施工企业成本管控范文

导语：如何才能写好一篇施工企业成本管控，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：施工企业；成本管控；项目

2020年初全国的经济被按下了“暂停键”，在复工、复产的路上，企业面临前所未有的压力。现阶段，各行各业都艰难前行，但危机和机会是相互依存的，建筑施工企业可在危机中创造机会，有创新精神的企业，定能在这危机中走出属于自身的胜利大道。因此，需要找到使企业通过成本管理和成本控制来了解成本管理的多种方式，以确保项目的质量并减少项目的各种建设风险，已达到合理控制建筑成本，并且最大限度地提高经济效益的目标，成本管控是每个建筑施工企业的必修课，做得越好，就可以在竞争的市场中走得越远。

一、建筑施工企业加强成本管控的重要性

1.加强成本管控以提高竞争力。如今，在广阔的市场环境中，存在建筑施工企业供过于求、生产率过高的情况，不同施工单位之间的竞争非常激烈。在这种情况下，企业本身可以加强成本管理控制，并可以更好地提高竞争力和发展空间。2.在加强成本管理控制的过程中降低成本，实现企业利润的提高。施工项目实体的固定性就决定了建设过程的流动性。一个项目建设完成后转移至另一个项目去施工，这是项目间的流动性；同一项目在一个工序或是节点完成后，后一工序或是节点就立刻接上去施工，这是项目的局部流动性。3.加强成本管控可以提高盈利能力。成本管控的直接目标是降低成本，作为降低成本的一部分，在许多方面都必须有效进行相应的工作计划和定位，包括生产、业务以及优化资源分配的施工计划。只要满足目标要求，企业就可以用最少的资源获得收益。

二、建筑施工企业成本管控存在的问题

1.成本管控意识的不足。成本管控的意识对成本管理控制工作的效率和质量有着巨大的影响，当前建筑施工企业很多经理人员缺乏成本控制意识或是对成本控制不理解。首先，一些建筑施工企业的高管人员对成本管控工作缺乏了解，仅从经济利益的角度看待成本控制，但这在实践中并未得到真正的重视，且仅限于用数字定量的信息资料来对成本管控进行研究，未能全面的、正确的理解财务指标与非财务指标相结合的方式来看待成本管控。其次，建筑施工项目的人员对成本管控的意识不高，缺乏专业的培训，在实际施工中操作不规范，对建筑材料的管理不当，导致重复的建筑施工工作以及某些建筑施工过程中建筑材料的浪费，不利于成本控制。2.成本管控信息与方法不当。由于建筑施工企业成本管控的发展历史较短，因此建筑施工企业没有高效、标准化的管理，更不用说完善的理论指导了。同时，由于缺乏有效的社会资源和优秀的管理方法，一些建筑施工企业本身还没有开发出好的管理方法，所以相应的成本管控工作还不成熟。由于信息管理和控制工作无法用过多的数据和过于详细的措施来完成，因此难以使用高效合理的方案来评估建筑成本管理。当前，很多建筑施工企业的无法有效地将成本管控信息运用于管理上，其主要原因在于这种信息不具有可追溯性，数据信息不够具体和细致，就是不能将每个项目累积的原始成本一一呈现。再有企业管理者大多借助以往的经验来管理和控制成本，基于经验的成本管理方法有时是最有效用，然而，经验有时也是不可靠的。因为一是经验带有浓烈的个人色彩，当问题超过经验范围时，经验就可能失效了；二是经验以就事论事为基础，没有系统思维的结果，容易出现消极的后果。3.施工成本管控过程不完善。建筑施工企业项目是要在有限的时间内，按各个阶段渐进性地完成特定的一次性目标。多数建筑施工企业，对各项目的施工节点和施工工序的衔接工作没有加以严格的管控，以至于因为上一个工序的问题影响下一个工序的完成。在施工的过程中，没有对施工过程进行动态的成本管控，只针对施工节点或是施工工序出现了问题才进行管控。对于项目的固定成本，如人工、材料、机械等成本，有着严格的管控，但对于无形的成本，如安全成本、返工成本等的管控，往往过于疏乎。

三、建筑施工企业成本管控的改进措施和建议

1.强化企业整体成本管控的意识。成本管理与控制对于企业来讲是一个永恒的话题，成本管控的好与坏直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。面对激烈的市场竞争，企业要想在竞争中占有优势，就必须做质高、耗低、利润高，而加强成本管控就是实现这一目标的长期经营战略。企业不仅仅要提高管理层的成本管控意识，还要提高所有员工的成本管控意识。一是企业应重视企业人员尤其是财务成本管控人员的专业培训，强化其成本管理控制的意识，保证成本管理控制的财务信息与财务指标的准确和完整；二是对于现场人员的培训也是重中之重，项目施工不是在地底下就是高空作业，对于安全操作一定得持证上岗。对于浪费的现象，企业可以分项目、分施工队进行成本核算，从而进行奖惩，以提高现场工作人员的成本控制意识和积极性；三是企业可以考虑对成本管控绩效进行考核，并采取适当激励措施，以鼓励员工为企业的成本管控工作做出贡献。在企业全员有效的成本管控意识中，开源节流，争取利润最大化。2.构建科学的成本管控信息与方法。信息技术的飞速发展促进成本管控信息系统的深刻变化，将信息技术灵活应用于成本管控，对企业实际运行的各种成本数据信息及各个项目的施工活动环节的成本数据信息进行整合。主要特征有如下几点：（1）当施工项目成本的执行发生如超出成本预算时，能够及时取得项目成本所构成的相关数据信息；（2）能够很好对价格或是项目条件变更时进行成本的模拟；（3）能够多层级、多维度的自由切换观察成本数据信息的形成过程；（4）可以依据图形将成本数据信息以视觉的形式展示，促进管理层对有关成本数据信息的直观理解。要有正确认识成本管控的方法，基于经验的管理方法在一定的范围内有积极的价值，但不能仅限于此。为了对企业成本管控的方法进行有效的监管，企业应建立以责任成本中心为成本管控体系。在企业内部生产经营过中，责任成本制度是一种内部经济责任制度，其目标是把经济责任具体落实到各部门，各部门再分到各个工作岗位，并对落实结果进行绩效考核。在项目施工过程中，要落实事前分解指标、事中控制行为和事后考核绩效，从而实现项目经营的目标。企业定期对绩效的指标进行分析，这些良好的非财务指标有利促进企业实现未来的财务成功，企业一方面通过直观的财务数据信息，引起管理层人员的注意；另一方面还需要管理层人员通过非财务指标进行深入研究，将两种指标相结合的方式来对企业进行成本管控。通过有效、有序、有组织地对项目全过程的各类成本管控信息进行管理，供企业在项目管理应用中更全更新的信息管理理念和全面的解决方案。3.完善施工成本管控的过程。建筑施工企业的成本管控贯穿从工程投标到施工准备、施工、竣工结算的全过程，横向覆盖企业的经营、技术、物资、财务等管理部门及项目管理部等现场管理部门。在生产经营过程中，企业内部各部门之间往往会互相使用半成品、材料、劳务等，为了分清企业内部各部门的经济责任，明确各部门的工作业绩以及出于总体评价与考核的需要，应制定内部流转制度。对于施工项目的成本管控应伴随工程项目建设进程渐次展开，同时要注意各个时间节点的特点和要求，各个阶段的工作内容不同，成本管控的主要任务也不同。企业不同职能部门、不同人员承担着不同的成本责任，每个部门人员都与利润有关，只不过有的部门直接创造利润，有的部门间接创造利润，每个部门都必须把创造利润作为自己的最终结果，只有形成这样的团队共识，执行过程中的许多问题才会得到很好的解决，并确定一个始终贯穿于各施工项目利润的共同主线。另外，施工现场项目的无形成本：（1）安全成本。保持生产的安全状态必须采取多种措施，以预防为主，这样危险是可以控制在企业的承受范围之内的。进行安全管理不是处理事故，而在施工作业中，针对施工作业的特点对其采取管理措施，从而有效控制不安全因素的发展与扩大，把可能发生的事故消灭在萌芽状态，以保证施工作业活动中人的安全。如在上岗前，要进行专业的岗前培训；需要有特种证书的工种，要保持人证一致；建筑施工企业的施工环境的不可确定因素太多，在落实人员操作安全的情况下，对于不可确认的风险，可以通过购买保险的方式将其转移给第三方。（2）返工成本。项目的重要特点之一就是一次性，最好的结果就是各个节点一次性验收通过，不用因为各种原因改来改去，进而返工。返工现象不仅增加企业的施工成本，还影响企业的口碑。规避返工成本，企业就要在各个节点把控好时间，各个节点的合作时间的保证，就是各个节点完成的承诺，保证一次性的完成客户满意的结果。

四、结语

建筑施工企业的社会和经济发展环境发生了巨大变化，建筑施工企业之间的市场竞争愈加的激烈。为此，企业要加强成本管理与控制，就要强化全员的成本管控意识，建设科学的成本管控体系和完善成本管控的过程，成本管理与控制也是在艰难的市场环境中增加利润的有效的经营战略。

参考文献：

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[2]郭健荣.建筑施工企业成本控制有效途径分析[J].纳税,2020,14(25):179-180.

[3]李旭东.基于“双超”专项整治的施工企业物资消耗控制对策分析[J].四川水泥,2020(09):135-136.

[4]任昭琼.建筑施工企业成本管控问题研究[J].企业改革与管理,2019(04):138-139.

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成本管控的管理对象是生产经营及劳动力所创造价值的货币形式，是项目施工从开始到验收所产生的一切费用的总和。具体来说包括：主要建材、辅助材料、施工过程中所需要的一切构件配件、机械购买租赁、劳务费、手续费，以及所有材料设备人工在施工过程中所产生的一切管理使用费用。由于高速公路施工企业的规模较一般企业更大，人员更复杂，其成本管理控制所要涵盖的内容就更为复杂。高速公路施工企业的成本管理与控制是企业在生产经营活动中进行企业管理的一项重要管理内容。

影响高速公路施工企业成本管理的主要因素

高速公路施工企业成本管理的内容比较复杂，需要涉及的方面也比一般企业来得更多。根据企业成本组成特点，影响成本管理控制的因素主要有：工作人员的业务水平和个人素质、工程项目的具体施工方案、项目施工所用机械的准备及使用状况、施工主要材料和其他辅助材料的供应及管理情况、具体项目的施工质量、项目施工过程中各阶段的具体组织管理情况、项目施工进度等七个方面。

（一）工作人员的业务水平和个人素质。施工企业是属于劳动密集型产业，项目施工的每一个环节和程序都离不开相关的工作人员，所以无论是工作人员的个人业务水平、实际工作效率还是他们的团队意识和相互之间的沟通水平都会对施工项目造成非常重大的影响，其中，影响最为突出的一个方面就是工作人员实际的工作能力和技术水平。

（二）工程项目的具体施工方案。具体施工方案不仅包括了项目本身的外观、性能、质量要求等，还包括了采用的施工方法和技术、每一个阶段的工程进度以及劳动力分配情况和各阶段的安全管理工作和应急措施等。具体施工方案是否符合国家标准、是否实现了最合理的成本预算管理宗旨将直接影响到具体施工过程中的成本管理控制能否有条不紊。

（三）机械的准备及使用状况。公路施工尤其是对于高速公路这种在工程质量上要求非常高的施工项目，它需要使用大量的机械设备以保证工程项目的施工过程能够更加顺利。高速公路施工企业在施工过程中所使用到的大型机械包括起重机、轧路机、大型搅拌机等等，这些设备是否在施工之前就准备就绪以及机械设备是否处于良好的施工准备状态对于施工进度及安全生产都有着非常重要的意义，所以机械设备的准备及使用状况对高速公路施工企业项目成本管理也非常关键。

（四）主要材料和其他辅助材料的供应及管理情况高速公路施工因为其对于工程质量的特殊要求，所以在施工过程中对于主要材料和其他辅助材料的需求和要求也非常严格。包括主材及辅助材料的数量、质量、规格、何时进场、如何使用和管理等等都要进行严格控制，否则如果出现了数量不足、质量不达标、保管疏失这些问题就将严重影响到整个工程项目的施工进度以及质量，进而影响到项目成本管理控制的质量与水平。

（五）项目的施工质量。项目施工质量从很大程度上来说，除了要求有更严谨的工作态度和更先进的施工技术之外，质量等级要求越高，施工过程中所产生的成本就会越高，比如选择更高质量的材料、更高质量的机械、更多的人工等等。这也是影响成本高低的主要因素之一。

（六）具体组织管理情况。施工过程中的具体组织管理包括对分项目规模的预测和计划、对人员的安排、对进度的把握，这些东西都会直接影响到管理费用的增减，从而对整个施工项目的成本产生重要影响。

（七）项目施工进度。高速公路项目施工是一个庞大而复杂的工程，需要大量的人员和机械以及需要对大量的主材与辅材、机械设备进行有效的管理及使用。每一天都会产生大量的生产费用，所以如果一项工程因为种种原因而延误了竣工期限，每增加一天就会多一天的成本消耗，而且这些成本将不会是一个小数目。所以为了确保成本管理有序进行，管理人员及工作人员都应该竭尽所能，在确保工程质量的基础之上尽量按时或提前完工，以保证成本预算有效执行。

（八）相关民事问题因素。现在高速公路建设的土地征迁要施工单位自行解决，大部分的项目特别是在近郊或市区的项目，从而造成诸多民事问题，这些问题解决起来都非常困难。民事问题得不到及时解决就会导致施工工作无法开展，大量的人员、机械处于待工状态，进度延迟，增加不必要的成本。

高速公路施工企业成本管控存在的主要问题

（一）成本管控意识差。没有正确的意识就无法指导正确的行为，缺乏足够的对成本管理控制的正确意识就没有办法很好的进行成本管理与控制工作。成本管理意识较差首先表现在施工初始阶段缺乏科学的总体规划意识，从而在人力物力财力等各个方面出现准备不够充分的问题，如三通一平没有得到落实等。其次是施工过程中没有树立良好的成本管理控制观念，材料进场之后的使用和保管出现问题，机械设备的安装与保管不够合理，技术人员未能对各种材料、设备做到及时维护，从而出现材料毁损、遗失等严重问题。还有就是为了赶工期而忽视成本，尤其是接近竣工时间的时候，不计成本的彻夜赶工，让工程总成本居高不下，无法实现良好的成本管理与控制。

（二）缺乏有效控制机制。控制机制的建立与完善能够在很大程度上促使成本管理控制有效执行，但是目前我国国内公路工程施工企业在控制机制和激励机制方面存在的问题仍然比较严重。如施工过程中因为工程需要而让成本随意超支、没有固定结算周期以及对结算情况没有做到切实分析，如此一来，成本管理控制工作会因为无法得到确切的成本数据而不能发挥自身功效，从而无法及时调整成本管理方法和措施。还有个别项目经理完全没有成本控制意识，同时企业又缺乏相应的激励机制与约束机制，使得项目开支大手大脚，最后在项目竣工之后出现巨额亏损而无人负责。

（三）成本构成不合理。成本管理控制不单单是对施工现场各项工序的管理与控制，还包括了其他不在施工现场范围内的会涉及到成本消耗的部分，如材料采购、设备购置与租赁、资金周转效率与使用情况以及因为材料质量变动而引起的成本变动等等。这些都必须要包含在施工项目成本管理控制的工作范围之内。但是目前我国许多公路施工企业在成本管理的构成上面缺乏全面认识与了解，没有大成本管控意识，从而对这些眼前看不到、摸不着的成本构成比较容易忽略掉。又因为工程具体形象和进度是施工企业进行工程结算的主要依据，所以成本管理也往往更加重视这一部分的管理而忽略其他。这种情况如果长期不能得到解决，将严重影响到施工企业成本管理控制的质量与水平，当出现盈利，不知道盈利的确切促成因素，出现亏损，更加不知道如何去改进和弥补。长期以往，成本管控就只能成为一句空话而不能产生任何实际作用。

提升公路施工企业成本管理控制水平的思考

高速公路施工企业要进行成本管理控制需要从多方面、全方位来进行考量与思考。具体来说，可以从公路建设施工的三个阶段来着手成本管理控制方面的工作，也就是从施工准备、施工进行、工程竣工三个方面进行考虑和加强工作力度。

（一）前期准备阶段的成本管理控制。想要切实加强对成本的管理与控制，就必须树立大成本管理意识，所谓大成本管理意识就是要全方位多角度的进行成本的管理与控制。就公路施工项目而言，在施工前的准备阶段就做好成本管理控制工作能够为将来切实执行成本预算与监督起到良好的促进作用。1.招投标阶段成本管控高速公路建设属于国家的公共交通建设，所以施工企业想要获得施工授权就必须通过严苛的招投标环节，在招投标阶段，要根据企业自身的条件与优势认真拟定投标书，并在中标之后根据标书来仔细编制成本预算及成本目标。然后将成本目标及预算传达给下属各个施工部门，让所有人员在工程启动之前就对总体的成本预算及目标有一个准确详细的了解，以便在日后的施工过程中遵照执行。2.启动前准备阶段成本管控在招标阶段成本管控工作结束之后，就需要对即将到来的施工工作进行相关的成本分析，成本分析的内容包括施工方法研究、施工顺序规划、施工作业组织形式安排、选择施工项目需要使用的机械设备、讨论施工技术及组织形式，然后根据分析结果制定出最科学、最合理、最低成本的施工方案，并且将总施工方案进行逐级传达，督促企业内部每一个阶段的施工人员及负责人认真学习，然后再根据各部门在具体施工过程中所反映出来的意见和反馈进行成本计划的再分析与整合，最后形成一份完整的施工项目成本管理预算和目标。并将最终的目标进行分解，落实到每一个层面和环节，为开工后的实际执行做好准备。

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一、我国路桥施工企业在成本管控中存在的问题和不足

1.路桥施工企业成本控制意识淡薄

现今，我国每年都会进行大规模基础工程建设，这使得我国建筑招标投标市场竞争日趋激烈，路桥施工企业的生存空间也越来越小，很多的路桥施工企业为了生存，往往成本而盲目承揽施工工程，也不管施工工程可不可以为自身企业带来利润，反正认为承揽下来再说，由于没有核算成本，工程不仅没有给企业带来什么利润，反而占用了企业很多的流动资金，从而导致企业财务运转困难。

2.施工费用控制不到位

路桥施工企业主要从事基础性工程建设，由于每项工程都有严格的资金预算，因此，做好施工项目的成本控制就显的尤为重要了，但现阶段，我国很多的路桥施工企业在施工成本控制方面做得不是太好，路桥施工企业在施工中往往会招聘大量的施工人员，但由于管理不合理，往往导致人员利用不合理，不仅浪费了资源，更消耗了企业大量的资金，从而增加的企业施工成本。

3.预算体系不健全

财务预算是指事业单位或者企业在经营或者运作的过程中对未来某一个时间内的资金使用状况、经营效果等多项指标的预算，也就是说企业或者单位应该提前对一段时间内的资金花费有一个明确的计划和安排，所以财务预算是一项十分必要和重要的工作。但现阶段，我国很多的路桥施工企业都没有健全的预算体系，主要有两个方面的问题：一方面，没有详细的进行预算编制。路桥施工企业作为一个独立的市场主体，其每一项施工工程都必须有严格的预算控制，但目前有些路桥施工企业在施工之前，没有进行详细的预算编制，预算编制也只是简单的包括了一些材料费用、人工费用等，并没有进行详细的编制；另一方面，预算执行缺乏控制。路桥施工企业的者每个施工项目的经费预算都有严格的规定和限制，不能随意的增加经费支出，但目前路桥施工企业对可能超支的财务活动不加控制，随意增改项目内容，提高费用标准，随意的扩大开支范围，导致预算制度与执行严重脱节，使本来制定好的预算管理难以严格执行，导致使预算管理严重缺失。从而无形中增加了企业的施工成本。

二、对策与措施

上面我国探讨和分析了我国路桥企业在成本管控中存在的问题和不足，面对问题，我们不能有视无睹，而是要积极思考，尽最大努力去解决问题。

1.提高认识，强化成本控制意识

面对日趋激烈的市场竞争，路桥施工企业领导者应该要提高认识，强化成本控制意识，一方面，要提高自己的认识。只有领导自己认识到了成本控制对企业发展的重要性，才会在企业运行中真正的执行各项有利于降低成本的措施；另一方面，提高员工的成本控制意识，领导者自己具有成本意识是远远不够的，还必须要提高员工的成本控制意识，如企业可以组织一些座谈会来向员工阐述成本控制对企业对员工的重要性等，只有员工具有成本控制意识，在实际的施工中才会认真的执行企业各项有利于降低成本的措施，从而才能把成本控制落到实处。

2.做到施工费用控制，努力降低施工成本

路桥施工企业作为一个独立的市场经济主体，其主要目的是为了获取更多的利润，在日趋激烈的市场竞争中，路桥施工企业要想有更好的发展，就必须加强对施工成本的控制，最大限度的提升企业的经济效益。

（1）做好材料费控制

在路桥施工企业中，施工材料费占了企业总成本的很大一部分比例，要想控制好成本，首先就应该控制好材料费用，一方面，合理选择采购批次和批量。另一方面，做好材料的检验工作。

（2）做好人工费用控制

人工费是指施工生产过程中工人的工资、福利费、奖金以及津贴等，在路桥施工企业中，人工费也是企业一项重要的经费支出。做好人工费用控制应该做好以下两个方面：一方面，推广不同形式劳动承包管理办法，执行计件工资和内部承包责任制，按照人工费支出承包系数控制办法，提高工时利用率；另一方面，加强对企业内部劳动力的统一配置，根据各个施工工地的劳动力需求量来统一分配劳动力，以提高劳动力的利用率。

3.强化预算工作，提高预算执行质量

路桥施工企业要想强化预算工作，提高预算执行质量，必须从以下两个方面入手一方面，进行详细的预算编制。在企业预算编制中，企业不能仅仅只对材料费、人工费等几个方面进行预算编制，而是要对企业每个经营活动都要进行详细的预算编制；另一方面，严格预算执行。路桥施工企业由于每年的经费都有严格规定，企业更应该严格按照制定好的预算来执行，要勤俭节约，反对浪费，提高资金的利用率，如在笔者的企业，企业每年的各项支出都会严格按照制定好的预算来执行，这样不仅可以提高资金的利用率，更可以控制成本，提高企业的经济效益。

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关键词：施工企业；成本控制；问题；措施

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

建筑市场的竞争日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利，甚至为中标不惜以接近甚至低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也极为有限，导致企业微利或无利经营; 另一方面原因来自于企业内部，目前大部分企业的项目管理仍处于粗放型的管理模式，管理效果比较差，尤其不重视成本控制，成本意识普遍不到位，致使成本管理流于形式。改变市场大环境，对施工企业来讲基本没有可能，那么，要想实现企业盈利，使企业走出困境，只有苦练内功，增强成本意识，加强成本管理，实现向管理要效益。下面，从几个方面谈一下个人对如何加强建筑施工企业成本管理的一些认识。

一、目前施工企业成本管理中存在的主要问题

1.1施工成本意识薄弱

目前的施工企业里，往往机构和岗位设置都比较健全，表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但各岗位的成本控制意识普遍薄弱，缺乏成本控制人人有责的意识。项目经理作为项目成本的第一责任人，往往缺乏成本控制的全局意识和事前控制意识，不少施工项目开工前没有编制项目成本测算和成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施; 在施工过程中，项目经理往往也只关心利润，对成本开支的情况较少过问，对如何合理控制工料机及各项管理费用的支出，缺乏制度和控制措施。

1.2成本管控流程不明确，制度缺乏可操作性

多数企业虽然对项目成本管理有一些规章制度，但往往比较空洞，口号性的东西比较多，制度不够细化，缺乏一套明确的可操作性强的管理流程，致使成本管控流于形式。比如，某企业成本管理制度中有“要加强项目成本的事前控制”一条，但如何落实成本的事前控制，却没有可操作的详细规定; 又如，有的企业的成本管理制度中提到“为有效控制要严格控制材料费的支出，要对材料的发料过程进行把控”和“为控制人工费成本，要严格控制里工发生”，但是，对如何控制材料的发料和如何控制里工，却没有设定详细的制度和流程。这样空泛的成本管理制度，在项目成本管理中，能够起到的指导作用甚微。

1.3成本控制重点仍停留在事后控制，缺乏对项目实施全过程成本控制的理念

众所周知，建筑工程的生产过程具有一次性的特点，项目成本亦是如此。而我们施工企业目前的成本控制，大多数仍只是进行成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算，只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据，这种典型的事后管理的模式，对控制项目成本的产生效果甚微。真正有效的成本控制，重心应当移向成本的事前预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

1.4对技术、质量成本缺乏管理和控制

对工程项目质量监控不力而造成的返工维修及其他弥补措施，会给企业带来巨大的损失，有时甚至造成严重的安全事故，一旦发生损失将更加惨重。另外，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系。比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。

二、成本控制应采取的措施

综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展，针对以上所述的问题，个人认为应采取以下措施:

2.1加强项目管理人员的成本效益观念，激励全员控制成本

可通过分公司与项目经理签订《项目经营管理责任状》的形式，不但明确项目的工期、质量、安全等方面的考核指标，还要在充分测算的基础上，设定项目的成本控制目标，将其作为项目的成本考核指标，并明确工程完工后，未完成指标、完成指标，及超额完成指标时，如何处罚或奖励。项目部内部，可由项目经理与各岗位管理人员签订《岗位责任书》，利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系。树立成本控制好能得到奖励，成本亏损要受罚的意识，真正形成“项目成本人人有责”的理念，形成人人关心成本，人人参与控制成本的良好局面，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。

2.2加强成本事前控制理念和措施，进行成本的动态管理

竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，所以，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事前控制和事中控制。企业应建立成本事前和事中控制制度和流程，引导项目管理人员牢固树立事前控制成本和从源头控制成本的理念。在施工准备阶段，应分别从测算项目成本、优化施组和施工方案、建立项目成本考核目标指标三方面入手，搞好前期成本控制工作，为降低项目成本，实现项目盈利打下坚实基础。同时，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，制定一系列开源节流的具体工作流程，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，及时采取措施整改纠偏，有效控制项目成本。

2.3夯实企业成本管理的基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。具体要做到三个方面:

a．应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。

b．健全并严格执行预算管理制度。项目开工前要编制出施工图预算、工料分析大表; 每月应编制月度材料需用计划，并以此作为限额领料的基础; 项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。

c．完善并严格执行计量和验收制度以及各种分类账。按劳动定额签发施工任务书，尤其一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。

2.4加强施工技术方案论证，严格控制施工质量

企业应重视对施工技术方案的论证工作，尤其对深基坑、高支模等难度较大的施工方案，应在充分论证其技术可行性和经济合理性的基础上再进行施工，避免由于技术方案的不可行或不合理，给企业造成不必要的损失，加大项目成本。并且，企业应在树立质量为本、质量兴企思想的同时，理清一个观念，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加。

三、结束语

事实表明，施工企业要想创造经济效益，加强项目成本管理，苦练内功，夯实基础工作是必经之路，我们每一个建筑施工企业的管理人员，必须牢固树立向管理要效益的理念，在改进成本管理制度的同时，从严管理落实制度，切实降低项目成本，提高项目盈利能力，从而使企业整体经济效益得到提高。向管理要效益，任重而道远。

参考文献：

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关键词:施工企业 工程项目 成本管理 风险控制

在市场经济体制下，国内多数的施工企业为了在激烈的行业竞争中生存、发展，进一步加强了对项目实施过程中的成本管理、造价控制，但却忽视了对财务风险的防范。在实际进行项目的施工过程中，企业将面临的风险隐患可能发生在任何阶段、环节乃至工序中，而财务风险的成因、种类、规模也多种多样，倘若施工企业没能有效结合项目施工与自身的实际情况，切实采取有效措施加以防范、控制，不仅会影响到项目的施工进度、组织计划，同时也将大幅降低项目的经济效益，最终使企业蒙受一定的经济损失，不利于企业的长期发展。以下，本文就项目实施不同阶段存在的财务风险进行分析，同时提出具体防范、控制风险的措施与对策。

一、项目实施各个阶段存在的财务风险

(一)项目招投标过程中存在的财务风险

在市场经济体制下，我国工程建设市场的竞争较为激烈，加上缺少全面、严格的监督、管控，导致一些施工企业为提高自身的竞争力、获得项目的承建权，在招投标的过程中恶意、人为的压低标价，以至于在进行后续的施工建设、工程发包、物料采购时的资金周转困难，从而引发财务风险。此外，一些项目的开发商，考虑到自身的资金储备、财务风险，不仅会提供“一口价合同”或是在合同中增设“物料采购一口价”等不平等条款，同时还会要求承建单位去垫付一些项目款项，以分摊整个项目的财务风险。

(二)施工过程中存在的财务风险

工程项目的施工建设，在很大程度上受设计图纸、施工方案、组织计划的影响，不仅会直接影响到施工质量、埋下安全隐患，同时也极易造成建设周期的延长、施工物料的追加以及设计变更、工程索赔的发生，进而大幅抬高项目的施工成本，为工程造价的管理与控制带来困难，如若没能及时采取有效措施加以纠正、处理，项目的施工成本将远远超出预算，以至于企业自身利益、项目的经济效益受损。此外，一些项目的施工建设，开发商没能严格履行合同条款、按时拨付工程款项，在进行施工物料的价款结算与工程分包时，为避免长期的拖欠使供应商提出法律诉讼，施工企业只能自行垫付大量资金，为项目的财务管理、资金周转带来困难。

(三)项目竣工验收、决算过程存在的财务风险

施工项目竣工后，如不能及时办理工程竣工验收、编制工程竣工决算，即可能造成项目财务结算滞后，不能及时收回工程结算尾款，增加项目的资金负担。同时，延长了工程保修时间，增加工程保修费用，从而使项目成本增大。

二、施工企业项目成本管理中的风险控制

(一)对于投标过程的风险控制

工程项目投标过程中，应针对项目资金情况及建设单位资信信息进行详细了解，并以此为依据进行标书的编制，标价降价幅度要严格按要求合理计算并制定，进而确保项目财务状况，防止企业财务亏损，同时对施工项目进行严格把关，风险较大的项目要进行严格审查，降低企业所承担的风险。同时在合同签订的过程中，应重点明确工程项目工程款支付、结算方式及违约赔偿等相关方法，并确定时间节点，确认发包方责任，针对违约、赔偿等问题，明确赔偿金的计算方法、赔偿方式及赔偿数额。细化合同各项通用、专用、特殊条款内容，以确保企业利益不受损失，实现共赢。当工程投标进行到确定分包单位时，为缓解项目资金压力，转移企业财务风险，一般情况下会根据总包合同规定的相应条件，要求各分包单位缴纳相应比例的工程保证金，并根据项目现状判断是否需要分包单位进行垫资。工程保证金、项目分包工程款、建设单位工程款支付方式为同步支付，实现转移项目风险的目的。

(二)对于项目施工的风险控制

1、施工方案的优化

施工企业在施工过程中，应注重施工方案的合理性，并整体本着加快项目工期，提供项目施工质量，降低施工成本的原则开展，鼓励制定先进、合理的施工方案。合理的施工方案能够有效的降低项目施工成本，扩大项目利润。施工项目规模、性质、项目施工的难易程度、项目现场条件都是编制施工方案的重要依据，按照合同工期规定，从不同的角度出发，制定多个施工方案，进行对比分析，选择最优方案，保证最终施工方案的合理性及可行性，同时拟定经济可行的技术组织措施计划，作为施工组织设计的依据。项目施工过程中，成本控制是企业关注的重点，应遵循施工方案中成本计算及控制的相关方法，严格控制施工成本，针对材料、人工、机械施工现场管理等相关费用情况，从项目实际情况出发，制定相应的成本管理措施，达到全面控制施工成本的目的。

2、严格控制人力、机械成本

施工成本中包含人工费用及机械费用的支出，本着整体控制施工成本的原则，人员配备方面应制定合理人员计划，避免产生窝工浪费的情况，同时出台奖惩制度，激励人员积极性，促进项目开展，区分用工性质，控制施工人员的比例，是降低人工费用的有效方法。机械使用及租赁方面，合理施工组织及机械的调配使用，提升设备使用效率，确保机械设备安全使用，定期保养维护，保证设备完好，避免设备损坏产生的费用开支，降低机械设备费用支出，同时根据施工情况要求，合理配备机械设备，避免设备闲置，造成不必要的费用支出，从而根本上实行成本控制。

3、加强重视对施工材料的管理

施工材料成本对项目成本具有较大影响，施工材料成本占项目总成本的60%-70%，是项目成本控制的关键性因素，因此应严格控制项目材料成本，在施工过程中对材料的领用，实行严格管理，应用理论计算施工材料的损耗，并进行整体结算，根据不同班组的使用及节约情况，制定奖惩制度，从根本上促进项目整体成本控制，通过施工及材料整体管理，避免原材料的浪费。实行三级收料制度，按照规定的收料流程进行，收料员检查并记录材料进场数量，书面签字，转交材料保管员确认签收，最后施工人员清点确认，保证材料进场安全，施工过程中如出现材料不足或过剩的情况，交由材料部门解决。整体实现管理严格，确认责任人，从根源上控制施工材料成本。同时材料采购计划应依据施工进度及定额合理制定，明确时间节点，避免浪费现象的产生。

4、严格控制管理费用

施工管理费用支出方面，涵盖了管理人员工资、差率费用及业务招待费用的支出，为有效控制项目施工成本，应根据项目施工的发展要求，在不同施工阶段，制定合理的费用支出计划，严格审核各项费用支出，并按照费用支出计划执行，从根本上避免费用不合理支出。人员方面，合理用人制度，精简管理层，避免人员臃肿，并制定审批制度，按照项目要求，严格审批人员出差及招待费用，合理控制成本，实现施工管理成本控制。

(三)竣工阶段的风险控制

项目竣工阶段，为有效保证项目工程款按时、足额结算，应及时开展项目竣工验收，编制项目工程决算报告，并依据工程施工合同中规定的时间，办理决算送审。同时，针对施工过程中设计变更部分、因业主原因停工所造成的损失、项目施工过程中由于场地原因导致运费增加等问题，通过现场签证并追加合同价款，及时办理工程结算，确保企业利益不受损失。与此同时，在工程保修期间，施工企业项目部应按照实际工程量及可能发生的维修费用进行合理预计，制定工程保修计划，进而确定项目保修费用，合理控制项目成本，项目保修过期间，工程维修工程中所产生的费用有专人保管，也可以规定施工人员代管，进而实现项目成本控制，提升项目收益。

三、结束语

综上所述，风险是项目施工过程中不可避免的因素，而相应的风险监控及预警做为项目控制的重要内容不可忽视，施工过程中除加强必要的成本管控意外，应不断针对施工工期、进度、合同监督、质量监督报告、现场施工情况及突发事件进行监控，不断分析项目风险，收集项目信息，针对项目风险能够快速反映，并合理解决，伴随项目施工进度，将风险状况包括编入工程实施状况报告中，实时进行项目风险控制。

参考文献：

[1]刘娴嫔.浅论建筑施工企业财务风险的防范与控制[J].财经界(学术版), 2009

[2]裴清泉.浅谈施工企业财务风险及有效控制[J].中国乡镇企业会计, 2009

[3]彭少林.浅论建筑施工企业财务风险成因及其防范[J].市场论坛,2007

篇6

（黑龙江省北大荒米业集团有限公司，黑龙江 哈尔滨 150090）

摘　要：随着原材料和劳动力成本的不断上涨，外部竞争不断加剧，施工企业的利润率不断被压缩，成本问题已经成为威胁施工企业生存的关键因素。我国的很多施工企业在成本管理方面依然坚持着传统的制度和方法，但是随着市场经济的不断发展和外部环境的变化，传统的成本管理暴露出诸多缺陷。本文深入分析当前施工企业的成本管理工作的不足，并提出相应的解决措施。

关键词 ：施工企业；成本管理；问题；对策

中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）25-0138-02

一、引言

过去的十几年，我国迎来了经济高增长的黄金时期，房地产市场快速发展，建筑市场不断火热，施工企业的营业收入呈现几何式增长趋势。但是，从施工企业披露的财务报表来看，施工企业的营业利润率确在逐渐下降，虽然施工企业的规模在不断壮大，但是赚钱的能力却没有加强。除了竞争下的价格战等原因，最重要的原因在于施工企业的成本居高不下。当然，一部分原因是材料和劳动力价格不断飙升，而材料价格和劳动力成本又占据着施工成本相当大的比例。然而很大程度上在于施工企业自身的成本控制工作不到位。施工企业的成本大致分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、管理费用等，大部分成本都是材料、器械等，且施工企业具有工期长、投资量大的特点，资产负债率较高，融资成本很高。而施工企业的成本管理制度和方法却没有与时俱进，依然采用传统的成本核算和施工预算，这很难适应新的经济形势。

二、施工企业成本控制和管理的现状

（一）成本计划管理

在工程实施之前，施工项目都要事先做好施工预算，计划好施工工期、材料用量、机器设备、人工费用等。这份施工计划对于整个施工项目是非常重要的，不但影响着招投标的报价，还影响着整个工期的支出。施工成本计划的编制需要财务人员和项目技术人员的配合，但是，现实中的情况是，成本计划一般是由财务人员编制，技术人员一般不参与，而成本计划都是根据技术人员编制的施工组织计划来编制的，而施工组织计划只考虑了技术上的可行性，并没有考虑经济效益，无法保证低效高效，起不到成本控制的作用。并且，成本计划在施工过程中的控制作用也基本上流于形式。因为现场的施工时遵照施工计划和现场指令，而非成本计划，每个施工项目虽然都配备有预算人员，而他们的作用仅仅发挥在开始的预算和最终的决算。工人们的现场施工都是按照技术人员的规定，而技术人员只关心工期进度和施工质量问题，很少会考虑到成本预算的问题，成本预算在施工过程中的控制效用就比较低。成本计划管理包括成本预算、事中控制、事后分析三个部分，而成本预算只是技术的数字化，事中控制流于形式，事后分析就没有实质意义。

（二）施工企业的成本控制方法落后

目前，很多施工企业所采用的成本控制方法要么是控制耗量，要么采用事后控制法。

在很多情况下，控制耗量的方法是以牺牲工程质量为代价，也就是人们所说的“偷工减料”。这种方法是不可取的，它无形中增大了施工企业的未来偿付风险和法律风险，并且也影响了施工企业的信誉。事后控制法是在决算时通过比较工程实际支出和预算支出来评价预算执行情况，继而进行奖罚约束。事后控制方法在成本管理方面具有滞后性，要根本上控制成本支出，应建立全过程的控制方法，而事后控制只关注于结果，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时发现问题，从而对症下药，无法从根本上实现全面成本控制。并且，在控制时采用传统的成本分析法，主要从成本方面来管理，没有结合项目的质量管理，从而成本控制难以落实到位。而诸如目标成本法、价值工程法、进度控制法等先进的成本控制方法，在施工企业中运用的比例较低。而很多先进的控制方法一般都要借助于信息系统和电算化系统，在这方面，施工企业的硬件和软件并没有达到相应水平，很多施工项目组依然保持着手工作业的方式。

（三）成本控制机制不健全

健全成本控制机制，本质上就是彻底划清“权、责、利”，即确定各负责人或各部门责任成本，并充分执行企业制定的成本控制制度，最后通过责任成本的考核落实奖惩制度。而现实中，施工企业的组织机构复杂，总公司下设有分公司，分公司又根据项目设置项目组，项目组下有施工队，并且施工项目大多都采用外包、分包的形式，整个结构非常复杂，责任成本的落实难度较大。在很多情况下，成本管理的权力和责任是分离的，有些企业将责任成本的管理归属于现场的财务负责人，而财务负责人并不能对施工现场发号施令，施工现场的统筹规划一般由技术总监来指导。还有有些企业任命项目经理为成本负责人，而项目经理又要将成本计划落实到各个施工小队，各个施工小队之间通常存在利害冲突，项目又要腾出大量时间来协调各个施工小队的工作。另外，成本管理机制缺乏有效的监督和执行环境。对于公司下达的各项标准成本，施工队一般很少严格执行，他们最常用的伎俩就是先斩后奏，先实施了然后再向公司报告，虽然施工现场有财务人员、预算员、督导员等，但是他们的话语权很低，难以发挥真正的控制职能。

（四）质量成本管理未全面落实

质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。工程质量是施

工企业的核心问题，但是，施工企业对此的认识却存在很大的误区，认为要保证好的质量，既要付出高昂的成本。因此，部分施工企业在实际施工时，为了节约成本，使用未达标的生产材料，缩短工时，或者未充分达到施工技术标准。虽然，施工企业通过这种不合理的方法降低了施工成本，但是却没有充分估计到未来质量不合格带来的潜在风险和可能承受的损失。2012年9月，建设部、监察部联合检查组对除西藏外的30个省市区工程质量状况进行了检查，发现其中一些工程因勘察、设计、施工违反工程建设强制性标准而存在结构安全或防火隐患。随着我国法律制度的不断完善和维权渠道的不断完善，与施工质量相关的民事案件和法律案件不断增加，部分施工企业受到了严厉的处罚。还有一些施工企业未全面管控施工质量，导致工程在验收时未到达标准，而蒙受巨大损失。

三、施工企业加强成本控制和管理的措施

（一）科学制定成本预测，加强预算管理

成本预算时整个施工项目的关键步骤，因此，施工企业应充分重视成本预算，加强成本预算的指导性和控制性。首先，施工企业应完善成本预算的组织机制，成本预算应由公司负责人牵头，联合项目负责人、财务负责人、预算员、项目技术负责人组成一个预算小组，明确成本预算的负责人，在预算小组中，各个成员应相互配合，避免预算编制仅有预算员编制。其次，预算编制应充分重视公司制定的目标成本，技术负责人在编制施工技术图的时候应牢记成本意识，加强与财务人员的合作，提供多种优化方案，分别测算相关成本，从而从中选择成本相对较小的施工方案，从而有助于提高成本预算的控制性。预算人员在根据施工计划书编制成本预算的时候应严格按照公司制定的定额标准，将施工所涉及的成本项目具体细分，科学地制定出成本预算，一定要保证成本的预测性，避免施工中途重复修改预算。最后，应加强成本预算的事中控制，在执行成本预算的过程中，财务人员应加强成本记录，及时向预算小组回馈预算执行信息，预算小组应根据回馈的信息进行比对分析，分析各项支出的合理性，并及时查找原因，及时纠正。

（二）引进先进的成本控制方法

目前，比较成熟的成本控制方法有很多，针对施工企业的现状，标准成本法和费用偏差控制法的结合是适用于我国的施工企业的。标准成本法就是针对工程所用的材料、人工制定定额标准来控制企业实际成本的方法。在施工成本中，材料费、人工费和机械费占据了70%的成本，因此，在这三方面应严格把关。材料成本应首先关注质量成本，如果将不合格的材料用在工程上，不但导致材料的大量耗用，还将影响工程的质量问题定要按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品建立严格检查验收制度。其次，严格把关材料的定额耗量，对于材料的定额管理应从采购、储存、发料、使用等多环节出发，合理预算材料需求，执行集中采购制度，降低采购费用，材料的领用应实行限料制，严格按照定额来配发材料。对于人工费用的定额预算，主要是保证在规定的施工工期内完成工程。执行好人工费用的定额预算，关键在于现场的指挥协调，加强监督，避免工人拖延工期。很多施工企业通常采用人工外包的形式，如果采用外包形式，施工企业制定合同时，一定要估计好用工量、价格，避免合同外用工，以便控制成本。在制定机械使用费定额时，施工企业应事先做好购买或租赁机械的清单，并且制定好施工中的使用时间和使用价格，以便充分提高机械的使用率。费用偏差控制法是指将实际上已完成的工程项目工作同计划的工程项目工作进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的一种控制方法。实施这种控制方法最重要的是量化工作量和预算定额，工作量与预算定额的乘积就可以得出目前的预算成本执行情况，然后和实际成本进行比较进行分析控制。

（三）健全成本管理机制

健全成本管理机制，首先要划清“权、责、利”，也就是要明确责任主体和监督主体。目前，大多数施工企业实现三级法人结构，第一级法人主体就是合同的签订人，第二级法人主体是项目管理机构，第三级法人主体就是施工现场的项目部。这种组织架构的特点是，第一、第二级发生项目经费，第三级发生项目主体。第一级法人应负责编制整体计划和物资采购，因此第一级法人应该对材料、人工、租赁机械的价格标准负责。归属于第二级法人主体的费用主要是现场经费，因此现场经费的责任主体在于第二级，并受第一级主体的监督。第三级主体主要负责现场劳务协作，因此，第三级的项目经理部应对材料、人工等的用量标准负责。责任主体明确后，施工企业还应制定好成本控制流程，一套完整的施工控制流程应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核五个流程，这五个流程层层相扣。未来保证成本控制流程有效实施，还应建立起集中支付制度。

（四）全面实施质量成本控制

全面的质量成本控制应该贯彻采购、施工、验收等各个环节。首先，在采购材料时，应加强验收管理，充分保证进入施工现场的都是质量合格的材料。其次，在施工过程中，应强化工人的责任意识，加强技术指导和监督，对于关键环节应派专人进行指导和监督，保证施工工人严格按照技术标准来执行，并且及时进行检查，如果发现质量问题，及时查找原因和负责人，及时纠正。在验收时，要严格把关，一定要按照合同标准进行检验，如果发现问题，及时处理，避免因为质量问题发生合同纠纷。在实施质量成本控制的同时要兼顾质量和效率两个方面。

参考文献：

[1] 陈会中.建筑施工企业成本控制有效途径分析[J].现代商贸工

业.2013（04）.

[2] 李国勇.浅谈施工企业成本控制的有效途径[J].北方经贸.2013

篇7

（中铁二十局集团第四工程有限公司，山东 青岛 266100）

【摘　要】努力降低工程施工成本，加强工程项目成本控制管理，是每个铁路施工企业面临的一个非常重要的课题。随着市场竞争的日益加剧，加强项目成本管理成为铁路施工企业提高经济效益的主要手段。

关键词 铁路施工企业；工程项目；成本管理；现状；措施

0　引言

铁路建筑市场竞争日益激烈，特别是对于我们这种铁路施工企业来讲，为了获取工程项目，往往以偏低价格投标报价，这样一来造成中标价很低，致使经济效益大幅下滑，严重危及了企业的生存和发展，这就迫使我们强化项目成本管理，增强企业竞争力。

1　工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性

1．1　工程项目成本和工程项目成本管理的含义

工程项目成本有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（如项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标，成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对项目成本进行预算,制定出项目的目标成本和目标利润；项目部应根据工程项目施工地的实际情况,对各项施工生产要素(主要指工、料、机)的价格进行调查优化,并根据优化后的施工技术方案和<企业施工定额>及有关规定要求,按施工设计图复核后的工程数量结合现场实测工程数量,重新计算出由项目经理部实际施工时的目标责任成本。制定明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体内容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据。把实际成本控制到目标责任成本范围内,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现代的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。

1.2　施工企业加强工程项目成本管理的重要性

利润是企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前市场竞争日趋激烈，铁路项目建设方往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择中标单位，这种市场环境对铁路施工企业来说竞争是全方位的，也是十分残酷的。工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：材料消耗的多少、劳动生产率的高低、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、施工技术水平的高低、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。

面对残酷的市场环境和形势，目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争，一个施工企业的竞争力就体现在其低成本竞争能力上。纵观近期工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。施工企业要想中标，一方面就要提高自己报价的水平，即投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取工程项目；另一方面，要努力提高企业施工能力：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力。施工企业要想生存和更好的发展，就要提高工程项目成本管理的水平，通过方案优化，提高劳动生产率，降低材料损耗，提高设备利用效率，并严控各级管理成本，从而达到降低工程项目施工总成本，从而实现工程项目盈利目标，满足施工企业基本生存和更好发展的需求。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。

2　目前项目成本管理现状分析

2．1　人工费比重趋高

在一般工程项目成本中人工费约占10％左右。而实际项目人工费支出往往高达12％-20％。原因①物价上涨促使人工工资普遍上涨；②住房保险、养老保险、医疗保险、失业保险等社会保障因素，也促进了人工单价的上涨；③地方政府出台的保护农民工利益的各项措施逐步得到落实，社会最低工资标准逐年提高，促使了人工工资的上涨；④建筑市场规模不断扩大，而近年来人口红利消失，建筑工人年龄结构不断恶化，有技术的、年轻体壮的工人短缺促使各施工企业不得不提高人员的待遇和工资，导致人工成本增加。经对15年来市场人工单价的统计分析：2000年市场普通人工单价为12-15元/工天，2010年市场人工单价为60-80元/工天，2014年市场人工单价为120-150元/工天，而技术工特别是高级技工人工单价也从2000年18-25元/工天，涨到2014年200-300元/工天，甚至达到500-600元/天（测量工、水电工等）。

2.2　材料管理存在漏洞

材料成本在铁路施工企业工程成本中占相当高的比例，一般为55％-68％，因此它在项目成本中具有举足轻重的地位。主要存在以下5方面：

（1）没做好工程项目材料的采购计划和资金预算，或者是采购计划和资金预算不及时调整，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合，有时储量偏大造成积压，占用了资金，增加资金成本；有时却对耗用材料预算不够，资金使用分配不合理，怠工停料，造成窝工。如有个铁路项目，原设计隧道内采用普通有碴道床，后来变更为无碴道床，但没有及时调整轨料需求计划，导致进购一大批有碴道床轨道配件不能利用，造成项目损失达200余万元。（2）事先没有对市场情况进行调研和分析，不熟悉材料的市场信息，不能“错峰采购”（即材料价格低谷时多采购多储备，价格高峰时少采购），从而导致材料采购单价高居不下，预算超支，起不到工程材料成本控制的作用。如每年的年底到次年年初是钢材价格的低谷期，4月过后钢材价格慢慢回调；受雨汛期影响，一般中粗砂的价格在6-9月份是高峰期，而项目一般在3月初开工或复工，如项目材料采购不提前做好采购贮备或通过签订合同+定金的形式锁定单价等工作，将不可避免的造成项目材料采购成本大幅增加。（3）放松了进场材料质量控制，或因不了解材料的市场行情，被供应商投机利用，采购了过期材料或质量不合格的材料，给工程质量带来隐患。因此可能会造成重大的安全质量事故，给国家和企业的信誉和效益带来损失。（4）目前受地方保护主义影响，很多工程项目的材料供应特别是地材的供应受当地材料供应商的垄断，从而加大了工程项目材料采购的成本费用。这种情况在南方或经济相对发达的城乡结合部体现比较突出，如某个广西的铁路项目，沿线的几家沙石料场被当地的地痞流氓所把控，材料必须由他们运输，他们在中间一倒手，材料单价就翻两倍，造成项目地材成本增加几千万元。（5）一些施工企业内部管理失控，用人不当，造成工程材料超耗、丢失和倒卖等，导致施工材料成本增加。

2．3　机械设备完好率、利用率低，使用费用高

造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，设备采购选型通用性较差，不同的项目需求不同，花巨资采购的设备就无法使用，造成投资浪费。第二，购买大批设备没严格实行招投标，不计算资金成本。第三，设备管理不到位。设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备操作人员素质参差不齐。现在企业存在重购买轻维护的现象，企业购置成千上亿的机械设备，因维修保养不力，导致设备工作性能不良，甚至提前报废。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享，设备利用率不高。

2．4　间接费控制不力

间接费占施工企业项目总成本的10％-12％。间接费包括管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费、电话费、招待费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。其中最主要的是办公费、差旅费和业务招待费开支控制不严。办公费开支无计划，差旅费开支不按标准控制，业务招待费超支严重这些问题在项目部是普遍存在的。

2．5　忽视工程项目“质量成本”、“安全成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于目前施工企业内部实行绩效考核制度，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。有个铁路项目因工程质量控制不严，导致桥梁工程的墩台砼强度不合格；甚至隧道工程因二衬砼因质量问题，需返工处理，不但造成直接的经济损失几百万元之巨，而且因此影响企业投标，被铁总停标3个月，致使企业丧失几个铁路标段，并且给企业的信誉造成不良影响。

“安全成本”与“质量成本”一样，也分为内部成本（如赔偿、停工引起的费用）和外部成本（如罚款、处罚等引起的费用）以及隐性成本（如信誉、停标等）。项目如过渡追求经济效益，或过度最求施工进度，而忽视安全管理，可能对项目甚至企业造成不可忽视的损害，如2011年某集团连续在铁路隧道、公路桥梁上出现人员伤亡的安全事故，导致企业直接经济损失达三千多万元（人员伤亡赔偿），而且导致企业在铁道部停标6个月，被某省交通市场列为黑名单实行市场禁入，对企业经营工作造成巨大的打击，甚至企业从上到下因此受处分被降级的领导达十余位。

2．6　项目管理人员经济观念不强

目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2．7　奖惩兑现形同虚设

工程项目在施工中大多要实行内部绩效考核，其目的是使员工树立主人翁意识，提高员工责任意识，打破平均主义吃大锅饭的现象，激励员工积极性和主观能动性，达到全员参与全员控制，有效降低项目各项成本费用。许多项目部虽然对管理人员都制定了合理的奖惩方案，但由于时间过长、不考核不兑现等原因致使考核结果不严谨，奖惩兑现不能实现。

3　加强铁路施工企业项目成本管理应采取的措施

企业的最终目标是实现经济效益最大化，当工程项目合同价格一经确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住项目成本，才能产生利润。企业价值最大化的目标才可能实现。为此，我们应该采取以下对策：

3.1　培养员工的成本意识，实行全员成本管理

3.1.1　将成本控制意识作为企业文化的一部分，实行全员成本管理

施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人，下至项目经理、作业队长和班组长，都应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的，牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念，把抓成本管理作为长期战略任务。

加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。

3.1.2　完善成本管理的经济责任制

建立健全成本管理责任制。建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系，纵向落实成本管理责任层次，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则；横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制。

建立健全专职成本管理机构。即在企业设置成本管理部门，负责统一协调和人、财、物各方面有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度；制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订；建立健全物资设备的收发、转移、报废和清查盘点制度；完善成本归集、核算制度，使成本管理建立在科学的基础上。

3.1.3　针对项目各类成本费用的特点，制定切合实际的成本管理制度

（1）重视成本预测，做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子，其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员以及成本管理人员外，还应吸收项目技术、经济管理人员参加。在投标决策前划定成本红线，根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件，在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法，提高预测结果的准确性。同时，应深入调查研究，充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力，对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。如某公司在投标阶段成本管理人员及项目经理、总工、计划人员就参与项目标前成本测算，并且公司明文规定标前测算效益不得低于6%的红线，该公司一年投标项目（标段）达100余项，最后满足红线要求的不足40余项，最终中标的项目的平均效益率达7.5%，在目前充分竞争、平均效益率不到5%的建筑市场上是难得可贵了。

（2）加强工程二次经营的管理。工程二次经营形成于施工的全过程、全方位，是施工企业减少成本损失增加项目收益的重要手段，是一项专业性很强的工作。首先，施工企业应成立专门的二次经营管理机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律政策、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员；其次，树立法制观念，增强二次经营意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能二次经营的因素。在目前二次经营工作先进的工程项目的二次经营创收达到合同额的20%以上，创效达到合同额的3-5%左右。

（3）重视工程质量和安全，强化质量和安全成本管理。从整体和长远来看，提高工程质量和安全管理与降低工程成本是统一的。因此，施工企业首先应端正生产经营思想，贯彻“安全第一”、“质量兴业”的方针，健全安全质量保证体系，强化全员安全质量意识，积极推行全面安全质量管理方法，规范安全质量管理工作；其次，加大科技进步与提高工程质量的结合力度，努力提高技术装备水平，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工生产的技术含量；再次，强化安全质量成本管理，正确、及时地做好安全质量成本决策、核算、分析和考核工作，重点加强安全质量成本控制，坚持“预防为主”的原则，适当增加预防费用，以减少或避免因工程质量不合格或安全事故而造成的内部返工、停工损失或外部索赔、罚款损失。

（4）完善三项招标制度。一是加强劳务专业分包队伍招标管理，控制好工程项目的人工成本，如铁路施工央企已经建立劳务分包队伍招标管理制度，实行集团公司出台合格劳务分包商名册，划定圈子和范围，公司层面确定合理劳务招标限价并组织招标，由项目经理部集体研究决策确定劳务队伍，坚持公开公平公正的原则，录用信誉好、施工能力强的劳务分包队伍，实现企业与劳务分包单位共赢。二是坚持材料、设备集中采购，将主要材料（大宗材料）和大型设备的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料设备价格档案和价格评估体系，坚持集中招投标采购方法，建立健全材料设备采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料设备采购成本。目前两大铁路施工央企均在股份公司层面统一物资设备集中采购制度，根据不同的材料和设备将采购权集中上升到股份公司或集团公司集中招标采购，利用股份公司或集团公司的规模效应，降低材料物资采购单价，杜绝采购中不合规不合法的行为，减少企业损失，降低项目材料设备采购成本。三是完善设备租赁管理制度，如某公司成立设备租赁管理中心，项目上所有的租赁设备均通过公司设备租赁管理中心集中统一招标采购，并通过公司设备租赁管理中心统一调配派遣至项目使用，堵塞设备租赁过程中效益流失漏洞，降低设备租赁成本。

（5)完善资金的成本管理。加强资金管理，合理确定实现资金成本最少的筹资方式和筹资结构，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转；同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。目前部分施工企业在推行法人管项目制度，资金统一集中到集团公司层面统一管理，通过信息化手段，将所有项目的资金聚集，扩大资金池效应，在整个集团公司范围内调配资金，控制资金流动，加快资金周转，严控资金风险，减少企业资金成本。

3．2　制定科学合理的目标成本

制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部，由公司总经理会同“三总师”组织技术、物资、成本、财会等部门的人员和项目经理有关人员，根据市场环境、技术含量的高低和难易程度以及外部条件，在锁定项目组织机构，锁定工料机单价，锁定施工方案，锁定工程数量的基础上测算项目目标成本和利润，合理确定上缴管理费指标。而且根据施工环境、施工条件的改变，外部环境、市场环境变化，变更设计等项目经理部要及时根据成本测算原则，及时动态调整目标成本，使目标成本更符合现场实际更合理，更能指导项目成本管理工作。

3．3　强化项目成本的过程管控

一方面，强化方案决定成本的理念，项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，优化各种资源配置，降低项目成本，比如某铁路项目通过路改桥方案优化、悬灌现浇梁优化为支架现浇、水中墩施工将钢栈桥方案优化为降水位+土围堰施工方案，节约成本（或创造效益）数百万元；二是目标成本合理分解，要将目标责任合同分解到项目每个责任中心以及人员身上，要人人头上有指标，人人肩上有重担，推进全员参与控制成本；三是加强施工过程中人工、材料、设备、管理费的管控，严格执行三项集中招标制度，加强合同管理，严控验工计价和租赁费结算，把控材料限额发料，实行单机单车核算，落实管理费用预算总额控制，做好项目成本全过程管控；四是完善项目成本核算制度，按企业界定的成本核算范围、内容和程序，建立目标责任成本控制信息反馈制度和监督机制，把住人工、材料、机械、费用、安全、质量、进度、标准化文明施工等控制关口，及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任中心，以便采取有效措施，保证成本目标的实现。五是，企业应加强对项目执行全过程的成本监控，推行项目财会、物资、计划人员委派制，经常组织成本督导检查，加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。六是，实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否，直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的定期考核办法，项目经理部作业队（或项目内部各职能部门）施工班组个人的目标成本考核制度定期进行考核，做到奖罚分明，并且所有考核结果与人员工资挂钩，实行绩效联动机制。

3．4　建立完善工程项目成本效绩考评制度

为规范责任成本管理考评工作，对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价，全面促进成本管理各项工作目标的落实，应严格成本管理效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则。同时要在项目建立成本管理的记录、归集、核算台帐和报表制度，使得公司成本管理部门能够通过这些帐表及时地掌握项目的成本状况，按成本管理的规定对项目实施考核兑现。在严格成本效绩考评的基础上，实行成本管理否决制。把是否懂成本管理和成本管理业绩的好坏作为选拔项目经理的必备条件之一，在职的项目经理中在督察和考评发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。

4　结束语

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¥建&施工企业中提出理论假说和有关的假设条件是最主 要也是最复杂的一步，从一定抽象程度上的合理简化是这一步 骤的核心，只有这样才能建立理论模型并得出主要结论。理论 模型的意义在于能较具体地描述出一定条件下建筑施工企业经 济运行的状况，明确表示各种主要变量同时发生作用时的相互 关系，并能由此度量单个的或综合的变量相互影响的大小和方 向，从而加强研究的分析力度，进一步强化建筑施工企业的成 本管理。模型的建立，是通过深入的理论分析和实际经验数据 的反复验算达到的。理论假设和理论模型的提出并非研究的终 结，对其作出检验是一项更为复杂的工作。

一、当前我国建筑施工企业如何有效应用盈余管理

盈余管理的本质是在GAAP允许的范围内，通过对会计政策 的选择使经营者自身利益或企业市场价值达到最大化的行为。 可以看出，盈余管理主要具备这样一些涵义:第一，盈余管理的 主体是企业管理当局，它包括经理人员和董事会。这就要求建 筑施工企业尽管经理人员和董事会进行盈余管理的动机并不完 全一致,但他们对企业会计政策和对外报告盈余都有重大影响， 企业盈余信息的披露由他们各自作用的合力所决定。第二,盈 余管理的客体是企业对外报告的盈余信息（即会计收益)。在雪 珀的定义中，盈余管理不仅仅指对会计收益的调整和控制，而且 包括对其他会计信息的披露的管理，但是对会计收益以外的财 务数据的操纵并不具有普遍的意义,它所具有的经济后果相对 而言要小得多。如果建筑施工企业将其纳人盈余管理的范畴反 而会影响对盈余管理本质的把握。那么。建筑施工企业实施盈 余管理的目的是盈余管理主体自身利益的最大化。这就要求包 括管理人员自身利益的最大化和董事会成员所代表的股东利益的最大化。

二.建筑施工企业实施盈余管理的目的剖析

1.盈余管理的终极目的。建筑施工企业盈余管理的终极目 的是十分明确的，即获取综合利益。一般认为，通过盈余管理 获取私人利益的主体是掌握企业管理权的高级雇员，包括总经 理、部门经理和其他高级主管。现代意义上的公司制企业是 以所有权与经营权的分离为基础的，公可的大股东可能并不参 与日常经营管理，真正掌握管理权的往往是公司的高级雇员。 由于管理者与股东的目标并不完全一致，他们都有各自的小算 盘。因此，委托——关系一经建立，“道德风险”、“信任 危机”等问题也将随之产生。为使二者的目标趋于一致，委托 方(股东)通常采用业绩——报酬激励的方式来促使管理者尽最 大努力工作。

管理激励机制产生了双重效应。一方面，它使管理者的管 理活动迅速向股东的目标靠拢;另一方面，它又使管理者更积极 地谋求任期内自身利益的最大化，包括报酬最大化、更多晋升 机会等。为此，管理者就有动因采用盈余管理来达到自己的目 的。如果净利润低于奖金方案的下限，管理者就有可能进一步 降低净利润。这样，下一年度得到奖金的概率就会增加。相反， 如果净利润高于奖金方案的上限，管理者在计算报告利润时就 会尽量去除超过上限的部分，因为这部分利润得不到奖金。只 有当净利润在奖金方案的上限和下限之间时，管理这才会有增 加报告利润的动机。管理者报酬与会计利润挂钩的制度原本是 用来消除股东与企业管理者之间的“信任危机”，但实施的结 果却是事与愿违，非但没有消除危机，反而加深了危机。最终的 结果是管理者通过盈余管理获取了巨大的私人利益，而股东、 底层雇员却成了名副其实的受害者。

2.盈余管理的具体目的。管理当局为了实现个人利益最 大化的最终目的，在实施盈余管理过程中又会有一些具体目 的。与其终极目的不同的是，盈余管理的具体目的一般是以促 进企业发展为中介，以达到公司规模扩张之后管理者报酬的增 加、在职消费层次的提高以及政治前途的发展等终极目的的实 现。盈余管理的具体目的一般表现为四个方面：

首先，筹资目的。我国建筑施工企业盈余管理的直接目的 就是筹资，当公司首次面对社会进行集资时，《公司法》对企业 有严格的规定，如必须在近三年内连续盈利，才能申请合法集 资。为达到目的，企业便采用盈余管理，进行财务包装，合规合 法地获得集资资格。同时，经过盈余粉饰的报表还有助于企业 获得较高的资质定价。再如建筑施工企业准备配股的时候。中 国证监会的有关文件规定，公司“最近三年内净资产收益率每 年都必须在10%以上，属于能源、原材料、基础设施类的公司 可略低于9%”。为了达到配股及格线，建筑施工企业便会积极 利用盈余管理调整净资产收益率以达到配股的目的。

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关键词：建筑施工；成本；控制；管理；

中图分类号： C29文献标识码： A文章编号：

随着我国城市化进程的加快，建筑工程项目越来越多，建筑施工企业资金占用率也日益提高，而利用率却降低，使企业在资金利用上往往是捉襟见肘。为了减少资源浪费、降低成本支出，有效提高企业的市场竞争力，最行之有效的办法就是要对工程成本加强管理，对企业资源进行合理的配置，将成本控制在工程预算之内。

一、加强对施工技术的控制

施工技术管理属于建筑工程项目管理的一个分支项目，是保证工程高质低耗的关键。作为建筑施工企业，在保证工程施工质量的同时，要想减少资金投入，实现企业利益最大化，这就需要制定科学合理的技术方案，加强对施工技术的管理与控制。

1、施工准备阶段技术管理措施

在工程施工前，为了确保工程的施工进度，这就要求必须做好前期的技术准备工作，包括详细了解施工任务的特点、对工期的要求、技术上的难题，充分考虑各种影响因素，编写技术规程，制定详细的施工计划，为施工的顺利完工扫平障碍。在编写技术文件及施工计划的时候，对参与人员要严格要求，而作为参与人员要有认真负责的态度，最后对设计方案进行收集整理，分析讨论，直到定稿。所制定的计划、规程、方案等要有据可依，有法可依，做到标准化管理。

2、实施技术管理措施，强化管理职能

要建立以技术管理为主要职能的部门，明确相关人员的责与权，建立健全规范与要求，责任到人。确立技术管理的重要性，以技术为主实现分级管理。以保证施工质量为前提，制定编写与技术相关的各项管理制度与实施细则，对施工过程中各项指标完成情况进行评定。搜集整理先进的技术、工艺、设备相关信息，为企业谋发展。与监理部门协调沟通，对施工过程实时监督检，对违规现象给予制止，避免影响工程质量，造成资源的浪费。

3、充分调动技术人员的积极性，鼓励创新

建筑施工企业要以发展的眼光看待问题，不能满足于现状，停止不前。要积极学习外界先进的技术与管理经验，及时掌握行业内的技术信息与动态，从自身实际出发，努力提高业务水平。充分调动技术人员的积极性、主观能动性，勇于创新，对于新技术的应用要进行评定，设计方案的实施要进行会审，切忌盲目施工。技术交底工作要实行全员参与，分级进行，目的是让大家明确技术要求，提高施工质量、保证施工进度，并做到合理利用资源，避免不必要的浪费。鼓励创新，对于落后的施工工艺与方法要进行优化处理，该淘汰的就淘汰，对于设备与工具的管理要以提高工作效率为前提，节能降耗，减少成本支出。如果涉及到重大的技术改革，要组织相关部门与人员进行反复论证，制定可行性方案，组织实施。

4、加强对施工过程中的技术监管力度

明确对施工过程技术监管的重要性，杜绝违反施工工艺、操作规程的现象发生，有些施工队伍为了尽快完成施工任务，降低施工成本，会出现不按工艺施工、违规操作的现象，殊不知这样一来会造成质量不符合要求，甚至埋下安全隐患等问题，最后导致返工、成本反而上升、工期延长的后果，真可谓适得其反。技术管理部门要充分考虑各种因素，加强对施工过程的监管，避免这些现象的产生。

二、加强对施工过程的管理

加强成本控制另一个重要方面就是对施工过程的管理与控制。建筑企业在确定工程项目中标后，要制定可行的成本控制计划，并依此对施工过程进行控制与管理。在施工过程中影响成本控制的因素是多方面的，也是成本控制的主要阶段。

1、对工程变更的应对措施

工程在施工阶段往往要遇到工程变更问题，而工程变更也是影响成本控制的一个重要因素，因此需要正确面对。当需要工程变更时，我们要运用新技术新方法，采用新材料制定更科学合理的施工计划，努力使变更朝着我们预想的目标进行。变更出现以后，要充分考虑工程施工变化及其对成本控制的影响，不要认为差不多就敷衍了事。

2、严格控制物料的领用

在建筑工程施工阶段，相关人员要依据施工方案、计划对工程所需的原材物料进行测算，将一定阶段内所需原料进行汇总，依此对施工过程中原料使用情况进行监控，对多领、错领的情况及时制止纠正，目的就是防止因过度领料而产生浪费，使得成本上升。

3、加强对施工阶段人员、机械、材料的控制

在工程施工阶段，对人员、机械、材料的管理也是影响工程成本控制的一大重要因素，因此必须加强这几方面的管理力度。

（1）在成本管理中，人工费用占有一定的比例，因此加强对人工费用的管理，可在一定程度上降低企业成本支出。可以依据实际情况制定劳动定额，并严格执行，交由作业班组具体实施；实行奖罚制度，充分发挥施工人员的主观能动性，避免怠工现象，实行多劳多得的管理原则，提高工作效率；加大对工人的培训力度，努力提高工人的技能水平，尽量成为一专多能技术人才；针对工程实际情况，对各类人员进行合理的配置，以免出现怠工。

（2）对机械的控制，主要是选用合适的施工机械，这需要结合施工现场的实际情况进行确定，合理的安排作业时间，提高机械设备的利用率和使用效率；做好机械设备的维修保养工作，使机械设备始终处于完好状态，既减少了因大修造成的高额费用，又避免了停工损失；对机械设备操作人员要加大培训力度、持证上岗，努力提高操作水平，提高生产效率。

（3）对原材料的控制，主要是通过采购、运输、收发、保管等方面来实现。采购部门要严格控制原材料的价格，要及时掌握市场信息，做到货比三家，在保证原料质量的前提下，通盘考虑价格、运输费用、损坏等对成本造成的影响；严格控制原料的使用，根据工程进度限额发放，超限领用的要进行审批；原材料入场到堆放到位，做好防护措施，合理存放，减少因二次搬运而造成的损耗，加强库存管理，规范材料的领用和归还办法；在确保施工质量的前提下，采取节省材料的施工方案，避免材料使用不合理现象的发生。三、结语

建筑工程项目的成本控制与管理是一项复杂的过程，影响因素非常多，建筑施工企业开展工程成本的管理与控制工作是企业生存与发展的重要举措。加强对工程各个环节的成本控制，充分调动全员的积极性，都参与进来，将企业利益、目标和个人利益挂勾，就能实现对成本的有效管理与控制，使企业立于不败之地。

参考文献：

[1]陈霞，张慧《浅谈建筑工程施工阶段的成本控制》，《建筑施工》，2011（2）

[2]王左阳《建筑工程项目成本控制与管理》，《林业科技情报》，2011,43（1）

[3]董广红,卓凡《浅谈建筑工程中施工企业成本控制》，《经营管理》，2010（1）

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关键词：工程项目；过程；成本管理；控制

中图分类号：E271文献标识码： A

一、成本预测

公司及其项目经理部有关人员凭借历史数据和工程经验，运用一定方法对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势作出科学估计。项目成本预测是项目成本计划的依据。预测时，通常是对项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期已完工程项目或将完工程项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，估算出工程的单位成本或总成本。成本预测一般可以采用定性预测和定量预测：

定性预测，是指成本管理人员根据专业知识和实践经验，通过调查研究，利用已有资料，对成本费用的发展趋势及可能达到的水平所进行的分析和推断。由于定性预测主要依靠管理人员的素质和判断能力，因而这种方法必须建立在对项目成本费用的历史资料、现状及影响因素深刻了解的基础之上。

定量预测，是利用历史成本费用统计资料以及成本费用与影响因素之间的数量关系，通过建立数学模型来推测、计算未来成本费用的可能结果。

二、成本计划：

成本计划是在成本预测的基础上，公司及其项目部对计划期内项目的成本水平所作的筹划。公司成本计划是以货币形式编制的项目标在计划期内的生产费用、成本水平及为降低成本采取的主要措施和规划的具体方案。成本计划是目标成本的一种表达形式，是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是进行成本费用控制的主要依据。

成本计划一般由直接成本计划和间接成本计划组成。

1、直接成本计划，主要反映项目直接成本的预算成本、计划降低额及计划降低率。主要包括项目的成本目标及核算原则、降低成本计划表或总控方案、对成本计划估算过程的说明及对降低成本途径

的分析。

2、间接成本，主要反映项目间接成本的计划数及降低额，在计划制定中，成本项目应与会计核算中间接成本项目的内容一致。

公司成本计划编制方法一般有：

1、目标利润法：根据公司中标合同价格扣除目标利润后得到目标成本的方法。在采用正确的投标策略和方法以最理想的合同价中标后，项目经理部从合同价中减去预期利润、税金、管理费等，之后的余额即为项目实施中所能支出的最大限额。

2、技术进步法：以项目部计划采取的技术组织措施和节约措施亿能取得的经济效果为项目成本降低额，计算出项目的目标成本。

项目目标成本=项目成本估算值―技术节约措施计划节约额

3、按实计算法：以项目部的实际资源测算为基础，根据所需资源的实际价格，详细计算各项活动或各项成本组成的目标成本。

人工费=∑各类人员计划用工量×实际工资标准

材料费=∑各类材料的计划用量×实际材料基价

机械费=∑各类机械的计划台班量×实际台班单价

三、成本控制：

成本控制是在项目实施过程中，对影响项目成本的各项要素，即施工生产所消耗的人力、物力和各项费用的开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证项目成本目标的实现。成本控制要贯穿于项目建设的各个阶段，是项目成本管理的核心内容，也是项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。

公司项目成本控制的重心放在各项目部，包括计划预控（事前控制）、过程控制（事中控制）、纠偏控制（事后控制）三个重要环节。

1、项目成本的计划预控，各项目运用计划管理的手段事先做好各项建设活动的成本安排，使项目预期成本目标的实现建立在有充分技术和管理措施保障的基础上，为项目技术与资源的合理配置和消耗控制提供依据。控制的重点应放在优化项目实施方案、合理配置资源和控制生产要素的采购价格。

2、项目成本运行过程过程控制，公司各项目应控制实际成本的发生，包括实际采购费用发生过程的控制、劳动力和生产资料使用过程的消耗控制，质量成本及管理费用的支出控制。公司应充分发挥项目成本责任体系的约束和激励机制，提高项目成本运行过程的控制能力。

3、项目成本的纠偏控制，公司各项目在成本运行过程中，对各项目成本进行动态跟踪核算，发项实际成本与目标成本产生偏差时，分析原因，采取有效措施予以纠偏。

四、成本核算

成本核算是对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。项目成本核算是公司各项目成本管理最基础的工作，它所提供的各种信息，是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据。

公司各项目应进行全过程分月跟踪核算，即根据工程当月形象进度，对已完实际成本按照分部分项工程进行归集，并与相应范围的计划成本进行比较，分析各分部分项工程成本偏差的原因，并在后续工程中采取有效控制措施并进一步寻找降低成本的途径。项目经理就在每月成本核算的基础上编制当月成本报告，作为项目施工月报的组成内容，提交公司主管领导。

项目成本费用的归集与分配，工程项目成本包括直接成本和间接成本。在进行成本核算时，能够直接计入成本核算对象的，直接计入。不能直接计入的，采用一定的分配方法分配计入各成本核算对象成本。

五、成本分析

成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与成本计划编制指明方向。公司各项目可以通过技术经济指示的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。通常有下列形式：

1、将本期实际指标与目标指标对比，以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标实现。

2、本期实际指标与上期实际指标对比，通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映项目管理水平的提高程度。

3、本期实际指标与本行业平均水平、先进水平对比，通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理水平与行业的平均和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。

分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础，分部分项成本分析的对象为主要的已完分部分项工程，可以用：预算成本、目标成本和实际成本的三算对比，分别计算实际成本与预算成本，实际成本与目标成本的偏差，分析偏差的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。

月（季）度成本分析是项目定期的，经常性的中间成本分析，通过月（季）度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标指定的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。

公司各项目必须做好成本分析工作，可以全面了解单位工程成本构成和降低成本的来源，对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

六、成本考核

成本考核是在工程项目建设的过程中或项目完成后，定期对项目形成过程中的各级单位成本管理的成绩或失误进行总结与评价是。公司对项目部的考核包括：

1、项目成本目标和阶段目标完成情况。

2、建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况。