来改装，或者上网研究其他人的改装技术，然后有选择地借鉴。当然，最重要的还是聆听消费者的想法和意愿，以实用、个性改装为主，从简单的脚蹬、离合器、踏板、边箱尾箱、贴花改装到较为复杂的排气筒、发动机、塑件等一应俱全。

依靠维修和个性化改装，老曹和他的团队聚拢了大量的人气和志趣相投的发烧友，他们成立了自己的车友会，经常组织和赞助一些摩托车活动，吸引了更多的人来玩车，如今车行一半的客源来自顾客的口口相传。在传统商家对摩托车行业一片哀鸿遍野时，老曹却表示很乐观，他认为，目前南京的需求还没有见底，现在玩车的人口味在转变，从代步到娱乐，从低端到高端，从国产到进口，口味的变化也不断带来新的需求。另外，从代步到娱乐也会带动赛车服、护具等装备以及维修改装的需求，这一块的利润极其可观，能占到整个车行利润的30%?40%。老曹现在就是通过售车来带动维修、改装以及个性玩法，这一块的利润要大于整车销售的利润。

中途，老曹带领我们参观他的新店，在鼓楼区的另一条街上。他和一名伙伴轻松地骑上大排量的川崎650cc和鑫源400cc为我们带路。凭借熟稔的技术，他们超越一辆辆汽车急驶在公路上，呼呼的风扬起了衣角，留下潇洒的背影。老曹的新店近200平方米，相比总店，这里显得更加高端，主要聚集了一批以春风为主的新款异形车，从4000多元的新款狒狒到4万多元的春风650一应俱全。对于这个新店，老曹表示“下一步的想法是把这个新店再扩大一点，弄一些进口哈雷、宝马等国外品牌过来”。

这种模式类似于玩具反斗城。玩具反斗城就是把最具品质感、最耐玩的著名品牌的好玩具集中到一起。在这个城市当中，要买到最时尚最炫、既新又好的玩具，只能去玩具反斗城。曹记目前走的正是这种模式，它把国内3家做小众、异形车品牌全部集中在店里，再把国际品牌引进来，成为发烧友购买优质摩托车的一个入口，一个城市当中只此一家。然后又通过售车、玩车带动维修和改装。

在采访中，我们有一个有趣的发现：每个摩托车店基本都是以厂家品牌来命名，借此展示背后的厂家实力，而唯独曹记车行是用自己的姓氏作为招牌，靠自己和身边团队伙伴的自由特质，来开展和做出一种生意模式。后来，在微信的朋友圈里，经常看到老曹发一些他和团队伙伴聚餐的照片：在华灯初上的傍晚，结束了一天的工作，老曹和团队伙伴会偶尔下厨，在总店门口支起的小桌上，做上一桌子菜或者叫些外卖，迎着微风小酌几杯，享受傍晚的惬意，一幅其乐融融的画面。

一群顺应时势爱好者的有所作为

在摩托车行业处于需求陷阱的情况下，曹记车行已经在进行小小的创新，增加了标准的改装业务，使得消费需求结构发生了变化。但曹记更多的是对需求陷阱的一种对抗，而我们这次采访的最后一站——翔骑机车会所通过对商业模式设计和创新获得了新的竞争优势，是一种对需求陷阱的真正超越。

商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润。在商业模式结构中，存在着8个构成要素：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、成本结构。商业模式创新既可能在构成要素方面不同于已有的商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有的商业模式。

翔骑机车会所位于徐州市市郊，据会所老板娘介绍，这个城市是鲁豫苏皖的交界处，来自四方的车友大多数在此调整和休息，由于市区二环以内禁摩，显然把会所开在郊区更合适。会所是一座临街的三层小楼，一楼大厅中央是装修还未完工的春风动力的展示厅，左边是专门划分出来的装备区，各种品牌和款式的头盔、赛车服、手套等整齐地排列在墙壁的架子上，右边是一个用墙隔离出来的宽阔的修车、改装区，很像汽车4S店的修车区。沿着楼梯直上二楼，映入眼帘的是刷着哈雷机车LOGO的半圆弧状的吧台。吧台左边放着几套胡桃色小桌椅，墙壁上挂放着投影布，旁边是两个音箱和一辆哈雷机车，主要用于举办会员的生日会、年终活动以及外地车友接待；右边排放着会员停放在这里的宝马、本田、哈雷、雅马哈等一些大排量的机车。

“目前会所了国产车的几个品牌，比如春风、华洋等，还销售像宝马、哈雷、雅马哈等日系、欧系车。另外，春风、北极星的全地形车，我们也有销售。我们的会所开了有12年了，业务包括车辆销售、用品销售、维修和改装、赛事服务等，只要摩托车上涉及的方方面面都可以兼顾到。目前我们所有的业务都走向正规化，包括场地、维修等硬件以及软件都要更加专业。”老板娘介绍。

增添关键业务

在此次采访中，我们并没有见到创始人孔祥琦，此时的他，正在云南大理的基地发展翔骑会所未来更为关键的业务——摩托车东南亚六国自驾游。虽然翔骑目前一半的收入来源还是售车，但是他们在商业模式的关键业务要素上已经摸索出一条新的路，真正地跨界到了旅游业。

早在多年前，孔祥琦就曾多次驾驶摩托车去东南亚和欧洲国家旅行，那时的他发现在国外骑摩托车旅行是一种文化。而近些年体验式的深度游、个性游已经越来越受国内外游客的欢迎，国内有经济条件骑摩托车去游玩的也大有人在，只是消费意识还没有达到，需要引导。早就洞察到这一趋势的孔祥琦用了两年时间考察和酝酿，最终在大理设立摩托车旅游基地。对于骑行者来说，大理是滇藏线的一个起点，是从云南进的必经之地。以大理为中心，会所在云南开辟了很多线路，如古城游、风景游、热带雨林游、特殊的山路游等，根据不同需求开发不同线路。除了云南的路线，孔祥琦还亲自勘察出最适合的东南亚热带旅行线路，从西双版纳出发，途经泰国、老挝、缅甸、越南、马来西亚等国。

东南亚热带雨林地区的特殊地形，对旅行车辆的要求比较高，为了保证驾驶者的安全，翔骑机车会所从德国一次性买进12辆全新宝马G650GS，并全部办过牌照和手续，投资巨大。除此之外，还配有领队、翻译、队医、后援车等贴身保姆式的服务，而费用是全包制的，包括签证、吃喝住宿、汽油等名目。目前会所已经进行了7轮东南亚团旅，每轮都是人员爆满，我们采访时，面向港台两个地区的团旅也已早早预订满了。

开展战略联盟

开拓摩托车旅游市场，跨界旅游，翔骑在国内尚属首家，这改变了原有商业模式中的关键业务和收入来源要素。在与翔骑副经理程刚的交谈中，他反复向我们强调会所的价值主张：“在西方，摩托车是一种文化；在东方，摩托车是一种工具。我们想让更多人去领悟到这种机车文化，把摩托车的功能真正做出来，展示健康、积极向上的一种玩车意识。”为了这个价值主张的传播，翔骑机车会所对商业模式中的渠道通路、客户关系、关键合作等几个要素都做出了一系列的尝试和创新。

例如，翔骑机车会所连续3年与江苏省体育局、江苏省省政府合作，为环太湖公路自行车赛做礼仪团队并保驾护航，派去的30辆1500cc以上的机车总造价在1000万元以上，30多个工作人员免费工作20天。他们还积极地与各种组织进行资源互换，在高端酒会、别墅开发、奢侈品展示等活动上均有翔骑车辆参与。他们举办为西部儿童募捐的西部万里行、雅安地震的义捐、义演等慈善活动更是不胜枚举。几年来，翔骑机车会所参加的赛事或者巡游，都是没有任何报酬的，他们就是想通过更多的渠道通路，与更多的组织进行战略联盟，让更多的人了解摩托车运动，希望摩托车的巅峰状态能在中国体现。

篇9

丰富多彩的移动数据应用渗透到人们工作生活的方方面面。移动互联网产业链也将伴随着业务和应用的变化而发生变化。

适合移动互联网业务的商业模式

商业模式的概念。当前，无论是在理论界还是在实际工作中，对“商业模式”、“商业运作模式”或“商务模式”(Business Model)的理解一直存在着不同的看法，甚至其叫法也不相同。但是，任何一个组织，无论是否涉及商业领域，都存在着一个模式问题。

商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式是由多种因素组成的整体，并具有一定的结构；第二，各组成因素之间具有内在联系，可以将各因素有机地关联起来，使它们互相作用，形成一个良性的循环。要理解这一定义，必须抓住商业模式的两个关键特征：

(1)商业模式是一个由多种因素组成的整体的、系统的概念，包括广告费、咨询费、注册费等收入模式，向客户提供的价值(在价格还是在质量上竞争)、组织架构(各业务部门、整合网络)等，虽然这些都是商业模式的重要组成部分，但这只是其中一部分。

(2)在商业模式中，各组成因素之间具有非常高的内在联系，这个内在联系可以使它们互相作用，支持，而且各个因素都能够有机地关联。但是要准确的把握这一联系，还需要能够非常清晰地描述出该商业活动中所有参与者扮演的角色，以及他们之间相互的关联、相互作用，以及他们之间物流、信息流、资金流是如何流动的。

因此，商业模式在具体应用时，如果从商业组织的角度来看，商业模式是企业为公司、客户、合作伙伴创造价值的来源，是企业通过准确界定自己在价值链中的位置而获得的收益，是企业为了获利所形成的组织结构及其与合作伙伴共同形成的价值网络，是能够产生效益并继续维持的客户资源。

移动互联网产业的特点。在传统行业中，环境变化速度比较慢，而且业务模式也比较固定，基于价值链的商业模式设计可以较好的给出企业面临的竞争及获利的途径。因为传统价值链的观点可以说是一种线性的思维，即使是企业在价值链完成多个环节，都是在对上、下游企业竞争性分析的基础上经营。可是，如果环境变化快，业务模式也不是十分稳定，那么在产业链上的任何环节的主体都可能会成为强势主体。价值链理论就不能适用这种情况。

在移动互联网时代，新的业务层出不穷，如LM、LBS、移动广告等融合业务。移动产业链也将伴随着业务和应用的变化而发生变化。产业链的外延不断扩大，内部也趋于复杂化。逐渐形成了一个包括通信运营商、网络设备供应商、终端设备供应商、应用服务提供商、内容服务提供商、独立软件开发商、渠道和客户在内的庞大网络。电信运营商在行业中的中心地位不再稳如泰山，内容提供商、终端生产商正在努力与用户建立更密切的关系，对电信运营商的传统强势地位逐步形成威胁。

基于价值网的移动互联网商业模式设计。移动互联网业务的多样性和复杂性使得价值链演变为价值网，网络效应得以在关系型网络中实现。

价值网是交互式的网络关系，是一种以客户为核心的价值创造体系，共有五类要素组成，主要是组织者、其他环节的企业成员(参与者)、客户、电子市场平台，以及相互之间稳定的联系与合约，如下图一所示。正是这五类要素相互支持，相互作用，组成了价值网的结构模型。价值网不是一种按顺序连接的固定链。而是一种包含客户／供应商合作、信息交流活动的高业绩网络，对客户习惯性的偏好给以快速满足，鼓励价值链成员包围他们共同的客户，以一种新的方式满足顾客的需求。

基于价值网的移动互联网商业模式是以电信运营商为组织者(其组织者的地位可能被其他参与者取代)，以其自身的运营资源和业务能力，针对其目标市场寻找准确的价值定位，并以此为依据实现内、外部资源的整合，并以电子市场平台为媒介，连接其他参与者，建立起用户、电信运营商和其他参与者共同进行价值创新的价值网络商业模式。

伴随着三网融合、行业融合趋势的加快，在移动互联时代，哪个运营商能满足客户对高速、可靠与方便的要求，满足客户订制产品的要求，顾客就将他们的消费转向它。利润将流向那些能更好满足客户优先权(偏好)的业务模式。价值网的设计原则是以客户为核心的，采用存取客户信息、增进培养客户关系、实现服务与支持的数字一体化。通过控制客户接触点，同时，它也管理供应商网络，确保快速、低成本运作。在价值网的运作中，移动运营商若要保持竞争优势，应把精力放在亲自控制客户接触点、平台搭建和管理合作伙伴的能力上，凭借平台资源和客户聚合的优势，充当着新的价值网络的组织者、管理者、各种资源的整合者、价值整合者的角色。

苹果以iPhone AppStore为核心的基于价值网的移动互联网商业模式分析

随着移动互联网市场的快速发展，苹果公司在2007年推出iPhone智能手机，其定位核心是以Apple的iPod产品为原型，提供集成了iPod和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐手机终端，并以终端同iTunes、AppStore在线服务的结合，向客户提供持续的固定和移动互联网内容、应用服务。

在线应用商店的产品及服务主要包括手机应用产品、在线应用服务、运营商业务、增值业务等四大部分，具体内容如图二所示：

苹果公司这种终端加内容应用的独特商业模式，正是基于价值网的移动互联网商业模式，这种模式帮助苹果成功进入移动互联网增值服务产业。我们可以将苹果基于价值网的移动互联商业模式的成功归纳为以下四点。

成为价值网的组织者。作为以iPhone产品为核心而构建的价值网，任何时候Apple都会是该价值网的核心。在角色定位上，iPhone+AppStore价值网中苹果充当综合性内容和应用的整合和在线销售平台的角色，当然这个角色在启动期iTunes导入时就已经开始具备，但随着iPhone SDK的和Apple的奖励计划、App Store的推出，这一角色被更加进一步的强化。

与应用和内容提供商联盟构建共赢的商业生态系统。在市场启动期，Apple的应用和内容服务提供方面，只包括基于iTunes的影音内容提供方和Google作为iPhone内置互联网应用软件提供商。之后，随着iPone SDK和Apple Store推出以后，应用服务方面又增加了基于iPhone SDK的第三方软件应用开发商(由于App Store没有资质限制，软件开发的厂商和个人都可以参加奖励活动和在App Stroe上销售软件)。

Apple作为价值网组织者根据客户选择的产品和服务，选择能够为其提供资源及技术支持的合作节点企业，构建业务模式。并实现整个网络价值的最大化，使网络价值在价值网所有参与者之间进行再分配，从而实现网络中所有参与者共赢。

通过iTunes和AppStore服务与客户建立直接联系。在iPhone基于移动互联网的应用服务方面(iTunes、AppStore等)，Apple始终排斥运营商，并坚决控制诸如客户身份管理和认证、账单和支付等关键点。而运营商只起到了无线网络的通道作用，但只能收取一定量的流量费用。

由于客户是创造价值的源泉，在众多的价值网节点中谁拥有掌握客户的主动权，谁就可能成为价值网的组织者。Appte正是通过紧抓客户，与客户建立直接联系，来确保自身能牢牢把握价值网的主导权。

为用户提供整体娱乐应用解决方案。Apple对市场调查和研究后所识别出的细分市场。这一客户群体不是任意的，它首先是对所提供的产品和服务给予高度重视的，其次使用产品和服务能为提供者创造价值。

篇10

无论ERP、CRM，还是其它软件，靠几个字母打天下的时代早就一去不复返。营销信息的日趋对称，使得之前存在巨大利润空间动辄几十万甚至上百万的软件销售受阻，价格已经成为制约国内中小软件企业发展的瓶颈。如何在确保公司利润空间的前提下，突破价格瓶颈，是越来越多的软件企业需要直面的问题。解决这个问题，其中的方法之一就是创新，移植成功的基因或加以改进。

以下两个方向可供大家参考：

一、从销售模式到运营模式

2001年后红火起来的SP行业，之所以成功，其所采用的赢利模式功不可没，最关键的是它的收费采取的是低价逐月收取的方式。这种收费方式优点在于价格低形成的客户接受的门槛低以及逐月收取所形成的稳定的收益预期，避免项目销售式的大起大落。

从运营模式关键特点所具有的优势来看，客观的说它为软件企业突破价格瓶颈，提供了一个可供借鉴的思路。我们可以这样设想，如果我们在向客户卖软件的时候，刚开始的时候我们可以通过减低首付的价格来减低门槛让客户更容易接受，通过逐月收取使用费的方式迂回的提高软件的价格，从而整体上提高销售业绩，保持足够的利润空间。

目前这种模式在市场上已经有现实的案例，广州速达软件采用的客户端租赁模式即是一例。这个模式具体是这样的：速达以在线方式和租赁形式提供包括硬件、软件和信息服务在内的增值服务，即ASP（Application Service Provider，应用服务提供商）模式。客户只需花二三万元购买一款速达的服务器端软件，各地分支机构则以客户端租赁方式远程使用该软件，每个客户端每天收取一元钱。同时速达在全国各地设立了很多服务器，为用户提供网络平台和域名解析服务。租赁客户端软件的各分支机构，先要输入一个用户名和密码后，才能通过网络远程登录公司总部的服务器，实现对总部ERP软件的操作。以前，厂商不需要对客户服务，做的就是一锤子买卖。如今，每次远程登录都要经过速达的远程登录服务，这有助于“粘”住一批固定客户。

从以上广州速达软件的案例，我们可以清晰的看出，其精髓就在于SP的运营模式，采取的是低价逐月收取的方式，而且也强调客户的“粘”性。不同的是它刚开始的时候还收取费用比较高但相比之前却又是很低的价格的软件使用费，通过输入用户名和密码的网络方式实现对客户的控制，以确保自己的利益。

我觉得这种改进的运营模式，适合针对企业市场等以众多职员为组成的集团用户，特别适用于具有多个异地分支机构又需要集中管理的企业。通过互联网实时在线设计，能够快速满足移动办公、异地分销、远程配送、集团数据整合、资源信息共享等需求。

或许现在就可以预言，从销售模式到运营模式的成功转变，它对您企业的影响将是革命性的，这种战略的转变不但可能决定着企业的前途，甚至还将影响着整个行业的发展。

如果您的企业要突破价格瓶颈，无法或者不能运用从销售模式到运营模式的转变，下面我还将给出另外一个可供参考的思路，只不过从效果来说可能会明显不如“运营模式”的方向，这个思路的要点就是从从渠道推动到终端拉动的转变。

二、从渠道推力到终端拉力

一般软件企业的销售，主要着力于渠道的推力，即注重对客户的销售公关。这种模式强调对客户关系和议价的能力，对销售人员的公关能力依赖性也比较高，我们可以称之为“利益博弈”。最有销售力的是“生意博弈”，即强调你卖给他的不是产品而是生意，能给他带来更多的生意，换个角度说如果你能对客户的顾客形成很大的影响力，最终转化成对你客户的拉力，我们称之为“生意博弈”。

下面我想说的“团购”就是从“生意博弈”的角度来提高对客户的议价能力的。“团购”和“批发”比较类似，都是通过大规模的购买来获得销售商的价格优惠，不同的是“团购”的组织者着眼于让终端消费者获得利益，而“批发”更多在于让购买者本身获得利益。

最近几年，由于商品房价格的畸形飙涨，房子被人戏称为中国的新“三座大山”之一，其受关注度之高恐再无其它能望其项背。也许正是这个原因，注意力经济开始产生作用，最近1-2年由搜房网兴起的“团购”声名大躁。

从目前来看，搜房网这种“团购”的市场操作取得了很大的成功，目前搜房网应该可以说基本确立了“房地产门户”的地位，其知名度已经远远超过其它房地产网站。这些成果的取得相信跟“团购”的操作有着莫大的关系。

我认为搜房网的“团购”，其要旨在于为广大“购房者”争取到尽可能大的价格折让，为处于弱势的普通购房者创造了价值，从而对客户的顾客形成很大的影响力，进而也扩大了其网站的影响力和知名度。这样的良性循环，会让搜房网网友对网站形成一定程度的依赖，最终形成对搜房网的客户（比如：房地产商和地产中介）形成成交拉力。同时搜房网通过收取所争取到的价格折让部分的佣金，来获得报酬并维持“团购”的市场操作。

目前这种模式在市场上也有现实的案例，广州圆方软件旗下的72home数码化家居团购（中国）连锁机构，是一个集电子商务、电子虚拟大卖场、家居实体卖场于一体的家居产品销售通路和平台，是一种前瞻性的、技术壁垒很高的IPSA成功商业模式。这种商业模式（IPSA）同时为厂商与消费者之间架起一条快速通道，帮助商家节约开店和营销成本，实现无店铺经营，同时给消费者提供了了解产品信息和购买的便利。72home数码化家居团购（中国）连锁机构规划在一年之内，迅速向全国扩张，实现加盟100家的数量，从而整合全国各地有装修需求的消费者，形成强大的采购量，进一步向商家要求更低的折扣。

在以上广州圆方软件的案例中，我们可以看出，通过为终端消费者（客户的顾客）争取到更低的折扣，从而为消费者创造价值，对消费者形成强大的影响力。在圆方软件与消费者的互动中，消费者已经熟悉并完全接受圆方的装修设计软件，进而在装修设计公司在寻求装修业务的时候，消费者很可能希望装修设计公司使用圆方的装修设计软件来设计，特别是事先让消费者能浏览到效果。这样最终表现在对圆方软件的客户（比如：装修设计公司）形成了强大的拉力。

从圆方软件大范围“团购”模式招商，在全国快速扩张来看，这种商业模式应该是取得了很大的成功。据笔者了解除“团购”模式外，2002年甚至很早的时候，圆方软件就开始了致力于提升“终端拉力”的探索，比如联合众多的装修设计公司并引来大批的消费者而举办的装修设计节即是其中之一。

以上圆方软件终端拉力的模式，我认为也是软件企业突破“价格瓶颈”可资借鉴的方向之一。它通过对终端消费者强大影响力，从而与其客户进行“生意博弈”，最终为客户接受软件产品相对高的价格提供了可能，进而也确保了软件企业的利润空间。

我觉得这种基于拉力的营销模式，特别适合针对企业客户的软件公司，应该强调的是：这些企业客户其本身的顾客为广大的普通消费者，或者至少其所提供的服务或者产品最终的消费对象是广大的普通消费者。