成本控制与成本管理的区别范文

导语：如何才能写好一篇成本控制与成本管理的区别，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：《成本会计》；《成本管理》；联系；学习；重点

《成本会计》是中央电大开放教育专科财经类专业的必修课程，《成本管理》是专科起点本科工商管理专业的必修课程，对于专科段未学习过《成本会计》的学生学习过程中的困难是可想而知的，这里简要分析两门课程的联系及学习重点，希望对此类同学的学习有所帮助。

一、成本会计与成本管理的相互关系

（一）目标的一致性。《成本会计》和《成本管理》所包含的知识，在现实实践中的应用的目标是一致的，都是为组织（公司、企事业单位、社会团体等）服务的，为提高组织经济效益服务。

（二）内容相互交叉。成本会计和成本管理内容相互交叉，从教学的角度看，《成本会计》主要针对的是专科，以实际工作中计算较多，而《成本管理》则是针对本科的，以组织、协调、指挥、控制为主。

（三）不断发展。无论是《成本会计》还是《成本管理》，其内容都随时代的发展而充实发展。《成本会计》是基础，《成本管理》是它的发展，代表了《成本会计》的发展方向。要学好《成本管理》就要从《成本会计》入手。

二、《成本会计》的学习重点

（一）《成本会计》的学习重点

1、理清费用与成本的关系。费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。费用与成本都是企业为达到生产经营目的而发生的支出，体现为企业资产的减少或负债的增加，并需要由企业生产经营实现的收入来补偿。

2、成本和费用之间的区别。成本虽说也是一种耗费，但有时和费用不是一个概念。成本是针对一定的成本核算对象而言的；费用则是针对一定的期间而言的。学习过程中需要弄清楚哪些费用不计入成本。

3、掌握《成本会计》课程内容间的联系。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督，保证决策目标的实现。成本核算通过对企业各项费用的发生和产品成本的形成进行核算，可以反映成本计划的实施结果，检验成本决策目标是否实现。成本核算和成本计划资料是企业成本分析的依据，成本分析则可以查明企业成本计划的完成程度和实际脱离计划的原因。成本考核依据企业成本计划、成本核算和成本分析的资料对责任者进行考核和评价，是实现成本决策目标，强化成本核算重要作用的重要手段。

（二）《成本会计》的学习难点

1、成本核算。在成本会计的各个职能中，成本核算是最基本的职能，没有成本核算就没有成本会计。成本核算是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。

通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进。

学习过程中需掌握品种法、分步法、分批法等多种核算方法。

2、成本分析。是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。

在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降的原因，查明影响成本高低的各种因素及其原因，寻求进一步降低成本的途径和方法。

在学习过程中掌握比率分析法、因素分析法和相关分析法等分析方法。

三、《成本管理》的学习重点、难点

由于现代《成本会计》与《成本管理》紧密结合，它实际上包括了成本管理的各个环节成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。因此，《成本管理》的学习重点、难点和《成本会计》基本相同，不同的在于从管理学角度出发，《成本管理》的学习难点还包括成本控制。广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

成本控制关键点。成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。因此需做好定额制定、标准化工作、制度建设。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。前者指产品投产前的控制、制造过程中的控制、流通过程中的控制。后者指原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费控制。控制方法对成本的有效控制很重要，因此学习过程中需要重点掌握成本控制的方法。

四、综上所述，在学习《成本管理》前很好的把握《成本会计》的重点与难点，弄清两门课程之间的联系，就等于抓住了《成本管理》这门课程的牛鼻子，学习中遇到的困难就能迎刃而解。

参考文献：

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关键词：企业；成本核算；分析

一、成本管理概述

成本管理是利用作业成本计算所提供的信息，其基本思想是：企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，最后全部累积到最终商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。

要实现成本管理的基本思想，就必须借助于作业分析，进行作业分析时，成本分配就不能仅限于“商品”这一层次，而要深入到每一作业。要降低成本，首要就是消除不必要作业，而不考虑提高该类作业的效率，对于能为最终商品或劳务增加价值的作业，要进一步分析该类作业是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。

二、作业成本管理的基本方法

作业成本管理是作业成本计算的延伸与升华。企业的作业通常可分为必要作业与不必要作业两大类。若某项作业对顾客或组织是必要的，能为企业最终商品增加价值，则为必要作业或增值作业，相反的，则为不必要作业或不增值作业。价值链分析是作业成本管理的基本方法。成本管理将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。一方面将顾客的需求与企业作业发生的资源消耗，成本形成等联系起来；另一方面，通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起来。

作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三步骤循环进行。

1、作业分析。包括辨别并力求摆脱不必要或不增值的作业；对必要作业按成本高低进行排序，选择排列前面的作业做重点分析；将本企业作业与同行先进水平作业进行比较，以判断某项作业或企业整体作业链是否有效，寻求改善的机会。

2、成本动因分析。成本动因即构成成本结构的决定性因素，其分析的目的是通过对各类不增值作业根源的探索，力求摆脱无效或低效的成本动因。它通常分为资源动因和作业动因两种。资源动因是资源成本分配到作业中心的标准，其反映作业中心对资源的消耗情况；作业动因是将作业中心的成本分配到最终商品的纽带。

3、业绩计算。在作业分析和成本动因分析的基础上，建立相应的业绩计算体系，以便对成本管理的执行效果进行考核和评价。然后通过这种成本管理绩效信息反馈，重新进行下一循环的更高层的作业分析和成本动因分析。

尽管不同经济技术条件、规模的企业实施各具特点，但根据成本管理的基本原理，借鉴西方的实施经验，我国企业具体实施时，一般应遵循下列程序进行操作：

1、分析累积顾客价值的最终商品的各项作业，建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造，那么成本管理的着眼点就应放在这条作业链上，对构成作业链的各项作业进行分析，确认主要作业的作业中心。按照作业中心汇集和披露成本信息，便于管理当局控制作业，考评绩效。

2、归类汇总企业相对有限的各种资源，并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业，作业则消耗资源，而企业的资源总是有限的。因此成本管理强调要对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，根据需要科学合理地对各项作业进行跟踪动态分析，尽可能降低必要作业的资源消耗，杜绝不必的资源消费。

3、对生产经营的最终商品或劳务分类汇总，明确成本对象。成本对象的确定包括所有最终商品或劳务，不能有遗漏，否则其他商品或劳务就会承担过高的成本，从而造成成本信息的失真。但成本管理并不是直接以最终商品或劳务为成本管理对象，而是将其相关作业、作业中心、顾客和纳入成本管理体系，这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。

4、发掘成本动因，加强成本控制。就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式，代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终级商品或劳务。加强成本控制主要强调两方面：一是控制成本动因，只有了解主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本；二是通过改造和优化企业的主要作业链活动，如商品研制、生产、营销等，来取得成本竞争优势。

5、建立健全业绩评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施成本管理必须结合责任会计制度健全成本管理的绩效评价体系，将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。

三、现代成本管理与传统成本管理的区别

现代成本管理是以作业为成本管理的起点与核心，它是适应新经济技术环境的客观要求。随着全球经济一体化和资本国际化进程的加快，市场需求的多样化、个性化、现代企业生产过程的自动化、信息化以及制造系统复杂化是当前不可逆转的大趋势。在这种新的经济技术环境下，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致商品成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。

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【关键词】企业；成本管理；全过程；运营管理；成本策划

一、企业成本管理的内涵及其重要性

（一）企业成本管理的内涵

成本管理是指企业为了实现经营目标，对于生产经营活动进行成本核算、分析以及控制的过程，成本管理的主要目的就是控制成本，实现经营管理成本的下降。从企业成本管理的具体内容来看，主要可以分为成本策划、成本计算、成本控制以及评价改进等四个方面的内容，成本策划是指在成本控制目标之下，对于成本管理活动进行一个整体规划；成本计算是指基于标准成本法来对经营管理活动的成本进行具体核算；成本控制是指采用各种措施努力实现成本下降；评价改进是指对于成本管理活动进行评价，发现成本管理中存在的问题，并进行成本管理的不断改进。

（二）企业成本管理的重要性

企业成本管理的重要性体现在核心竞争力提升方面，对于企业来说，成本管理是企业核心竞争力的重要组成部分，而核心竞争力又是左右企业竞争成败的最关键要素。在企业营收固定的情况下，成本越小意味着企业的利润也就越高，企业拥有更多的资金投入到技术研发、科技创新等领域，从而使得企业的品牌具有差异性以及高附加值，提升品牌的市场竞争力。通过有效的成本管理工作开展，可以给企业竞争力提供更大的空间，有助于企业抢占更多的市场份额。

二、企业成本管理中存在的问题

（一）企业成本意识缺乏，管理制度不完善

我国很多企业对成本管理与控制意识不强，很多技术人员与管理人员不重视成本管理与控制，认为加强成本管理与控制就会影响生产。尤其一些企业根本没有系统的成本管理制度，更谈不上成本控制措施。

（二）成本管理手段过于单一

成本管理手段单一是很多企业普遍存在的问题之一，成本管理这一工作本身难度很大，没有针对性的成本管理措施，必然会降低成本管理水平。从目前企业成本管理手段来看，主要就是自上而下进行成本分解，然后制定惩罚性措施，确保成本管理目标的实现。这种成本管理手段，激励性不够，员工参与性不足，很多时候导致成本管理目标难以实现，不断的惩罚反而导致了员工的反感，引起了各种不满。

（三）成本控制不科学与只注重短期效益

目前我国很多企业，特别一些中小企业还是采取传统成本控制方式，而传统控制方式通常建立在短期效益上，只着重过程中控制，而缺乏企业经营全面的控制。因此其设定成本目标时主要依据企业内部条件与行业技术标准进行设定，对市场与业主需求等就很少加以考虑，其目标设定不灵活，这样成本控制往往具有不科学性，也没有长远战略意识，不利于企业长远的发展。

三、企业成本管理的措施

（一）增强全员成本意识和素质

加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

对于成本管理人员来说，在具备职业道德的基础上，不仅要懂基础知识和各项法律法规，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用成本预测与分析结果优化理论和方法；同时还要熟悉并掌握现代成本管理的理论与方法，学会预测、决策和控制，并学会使用电子计算机进行信息处理。成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注意节约成本。

（二）进行成本系统管理及全过程控制

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。成本管理就不能再局限于过程，而是应该将视野向前延伸到市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及设计等方面；向后延伸到使用、维护阶段。按照成本全程管理的要求，就会涉及到技术研发成本、项目内控成本、施工运营成本，以及质量维护成本等范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（三）改进运营管理控制

其一，强化物资及设备管理体制。主要包含供应商招投标优选体制、材料规范领用和使用监督体制以及定期盘点分析体制。

其二，制定完整的质量检验制度。为增强企业品牌意识，提升服务质量，企业应大力践行质量管理检验工作，针对实际情况制定科学的质检制度，逐步落实，规范操作。

其三，做好成本管理的统计和分析。企业应参照市场真实运作情况，构建合理的市场模拟体系，同时，将企业成本看作核心目标，全面管控企业涉及的所有运营成本，对下一步工作起到指导作用。

其四，提升管理水平，做好成本策划。前期策划的重要性，往往影响整个项目的整体布局；中期策划的调整有利于迅速扭转不利局势；后期策划在项目收尾中起到至关重要的角色。由此可知，企业应重视成本策划，切实提高运作效率，实现经济效益的全面提升。

（四）重点突出物机管理和效益管理

必须将物机管理进行全面细化，逐条逐项纳入计算机网络管理，建立物资机械的明细记录档案，对日常的材料入库、发出、设备使用进行计算机管理，建立个人记录追逐卡，由以往的材料领料单转换为个人记录卡，采用以人员为对象统计成本，由过去的单纯管理物Y机械改为管理人本，这样既可以责任到位，又可以极大提高人力效益，在一定程序上杜绝了材料和设备的额外消费和损失，极大地提高了价值和使用效率，能充分发挥物尽其用的原则。

对企业全部费用进行重新组合，重新界定费用的归属，划分生产费用与期间费用的区别，便于用人而考核，用物而考核，实行双重考核体系：即对部门和个人的考核。明确考核部门的责、权、利，实行部门归口管理，按照预算指标严格考核管理；对个人的考核，也纳入个人记录追逐卡实行责任制进行管理，与个人的绩效挂钩。

四、结语

综上，当今社会是一个机遇与挑战并存的社会，企业之间的竞争变得越来越激烈。为了使企业能够在激烈的竞争中利于不败之地，我们就必须要对企业进行成本管理，只有这样才能使企业在企业成本上占据优势，促进企业的长久可持续发展。

参考文献

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关键词：制造业；成本精细化管理；应对策略

伴随着我国国民经济的快速发展，企业的市场规模不断扩大，以往提高产量的发展模式已经不再适用于当前的商业环境，如今的市场需求从实用需求转向个性化需求，因此制造企业应当通过成本控制，以合理的价格和更高的品质赢得市场青睐。相对于其他类型企业，制造企业成本管理工作更为复杂，其中涉及产品的研发、生产加工、运输、销售推广、售后服务，且不同产品业务所采用的成本控制方法和体系也有很大区别。针对以上情况，制造企业需要成本精细化管理，实现对不同类型业务和产品成本的精确把控，切实提高企业的经济效益，增强市场核心竞争力，帮助企业在严峻的市场环境中占据有利地位。

制造企业实施成本精细化管理的意义

1.提高企业管理水平

制造企业的生产环节众多，且产品种类繁杂，原始的成本会计核算已经不能满足企业成长发展的需要。企业通过精细化的成本管理，将成本管理的理念和方法贯穿产品的设计、生产、销售各个环节，从新品开发、原材料采购、生产制造、产品品质改善、售后成本等维度，将企业的成本管理进行细化分类，帮助企业有效落实成本责任，提升企业财务管理水平。

2.激发员工的工作积极性

由于制造企业管理内容繁琐，使得员工无法准确判断各环节对企业经营的影响。企业实行成本精细化管理，细化成本管理目标，进而帮助员工明确个人工作内容，强化员工对各个工作环节的掌握度，激发员工工作积极性。

3.加强企业决策的科学性

企业实行精细化成本管理，借助企业信息系统，以海量数据分析结果作为依据，有效提高企业决策的科学性，降低企业经营管理风险，促进自身健康稳定发展。

制造企业成本精细化管理影响因素

1.财务管理机制

由于制造企业的特殊性质，企业通常更注重产品研发、生产加工以及销售推广等环节，这些环节会为企业带来直接的经济效益，而对成本控制以及相关制度体系建设工作缺乏重视，原因在于生产加工等环节的改善，会在短期内看到明显效益提升。而成本控制制度体系建设则是需要通过较长时间来实践，短期效果不明显，因此容易受到企业管理层的忽视。

2.财务人员业务能力

制造企业的成本管理工作需要财务人员来执行完成，因此财务人员的个人素养和业务能力，与成本管理工作的实际成效有着直接的影响。当前制造企业发展速度较快，企业的业务数量和业务种类随着企业规模的扩大而急剧增加，因此财务管理工作的难度也随之大大提升。倘若制造企业的财务人员未能及时更新自身财务管理理念和财务管理手段，必然无法满足现阶段制造企业财务管理工作的要求。

3.生产周期特征

生产周期较长是制造企业生产管理的典型特征，某些大型设备需要将近两个月的生产周期，生产过程复杂，如果出现问题，就需要进行大量的返工改造，以上状况无疑会造成大量的成本流失。针对以上的状况，制造企业需要做开展精细化成本管理，比如明确相关人员的权责范围，将成本管理责任落实到位，提高管理效率，促进生产环节的顺利进行。

制造企业成本精细化管理的构建路径

1.精细化成本管理的目标及途径

精细化成本管理以创造价值为核心目标。在实现企业价值的大目标下，企业平衡好成本、时间、质量几个方面的关系，设计制造出满足需求的产品或服务，我们不是盲目追求极致成本，而是要以给企业创造价值的为目标。成本精细化管理的实施途径在于业财融合。一方面财务部门通过了解业务流程内容，明确当前业务工作的核心需求，将资源着重分配到核心业务当中，从而进一步提升内部资源的使用效率；另一方面，财务部门通过了解业务内容，在成本数据分析时，能够通过数据快速有效的定位业务问题点和责任人，才能有针对性的解决问题、改善成本；第三，财务与业务目标一致，都是为了给企业创造价值，财务与业务是协作的关系，而非对立的关系，业财融合在于更好的配合和协同。

2.精细化成本管理的维度

成本管理，除了基本的的成本核算和成本分析之外，从管理会计的角度，我们把精细化成本管理分为四个维度进行阐述：分别是研发成本、采购成本、制造成本以及品质成本。在研发成本维度，主要涉及新品开发管理、技术优化管理、设计标准化管理、及研发费用管理；在采购成本维度，主要包括采购价格管理、供应布局管理；在制造成本维度，内容涉及变动制造费用管理、效率管理、设备投资管理、作业管理、生产损耗管理、交付管理、库存风险管理等；在品质成本维度，主要包括品质改善、市场质量索赔、售后维修费用、及相关品质保险费用等。例如，在研发成本控制方面，对于新产品开发，财务要用全价值链的思维模式，从新产品的材料成本、制造效率、市场需求量及预计销量等方面，综合测算产品投入产出，为企业决策提供一定的依据；研发费用的合理使用方面，一方面根据企业策略，保证充足的研发投入，但也要有投入的管控标准及效果评价体系；在研发设计标准化方面，推动研发物料、产品的标准化设计，能够有效的降低采购成本、提升制造效率。在采购成本控制方面，财务要借助供应链思想，加强对原材料的采购成本控制，以谈判和招标等方式进行原材料价格对比，以料费分离的模型进行价格分析，合理评估和管控采购成本；在供应布局方面，开展独家供货改善的工作，合理调整供方布局，也可以实现采购成本的有效下降，有效规避供应风险。在制造成本控制方面，企业成本管控要结合产品质量和市场需求，不断对生产工艺进行优化，提高生产效率，降低设备能源消耗，减少次品率，提升资源转化率。

3.精细化成本管理的措施

精细化成本管理是向“精细化”要收益，最根本的是寻求内生式增长、持续改善。基本措施就是全价值链的管理、深挖真因。企业经营的问题就像是冰山露出水面的一个角，真正的精细化成本管理，要抽干水分找到深藏水面之下的真因。通过有效的数据分析、厘清因果关系，“自上而下”的管理要求的传达，“自下而上”的主动改善，双向用力，以表面问题为着眼点，爆炸式向四周辐射，推动企业各个部门共同提升管理水平，降低显性、隐性浪费。在具体操作方面，可分为四个步骤。首先，搭建精细化成本管理体系和框架。明确企业精细化成本管理的目标和范围，从企业组织体系上明确各个成本管控点的责任主体，财务与业务协同对各个成本管控点建立管理标准、分析维度和管理流程。其次，过程中成本管理人员需要细化分析的颗粒度，比如责任主体的颗粒度可以从车间向下延伸到产线、机台、工位，分析频次可以从月度延伸到半月、周、日。如有必要和条件，可以借助信息化系统输出高质量的财务数据，准确反映当前成本管理工作的实际成效，及时发现当前决策规划中存在的问题，协助财务实现全局的把控。第三，从细化颗粒度的监控数据中进行分析，发现关键节点和薄弱环节，深挖异常点，找到真因，找到对应的责任人，共同制定改善措施，并跟进落地及效果验证。第四，找到避免成本损失重复发生的机制，对管理机制定期复盘。

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关键词:成本管理;计划成本;倒推项目成本;施工企业

一、引言

随着我国建筑市场的不断规范,市场竞争的日趋激烈,施工企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体,面临着如何深化企业内部改革,转换企业经营机制,建立科学合理的经营管理体系等问题,使得施工企业的成本管理成为施工企业管理的核心内容。这就要求施工企业的管理人员必须依据施工项目管理的内在规律,以施工项目成本管理为中心,履行工程承包合同,实现项目的各项承包指标,降低工程成本,真正使项目成为企业利润的源泉。

在现实中,施工企业成本是施工企业或项目部为取得并完成某项工程所支付的各项费用的总和,包括转移到建筑工程项目的被消耗的生产资料价值、工程劳动者为完成施工付出的必要的劳动价值以及为完成合同目标所支付的各种费用。

施工企业成本管理是一个复杂的系统工程,涉及部门广,实施手段多,实践时间长,因此,施工企业的成本管理人士不仅要根据定额,更要根据企业自身情况,对施工项目成本进行预测,安排计划,在实施中进行控制,并核算实际成本与计划成本的差额,分析原因,总结经验。

二、倒推项目成本法介绍

所谓倒推项目成本法就是在中标价中,在优先扣除应上缴国家税费、企业留用和企业发展积累后,才允许结合市场价格,在其余部分开支项目成本的消费控制方法。它以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,次保企业足额提留,再为项目开支控制成本的顺序。传统的价格计算方法是:成本+利润=价格,按照这个理论,产品的定价由成本做起点,成本高,则价格相对就高,成本低,则价格相对就低。工程建设项目的定价方法是:工程直接费+间接费+计划利润+税金=建设项目价格,即工程造价。人工费+材料费+机械使用费+其他直接费=工程直接费。工程直接费和间接费越高,工程造价就越高。倒逼成本法是以投标的中标价格来控制施工项目的施工目标成本,中标价决定成本价,税金一般是必不可少,不容易变动得的,那么工程造价-税金-利润=施工目标成本,再将施工目标成本具体量化分解落实到项目经理部的各个管理部门和全体员工。施工项目的利润也就是应上交的利润,按行业平均利润率或本企业内定利润率确定。倒逼成本法强调中标价格是施工管理的客观尺度,应根据中标的市场价格价格来选择、确定施工目标成本,施工目标成本不应超过中标价格。通过公式可以看出,工程造价不变的情况下,要使利润最大,只有施工目标成本最低。

三、倒推项目成本与计划成本的区别

3.1计划成本是以工程量和施工组织设计为依据,消耗定额和费用指标为标准编制的;倒推项目成本遵循的是以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,次保企业足额提留,再为项目开支控制成本的顺序。

3.2计划成本是正向推算,可能出现项目成本计划超出中标价或所剩无几的情况,企业法定利益得不到保证;倒推法从中标价开始分解,按规定将国家、企业、项目的费用分开,互不侵占。

33计划成本遵循计划经济条件的管理方法,项目只需按定额组织生产不超耗就行了,没有风险,也没有市场压力;倒推法则引入市场机制,把市场竞争价值直接传递到了项目中标价,不但要求项目在施工生产全过程中按照定额组织生产,不超耗,还必须承担市场压力,着力挖潜提效,节约开支,否则就会有承包风险。这是两者根本区别所在。

四、倒推项目成本控制的方法

实施倒推项目成本控制,第一步就是在中标价中扣除应交税费和应留企业统一开支费用。由于各地规定施工企业应缴纳的税费不尽相同,各企业项目部上缴公司的费用也不同,所以应由成本控制人员从中标价中扣除实际发生的费用。

进行项目控制额的分解,应以项目成本控制计划为依据,由项目经理主持,具体工作由主管工程师牵头,施工人员、财务主管、预算员、材料主管等参加,按相应定额及费用指标进行分解。项目部应视现场具体情况,对相关的消耗指标进行适当的调整,使其更切合实际,总成本必须控制在计划内。建立横向和纵向控制网络。横向控制网络将成本控制计划按人工费、材料费、机械费、周转材料及小型机械租赁或加工费、运杂费、现场管理费等进行分解,落实到相关业务部门建立起责任制。在坚持“一支笔”的前提下,由业务部门按费用额实行内部包干,控制开支,加强使用的管理和监督。纵向控制网络是项目部对作业队或班组实行经理签订的包括工期、质量、安全、实物消耗等四项主要考核指标的“四包”责任合同,明确考核的指标、考核办法和奖罚方法。

五、倒逼成本法的缺点

在倒逼成本法的应用过程中,我们也遇到一些问题。企业出于种种原因,以低价中标,中标价格就决定了项目最终会亏损。施工中成本控制多么有效,也无力挽回。这时应用倒闭成本法,逼的往往是材料质量下降,造成因材料质量不合格产生返工、返修等质量事故成本大幅上升,员工收入过低,易对项目产生更强的负面影响,降低企业声誉。在与施工队的承包中,以施工图预算代替施工预算,缺乏科学性和合理性。设计变更后成本计划不能修改,对成本计划管理的监督、跟踪、考核和调整等工作跟不上来,最后使成本控制显得的苍白无力,项目盈利很少或亏损严重。企业需要大量复合型的人才。如:即懂财务,又懂预算;即懂管理,又懂工程技术。可是现在企业这样的人才太少了,以至于懂核算可看不懂预算,懂管理可不懂技术,工作开展困难。

六、结语

在过去很长的一段时间里,我国建筑业的施工企业成本管理仅对施工中消耗的人、材、机等进行控制,但随着我国市场经济体系的建立、招投标制度的实施,成本的范畴发生了改变。例如,现在的施工企业获得工程的主要途径是参加招标投标,为获得工程、施工企业要组织专门人员编制招标投标文件,必然产生支出费用,在建筑产品生产过程中,为确保工期目标、质量目标及成本目标的完成,会产生诸如为保证工期、质量所发生的一切必要费用或因工期、质量未达合同约定要求而蒙受的索赔等损失……以上这些费用在施工过程中直接或间接发生,均应计入施工企业成本。随着项目经理制实行,现在一般大型施工企业都有许多项目部,公司将大部分权利下放到各个项目部,实行项目经理负责制,形成了公司一项目部一施工队三级管理体制。项目部就工程的不同,需要将某些专业工程进行分包,因而,对一个施工企业来说,就应建立起公司一项目部一施工队三级成本管理和核算体系。对于施工企业不管采取何种成本管理方法,都要以降低工程成本为目的,以施工企业利润为源泉。

参考文献:

1.潘立群;管理新思维—作业成本管理[N];工人日报;2002年

2.丁金斌;管理控制系统影响组织变革的途径研究[D];厦门大学;2006年

3.李来儿;成本信息供需论[D];西南财经大学;2006年

4.陈葭;基于作业成本的企业价值管理研究[D];武汉理工大学;2004年

5.丁颖;“目标—作业”成本管理模式研究[D];武汉科技大学;2004年

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[论文摘要] 本文通过分析我国企业传统成本管理的现状，发现其存在的问题并深入分析问题造成的原因，然后结合我国企业特点和企业运行的社会经济、文化环境，提出降低我国企业成本的一些有效途径，藉此增强企业的竞争实力。

在企业发展战略中，成本管理一直都是处于极其重要的地位。随着现代市场环境的逐步规范和终端利润的缩小，使企业在当今时代这样一个微利的时代，逐渐走出了“暴利”阳光地带，因而降低成本成了企业获取更多、持续利益的源泉。

一、我国企业成本管理现状

我国企业成本管理在现阶段，取得了长足的发展。但由于长期受传统体制的影响，仍存在一些问题。

1.认为裁员就能降低成本

长期以来在企业中都存在这样的观点，要想降低成本，最直接的方法便是减少在职人员。薪水与工资通常是公司损益表中数额最大的一个项目，其作为成本削减的重心看似合乎逻辑的选择。但这样做有很大弊端。首先，裁员使工人不能专心投入工作，降低劳动积极性；其次，人员减少必将使公司产出减少，生产效率大打折扣；第三，除非确实有员工处于闲置状态，否则当员工被解雇的时候，一些工作必定会有人来做；第四，在现代体制下裁员发生的成本其实还是较高的，即刻发生的成本包括解雇费或失业补偿，后续的成本还有与此有关的重新雇佣和培训成本，解雇还可能导致同工会谈判时产生新问题，从而在未来增加成本。

2.成本管理只限于对产品生产过程的成本降低

长期以来，企业对成本的管理只限于生产领域, 而忽略了对产品设计成本、采购成本和营销成本的控制。实际上产品设计的合理性在很大程度上已确立了产品成本的高低。如果设计不合理会造成先天性浪费和损失。采购成本和营销成本的高低对于整个企业的成本降低也是非常必要的。而当前我国的大多数企业对采购成本和营销成本降低的重视度不够，造成采购成本和营销成本高居不的状况。

3.没有形成一套有效的成本控制体系

现阶段大量的企业没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系, 没有与企业经济责任制度密切结合。监督体系也很不完善，很多企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。

4.没有充分应用先进信息技术

随着现代信息技术的逐渐普及，加快了企业建立现代信息管理系统的进程。现代企业中在很多方面，如人力资源管理、物资管理等方面都充分利用信息技术。但在传统企业成本管理模式中, 运用先进的信息技术方面存在明显不足, 阻碍了企业成本管理的发展。

二、成本降低与成本控制的区别

成本控制，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以致超过预期的成本限额。成本降低与成本控制的区别在于：

1.追求目标不同

成本控制以完成预定成本限额为目标，而成本降低以成本最小化为目标。也就是说从目标范围的大小来看，成本降低的范围面要大得多。

2.涉及范围大小不同

因为成本控制是以实际成本和成本限额进行比较，那么成本控制的目标将仅限于为成本限额的项目。而成本降低将与此相反，它不受这种限制，其涉及的范围很广，包括企业的全部活动，不管其是否有成本限额。

3.两者指标不同

成本控制指降低成本支出的绝对额，所以都称之为“绝对成本控制”。而成本降低则因为统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收益增长超过成本增长，实现成本相对节约，又称为“相对成本控制”。

4.涉及环节不同

成本控制只局限于在执行决策过程中努力实现成本限额。成本降低不只有成本控制的环节，还包括正确选择经营方案，成本预测和决策。

三、降低成本的途径

在市场上，对企业起到真正作用的是整个经济过程的成本，而不是单一的产品制造过程成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而中国企业偏向单一成本控制。因此，企业需要从单纯核算自身的经营成本，转向策略成本管理和价值链分析，整体控制成本，寻求最大收益。

1.树立成本意识，加强全面成本控制

人员素质、技能是企业发展的核心因素。打造以人为本的企业文化，培养员工成本意识，是形成企业内部员工自主参与管理的关键。加强成本管理，首先企业领导必须强化成本管理意识，高度重视成本管理工作，把成本管理工作落到实处，调动全体员工的积极性和主动性。其次，还应培养专业成本管理人员。成本管理人员应结合企业的生产流程和组织特点，对比同行业先进的成本管理方案，不断发现自身问题，并加强成本控制。第三，树立全员成本意识。让全体职工走出这样一个误区：认为成本管理是生产部门、财务部门的事，降低成本是生产工人和会计人员的事，成本控制是领导的事。每位职工应从身边的小事做起减少不必要的浪费，只有这样才能抓出成效来。

2.建立有效的成本管理体制

企业应立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系。企业要搞好成本管理工作和提高成本管理水平，要做好成本预测工作，设立成本目标，选择最有效的成本决策，然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为成本控制的依据。组织成本核算工作，同时加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业整体成本管理水平。从整体上建立先进的成本决策体系、控制体系、核算体系和成本考核体系，不断改善成本管理，提高企业的成本管理水平。企业的成本管理应落实在制度上，使成本管理有法可依，形成一定体系。

3.实施战略采购控制成本

采购作为企业生产经营的第一道工序，是企业成功进行成本控制的第一道关口。目前在企业采购管理中存在很多问题，例如采购环节中的人为欺诈行为屡见不鲜，采购的价格和质量也直接影响着产品成本和品质等。要想降低企业成本，使企业有效适应外部持续变化的环境，应做到“择优，择近，择廉”的采购原则。不仅要了解企业自身的价值链，还要了解整个社会的价值链。可根据企业的情况采取诸如集中采购、扩大供应商基础、优化采购流程和方式等方法实施战略采购控制成本。

4.优化营销成本

营销在任何一个企业都占有重要地位，一个企业要使生产的产品转化为价值，就必须把自己的东西卖出去，从而获取利润。企业为了多销售产品，心然要在营销上大花功夫，例如广告宣传，为树立企业良好的公众形象对外进行捐赠等等，这些都是无法避免的。但是营销成本高低同销售收入并不一定成正比，企业可以对营销成本进行良好的优化，使得在营销成本降低的同时，销售收入却增长。企业营销中的成本优化控制是多方面的,如供销规模控制，广告方式控制，网点布局控制，服务设施控制和产品设备寿命周期控制。

5.降低营运成本

从我国传统财务的角度来讲，企业在生产经营过程中发生的营运成本，按照经济用途可以分为两类：产品生产成本和计入当期损益的期间费用。从以上的成本种类划分可以看出，企业运营过程中各项作业，不管是新产品的研发设计，市场的调研和促销，原辅料和杂项物品的采购，还是生产制造，外协加工，售后服务，质量控制，设备维护，日常管理等发生的各种费用，都需要计入企业的成本，称为总体运营成本。由此可知，降低企业的成本是从企业运作的角度降低企业的运营成本，而不仅仅是降低传统上的生产制造成本。

降低运营成本可以从以下几个方面考虑：(1)通过精简人员，提高人员的利用率和工作的效率来降低人工成本。(2)通过提高销售预测能力，减少生产提前期，提高生产计划的精确度来降低库存、降低生产成本。(3)通过优化业务流程达到企业内部业务优化，从而降低整体的运营管理费用。(4)通过采用生产外包、第三方物流、电子商务、信息化系统等先进的策略和技术来提高运作效率，降低运营成本。

6.先进技术及工艺的运用和创新降低成本

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大多数粮食加工企业只重视能明确以货币支出表现的生产阶段的成本控制，忽视一些本身虽很重要但不是很明显的成本因素。以粮食加工企业的收购环节为例。从当年对农作物墒情的考察到组织人员收购、收购时机的选择对水份和等级等质量因素的影响、发运时机的科学确定、发运方法的合理选择、不同运输方式运费的高低、不同包装方法造成的发运途中水分的减少及破损等因素引起的损耗、运输途中粮食作物的品质保管等诸多因素，都是收购及发运过程中影响成本的关键点，这些点点滴滴的成本因素能否得到重视并且是否有专人负责控制监督，对前期的成本往往起到至关重要的作用。当货物运到，是否有专人负责接收，称重、入库手续是否齐全，又是确认收购或是发运过程是否损耗的唯一依据。如有短量，是督促采购人员补足数量还是查找原因向运输单位提出索赔，都需要企业在接货环节及时作出工作记录，以便进行下一步的管理。由于忽略了以上这些农产品发运成本当中的关键因素而造成原粮入库后成本加大，跟不上当年市场行情的先例是屡见不鲜的，这也同时说明了成本管理的事后监督转化成事先预测的必要性。

粮食加工企业在农业作物原料入库后到领用前，都存在仓储费用这一项支出。正常发生的仓储费用是显而易见的，但是仓储过程当中如何防止霉变及虫害，采取哪些保管措施，晾晒方法又形成了另一项比较隐蔽的成本。因为保管的方法直接影响粮食品质，晾晒时机与方法的选择又直接影响了费用的高低。以上这些依靠企业管理手段可控的质量因素和损耗因素也直接影响着粮食交易价格及下一个精加工环节中出品率的高低。对这些通过严格的管理方法可以控制的加工前成本稍加疏忽，将对整个成本产生很大的影响。一般来讲，在粮食发运环节，千分之三以内的损耗是比较正常的，也是行业内比较认可的；但如果入库前不严格落实控制采购质量与发运准确数量，造成损耗加大甚至于达到几个百分点都是有可能的，这样对整个成本的影响往往是不可逆的。

二、改革传统的核算方法，准确计量成本

在粮食加工企业，如果把同一种原粮加工后添加不同的配料以及分成容重大小不同的规格包装，每天的工作量肯定会因为加工精度不同及添加成分的不同、包装规格的大小不同而有很大的区别。而传统的会计方法所提供的会计信息并不能如实反映不同产品生产耗费的全貌，所提供的成本信息往往使生产量大技术工艺程度不复杂的产品成本偏高，而生产量小，技术工艺程度较复杂的产品成本偏低，形成不同产品成本的严重失真；另外相应的副产品往往会被忽略或是不分摊或少分摊成本。能否选择科学的分配成本方式，合理分摊相应的成本对生产成本有很大的影响。在现实工作中往往因为缺乏会计技术处理的技巧性或是由于缺乏人手而不能采取准确的分步、分类的成本核算方法，比如副产品与产成品之间的成本分配，就可以根据相应的价格百分比或是所耗工时的比例来进一步准确分摊。这样不同产品成本的合理分摊不仅可以降低产成品的成本，反映出正常的生产成本水平，还可以使企业重视对副产品的利用或是销售，提高综合经济效益。

三、改变传统生产模式，解决因库存积压而导致的成本过大及不能准确核算问题

许多加工企业的资金链紧张都是因为库存积压过多造成的。大量的原材料、在产品、半成品及产成品库存的积压，占用了大量的流动资金，在增加资金成本的同时也增加了存货储存的成本，并且大量的存货积压在仓库里也影响企业准确计量产成品的成本。针对这种情况，就要打破传统的生产模式，采取适时生产系统，打破以往“供—产—销”的经营模式而采取“销—产—供”的经营模式。

即企业以满足顾客需求为起点，由后向前逐步推移安排生产任务，以后面的生产程序为主导。适时生产系统要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣。这样可以在很大程度上削减存货带来的资金成本和储存成本，还可以避免因产品生产完工状态分布过多而导致成本计量不准确，而且企业生产的各个环节也能更加协调地进行运转，以实现更高的效率和效益。

四、加强全员成本控制，协调部门之间的合作

诚然，反映出成本高低、分析出形成原因的部门是财务部门，但这并不简简单单地意味着控制成本只是会计人员的工作；反之，提高全员的成本意识并将管理思想吸纳到成本控制当中来是成本管理中的重要问题。财务人员的计算结果要与管理工作有一个很好的结合，这样企业才能更好地找到开源节流的根本点。财务的成本分析报告是企业管理工作的基础；同时由于从采购，生产，保管到销售涉及职能部门的很多工作环节，必须要渗透全员成本管理的意识并且要深化到各个部门当中去，因为每个部门的工作质量都会关乎成本控制的各个环节。更进一步地讲，成本控制可以说是资本管理的基础，加强成本控制是提高企业管理的有效技术保证。成本控制的最终目的是获取竞争中的优势，提高企业的核心竞争力。

五、提高成本管理人员的综合素质

现代企业发展要求传统的成本报告必须更新完善。从成本分析的特点来讲，成本报告是一种内部管理报告，用以将成本信息反馈给企业管理者。传统的成本管理报告只披露生产过程中产生的成本信息；为了能从全局控制企业的成本和费用，要求将业务运营的各个阶段所发生的全部过程内容都报告出来，按照每个阶段累计产品成本，这样就能促进管理者重视产品成本的各个环节与阶段，宏观控制一切成本与支出，并把企业管理与成本控制紧密结合做到行之有效。针对以上要求，必须提高会计核算人员的专项业务素质和综合管理能力。对于现代企业的成本会计人员来说，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别要熟悉生产技术，学会运用成本最优化理论和方法，学会预测，决策和控制，学会使用计算机进行信息处理。

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关键词：成本控制 研发

1、背景

2008年的金融危席卷全球，经济危机全球蔓延，汽车产业受到重创，如何能摆脱当前不利环境的影响，是每个汽车企业面临的难题。

传统汽车经过100多年的发展，主要技术的差异性已经不明显，在当今市场经济的环境下，产品的竞争从集中化、差异化向价格优上转变，汽车的价格直接影响其市场竞争力。

企业是以追求利润最大化为目的的，大家都知道“利润=价格－成本”这个公式，成本的减少直接转化为利润；在价格降低的情况下，要保持利润不变，必须降低成本。产品的价格由市场定，企业能够控制的只有成本。

2、成本管理的基本理论

成本管理源自20世纪日本兴起的成本企划。成本管理作为企业利益管理的一环，设定对企业稳定发展所必要的成本目标，通过为达成目标的推进计划的制定及检查，进行持续的成本节减以及改善的所有管理活动。

2.1目标成本

成本管理其实是目标管理的一种，成本管理的起点是成本目标，这个目标就是目标成本。目标成本的设定对于成本管理至关重要，目标成本设定的合理与否直接导致成本管理的好坏，当然目标成本的设定也有规律可循。

依据“利润=价格－成本”，推导出“成本=价格－利润”，每个产品的利润公司都会有明确的要求，由此可以看出价格是设定成本的关键。产品的价格由市场决定，影响价格的市场因素有很多，产品的市场定位，竞争产品的价格，产品的市场容量，与竞争产品的差异等等都是需要进行详细分析的方面。

2.2成本构成

成本管理的对象不同，管理的方法会有所不同，成本的不同构成，管理的方法和侧重点也会不一样。成本构成如表2.1所示：

产品成本由材料费、劳务费、制造经费、一般管理费等四部分组成（如表2.1所示）。直接成本指对特征成本对象发生的成本的物量跟踪可以进行， 因果关系相对分明的认知的成本（材料费、直接劳务费等）。间接成本指物量跟踪有困难和具有个别性，具体的因果关系的识别不可能的成本（间接劳务费、保险费）。

2.3标准成本

标准成本依据一定的成本标准，按照成本构成计算得出，与实际成本的最大区别是在工作开展之前计算。

标准成本对于成本管理有着重要的意义，特别是在产品研发阶段控制成本，起作用巨大。标准成本能在产品制造出前计算其成本，为成本达标提供判断依据，同时也可为成本改进提供方向和措施。

成本标准是标准成本计算的基础，为了便于使用和管理，成本标准可以按照成本构成进行分类，并按照每类成本构成的特有单位进行制定，最后标准成本计算就可以表2.2所示：

3、汽车研发的成本管理

汽车产品开发周期较长，成本管理应与开发周期紧密结合。

3.1汽车研发流程

汽车研发流程一般由产品规划、概念设计、产品设计、产品验证、产品量产五个阶段组成，每个阶段解有着不同的作用。产品规划，制订T、Q、C主要指标；概念设计，制订T、Q、C详细指标；产品设计，虚拟检验T、Q、C详细指标；产品验证，实物检验T、Q、C详细指标；产品量产，实物T、Q、C详细指标达标。

3.2成本管理流程

成本管理流程，按照目标管理的一般方法，分目标设定、目标分解、成本分析、成本验证、成本达标五个阶段组成，每个阶段有着不同的作用。目标设定，设定总目标；目标分解，总目标分解到基本单元；成本分析，虚拟检验成本达标；成本验证，实物检验成本达标；成本达标，成本目标达成。

3.3汽车研发成本管理流程

对比分析汽车研发流程与成本管理流程，两个流程可以完全的融合，最终将成本管理有机的融入到汽车研发中。产品规划，设定成本的总目标；概念设计，总成本目标分解到基本单元；产品设计，虚拟验证成本达标；产品验证，实物验证成本达标；产品量产，成本目标达标。

4小结

成本竞争的今天，成本管理是每个企业都需要开展的工作。成本管理作为一个系统的管理方法，尤其像汽车这样复杂的产品，更需要充分的发挥各相关方的协同。

参考文献

[1]杨雄胜.现代成本管理[M].北京:经济科学出版社,1995.

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关键词：成本管理 责任划分 成本控制

中图分类号：F406.7文献标识码： A

对于施工企业而言，成本管理的成效直接影响着工程项目的经济效益。目前，建筑市场的竞争日趋激烈，工程项目大多低价中标，承揽到手的工程项目基本上处于微利状态。因此，迫切需要施工企业建立现代化管理机制来适应市场的变化。责任成本管理适应了现代化成本管理的这种要求，并按责任者的可控程度归集应由责任者承担的成本，按成本步骤落实责任成本目标。施工企业对工程项目实行项目责任成本管理，是经济环境的客观要求，是施工企业追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业改革施工管理体制的需要。

一、施工企业责任成本管理定义

是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题

1、责任成本预算编制与施工不同步

工程项目责任成本预算的编制在整个责任成本管理过程中起着很重要的作用，预算不切合实际的话其他工作就无法落实。然而在实际中，责任成本预算却往往存在滞后现象，造成成本控制、成本核算、成本考核流于形式。此外，财务预算也是参考责任成本预算结果进行编制，也使得项目的财务预算不准确。由于责任成本毕竟是预算，不可能达到精准的程度，在项目实际实施过程中，难免存在客观变化导致实际成本与责任成本偏离，如原材料价格的变化、人工成本的变化等。这种偏离若在正常范围之内，则责任成本预算无须做出相应调整。但若这种偏离已经使实际成本与责任成本预算严重不符，此时就需及时对责任成本预算做出调整。然而，在实际工作中能及时调整的少之又少，这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用，以后的分析与考核结果也失去意义。

2、核算过程中责任划分不明确

责任成本管理最重要的是明确各级责任主体、各个责任人的责任。在有些项目上，企业虽然也制定了各种规章制度，出台了具体管理办法，测算了项目责任成本目标，但责任不够明确，如项目对成本目标进行分解，但并未将各项指标具体落实到责任部门、责任人，没有形成规范的工作流程。由此造成各部门、各责任人的责权不明确，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，没有责任人担责局面，同时也严重挫伤一部分人员的积极性，给以后的责任成本管理工作带来不可预计的损失。

3、忽视责任成本分析

定期进行责任成本分析是完善责任成本管理的必要措施。有效的成本分析可以在分析时发现实际成本与责任成本之间的差异，找出造成差异的原因。分析差异原因后以确定到底是进行责任成本的调整还是注重日常工作中的成本控制。然而在实际工作中，项目部对成本分析并不重视，使成本分析流于形式，未在实质上起到该起的作用。

4、重目标制定和结果考核，轻过程控制和纠偏

企业都非常重视盈利目标，往往项目在上场初期就根据公司管理办法及制度确定责任成本目标，明确盈利能力。待项目完工后根据项目的目标完成情况进行统一的考核奖罚，过程控制和中间的纠偏基本上没有得到很好的落实。确定了项目责任成本计划之后，没有定期地进行施工成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，也没有分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，造成有的问题从项目开工到结束都一直存在，这样就可能导致项目最终盈利目标降低，甚至造成亏损的严重后果。

三、提高施工企业责任成本管理的思路和措施

1、项目成本预算是项目成本管理的基础

项目责任成本预算是成本控制的基础，也是考核项目依据。因此项目部要按照上级下达的成本计划，以不突破最高限编制本项目的责任成本预算。责任成本预算的编制要切合实际，科学合理，指标既不能过高也不能过低，要定在努力就摸得着的标准上最为合适。预算的编制方法要严格依据实际施组方案进行分析编制，按照企业定额标准结合工、料、机的实际采购单价确定工程直接费。现场管理费根据项目部编制及各项费用支出进行分项编制，合计后将现场管理费分摊到各分项工程中。

在编制责任成本预算时绝不能用投标价代替责任成本预算，这是因为投标价与成本控制价有很大区别。其主要不同点首先是采用定额不同，投标时一般采用预算定额编制，而责任成本则采用的是企业定额。其次是编制采用的施工组织设计不同，投标时采用的是初步施工设计进行编制，而责任成本预算是按已审批的实际施工组织设计进行编制。三是采用的单价不同，投标采用的是市场调查价，而成本预算采用的是实际采购价。由于成本预算与投标报价有很大差别，所以我们不把二者等同，要把成本预算与投标报价进行对比分析，发现问题，查找风险，找出亏损点、以便在施工过程中提前采取应对措施，也为下一步同类工程投标总结经验。

2、坚持责任成本分析制度

定期对工程项目责任成本管理的进展情况进行研究分析，不但可以总结以往工作中的经验，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩、掩盖或忽视真实矛盾。只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中出现的偏差,首先应进行偏差原因分析,是什么原因导致偏差、偏差的项目及偏差的大小。通过与实际成本的对比，可反映出编制的成本预算是否科学、合理，并能客观反映实际成本节超情况。

3、建立完善的激励约束机制

奖罚是责任成本管理的生命线。没有奖罚，责任成本管理就没有动力，就没有人愿意去做工作；没有奖罚，工作质量和成果就无从谈起；没有奖罚，责任成本管理各项工作也就只是自欺欺人。责任成本管理的经典之处，就是实施节超奖罚考核，将责任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖，超支受罚，以增强职工的成本管理意识，提高降耗增效的自觉性。项目部应按月编制责任成本业绩报告，根据责任成本完成情况，严格按照责任成本管理办法实施奖罚兑现，使职工从中得到实惠，调动职工的积极性。年终，企业项目考核小组对项目部责任成本、目标利润、上缴款等各项指标的完成情况进行全面考核，依据企业有关奖励办法给予兑现。

4、开展全员、全过程责任成本控制

全员参与成本控制，树立全员成本意识，建立项目成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和成本责任做出明确规定，同时赋予相应的权利并制定相应的奖惩措施，做到责权利相统一，最终充分调动起全体职工关心成本、控制成本的积极性，形成全员参与成本控制的良好氛围。施工项目成本的发生涉及到项目的整个周期，因此，项目成本形成的全过程都要进行成本控制。在投标阶段做好信息收集，对项目成本合理预测；在施工阶段，要制定科学的成本控制目标，通过有效的措施，达到既定目标；在竣工验收阶段，做好成本核算、分析。另外，责任成本管理需要各个部门协同工作和各负其责，一是要求各部门都要有经济账，二是要求各部门都要算清自己的账。在此基础上，整个项目和企业也就能够算清大账。各部门都参与，能更好地发挥群体创造性，也不会出现成本管理部和直接相关的部门业务量大、管不过来的结果。

结束语

责任成本管理工作看似复杂实则简单，看似综合实则专业，它融于项目管理之中，融于各项工作之中，只要能够理解准确，抓住重点，梯次展开，开展起来并不困难。责任成本管理是一门学科，而又融于各个学科之内，看似有形而实则可以不断开拓和创新。在开展起来之后将会发现，责任成本管理有很大的拓展空间和活力。

参考文献

[1]于国灿，浅谈工程项目成本控制. 财务与会计，2006（7）

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【关键词】 石油工程 成本管理 项目管理

随着社会的进步，成本控制得当能有效增强产品竞争能力，从而提高市场占有率来适应不断变化的社会。成本控制应该是长期的不懈努力，而且应该是多方面入手控制的。控制好成本能有效增加石油企业经济效益，有利于社会的进步和发展。本文从石油工程项目成本管理的含义、石油工程项目成本管理的现状和意义以及努力方向和具体措施几个方面展开论述。

一、石油工程项目成本管理的基本含义

石油工程项目的成本管理就是指工程建设商在满足合同条款和保证石油工程质量要求等特定的前提下，采用一定的手段对石油工程建设中所需要的各项费用进行控制的过程。所需要的手段包括工程前的计划以及工程建设时的组织控制协调等。成本管理的终极目标就是尽可能地减少工程所需成本，增加盈利。成本控制贯穿于整个石油工程项目的始终，涉及到工程建设中的方方面面，从工程规划到合同签订，再到施工前准备、具体施工和完工验收都涉及到成本控制，只有在各个环节进行有效的成本管理，并且使每个环节衔接得当才能完成石油工程项目成本管理的总目标。

二、石油工程项目成本管理的现状

1、石油工程项目管理的体制陈旧不够完善

长期以来，中国的工程项目管理存在着制度僵化体制陈旧等问题。工程项目由国家统一控制，各个部门分别控制管理工程的不同阶段，部门之间通过国家统一调控，分工协作来完成工程的建设。这种方法适合过去的计划经济时期，在那个时期对中国的国家建设起到了至关重要的作用。但是如今我们已经处于市场经济体制下，原先的模式已经不能适应现在的经济社会。这种体制存在着工程效率低下，各个部门配合不协调，工程建设周期过长以及工程预算普遍不足等诸多问题。

2、工程项目管理成本控制意识淡薄

工程项目管理的阶段分工造成石油工程项目成本管理的总控制力度不强，各个部门只是控制自己管理的阶段，没有做到石油工程项目成本管理的全局性。相关管理人员把成本控制的重点放在工程具体建设阶段，前期的计划和设计阶段的成本没有进行有效的控制。

3、石油工程项目成本管理与国外比具有不小的差距

中国的石油工程项目成本管理与国外的存在较大的差距，对国内外之间进行交流合作造成较大的障碍。国内工程项目注重各部门责任的协调，多个部门对同一项目进行负责，国外的工程项目注重工程的技术和过程，实行单一部门负责制。国内的成本管理主要在正式开始施工时开展，国外的成本管理早在项目计划时就开始执行了，注重新工艺新技术的采用。并且国外比国内更重视合同的执行，国外合同的执行力度比国内高。

三、石油工程项目成本管理的意义和作用

1、加强石油工程项目成本管理可以节省资源，减少成本

对石油工程项目进行有效的成本管理毫无疑问地可以节省工程项目中的各项资源与原材料，从而达到减少成本的目的。从一开始的工程计划开始就可以进行成本的控制管理，在计划中可以针对整个工程的成本进行一个计划与预算，精细到每个环节，可以有效的为以后工程的成本控制的进行做出提示与指导。在随后的施工材料的选购与选购中更应该实行有效的成本管理，这时的成本管理是开始所做的计划的实践，是整个项目成本管理的最重要的也是最有效的的阶段。在随后的工程收尾阶段也不能忽视成本管理的控制。通过这三个阶段的共同努力，可以从各个环节最大程度上减少材料的使用，继而减少整个石油工程项目的成本。

2、加强石油工程项目成本可以促进社会的发展与进步

在石油工程项目成本管理中，减少成本的有效的方式就是新技术和新工艺的采用。新技术可以在一定程度上减少工程所需的人力财力，并且可以节省时间。社会的发展要求成本控制到最低，承包商的成本控制做得不好的话会使得它与其他成本低的承包商之间差距逐渐增大，最终落后于市场，被社会淘汰。为了达到工程项目成本管理的最优化，承包商们会寻求新的技术，这在很大的程度上促进了新技术新工艺的产生，从而间接促进了社会的发展与进步。

四、石油工程项目成本管理的努力方向

1、节约观念是石油工程项目成本管理的基础

对石油工程进行成本管理，最基础的就是要把节约思想灌输到每个员工。节约是成本控制的基本原则。节约不是盲目的节省，节约是通过合理有效的措施，在不影响工程进度和工程质量的基础上尽可能减少原材料及一些能源的使用。不断地在施工项目中实行监督检查，督促人们节约意识的产生，还要不断优化调整工程方案，寻求更科学节约的方案。在这里要强调的是监督不能过度，过度的监督反而会使人们产生排斥心理，达到适得其反的效果。除了合理的监督以外，还要制定相应的奖励机制，合理的奖励会使节约的观念更加深入人心，有利于石油工程项目成本管理的有效进行。

2、全方位控制是石油工程项目成本管理的有效手段

石油工程项目的涉及方面很广，工程量大且较为庞杂，所以说要想真正做好成本管理就要对石油工程项目的方方面面进行管理。从石油工程项目的开始做起，直到工程的验收完工，都要进行成本管理。对于工程的进行情况时刻有一个清晰的认识，才能做到对全局的整体掌控。此外，全方位控制还包括对于工程参与人员的全员控制。也就是说，应该把成本控制的利害与每个班组、每个部门和每个员工联系起来，使得每个班组、每个部门和每个员工对成本管理都负有责任，从而促使每个员工都关心成本控制并且尽个人最大的努力来减少项目成本开支。

3、目标控制是石油工程项目成本管理的基本方法

成本管理也需要提前做出计划，制定目标。也就是说要实现成本控制的目标管理。做出目标管理的具体计划就是站在制高点为整个成本控制做出指导。在制定成本管理目标时，切忌不可以脱离实际想当然，一切都应该与工程建设情况与外部环境紧密结合起来，制定出切实可以实现的目标。其次制定目标时越有针对性越好，项目工程涉及的部门与员工有很多，他们执行的目标应该是不同的，有针对性的。把目标具体分配到每个部门及个人，既可以保证目标的可完成性又可以保证目标完成的质量。除此之外，还要配合相应的奖惩制度，当部门或者个人完成既定的目标且完成质量很好时，要对其进行相应的奖励来促使他们更加努力。相对应，当他们没有完成计划的工作且质量差时，要对其进行相应惩戒来促使他们进步。

4、动态控制是石油工程项目成本管理的重要保证

工程的进展是不断在发展变化之中的，要想掌握工程的动态变化就必须实行成本管理的动态控制。石油工程项目成本管理的动态控制就是指在施工进程中随时掌握施工用料情况，比较计划成本与实际成本的大小，如果计划成本高于实际成本的话，则达到了有效的成本管理。但是如果计划成本低于实际成本的话，则说明成本控制没有起到最大的效用，需要找出实际成本与计划成本差距的地方，分析原因，采取措施预防管理。

五、石油工程项目成本管理的主要途径

1、进行有效的组织管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

在实际的施工中，要提前规划好管理组织的大小与配制，把相关负责人员以权利的所属关系进行配置，组成管理班子。明确各部门和个人的责权关系，这样在以后根据成本管理的有效情况实行奖惩制度时会比较明确。有效的组织管理还能提高工作效率，缩短工程耗时，有效控制成本。

2、进行有效的技术管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

新兴技术往往会对成本管理有较大的帮助，在石油工程项目成本管理中，进行技术管理可以积极引进新的工艺技术，有效的减少投入。一种新技术的普遍应用，必然是因为它比原先的旧技术具有更大的优势，随着能源在人们生活中不断上升的地位和它的稀缺性，许多新技术与传统技术相比，优势在于能源的节省。在石油工程项目中，能源的花费在总成本中占有较大的比例，所以说引进新技术可以有效的节省能源与资源，从而达到减少工程成本的目的，实现对石油工程项目成本管理的有效控制。

3、进行有效的经济管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

实现对成本管理的有效控制，就必须要进行经济管理。经济管理就是要认真掌握工程的进展情况，在进行材料采购和材料分配等环节时注重经济管理，在保证工程质量的情况下精打细算，来尽可能的减少成本开支和材料浪费。经济管理主要就是要控制好人力成本，所需材料成本以及各种机械使用和维修的费用，进行良好的协调工作，做好经济管理，从各个需要成本的环节来进行控制。

4、进行有效的质量控制来对石油工程项目成本管理进行有效控制

石油工程项目的建设除了要尽可能节省成本外，更重要的是要重视工程质量，好的工程质量可以延长工程的使用年限和使用效率。所以在成本控制时，也要注意质量管理。就是要在工程建设时加强工程质量的检验和监督，争取使得工程一次合格，减少工程返工的出现，这样可以有效节省时间，并避免不必要的财力人力的投入，从而达到成本控制的目的。

5、进行有效的合同管理来对石油工程项目成本管理进行有效控制

中国的工程建设与国外的相比，一个重要的区别就是合同的遵守效力不同。在进行工程建设时，要认真遵循合同条款，满足合同中对方的条件，增强对方的满意度。这样可以防止因为不符合合同产生的工程返工和重修的情况。

六、结论

石油工程项目是一个工程量巨大的工程项目，花费的成本也是巨大的，所以进行成本管控对承包商提高经济效益有很大的意义。进行成本控制时，要从多方面多角度入手，建立有效的成本管理计划并认真执行，切实做到有效的成本控制。

【参考文献】

[1] 肖胜江：关于加强石油工程项目成本管理的几点思考[J].江汉石油职工大学学报，2008（9）.