商业模式创新战略范文
时间：2023-09-04 17:13:23
导语：如何才能写好一篇商业模式创新战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。
2我国战略性新兴产业的商业模式类型
2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。
21非主导型商业模式
非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。
22制造加工业型商业模式
制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。
221领导型
总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。
222追随型
在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。
23不匹配型商业模式
不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。
3战略新兴产业商业模式创新的必要性
战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。
31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式
战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。
32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成
商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。
33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新
经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。
当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。
4我国战略新兴产业商业模式创新的构建
基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。
41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新
战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。
411企业横向边界下商业模式的创新构建
企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。
因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。
412企业纵向边界下商业模式的创新构建
企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。
企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。
42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新
商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。
421先发企业商业模式的创新构建
先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。
这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。
422后发企业商业模式的创新构建
后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。
后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。
43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新
核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。
431苹果模式
苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。
433微软模式
微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。
同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。
5结论
战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。
参考文献：
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篇2
关键词：保险公司；创新管理，
JEL分类号：G22 中图分类号：840.32 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2012103-0105-03
把握当前保险公司的创新管理现状是推进保险业创新的出发点。为此，我们就保险公司创新管理拟定了52个问题，并在深圳市内随机选择了15家保险公司及分公司进行座谈式调查，针對这些调查我们提出了一些推动保险公司创新管理的建议。
一、保险公司创新管理存在的问题
(一)對创新发展战略的重视不够
调查发现。虽然少数大型保险公司已经开始重视创新发展战略的规划，但是很多中小型保险公司的创新发展战略依然是不明确的或者没有。另外，已规划创新发展战略的保险公司，绝大多数都没有相對应的财务预算，更没有具体的战略地图和执行计划，使得创新发展战略难以实现。
(二)没有形成适当的创新文化
第一，目前保险公司一般都只通过各种正式会议来集中宣传公司内部有关创新的制度和成果，员工只能被动获知创新消息。同时，缺乏与之相對的反馈机制，管理者无法获知真实的宣传效果。第二，缺乏创新管理机制，没有建立有效的创新思想传递渠道，员工的创新思想只能通过逐级汇报的方式向上传递，无法保证创新思想传递的有效性。第三，存在對创新项目失败的负责人进行处罚的制度。这不但使项目负责人背负巨大的心理压力，还会导致基层员工误解创新的意义。不利于创新文化构建。第四，缺乏创新项目评估的规范指标，评估创新随意性大。最后，保险公司對竞争對手和消费市场的研究分析机制不完善，研究队伍人员构成单一，研究结果宣传重视力度不够，公司内部未能形成强有力的竞争开拓意识。
(三)组织结构對创新所起的作用太小
调查发现：一方面，保险公司组织结构的改造还处于移植模仿阶段。通过学习过来的组织结构并未能与公司的实际情况很好地结合起来，不同公司之间的组织结构具有高度的相似性，这使得各公司不能很好地发挥自身的管理优势以降低运营成本。另一方面，保险公司的组织结构改革不彻底，在总公司构建扁平化的组织结构而在分公司沿用传统职能型结构，这种状况容易形成公司战略执行阻碍，使得制度和流程设置不连贯。
(四)缺乏有效的创新管理系统
长期以来，保险公司都是以外延粗放式发展为主。(1)只重视产品创新，缺乏支持商业模式的流程和管理系统。创新的产品需要与之相适应的商业模式运作才能成功实现其价值，创新的商业模式需要创新的流程和管理系统才能发挥其作用，只重视产品创新并不能发挥创新的价值。(2)缺乏创新项目指导规范，没有创新管理流程，创意在筛选、实施和商业化各阶段得不到制度支持，最终形成了以行政手段代替制度建设的管理特点。(3)创新管理的电子协助平台建设落后，不能满足保险公司所需的分散、沟通、协调、高效的创新管理需要。
(五)激励创新不足
主要表现在：(1)无科学有效的绩效评价系统支持，對创新团队成员的表现采用传统的领导评价方式，容易挫伤员工积极性，形成官僚的文化氛围。(2)员工的绩效评价缺乏创新贡献类指标维度，使得创新只成为了员工的额外工作，不利于创新项目推进。(3)薪酬制度缺乏竞争性和灵活性，缺乏對创新活动的个体激励和群体激励计划，不利于吸引、培养和保留创新型人才。(4)新员工招聘时，缺乏与创新相关的考核指标，不能對新员工的创新意识进行考查，无法通过招聘识别创新型人才。
二、提高保险公司管理创新水平的建议
(一)突出创新发展战略，建设特色创新文化
1、制定创新战略。
保险公司在制定创新战略时，首先，应该分别充分考虑公司所面临的内部因素和外部因素。其中，内部因素包括：(1)现有的，可以获得的技术能力；(2)公司现在所具备的进行创新的组织能力；(3)评估现有商业模式与竞争對手的差别；(4)支持创新战略的财力预算；(5)高层管理者的意识和实际行动對创新的支持程度；(6)风险管理對创新战略的约束。外部因素主要是：(1)合作伙伴关系网络的建设情况；(2)产业结构和行业环境的变化；(3)主导型企业成为主导的原因；(4)自己所面临的竞争态势；(5)战略是否需要外聘人才支持；(6)创新活动的行业时效。
其次，明确保障创新战略执行是保险公司领导者的首要任务。要求(1)保险公司的领导者应有卓越的胆识，敢于冒险，并率先建立行业内新的游戏规则。(2)保险公司的领导者应敢于尝试自己的商业模式，发挥自身特点开辟新市场，才能打破现在的寡头竞争的局面，赢得利润增长而不仅是保费增长的发展机会。(3)保险公司的领导者应当合理运用各种渠道在企业内部广泛宣传创新战略，承诺并落实将根据战略的执行结果论功行奖(不能只强调战略本身)，增加员工對创新价值的认识。确保企业内部反對创新的力量不会影响创新活动的进行。
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篇3
Abstract: The company can obtain new technology from internal R&D institute and external company. The article compares and analyses the characters and basic principles between closed innovation mode and open innovation mode, and puts forward an mode of business R&D management based on open innovation.
关键词:开放式创新;研发管理;模式
Key words: open innovation;R&D management;pattern
中图分类号:F270.7 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)07-0048-02
0引言
创新是保持企业竞争优势的重要手段,创新是企业的生命力和竞争力源泉,不进行创新的公司必然死亡[1]。在最近二十年中,公司逐渐通过获取外部的创新资源来改善公司的创新和财务绩效,即使如施乐、IBM、朗讯、英特尔等技术实力实厚的大公司也不再只依赖内部的创新能力来进行技术开发,因此,研究开放式背景下的研发管理模式具有重要的实践意义。
我们假设一家处在创新竞赛中的企业,为了保持公司的竞争力,需要进行产品研发,企业决策者可能面临两种选择,一是雇佣创新人才、购买先进试验设备,在公司内部进行研究开发,即采用封闭式创新模式;二是采用开放式创新模式,公司研发管理的重点是将创意商业化,充分利用企业内部和外部的所有有价值的创意,同时建立起相应的激励机制分享所创造的价值,企业既可以使用企业外部的创意,也可以将企业内部的创意通过外部渠道实现市场化。
开放式创新模式是由亨莉・切萨布鲁夫在总结施乐、朗讯等公司的创新技术管理经验后,更为全面系统地研究创新管理问题时首先提出的,强调了外部知识资源对于创新过程的重要性[1]。从而引起了国内外创新经济学家和创新管理者的广泛关注和使用。韩霞等从开放式创新战略的背景下研究了创新的知识产权管理、风险分担机制、研发管理与控制等问题[2]。王雎从认知的视角,运用跨案例研究探讨了开放式创新的知识治理机制[3],贾晓霞等从知识管理主体的行为角度出发,构建了面向合作研发项目的企业知识集成管理模式[4]。本文比较分析了封闭式创新模式的局限性及开放式创新产生的背景后,提出了一个基于开放式创新模式的企业研发管理模式,用于指导企业创新管理实践活动。
1封闭式创新模式和开放式创新模式的比较
在20世纪的绝大数时间里,企业创新主要来自内部研究机构,依靠内部创意,强调对创新知识的垄断控制。企业竞争成功在于通过投资内部的研发机构,研究新技术并开发出适合市场需要的新产品;确实,此种研发战略在相当长时间内是成功的,这是建立在劳动力流动低、风险投资少,新创企业很少,力量微弱,大学等机构的影响力并不重要的特定历史背景基础上的。但是在20世纪晚期,这些封闭式创新存在的基础条件不断地受到冲击,随着高等教育培养的高素质人才的增多,训练有素知识渊博的人才越来越容易获得,并且这些高素质工人的流动性越来越强,经过系统训练的高层次技术人才的增多和人才的流动带来了创新知识的快速扩散,不利于知识产权的垄断控制;风险资本市场的出现导致了掌握核心技术的员工离职,通过获取风险资本进行创业,新研发出来的项目必然在公司内部进行开发销售,因此原公司不适合开发的被搁置的研究成果可能在风险资本的支持下,面临着其他的商业化途径;加上外部供应商的生产技术能力不断提高,外部供应商拥有了相当的知识技术、生产经验和资金实力,能够帮助企业在更短的时间内对更为广泛的领域进行研究,新产品开发的时间大缩短。这些要素的变化对传统的封闭式创新带来冲击。
而在开放式创新模式下,企业既可以利用内部创意,也可通过购买专利、技术使用权,投资资助外部研究机构的研究项目或者成立研究联盟,来利用外部创意,只要公司有足够的将创意转换为产品市场化的吸收能力,也可以将不适合自己固有的商业模式的内部创意通过专利许可或技术所有权转让的方式进行市场开发中获利,从而提高了创新知识的利用效率。
从创新的技术背景、技术创新方式、知识产权管理两种模式的原则比较见表1。
2基于开放式创新的企业研发管理模式
企业研发管理的目标是为了保持、提高企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业所独具的,是企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键性能力。传统观点认为,自主创新能力是企业核心竞争力的重要体现,强调对自主知识产权的控制。而在开放式创新模式的观点认为,技术本身的价值是潜在的,直到以某种形式将其商业化后才能具体体现出来,重要的利用新技术创造并获取价值。
企业研发管理模式必须相应地适应开放式创新的背景,研发管理的重点是强调建立能够识别新的价值、获取外部新技术并消化吸收,应用到商业目的上的新技术管理能力。我们根据开放式创新的特点建立一个企业的研发管理模式(见图1),即公司不但有自己的研发团队,更需要建立评估、消化吸收外部技术的外部技术获取机制,也要对公司的研发成果进行评估,避免因技术与商业模式的不匹配而被搁置产。通过建立一支技术评估专家团队,对来自公司内部、外部的技术进行科学评估,分析判断未来的新技术发展趋势,分析新技术与商业模式的匹配程度,将来自公司内部或公司外部的新技术应用到公司现有业务中;将不适合本公司现有的商业模式通过技术转让或专利许可等方式给其他企业而获利。该研发管理模式的创新盈利模式是,充分应用公司开发的创新知识,对于适合现有商业模式的创新知识,进行公司内部开发、销售而获利,对于不适合现有商业模式的创新知识,可以通过专利转让或技术许可中获利;购买适合公司商业模式的外部创新知识,而巩固现有市场地位或拓展市场中获利。
3小结
随着企业竞争的市场环境的变化,企业传统的基于封闭式创新的研发管理模式已很难适应快速发展的市场竞争需求,自主创新的强调也并不等于封闭式创新。企业的开发创新技术是重要的,更重要的是将创新技术商业化,创新技术可能来自内部公司也可能来自外部,建立基于开放式创新的研发管理模式是确保公司保持持久的竞争力现实选择。
参考文献:
[1](美)亨利・切萨布鲁夫(金马译),开放式创新――进行技术创新并从中赢利的新规则[M].清华大学出版社,2005:8-11,44-50.
[2]韩霞,白雪.基于开放式创新战略的企业研发模式分析[J].中国科技论坛,2009.1,64-67.
篇4
首先谈谈对题目的理解。互联网时代的商业模式，不同于互联网商业模式，不光适用于互联网企业，也适合各行各业；介绍商业模式创新，不同于介绍商业模式本身，主要是谈创新不同在什么地方。
互联网时代的商业模式创新，中心是围绕做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业。主要涉及环境和系统两方面的问题，前者相当于如来佛掌心，后者相当于孙悟空。
因此我的报告也主要分两个部分，一是商业模式创新的时代驱动因素，主要谈激发创新的环境变化有哪些，相当于如来佛掌心上的变化；二是商业模式创新的动态趋势，主要谈企业系统本身的变化，相当于孙悟空的竞争力上的变化。
一、商业模式创新的时代驱动因素
商业模式创新作为企业面向变化的内部反应，受制于环境的变化。有什么样的环境变化，才有什么样的模式变化。企业如果只是象孙悟空那样埋头提高自身竞争力，抬头一看会发现没有跳出如来佛掌心。如果如来佛掌心变了，竞争力就自提高了。互联网带来的变化，有相当一部分已超出了竞争力本身，属于舞台的改变。因此，首先要看环境发生了什么样的变化，企业需要选择什么样的舞台来发挥竞争力。我把这类环境的变化，归纳为如来佛的五大掌纹变化。
1、企业内外融合引发产权变革
首先从现象说起。互联网上非常流行按使用收费，看似不起眼，实际背后酝酿着一场产权革命。它彻底改变了企业竞争力的实现方式。
产权环境是企业竞争力的根本环境。不同的产权制度，会孕育不同的竞争力。工业化的产权制度被称为现代产权制度，互联网的产权制度是现代之后的更“现代”的产权制度。
二者的根本区别在于，现代产权制度主要是围绕所有权与经营权展开；互联网的产权变革，却是围绕所有权本身展开，在所有权内部发生了核裂变，产生出支配权与使用权的两权分离。按使用收费，就是按其中的使用权收费的意思。前提是支配权已经分离出来。
从互联网实践看，云计算(女NSaaS)是这样，软件支配权不收费，按服务中的使用权收费。这产生了支配权与使用权分离这种奇怪的新现象。回顾历史，我们赫然发现，在古罗马法时代，人类是把支配权与使用权完全分开的。自1793年法国大革命的《人权宣言》以来，支配权与使用权就一体化了。在整个工业化时期，人们很少想到在这里作产权变革的文章。而恰在工业化完成后，支配权与使用权又神奇地分离了。苹果公司从这种产权核裂变中，释放出5600亿美元的竞争力。
这种产权裂变，与互联网是什么关系?我们看到，在工业化时代，以租代买，曾是所有权内部支配权与使用权的分离。例如中远集运变拥有为控制，不买船，而租船，曾成功避开了金融危机风险。但是，马斯基租给中远集运船，同一个船不能同时租给两家。这是以租代买没有引起产权变革的原因。
但苹果公司不同，平台和开发工具不象船，可以零成本复制，一下就复制四五十万次。这就改变了竞争力的条件。出现了STORE(重资产)与APP(轻资产)的分离。苹果不进行两权分离，重资产只能给内部开发者使用一次，产生一次增值收益；而进行两权分离，可以零成本让外部开发者免费使用四五十万次，只要其中一个零头的使用产生了收益，从收益中回报30％给苹果，苹果的现金就超过了美国政府。
可见，互联网产权变革的前提，是对应支配权的生产资料(固定成本、重资本)可以零成本复制。这就是生产力改变带来生产关系的调整。
2、垄断竞争融合引发市场结构变革
互联网带来的第二个竞争力背景上的变化，是出现了新的市场结构。在工业化条件下，市场只有三种市场结构，即完全垄断、完全竞争和垄断竞争。但互联网带来第四种市场结构，这就是新垄断竞争结构。其特点是统分结合双层经营：即平台自然垄断，应用完全竞争。典型如苹果的APP STORE。STORE是垄断的，而APP是完全竞争。中国互联网上市公司，如腾讯、阿里巴巴等，基本都是这个模式。互联网免费模式，就是以新垄断竞争结构为前提才得以成立的。
新垄断竞争与张伯仑时代的垄断竞争的区别，就在于老的垄断竞争不区分平台和应用。没有出现平台免费而增值业务收费的竞争方式，而是采用品牌和广告来进行差异化运作。
3、规模范围融合引发企业战略变革
互联网带来的第三个竞争力背景上的变化，是出现了新的企业竞争战略。竞争战略是竞争力的基本面，竞争力在孙悟空层面，竞争战略在如来佛掌心层面。互联网创新出一种波特没有识别出来的，教科书也没有的基本竞争战略。这就相当于把如来佛掌心改了。不在一个平面竞争了。
这涉及钱德勒的范围经济与波特的差异化战略结论相反的问题。前者认为越多样化，成本越低；后者认为越多样化，成本越高。互联网的实践证明，钱德勒是对的，更符合互联网条件。由此产生了低成本差异化这种波特完全不认可的新战略。互联网企业基本是在低成本差异化这个基本面上设计竞争力模式的。跟传统企业好象京剧《三岔口》一样，各打各的。
4、平台应用融合引发企业模式变革
互联网带来的第四个竞争力背景上的变化，是产业与企业之间的业态发生的变化，产生了平台基础业务与应用增值业务的分离，以及分离基础上的相互融合的业态。如阿里巴巴平台与网商店主构成的商业生态系统。对竞争力背景的直接改变，是出现了商业性的准公共产品提供者。
5、线上线下融合引发业务模式变革
互联网带来的第五个竞争力背景上的变化，是以020为代表的线上线下融合。在为一对一营销服务的大数据业务支持下，数据业务将日益成为各行各业的核心业务。出现各行各业传统业务零增长，而数据增值业务高速增长的新竞争景观，如电信业出现的形势。
二、商业模式创新的动态趋势
这一部分本来分为三个小部分，没有篇幅展开了，只介绍其中一个部分的结论。
互联网的商业模式林林总总，这些年看下来，看出一个规律来。可以用来概括各式各样的互联网模式(不包括没有发挥互联网所长的模式)背后的总的原理。
典型的互联网模式，第一个创新点，在于调节企业的报酬递变状态。一种是报酬递减(马儿跑得快，全在多吃草)，一种是报酬递减(张乐平：《马儿不吃草》)。调节方法是，将初始固定投入缩小，边际投入加大，一定是报酬递减(或不变)，这是新古典经济学的结论；但如果反向调节，扩大初始固定投入，缩小边际投入，一定是报酬递增，这是新增长理论的结论。免费模式，就是这一规律的体现。QQ用较大的免费平台，中间通过API，与较小的诸多收费增值业务对接。
篇5
关键词：生命周期理论；产品生命周期；企业生命周期
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：生命周期理论文献综述
收录日期：2014年10月15日
一、产品生命周期理论
生命周期理论的发展大致经历了以下三个阶段，从产品生命周期到企业生命周期，再到产业生命周期理论。
在产品生命周期方面，国内外众多学者从多方面对其进行了研究。波兹（1957）在其《新产品管理》一书中最先提出了产品生命周期的概念。之后，美国哈佛大学的维农（1966）提出了产品生命周期理论。他认为：产品生命是指市场上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历介绍、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。1967年，贺什尔根据维农的产品生命周期理论，对世界不同类型国家的工业竞争力做了对比研究，从而进一步将产品生命周期理论动态化。郭钢、程静波、刘飞（2004）按照产品生命周期的一般规律，将产品的演进过程划分为顾客需求域、功能域、结构域、工艺域、制造域和销售用户域等六个域。
林万祥等人（2007）基于生态经济系统，将产品生命周期划分为以下几个阶段，即产品生产前的资源阶段、产品制造阶段、产品营销阶段、产品使用阶段和产品弃置阶段。除此之外，他们还基于产品生命周期提出了环境成本评估方法及其特征。同时，在对环境成本的研究方面，王玉梅、梁宗鸿两人（2010）也提出了一套基于产品生命周期的环境成本管理模式：在产品设计阶段，以生态设计为导向；在选择原材料时，在兼顾经济利益的同时尽量选用环保材料，并应遵循环境原则、质量原则和效益原则；在生产阶段，采用清洁生产的方式；在销售阶段，采取绿色销售的手段；在回收利用阶段，虽产品已销售出去，但并不意味着它与企业已无关系，在销售时企业最好与消费者达成协议，对于可以回收继续使用的产品，企业以低价回收，并通过加工进而继续利用，使生产成本大大降低，并减少了对环境的污染，而对于不可回收利用的废弃物的处理，也应该对其进行环境影响评价，并采取适当方式对其处置，尽量避免使其产生严重污染。
二、企业生命周期理论
企业生命周期理论是20世纪90年代以来国际上流行的一种管理理论，其中比较著名的是美国管理思想家伊查克・爱迪斯于1989年提出的生命周期理论。他从组织和管理的角度把企业的成长非常细致地划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚初期、官僚期及死亡期九个阶段。每个阶段都体现着两个指标：灵活性和可控性。理查德・达芙特（1999）认为企业发展是主要经历以下四个主要阶段，即创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段；并从结构、产品或服务、奖励与控制系统、创新、企业目标、高层管理方式等六个方面对企业在这四个阶段的特点进行了描述。除此之外，国内学者对企业生命周期理论也进行了积极地探索研究，其中最著名的就是中国社会科学院陈佳贵教授提出了企业成长模型。这一模型考虑到企业规模在企业生命周期中所起的作用，以企业规模大小为纵坐标，以企业存在的时间为横坐标，把企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期以及蜕变期。
罗红雨（2009）将企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，并研究分析了每个阶段的成本战略模式：在初创期，企业应该把握投资时机，降低风险投资成本；明确产品的市场定位，确立适度的产品开发成本；运用目标成本法和价值工程法进行成本控制；利用有限的企业资源，降低变动生产成本。在成长期，企业应采取成本避免策略和成本拓展战略。在成熟期，企业应采取纵向整合成本战略和规模经济成本战略。最后，在企业的衰退期，应采取快速退出成本战略和替代产品成本战略。牛欣等人（2013）基于企业生命周期理论，提出了三阶段战略分解法：第一阶段是企业的初始阶段，建议采取以目标管理方法为主线的战略分解方法；第二阶段是企业的成长阶段，建议采取以关键绩效指标法结合目标管理法的战略分解方法；第三阶段是企业的成熟阶段，建议采取以网络平衡计分卡法为主线的战略分解方法。张昌等（2010）对基于企业生命筑起各阶段技术创新战略的选择进行了研究分析，得出结论：处于不同发展阶段的企业拥有不同的特征和能力，应根据自身的实际情况和能力来选择创新战略。刘瑶（2010）对于企业生命周期环境中财务战略的选择问题进行了探讨，对企业的每个阶段的投资战略和筹资战略进行了研究并得出了以下结论：在企业生命周期的不同阶段，企业要正确选择发展的空间和途径，不断积累资源和能力，增强自身的优势，这样可以大大延长企业的生命周期。
三、产业生命周期理论
产业生命周期理论是从产品生命周期理论和企业生命周期理论扩展而来的。上世纪70年代William J.Abemathy和James M.Utterback共同提出了A-U模型。他们依据产出增长率将产品生命周期划分为流动阶段、过渡阶段和稳定阶段，并认为企业的产品创新和工艺创新相互关联，在不同阶段对两者的侧重有所不同，企业的创新类型和创新频率取决于产业成长的不同阶段。80年代Gort，Klepper提出了G-K产业生命周期理论，基于G-K产业生命周期理论，产业生命周期大致可分为五个阶段：即引入期、大量进入期、稳定期、大量退出期、产业成熟期。再到90年代Klepper，Graddy对G-K模型进行了技术内生化的发展，将产业生命周期划分为成长，淘汰和稳定三个阶段。国内许多学者也对这一理论进行了多方面的探讨。张会恒（2004）对产业生命周期的内涵做了如下描述：产业通常指生产同类产品的企业的组合。就某个产业而言，从产生到成长再到衰落的发展过程，就是产业生命周期的基本概念。一般人们将这个过程分为四个阶段：初创阶段（导入期）、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。郭毅夫（2012）对产业生命周期不同阶段商业模式创新进行了研究，得出了以下结论：萌芽期的商业模式创新实际上涉及到其各个组成要素，更易形成独特的商业模式。不过其重点在于确立新兴的价值主张；成长期的更多的是提升技术，进行更好的价值创造和价值维护。成熟期产业结构化程度较高，游戏规则较明确，不过新进入者有可能打破这种规则，进行价值主张模式创新，从而确立新的价值创造方式和新兴网络。衰退期的商业模式创新更多的通过产业融合和资源整合的方式，而再生期则更需要商业洞察力。
四、结论
纵观以往的研究成果，可以看出，国内外学者对于全生命周期理论的研究比较全面。目前，生命周期理论应用较广，在政治、经济、环境等领域均广泛应用，但是将生命周期理论与政治、经济、环境相结合进行的理论研究并不深入，未来生命周期理论的研究应向多领域、深层次的方向发展。
主要参考文献：
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[2]Raymond Vernon.产品周期中的国际投资与国际贸易[M].1966.
[3]张军.产品生命周期理论及其适用性[N].华北电力大学学报，2008.2.
[4]郭纲，程静波，刘飞.产品生命周期中的单/多层BOM表示与应用[J].计算机集成制造系统，2004.1.
[5]林万祥，冷平生，张亚连.基于产品生命周期的环境成本分析与评估[N].徐州工程学院学报，2007.11.
[6]王玉梅，梁宗鸿.基于产品生命期的企业环境成本管理探析.会计之友，2010.6.
[7]张春生，徐明宇.基于企业生命周期理论的企业资源计划实施时机研究[J].中国集体经济，2007.4.
[8]魏光兴.企业生命周期理论综述及简评[J].生产力研究，2005.6.
[9]陈佳贵.关于企业生命周期与企业蜕变的探讨[J].中国工业经济，1995.11.
[10]罗红雨.基于企业生命周期的成本战略研究[J].财会月刊，2009.6.
[11]牛欣，韩伟伟，王秋光，王晶.企业战略分解方法选取及实施研究――基于企业生命周期理论的三阶段战略分解法.改革与战略，2013.2.
[12]张昌，韩云峰.基于企业生命周期的企业技术创新战略研究[J].技术与创新管理，2010.1.
[13]刘瑶.企业生命周期环境中的财务战略选择[J].商场现代化，2010.2.
[14]Utterback J.M.Mastering the dynamics of innovation[M].Boston MA：Harvard Business School Press，1994.
[15]Gort M.，Klepper S.Time paths in the diffusion of productinnovations[J].The Economic Journal，1982.92.
[16]Klepper S.，Graddy E.The evolution ofnew industries andthe determinants ofmarket structure[J].RAND Journal ofEconomics，1990.21.1.
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【关键词】企业 电子商务 采纳 重要因素
引言：随着改革开放政策的实施，我国的经济迅猛增长，加大了科研事业的投入力度，使科学技术得到了大力的发展，使计算机技术不断地完善。在企业经营的过程中，不断地对其进行利用，使电子商务模式出现在市场经济当中，对商业模式产生巨大的影响，使其发生了严重的变化。随着对这一商务模式应用的不断深入，其具有的重要性也逐渐的体现出来，如何对其更好的进行利用，成为了当前企业发展中的一项重要内容。因此，在当前阶段中，加强对企业电子商务采纳的重要因素具有重要的意义。
一、企业电子商务采纳概述
在企业进行贸易是，需要进行很多项环节，不仅包括了商品的交易过程，而且还包括了对供应链的管理，对客户进行维护等，在进行这一过程中，如果是通过电子商务来完成的，这就是企业电子商务采纳。如果企业为了得到更好地推广效果，在网络中具有自己的网站，就不可以称为电子商务采纳。并且，在不同企业之间进行沟通时，只是简单地利用网络进行交流，而在网络中没有交易过程中的出现，这也不可以称为电子商务采纳。
二、影响企业电子商务采纳的重要因素
（一）环境层面的影响因素
1、制度环境
在环境层面的影响因素中包括了三个方面，其中最重要的就是制度环境，在这一环境中，根据内容的不同也可以将其分成两个方面，一种是法律体系，法律体系建立的越健全，不论是对企业，还是对顾客，都能够产生较大的影响，减少了经济市场的不确定性，在企业的发展过程中，就会更容易对其进行采纳；第二种为国家的政策，在企业进行电子商务时，国家政策也起到了积极的作用，政策越偏向企业，就会减少企业进行电子商务的投入成本，增加了企业的经济效益，因此，就可以说，制度环境与企业电子商务采纳呈正向管关系，既制度环境越好，越能促进采纳的进行，反之则抑制采纳的进行。
2、经济环境
在经济环境中包括了很多的方面，在大的方面来说，包括了国家的整体经济发展水平，从小的方面来说，包括了行业内部的市场竞争激励程度等，这些因素都在一定程度上对企业电子商务采纳造成一定的影响。在经济较为发达的国家中，科学技术发展的就越好，使用的相关设备就越完善，服务体系越科学，就会有效的提高电子商务的各种性能，增加了企业对其进行采纳的意愿；在市场竞争激励程度中，竞争的越激烈，企业为了在交易的过程中处于主导的地位，就会增加电子商务采纳的意愿。因此，就说明经济环境与电子商务采纳呈正相关关系。
3、文化环境
在当前阶段中，不同的地域有不同的文化环境，这些文化环境的不同，这些不同的文化环境还会对电子商务采纳造成一定的影响。例如在中东地区，其宗教的思想非常的严重，由于宗教思想的影响，就将传统的商务模式认为是最合理的交易方式，使其对电子商务采纳的水平不是很高。而在新加坡中，社会环境较为开放，能够对各种文化进行包容，使其文化种类非常的丰富，计算机操作水平很高，在企业的发展过程中，就很容易对电子商务进行采纳。
（二）企业层面的影响因素
1、企业规模
在企业发展的过程中，企业的规模也可以对电子商务的采纳造成一定的影响，根据影响的结果不同，可以将其分为两个方面，第一个方面是促进的作用。企业的规模越大，就会使其经济越好，技术水平越强，人力资源质量越高，就会增加采纳的意愿；另一个方面为抑制的作用，企业的国模越大，工作人员就越多，内部结构就显得更加复杂，使得工作人员的惰性得到提升，因此，就降低了采纳的意愿。
2、企业战略
企业战略根据导向的不同可将其分为顾客和创新两种战略。电子商务企业在发展过程中，采用创新战略能够不断挖掘顾客身上的商务潜力，而采用顾客战略，只会针对顾客的需求给予相应的服务。将上述这两种战略进行比较，创新战略更适合企业用于电子商务的发展，这主要是因为敢于采用创新战略的企业，更加能够将企业的资源投入到新的技术领域和商业模式当中。而采用顾客战略的企业，其发展方向更加容易受到顾客需求的影响，如果顾客没有表现出对电子商务的积极性，那么该类型企业将不会往电子商务方向发展。因此，企业在是否采纳电子商务的经营模式上，需要根据自身的实际情况慎重考虑。
3、管理者态度
很多时候，一个企业的行为在一定程度上能够反映出管理的意愿。当企业的管理在企业发展过程中展现除了对电子商务的兴趣，那么将促进其采纳电子商务的经营模式。而影响管理者对电子商务态度的重要因素主要包括：企业管理者对电子商务的正确认识、投入和收入的计算等等。此外，企业在转变经营模式上，会面临很多困难和挑战，如果不能够处理好这些挑战和苦难，将会使企业面临重大的损失。在这种情况下，企业管理者的意愿是决定企业是否能够实现企业经营模式转变的重要因素。
总结：综上所述，在企业电子商务采纳时，有很多的因素能对其造成影响，因此，在实际采纳的过程中，就要对这几个方面产生重视，将影响的降到最低，在企业的发展中，提高电子商务所处的地位，有效的促进企业的快速、稳定的发展。
参考文献：
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认知理论的研究[J].南开管理评论，2011，06（03）：151.
[2]兰小毅，苏兵，姬浩.制造企业电子商务技术采纳影响因素
与采纳模型研究[J].价值工程，2011，08（36）：7-8.
[3]谭晓林，邓丽明，谢伟.企业电子商务采纳的影响机制研
究――以企业信息技术中介效应为例[J].南昌工程学院
学报，2014，11（06）：42-49.
[4]冯缨，徐占东.我国中小企业实施电子商务关键影响因素
篇7
面对资源环境约束、增速下降、竞争加剧等挑战，作为我国经济发展先行地区的东南沿海各省市近年来高度重视创新对产业转型升级的推动作用。但产业转型升级是一个长期、复杂、艰巨的过程。当前，东南沿海尚处在向创新驱动转型的新时期，面对路径依赖、基础能力不足、自主创新技术欠缺、体制机制等问题，应保持足够的耐心，尊重市场规律和产业规律，处理好短期增长和长远能力提升的关系，健全倒逼、激励机制，充分发挥各方积极性，突出抓好质量、创新能力和人才队伍建设，营造良好产业生态，推进政府率先转型，探索设立示范区，引导产业转型升级健康有序进行。
江苏“十二五”规划提出“创新驱动战略”，并将其作为经济社会发展的核心战略。上海提出，创新驱动、转型发展是上海在更高起点上推动科学发展的必由之路。广东提出，要强化自主创新对加快转型升级、建设幸福广东的核心推动作用。2010年东南沿海五省市土地面积占全国5%左右，GDP占全国比重达到36%，研发经费占到全国的40%，江苏、广东、浙江、上海分列全国研发经费投入的第1、3、5、6位，上海、江苏的研发经费投入强度分别达到2.81%、2.07%，明显高于全国1.76%的平均水平。
但部分应对金融危机冲击出台的产业振兴、需求刺激政策，在促进经济复苏的同时，强化了一些地区、企业对外延伸扩张的路径依赖。不少地区还是希望依靠扩大用地规模实现经济增长，一些企业仍然期待国家延长补贴政策来维持生产经营，甚至个别部门、企业把国家政策作为钻空子、要补贴、争资源的机会。这反而削弱了地区、企业创新的动力，不利于创新能力的提升，形成了鼓励创新和制约创新并存的困境。
对当前东南沿海不少企业遇到的问题，要客观分析原因，有所区别对待。
对一些体现资源环境、安全、质量、社会责任的约束要坚持，对汇率调整、外需减少等外部因素产生的经营压力，应把握好节奏、拓宽内外需渠道、稳定预期。对因投机甚至是赌博产生经营困难或破产的企业，主要是妥善处理好其带来的后续社会矛盾。对从事生产经营的企业，积极搭建服务平台，鼓励其加强技术改造和研发，提高经营管理水平和创新能力，走内涵式、集约式发展道路。要克服当前存在的“虚拟经济对实体经济发展空间的挤压”、“大企业对中小企业发展空间的挤压”、“国有企业对民营企业发展空间的挤压”等现象，构筑有利于从事实业的政策和氛围，加强对中小企业的政策辅导，切实减轻中小企业税负，建立公平的市场准入机会和规范有序的竞争环境，激发各种所有制企业的创新活力。
企业层面的产业升级包括流程升级、产品升级、功能升级、部门间升级。产业层面的产业升级，强调要发展科技、熟练劳动力等高级要素，满足消费者挑剔的需求，形成具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业，在激烈的行业竞争中实现产业竞争力不断提升。区域层面的产业升级是指，现有产业附加值不断提高、竞争力不断提升、更高水平新产业不断涌现，同时，区域产业要素不断升级，在生产、商务、创新方面逐步提升比较优势，获取产业发展绩效的能力不断增强。结合实际，当前东南沿海产业转型升级要突出抓好产品质量、创新能力和人才队伍建设。
产品质量是产业转型升级的基础。上世纪50年代，德国政府实施了“以质量推动品牌建设，以品牌助推产品出口”的政策，打造出一大批世界级知名品牌，使德国产品成为世界最高品质的代名词。瑞士通过百年时间，致力于高水准传统工艺和时间精准度的提高，塑造了“钟表——瑞士”的一流品牌形象。目前，东南沿海在纺织、服装、皮革、家电、电子信息等行业，形成了一些有影响力的知名品牌。但近期我们对某地区家电行业调研中发现，多家知名企业为应对快速上升的成本和激烈的市场竞争，不惜降低原材料品质，大打价格战，结果是“杀敌一千、自损八百”，导致产品质量下降。类似这种偷工减料、产品质量下降的例子在不少行业存在。
必须高度重视产品质量问题，完善法律法规体系，健全质量信用评价和奖惩制度，打造品质至上的社会文化，加快改变中国“产品低端、质次价廉”的形象，坚持不懈地致力于产品和区域品牌建设，加大宣传，提升产品和地区知名度、美誉度，使优质产品成为地区的形象和标志。
创新能力是产业转型升级的关键。美国在2011年《创新战略》中提出，美国获得繁荣的关键不是压低工人工资，而是开发新产品，产生新行业，保持在科学方面的世界领先地位，以及技术创新，这是赢得未来的关键。近年来，东南沿海各地为增强创新能力，积极推进产学研合作，组建产业联盟，搭建公共创新服务平台等。但总体而言，东南沿海核心技术受制于人的状况并没有改变，许多关键技术、关键设备和材料依赖进口，绝大多数企业没有科技和研发活动，产学研合作层次偏低，公共服务平台的定位、可持续发展模式尚须探索，一些地区科技投入强度与其经济实力还不相称。2010年广东的研发经费中，超过40%的R&D来自深圳，而深圳又有近一半来自华为和中兴；福建的研发经费投入强度低于全国平均水平。
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所谓微创新，是指根据企业既定的战略与品牌方向以及市场发展，在产品的原基础上，通过聚焦于消费者的某一升级需求，对产品功能、定位、包装、渠道、服务等某方面所做的单点式的微小突破。进而向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多的消费人群及销量。
一款真正俘获消费者的产品，并不一定是颠覆性的，它甚至是可以不完美的，但是只要能打动消费者心中最重要的那个“点”，把这一个“点”解决好，就足以为企业提升几个亿的市场价值。而对于微创新而言，它就是帮助产品点亮消费者心中那一点的关键。因此，微创新绝对不仅是针对一款成功产品的“锦上添花”，更重要的是，微创新往往会给产品带来一种更加行之有效的升级，这也正是微创新的魅力之处。
如何进行微创新？
相信很多人还没有忘记，2011年开始，一直蔓延至今的“加多宝与王老吉的品牌之争”，而现在也有很多人在关注“娃哈哈”和“秋林”的口水之战。无论是加多宝、王老吉还是娃哈哈与秋林实际上其本质都是市场之争，这足以提醒我们的就是，企业就生存在这样一个竞争异常激烈的市场环境之中。
无论是红罐凉茶还是格瓦斯都是改变了企业命运的战略新品，是在原有领域内一次革命性的创新尝试，并取得了市场的成功。但需要思考的是，难道只有这样的革命性创新才能成就战略新品？在我们看来，事实未必如此，产品创新就必须彻底颠覆与石破天惊的理解偏差已经让很多企业走上了弯路，因为并非任何企业都具备这样的实力和机遇。微创新的出现将为企业提供一个打造战略新品的全新思路。
微创新的关键就是“微”，“微”代表小、灵活、具有弹性，可持续改变，随意发想。对于一款产品而言，任何环节都可以驱动具有影响力的微创新，从供应链上游至下游，也包括品牌、包装、营销模式等各个层面。
那么，对于刚刚接触微创新的企业而言，究竟该如何运用微创新这把新型武器打造战略新品呢？
1、产品型微创新，强化产品价值感
如何强化产品本身的价值？
答案往往就来源于产品本身，可能仅仅取决一个字或者是一个不起眼的产品卖点。以乳酸饮料行业为例。众所周知，小洋人率先开启了PET包装果乳饮料的先河，但说到谁最火？非营养快线莫属。2005年，一向善于跟进流行产品的强势品牌娃哈哈推出了类似小洋人果乳的营养快线，一路高歌猛进迅速赶超小洋人，成为乳酸市场一支强势产品。
值得思考的是，营养快线的成功只是源于跟随？
并非如此。营养快线并非一支简单的跟随性产品，而是“微创新”下所诞生的一款成功的战略新品。
其一，功能卖点微创新。营养快线在“牛奶+水果”混合的乳酸产品趋势中，开创了“牛奶+水果+营养素”的全新混合营养饮品，并利用“产品大融合”的特色，成功提炼出“15种营养素，一步到位”的产品卖点。近几年，营养快线的产品卖点也在“15种营养素，一步到位”的基础上逐渐升级，锁定“早餐营养饮品”的产品定位，推出“早餐喝一瓶，精神一上午”的升级版产品卖点 。
其二，口味微创新。自2005年面世之后，营养快线在产品口味上也不断升级，接连推出“果汁+酸奶+18种营养素”系列以及营养快线幸福牵线（果汁+酸奶+益生菌发酵）系列等……
除了娃哈哈的营养快线外，好丽友的薯愿也是产品型微创新的成功典型。以“非油炸”、“烘烤”作为产品的全新卖点，强调“非油炸越吃越美”，主打健康兼顾美丽，巧妙的抓住了消费者选择薯片产品的隐忧。
无论是营养快线还是薯愿，行业微创新以及自我微创新的做法，不仅能够成功将产品进行有效升级，迎合消费者的需求期待，同时也成功的为竞争对手设置了难以跟随以及超越的障碍。
2、包装型微创新，强化差异化产品形象
近几年，饮料行业进入高速增长期，但随着产品品类不断扩充，各类品牌不断进入，产品同质化现象也较为严重。但今夏印着“高富帅”、“白富美”、“文艺青年”等网络流行语的昵称瓶子铺天盖地的席卷了终端，迅速了引发了话题，它就是可口可乐。这也成为可口可乐又一次出乎人意料的微创新。真正将时下网络流行元素与产品巧妙结合，这一理念的革新，较之包装表现更让人期待。
中国饮料市场的变化相当快，消费者需求日新月异，除了要产品本身带来的价值外，消费者更渴望得到一种乐趣的体验。而可口可乐的这次微创新战略新品，可以说是完完全全的满足了当下消费者的消费心理， 这一灵活、单点式的微小创新也为近几年一片寂静的碳酸饮料市场带来了一剂强心针，同时也必将为可口可乐带来更大的市场价值。
3、模式型微创新，强化消费者体验价值
我们在研究微创新时发现，模式型微创新同样能够带来不一样的市场效果。
在熟食类连锁店中，我们看到“哈哈镜”是最与众不同的，作为一家熟食专卖店，虽然规模不大，但却颇受关注。与周黑鸭等熟食店不同的是，“哈哈镜”采取了完全不一样的商业模式。传统的熟食店多采取连锁模式，将产品摆在柜台前，称斤换两的卖，而“哈哈镜”则是按盒卖，将所有的产品进行了标准化的处理。虽然也有不少熟食店走标准化的路线，但“哈哈镜”将标准化的路径走的更加透彻，直销之外，“哈哈镜”还在北京不少中高端的精致餐厅，咖啡厅启动代销模式。
“哈哈镜”在模式上的微创新不仅如此，在标准化、直销+代销的微创新基础上，借鉴快餐行业成熟操作经验，“哈哈镜”更是开启了熟食领域“快递模式，一盒起送”的商业模式。实际上一盒熟食的利润并没有我们想象的那么大，一盒也快递的生意实际上并不划算，但是“哈哈镜”的这种模式，却大大的降低了将消费者迎入门槛的难度。
从这个小小的熟食店不难看出，在商业模式上，深度了解消费者，以微小的创新，强化用户体验，往往会另企业开拓出不一样的蓝海市场。
提到“如何利用微创新打造战略新品”的方法，我们认为方法和角度应该是多重的，关键是如何站在战略高度上，找到最适合企业、最符合产品的创新模式。除了上述我们提到的之外，微创新还可以是功能型微创新、服务型微创新，甚至可以是整合型的微创新。微创新的方法并不是关键，关键是如何利用微创新打造战略新品，从而为企业带来大改变。
微创新能有什么样的回报？
微创新能够带来什么样的回报？我想营养快线、薯愿等产品的成功已经很好的回答了这个问题。但中国很多企业对此似乎还没有深入的体会。中国市场上，还有太多的空白点需要去占领，而这些精雕细琢的微创新反而不会进入太多企业的视野！
但是我要提醒大家的是：又有多少企业可以像苹果的iphone，像蒙牛的特仑苏？可以一举颠覆传统？即使是iphone、特仑苏也同样在传播模式、公关活动等等上不断进行着微创新。
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北京航空航天大学校长、中国科学院院士怀进鹏介绍认为：“我们已经进入数字经济时代，面临着软件和数据处理能力、资源和共享管理、数据处理的可信能力等三大挑战。通过云计算理论和技术上的创新和持续发展，将给年轻人带来最大的空间和最好的机遇。”
云计算、移动互联网深入演进，给企业的管理模式和IT信息系统建设带来挑战。用友软件董事长兼总裁王文京表示：“中国企业的转型升级有两个驱动因素——运营更加敏捷和管理更加精细。这意味着在云计算时代，无论是大中型企业，还是小微型企业，都有巨大的机会。”而站在网络基础服务提供商的角度，中国联通总裁陆益民认为：“运营商面临的最大挑战是如何改变商业模式以支撑企业发展，而云计算是中国联通创新战略的重要方向。”
作为中国云产业联盟发起者之一，本次大赛的主要支持者，百度正在实践“云+端”的模式。百度CEO李彦宏认为：“用户正在从PC转向手机等移动端，越来越多的用户需求必须通过云端计算来满足。这种需求的变化也促使更多企业开始踏实地让云计算落地，而不是炒概念。”在他看来，抓住云计算的机会，中国就有可能从制造大国变成创新大国。
篇10
关键词:商业模式;创新;资本市场;互动
中图分类号:F760文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)27-0032-03
一、企业的商业模式创新
商业模式的概念最早出现在信息管理领域,20 世纪90年代互联网兴起以后,商业模式成为企业界的时髦术语,并引起理论界的关注,其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。商业模式是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题,实质是商业规律在经营中应用。它涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收人方式等几乎一切活动。对于商业模式的认识可谓“仁者见仁,智者见智”:罗氓(2005)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下,用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1];咨询师Mitchell和Coles也曾把企业降低成本的过程创新与商业模式创新联系起来,对商业模式定义为“5W2H”,即:一个组织在何时(when)、何地(where)、为何(why)、如何(how)和多大程度(howmuch)地为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务,并开发资源以持续这种努力的组合[2];Rappa(2004)认为,商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式―― 一种能够为企业带来收益的模式[3]。
综上所述,可以将商业模式定义为,为了实现客户价值最大化形成的完整高效独具核心竞争力的运营系统。是企业通过提品和服务达到盈利的解决方案。在一个日益由速度和差异化决定企业成败的社会里,独特的商业模式将成为任何一个企业不断寻找生存和发展另类空间的最佳手段。选择了有良好市场前景的商业模式必然有助于创业成功和企业发展。例如,著名的沃尔玛、戴尔、耐克以及中国的苏宁、分众传媒等企业,都是选择了成功的商业模式而快速发展起来的典型范例。
二、企业商业模式创新与资本市场的互动
(一)资本市场对商业模式创新的催化作用
资本市场作为一种制度安排,对社会中的个人行为起着约束、扩展和激励的作用。人们往往关注制度对个人行为的约束作用,而忽视制度对个人行为的扩展和激励作用。事实上,制度所界定的个人行为的选择集的内涵是非常丰富的。商业模式创新型企业因为有着社会的制度性支撑而获得飞速发展的案例举不胜举。从登陆纳斯达克的如家快捷,到锦江国际旗下的锦江之星、华侨城投资的城市客栈。资本市场之所以被称为经济发展的“助推器”,主要是源于其对企业的推动。
1.创业板对商业模式创新的孵化作用
商业模式是连接和实现客户价值与企业投资价值的交易结构安排。好的商业模式之所以能点石成金,在于其两个核心内容。其一是业务系统。好的商业模式在构建业务系统时,往往从利益相关者角度,强调合作共赢,发现利益相关者在各自利益驱动下有可能形成的合作关系,整合有效存量资源,掌控或利用关键资源的能力。其二是通过专业化经营,多样化服务,构建多渠道的收入来源和盈利模式。传统的“盈利模式”往往依赖主营业务,企业就针对自己提供的产品和服务,向客户收费,是成本加成法盈利模式。随着产品、服务、业务系统、组织结构和盈利模式等全面同化,主业的直接利润越来越薄,进入“微利”时代,甚至亏本。优秀企业在专业化经营主业的同时,善于挖掘收入的“关联性”,形成盈利的“多样化”。即以主营业务作为平台,低价吸引客户,通过向客户、供应商以及合作伙伴提供“增值服务”,增加客户方便、快捷、省钱等方面的满意度,锁定客户,扩大市场份额,实现“收入来源的多样化”。
创业板的启动,有利于发挥资本市场的资源配置功能,引导社会经济资源向具有竞争力的商业模式创新型企业、新兴行业聚集,有利于改善这些企业的发展环境,一大批基于技术的商业模式创新型企业的成长,可以加快国家自主创新战略的实施,推动经济增长方式的转变。重视商业模式创新,而不仅仅是技术创新,可以更有效地把技术价值转换为客户价值和投资价值,增强竞争优势和持续发展能力,加快企业发展和投资价值倍增速度。
2.股权市场对商业模式创新的推动作用
在2005年中国的财富故事不断,先是分众传媒于2005年7月14日在美国纳斯达克上市,使其创始人江南春的个人财富一夜间升至近3亿美元。接着是百度于2005年8月5日上市,创始人李彦宏当天成为9亿美元富翁。当然,尚德的财富故事更为惊人,其股票于12月15日在纽约上市之后,创始人施正荣的身价超过20亿美元,创下全新的奇迹。这些财富故事的出现,除了创业者的商业眼光和经济全球化带来的机会之外,美国发达的股权资本市场在其中起到根本性的作用,股权交易市场的定价原则以未来的收益流为基准,而不是以过去投入企业的成本或净资产为基础,股价基本反映了未来收益流的折现总值,因此股权交易市场给创业者提供的是提前兑现未来收入流的机器。换句话说,如果没有美国股市这种提前兑现未来收入流的机器,施正荣的尚德哪怕再成功,可能也要等上几代人才能实现20亿美元的财富;但是,有了活跃的股权交易市场之后,创业者不仅能立即发现财富的价值,而且如果他们想要,还可随时变现一部分、甚至全部。这种加快了的财富实现手段不仅催生了美国过去一百多年的创业、创新文化,而且也正在改变中国的创业创新景象。当然,股权交易市场的这种效果有一个前提,就是股市不能只让国企上市,而更重要的是要对民营企业开放,给私人企业同样的机会。
分众传媒、百度、尚德的故事也带来了其他意义深远的变革,一方面是它们的上市成功刺激了中国私募股权基金与创业风险基金行业的发展,各种此类基金大量出现在上海、北京、香港等城市,以公众股权(上市公司)为顶、以私募股权基金为第二层、以创业风险基金为第三层、以天使创投基金为底层的金字塔式股权市场正在中国形成;另一方面,这种金字塔式股权市场以及类似分众传媒这样的并购运作正在从根本上改变中国创业者的商业模式。从分众传媒的成功故事中我们可以看到,发达的股权市场对商业模式创新的推动作用。
(二)商业模式创新型企业对目前上市公司结构的优化作用
一直以来,中国资本市场上上市公司结构都存在着不合理的现象,其中最突出的表现是:上市公司组成结构不合理。主要体现在:(1)国有企业比重大,非国有企业比重小;(2)大中型企业比重大,小企业比重小;(3)国有控股上市公司多,企业整体上市公司少;(4)传统产业上市公司多,高新技术产业上市公司少。行业分布存在较大缺陷,传统产业的上市公司数量太多,商业模式创新型企业上市的少。
商业模式创新企业在国内上市,将使资本市场上市公司的结构将因此而发生变化。迄今为止,在上海、深圳两个交易所上市的千余家上市公司,其前身绝大多数都是国有企业。由于国有股一股独大的问题没有解决,不少上市公司事实上仍然保留了原国有企业的基本体制特征和基本运作方式。鼓励商业模式创新企业上市,对优化上市公司的结构,提高上市公司总体质量是有益的。新模式企业上市,意味着中国证券市场的目的和性质发生了部分变化。资本市场的发展将由主要为国企改革服务转向为所有的企业服务,尤其是为中小企业及科技创新型企业服务。资本市场的优化资源配置的功能将会得到更好的发挥。
三、企业商业模式创新与资本市场良性互动的难题及应对
由于中国资本市场的不成熟还不能适应新经济、创新商业模式的特点,使得众多中小型的新经济、创新商业模式企业在国内上市依然存在一些特殊性问题。要实现商业模式创新与资本市场的良性互动首先必须解决创新商业模式企业在国内资本市场上市难的问题,目前新经济及商业模式创新企业在中国上市面临着如下问题:
1.国内现行的发审理念与发审制度导致商业模式创新型企业难进入资本市场。现行发审标准不利于创新型企业进入资本市场,因为过于强调企业过去的经营业绩和盈利能力等硬性指标,较少注重企业的研究开发能力、科技含量和成长潜力等软性指标,较适用于成熟型企业,不适用于创新型企业。按照现行发审标准,当年的新浪和现在的百度都无法达到中国的发行标准。比如,要求企业成立三年以上,而且要三年盈利,但由于这类企业在发展早期都是寻求规模扩张,“跑马圈地”,并不太重视盈利目的,导致此类企业在国内上市存在困难。另外,企业上市周期长、成本高、程序复杂。IPO(首次公开募股)一般需要二至三年的时间,期间还充满了许多不确定因素。而且,企业上市后再融资必须间隔一年,再融资的发行审核基本等同于IPO(首次公开募股),同样无法适应高技术产品生命周期短、技术更新快的特点,不能满足科技型中小企业实施技术更新、产品升级换代对资金的急切需求。
2.商业模式创新型企业的财务特点造成上市难。首先,新商业模式企业的盈利数据缺乏可比性。传统的制造业企业,已经有诸多的上市公司可以提供可比的财务和经营数据;对于类似连锁等新经济模式下的特殊行业的财务数据,由于同类的上市公司不多,缺少现成的可比数据,审核人员难以判断企业的素质和发展潜力。其次,商业模式创新型企业的财务规范性程度不高是这类企业存在的另一普遍问题。少缴税、两套账、买资产不开发票、租赁不开租赁合同等诸多企业财务经营上的不规范行为,造成了上市的困难。流通、服务企业很重要的一点是物流和资金流的信息传递。很多企业注重物流,但是对于资金流的控制不是很重视;很多企业的资金流和物流不匹配,会计核算无法准确,资金流想恢复原始数据非常困难。
3.资本市场体系不够健全,资本市场层次单一。中小企业板基本上延续了主板市场的规则,除能接受流通盘在5 000万股以下的中小企业上市这点不同以外,其他上市的条件和运行规则几乎与主板市场一样,所以上市的门槛还是很高,这样还是不利于新经济和商业模式创新型企业进入资本市场。中小企业板的设立虽然已有一些时间,但当前的中小企业板仍是主板市场的组成部分,离真正意义上的创业板市场还有很大距离。
由于众多因素使得新经济和商业模式创新企业在国内上市困难,近年来,中国大量新经济与商业模式创新企业纷纷赴境外上市,新浪、搜狐、百度、携程、盛大等几乎所有中国概念的网络公司及商业模式创新龙头企业都通过海外市场进行融资。一方面,国内投资者丧失了分享中国新经济成长的机会,国内日渐高趋的储蓄率表明,大量资金得不到有效利用,金融资源浪费严重。另一方面,中国的资本市场也失去了与新经济和商业模式创新企业互动的机会,不利于中国资本市场的发展和完善[4]。
国内企业海外上市是企业在一定市场约束条件下的决策问题,是企业根据自身的发展需求和资本市场情况来确定的,是一种市场化行为,因而我们不能用行政手段进行干预,况且中国资本市场的问题是不可能通过阻止国内企业海外上市来解决,关键还是要通过国内资本市场自身的改革加以完善,因此深交所孔翔呼吁:“资本市场应关注和适应新经济与商业模式创新企业”[5]。
首先,我们必须完善中国资本市场以开放的心态对待轻资产公司的上市问题,制定更为灵活、适用的上市政策,放宽对新商业模式企业的审核标准,把检验的空间留给市场。改革发审制度,提高发审效率,设立面向具有自主创新能力的科技型中小企业发行上市的“绿色通道”。在现有法律法规框架下,对具有较强自主创新能力和自主知识产权,较好的盈利能力和高成长性,并符合发行上市条件的科技型中小企业,建立高效快捷的融资机制,尽可能简化审核程序,提高发审效率,提供更快捷的融资便利。
其次,针对商业模式创新型企业所表现出来的与传统企业不同的一些特点,审核和监管部门应理解这类企业的以下一些问题:一是募集资金投向问题。现有招股书对募集资金投向披露的中心思想是确定性和充分性,而新经济模式企业因为轻资产型企业主要资本为人力资本或运营成本,投入大多不形成固定资产,盈利较难预测。另外,轻资产的营运特征和多变的市场环境很难形成微观操作上的不确定性。二是盈利模式的理解。新经济模式企业盈利模式的各个环节不断地裂变、衍生和进化,业绩的波动性也高于传统企业,呈现出来的特征是“易变”、“充满风险”、“充满机遇”。因此,监管机构要理解,并且相信该盈利模式是可以持续的。三是特殊的财务特征。新经济及创新商业模式企业的资本结构与传统企业往往不具备可比性,资产负债率过高或过低,极度缺乏现金或现金过分充裕,毛利率远远高于传统行业,财务指标出现明显的波动等。监管机构的横向对比能力非常强大,数据缺乏可比性新经济商业模式下很多企业都是该类业务的先行者,行业数据采样比较困难,缺少现成的可比数据,审核人员将难以判断企业的素质和发展能力。
