建筑劳务分包管理范文

导语：如何才能写好一篇建筑劳务分包管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：建筑市场劳务分包风险管理

1 分包管理的现状

伴随着社会的变革和工程形式的变化，工程规模日益扩大，社会利益分配形式变革。建筑企业的内部结构也逐步进行了变革。在项目施工用工上也逐渐经历了由最初固定用工到包工头组织施工队再到现在的劳务分包企业的劳务承揽的过程。自2001年以来建设部已经将资质管理制度适用于劳务企业。经过几年的发展，劳务分包已经成为现在工程项目施工的主要经营模式。

在实际操作中，由于劳务作业分包没有统一的模式，缺乏统一的规定，致使劳务公司处于一种不明朗的状态。劳务企业虽然这几年已经发展起来，但在劳务分包作业过程中，主要的用工形式还是包工头组织劳力。安全、质量、工期、工伤、报酬等方面的管理如果缺位，在这种情况下将给建筑施工企业带来巨大的潜在风险。

2 劳务分包管理存在的问题

2.1 劳务分包的优点

劳务分包形式的出现使得总包单位公共关系、管理能力、专业能力资源得到有效分配和利用。减少对总包方精力的分散，使总承包方更专注于管理，摆脱日常生产作业中的琐事，统一调度。

2.2 劳务分包的风险

建筑业是劳务密集型行业，劳务人员的使用量大。总包单位把劳务作业分包给劳务分包企业，劳务分包企业又把单项分项作业分包给包工头，包工头再按照工日或者单位工程量包给具体作业者。多重分包尾大不掉，反应迟钝，造成管理的极大不便。

建筑业从业人员的整体素质偏低，其从事工作的技术含量也相对偏低，大量的没有经过全面职业培训和严格安全教育的劳动力成为施工人员。一旦管理措施不当，这些工人往往成为建筑质量安全事故的肇事者和受害者。

劳务队伍、劳务作业人员的合同意识契约意识差，缺乏利润时容易失去诚信，拒不履约，造成管理上的混乱。社会上建筑行政主管部门和国家的相关部门对于劳务纠纷解决，以行政干预为主。如果产生劳务纠纷，即使施工企业有充足的理由和证据，最后还是要承担不必要的责任。

3 应对劳务分包风险的措施

根据劳务市场现状，如何做好分包方的选择与管理至关重要，我个人认为应做好以下几点：

3.1 提高思想认识，总包单位切实履行职责

劳务队伍的稳定和积极性的发挥，直接影响到施工生产，直接影响到社会和谐，正确认识并切实履行总包监管职责，积极探索、实践新形势下劳务管理的新途径、新办法，有重点、有计划地发掘培育一批“半紧密性”分包队伍，以实现长期合作，互利共赢。

3.2 建立专管网络，加强信息沟通

劳务管理是一项系统工作，需要总包、分包双方齐抓共管方可见效，因此首先必须要建立专管网络，落实专人负责，以确保政令畅通、措施到位。建议成立由公司、项目部、劳务公司组成的三级管理网络，落实专人负责分包队伍日常管理如劳务人员统计、用工合同管理、持证上岗管理以及教育培训、工资发放、投诉处理等维权工作。

3.3 加强劳务合同管理

劳务合同必须遵循国家规范合同范本要求，做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的劳务分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项，或有歧义项；实，就是合同中对劳务队的要求要实事求是。尤其需要重点注意的是，劳务合同中的分包范围和材料设备约定一定要清晰明确。

3.4 提高资格准入门槛，积极引进实力队伍

一支好的劳务队伍是完成项目施工各项管理目标的保证。在劳务选择上重点需要把关好如下的几个方面：资质审核、组织结构、现场实地考察和向其长期合作单位考证。

资质未经年检的不用，保证劳务资质符合市场要求；核查劳务队项目班子组建是否符合要求，项目经理、五大员、三大工种负责人有无岗位资格证书，近期市场建筑项目业绩是否名符其实；组织相关人员对劳务队在建工程现场实地考察，走访业主对该劳务企业的评价；尽量选择在建筑市场有一定知名度、信誉好、长期合作关系的劳务企业。特别是重点关注、优先考虑那些“组织健全、管理规范、业绩突出”的施工队伍。

此外，正确分析、评估老牌施工队伍的承建能力，避免由于任务过度集中造成不堪重负。积极引进具有实力的分包队伍，严格管理，既可有效缓解施工高峰带来的队伍短缺，又有利于形成良性竞争的局面。

3.5 合理安排好施工

进度安排在劳务管理中是非常重要的一环。好的进度编排和流水划分，能支持劳务队伍的作业面展开和工序合理搭配。从成本角度考虑，加快施工进度、缩短施工周期会对按时间计算的成本费用（项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费、施工机械和周转设备的租赁费等）会有明显的节约，同时还可得到开发商、监理单位的认可，取得良好的社会效益。但是，为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如，增加夜间施工的照明费、模板的使用量和租赁费等。因此，在安排施工时需要充分考虑这些因素，找到一个合适的平衡点。

进度安排合理的同时也提高了劳务工人的工作效率，也就是增加了工人的收入，使其愿意配合项目部的工作，实现双赢。施工单位要加强施工指导，提供有利的技术、质量保障，严格质量、安全标准，提前向劳务队伍交底，加强过程控制，而不是事后通过检查处罚劳务分包方，同时合理安排材料、器材进出场，设身处地为劳务方考虑，为其提供工作服务，满足工人工作需求，尽可能为其提供便利的施工条件，避免出现返工、窝工，造成劳务队伍损失。

3.6 加强施工现场巡查，关键岗位实行人员锁定

加强现场人员管理，制止劳务“无序”流动是工作的重点。对分包单位关键岗位人员实行锁定。尤其是关键岗位人员，像安全员岗位，必须做到“人证一致”。

3.7 细化劳务过程管理

劳务过程管理是一个非常复杂的工作，除了日常需要强调的安全和文明施工等内容外，还需要考虑因为劳务队内部管理不力造成施工现场材料浪费。最普遍也是比较合理的做法是在分包合同中明确奖惩约束，在工程竣工结算时，对劳务队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。

3.8 做好劳务结算

劳务结算是整个劳务管理的最终环节，必须做到有据可查。结算时，奖惩项、代买代租项、签证零工等都需要一并考虑，切忌漏项。如果是采用按确认的工程量结算的，必须检查核实是否是劳务队原因造成返工的工程量，严格控制合同内容和重复开工，对于未经认可部分严格把关剔除。

3.9 强化分级考核，实现优胜劣汰；适应发展战略，培育核心队伍

调整劳务分包队伍考核标准，重点针对长期合作的劳务分包商，除施工业绩外，把队伍性质、人员稳定性（自有员工数量及比例）、人员状况（持证情况、技能水平）、维权工作等也作为重要指标，进一步完善考核内容和等级评定标准，以促进分级管理。

3.10 尊重劳动平等相待，加强沟通交流

深入推进维权工作，切实关怀劳务民工，无论是对总包单位，还是分包队伍，首先都要怀有一颗“尊重劳动平等相待”的爱心，这样才可能彼此沟通、凝聚人心。总包单位要用实际行动赢得劳务民工赞许与尊重，工作中以身作则，严格管理；生活中与劳务人员打成一片，予以关爱，这样整个团队才能形成强大的凝聚力和战斗力。

3.11 开展教育，加强培训

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关键词：劳务分包 ；管理；农民工

中图分类号：TU7文献标识码： A

劳务分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包具有专业技能强，且能够发挥承包人与劳务分包人对工程施工的协调、督促、照管的共同作用，可为承包人合理降低分包价创造了可能。

现今劳务分包工作已成为总包工程的一个重要组成部分，劳务分包工作管理的好坏，会直接影响到总包工程质量、进度和单位的信誉。因此，对劳务分包工作的各个环节实施有效管理，是确保工程质量和进度重要手段。

劳务分包合同的管理

不管劳务分包队伍与总承包单位的关系怎样，都必须要与分包单位签订一份明确的分包合同或协议书。不能未签订合同就进场施工，只管干活抢进度，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，从而使双方引起扯皮和发生经济纠纷。

施工企业应加大对分包合同的形式、条款及订立等的审查程序，以避免在分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等出现缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行；万一发生分包方违约后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。

特别应当指出，作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、价格及结算方式、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。

另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。

施工中劳务分包队伍的管理

对劳务分包施工质量的管理

施工单位技术负责人应加强对劳务分包队伍的《施工组织设计或方案》的审批，审批时应考虑劳务分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和劳务分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求，是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向劳务分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意劳务分包工程正式开工。

2．详细核查劳务分包队伍的实力

分包工程开工前，施工企业的现场项目部应详细核查分包队伍的主要进场人员、及小型设备，以确保分包队伍具备与工程施工相匹配的能力。核查时主要以分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的人员与分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的施工人员是否一致、实际进场的设备与《施工组织设计》或《施工方案》中配置的施工设备是否一致；若发现有不一致的地方，总包单位现场管理人员应及时向分包单位提出，要求其进行整改或做出必要的说明，直到符合规定的要求。

3．对劳务分包工程的施工过程进行监督检查

劳务分包工程开工后，施工企业的现场管理人员应对其施工进行技术交底，并通过质量安全检查对劳务分包工程的施工情况进行监督检查。

4．对施工工序质量的监督检查

施工企业的质检人员应对劳务分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的劳务分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，总包单位还应派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促劳务分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。

5．对施工进度管理

施工企业加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。总包单位应要求劳务分包单位按照 《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，劳务分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位认可。

6．现场施工人员的监督检查

注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法总包单位的管理人员应对劳务分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令劳务分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。

7．安全文明施工的检查

施工企业的现场安全员应对劳务分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。

8．劳务分包工程竣工验收

劳务分包工程完工后，施工企业应对劳务分包工程质量进行检查验收。当劳务分包单位完成劳务分包合同规定的全部内容后，分包单位应进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由总包单位对劳务分包工程质量进行检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的劳务分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。只有劳务分包工程的实物质量通过了验收，施工企业才能接收劳务分包工程的移交，与劳务分包单位办理移交手续，并进行工程结算。

劳务分包中农民工权益保障

由于总包单位并没有直接和劳务层农民工之间产生劳动关系，直接和农民工之间存在劳动或者雇佣关系的是分包企业，所以严格从法律关系的角度来讲，农民工并不直接受管理型施工企业的管理。但是目前国家对于农民工保护的力度进一步加大，如果农民工工资出现问题，当地政府或者当地劳动保障部门可能要求作为总包方或建设单位先行垫付，给总包方或建设单位造成不必要的损失；其次，最高人民法院在2004年做出的《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》的司法解释中，明确了实际施工人可以直接发包方、转包方的依据，使得虽然农民工并未直接和总包单位建立合同关系，但是如果一旦拖欠农民工的工资或者工程承包款，其可以直接总包单位、甚至业主方。

但是真正谈到农民工权益保护以及农民工工资支付的监控，笔者目前施工的项目也都采取了多种方式进行监控，包括：加强农民工考勤制度，直接支付至农民工；监督分包单位工资发放；对分包单位收取农民工工资保证金等措施，但是目前来看，效果都不是非常好，就此还需要进一步的探索。

参考文献

[1]李慧英．工程承包项目中的风险管理[J]．化工矿产地质，2006，28(2)：l25～127．

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【关键词】施工企业；劳务分包；现状与对策

前言

经济的迅猛发展带动我国建筑行业同样获得高速发展，但是对于建筑施工企业来说，大多数企业的管理依然沿用的是传统的劳务分包的形式，这就造成施工企业的管理层与劳务层并没有在统一“平面上”，两者出现了严重的“层级分离”。建筑施工劳务市场化已经成为不可逆转的重要发展趋势。而且，时代的发着也促使着施工企业的劳务分包管理应当逐渐从劳动密集型向着技术密集型转变。因此，分析施工企业劳务分包管理中存在的问题，并对其进行优化，提出相应的策略就显得非常重要。

一、施工企业劳务分包管理重要性

我国对于建筑行业一直非常关注和重视，对于建筑工程质量尤其关注。而建筑工程的发包方与施工方往往并不是一个单位，而施工企业往往会将所承包的项目发包给其他企业进行施工，劳务分包情况也由此而产生。强化施工企业劳务分包管理具有非常重要的意义。首先，做好施工企业的劳务分包管理能够优化施工企业自身的管理水平，能够让施工企业自上而下形成统一整体，对于企业自身管理的优化起到了重要的推动作用。其次，做好施工企业的劳务分包管理能够提升工程建设质量，施工企业强化劳务分包能够对分包单位予以规范，保证其工程建设符合施工单位要求，能够对工程建设的质量予以严格规范。第三，做好施工企业的劳务分包管理能够保证施工单位的自身利益，能够对双方的责任予以明确划分，避免了施工单位因为工程问题而造成难以追回的损失。

二、我国建筑施工企业劳务分包管理的现状分析

1.劳务队伍选择面较为狭窄。

在我国施工企业劳务分包管理中还存在较为明显的问题，首先，是对劳务分包概念的认识不清楚，使劳务队伍的选择面相对狭窄。由于国家法律和政府对于劳务分包的管理相对不严格性，没有合法的工程劳务交易平台，因此，很多建筑施工企业在劳务分包队伍的选择时不敢大张旗鼓的进行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到与法律相违背的地方。企业在选取劳务分包队伍时，往往只能通过专人介绍的方式来联系，使企业在劳务分包管理的选择面相对狭窄，这种选择方式不利于我国社会主义市场经济的发展，亦压制了我国劳务企业的发展势头。对企业来讲，这样的选取方式太过草率且无法在质量上取得足够的保障。

2.劳务队伍资质状况不健全。

由于劳务分包市场内管理规定的不健全，导致劳务队伍的能力参差不齐，往往可以发现许多没有资质的劳务队伍参与到建筑施工中，且此种现象并不少见。由于市场上分包环节的混乱状态，暴露出许多原则性的问题，没有资质的劳务队伍大多技术含量较低，对施工的质量无法做出有效的保证，同时由于这些小队伍大多以个人承包或是挂靠别的施工队伍，不具备合法的法人代表，合同对其的约束力略显不足，一旦发生延误工期、质量不达标等现象，将会对企业带来很多麻烦。资质不足的劳务队伍对员工的管理不达标，管理者或者说是雇佣者将手下的农民工召集起来，却并没有签订雇蚝贤，也没有为民工缴纳工伤保险，一旦意外发生，领导者逃脱责任或是处理不当，就会导致民工闹事、封锁工地现象的发生，严重妨碍了正常的施工生产。

3.以包代管现象突出。

施工单位以包代管现象不利于施工过程的控制，尤其在以下几个方面尤为突出体现，首先，项目部门不对技术方案进行编制，对比较有难度的问题没有进行探讨和技术交底，凭借劳务队伍的施工经验进行临场组织，无法对施工质量起到指导和保证的作用。其次，没有详细的施工进度规划，一味的按照施工条件和资源组织施工，体现出的是劳务队伍的施工进度管理上缺乏控制性，不利于工期的保证和降低施工成本。项目部门没有对工程材料进行计划，对物资供应情况缺乏必要的预见性。已劳务队伍的经验和习惯进行施工时由于没有明确的安全质量标准，无法估计建筑的质量情况，给施工后的建筑带来安全隐患。

4.合同制定不规范。

在工程施工过程中，安全事故的责任分担、周转材料的装卸、文明施工、安全防护的方面都要考虑到分包合同中。在劳务分包合同中的承包范围划分不清或是在合同的谈判中从未涉及相关规定，会导致问题发生时总承包方在谈判时避而不谈，以降低劳务报价。因此，拟定完整详细的施工合同在整个施工过程中对工期、质量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工过程中因为合同不详细且未做讲解的地方出现问题，往往会导致双方的激烈争吵，持续僵持甚至罢工停工现象，延误工期不说，还可能使工人带着不满的情绪进行工作，影响施工的质量。而当前的情况则更多地是在合同拟定过程中，对于责任的划分不明确，责任难以落实。

三、完善施工企业劳务分包管理的策略

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【关键词】建筑工程；分包管理；建筑业

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

随着我国建筑市场逐步向国际化方向发展，项目管理方式也必将更加现代化、科学化，实现建筑工程项目分包管理将会成为未来我国建筑市场发展的一个重要趋势。但是就目前来看，我国建筑工程项目管理依然处于粗放型阶段，尤其在国外强势建筑承包商开始逐步进入我国建筑市场以来，促进建筑工程项目实现现代化分包管理已经势在必行。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

建筑工程分包主要是指某建筑工程项目的总承包商将其承包的部门工程项目发包给分包商，并与这些分包商签订分包合同的行为。由于我国市场发展的需要，建筑工程项目总承包商与分包商分别形成了建筑市场的一级市场和二级市场。就当前现状来看，我国建筑工程项目加强分包管理的必要性主要表现在以下几个方面：

（一）以顾客为中心、以市场为主导的需要

由于我国建筑市场竞争十分激烈，而且早已是卖方市场，不仅在利润空间上压缩的越来越小，以顾客为中心的管理观念也日益突出。随着建筑市场新工艺、新材料、新技术以及新设备的不断更新，顾客在施工要求上也会不断的提高，其会选择对自身更有价值的供应商，以提高生产效率，降低成本支出。因此，建筑市场向完善的专业化分包体系发展已经成为了一个必然的发展趋势。

（二）提高总承包商与分包商的专业化趋势

企业发展需要核心竞争力，对于建筑企业依然如此。出于提升自身管理层次好管理能力的需要，一些大型的建筑企业必须要更多的专注于项目管理之上，而如何提高专业化施工能力、如何培育优秀的专业技术及施工人员、如何提高施工机械设备的技术含量、如何让劳务队从原本的农民工向固定职业人员转变等专项性问题则需要专业分包队伍或劳务队来解决，未来我国建筑工程项目必然需要既走专项工程承包，又走劳务承包的道路。由此可见，提高总承包商的项目管理能力，提高分包商专业施工能力就是提高两者的核心竞争力。

（三）与国际接轨的迫切需要

国外发达国家建筑行业的分包体系都十分完善，且一些大型工程承包企业已经发展成为一个纯粹的管理型企业，管理人员比例非常高，在日常工作中也主要从事项目管理工作，一旦承包某工程项目，就会将其分包给专业分包商（中小型专业分包公司），这样不仅提高了总承包商的分包管理能力，也会使分包商为了加强自身工程承包能力，不断的引入新技术、新设备、新工艺以及专业化人才。随着国际化、市场化的不断发展，我国建筑工程项目分包管理需要与国际进行接轨，以融入到国际建筑市场当中。

二、建筑工程项目分包管理中出现的主要问题

就建筑工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。以顾客为中心、以市场为主导的需要，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。尤其对于大型建筑企业，加强分包管理是当前工作的一大重点。但是在实践当中，分包管理不可避免的会出现许多问题。具体来说，主要表现为：

（一）总承包商分包管理能力不足

由于总承包商所处地位较为特殊，其负有管理分包商、确保工程质量的职责，但是一些总承包商将项目下放以后就一味的逃避自身责任和义务，从而造成许多问题的出现。例如，2012年和记黄埔地产集团广东逸翠湾爆出的“质量门”就与工程施工外包不无关系。而且此前该企业在北京以及青岛的楼盘项目也涉嫌违规分包管理，从而导致利益冲突严重，不仅给企业带来了严重的经济损失，也在社会上引起了极大的负面影响。由于港资企业对内地建筑行业规则不甚了解，对施工环节难以监控。因此，港资企业很多工程都是分包给其他劳务队进行施工，一旦施工过程中分包管理不当，势必会使工程质量难以把控，这些分包商为了压低支出，偷工减料问题也必然会层出不穷。由此可见，在工程施工过程中遇到的实物质量不合格、质量管理不合格等情况，许多与分包管理职责未落实有关。对于转包出去的工程项目也没有进行相应的质量管理，对分包队伍的评定也大多是停留在证件验证上，并没有对其实际施工情况进行考察和评定。

（二）分包商材料选择以次充好，质量问题严重

一般工程项目都是经过投标筛选的，分包商在竞标过程中已经将施工价格压的很低，但是为了保证自身利益，其在施工材料选择上必然会鱼目混珠、以次充好，例如，同样款式的铝合金门窗，在合金质量以及材料壁厚选择不同的情况下，价格悬殊也会很大。事实上，材料质量问题一般都较为隐秘，未投入使用前，人们甚至无法辨别好坏，一些分包商为了获取最大利润，势必要将施工成本压至最低，而选择利用低成本材料来以次充好则成为了分包商获取最大化利润的一个重要途径。

（三）分包商现场管理人员及技术人员技能素质不高

由于我国有相当一部分分包商主要从事简单的施工工作，其在管理人员和技术人员配置方面并没有投入足够的重视，甚至施工管理人员普遍都是从施工员做起的，并没有许多管理知识储备和经验。这样就使得总包即使想管理，分包也不得力。不仅如此，分包商主要专注于个体施工管理，对于自身施工队伍的进度以及成本支出较为关注，从而忽略了整体项目的系统性，这种局面就给总承包商项目分包管理带来了许多难度，即使在管理中发现了问题，分包商之间也会相互推诿，从而无法真正的解决问题，不仅增加项目成本，也降低项目整体效率。

三、解决建筑工程项目分包管理问题的具体对策

（一）健全分包管理体系，完善分包管理机制

总承包商需要针对自身情况，建立项目分包管理机构，将施工队伍协作纳入到管理工作范畴，并且要将分包管理工作责任进行细分，明确分包队伍及施工人员的职责，建立健全协作队伍管理一体化文件，确保管理的制度化和流程化，从而形成工程分包管理体系，有效保证建筑工程项目分包管理的规范化运作。

（二）做好工程质量管理工作

总承包商在工程项目分包管理过程中，需要注意做好工程质量管理工作。具体来说，首先，严格分包商引进。在施工队伍选择方面，总承包商需要选择诚实守信、资质达标、经验丰富、管理有素的合格分包商。尤其在面对当前良莠不齐、鱼龙混杂的建筑工程分包市场而言，更应该严格分包商引进，且要与其签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书等；其次，要控制好工程进度问题。为了能够在规定的时间内完成整个工程，必须要对分包商实行动态控制。在不影响总工程进度计划的情况下，针对工程进展过程中出现的一些问题及时与分包商进行协商，并做好调整和修正的工作，而且在工程款和材料供应方面也需要及时落实到位；再次，严把质量关。在施工阶段要搞好细节问题，抓好关键部分的施工，例如顶层、地下室、楼梯走道这些关键部位，材料质量要符合合同标准等。

（三）实行目标责任制和最终实现率考核制度

分包管理工作的关键在于确保分包商在施工中履行合同承诺，确保工程质量，施工安全受控。因此，总承包商需要建立科学严谨的内部控制体系和质量管理部门，以加强对整个工程项目施工质量的监控。而且，总承包商也需要针对各分包商施工队伍中的项目实施部门以及作业人员，明确提出针对不同层次的目标责任。在建筑工程施工过程中也要在施工中途检查目标工程的施工情况，确保其符合工程目标要求，并落实工程质量，做好相关记录工作，最后通过收集到的信息对工程各项目的质量目标进行最终实现率考核，考核结果要与分包商利润收取挂钩。需要注意的是，考核内容及考核方式要写入到合同当中，以增加考核的威慑力。

总结

总而言之，如何在项目管理中更好地做好分包管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。有关部门及工程总承包商需要不断的健全分包管理体系，完善分包管理机制；做好工程质量管理工作；实行目标责任制和最终实现率考核制度，以确保分包管理更加规范化，

参考文献

[1]李忠善. 建筑工程项目分包管理浅析[J]. 山西建筑,2011(2)

[2]张爱萍. 建筑工程项目分包管理体系构建[J]. 产业与科技论坛,2012(2).

[3]张元勇.分包施工资料[M].广东科技出版社,2011.

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关键词:建筑工程　项目分包　管理方式

 

    1建筑工程项目加强分承包管理的必要性

    1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

    1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

    1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

    1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

    1.2建筑企业的专业化趋势

    1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

    1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

    1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

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【摘要】建筑工程分包管理中存在诸多风险，本文针对分包中的合同不规范、分包方选择不合理、以包代管、违法分转包及分包结算不规范等风险因素进行分析，并针对上述风险因素，提出建立健全劳务分包市场竞争机制，建立资源共享信息平台防止以包代管，重视分包队伍合理的利益诉求和建立劳务队伍合作培训基地等措施防范和控制风险。

【关键字】分包；风险分析；资源共享；劳务培训

1 引言

建筑工程分包是指建筑施工企业之间建立的专业工程施工或劳务作业的承包发包关系。分包活动中，建筑施工企业是分发包人，建筑施工企业是分承包人。在确定分包关系后，需要签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这样的方式，有利于公司掌握项目更为广泛的信息渠道，并使公司的采购发包管理更为规范和程序化，同时，也有利于公司对项目成本的宏观控制。但不足的是项目团队在执行中，容易造成信息不明，从而形成“难管”的局面，因此需要建立良好的管理组织架构和沟通渠道。随着社会的发展，建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。

2 建筑工程分包的风险分析

由于受到国情和经济环境的影响，我国施工企业的工程分包管理和劳务分包管理给企业带来的集约效益并没有很好的体现，各种资源也没有实现有效的整合，粗放式的管理不仅没有使企业的经济效益得到很好的释放，反而使管理中出现的混乱和无序给企业带来很大的经营风险和法律风险。建筑工程分包的风险主要体现在以下一个方面：

2.1 分包合同签订不规范。一些项目的分包合同评审流于形式，过于简单，缺少相关人员的评审意见，并不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象，分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺少严密性。一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料：普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。这些分包合同管理上的疏忽、缺陷给企业带来了很大的经营风险。特别容易引起经济纠纷，造成效益流失。

2.2 分包方选择不规范。一些施工单位没有建立内部资源市场，多是项目部各自为政，分包方跟着项目经理走的情况比较普遍，并没有在施工企业内部实现资源共享，这使得新项目对分包方的选择范围非常有限，市场化程度不高

2.3 以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同订立后，总包单位误认为分包工程应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就目前实际而言，不少分包单位总体素质不高，人员构成流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，总包单位必须重视分包管理。项目监管及过程控制不到位，造成项目履约弱化，项目部门被分包方牵着鼻子走，受制于人。

2.4 存在违法分包和非法转包现象。目前，《建筑法》、《招投标法》等对工程分包存在很多规定，但在实际操作中，少数施工企业为赚取管理费而将所承包的工程违法转包货肢解后以分包的名义转包他人或再次分包。工程由转包方进行施工，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险，给工程相关各方都带来不可估量的损失。

2.5 施工分包结算不规范。由于在工程分包、劳务分包中缺少规范化管理，分包方当事人的利益分配没有建立在规范的合同管理之上，从而导致分包结算不规范的现象，例如超结算工程款得现象、项目为建立对内对外结算对比台账或更新不及时、个别项目单价未经测算或未按程序进行审批等现象，从而成为分包管理的风险因素之一。

3 建筑工程分包管理的风险防范与控制措施

为防范建筑工程分包管理中的风险，应从以下几个方面开展工作：

首先，建立健全劳务分包市场竞争机制。目前，我国的各种生产资料市场、劳动力市场没有得到充分发育，市场机制不健全，缺乏正常的竞争环境，从而造成工程分包中出现各类问题。因此，必须建立健全工程分包市场竞争机制，通过工程分包信息的公开，面向社会筛选有信誉、有实力的分包队伍，并对分包队伍以往的工作业绩和专业评价，对分包队伍的人员素质、管理水平等各项指标进行评定，并通过这种公开、公平竞争机制，选择真正有实力的分包队伍作为自己的合作伙伴。确立健全的劳务分包市场竞争机制，可以使施工企业对分包队伍情况更加了解，便于资源的整合，同时，在选择分包队伍环节上可以有效避免因项目经理话语权过大而出现的无序竞争现象。

其次，建立资源共享信息平台防止以包代管。由于施工企业对分包方的情况缺乏实际掌握，只是简单的一包了之，对于分包商来说，总承包与分包商之间只剩纯粹的经济关系，从而导致一包代管的现象。这也是导致工程分包出现诸多问题的重要原因之一。针对这样的情况，就需要建立一个资源共享信息平台，做到重要的生产资料市场信息共享，通用的技术资源共享，使施工企业了解到分包方在施工过程中所遇到的问题、所需的技术支持、工程质量、工程安全、工期等第一手信息，从而保证对分包施工中出现的问题能够及时作出反应，切实减少安全隐患，加强对分包队伍的控制力，同时也可实现总承包商与分包商之间各种生产要素的快速流动，节省生产成本开支，增加合作的向心力。

第三，重视分包队伍合理的利益诉求。由于总承包方与分包商所处的立场、地位的差别，双方的合作存在着一种隐含的经济利益上博弈因素，存在一个的经济效益平衡点，一旦突破双方利益的临界点，双方合作的平衡就会被打破。分包方会采取各种手段来实现获取利益，如忽视安全隐患，克扣工人工资，偷工减料等，严重的还会引发各种劳资纠纷，给施工企业带来不可估量的经济和社会负面影响。因此在分包队伍管理中，不可片面地追求经济效益的最大化，而要根据当时当地的市场情况，给予分包队伍一个合理的利益诉求空间，这样才能保证合作双方能够形成较为稳定的关系，从而将双方博弈的利益所带来的反向力降到最低，这种适度的利益让渡不仅是总承包方与分包方之间合作的有效保证，同时也是企业自身做大做强的有效途径。

第四，建立劳务队伍合作培训基地。随着我国城市多元化体制改革的不断深入，越来越多的农民工进入城市工作，并成为建筑工程施工的主要力量。承包方是吸纳农民工就业的一方，必须在市场中找到适合自己的劳动力资源，从而保证工程质量和各项管理等方面的落实情况。针对目前我国劳动力资源价格不断上升的现状，施工企业应该通过横向合作的方式．建立自己的专业劳务队伍合作培训基地。这样既可减少农民工的无序流动，增加农民工各种职能培训，提高工作人员素质，同时义可以为施工质量奠定坚实的基础。合作培训基地的建立可以视为一个调节阀，根据施工企业的市场战略．来决定培训规模的大小、培训的工种、培训的层次，做到有备无患，实现企业的可持续发展。

4 结论

总之，建筑工程项目引入分包管理过程中，施工企业需要不断总结经验、吸取教训，采取合理的风险应对措施，完善工程分包管理，才能选好、用好、管好分包队伍，提高企业核心竞争力。

参考文献

[1]刘荣素.工程项目分包规范化管理及风险控制[J].水科学与工程技术，2010年，第6期：75-77.

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关键词：分包管理体系劳务分包 专业分包

中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：

正文：

随着基础设施建设和城市化进程的展开，我国建筑业也进入了快速发展的阶段，我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

建筑施工对劳动力的需求与日俱增。与此相伴随的是大量农村剩余劳动力离乡进城，与建筑业的人员需求结合，形成了庞大的建筑劳务队伍，它一方面满足了日益膨胀的建筑规模需要，另一方面也严重地扰乱了建设市场的秩序，产生了大量的纠纷和社会问题。而与此同时，由于配套法律法规严重不足以及建筑劳务分包市场培育和监管滞后，使建筑业内及司法领域都常常对建设工程劳务分包陷入误区。因此，有必要对建设工程劳务分包从法律关系上进行理清和辩析，以帮助我们正确地认识和把握建筑工程劳务分包的特征及要件，才能更好地避免相关纠纷和风险的发生。

一、建筑企业专业化发展是必然趋势1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。二、现阶段我国分包管理常见问题

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。

3、分包商工期拖延。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。

5、总包商逃避自身义务。

三、解决办法

在分包单位的选择方面：

1.严格实施项目准入制度，提高分包单位进入项目的门槛。以拟分包项目为载体，对拟分包的单位进行审查，审查内容包括：

（1）分包单位符合法律、行政法规规定的资质、资格条件。为履行拟分包项目而配备的机械、设备以及施工方案等情况。

（2）承担拟分包项目所配备的人员状况。包括管理人员和主要人员的名单和简历。具体订立合同能力、履行合同的能力。

（3）财务状况。包括拟分包单位的近年来的资产负债表、现金流量表、目前可使用资金状况。

（4）施工经历。包括以往承担类似工程的业绩，近三年无严重违约和重大工程质量问题、安全事故，已完工程情况，在建工程履行合同情况。

2.加强对分包单位的考核，建立分包单位考核档案。以项目的进展为主线从项目安全管理、质量管理、工期管理、合同履行情况、工人工资支付等诸多方面对分包单位进行全过程、全要素考核。项目结束后，以综合评分的方法对分包单位作总体考核、评价，并将考核、评价结果载入档案，该结果作为公司是否与该分包单位继续合作的决定性依据。并且，考核实行安全一票否决制。

3.建立优秀分包单位资源库。以考核、评价为依据建立优秀分包单位资源库，保持与这些专业实力强、管理水平高、资金充足的分包单位长期合作，利用优秀分包单位专业优势，增强企业对承揽总包项目的竞争性，达到双赢的经济效果。

四、项目实施阶段的分包管理

1.制定项目部的管理制度。将分包单位的组织机构、质量安全文明施工管理体系纳入到公司项目部相应的机构和管理体系，对分包单位进行统一管理，以国家法律、法规、公司文件为依据确定项目部的管理制度，要求分包单位共同遵守，如施工例会制度、班前交底制度、质量安全违约罚款制度等

2.加强对分包工程安全文明施工、质量、进度方面的监督和管理，保证工程实体安全、顺利进展，坚决杜绝以包代管现象。

项目部以定期检查、不定期抽查的等方式对分包单位安全生产状况实行监管，及时制止安全违规、违章现象，对安全不符合现象及时要求整改。必要时启用安全风险预留金。

从工程材料、工程实体、工序施工等诸多方面加强对分包工程的质量管理，严格按照相应施工验收规范对分包工程进行验收。对重点部位、关键部位，实施24小时旁站式监管，杜绝施工质量通病以及偷工减料现象发生。

以项目部制定的施工进度计划为依据严格控制分包工程进度，做好分包工程进度做出合理预测并跟踪检查，及时提醒分包单位调节作业人员安排，必要时，对分包工程范围进行重新划分或委托新分包单位进场施工。

3.做好分包工程软件资料的监督管理，保持与工程实体同步。项目部安排专职资料员对分包工程进行资料管理，要求分包单位及时提供相应的原始记录、各种检验检测的原件等等。

4.认真做结算工作，控制分包工程付款。按照分包合同中工程款支付和工程量确认相关条款，及时做好分包工程量确认工作。工程进度款支付前，要求分包商提供前期工程款专款专用的相关证明和拟申请工程款用途，并监督分包单位款项使用情况。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

参考文献：

[1]赵景庭、赵海荣、韩文霞，对建筑工程项目承分包管理方式的探讨[J]。内蒙古科技与经济2009（09）

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关键词 劳务企业 管控 建议

一、引言

科学的劳动组织模式及良好的劳务企业管控水平是管好工程项目有力保证，直接影响到企业的经济效益和可持续发展。科学的劳动组织模式，通俗来说就是尽可能地优化和集约组织机构设置，强化总部职能，减少中间管理层次，实现项目管理的扁平化、信息化、标准化，来提高工作效率，减少管理成本，充分调动各子公司在项目管理中的自主性和积极性；良好的劳务企业管控水平，主要是指尽可能地战略培育、固定使用与企业发展相适应的劳务企业管控模式，实现对劳务企业管控的专业化，减少劳务成本，提高工程的质量、安全和社会效益。

二、存在问题

（一）在市场环境方面

一是监管政策不统一。由于长期受计划经济体制影响，我国建筑市场监管主体有住建部、交通部、铁道部、水利部等多个部门，有关标准并不一致。《建筑法》、住建部规定，施工总承包企业可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。但铁道部2008年却规定，铁路施工总承包企业必须组建架子队进行施工，不能够再采用专业分包或劳务分包的组织形式进行施工，作业层的劳务人员可以实行劳务派遣。这就让铁路建设企业陷入“两难”：分包，合法却不合规；不分包，劳务人员大多零散派遣、技能较低，既不利于成建制管理，也不利于形成整体合力，无法满足项目管理的需要。二是分包市场不规范。近十年来，我国总承包招投标市场得到良好的发展，各地相继建立了工程交易机构，凡国家资金投资的房屋建筑与市政工程项目均已实现依法公开招标。但是，分包市场信息公开与参与程度并不高，市场价格也没能够在资源分配中起到基础性作用，导致目前建筑市场业主指定分包等现象层出不穷，在损害国家和企业利益的同时，也给企业规范管理带来了挑战。三是核心劳务企业并不多。由于建筑劳务企业实力参差不齐，诚信情况也良莠并存，市场中实力强、运作规范的劳务企业本身就凤毛麟角，而不断增加的劳务供给成本进一步加剧了劳务市场供需的不平衡，特别是有实力、讲信誉、有丰富劳务输出经验的劳务企业并不多，企业选择面非常窄，十分不利于长远发展和规范管理。四是劳务人员年代更替步伐加快。80、90后都是计划生育政策实行后出生的，他们大多都是父母的“独生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但无法逆转的是，80、90后也即将成为工程项目建设的主力军，其思想观念的年代特征加上劳务人员归属感不强等固有特性，就给建筑企业的劳务人员管理工作带来了前所未有的挑战。

（二）在企业管理方面

一是管理层级相对多。与兄弟单位中铁四局“代局指”和国际先进企业日本大成公司“直线制”管理模式相比来说，公司工程项目的管理层级相对较多。以成绵乐项目为例，中铁四局推行代局指，没有成立专门的局指，二局局指配备了37人，仅3年下来，工资和管理经费就比四局多了3000万元。二是分包管理模式不统一。按照住建部、铁道部有关部门的不同要求，公司相对应的主要有两类分包模式。第一类是住建部要求的专业分包和劳务分包，这也是路外项目普遍采用的。第二类就是铁道部要求在全路建设领域推广的架子队管理模式。两类不同的管理模式也就给企业管理带来了一定的混乱：一方面，由于各单位思想观念等多方面原因，两类模式早已打破路内、路外的界限而广泛存在，十分不利于分包模式的规范管理和科学发展。另一方面，相较于第一类模式，架子队模式对企业软硬件的要求非常高，但为了应付检查，许多单位只能倾尽资源勉强建立“资料架子队”或“化妆架子队”，最终也给项目分包管理带来了一定的混乱。三是劳务企业管控难。目前，公司实际使用的劳务企业共有790家，管理的劳务人员多达7万人，庞大的群体给管理工作带来各种各样的问题。同时在实际操作中，往往只要分包合同一签订，公司反而就会处于绝对弱势地位，比如：虽然签了合同，但单价低了劳务企业是不会实际履行的；虽然是合作伙伴，但所谓“实名举报”可以层出不穷；虽然进行了技术交底，但为了利益经常罔顾安全质量；虽然没有干好可以退场，但预计的收益不能少拿一分；虽然劳务人员都跟公司没有劳动关系，但出了事故肯定会找总承包，就像湘桂2标发生的“1·19”刑事案件，虽然和二局没有什么关系，但相关的接待、处理费用却承担了不少。所以，无论从人力资源管理还是从工程项目管理来说，劳务企业管理都是目前管理最大的难点。四是劳动用工风险大。随着“和谐社会”建设的深入推进，国家先后出台了《劳动合同法》、《社会保险法》等法律法规，对劳务人员使用管理的要求越来越高，建筑企业承担的连带责任也越来越多。但公司目前对劳务人员基本上没有管，或者说至少是失控状态，同时劳务人员短期性、流动性、分散性、阶段性等特征却没有根本改变，这就给企业劳动合同管理、五险一金缴交、工伤事故处理等方面都带来了全新的挑战，亟需从思想认识、制度体系、教育培训等方面采取综合性措施超前解决，真正把广大劳务人员规范管理起来 。

三、政策建议

一、尝试推行代局指及公司自营模式。这两种模式都是在现有基础上减少管理层级，提高工作效率，节约管理成本，优化和集约组织机构设置的有效方式。但鉴于目前宏观调控异常严格和铁路市场急剧萎缩的严峻现实，各单位生产经营几乎都面临巨大困难，大规模推行显然不利于内部平衡。因此建议在有条件的项目，公司可以选择精兵强将，尝试推行代局指或自营制模式（或者将同一片区或收尾项目的多个局指合署办公），一方面不影响公司与各单位共度时艰；另一面也可以不断积累管理经验，及时总结管理教训，为条件成熟时大规模推行打下基础。

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【关键词】项目管理;工程承包

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2.我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

（1）建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3.建筑企业的专业化趋势

3.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理

对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

3.2降低成本，提高利润率、生产率的需求

大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3.3提高效率和应变能力的需求

为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

4.现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

4.1分包商施工质量不佳

分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

4.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4.4分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性

对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

4.5总包商逃避自身义务

对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

5.对未来建筑工程项目分包管理的展望

（1）专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

（2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

（3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

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关键词:建筑工程　项目分包　管理方式

    1建筑工程项目加强分承包管理的必要性

    1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

    1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

    1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

    1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

    1.2建筑企业的专业化趋势