医药连锁市场现状范文
时间：2023-09-04 17:13:14
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篇1
根据中国加入WTO协议的有关条款,中国将逐步放开医药流通领域外资的进入,这对中国医药流通企业而言将会是巨大的挑战,为了应对外资进入的冲击,我国医药流通企业都在探索合适的经营模式。在这种情况下,以组织结构扁平化、流通速度快、节约成本的连锁经营就成了众多医药企业的选择。2001年和2002年两年间,中国现代医药流通企业呈现出快速发展的态势。但是,纵观我国医药连锁经营市场,既有许多优势条件,也存在许多问题。
中国医药连锁经营发展的现状
在过去的两年中,医药连锁经营在中国处于起步阶段。据有关资料显示,在2001年前后,全国大约有200多家医药连锁企业,5000多家连锁医药零售商店。由于医药零售点高达20%—40%的毛利率,许多投资者在等待市场进入的机会。另外一个特点是医药连锁经营市场出现了制药企业、老牌医药流通企业、原有医药批发企业共同竞争的现象,更多的制药企业倾向于建立自己的连锁店。
如果我们把2001年称作医药连锁经营的元年的话,2002年可以称得上是扩张年,一些制药企业和纯粹流通企业已经显示出强劲的扩张势头。三九医药集团作为50家可以跨省连锁的企业中为数不多的生产企业,2002年第一季度,该公司行动神速、不事张扬的收购了国内400多家零售药店,并且计划要花13亿元在3年内开8000家连锁要点,力争占领国家不低于5%的零售市场份额。深圳万基的目标是在未来三五年内投资20个亿在全国建立1000家药店,每年达到10几个亿的销售额。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些纯粹医药流通企业也开始了扩张,北京金象大药房大规模吸纳特许加盟店,打算在未来3年内北京及全国范围建立500家连锁店,其中北京地区200家,预计销售额将达10亿元。
医药连锁经营存在的问题
1.连锁经营数目虽然多,但规模小,市场份额低。我国现有医药连锁经营企业200多家,拥有门店5000多家,但其中年销售额超过2000万元的企业不到5%。在较为成熟的美国、加拿大市场,前10家药店就占了整个零售市场的50%,但中国最大的200家连锁药店加起来只占了市场的15%,市场覆盖面小,不能承担起分销的重任。
2.管理体制所造成的区域限制,影响了医药连锁的发展。我国现行的地区所有制和部门所有制的管理体制,是医药连锁发展的瓶颈。由于各级医药公司的存在,许多医药连锁经营企业仅仅局限于某一城市或地区,部门分割造成的“小商店林立”现象,虽然国家药品监督局已经允许一些医药连锁经营企业跨省经营,但地方保护主义在一定程度上仍然存在,在开办连锁经营的申请拖延或人为设置障碍的现象还屡见不鲜。
3.规范化程度不高,管理水平落后。目前,绝大部分医药连锁企业仍然为实现标准化经营,未能实现管理上的集权化和一致性。企业只注重规模的扩张和数量的增加,许多连锁店只是挂上了总部的牌子,其原来的单体店经营模式改进很少甚至照搬,根本没有达到连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而且内部管理分工不明确、协调缺乏科学性,导致管理成本上升,不能发挥连锁经营的规模化优势和价格优势。
4.配套政策和法规滞后。我国国家经贸委和国家药品监督局为了规范药品零售市场,已经推出了一系列的政策和法规,对我国医药连锁市场的规范化和统一经营起到了一定的作用,但是仍远远不能满足加入WTO后的中国医药连锁经营飞速发展的需要。再加上我国还没有成熟的针对连锁经营的法律法规,使主管部门对于连锁商业中出现的假连锁等现象束手无策,极大的制约了整个医药连锁市场的规范与发展。我国医药连锁经营的框架构建思路
1.连锁经营的模式选择要适当。目前,国际流行的连锁经营模式主要有三种:正规连锁、自由连锁和特许连锁。
针对我国目前医药连锁企业数量多、规模小、市场竞争激烈,并面临国际知名企业冲击的情况,笔者认为我国目前的医药流通企业应采用正规连锁和特许经营相结合的方式,先取得进入市场的通行证,然后通过优化整合,逐步探索适合本企业的经营模式。同时应针对企业的具体情况具体分析。
(1)总部为制药企业的医药连锁经营企业。此类企业由于要将本企业产品放于主要经营产品位置,而且要通过连锁来提高企业的知名度和品牌价值,应该主要采取正规连锁,如为了尽快占领销售终端,也可以考虑加盟店,待时机成熟进行收购转化为直营店。
(2)总部为老字号、名牌医药流通企业。这类企业大多是区域性的连锁组织,随着区域限制的取消而逐步走向全国化,有着丰富的医药连锁经营的管理经验,而且在医药流通中有品牌效应,应该采取特许连锁方式,同时也要注意加盟店的质量,防止假连锁和不规范连锁。
(3)总部为原医药批发企业。这类企业的优势主要在于畅通的进销渠道,在传统体制下控制了大量的销售终端,医药批发企业可以带头搞自由连锁方式。各企业相对松散的联系在一起,利用总部的物流配送来降低成本。
2.建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期,大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模,同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。在如今电子信息技术突飞猛进的时代,只有充分利用电子计算机进行信息化管理,才能真正提高管理效
率、降低管理成本,将扩张的规模效应发挥到最大。通过条形码和收款系统收集信息,跟踪药品销售的动态,从而提高物流配送的效率。
3.整合现有的医药连锁经营企业,提高其竞争力,为迎接外资的挑战做好充分的准备。连锁经营的最终目的市取得规模效益,只有达到一定的规模、一定的分店数量才能充分发挥连锁总部的物流配送优势,最大限度的降低成本。中国目前有200多家医药连锁经营企业,规模都比较小,面对即将来临的外资冲击,迅速改变我国企业数量多、规模小的现状,运用整合甚至是医药联盟的方式提高竞争力是当务之急。
4.尽快出台相应的法律法规,取消地域限制,为医药连锁企业的发展创造良好的制度环境。国家应当借鉴国外的经验尽快出台针对医药连锁企业的法律法规,使医药连锁经营在我国有法可依、有据可查。国家药品监督局应该加大放开的力度,特别是取消地区所有制和部门所有制的限制,清除地方保护主义,为医药连锁经营的地区、跨省经营扩张扫除障碍,同时加强对医药连锁经营审批的管理,使医药连锁企业的扩张符合市场规律的要求。
5.实现保持统一和有效激励的充分结合。保持店面、广告、物流等方面的统一,是连锁经营的重要表现形式,提高效率、降低成本才是连锁经营的价值所在。在总部和分部之间建立一套有效的激励机制能够激发员工的工作积极性。不能只注重统一而忽视了对分部的管理,否则不能达到整体的有机结合。
6.降低药品价格,实现薄利多销,让利于消费者。随着国家对药品管理的逐步放开,特别是OTC(非处方药)的放开,医药连锁形式减少中间环节,同时资本大量流入使竞争趋于激烈,药品的价格下降已经是必然趋势。面对这种趋势,医药连锁经营企业应该尽快降低药品价格,让利于消费者。只有将最终顾客作为上帝的企业才是真正有竞争力的企业。
7.连锁分店的设置应该以便民为原则。医药是与人民群众生活息息相关的商品,它的销售也应该满足人民群众的方便、快捷的需要。医药连锁企业药店店址应尽量选择在居民区、商业区中,使人们方便购买。在这方面医药连锁企业可以借鉴日常商品连锁店和超市的网点设置,而且可以考虑与它们平行设置。
8.提高医药销售人员的医学知识水平和职业道德。传统观念认为,药店只是销售药品的场所。但是,随着OTC药品的普及,老百姓已经将药店当作了小医院,常常会提出一些与药品疗效有关的问题。医药连锁企业必须重视,提高销售人员的医学知识水平和职业道德。
医药连锁经营在中国出现不过短短的几年时间,但是已经呈现出良好的发展态势。笔者相信,只要充分利用发展机会,遵循科学的医药连锁经营框架构建思路,在中国医药流通行业全面对外开放之后,中国的连锁经营企业还是可以在激烈的市场竞争中取得一席之地的。
主要参考文献:
[1]李世谦:《连锁店经营管理实务》经济管理出版社1996
[2]牛海鹏:《特许经营》企业管理出版社1996
[3]杨文杰:“加快发展我国连锁经营的对策”(《商业经济研究》1998,(6))
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【关键词】连锁医药业，物流配送，管理水平
1、绪论
连锁经营作为一种成熟的零售经营模式和组织形式，在我国具有极强的生命力和广阔的市场发展前景，它实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品零售价格，提高了企业市场竞争力。随着我国医药连锁企业数量的激增，企业间竞争越来越激烈，企业利润越来越少，因而寻求一种能降低企业成本、增加利润的新途径变得极为迫切，物流被誉为继降低资源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”，因此，对物流配送进行研究与改进，具有很强的现实意义。
2、连锁药业物流配送的相关理论
2.1连锁企业相关概论
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个门店，在总部统一的管理下，按照统一的经营理念，进行共同的经营活动以获得规模经济、共享规模效益的经营形式。
连锁经营作为一种现代化的商业模式和组织形式，在我国具有极强的生命力和广阔的市场前景，现在连锁经营出现在了不同的行业，如电器行业，零售行业，药品行业，服饰行业等。连锁企业的实质是统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理这五个统一，而统一配送是连锁企业核心竞争力的重要组成部分。
2.2连锁企业物流配送的特点
（1）订单频繁。由于连锁企业门店众多、分布广泛，订单需求频率高，大多数订单的货物种类繁多、数量较小，有的订单还有时间需求。
（2）货物种类众多。特别是大型医药综合超市，货物的种类一般都有上百种，规格各异，客观上加大了货物配送的难度。
（3）配送点多，线路复杂。连锁企业经营的门店一般是经济比较好的城市市区，车辆多，容易堵车、塞车。同时门店的数目较多、分布广泛，导致配送线路比较复杂。
2.3连锁医药业配送的模式
配送是实现连锁经营优势的关键环节，要使配送服务满足企业经营的需要，连锁企业必须正确选择配送模式，有四种模式可选：（1）供应商直接配送。由生产企业在指定的时间范围内直接将企业采购的商品送到各个终端商店甚至送到销售货架上的物流活动。（2）自建配送中心配送。目前大多数连锁企业采用这种配送模式，企业通过建立独特的配送中心，实现对企业内部各门店的商品供应和配送。（3）共同配送。这种配送模式是以企业间的总体配送合理化为目标，以互利互惠为原则，互相提供便利配送服务的协作型配送方式。（4）社会化配送。这种配送模式中，连锁企业的物流活动完全外包给第三方专业物流公司。
3、我国连锁医药业物流配送的现状及问题
3.1我国连锁医药业物流配送的现状
（1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导。由于认识程度和自身经营管理能力的限制，大部分物流配送中心并未发挥其应有的作用，导致统一配送效率低，物流资源浪费。
（2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意。连锁医药业涉及几百种药品，配送要求高，无论企业采用供应商直接配送还是第三方物流模式，效果都不尽人意。
（3）统一配送效率低，无法满足配送要求。连锁医药业配送量较小但需求多样，订单频率高，时间要求严格，运作难度低，加上人为因素的影响，造成门店的配送波动量大，无法满足其需求。
3.2我国连锁医药业物流配送的问题
（1）对物流配送的意义认识不足。连锁企业经营理念落后，没有认识到物流的重要性，硬件设施落后，自动化水平偏低。缺乏有效的合作机制，合作意识淡薄。
（2）物流体系不完备。我国连锁企业存在连而不锁的现象，大多数门店和门店之间缺乏内在的经济联系，整合的程度低。管理信息系统建设落后，销售统计分析不足，发现不了顾客的真实需求，成为制约其发展的瓶颈。
4、连锁医药业配送中心主要问的解决对策
（1）建立现代配送中心，增强配送能力。对医药连锁企业来说，社会化配送中心和企业自身配送中心都是十分必要的，每个企业应该根据整体实际情况、经营环境来进行判断，选择适合自己的物流配送方案，配送中心选址与建设要标准化、规范化。
（2）加强运输管理。配送中心应对各门店的需货订单进行预先处理，计算出配送产品的重量和体积，确定配送频率，提高车辆利用率。
（3）规范信息化管理。加强物流应用软件的开发和利用，根据自己的业务流程需求进行相应的信息化应用，使传统物流融合信息技术，逐步完成物流信息的标准化，规范化。
（4）完善医药物流人才培养。推行医药物流职业认证制度，针对不同的岗位，制定不同的培训目标和培训内容，提高职业素养，适应企业竞争的需求。
5、结论。
物流配送时进行连锁经营所不可缺少的重要环节，物流配送水平的高低，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营管理水平，本文针对我国连锁医药业物流配送中存在的问题，提出了有针对性的解决方案，对于提高自身的物流管理水平，增强市场竞争能力，具有很现实的意义。因此，我们要高度重视连锁企业的物流配送问题，选择合适的物流配送模式，建立现代的物流配送中心，发挥医药连锁经营的优势，提高我国医药连锁企业的市场竞争能力。
参考文献：
[1]范明.我国医药零售连锁企业物流管理研究[D].沈阳：沈阳药科大学，2008，3（1）
[2]杨建.连锁企业物流配送模式选择研究[D].四川：西南交通大学，2007 ，8（2）
[3]郝登伟.医药连锁配送中心构建实例[J].中外物流，2006，（2）
篇3
一、经营环境分析
1、国家政策的调整与放开，医药分家政策的出台，使我国的医药流通市场遇到了前所未有的机遇，各种经营蓬勃发展。药品连锁店的发展最为迅速也最有潜力。
2、原有市场格局被打破，传统药店一部分逐步向连锁靠拢，另一部分则维持现状，没有更大的发展空间。
3、外资的进入随时成为可能；以及跨区域经营的放开，将使医药零售行业未来的竞争更加激烈。
4、除了个别出现了“平价药店”被砸遭报复之外，相对而言，各地医药零售市场还算平静。 目前，一个省会城市的大小药店约1000左右，其中绝大多数是一些小的个体经营药店，大的连锁药店品牌效应初现，但一般势均力敌，领导性品牌还不多见。随着市场的整合，相当数量的小药店被收购或者退出市场。日趋激烈的竞争，使得医药零售企业面临着两条路可走，横向的发展与纵向的联合，即做大或者做强。
做大是指企业的跨区域扩张、联合与并购，同时也包括与外资的联合，比如海王星辰与全球第一大医药零售特许经营公司——美国的Medicine Shoppe合作成立的美信国际连锁海王星辰专业药房。国内众多有实力连锁药店已经开始扩张，比如三九大药店、中新药业集团等；并且，未来5年内，我国将出现连锁药店过几千家、销售额过10亿的大型航母，这是竞争的必然，也是发展的必然。
做强是指企业通过自身的特色、运作，在一个范围内做成领导型企业，这中间最重要的就是要有自己独特的销售主张，比如：好一生的“专业+服务”、海王星辰的“健康”“专业”等。
二、顾客需求
1、因方便性、价格、安全性等原因，80%以上的消费者愿意、并且经常到药店购买药品（不包括在医院就医外出购买的部分）。
2、因药品的特殊性，90%以上的消费者更信赖大型的、知名的连锁药店、医院，感觉这是质量的保证，宁可多跑一些路。
3、购买考虑因素：消费者购买药品，最关注的方面分别是：药品的质量、效果、服务（如用药指导）、价格等。但是消费者普遍对药品的质量不了解，所以，现场专业推荐与答疑就更加重要。
综上所述，如何选购与药品安全性是消费者最关心的，而消费者又缺乏判断的标准，所以，满足消费者的这一需求，是拉动销售的关键。
三、竞争的主要策略
经过调研分析，我们认为连锁药店主要有以下几种竞争策略：
1、产品差异性策略：
如北京医保全新大药房，有雄厚的实力，拥有许独家、一级产品，拥有竞争对手所难以企及的产品优势。该策略适用于实力雄厚、侃价能力强的企业，小型企业即使在某几个产品上有优势，但由于势单力薄，难以形成竞争优势。
2、价格策略：
如南昌“开心人”大药房、济南的“漱玉平民”大药房等。价格在中国永远是最锋利的武器，但价格也是一把双刃剑，有利有弊。
实施价格策略，必须拥有采购及中间环节的成本优势、庞大的仓储能力、资金优势等。并且，目前的市场上，大的连锁药店都在维持一种相对的平衡、秩序，没有出现大规模的降价行为。作为一个新进入者，如果首先打价格战，打破这种平衡，必然会引起同行的围攻与跟进，反而会陷入被动。因此，在价格上做文章应慎之又慎。
3、品牌差异化策略：
如深圳的海王星辰联锁药店等。这些药店有的打服务的概念，有的打专业的主张等，分别有自己独特的个性。形成自己独特的销售主张，打造差异性的品牌，从而与竞争对手区分开，这是最有效的竞争策略，也是未来医药流通企业的必走之路。但是在全国来看，还没有几家连锁药店真正能够明确的运用品牌差异化策略，这是一个机遇，领先一步就有可能步步领先。
综上所述，连锁药店在策略选择上，第一是实现品牌上的差异化，第二是实现产品差异性，第三才是价格，做隐性降价和价格战的跟进者，不首先打平价牌。
四、品牌差异化的操作方向
通过以上分析，我们认为连锁药店在品牌差异化策略的操作方向上，无论具体的操作方式是什么，核心则是“以人为本”，塑造“人性化”的品牌，靠强大“亲和力”进行一对一的沟通，以此建立起消费者对药店品牌的忠诚度。
1、亲和力。“以人为本的人性化的具有亲和力”的连锁药店，符合消费者需求，容易被消费者接受；具有极大的包容力，很多概念与服务都可以纳入品牌主张当中，比如：良好的服务、环境文化、热线服务、真正24小时售药、个性化的服务与个性化药店等；在传播上，不同阶段的传播都归纳到同一品牌主张下，能解决传播的持续性问题。
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但是，2008年各季度的增幅极不平稳：一季度同比增长20%至30%，二季度维持在20%左右，三季度普遍滑落至10%，到四季度一般维持在0%至5%。金融危机给连锁行业带来前所未有的挑战，也带来了难得的快速发展与调整的契机。2008年，“中国连锁百强”销售规模达到11999亿元，同比增长18.4%，是“连锁百强”统计以来首次低于社会消费品零售总额21.6%的增幅，且销售规模增幅继续放缓(2003年至2007年：45%、39%、42%、25%、21%)。而“连锁百强”门店总数达到120775个，同比增长10.6%，是10年来增幅最低的一年。
从业态情况看，得益于快速消费品的刚性需求，食品零售企业保持稳定增长，并以55家入围数构成“连锁百强”的主体，其中以家乐福、大润发、沃尔玛为代表的13家外资企业的市场领先优势进一步凸显；百货企业面临下半年经济回落、市场不振的压力，通过加大促销力度、及时调整商品结构等措施，依然保持了较好的业绩，以10%的门店增幅带来21%的销售增长；家电、家居建材连锁企业面临的市场环境更为严峻，家电企业2008年销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，家居建材企业分别为8.7%和14.1%，销售增长明显低于店铺增长。从区域分布看，二、三线城市的销售增幅快于一线城市的情况较为普遍；有15家百强企业的销售增幅超过30%，其中8家总部在二、三线城市，另有5家为海外品牌。
近几十年来，发达国家连锁经营的迅速发展，一个重要的方面是得益于计算机技术和通讯技术的发展，得益于条形码的开发和应用，得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。日本的连锁店在总部(本部)与各连锁分店、物流配送中心之间都实现了计算机网络化，使庞大的连锁店网络得以高效运作等等，可以断言，随着科学技术的进步，连锁经营手段将更趋现代化和电子化。
连锁经营竞争将表现为：集约式的价值竞争取代粗放式的价格竞争，开放式竞争将进一步取代封闭式竞争，流通领域提供商品和营销技术服务将在相互依赖中产生，国内流通竞争将进一步体现出全球性的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争；信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。商业街的建设、改造将成为大城市增强城市竞争力、走向国际化的举措之一，受到地方政府的重视。商业街将出现共同投资、共同建设、共同管理、共同采购的现象。布局合理、网点多的商业街将成为网络经济发展的最佳选择对象，进而引入连锁经营管理的理念。在零售业态竞争发展中，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超级市场、便利店，将伴随消费者需求的改变，成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。
另外，各种商品的大型专业店将呈现更大的发展，并与百货店形成既竞争又介入的关系。连锁经营企业强强联合，跨区域、跨省间的合并、兼并等将不断出现，我国将出现真正意义上的全国性内资连锁大企业，并与外资合资企业形成更加明显的对抗局面。
本研究咨询报告在大量周密的市场调研基础上，主要依据了国家统计局、国家商务部、中国连锁经营协会、全国商业信息中心、中国经济景气监测中心、全国及海外多种相关报刊杂志的基础信息以及国内连锁经营发展的大量数据和资料，结合对连锁经营企业和研究单位的实地调查走访，对连锁经营模式的发展规律、国内外连锁经营的发展情况、发展前景作了详尽的分析说明。连锁经营模式在零售、餐饮和服务三个行业的具体应用部分是本报告的重点之一，其中，零售行业是连锁经营应用最为成熟的行业，餐饮业特许经营的发展也不可小视，服务业的连锁经营作为连锁经营最新的拓展领域，发展势头十分强劲。本报告结合了我国连锁经营、零售商业方面的政策，并对国家连锁经营模式发展的未来趋势进行研判，是连锁企业和研究单位准确了解目前连锁经营发展动态，把握定位和发展方向的重要参考资料，将对我国各类连锁企业构建竞争力，克服经营风险起到重要的指导作用。
目录
第一部分行业发展现状
第一章中国零售业发展概述
第一节中国零售业发展概况
一、零售业态定义
二、零售业态分类和基本特点
三、中国零售业市场规模
第二节我国商业零售业发展分析
一、2009年上半年零售行业发展态势
二、2008-2009年中国零售业发展态势
三、我国商业零售业发展存在问题
四、我国商业零售业发展策略
第三节零售业市场竞争分析
一、中国零售民企竞争发展状况
二、本土零售企业优劣势分析
三、中国零售业竞争格局
四、2009年中国区域零售业竞争格局
五、我国零售业竞争战略
第四节零售业发展趋势分析
一、零售业公司品牌化趋势
二、零售业发展趋势分析
三、零售业发展趋向分析
第二章中国连锁经营发展分析
第一节中国连锁经营发展概况
一、连锁经营定义
二、连锁经营发展历程
三、连锁经营特点
四、连锁经营条件分析
五、连锁经营分类
第二节中国连锁经营分析
一、连锁经营困惑分析
二、创业者加盟连锁困惑分析
三、中国连锁经营沿革情况
四、连锁经营市场机会分析
五、连锁经营基本内容
六、连锁经营“四化”管理
七、连锁经营特征
八、连锁经营条件
九、中国连锁经营现状
十、2009年中国连锁业发展趋向
第三节中国连锁经营人才策略分析
一、连锁经营人才状况分析
二、连锁企业人才流失原因分析
三、连锁企业人才战略
第三章连锁经营行业运行情况分析
第一节2009年行业发展分析
一、2009年连锁行业总量扩张速率分析
二、2009年连锁行业结构变化和特点分析
第二节2009年连锁行业发展分析
一、2009年行业总量变化及速率预测分析
二、行业结构变化趋势
第三节中国商业连锁经营中存在的问题及对策
一、中国商业连锁经营中存在的问题
二、中国商业连锁经营的对策和措施
第四节中国限额以上连锁零售业基本情况
一、基本情况
二、按业态情况分析
三、按登记注册类型分析
四、各地区状况分析
五、中国限额以上连锁零售业集团(企业)状况
第四章连锁超经营业态发展分析
第一节连锁超市经营业发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第二节连锁百货业发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第三节家电业的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第四节餐饮业的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第五节医药的连锁经营市场分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第六节图书零售连锁经营分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第七节美容化妆品连锁经营
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第八节建材连锁经营分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第九节酒店连锁经营发展分析
一、2008-2009年行业发展现状
二、2008-2009年行业竞争格局
三、2008-2009年行业市场规模
四、2009-2012年行业发展趋势
第二部分行业竞争格局
第五章连锁经营行业竞争分析
第一节国外连锁经营在华竞争状况
一、国外连锁经营在华发展问题
二、国外连锁经营在华发展状况
三、本土与国外连锁经营竞争状况
第二节中国连锁经营产业竞争环境分析
一、目前市场上的参与者之间的竞争
二、有威胁的替代行业现状
三、具有进入可能性或进入中的新参与者
四、上游供应商、参与者与下游客户的关系
第三节2008-2009年中国连锁经营行业竞争分析及预测
一、2008年连锁经营市场竞争情况分析
二、2009年连锁经营市场竞争形势分析
三、2008-2009年集中度分析及预测
四、2008-2009年SWOT分析及预测
五、2008-2009年进入退出状况分析及预测
六、2008-2009年生命周期分析及预测
第六章连锁经营企业竞争策略分析
第一节连锁经营市场竞争策略分析
一、2009年连锁经营市场增长潜力分析
二、2009年连锁经营主要潜力项目分析
三、现有连锁经营竞争策略分析
四、连锁经营潜力项目竞争策略选择
五、典型企业项目竞争策略分析
第二节连锁经营企业竞争策略分析
一、金融危机对连锁经营行业竞争格局的影响
二、金融危机后连锁经营行业竞争格局的变化
三、2009-2012年我国连锁经营市场竞争趋势
四、2009-2012年连锁经营行业竞争格局展望
五、2009-2012年连锁经营行业竞争策略分析
六、2009-2012年连锁经营企业竞争策略分析
第七章重点连锁经营企业分析
第一节超市连锁主要竞争企业
一、北京华联综合超市股份有限公司
二、华润集团—华润创业有限公司
三、家世界
第二节百货业连锁主要竞争企业
一、上海百联集团股份有限公司
二、北京王府井百货(集团)股份有限公司
三、百盛商业集团有限公司
第三节家电连锁业主要竞争企业
一、国美电器控股有限公司
二、苏宁电器
第四节餐饮连锁主要竞争企业
一、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司
二、上海锦江国际酒店发展股份有限公司
第五节医药连锁主要竞争企业
一、深圳海王星辰医药有限公司
二、北京金象大药房医药连锁有限公司
第三部分行业前景预测
第八章连锁经营行业发展趋势预测
第一节连锁经营行业前景分析
一、未来连锁经营的发展趋势展望
二、中国连锁经营未来发展前景广阔
三、2009年我国连锁经营产业发展趋势
四、2009年中国连锁经营市场发展预测
五、2009-2012年连锁经营发展方向探讨
六、2008-2011年连锁经营市场规模预测
第二节2009-2012年连锁经营市场趋势分析
一、2008-2009年连锁经营市场趋势总结
二、2009-2012年连锁经营发展趋势分析
三、2009-2012年连锁经营市场发展空间
四、2009-2012年连锁经营产业政策趋向
五、2009-2012年连锁经营价格走势分析
第三节2009-2012年连锁经营市场预测
一、2009-2012年连锁经营市场结构预测
二、2009-2012年连锁经营市场需求前景
三、2009-2012年连锁经营市场价格预测
四、2009-2012年连锁经营行业集中度预测
第四部分投资战略研究
第九章连锁经营行业投资现状分析
第一节2008年连锁经营行业投资情况分析
一、2008年总体投资及结构
二、2008年投资规模情况
三、2008年投资增速情况
四、2008年分行业投资分析
五、2008年分地区投资分析
六、2008年外商投资情况
第二节2009年上半年连锁经营行业投资情况分析
一、2009年上半年总体投资及结构
二、2009年上半年投资规模情况
三、2009年上半年投资增速情况
四、2009年上半年分行业投资分析
五、2009年上半年分地区投资分析
六、2009年上半年外商投资情况
第十章连锁经营行业投资环境分析
第一节经济发展环境分析
一、2008-2009年我国宏观经济运行情况
二、2009-2012年我国宏观经济形势分析
三、2009-2012年投资趋势及其影响预测
第二节政策法规环境分析
一、2009年连锁经营行业政策环境
二、2009年国内宏观政策对其影响
三、2009年行业产业政策对其影响
第三节社会发展环境分析
一、国内社会环境发展现状
二、2009年社会环境发展分析
三、2009-2012年社会环境对行业的影响分析
第十一章连锁经营行业投资机会与风险
第一节连锁经营行业投资效益分析
一、2008-2009年连锁经营行业投资状况分析
二、2009-2012年连锁经营行业投资效益分析
三、2009-2012年连锁经营行业投资趋势预测
四、2009-2012年连锁经营行业的投资方向
五、2009-2012年连锁经营行业投资的建议
六、新进入者应注意的障碍因素分析
第二节影响连锁经营行业发展的主要因素
一、2009-2012年影响连锁经营行业运行的有利因素分析
二、2009-2012年影响连锁经营行业运行的稳定因素分析
三、2009-2012年影响连锁经营行业运行的不利因素分析
四、2009-2012年我国连锁经营行业发展面临的挑战分析
五、2009-2012年我国连锁经营行业发展面临的机遇分析
第三节连锁经营行业投资风险及控制策略分析
一、2009-2012年连锁经营行业市场风险及控制策略
二、2009-2012年连锁经营行业政策风险及控制策略
三、2009-2012年连锁经营行业经营风险及控制策略
四、2009-2012年连锁经营同业竞争风险及控制策略
五、2009-2012年连锁经营行业其他风险及控制策略
第十二章连锁经营行业投资战略研究
第一节连锁经营行业发展战略研究
一、战略综合规划
二、业务组合战略
三、区域战略规划
四、产业战略规划
五、营销品牌战略
六、竞争战略规划
第二节对连锁经营品牌的战略思考
一、企业品牌的重要性
二、连锁经营实施品牌战略的意义
三、连锁经营企业品牌的现状分析
四、连锁经营企业的品牌战略
五、连锁经营品牌战略管理的策略
第三节连锁经营行业投资战略研究
一、2008年连锁经营行业投资战略
二、2009年连锁经营行业投资战略
三、2009-2012年连锁经营行业投资战略
四、2009-2012年细分行业投资战略
图表目录
图表：服务业三种类型的营销
图表：西方连锁商店的兴起
图表：顾客在超市选购商品时最看重的因素
图表：影响顾客光顾超市的因素
图表：顾客判断超市价位的依据
图表：顾客对卖场人员服务的需求情况
图表：顾客对超市叫卖和促销员推销商品的看法
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度验证性因子分析
图表：综合超市消费者满意度测量模型
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度PLS模型系数与结构变量的平均分值
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度影响要素重要性与企业表现二维平面图
图表：中国大型连锁综合超市价对格顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市品牌对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市店内商品对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市购物环境对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市人员服务对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市结账过程对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市售后服务对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市商店政策对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市商店设施对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市购物便利对顾客的影响
图表：中国大型连锁综合超市顾客忠诚度调查
图表：中国大型连锁综合超市顾客对内外资超市比较
图表：中外连锁超市毛利率对比
图表：中外食品超市平均利率对比
图表：中外大型超市平均利率对比
图表：中外连锁超市长期负债/中资产对比
图表：中外连锁超市短期负债/总资产对比
图表：中外连锁超市长短期负债/总资产对比
图表：2008-2009年社会消费品零售总额增速
图表：2009年上半年限额以上批发和零售业商品类别零售额同比增长
图表：2009年上半年预增零售上市公司
图表：2009年上半年城镇居民人均可支配收入实际增长
图表：2009年上半年农村居民人均现金收入实际增长
图表：2008-2009年零售业数据预测与估值
图表：家乐福发展历程图
图表：家乐福在中国发展情况
图表：2008-2009年5月CPI、PPI涨幅走势图
图表：2008-2009年5月全国70大中城市房价涨幅走势图
图表：2008-2009年5月进出口总值
图表：2009年上半年GDP累计增速
图表：2009年6月CPI增速情况
图表：2009年上半年货币供应量情况
图表：2009年上半年投资、消费及出口增长情况
图表：2009年上半年工业增加值增速情况
图表：2009年上半年经济数据分析
图表：2009年上半年宏观经济价格指标
图表：2009年上半年宏观经济增长指标
图表：2009年上半年宏观经济外贸指标
图表：2009年上半年宏观经济金融指标
图表：1995-2009年6月我国CPI走势图
图表：1995-2009年6月我国PPI走势图
图表：1991-2009年上半年GDP增长趋势
图表：2008-2009年6月CPI&PPI走势图
图表：2008-2009年上半年银行新增信贷走势
图表：2008-2009年上半年我国进出口增幅走势图
图表：2008-2009年上半年外储余额走势图
图表：2008-2009年上半年FDI趋势图
图表：2008-2009年上半年工业增加值增幅走势
图表：2008-2009年上半年我国主要税种同比增幅
图表：2008-2009年7月我国财政收入同比、环比增长速度走势图
图表：2008-2009年7月进出口总值
图表：2008-2009年7月CPI、PPI涨幅走势图
图表：2009年7月工业增加值增幅走势
图表：2008-2009年7月房价走势图
图表：2008-2009年7月银行新增信贷走势
图表：2008年1月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年2月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年3月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年4月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年5月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年6月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年7月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年8月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年9月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年10月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年11月居民消费价格分类指数分析
图表：2008年12月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年1月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年2月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年3月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年4月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年5月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年6月居民消费价格分类指数分析
图表：2009年1-2月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-3月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-4月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-5月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-6月城镇固定资产投资情况
图表：2009年1-2月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-3月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-4月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-5月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-6月各行业城镇投资情况
图表：2009年1-2月各地区城镇投资情况
图表：2009年1-3月各地区城镇投资情况
图表：2009年1-4月各地区城镇投资情况
篇5
关键词：医药零售企业药品零售市场连锁经营核心竞争力
2004年，是我国医药体制改革继续向纵深发展的一年。对医药商业企业来讲也是改革力度最大，面临新情况、新问题最多的一年。按照加入WTO的承诺，从2003年1月1日开始，我国医药商业领域已逐步开放。同时，WTO还规定，要在正式加入后3年内零售市场完全放开，医药零售企业一方面面临加入WTO的挑战，面临网络经济的发展机遇，面临具有雄厚资金实力、超前经营理念、高超管理水平、现代化经营手段的跨国商业集团的冲击。另一方面，还将面临国家GSP认证的实施，药品降价的冲击的压力。据专家预测，就目前的状况看，有50％的药店亏损。在这种严峻的形式下，医药零售企业如何走出困境，逆风，笔者意从存在的问题进行分析，提出对策。
我国医药零售业的现状
纵观过去，国内的医药零售行业呈现出连锁药店圈地、平价药店突起和外资药店挑战三大特征。目前，医药零售企业存在以下问题：
经营模式散乱，形成不了规模竞争力
目前我国有医药零售企业16万多家，其中大的连锁店就有300家左右，但每个零售企业拥有的门店数量不多，与发达国家几千家门店比起来小得多。从全球范围来看，医药零售市场的集中度越来越高。目前国内医药行业在生产环节积累了一定的国际化竞争经验，但在流通领域却面临强有力的挑战。
进入壁垒不高，加剧了市场竞争度
自从国家放开药品零售审批制度之后，“门槛”降低了，零售药店就成为中小投资者趋之若骛的投资热点，行业内外的资本对医药零售业的潜在市场的容量有着过分高估，以及对潜在市场变现速度的有着过于乐观的期望，于是在医药零售业进入壁垒不高的环境下，过度地对城镇医药零售业进行低水平、大规模地开发，有限的市场份额与过多的零售企业形成冲突。一时间，各种商号、各种店式的药房遍地开花，各大中心城市医药零售资源过度饱和的状况比比皆是。
恶性价格竞争严重，零售行业利润受创
药店数量多，并不意味着需求增加。目前我国医药零售企业在营销手段上尚不成熟，药店数量多，势必导致价格的无序竞争。为了吸引顾客，不少药店只好利用降价来进行恶性竞争。一批“平价药店”的出现，给本来竞争激烈的药品零售业雪上加霜。平价药店是一个含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平价”，只知道便宜，所以，就出现了“平价药店”熙熙攘攘，其它药店冷冷清清的反常现象。没有顾客，就没有销售额，亏损在所难免。单纯追求“薄利多销”，只能说明销售额的增大利润的下降。
当前医药零售业的恶性降价，能否造成“多米诺骨牌效应”，将直接影响未来整个行业利润水平高低，影响未来零售业态的格局和模式，这种影响程度目前仍然难以估算。
连锁药店管理水平较低，有名无实现象突出
管理滞后也是影响我国零售药业发展的原因。时下，很多行业、企业以资本或品牌优势大开药店，先行建起销售终端，这固然有助于与即将全面进入的境外医药零售巨头相对抗，但由于药店的“附加条件”比较多，决定了其成本必然居高不下。另外，作为医药零售业重要环节的物流业也没有真正“上路”，物流业的不畅通，增大了经营的成本。如果没有较高的管理水平，经济效益如同水中望月、镜中观花。
所谓“连锁”＝“连接（联盟）”＋“锁定”。“连”是外在的，“锁”才是其精髓，“连”而不“锁”，只是形似而已。目前，大多数企业的管理还是粗放型的。一部分企业还没有建立计算机管理系统信息，总部与分店之间的信息沟通不及时，没有构筑起统一经营、统一管理、统一服务、统一核算和统一形象的连锁品牌体系，还不能称为真正意义上的连锁。
医药分业不到位，药店面临不公平竞争
造成药店亏损的一个重要原因是医药不分家。表面上看，市场已经放开，实际上根本没有放开。国家虽然已经明确要求医药分家，像发达国家那样，医生只开药方，不许卖药（只允许有10%至15%的药品用于住院病人），患者持医生的处方到药店买药。但我国现在的情形是，医院既看病又卖药，卖药的收入占医院总收入的80%至85%。医药不分业，使医院一直扮演着垄断的角色。这样，对于十几万家医药零售店来说，销售份额微乎其微，只有15%左右，亏损是一种必然。
对医药零售业发展的几点建议
要改变当前医药零售企业处于寒流的局面，笔者认为以下几点是关键：
医药零售企业应向大型化、规模化、连锁化的方向发展
医药零售业面向普通消费者，必须考虑遵循零售商业的运作规律，即在经营业态上形成规范的连锁“大卖场”，我国医药零售企业“多、小、散、乱”的状况严重，未来的趋势只有通过行业的快速整合，将规模较小的独立药店逐渐淘汰出局，让少数几家全国性的连锁药店占据较大的市场份额，才能提高行业素质，应对外资的进入。连锁经营是药品零售业发展的一大趋势，连锁的根本目的在于降低采购成本，提高企业的综合价格竞争优势。从这一点来说，现代药品零售商能否具有足够的网络资源，从而增强其在价格谈判席上的影响力，成为打造企业核心竞争力的“第一要素”。为此，各级地方政府要站在全局的高度，打破地方保护，支持我国连锁药业的发展。各连锁企业在做大规模的同时，也要严格准入条件，吸收那些管理模式先进、有成熟管理经验的企业加盟，并维护好已经构筑起来的营销网络。再者，国内医药零售业正在加速分化，传统的药品零售企业正面临无法逃避的变化。但从与海外药品零售巨头的抗衡的角度来看，这种变革是远远不够的，应该进一步加大医药零售业的优势整合，让大型企业集团各有专攻，避免同质化竞争的延续，树立市场分层意识。
优化竞争环境，建立完善的药品零售市场
首先，政府应加强药品经营许可工作的监督管理。国家食品药品监督管理局制定的《药品经营许可证管理办法》已于2004年4月1日起正式施行，《办法》规定了开办药品零售企业应具有的条件。这些法规的实施严格了准入条件，对维护行业竞争秩序意义重大，各级地方政府应严肃对待，认真执行，而不是流于形式。
再者，加快医改和医药分业的步伐，将医药零售业的市场从“潜在”的状态推向现实状态。长期以来，城镇医药市场基本超过85%的比重在于医药一体化的各大小医疗单位中卖出，药店所占有的比例极低。因此我们可以说，医药零售业只是城镇公费医疗用药和劳保医疗用药的一种补充，是药品消费市场的一个配角。医保改革使医药零售业增加新的市场机会，这是市场变现的具体例子。但是，目前推行医保的城市都反映有共性的特点，就是持卡人凭处方到定点药店购药的机会很小，数量很少，医院普遍控制处方外流，这种现象更引人注目到千呼万唤的医药分业改革这块坚冰上。所以，医药零售业要获得更为公平的竞争环境，或者说医药零售市场真正能形成，需于医改和医药分业完全推开之后。
多管齐下，打造企业的核心竞争力
加强信息化管理针对上述医药连锁零售企业的管理特点，医药连锁零售行业的信息化管理应包括以下几个方面。
药品信息统一管理。医药药品种类繁多，进行统一管理可防止编码混乱；药品和化学制剂作为一种特殊的药品，进行统一管理可在销售时对特殊药品进行控制；药品对批号和有效期的要求相当高，进行统一管理，管理者可及时了解哪一种批次号的药品是否超过有效期，给企业挽回许多不必要的损失。
价格信息统一管理。价格信息统一管理可使企业对各个零售店的利润率进行控制，防止造成地区性价格差异，还可防止出现零售店追求高销售额不顾及利润的情况。
进销存相关数据进行网络信息集成。采购配送信息统一，使企业可以实现采购统一配送，降低了采配成本；销售数据的集成可使企业及时了解各零售店的经营状况，进行相关的销售分析，为企业的经营决策提供有力的保障。
统一财务核算。连锁零售的财务管理基本上都是采用统一财务核算，因为各零售店基本上都是非独立核算单位，所以零售店的财务都是由企业总部进行统一管理。
符合医药连锁零售企业管理特点的信息管理系统必须具备以下功能：基础数据设置、药品价格管理、订货计划管理、零售店订退货管理、零售店库存管理、VIP客户管理、零售管理、零售店销售分析、零售店数据传输和交换。
管理信息化将为医药连锁零售企业面对入世所带来的挑战提供有力帮助。医药连锁零售企业实施管理信息化后在工作环节方面，减少了以前手工整理、复核、汇总单据的繁琐环节，工作效率得到很大程度的提高，一笔业务的完成时间将缩短，人工成本也随之降低。
引进GPP，全面提升药房经营服务水平GPP是《优良药房工作规范》的英文缩写。与目前国家强制执行的GSP(药品经营质量管理规范)不同的是，GSP是国家对药品经营企业的硬性规范，而GPP则是一种行业自律规范，是在GSP的基础上建立的一个竞争平台，是全面提升药房经营服务水平的软件。
GPP作为行业自律规范，对药店主要有四点要求：药店的药学技术人员在任何情况下首先关注的是患者的健康；药房所有活动的核心是将合适、合格的药品和健康的产品提供给合适的客户，并为患者提供适当的建议，监督药品使用的效果；将合理和经济地指导大众使用药品作为药师的一项重要职责；药房应该提供优质的、明确的、多样化的服务。
制定GPP，是适应我国深化医疗保险制度和医药卫生体制改革、建立药品分类管理制度形势的需要，能满足广大群众自我保健、自我药疗观念日益增强的要求，它将充分发挥社会药房在医疗保健体系中的作用。
内外并重，培育品牌价值品牌价值包括品牌外延和品牌内涵两个层面的内容。品牌外延，是指消费者对于该品牌的认知度；而品牌内涵，则表现为消费者对该品牌的综合满意度。品牌价值将会受到该品牌的产品质量、售后服务、价格、促销、广告等多种因素的影响。一个企业如果要创造最佳的品牌价值，需要实现两者的和谐统一，一方面通过品牌内涵的提升拉动品牌外延的增加，另一方面我们也要发挥品牌外延对于品牌内涵的促进作用。
随着药品零售业竞争强度的增加，许多的企业开始充分意识到忠诚客户培育的重要性。在药品经营日益同质化的情势下，专做“市场专业化”或“产品专业化”的药品零售企业已经越来越少，大家面临的客户群体没有显著差异。这个时候，如何建立有效的客户资源培育机制，就会成为药品零售企业打造核心竞争力的一个重要因素。综观成功企业的品牌运营之路，最为重要的一点启示是企业本身不仅注重品牌知名度的宣传，而且对于品牌美誉度的培育同样十分关注。事实上，作为药品零售企业来说，药店的知名度可以成为消费者选择的一个理由，但它却不能为企业带来长远可持续增长的顾客，主要决定因素在于品牌外延与品牌内涵的共同成长。
一个药品零售企业不仅需要对企业的品牌知名度进行推广，如果要培育忠诚客户，更为重要的还是需要苦练“内功”，从药品质量、服务水平、价格优惠、购买便利性等多方面进行综合改进。
参考文献：
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近年来，随着各地药店数量的增加和医药电商的冲击，药品零售企业面临着前所未有的竞争和挑战，在新的竞争态势下，医药连锁零售企业加强采购管理将势在必行，采购的综合能力对于连锁药店核心竞争力将起到至关重要的作用：
1.采购管理是供应链管理中重要的一环。优秀的采购部门能保证企业的正常经营，降低缺货风险。与供应商建立良好的合作关系，有能力对市场需求作出快速反应，及时满足市场需求，这也是企业核心竞争力的一种表现。
2.采购管理可降低质量风险。严格的采购管理制度，可以避免采购活动中的舞弊行为，同时通过加强对采购供应过程的管理，建立严格的采购验收制度，保证产品质量，以保障企业的信誉和经营活动的顺利开展。
3.采购管理是成本控制的关键。采购成本通常占医药连锁零售企业总成本的50～80%，采购管理是医药连锁零售企业成本管理中最有价值的部分。优秀的采购部门可有效降低供应链总成本。
二、医药连锁零售企业采购管理的主要内容及特点
1.医药连锁零售企业采购管理主要包括以下内容
（1）合理制定采购计划，建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
（2）合理选择采购方式。企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，在尽快满足经营的同时，最大化的降低供应链成本。
（3）加强供应商的管理。建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，建立供应商管理信息系统，对供应商的质量、价格、交货及时性、供货条件及资信、经营状况进行实时管理和综合评价，从而合理选择和调整供应商。
（4）建立采购商品的定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。
（5）加强对上游资源引进的谈判和管理，如促销支持、动销保障、消费者教育等等，并将此资源整合利用到门店营销活动中，以降低整体运营成本。
（6）加强对采购付款的管理，完善付款流程。付款条件、进度、方式符合合同约定，审核预付款的真实性，采购发票的真实性、收货签收手续的完整性等，避免出现资金损失或信用受损。
2.医药连锁零售企业采购管理的特点
（1）符合药品质量管理要求。根据国家食品药品监督管理局的规定，连锁经营企业必须通过GSP（药品经营质量管理规范）认证，企业必须围绕保证药品质量，从药品管理、人员、设备、购进、入库、储存、出库、销售等一切建立一套完整质量保证体系，通过层层把关，有效杜绝假劣药品的进入和质量事故的发生。
（2）品类繁多，类别多样，通常需通过英克、时空等业务系统进行管理。采购时需对药品的品名、规格、生产批号、生产单位、批准文号、购销对象、效期等信息作详细地记录，以便于药品的后期跟踪管理。
（3）与供应商的结算因经销方式的不同而不同。按产品的结算方式不同可将商品分为经销商品和代销商品，经销商品通常按购进进行结算，而代销商品则通常采用时销时结方式，按实际销售进行货款结算，对医药连锁零售企业来说，此类商品购进不占用采购成本。
（4）采购发起包含自下而上和自上而下的合理组合。一种是根据供应商的产品政策，进行战略性商品购进，由总部发起采购，然后向各门店进行铺货；另一种是由各门店根据实际库存，结合市场需求，自下而上的提出采购申请，由总部汇总后进行购进，按需进行配送。两项采购需有机结合，达到总体供应链成本的最低化。
三、医药连锁零售企业采购管理的现状及问题
1.采购模式比较单一，缺乏战略规划。传统零售企业的采购在供应商的选择、价格的确定上，多半是通过比价、商务谈判来完成，既使有招标，也会因供需双方各怀目的，处于非信息对称的博弈状态，难以达到双赢的效果。传统模式下，供需双方的关系是临时的、短期的合作关系，采购中更多的时间消耗在讨价还价中，过多地?碜非蠖唐诶?益，没有时间来做长期预测和市场分析，同时因缺乏及时的信息反馈，采购方无法根据供应方的价格政策变化，及时调整采购计划，也会在需求增长的情况下，出现供不应求的局面。因采购模式单一，采购行为缺乏长远的战略规划，从而造成采购成本的上升。
2.采购信息化程度较低，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理，无法及时准确地了解产品动销情况、存货周转率、成本变动情况、存销比情况，也就无法为采购决策提供数据支持。
3.对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
4.采购人员的综合能力有待进一步提高。对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐提高，采购的复杂性也日益上升。它不再是拿钱买东面那么简单的事情，而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。
采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，要通过专业化的工作和能力培训，达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。
四、优化医药连锁零售企业采购管理的建议
1.优化采购模式，降低采购成本。（1）通过商商结盟进行联合采购，以降低采购价格。在与上游厂商的采购议价中，中小连锁药店因没有规模和资金优势，往往没有压价的筹码，难以在谈判中取得价格优势，通过商商结盟，达到规模效应，实现商商共赢。同时还可以更有效地争取到厂家的返利政策，促销支持，进一步提高利润空间。（2）厂商联盟。很多不具备价格竞争力的药品企业，或没有广告宣传的企业，他们暂时不会进入大的医药流通，而非常希望直接与连锁药店签订合作协议，以维护其价格体系，并达到一定销量，而企业在满足厂家基本条件下，亦可获得一定比例的返利金额，从而达到成本的降低。（3）与大医药物流建立合作。大的医药物流，如中国医药集团股份有限公司、九州通医药集团股份有限公司，在各地都有分公司，规模大，可以形成经济采购批量，采购成本低，可以给零售连锁企业提供较低地采购价格；同时这些大的流通企业流通能力强，产品齐全，各地均有分公司，与这些大供应商合作，可以产品调配运输成本，也减少库存，从而降低整体采购成本。
2.加强信息化建设，为采购决策提供信息支持，使采购更合理、更有效。采购是联系生产与市场的纽带，需紧跟客观环境的变化，及时作出反应。引入ERP系统，通过处理流程规范化，实现按需采购，保持合理库存，降低采购及储存成本。
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目前中国连锁药店的赢利模式：经历了四个阶段：
第一阶段：从药店创期到2003年前后，整体高利润率赢利模式。特征是进销差价大、利润高，绝大多数产品都是相对的高毛利和低流量，药店依靠政策准入壁垒形成垄断竞争获取垄断利润。那个时代只要能开个药店就能赚钱。
第二阶段：1996－2001年，规模赢利模式。
这一阶段，药店依靠政府的连锁扶持政策和原来国企的资金实力和背后医药公司的背景，药店大规模跑马圈地，并迅速开始连锁化经营。形成较大的门店数量和销售规模从而赢利。其主要特点是依靠连锁药店的大规模购进压低采购价格，以及门店数量众多而收取包括广告位陈列位及住店促销管理费等各种营业外收入赢利。这一时期，进销差价在赢利中比例减小。
第三个阶段：2002－2006年。平价大卖场导致的价格战和低毛利赢利模式。
以药品超市形式低价吸引大量客流，以平价为竞争利器、以大卖场多品种大幅度提升客单价，以及多元化销售其他非药类产品，收取住店促销费用等各种非营业利润等手段。这一阶段开始了连锁药店民营化进程和真正的洗牌以及集中度的进一步提升。
第四阶段：2006年后－2008年，主推高毛利赢利模式。
大多数药店在经历了平价洗牌后，价格基本见底，盈利能力剧减，尤其是价格竞争导致吸客的品牌产品和普药基本没有利润，或者毛利低到不够经营费用。于是不约而同，连锁药店开始了各种各样的高毛利主推赢利模式。这一赢利模式的特点自营高毛利品种、自有品牌产品、贴牌品种出现为主要标志。但这还不是战略举措，因为药店其实实施的都是找一个与品牌产品相同成分的非知名产品拦截品牌产品和畅销产品，同时这个阶段药店还进行了进一步的多元化探索以提升赢利水平。
随着竞争环境的变化，主推高毛利模式必将趋于理性并逐步寿终正寝，主要原因有国家基本药物制度的推行、新医改方案的实施，一些高毛产品国家限价后、社区卫生中心零差率竞争；还有一些原因是高毛利产品是以损害消费者利益来赢利的，容易引起消费者反感；还有过度推荐引起店员反感和信心丧失；从而降低消费者对药店的忠诚度等因素影响。
二、未来中国药店赢利模式发展方向
随着经营环境和政策环境的变化，连锁药店的赢利模式必将与时俱进发生变化，先人一步变化者必将取得先机。笔者预测，以下几种连锁药店的赢利模式将应时而生。
1、 多元化提高客单价赢利模式
药店多元化笔者前三年就提出过，但从实践的角度看，南北差距较大，越往北的药店非药品的经营做的越差，有些人就是转不过弯。
多元化首先要求把药店看成是零售场所，把药店看成能卖药的零售场所，而其他零售场所不能卖药。随着场地租金逐年增加、员工各自成本的增加，药品需求的刚性和一些药品的国家限价，社区零差率对药店的冲击，药店的药品销售额必将逐步降低，降低的销售额和毛利额，只有依靠非药品和收费服务项目来补上。笔者预测，未来几年非药品在药店的销售比例上升必将成为新趋势和主流；在有些连锁药店中销售占比甚至超过50%，而基本药物目录内的产品将降低为非主流。
药店只有多元化经营更多的品类和服务，才能让消费者一次购买更多的东西，才能提升客单价，舍此别无他法。
在多元化经营中，选择健康、美丽、养生、营养、保健、运动等产品品类将是首选，按照国际惯例，笔者预测，药妆店将是多元化的首选赢利模式。
目前多元化品类的现状是：三四级市场和一些二级市场的药店，非药品（食字号、健字号、消字号、妆字号、器械号）的产品还很有市场的，销售和赢利状况较好，因为消费者还缺乏辨别能力。而省会城市和一些发达的二级市场，这些产品的空间就小得多。
2、 自有品牌产品赢利模式
高毛利主推的赢利模式，下一步的演变就是自有品牌产品为主的赢利模式，笔者一直认为，高毛利主推是一个复杂的商品结构规划调整问题，涉及商品部的商品管理，不简单的就是所谓的品类管理。
我国连锁药店高毛利主推的产生是在平价后无奈的情况下，对品牌产品的拦截而已，不符合市场规律，且目前连锁药店的高毛利产品并未形成自己的品类特色和差异化，因此注定高毛利主推是短暂的，也是一把双刃剑，它赢得了利润却损失了药店的销售额、客流量，进而长此以往的话，必然损失消费者的忠诚度和连锁药店的品牌形象。
改变这一现状，就得学习屈臣氏，依靠自己初期的准确定位，慢慢构筑自己的差异化品类。形成特色的自有品牌产品线和产品群。以此来赢利。
对于大连锁药店而言，自己有能力发展自有品牌，而对于中小连锁药店来说，发展自有品牌只能靠业内类似PTO的采购联盟，可惜的是这些中小药店都只想着指靠联盟提供一切服务，而较少愿意和联盟一起培养起自己特色的自有品牌产品。而没有这些差异化的自有品牌，最后的结果只能是中小连锁被大型连锁并购。
3、 内部精细化管理赢利模式
目前中国的连锁药店行业，比百货业和商超落后至少5年，其经营理念、经营管理水平、门店营运、促销企划、人力资源进而绩效管理、商品品类管理、专业药学服务、营业额提升的措施、物流信息系统、经营数据的系统分析改进等方面，都有很大的提升空间。
做零售就是做细节，做零售就是做服务，以上这些方面，那怕是一两个方面的持续不断的改进，进入精细化管理来赢利就是必然结果，因此你也可以不把精细化管理当成赢利模式。
笔者在中西部和北部地区的药店走访时，感觉到很多药店还都处于原生态的竞争状态。尤其二三级城市的连锁药店更是如此。
4、 顾客满意持续提升（专业药学服务关联销售）赢利模式。
目前的连锁药店，基本上还谈不上顾客满意度服务，还做不到以消费者需求为中心，因此也就没有真正意义上的品类管理。因为很少有药店对其商圈内的消费者构成和过几年的需求变化做调研，最多是个别连锁药店开业是做个简单的商圈研究而已。
顾客满意度的提升笔者认为主要是以下几个方面：
首先是专业的医学和药学服务，高水平的药学服务主要是站在消费者治病的角度科学的推荐产品和关联销售组合，让消费者少花钱选择到最为有效的药物，这和目前药店普遍实施的高毛利主推、住店促销、以及仪器检测促销的做法是矛盾的，改革变化只是迟早的事情而已。
其次，药品应该建立商圈内大多数消费者需求的档案，提供适销对路、性价比高的产品。其中品种要齐全，这样就可节省消费者的时间和精力。我们知道，消费者到药店买药而不到医院买药的主要原因有三：一是药店品种丰富自我可选性高；二是就近方便；三是价格便宜。做到这三点，服务也就算是到位了，满意度也就提升，忠诚度也就培养起来。
5、专业化定位赢利模式
竞争策略有三：依靠大规模提升集中度形成总成本领先的赢利模式；二是差异化定位赢利模式；三是专业集中化赢利模式。
连锁药店下一步的赢利模式中，专注于一种业态做强做出特色将是必要的定位选择。这些可选的业态笔者预测大体如下：
大健康型药店（健康检测与体验、讲座、整体干预型药店）；药妆店、社区便利店、超市药店、网上药店、药诊店（中医坐堂）、专科药见长型药店、社区药房托管型药店、超市店中店、处方药调配药店（医院旁）、广告炒作型药店、保健品专卖店等等。
篇8
目前，综观我国医药商业行业，其存在的主要问题是企业数量多、规模小、经营效益低、流通秩序乱。
企业数量多。在我国医药市场从计划经济向市场经济过渡时期，由于国家宏观调控政策的引导和市场准入条件的放宽，加上地方政策的保护等多种原因使大量医药商业企业产生并生存下来。相关资料显示，目前我国具有“三证”的医药批发企业近1.7万家，零售企业约12万家。美国是医药事业发达的国家，其零售药店只有5万多家，批发企业经过兼并重组也已减少到了现在的70多家。与之高度规模化相比，我国医药流通组织结构显得不甚合理。数量虽多，却是鱼龙混杂。
企业规模小。在1.7万家批发企业中，年销售额超过2000万元的只有800余家，不到总数的5％；销售额最大的中国医药集团公司和上海医药股份公司分别为60多亿元，各占医药市场销售总额的4％左右。前十大批发商的年销售额之和也仅占批发行业总销售额的20％左右。零售企业年销售额最大为3.49亿元，与美国的零售巨子CVS每年150亿元销售额相比，差距十分巨大。而且批发、零售网点在空间分布上也不尽合理，存在过于密集或过于疏散的现象。
经营效益低。企业由于改革滞后产权结构单一、管理手段落后、资金不足等原因，导致企业经营成本高，整体经济效益低，三角债现象普遍。我国医药商业企业平均流通费用率为12.56％，销售利润率小于1％；美国医药批发商的销售利润率为1.5％，而其流通费用率仅为2.9％。据统计，我国已经有15个省的医药商业企业连续三年出现汇总性亏损；而国有医药批发企业负担更是沉重。
流通秩序乱。主要表现在药品购销中“回扣”风盛行；药品非法市场屡禁不止，无证经营、制假售假等问题严重，对人民用药安全造成威胁；药品虚高定价，社会和患者负担沉重；交易手段的落后导致交易行为不规范；以及企业间不拼质量不拼服务拼价格等无序竞争、过度竞争现象严重。 二、可行经营之路探析
随着中国医药事业发展渐趋成熟，相关法律日益健全，医药市场不断规范，体制改革逐步深入，再加上入世后，外国医药企业对国内市场的冲击，我国医药商业企业要想在国际化的市场上站稳脚根并与同行一较高低，就不得不提前思考自己的经营之该路到底该怎么走的问题，从而为实现医药大企、医药强企的目标，打造集约化、一体化、现代化、多元化、网络化的未来核心竞争力。
一）、规模集约化：实现规模经营，带来规模效益
我国医药商业企业长期被“数量多、规模小”这一顽疾所困。随着国家“三改一加强”等相应宏观调控措施的推进、GSP换证验收工作紧锣密鼓地进行；以及加入WTO后市场竞争的加剧，在行业的规范和市场竞争的优胜劣汰中，一些企业被兼并重组，一些企业被勒令退出市场。中国医药集团公司、中国医药工业公司、中国医疗器械工业公司、中国医药对外贸易总公司组建了中国医药集团总公司；上海市医药公司与上海医药工业销售公司组建了上海医药股分有限公司。国内这些医药企业正是通过联合、购并、重组，实现超常规的资源汇聚，资产增值和资本扩张，以形成足以与“安万特”等外国大公司同台竞争的实力，在国内外两个市场上大显身手。有专家预测，5年后中国医药企业将减少30％左右，正是这种集约化经营汰弱留强的结果。
医药商业企业要改变流通组织的方式，推行总和连锁经营制以实现规模化经营。在批发业搞配送制，在零售企业推行连锁经营制，是医药商业企业由粗放型经营向集约经营转复的必由之路。厂商双方在平等自愿互惠互利的基础上，通过契约合同形式进行的医药总、总经销，将成为医药商业企业经营的发展方向。这种经营方式，不仅可以为合作的双方带来稳定的货源和销售市场，而且有利于密切和稳定厂商、商商和工商间的协作关系，有利于深化流通市场的管理，从而形成优势互补。跨区域的连锁零售经营，更有利于规范一线卖场，为医药流通市场的有序经营创造良好环境和条件。
二）、纵横一体化：缔结外部战略联盟，打造内部核心实力
知识经济时代的到来，使得医药企业生存发展的外部环境发生许多新的变化，全球经济一体化，将促进许多新型的跨国经营方式产生，我国医药商业企传统的营销渠道、交易方式会受到巨大挑战。医药商业企业要适应经济全球化市场国际化的发展趋势，一体化经营势在必行。
横向一体化：生产商、批发商、医院、药店等医药企业与企业之间，结成紧密的战略伙伴关系，形成经营战略联盟，减少渠道磨擦内耗，提高渠道运作效率，创造条件实现联合经营，组建大企业与大集团，以供应链和价值链来增市场控制能力和渠道规范能力。1．厂家为一个品种或几个品种而建销售网络是得不偿失。比如说建办事处，往往带来销售人员分散不便监控、货款回笼困难、管理成本居高不下。而再建一个销售公司实际上是还是商业企业。所以生产企业愿意和大批发商结成合作同盟，以利用商业批发企业强大的销售或物流。 2．医院、药店等医药零售终端将与大的批发商建成紧密的合作关系。一是他们经营品种多，任何一个生产厂家不可能一两次给它们配齐，从而会增加他们采购的工作量。二是他们没有先进的质量检测设备。其最佳进货渠道只能是配送能力强、品种齐、并严把“计划购进关、入库验收关、在库养护关、出库复核关、售后服务关”以确保产品和服务质量的批发商。3.批发商同样需要生产商这一稳定的货源和医院、药店这一稳定的分销渠道，努力避免通路上的“两头活跃，中间痿缩”。
纵向一体化：医药商业企业在以一种经营方式为为主体形成自己的核心实力和竞争主力后，还应在优势互补的前提下，实现、配送、批发、零售连锁一体化经营，以增强流通企业的综合竞争实力。石油行业的“欧佩克”就是我们医药企业学习的榜样。“三九”“海王”“太极”等中国医药生产巨子的销售公司先后建立自己的连锁零售药店，并在一体化经营模式慢慢做强做大，成功上市，渐具同国际市场竞争的实力，更证明了一体化经营是迈向大企业和企业集团的第一步。
三）、手段现代化：统一管理标准，完善服务手段
过去，曾成立全国电子计算机应用领导小组，以推进企业管理手段现代化。现在到了网络时代，电子商务代表了未来商业贸易的方向。医药商业企业首先要实现EDI（电子数据交换），并逐步实现从订货到付款、从谈判到成交全部电子化。推动企业上网工程，运用现代信息技术、网络技术等现代化手段，创造条件实现管理方式系统化、营销过程自动化、商务运营电子化。
首先，引进商品条码识别系统，实现药品条码管理。特别是大型批发业的物流配送中心和连锁企业更应实现计算机联网，达到统一标识，统一进货，统一配送，统一价格、统一管理、统一服务规范的六统一管理标准，确保总、分公司（店）的经营同步。
其次，实现数据信息化。引进先进的数据管理软件，将产品的进销存相关数据，进行网络信息集成，实现企业各部门之间、企业与企业之间、企业与行业间的信息共享。前些时，喊得比较响的一句口号是“解放全国总经理”，它或许能从管理方法特别是数据管理方法上给我们一些启示。
第三，流通手段上推进电子商务交易，网上交易是一种高效率的交易方式。国务院办公厅在《关于城镇医药卫生体制改革指导意见的通知》明确指出：在药品购销活动中，要积极利用现代电子信息网络技术，提高效率，降低药品流通费用。因为网络技术可以缩短人与人交流的时间和空间，加速物流和信息流，降低成本，节约费用。
批发业要向广州医药公司、上海医药股份公司学习，连锁零售业要向“中联” 学习，以他们为样板，建设好自己的计算机管理网络和电子商务架构，并创造互联互通，引进现代化集中管理，引进先进的网络技术来实现服务优质、降费增效。为增强竞争力，奠定新的物质基础，为迎接入世后医药销售市场上的新挑战，创造有利条件。
四）、范围多元化：分散经营风险，提高经济效益
市场与国际接轨后，医药商业企业为增强生存、发展、应变等能力，必须摆脱己有经营范围的限制，在发展和巩固医药主业的同时，向其他领域拓展，在突出核心竞争力的基础上，实施多元化战略以分散经营风险。近期上市公司的投资动向表明，包括医药在内的6大项目将成为未来五年的投资方向。到那时，我国医药行业中将涌现出一批以医药经营为主、多种经营为辅的财团式大型集团公司。目前，国内外己有不少成功的实践告诉我们，医药企业实实多元化经营，既满足群众需求，又提高经济效益，其经营模式值得借鉴。比如，现在美国和欧洲各国的医药连锁店全部是多元化经营，在以医药为主的同时，兼顾与健康相关产品和其他日用品的经营，将医药连锁店的平均毛利从28.3％提升到32％左右，足以与日用品综合商场35％的平均毛利媲美。
五）、营销网络化：三网合一营销，优势打拼未来
入世后，国外医药企业将在技术、价格、质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击波。同对手竞争的优势将不再在于产品本身而在于产品流通的渠道，即销售通路。所以，国内医药商业企业必须牢牢把握住这一个突破口，营造好自己的营销网络，以通畅的销售渠道，顺利地完成产品的分销、资金的周转、信息的交换和服务的传递。
首先，传统的“机构人员”营销网不能丢弃。传统的办事处（机构）加业务员（人员）的营销方式己在人们心目中根深蒂固。在一段时间内，人们仍然会认为这种面对面的交易比电子商务那种虚拟的世界更踏实，更易接受。再说，要完全取代这种营销方式，还必须有一个相当长的过程来优化现行的办公设备、运输工具等营销硬件。
篇9
经济改革之前，医药企业可以通过药品批发商等中间环节将药品销售到医院，再销售到患者手中，也可以直接将药品投放到医院当中，并以高回扣、降低价格的方式获取医院市场以及非处方药销售市场，致使整个医药行业的销售网络十分混乱。但随着经济改革的持续和深入，医药企业生产的产品必须通过取得国家认证资格的中间商才能将药品销售到医院和各零售环节。另一方面，随着医药行业竞争的加剧，许多医药企业都将目光集中到少数几类获利高的药品上，同类药品过量生产，类型繁杂，使得市场销售更加困难。随着同类药品的过度生产，使得药物的推销和滥用加剧，对于低收入者造成了严重影响。
二.现代医药企业市场营销管理
现代医药企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须适应新的医药市场规律，努力完善自身营销管理，建立建设有序的销售体系。首先、组建自己的销售团队:将熟悉医药和营销专业的人员组建在自己的销售团队中，可以从企业内部和企业外部进行招聘。进行岗前培训，让他们熟知企业文化，忠实于企业的经营理念，掌握企业产品和竞争产品的特点以及自身产品的优势，掌握市场情况，充分培养他们对企业产品销售的自信，成为市场销售的生力军。在维护渠道和市场秩序，开展区域促销活动和反馈市场信息方面充分发挥作用。第二、理顺销售渠道:包括理顺现有销售渠道和发展新的销售渠道。不同产品对销售渠道的要求是有区别的。企业的独家产品适合与区域销售实力强的知名渠道合作，按照其对市场的辐射能力可分为一级渠道或二级渠道等，这一方面可增强产品在该地区的强势地位，另一方面也保证资金的回笼。质优低廉的普药产品适合与区域销售覆盖能力较强的连锁企业合作，以增强产品的覆盖面和上柜率。当然，不管是新产品和老产品，都应该对合作企业有不同的销售政策给予支持，以体现互惠互利，维护共同发展。随着医药企业改革的逐步深入，医药连锁逐步成为一种崭新的模式，很多大型的医药商业同时经营医药连锁，使药品销售的中间环节逐步减少，医药商业利益得到保障、积极性得以提高，药品价格也更加实惠。第三、全面加强销售成本管控突破价格制约瓶颈:随着国家对药品管理的加强，药品招标、基药价格管控等使企业药品价格得到了相应的控制，特别是基药产品价格的控制和稳定非常严格。另一方面，企业面临药品成本的节节上升，原材料价格的上涨、人工成本的逐年提高和产品更新周期的缩短都使得企业面临较大的成本压力。如何保证质优价廉、如何使企业能够持续经营，不仅仅是对生产环节的成本控制，对销售环节成本的管控也非常重要。只有合理控制销售成本，才能突破国家对药品价格的制约，才能使企业在市场中立于不败之地。
三.现代医药企业市场营销策略——全员营销
(一)全员营销的营销理念
全员营销是以市场为中心，将企业资源和手段进行科学管理的营销方式。企业对产品、渠道、价格、促销与成本、需求、服务、便利等营销手段进行组合，使营销过程更具有完整性。企业全员将市场以及营销部门视为核心，以顾客为导向进行营销工作。全员营销需要企业的生产、销售、技术、开发等各部门目标统一，企业全员达到统一。随着医药市场的竞争日益激烈，医药企业要建立以市场、以消费者为中心的市场营销理念。消费者的满意程度高低直接意味着企业的营销成果高低，努力提升客户的服务质量，完善医药企业的相关售后服务，不仅能够使本企业产品获得更大的市场占有率，也能保证能够在市场上长期保持优势。
(二)激发企业整体潜能
在全员营销理念下，医药企业各层、各部门需充分发挥自身作用，使企业的整体潜能得到提升。首先高级管理层需要完善企业的顶层设计，制定出良好的发展规划，发展规划中要格外强调使企业各部位全体人员结合为一体。要加强各部门之间的协调、合作，充分发挥企业全员的力量，最终实现效益最大化。此外，企业营销部门需深入市场调研，努力了解市场销售状况以及消费者的反映情况。只有充分了解市场的情况，了解消费者的需求，企业才能有目标、有针对性地生产出市场上需要的产品，才能更好的占有市场，获得更大利润。而随着企业营销策略的不断完善、营销人员能力的提升，产品销售量的上升，营销一线工作人员工作积极性也将得到提升，这样不仅个人的业务和能力得到肯定，企业的利益也将得到体现。营销部门与售后部门沟通交流也非常重要，及时了解企业产品的售后情况以及存在的问题，努力提升产品质量，对于企业发展至关重要。
四.小结
篇10
根据南方经济医药研究所的数据表明，去年上半年全国医药商业企业的亏损面为35%。形势十分严峻。
有人说，发生这样的问题的原因是这些商业企业的网点布局不合理，低水平重复建设所致；也有人说这是目前连锁药店尚未形成规模化的经营所致；还有人说这是药价不断下滑、招标购药等因素造成获利能力下降所致。
有人认为是各种经营成本：仓储、配送、管理、场租、人工等费用过高。
有人认为是平价药品超市的超低价位竞争。
有人认为是国家政策：药品连续八次降价、药店及连锁药店的准入堡垒解除与条件放松。
当然这些原因并没有错，但从更深的层次看，这些只不过是现象而已，竞争的关键是盈利模式。那么连锁药店的盈利模式又有哪些呢？
目前在中国，连锁药店盈利模式主要有两种：
第一：高毛利低流量低成本模式。
据时普医药信息有限公司调查显示，国内的传统药店原来垄断经营执照时可保持40%的毛利率，但垄断被打破后，毛利率已降至20%左右。传统药店连锁药店较少有无执业药师、职业经理人、高素质的店长和市场开拓人员，基本上是坐商。
目前不少连锁药店就是靠这一模式盈利的，降价潮的多次涌动，平价药品超市的杀入，市场竞争的选择，使这种盈利模式越来越难，不少连锁药店已经到了微利边缘甚至亏损。
第二：低价低毛利，高流量模式。
流量高，销售额就高从而通过快速周转提高资产回报率。目前在国内闹得沸沸扬扬的平价药房，就是靠这种盈利模式来赢利的，并且迅速胜出。
那问题就产生了，高毛利模式不怎么起作用了，平价药房卖得不错，那连锁药店只能走平价路线了吗？
当然不是。在解释其他出路之前，先说明一下平价药房面临的危机。
根据最新的研究结果，消费者去平价药房最主要购买的产品是备用药和老年人常用药。一旦平价药房开业超过三个月，备用药购买比例将不断下降，或者老年人行动不便时，此时的平价药房若不能吸引更多消费者眼球，经营也会遇到难题。
值得注意的是药品对大部分消费者来说，并不是每日生活必需品，因此降价并不能产生持久性的高周转。大部分药品没有价格需求弹性或弹性很小，因此降价并不能百分之百地使需求量扩大。换句话讲，低价高流量的模式对经营药品的零售商业－药店来说并非最佳选择。
那对于连锁药店来说，采取何种盈利模式，并不存在先进与落后之分。盈利模式只要能适合企业发展现状，只要能够增加盈利，就是"好样的"。但采用与平价药品超市一样的价格竞争肯定是死路一条。
增加企业的盈利水平，从根本上说，只有三个出路，一是降低成本，二是提高销售额，三是提高获利水平。
因此，笔者对根据中国连锁药店的分析，目前最适合中国连锁药店的盈利模式是高产品利润盈利模式，因为任何药品商业企业都能够适用。
主推高利润产品，才能提高利润
如果你对中国药品营销环境了解深透的话，高利润产品机会大把。中国有6000家药品生产企业，药价高主要是指外资企业的药品和新特药、炒作的药品上，且药价高主要是高在流通环节上。广大的普药（也叫大路品种）对于厂家和渠道各个环节几乎都是微利。价格低到保本甚至亏损。中国药品市场还有一个特点就是普药竞争白热化、模仿跟进品种白热化、替代品多得不计其数。比如板兰根有上千家有批准文号，六味地黄丸有几百家有批准文号。不同厂家由于原料、地域、人力成本的差异，价格相差很大。
于是在同类产品中主推高利润产品模式就出台了。在所有的药品品类中，各自选择该品类中的一个到两个差价空间大、利润水平高的产品，在自己的连锁门店中，由店员强力主推或者以制度要求店员必须首推。提高单位营业额的利润水平就是主推高毛利率产品模式。
比如我不卖脑白金，但我可以找一个褪黑素产品替代它，其进货价比脑白金便宜多了，利润自然高了。销售泰诺毛利率太低了，与泰诺相同成分的日理达，作为新品牌的感冒解热镇痛药由于知名度不太高，供货价就不可同日而语了，毛利率就可以很高。
要采用这种方式去提高盈利，在操作方法上有以下一些注意点：
一、利润点：盈利产品组合模式：
1、保证产品品种齐全与产品质量
主推产品质量无论如何要保证，最好由药师根据处方来鉴定该产品的疗效如何，并经过一定的分析论证，进店前经过质检部门分析，这是对消费者负责，也是对自己店的名誉负责。有些连锁店只要是产品利润高就推，甚至允许驻店促销，出了事有厂家负责，可是你店的名誉也要受损啊！在质量保证前提下，坚持以下原则：
品类齐全原则：不同种疾病药品要齐全。
中西药齐全原则：治疗不同种疾病中西药皆有。
剂型规格齐全原则。
有限选择的原则:每类主推产品给消费者1-2个选择。
疗效第一的原则。严格把关质量和疗效。保证回头客。
2、改变思维模式，变被动从医药公司调货为主动自己寻求
从医药公司调货，有时虽然可以不支付现金，但是利润水平大大降低，畅销产品不盈利已经是普遍现象了。这就要求连锁药店自己直接寻求高利润产品，具体思路如下：主推高毛利率产品必须自己有强大的采购功能或者是有一群现款进货的个体供货商为你供货。
3、精心挑选高利润品类产品中的1-2个。
选择主推产品的思路主要有以下几条：
思路一：找完全竞争的品种来主推。由于是完全竞争品种谁也不去主推，反过来就是没有竞争。
思路二：找竞争不激烈的品种来主推，找偏门品种、独家品种、全新剂型来主推。避开竞争。
思路三：找新特药和高端产品、进口产品来主推。
思路四：寻找价格高，价差大的保健食品来主推。
思路五：独家品种作为主推。
思路六：找知名品牌的替代品来主推。
4、选择不同品类的原则：
首先要盘点自己的产品结构，对于自己产品结构中没有的产品，马上寻找主推品种，对于品类不齐全的马上补足，同时要注意产品的流行周期，选取最近可能流行的品种主推。一般地说，100平米的药店，能经营的品种也就2000个左右，因此品种齐全并不是说同一产品可选择性越多越好，一般一个品类的一个剂型的产品，给消费者1-2个选择足矣。产品结构中确定思路是：如果为了引客上门，则可以用一个知名畅销品种加上两个你的主推产品。须知你的品种再多，也多不过大型平价药品超市。
二、利润杠杆打造--运作执行是关键
1、成立开拓型主推品种采购部，采购产品的质量、价格、销路与采购人员绩效奖励直接挂钩。 成立专门的主推品种采购部，其任务就是专门在全国各地各个厂家中挑选价格差特大的品种，从厂家直接现金采购，或者由商供货。
可以通过以下渠道：
全国各级各类药品交易会。
全国各大药市。
全国各大药品物流公司：九州通、双鹤等。
直接向厂家采购。
医药平面媒体采购。
医药招商网站。
各地个体商：可以占用其资金。
2、主推利润水平的界定
业内已经形成行规，现款方式的品种，购进的扣率在批发价的30%以内，即三零扣。如果是直接从厂家现款买的，则按照零售价出售，或者零售价的80%出售，你的产品利润水平都会远远高于从医药商业公司调货来零售的利润水平。你的毛利率就有50%以上。
3、商业联合采购，或者商商联合采购。
如果你的流动资金不是很充分，这一模式就难以实施，或者你的门店少，规模小，此法也较难实施，这时你可以降低扣率到50%，让商帮你出钱采购，可以几家连锁药店联合采购，互通有无，解决这一问题。目前很多地方已经开始了这一做法，成立采购联盟，以对抗平价药品超市。
4、保证主推的内部管理措施
这一模式要有效推行，还要注意连锁药店内部的管理机制。以保证采购回来的高毛利率产品能顺利卖出，原因是利润高的产品都是知名度低的产品，和不是畅销的产品，卖出去是有一定难度的。靠以下制度和措施，就能顺利出售。
店面系列主推产品主推制度。
对内部店员定期进行主推品种制度化教育。主推产品销售指标量化，每店、每柜、每人都定下相应主推产品销售指标。订立任务指标，完不成的给予 不同档次的处罚办法。
保证在自己的门店的货柜或者货架上，陈列在最佳位置上，同时主推产品价格抱歉作特殊标记，便于店员认识。
系列主推产品主推激励制度
主推产品利益与店员挂钩，一般主推产品店员提成高于其他品种，达到6－10%，具体每个产品按照进货价格和所有自己的主推产品的整体利润水平确定，给店员的提成兑现一定要及时且足量给出。否则店员会对这一法逆反。对于完不成主推指标的营业员则给予适当处罚。
主推产品优先配送制度
主推的产品一定要优先及时配送，保证不断货，不脱销。陈列位置高度、陈列面最佳。
主推产品推广方法培训制度
设立专门的产品经理或者产品培训专员，最好是医学或者药学专业毕业，编写《主推产品手册》：主推产品的详细介绍，建立主推产品方法。
对产品知识从病理、药理、消费心理的角度进行研究。找出销售说辞，定期对店员进行主推产品知识和销售技巧的培训活动，并进行考核，以保证店员了解产品和会卖这些主推产品。
三、用营销策划提高连锁药店营业额
积极主动开拓市场，抢夺定位准确的顾客。扩大商圈和上门服务。
与媒体联合举办医药保健知识讲座。
大力开展广告功势。
与厂家、个体商联合开展促销活动。
举办系列的促销活动。
把单体店定位成特色店、专科店。
盈利模式越清晰、执行得越好，利润越多
日本的"Mat-sumoto Kiyoshi"是日本第一家以连锁药店为经营业态的上市公司（1999年8月东京证券交易所上市），年销售额平均每年有14%的速度增长，同时由于其利润水平稳定，所以每年的利润同样能有14%的增长。
而它采用的主要盈利模式正是百货集客，高利润药品盈利的模式。
