工程劳务分包管理办法范文

导语：如何才能写好一篇工程劳务分包管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】输变电工程；分包；管理

近年来，电网输变电工程建设任务繁重，电网建设规模创历史最高纪录，高峰时段参建人数达25万多人，其中70%左右是分包人员。施工分包管理水平的高低、好坏，对工程建设各类目标的实现，尤其对项目安全目标的顺利实现起着至关重要的作用。在从事输变电工程管理工作多年，并结合现场实际，本文总结了几点在分包管理方面的经验，以供共同探讨。

一是建立分包管理制度。为规范输变电工程分包管理，依据国家有关法律法规，结合项目实际情况，首先需制定输变电工程分包管理办法。管理办法要遵循“统一准入、全面管理、过程控制、严格考核、谁发包谁负责”的原则，对分包队伍的准入条件进行统一，全面全方位对分包管理进行动态过程管控，实行严格考核，确保落实发包单位的分包责任。分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程或劳务作业发包给其它具有相应资质等级的施工企业完成的活动。分包分为专业分包和劳务分包。办法中需要明确劳务分包商需具有相应的劳务作业能力，不得再次分包；施工承包商对分包商的管理方式应与其分包形式一致；输变电工程的主体工程不得进行专业分包；输变电工程禁止转包或违规分包；禁止无资质队伍采取资质借用、挂靠等手段参与分包；严禁施工承包商以包代管、以罚代管。

二是细化措施，有效落实。一是建立统一的合格分包商名录，要求所有输变电工程必须从合格分包商名录中择优选用符合分包内容和方式的分包商；为防止分包商超能力承揽任务，要对拟选用的分包商同时承揽分包任务情况再次进行核查，杜绝分包商超能力承揽任务。另一方面，要积极督导施工企业与长期良好合作，主动规范遵守规章制度要求的骨干分包队伍建立合作关系。通过适时开展分包商资格审查活动，使能力强、信誉高、资格满足要求的骨干分包队伍全部进入合格分包商名录，确保所有输变电工程选择的分包商资质均合法、有效。二是加强输变电工程分包准入环节管理，充分利用公布的分包商法人、资质、资信、账号等信息，通过审查原件、扫描件备案等手段，核实授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规；三是制定输变电工程专业分包、劳务分包两个合同范本，全面应用于各类输变电工程，从源头上杜绝私自扩大分包范围、变相转包、对主体工程进行违规专业分包等问题；修订完善分包安全协议范本，全面应用于甘肃公司各类基建工程。合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。四是制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。五是建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。

三是突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。

四是构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。

五是明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。

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【关键字】工程劳务分包；劳务招标；合同签订；验工计价；战略合作伙伴

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。

一、工程劳务分包管理现状

1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。

2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。

3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。

5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。

二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。

①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。

②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。

③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。

④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。

⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。

2、履行合同评审制度，抓好合同签订。

工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：

①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。

②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。

③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。

⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控

随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。

4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理

工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：

①实行党、政联签制度。

②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。

③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。

④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。

5、积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展

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关键词:工程;施工;转包;分包

1 建设工程施工中的转包与分包的概念及其基本形式

1.1 转包的概念及基本形式

《建设工程质量管理条例》(2000年1月30日国务院第279号令施行)第七十八条第三款的规定,工程转包,是指“承包单位承包建设工程后,不履行合同约定的责任和义务,将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为”。根据这一定义,可以知道其基本形式包括:①将承包的全部建设工程转给他人承包;②将承包的全部建设工程肢解以后,以分包的名义分别转给其他单位承包。

1.2 分包的概念、法定要求及基本形式

分包,一般指施工分包,是指“工程建设施工承包合同的承包方将其承包的施工任务的一部分发包给另一施工单位承包”。《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》(2004年2月3日建设部令第124号)第四条规定:“本办法所称施工分包,是指建筑业企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。”分包包括专业工程分包和劳务作业分包。专业工程分包,是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包,是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

对分包的法定要求在《建筑法》第二十八条、第二十九条,《合同法》第二百七十二条,《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建筑工程施工现场管理规定》(1991年12月2日建设部令第15号)第九条、第十条中都作了相应的规定。分包主体、对象、程序等符合规定的行为方为合法的分包行为。但在现实施工过程中,还存在着大量的违法分包。依《建设工程质量管理条例》第七十八条第二款规定“违法分包”是指下列行为:①总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的;②建设工程总承包合同中未有约定,又未经建设单位认可,承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的;③施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的;④分包单位将其承包的建设工程再分包的。这些违法分包的具体表现形式将在第三部分具体阐述。

2 建设工程施工转包与分包、合法分包与违法分包的的区分

2.1 建设工程施工转包与分包的区别

转包,除“将其承包的全部建设工程转给他人”这种形式与发包有明显的区别外,另一种形式即“将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包”与分包有共同之处:二者都是分别把建设工程的部分工作交由第三人完成。在此情形下,“转包”与“分包”就容易混淆。区分二者的关键有两点:一是审查承包人发包的是“全部”工程还是其中的“部分”工程。“全部建设工程”肢解以后分别转给他人的是转包,如转给他人的只是专业部分的工程则是分包;如果发包给他人的是肢解以后的部分工程,那也并非转包,而属分包,只不过属于违法分包。二是审查承包人是将承包的工程“肢解”发包,还是将“专业工程”发包。即其发包的对象是“肢解后的工程”还是“专业工程”。所谓“肢解发包”,是把一个建设工程肢解成几个部分进行发包,该“肢解”的各个部分并非都是“专业工程”;“专业工程”是指整个建设工程中专业性较强或需要进行专业化施工的分部或分项工程。“专业工程”具体种类可参照建设部《专业承包企业资质等级标准》对“专业工程”的列举。

2.2 建设工程施工合法分包与违法分包的的区分

《建设工程质量管理条例》第七十八条第二款规定“违法分包”的4种情形,其他3种情形不难认定,只有其中的第三种情形“将建设工程主体结构的施工分包给其他单位”与《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第四条规定的合法分包形式“将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程……发包给其他建筑业企业完成”难以区分。其中,如何区分“建设工程主体结构”和“专业工程”成为区分工程分包是否合法的关键。

“主体结构”现行建筑法律、法规、规章尚未对“主体结构”进行定义。学理上解释一般认为“建筑物的主体结构是指在建筑中,由若干构件连接而成的能承受作用的平面或空间体系。主体结构要具备足够的强度、刚度、稳定性,用以承重建筑物上的各种荷载,建筑物主体结构可以由一种或多种材料构成。建筑物的主体工程更是建筑物的重要组成部分。”根据上述学理解释,可以通俗地认为:建筑工程的主体结构是建筑的“骨骼”,是建筑工程的主要承重及传力体,是工程的主要部分、重要部分。如以房屋建筑为例:梁、柱、剪力墙及楼面板,屋面梁及屋面板,就是建筑工程的主体结构;屋内上下水、电、煤气、通讯、闭路、宽带等各种管道、线路安装工程,楼地面、墙体抹灰喷涂贴砖、门窗安装、防水工程,屋面瓦铺设、立面及屋面造型安装等,则不属于工程的主体结构。专业工程是指非主体结构、需要专业化施工的分部分项工程。参照建设部《专业承包企业资质等级标准》的规定,可以分包的专业工程包括60种。

2.3 专业工程分包与劳务作业分包的区分

现行法律、行政法规对专业工程分包规定十分严格,对劳务作业分包的规定则十分宽松,导致许多施工承包企业都变相把建设工程肢解以后以劳务作业的名义,或者把专业工程以劳务作业的名义进行分包。因此,区分“专业工程分包”与“劳务作业分包”在实践中显得十分重要。区分专业工程分包和劳务作业分包的关键有两点:

(1)区分工程施工与劳务作业。工程施工合同的履行过程是“将劳动和建筑材料等物化到建筑产品的过程”,而且承包人要对施工的工程质量、安全、工期负责,即通常所说的包工、包料、包技术、包质量、包安全、包工期;但劳务工作是“将简单劳动从复杂劳动剥离出来单独进行施工的劳动”,劳务作业承包人提供的仅仅是劳务,不负责投入建筑材料,且只对其劳务质量、安全及工期负责。如果分包工程发包人与分包工程承包人签订《劳务作业分包合同》,但约定分包工程承包人包工、包料、包质量、包工期,那就是名为“劳务作业分包”,实为“专业工程”或“肢解工程”分包。

(2)区分专业工程与劳务作业。可以分包的“专业工程”,建设部在《专业承包企业资质等级标准》中已有规定,如上已述。可以分包的“劳务作业”,建设部在《建筑业劳务分包企业资质标准》(2000年3月8日)中也有规定,共有13种。只有分包合同约定的分包对象属于《建筑业劳务分包企业资质标准》中规定的13种劳务作业,才属于劳务作业分包;如果分包合同约定的分包对象是《专业承包企业资质等级标准》中规定的“专业工程”,那就属于名为合法的“劳务作业分包”,实为违法的“专业工程分包”。

3 建设工程施工转包与违法分包的表现形式

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关键词：浅谈 劳务队伍 管理

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润，因而显得至关重要。分包工作涉及施工的全过程，每个环节都紧密相关，所以每个环节的管理都不可忽视。

1 劳务分包管理工作的主要内容包括

劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项。下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨。

1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应从以下几个方面对劳务队伍进行考量。

（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质，即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等，必要时可以通过政府网站进行查证。对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入，使合法分包从源头上进行有效控制。

（2）对劳务分包队伍规模进行考察。除具备相应资质等级外，在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察。对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性，有时工期紧，经常要点施工、抢险施工等，必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工，没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的，所以就需要有一定规模的队伍储备。

（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验，这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要。还应注意的是，有的劳务队伍为了获取准入资格，申报技术人员资料时均有资格证书，而在实际施工时，现场技术人员未必都是有证人员上岗，这就为施工带来安全隐患。所以在施工过程管控中要加强现场监督检查。

（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察。在考察时，有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察，对其在建工程的质量、安全，与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉，以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容，努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外。

经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库，日常对资源数据库进行动态更新维护，制定劳务队伍年审制度。对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除。

1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择

单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式。

（1）总包单位根据本工程施工组织设计，编制分包方案，再根据分包方案编制招标计划及招标文件，对外招标公告。

（2）为了能筛选出优质的分包队伍，使其能够得到充分竞争，确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的，也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业。

（3）投标人必须按招标文件要求，在开标前规定时间内，将密闭标书送达指定地点。开标后，总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人，并发放“中标通知书”，作为基础管理，总包单位要建立招投标的全部资料专项档案，详细记录招投标的全过程，做好日常信息统计基础管理工作。

1.3 合同签订过程的评审及签订

（1）确定分包队伍之后，依据分包工程内容签订劳务分包合同。分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订。采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及分包单价。工程量清单是合同条款中最核心的内容，对于清单中的单价实施有效控制，就会使工程成本得到掌控。对于工程量不能完全确定的工程，在分包合同中一定要把分包单价确定下来，防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价。劳务单价一定要科学合理，也要考虑劳务队伍一定的利润空间。通常对于常见的工序内容，如钢筋绑扎，混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价。在确定分包单价时，原则上一般不能超过总包单位制定的限价和指导价。但在实际工作中，因为工程地点、施工难度、施工条件等多种因素，会出现同类施工内容分包工费报价相差幅度较大的情况，通过预算定额和单价成本分析来进行测算确定。对于没有限价和指导价的特殊工序，可以通过市场询价、投标价、预算定额等综合因素考量对分包单价进行管控。

（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序，为了避免部门评审流于形式，最好采用部门会审的方式，参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核，会上提出改进意见，并形成正式书面文件。如果未经评审就签订分包合同，就会导致总包单位对劳务合同管理失控。目前有的工程因为很多因素，比如工期紧，任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因，存在未签定合同就进场施工的现象，给总包单位带来极大的风险隐患，有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面，使得总包单位的利益受到很大的损害。

1.4 分包合同履约管理

在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，并把管理职责落实到个人，对分包队伍进场后的履约进行管理，促使大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免造成相应的违约责任，同时督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。

（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划，有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作。对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种，要进行强化培训，以便使劳务队伍更好的进行施工。

（2）技术管理。

由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底，监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录，及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合总包单位完成竣工验收。

（3）安全质量环保管理。

总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底，并检查落实执行情况，随时纠正违章作业。总包单位应按照分包合同约定，指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境，保障劳务人员获得应有的职业卫生保护。

（4）进度管理。

总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划，书面下达给劳务队伍，严格按下达的计划控制工程进度，以保证工程按期完成。而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督。

（5）成本管理。

严格依据分包合同进行结算。对超出分包合同范围的，要及时与劳务队伍签订补充合同，对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制，比如不超过主合同的10%～20%。数额较大的需重新签订合同。结算要遵循实际完成工作量原则，不可提前结算，以免造成总包单位被动局面，也不能拖延结算，否则不能真实反映当期成本。

（6）物资及设备管理。

①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时，要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限。

②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划，提供给物资部门进行备料。要监督分包队伍加强对存储物资的管理，做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全，保证物资安全。

③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验，要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐。同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作，确保机械设备在施工期内正常运转。要定期对设备、台帐及资料进行检查指导，杜绝无证操作、违章作业，确保设备及人身安全。

（7）对劳务队伍的延伸管理。

施工单位劳务人员流动性强，管理难度大，即便如此，总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录，对于计划进出场人员，劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请，经总包单位批准后方可执行。为进场劳务人员建立档案，要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料，并妥善保管，动态管理。对劳务人员实行“实名制”管理，进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符，杜绝人册不符的现象。总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定，对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查。在实践中，有些分包队伍为了降低成本，往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险，但实际在场施工人员数量远远高于保险人数，所以作为延伸管理单位，必须要求参保人数和现场人员相符，不能少报漏报，并将缴费凭证复印件留存备案。

（8）建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。

企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。

1.5 分包费用结算及支付

（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则，即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则。

通常情况下，分包费用结算实行按月审批制度。对于结算要制定严格的审批程序，严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。严格控制计时工的结算，除巡守等量化困难的岗位，其他能量化分包的必须量化分包，比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化。派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认。在实际工作中，有的项目部人员法律意识不强，结算工程量时单方签字自行结算，没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患。

（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理。

为防止拖欠民工费现象的发生，保护农民工的合法权益，总包项目部对劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料，并定期深入现场，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡代付工资。特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业，总包单位应停止支付分包费用，依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用，用来直接为劳务人员支付工资。

1.6 劳务队伍过程评价

对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作，对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响。由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作，并做好评价纪录。总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，形成评价报告后报主管部门备案，作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据。

1.7 退场管理和竣工清算

劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场，总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作。首先要组织劳务人员撤场，协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费，杜绝克扣和拖欠工费。然后进行物资和设备的退场清理工作。对于由分包队伍提供的小料和小型机具，由项目部根据现场实际情况，可以合理定价回收，对于机械设备和周转料进行检查，对于存在问题的责令劳务队伍进行修复，无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。劳务人员及物资设备全部撤场之后，与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算。

综上所述可以看出，劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作，从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容，每个企业都有针对性地制定自己的管理办法，随着国家政策层面，人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化，劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新，劳务队伍的管理也将日臻完善，在此只是初探，希望能抛砖引玉，能促使管理各方共同关注和研究探讨，最终能使劳务管理工作更加科学高效，达到企业与分包队伍的双赢。

参考文献

[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部：理论版，2011（8）.

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关键词：劳务分包结算管理措施

中图分类号：C93文献标识码： A

1、引言

随着建筑业飞速的发展，建筑劳务市场也有了长足的发展，总结当前劳务分包的特点，主要分为三类：清包工、扩大劳务分包与综合扩大劳务分包，以下就三种分包不同承包方式、结算形式、现场管理中容易存在的问题，及相应的管理措施进行分条说明。

2、分包内容与特点

2.1、单纯劳务分包：即通常所说的清包工，指劳务队伍只提供劳动力作业，对施工所用的小材料及中小型工具均由总包提供（工人的手用工具如锤子、锯等除外），通常此类型劳务队伍规模较小，缺少施工资质，施工中承包的范围也较小，一般只做一个单项，如模板、钢筋等。

2.2、扩大劳务分包：工程发包单位为总包方，承包方为劳务公司，承包的内容较清包工面广，除提供劳务作业外，包括部分小型耗材如：绑扎丝、钢筋垫块、脱模剂、密封条等，以及小型的施工机械，如钢筋切断机、弯曲机、调直机、木工电锯、三级配电箱等。工程主体、装修材料及中大型机械均由总包方提供，此类型分包方式是当前主要的、最常见一种，劳务公司一般有资质，承包的范围也较广，可以做建筑主体结构、二次结构、精装修等。

2.3、综合扩大劳务分包：相比前两种此承包面更广，内容也最多，主要包括施工劳务、耗材、部分施工材料、施工机械等。耗材包括铁丝、垫块、脱模剂、模板、木方、钢管、安全网等，施工材料可以包括砖、砂石、水泥（主要用于二次结构）、网格布等（注：施工材料均需由总包方指定或监控）、施工机械有钢筋切断机、搅拌机、弯曲机、个别可以包含塔吊等大型机械等。此种分包模式，在市场中较常见，一般在中大型的总承包企业采用，分包单位一般为有一定资质的劳务公司或总承包公司，承包的范围也最为广泛，房建、市政、路桥等行业均有，专业范围更广可以做主体、装修、精装修等。

3、不同分包模式的计量结算情况

3.1清包工主要是人工费一项，费用范围较单一，计价方式一般有如下几种：

a、综合工日计算法：按图纸工程量套相应地区的预算定额，计算施工项目的相应综合工日乘以约定的工日费用单价，所得为劳务费用，再由劳务分包方对内部工人进行结算，与施工工人的结算一般由总包方进行监管。此法双方结算时计算工程量比较烦琐，双方定额项目选择稍有不同则计算的结果就出现偏差从而产生争执，整个结算过程也较长，对于完工后想尽快结算的发承包双方都比较麻烦，故此计价法05年以前使用较多，在近年很少采用了。

b、单价法：在签订分包合同时，发承包双方根据工程实际情况，双方按不同分部的分项工程（如：钢筋、模板、混凝土、砌筑等，基础、主体、二次结构等不同分部），分别商谈一个单价清单，在中间计价或最终结算时，按工程量计算规则算出工程量，再按单价清单套出最终工程款。此类结算方式是现阶段清包工承包方式最常用的一种计价方式，特点是结算方便，按计算规则进行工程量计算，争议较少，单价清单在签订合同时一块签订，不存在异议，最终结算便捷；对总包单位，工程量一般在施工前均进行初步计算，价格确定后，可以很方便计算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。

c、建筑面积法：分包单位在投标时按照工程图纸初步计算所承包的项目需要的费用，折算到每平米建筑面积中的价格，进行竟标，中标后按平米单价与总包方签定分包合同，施工中间计价及最终结算时按施工的建筑面积进行计算费用，此类计价方式，最便捷，可快速结算，缺点是：投标时一般时间都较紧，对费用的核算不准确，易漏算或错算，存在一定的风险，对总包方的成本控制要求较高。此类计算法的便捷性，在当前市场中有相当的施工企业采用。

3.2扩大劳务分包计价方式：

扩大劳务分包的费用组成主要人工费、耗材费、小型机械费、税费（按约定），费用计算较清包工复杂，计价的方式主要有如下两种。

a、单价法：总分包在签订合同时双方合同约定，按不同的单项工程商定不同的单价，单价中可以含人工费、材料费、机械费，也可把材料费、机械费单独列项，汇总后按建筑面积进行计价，（一般房建工程，耗材费及小型机械费一般为10元/m2左右），工程结算时按国家规定的计算规则算出工程量，再结合单价算出工程费用，此类计价方式按项进行计算，计算较详细，工程量计算按国家规则执行，不存在争议，对分包方而言，按工程量进行结算，所承担的费用风险较小，总包方对成本管理方面，需要在施工前对工程量有基本准确的计算结果，以方便施工成本的控制与管理，由于其计价的特点，该分包计价方式在当前采用较多。

b、建筑面积法：与清包工的计算方式基本相同，只是其中平米单价中添加了耗材及小型机械费用，最终结算时按规则计算出建筑面积乘以单价即为分包价格。此类计算法的便捷性但对发承包双方均存在投标时工程量计算不准风险，在当前市场中有相当的施工企业采用。

3.3综合扩大劳务分包计价方式：

综合扩大劳务分包的费用组成主要人工费、材料费、机械费等，费用项目较多，计算较复杂，计价的方式主要有如下两种：预算定额法、清单计价法两种。

a、预算定额法：费用结算主要按预先商定的地方定额及当地的材料调差及人工调价后进行结算，由于该方法的计算需考虑措施费、材料调差及各种取费等，所计取的项目较多，结算烦杂，用时较长，故当前采用较少。

b、清单计价法：总分包在签订分包合同时可按总包提供的清单进行报价，按分项工程将人工费、材料费、机械费及利润汇总后进行统一报价，按中标的价格签订合同，结算时按图纸、清单计价规则进行结算，此种计价法结算相比预算法快捷简便，预定单价、按规则计算工程量，对发承包双方均较方便，故当前综合扩大劳务分包大多采用该方法进行承包。

4、不同分包模式的管理措施

4.1、清包工分包模式的管理

清包工主要提供劳动力，所有材料及施工机具均为总包方提供，这样在施工过程中就易使的清包工人员所关注的只有自已的劳动量，对材料使用的节省与浪费，工器具使用的是否爱惜都不太关心，更有甚者会为节省一点劳动量而浪费材料与损坏工具，所以对清包工的管理应该精细化，细到对单独的班组、工人，主要措施如下：

a、严把进场关，优选高素质的施工队伍；b、制度化管理，对施工现场制订详细的管理制度，按制度进行作业与管理；c、精细化管理，队伍进场后的教育培训、班前会、作业现场、完工后检查，应该每一步都进行明确落实到位，特别是过程检查、完工验收，必须由专业管理人员进行验收，合格后与下一工序办理交接方可通过。

对清包工的管理不仅要求总包方必须面对每一个施工班组，而且对总包方现场管理人员的素质要求也更高，不但要掌握本专业知识，还应学习了解其它专业相关的知识并且能熟练的运用到现场管理中，能在生产过程及时的发现与解决问题，对不合格或浪费的现像及时发现予与改正。现场管理量很大、很烦琐，管理不善就容易造成现场混乱、窝工损失，但是相对于其它两种分包方式，此种价格最低，对于总包方而言利润最高，针对于当前建筑公司一线管理人员匮乏的现象，此种方式为数不多的公司采用，但考虑利润的关系，会有越来越多的公司采用。

4.2、扩大劳务分包模式的管理

扩大劳务分包的费用组成主要人工费、耗材费、小型机械费三种，劳务队伍的管理人员配置也相对齐全，对于总包方而言，既可以把主材、设备的利润拿回，又可以相对减少项目管理人员的配置，利于工程成本的控制，相对于清包工模式利润虽少，但成本的风险相对也减少，因此劳务扩大分包的模式在一定时期内有很大的市场。

扩大劳务承包公司组织小的专业班组进行施工，项目部管理人员对劳务公司的管理人员，再由劳务公司管理人员进行落实，所以在分包队伍的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍素质跟不上必然会带来“砸牌子”的风险，管理应注意如下几点：

a、严把队伍选择关；由于直接与施工小班组存在合同关系，现场管理中处于直接管理的地位，所以对管理要求及措施的落实起着至关重要的作用，队伍整体素质要过硬、施工能力强、管理能力过关、信誉度好，这样的队伍在实际生产中方可按总包方的要求进行施工，另外现场管理中总包方与分包方可以进行互补避免问题发生。

b、尽量选择要有一定经济实力的施工队伍，当总包方因甲方或其它原因不能按合同约定及时付款时，在一定时间内扩在分包队伍应有实力保证正常生产。

c、健全管理机构、明确职责、制度化管理，总包方的管理人员主要针对劳务队管理人员，故此进行现场安排、检查时，宜按制度要求进行操作，现场约定及要求应按文件下发，避免分包方过期不认帐。

d、加强过程中总包方的服务职能，计价、付款、 结算等严格按合同要求进行，技术、过程指导、后勤等，给分包队伍提供一个可靠的充满温情的平台，以利于工程的开展。

4.3、综合扩大劳务分包管理

综合扩大劳务分包模式， 分包方承包的范围广更广，分包的管理机构也更完善，承担的风险也更大，总包方变相的将不可预见风险转移了一部分给分包，对此种模式的分包管理个人总结出以下几点：

a、建立健全管理机构，明确职责：从事分包管理工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，设立专门机构实施管理变得非常必要，应该合理地设置管理机构并实施有效地管理。机构设置应从公司层面开始，明确部门主管分包企业的审批及工程施工过程中的工程分包工作，并协调公司各相关部门参与管理，并加强信息沟通，其他相关部室及项目部按照公司管理办法规定的职责各司其职，各负其责。在各部门的团结协作、相互配合下共同对分包企业实施控制与监督管理

b、严格审核及考核分包企业资质，完善合格分包企业名录：综合扩大分包企业选择的好坏， 直接影响到整个工程，因此选择具有相应资质并具备丰富施工经验的分包来完成施工任务是工程的关键因素之一。在选择时就做好如下几点：①审查企业营业执照、资质、安全资格等证书，确定分包企业有能力从事该工作，另外，还应审查分包方的项目经理是否属于该企业，杜绝挂靠承包。②审查分包企业人员素质、机械设备、资产状况，以此判断履约能力。③调查分包企业以前的业绩，了解其生产能力及以前的履约情况。④建立合格分包方档案。

c、加强过程控制，进行全面、有效的监督管理：合同签订后，项目部组织分包方开工，在施工过程中，对分包的现场环境、文明施工、质量、安全进行全面的监督管理，加强现场的监督检查，发现问题及时要求分包方按整改意见进行整改，工程结束后项目部对分包方进行考核，反馈到公司记录到档案，以便后序工程考核使用。

5、劳务分包市场的改进与展望

多元化的分包管理的模式正在逐步走向正轨，针对以前工程中发现的问题与不足，今后还应加强如下几项工作：

a、进一步加强与规范分包现场管理：项目部要进一步完善对分包的现场管理，加强培训教育及过程控制，使其规范化、秩序化。

b、加大在施工过程中的考核奖罚力度：将监督考核作为一种强制性的管理措施，制定切实可行的考核标准，做到有理有据、公正、客观进行，按考核结果进行相应奖罚。

c、强化合同的约束作用，总分包间的合同应公司及项目部各部门共同参与审核，加强成本的管理，明确总分包双方的责任、权利、义务，按合同约定管理。

d、督促加强分包企业的自我管理水平，随着分包企业的发展，分包企业也将趋向于更加完善的自我管理，自身内部也对所属人员实施有效、全面的管理，努力提高综合素质，以适应当前市场的需要。

e、总承包、勘察设计、监理、政府部门等应为分包企业提供一个培训学习的良好平台，做好对劳务人员的技能培训和能力考评，并督促分包企业加强员工的培训工作，为劳务企业的成长营造一个良好的环境。

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1．1专业分包招标

目前，在公司自营项目施工过程中，专业分包大部分为甲方指定或甲方直接分包，招标大部分由项目自行组织，但招标过程缺乏监督，导致部分项目招标流于形式，开标没有记录，竞标单位不足三个，开标后没有很好地进行单价分析、比对，甚至未经过招标就擅自选用队伍，不利于降低成本和队伍管理。造成这种现象原因，在于项目管理人员不熟悉或不遵守公司劳务招标管理办法，因此，应严格公司交底制度，督促项目相关管理人员按公司招标管理办法组织招标，尽可能让甲方指定的分包方参与项目招标，通过公开竞标，定出最低价，避免甲方指定价格，这样可以把价格合理地降到最低。

1．2劳务分包招标

劳务分包招标目前大部分由公司组织，公司综合考虑各分包方的规模、业绩及信誉等因素，采取邀标的形式，从《合格分包方名册》上选取分包方参加投标，公开开标，合理低价者中标。但有些项目劳务队伍的选用只是项目经理的意愿，不通过公司职能部门招标，以领导打招呼为借口，随意就选定施工队伍，造成价格偏高，不利于降低成本和队伍管理。对于这种现象，公司职能部门必须加强对项目劳务招标的监管力度。无论那个项目选择劳务队伍，均须公开开标，合理低价中标，由公司定标并下发中标通知书。

2影响分包方选用、管理的因素

2．1 地域影响

公司大部分项目，分包方选用都在公司《合格分包方名册》中选用，但有的京外项目，特别是初次进入的地区，由于地区性的影响只能在当地选用分包队伍，由于没有与其合作的经验，又缺少市场调查，因此在合同履约过程中往往出现问题，甚至发生劳务纠纷。因此，项目在选用分包队伍时，应按照公司职能部门下发的中标通知书选定队伍，所选定的分包队伍应在《合格分包方名册》中。确因客观条件，需要引进新队伍的，一定要完善各种手续，通过公司与项目对分包队伍的共同考察，对信誉好、规模大、具备该项目施工能力的，通过公司职能部门将其纳入合格名册中。并通过公开招标，合理低价中标。

2．2 对分包队伍施工作业人员缺乏动态管理

个别项目平时对施工作业人员的出勤情况不了解、没记录，在与分包谈结算时项目拿不出有利证据，只能按分包自己的考勤表来结算出勤人数和工日，给项目部人工费造成了不必要的损失。为避免这种损失，项目部的分包管理人员一定要做到对分包方作业人员出勤数了如指掌，要有记录。为项目部测算分包队伍的工费支出提供有利依据，为与分包谈结算奠定基础。

2．3 对分包方工资发放监管不到位

公司要求项目部要按照北京市建委规定劳务队伍要给施工人员每月开支并有本人签字项目部存档。每次检查，项目部也能拿出存档的资料，但个别项目在年底还是出现了到公司讨要工资的现象。因此，公司职能部门应加强对项目的监管力度，了解现场分包作业人员工资的实际情况，避免分包方弄虚作假，如有不符，将对项目部及分包方进行处罚，以保证公司的稳定。

2．4动态考核执行不认真

公司要求各在施项目劳务/专业分包方进行阶段性动态考核，专业分包每季度、劳务分包每半年考核一次，项目没有按照要求进行考核或是考核敷衍了事，应付差事，使公司对劳务队伍的考核失去了一定的真实性。所以，项目部在施工过程中，考核分包队伍要本着对自己负责、对公司负责的态度，认真履行考核程序。向公司提交真实、有效的考核报告，以便公司对该分包方的履约情况做出正确决定，是否再继续使用。

3合同签订及履行过程

3．1合同评审执行不严

按照集团公司要求，劳务/专业分包合同应实行统一文件，个别项目不按合同文本起草，对公司各部门、主管领导的评审意见，没有认真落实，修改，敷衍了事。个别项目存在合同不经过公司评审或公司未完成评审就擅自与分包方签订合同的现象，更有甚者，分包工程都已经进行或已经完成，合同还没进行评审、签订。对于这种现象，公司职能部门应严格执行管理办法，对项目部进行处罚。

3．2恶意低价中标

个别项目通过招标确定分包方后，在签订合同时没有按照当时招标报价的价格签订，或者按当时报价甚至于比报价还低的价格签订了合同，但在施工过程中以这样那样的借口要求项目补钱，否则就以不上足施工作业人员，工期上不去进行威胁，导致项目只能找其它劳务队伍帮助上人，价低了不行，为了保证工期，只能抬价，结果又是项目部多支出劳务费。对于这种劳务队伍，一经发现，应立即列入黑名单，并采取法律手段保护公司利益。

3．3施工范围界定不清

合同签订时施工范围界定不清，导致项目部多支出劳务费用。比如签订主体结构合同时双方约定脚手架含搭、拆，实际上主体分包队伍只负责了脚手架的搭设，并没有负责拆除，在结算时项目部也未扣除此部分费用。因此，项目起草合同要认真，根据图纸要求严格界定施工范围。项目与公司评审也要认真负责。避免让分包队有空可钻。

3．4违约责任不明确

合同签订时已经约定了责任目标，但劳务队伍在施工过程中，未能完成所承诺的质量目标或工期目标，项目部为了完成这些目标不得不引进新的劳务队伍，导致多支出劳务费用。因此，在合同签订时，必须明确违约责任，不让发包有空子可钻。

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1.概念。建筑工程分包是指对建筑企业将其所承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他建筑企业完成的活动。分包管理就是针对工程分包进行有效监督的行为。

2.类型。可分为三类:一是劳务型分包;二是技术型分包;三是特殊型分包。

3.具体法律定位。根据 2004年2月3日建设部令《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》(建设部令第124号)实施。

二、建筑工程分包发展态势分析

1.现状分析

(1)国内工程建设市场采用分包方式的项目逐年增多。特别是那些规模大、投资大、施工难、技术要求高的建设工程,大多都采用了分包方式。

(2)分包管理水平跟不上发展形势。目前在国内建筑分包市场存在着违法分包、非法挂靠、主管部分或行政部门强行指令分包行为,牺牲了工程质量,破坏了施工安全,侵害了社会利益。

2.趋势分析

(1)专业化程度更高。总包向管理方向分化,分包商则向专业施工分化,总包对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成,分包商将专注于其专业核心竞争力。

(2)组织更灵活。总包项目团队也将出现分化,项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

(3)管理更规范化。合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。

(4)分包商授权度更高。分包商权力会增大。总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受欢迎

三、建筑工程分包管理存在的不足

1.现有涉及工程分包的相关法律文件,因缺乏系统性和可操作性或法律效力太低而难以施行

如《建筑法》、《招标法》中禁止再分包的规定否定了多元化发包模式,并严重制约了工程分包的发展,而且与我国加入WTO以后的市场需求相悖。此外,多年来惩治转包、挂靠和违法分包往往以罚代管,收效甚微。

2.二级市场尚未形成,分包主体培育不足

首先,二级市场定位的分包有形市场发展极不平衡;其次,政府工程和公有制投资项目中的工程分包招标,缺乏有效监管,造成许多漏洞;再次,由于分包主体的社会地位低下,导致某些总包商凭借其“上游”有利地位,对分包商任意宰割;最后,分包主体良莠不齐、素质偏低、人才匮乏和专业不精等问题普遍存在。在建筑市场上:一方面名为分包实则转包、挂靠的现象盛行;另一方面规范的专业分包极不普遍,而违法分包、肢解工程又随处可见。

3.总承包未成主流,分包难成“气候”

(1)长期以来,工程总承包这一国际通行做法在国内没有得到很好地发展,导致依附于工程总承包而兴起的工程分包,呈现“大河没水、小河干”的状态。

(2)部门封锁、行业垄断和地方保护,以及专业化协作水平等原因共同掣肘了工程总承包及其专业分包的发展。由于分包主体不进入有形建筑市场交易,分包活动大多游离于市场监管之外,客观导致建设单位指定分包层出不穷,使总包对分包的管理形同虚设。

4.政策不明朗,限制积极性

现行的某些政策忽略了工程分包客观存在的价值,给挂靠以可乘之机。由于缺乏财务帐目等方面的鉴别标准,致使千变万化的分包、挂靠真伪难辩;设立分包企业的注册资本明显偏高,令人望而却步;重复缴纳增值税或营业税,加重了分包企业税赋负担。

5.权力失控,导致腐败

由于我国处于向市场经济转型期,旧体制的积弊尚未完全根除,新体制处在磨合成熟中,监督制约机制和权力运行还缺乏严密、有效的制衡,为腐败的滋生和蔓延留下了空隙;官商一体的体制性缺陷,使“运动员”与“裁判员”集于一身,客观上给权力寻租提供了可乘之机。

四、加强工程分包管理的对策及建议

1.完善立法,规范执法。(1)制定我国集系统性、完备性可操作性于一体的分包法律制度;(2)将各地探索、制定并被实践证明行之有效的反腐倡廉措施提升到法律层面,以弥补制度上存在产生腐败的缺陷;(3)对违法分包者加大处罚力度,对执法单位的越权或“不作为”行为,应加强责任追究制。

2.强化市场机制,规范分包行为。严格市场准入并促其进入二级市场“阳光交易”。有效监管分包招标并分类指导。研究分包招标的报价方法并启动分包招标简易程序,以降低交易成本,发挥协会作用,推动专业分包,借助“菲迪克条款”制定工程总承包条件下的分包合同范本。

3.有效地控制分包工程的质量。要选择有资质、信誉好的分包队伍,分包工程开工后,总包单位应督促其进行技术交底,对分包工程的施工情况进行监督检查。分包工程完工后,只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求,总包单位才能与分包单位办理移交手续并进行工程结算。

4.加强分包管理的隐性风险控制。主要对以包代管的风险进行控制。在分包管理中,往往总包单位特别是其下属二级单位的少数领导,误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担,故有的派一两个人去且由其发工资;有的干脆不派人,放任自流,在发生重大问题后,才匆忙组织力量前往“救火”。在此情况下,总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果,不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任,还要承担行政处罚。

5.严禁肢解工程的现象

(1)分项肢解,内容包括土石方、桩基、内外墙面装饰、 房屋内部装饰装潢、各种材料的门窗工程、给排水、电气安装、幕墙、消防、暖通安装、项目的附属配套工程等。

(2)在一个项目里,有某一个分项工程被肢解的,有同时某几个分项工程一同被肢解的,甚至有除主体工程外几乎全被肢解。

(3)工程肢解往往是因为对专业承包资质过于细分,招标文件事先圈定,设计与施工阶段性进程混淆等而被合法化。

其危害性主要体现在以下几个方面:

(1)工程肢解分包破坏了工程项目施工管理的系统性,直接影响到项目目标的全面实现。

(2)工程肢解分包直接践踏了法律的权威性,是市场秩序建设的一种障碍。

(3)工程肢解分包开垦了社会腐败的新土壤。工程肢解分包最直接的原因是个体利益的驱动,无论是个人,还是的行为,都是在法律背后的“灵活”操作。

6.加强对分包单位的监理。在总包管理不到位的情况下,监理应本着对项目负责、对人民负责的精神、敢抓敢管,督促总包单位履行其管理职责;对于专业性强的特殊工程项目,应根据工程进度选派专业监理人员进场,若本单位确实缺少某一类专业人才的,可在行业中开展技术合作;对合同规定的不允许分包的部分,坚决不允许分包;对允许分包的部分,必须严格审查分包单位的资质,杜绝不合格的分包队伍进场;必须牢牢抓住总包,杜绝以包代管,包而不管的行为;要规范业主行为,业主可以指定分包单位,应按指定分包的规定办理相应手续,除此以外不应随意指定分包单位 。

7.解决好工程施工中的指定分包问题。可参照《FIDIC合同条件》中指定分包的内容进行管理。但需注意:

(1)选择分包商的权利。对于一般分包商的选定,业主只要同意工程进行分包,则完全由总承包商自行选定,只要不违反法律强制性规定。

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作为中国冶金工业的开拓者和建设者，中国十七冶集团经过五十多年的发展和壮大，先后承建了多项影响较大、效益较好的标志性建筑，成为国家基本建设战线上一支远近闻名的生力军。近几年，随着国家经济的发展，基础建设项目投资加大，公司市场订单日益扩大，承接项目日益增多，自有施工资源难以满足做强做大持续发展战略，在这种情况下，公司科学有效的借用分包资源，通过风险的规避和防范，在工程项目上实现了“一低三高”的核心竞争力。但是，工程分包是一把“双刃剑”，方法不当、管理不善会产生一系列风险。

二、分包成本风险的管理体系建设

为了规范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出台了《分包管理办法》、《加强专业分包风险防范条例》等。十七冶集团将分包工程管理全面纳入公司管理运行体系，以工程项目为依托，以安全、质量、成本控制为主线，建立与之相适应的分包工程管理体系，依法维护企业的经济利益、市场信誉和发展战略，规范分包行为，规避经营风险，实现了合作共赢、长久发展。

1.对分包单位的制度管理

分包单位管理对于工程分包具有很大的影响，因此，对于分包单位的选择和甄别非常重要。在对分包单位的制度管理中，十七冶集团所采取的方法是分包单位参与分包工程的公平竞争市场化运作，并与公司内部要素单位享有同等权利，培养长期合作关系，构件一体化战略。公司通过项目综合管理系统的分包信息管理平台，广泛构建外协市场信息系统动态管理数据库，并且明确问题分包单位的处理办法；公司建立分包供方信息系统，实行定期考核筛选；选用分包单位优先在公司分包供方信息库中选用，对信息库中无符合要求的单或特殊需求的分包单位，由所在二级板块公司公开招（议）标，由二级板块公司项目监管部组织有关部门考察评审，考察的内容主要在分包的“三证”资质、财务实力、施工业绩、顾客满意度、工资发放、特种作业人员资质等，既考察其工程业绩和资质，也考察其社会贡献和影响力。对分包价格、资质能力和施工经验赋予一定的权重和分值，针对项目施工的特点和要求，综合考核，择优录用分包单位，同时按照公司审批程序纳入公司合格供方管理体系。通过对分包单位的制度管理，有效的减小了因分包单位选用不当而增加的成本风险。

2.对工程分包合同的制度管理

分包合同对于规范分包单位行为、维护公司利益具有非常重要的作用，对此，十七冶集团明确了工程分包合同的制度管理，形成了从合同的签订到合同的履行以及合同执行过程中闭环管理。未签订分包合同和安全协议不得进场，分包合同使用统一格式，签定合同需经公司项目监管部、经营计划部、财务部、法务部等相关部分评审后，项目部方可与分包单位签定合同；分包价格必须在公司标价分离的基础上，经公司经营计划部审核认定。根据工程量的大小和任务划分，分包单位需交纳一定数额的履约保证金，作为对质量、安全和现场管理的控制担保。项目实施前，项目经理部必须编制分包施工方案作为项目施工总规划的重要组成部分，报公司项目监管部备案；分包合同需明确界定分包专业、范围、价格、支付等，严格按照《建筑法》、《合同法》等法律法规和公司合同管理有关规章制度，由公司经营计划部审核备案。

3.对分包施工过程的制度管理

对分包队伍的选择及分包合同的管理对工程项目分包综合管理而言只是一个前期基础层面的保证，而如果要真正将分包成本风险降低到最小，必须强化对分包施工过程控制。基于这种思想，十七冶集团制度明确要求项目部必须将分包单位纳入项目统一管理，落实预算+责任的管理制度，杜绝“以包代管”现场。分包单位必须满足项目部进度、质量、安全和“三标一体化”体系有效运营。项目经理部总工负责组织相关部门对分包单位进行合同交底和技术交底，编制和落实安全专项方案，界定任务分工、具体工作方式，重点是技术、质量、安全及进度目标控制、农民工管理及工资发放等。严格控制现场分包签证，特别是“软签证”，要有现场工程部、经营部、物供部等联合签字，施工副经理、项目总工和项目经理签字后方可纳入对分包的批量和决算。

三、规避分包风险方法措施

1.对分包管理行为规范

在具体分包行为实施过程中，公司实行动态管理，定期考察评定顾客满意度，对优质优秀分包商给予精神和物质性奖励，评定星级分包商，培养成为公司长期合作伙伴，落实分包登高计划；对不良分包单位商及时进行任务调整和清退，对公司造成经济损失和恶劣影响的分包商列入“黑名单”，并通过网络信息系统实现集团内共享。对任何类型进入的分包队伍，不问背景和来历，公司坚持“只给机会，不给优惠”的原则，做到一视同仁，企业利益至上。

2.对分包支付流程的控制

为了将分包风险降低到最低，公司规定各项目部严格按照合同约定，结合工程分工单、主材领用情况控制工程款的支付。工程款支付前，必须办理完备的相关手续，根据分包单位月度工程报量和工程进度款审批程序及业务流程，从计量、计价、复核、审核、批准等方面控制。工程款必须支付到合同签订的主体单位，防止法律风险；设立项目专（兼）职劳务员，监督分包农民工工资的按期发放，维护农民工利益和社会稳定。当分包队伍在施工现场发生安全事故后，根据安全协议分包商应负责处理一切相关事宜和承担损失。

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一、明确农民工与建筑企业、包工头之间的关系

包工头、农民工、建筑企业之间的法律关系，目前存在较大争议。建筑工程承包人用工方式不符合人力资源和社会保障部的《关于贯彻〈中华人民共和国劳动法〉》若干问题的意见》（简称《意见》）第15条规定，理由如下：一是《意见》所指的承包人一般以企业的名义招工、用工，沿用企业的管理制度。而目前建筑工程承包关系中，包工头一般以私人名义招工，自行对农民工进行管理。二是《中华人民共和国建筑法》明令禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质的单位或个人。《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》也明确规定，建筑企业把工程转包或分包给包工头的行为违法。在建筑工程承包人用工关系中，农民工由包工头以个人名义招用，由包工头管理不受建筑企业规章制度的约束。而包工头往往承包了某项分项工程支付给农民工计件工资或者工天工资，因此包工头和农民工之间便形成了雇佣关系。

农民工和建筑企业之间关系：《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第二十六条第二款规定：“实际施工人以发包人为被告主张权利的，人民法院可以追加转包人或者违法分包人为本案当事人。发包人只在欠付工程价款范围内对实际施工人承担责任。”该解释明确了发包人在欠付工程价款范围内对实际施工人承担责任，即：只要发包人没有将工程价款清偿，不管发包人将工程如何转包和分包，发包人依法都应当在欠付工程价款范围内向实际施工人清偿债务。

二、建筑企业农民工讨薪艰难的原因

由于建筑市场的竞争压力大，工程造价标准(即定额标准)偏低、压缩工期和清理概算困难等各方面原因。很多建筑企业自有人员不能满足现场施工需求，而且考虑到日后公司发展，不能过多的增加人员。于是建筑企业中标后会将部分建设工程承包给一些没有资质的包工头。从此给自己的施工生产中的安全质量和农民工稳定都埋下了隐患。

1.包工头承担风险的能力较差。包工头是没有承包资质的个人，没有多少抗风险能力,一旦发生伤亡事故或工程亏损，往往是血本无归，根本支付不了农民工的工资。有些包工头连法院的判决也无力执行。如包工头李某在施工过程中发现自己承包的工程将要亏损，在项目部借支下一个月的工程款后携款潜逃。

2.农民工成为包工头暴力讨薪的工具。包工头从建筑公司领来的工程款最后支付的往往是农民工的工资，而且当他们发现自己所承包的工程不能达到自己的预期目的时，就会采用偷工减料、停工等方式要挟建筑公司。条件一般也会有两种：继续干活提高单价、解除合同归还所有的前期投入，支付预期利益。否则就会带着没有发工资的农民工围堵施工现场、围堵政府。这个时候已远远超出讨薪事件的本身，从而转化为包括民工、媒体、企业、政府以及整个社会的严重问题了。

三、建筑企业的法律风险和防范

为了防止包工头利用民工向建筑企业施行经济诈骗，扰乱施工生产的正常进行，同时为了保障农民工能够拿到工资，维护社会秩序稳定。在此提一下建议：

1.完善司法解释和加强执法力度。《刑法》第二百七十六条规定转移财产、逃匿等方法逃避支付劳动者的劳动报酬或者有能力支付而不支付劳动者的劳动报酬，数额较大，经政府有关部门责令支付仍不支付的，处三年以下有期徒刑或者拘役，并处或者单处罚金；造成严重后果的，处三年以上七年以下有期徒刑，并处罚金。但是法律实践中：有能力支付而不支付如何判断、数额较大标准、有关部门具体是那些部门，就成了法律执行过程中的问题。农民工像包工头要工资，他们的答复就是一句话：建筑单为没有给我钱，所以我没有钱支付。而建筑公司的答复是我们已经超付了。如此就造成了双方扯皮农民工遭殃的境地，是否能够确认支付多少工程结算款后就不能再以无能力支付为理由拒绝支付农民工工资。

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关键词：公路工程 合同管理

公路工程施工合同是施工单位与业主和监理的唯一纽带，是明确相互权利、义务关系的合同。合同管理的主要内容是对工程的变更、设计补充、工程延期、费用索赔、工程的分包转让、合同双方的违约、争端与中裁、保险与保函等进行管理。合同管理目的是为了更有效的进行投资控制，因此，对于上述项目的计量与支付，监理工程师要求必须有详细的证明材料及施工原始资料并按符合规定的程序逐级上报，这就要求施工单位要有详细准确的施工原始记录并妥善保存。

一、合同管理的依据

1、法律依据：是指与公路工程建设及合同管理有关的法律法规、行政法规及部门规章，主要有以下方面：（1）合同法（2）招标投标法（3）公路法（4）安全生产法（5）民法通则（6）担保法（7）建设工程质量管理条例（8）建设工程安全生产管理条例（9）公路建设市场管理办法（10）公路工程质量管理办法（11）公路工程施工监理规范（12）公路工程施工招标投标管理办法（13）公路工程施工监理招标投标管理办法.

2、合同依据：公路工程合同管理的依据是施工合同文件。其主要有以下方面：（1）合同协议书记附件（2）中标通知书（3）投标书和投标书附录（4）合同通用条件（5）合同专用条件（6）技术规范（7）图纸（8）工程量清单（9）投标书附表（10）构成合同组成部分的其它文件。一般包括业主、承包人、监理工程师三方面的往来文件、信函、电传电报、工地会议纪要、各类检测与实验报告等。在业主与监理工程师签订的合同中，由于监理工程师是受业主的委托，按合同规定的职责和职权实施施工工程监理。所以，监理工程师实施的合同管理的主要依据是合同文件。

二、工程分包管理

工程分包是指获得整个工程或区段工程合同的承包人，按照国际惯例将该工程按专业性质或工程范围再分包给若干家分包人承担施工任务，一般为分包人直接与承包人签订分包合同。公路工程分包合同是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，该承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任而订立的合同。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。根据交易对象的不同，建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

三、工程延期与工程变更

1、工程延期：在合同履行过程中，订立合同的双方均可以依据目些原因提出工程延期与工程变更，前提是这些延期与变更需有足够的证据及取得业主的批准才能实施。延期申请应列明延期的细目及编号，阐明原因及所依据的合同条款，延期的测算方法等。最终审查批准的延期天数不少于已暂时确定的延期天数。 按照合同规定，承包人可以提出工程延期，其受理条件有以下及方面：（1）由于非承包人的原因，工程不能按原定工期完工（2） 延期事件发生后，承包人在合同规定的时间内向监理工程师递交了工程延期意向通知书（3）承包人按合同规定 向监理工程师提了有关延期的详细资料，并根据监理工程师要求随时提供有关证明。（4） 延期事件终止后，承包人在合同规定的期限内向 监理工程师提交正式延期申请书及最后详细资料。

2、工程变更：工程内容如果发生变更情况就一定要按照变更的合同回答进行变更施工。一般来说，具体的变更指令都是以书面为形式，通过具体的书面变更在合同规定的时间内加以确认，尽量在合同的规定范围内进行工程变更。在工程施工过程中，工程变更是工程施工合变更的一种特殊表现形式，是由合同任一方当事人或第三方提出合同变更的建议，经监理工程师审核报业主批准后下达变更指令，然后由承包人执行，并由监理工程师按合同规定的程序对费用和工期的补偿额度进行确认，承包人有权得到相应费用或工期的补偿。在施工过程中主要有以下方面引起工程变更：（1）工程中出现不可预见的情况（2）外部环境发生变化（3）业主或第三方提出变更（4）承包人提出变更（5）监理工程师提出变更（6）设计缺陷（7）承包人违约。

四、工程索赔管理

索赔按其事件性质可分为：违约索赔、工程变更索赔、工程延期索赔、合同终止索赔、工程加速索赔。在索赔过程中较为主要的是费用索赔，费用索赔是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因非自己的原因而受到损失或损害时，通过一定的合法程序向对方申请或要求应当得到的经济补偿，费用索赔是合同当事人的合法权利，是一种经济补偿。承包人提出费用索赔请求的条件如下：（1）索赔事件确实存在且对自身造成了影响（2）有详细的、真实的证据资料（3）索赔的提出符合合同规定（4）索赔要求符合实际情况。其管理要点主要是指对承包人的索赔报告进行审查分析，反驳承包人不合理的索赔要求，可要求承包人进一步解释或补充资料，提出审查意见。如果一旦与承包人协商确定的索赔值达不成一致时，监理工程师有权单方面作出决定。合理的索赔款额，监理工程师有权列入核签的中期支付证书或最后支付证书内与已支付。

五、做好工程施工合同交底工作

企业合同管理部门对合同分析后应进行“合同交底”，即通过组织项目部管理人员和各施工分部学习合同条文和合同总体的分析结果。通过技术交底将工程项目和任务分解，明确其质量和技术要求以及施工中的关键工序和关键工作；将安全、成本目标细化分解，落实到各职能部门和各施工分部及个人；严格制定进度目标，明确完不成任务的影响和法律后果；明确施工合同有关各方的责任和义务。这种合同交底工作的主要目的就是要使得合同双方都获得充分熟悉合同内容的的权利，了解合同的边沿和规定范围，对可能发生的情况作出有效的预防和判断。

六、合同跟踪与监控

公路工程施工合同是施工单位与业主和监理的唯一纽带，是明确相互权利、义务关系的合同。监理工程师根据建设单位提供的合同，对每个合同的条款内容进行分析，掌握合同履行的要点、难点，考察合同实现的可能性、可能发生纠纷的地方。施工过程中，监理工程师将时刻关注合同履行情况，将实际情况与合同规定的内容相对照，找出偏差并采取纠正措施。对合同履行情况进行统计分析，为实现项目的总目标服务。在工程工期方面按合同规定，要求承包方在开工前提出包括分月、分段进度计划的施工总进度计划，并加以审核；并照分月、分段进度计划进行实际检查，对影响进度计划的因素进行分析，找出原因，及时主动解决，监理工程师报建设单位同意修改进度计划时，审批承包方修收的进度计划，确认竣工日期的延误。监理工程师组织各方定期召开会议，协调各方关系，分析存在问题，避免产生不必要的纠纷与偏差。把好工程变更关，按正确的程序处理工程变更，当涉及合同条款的变更或需增补协议时，监理工程师将及时协调合同各方重新取得协议，减少不必要的纠纷。