分包工程结算管理流程范文

导语：如何才能写好一篇分包工程结算管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、问题提出

随着施工企业专业化程度的加强，现在的工程项目一般都采取分工合作专项承包的操作模式，由一个施工队或建筑公司完成整个建筑项目的情况几乎不再可能。《施工企业会计制度》等相关会计制度对分包工程业务应如何进行会计处理着墨甚少，加之2009年1月1日以后新的《营业税暂行条例》中删除了总包方作为分包方的代扣代缴义务人的规定，使得广大财务人员在对分包工程进行会计核算、办理税务事宜时往往感到无所适从。笔者结合实际工作对建设工程分包业务的涉税业务及会计核算做一些分析和比较，试为工程项目分包业务的会计处理提供建议。

二、工程分包实务中会计核算流程

在施工企业会计实践中，对分包工程的会计处理方法主要有过两种。第一种做法将分包的工程收入纳入本公司的收入，将所支付的分包工程款作为本公司的施工成本，与自己承建的工程做同样的处理。这样处理的特点是全面反映了总承包方的收入与成本，与《建筑法》、《合同法》中对总承包方相关责任和义务的规定相符。第二种做法视分包工程与自己没有关系，分包工程的收入和支出均不通过本公司收支体系核算。这种做法从表面上看，虽然符合《营业税暂行条例》有关“总承包企业以工程的全部承包额减去付给分包方的价款后的余额为营业额”的规定，但却没有全面反映总承包方收入与费用。更重要的是该种会计处理方法违背了工程分包行为的基本法律特征，有较大的法律风险，同时由于生产总值在很多方面是评价一个建筑企业重要的参考指标，所以对于分包项目单纯提取管理费确认收入的会计核算方法目前已经很少被企业所采用，本文也不对该种处理方法做进一步的说明。

将分包的工程收入纳入本公司的收入，将所支付的分包工程款作为本公司的施工成本，与自己承建的工程做同样的处理，这种处理方法在新、旧不同《营业税暂行条例》下会计处理方法也不相同。按照旧《营业税暂行条例》的规定，总包方为分包方应缴营业税金及附加的代扣代缴义务人；按照新《营业税暂行条例》的规定，总包方不再作为分包方的代扣代缴义务人，在实务中总、分包方各自按自己承包的工程金额进行纳税。笔者经历了新、旧《营业税暂行条例》下的分包业务的处理方法，现就新、旧《营业税暂行条例》下分包工程的会计处理方法详细探讨如下。

（一）新《营业税暂行条例》下的会计核算办法

1.收到分包方的结算单。总包方的会计处理方法有两种。一种做法是在合同成本中全面反映分包成本并且与分包方提供的结算单及发票金额保持一致，但对于总包方来说，营业税金及附加部分没有含分包部分，与总包核算的总收入不配比。会计分录如下：借记“工程施工——合同成本”科目，贷记“应付账款”科目。另一种做法是在合同成本中只反映不含税成本，这样总包方的收入与营业税金及附加可以相配比，但总包计入分包成本是不含税的，而分包开出的结算单及发票是含税的，二者之间会出现差额，是个要注意的问题。会计分录如下：借记“工程施工——合同成本”（差额部分）、“营业税金及附加”（分包部分的营业税及附加）科目，贷记“应付账款”科目。笔者一般采用后一种方法，因为后一种方法虽然确认施工成本的金额与后附的结算单不一致，但是对外报送的纳税申报表可以直接从账务系统导出填列，不需要进一步的调整。同时后一种方法也清晰地反映了实际的成本和上缴税金的金额，有利于后面工程全部结束时对成本费用进一步的分类分析。

分包方的处理方法：借记“应收账款”科目，贷记“主营业务收入”科目；借记“营业税金及附加”科目，贷记“应交税费——营业税金及附加”科目。

2.分包方开具发票领取工程款。分包方按照结算单上的金额开具发票并连同完税凭证的复印件传递到总包方。总包方按照发票的金额支付分包工程款：借记“应付账款”科目，贷记“银行存款”科目。分包方的会计处理：借记“应交税费——营业税金及附加”科目，贷记“银行存款”科目；借记“银行存款”科目，贷记“应收账款”科目。

总包方按照工程的总产值确认收入，并且按照全部的工程价款减去付给分包方的款项后的余额作为营业额计提自己应该承担的营业税金及附加。总包方持分包方完税凭证的复印件以及分包合同到其所属的税务部门认证后调整其应缴纳的营业税金及附加。值得注意的是在分包工程已经完工急需支付工程款而分包方由于各种原因没有开具发票时，工程款的尾款应包含分包方应承担的营业税。

（二）旧《营业税暂行条例》下的会计核算办法

作为对比在这里也将旧《营业税暂行条例》下的会计核算办法简述如下，以提供一个历史的延续和对比。

1.收到分包方的结算单。这一步与新《营业税暂行条例》下的会计处理相同。

2.总包方代扣代缴营业税金及附加。总包方的处理：借记“应付账款”（应代扣代缴分包部分的营业税金及附加）科目，贷记“应交税费——应交营业税金及附加”科目。借记“应交税费——应交营业税金及附加”科目，贷记“银行存款”科目。总包方在缴纳税款时应该向税务部门提供分包协议等资料开具代扣代缴完税凭证，并将代扣代缴完税凭证中的一联传递给分包方。

3.分包方开具发票领取工程款。分包方在收到总包方传递过来的代扣代缴完税凭证后，按照结算单上的金额开具发票并连同代扣代缴完税凭证的复印件传递到总包方。代扣代缴的完税凭证作为分包方的完税证明。总包方按照发票的金额扣除完税凭证复印件上的税款金额支付分包工程款。借记“应付账款”（结算单金额扣除代缴的营业税金及 附加后的差额）科目，贷记“银行存款”科目。分包方的处理：借记“银行存款”、“应交税费——应交营业税金及附加”科目，贷记“应收账款”科目。

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关键词：IT外包；服务分包；项目分包

1 概述

近年来，计算机技术飞速发展，IT企业间的竞争也越来越激烈。为了节约成本，在IT行业中普遍采用外包的方式组织生产。IT外包一般分为服务分包和项目分包两种形式。

2 服务分包和项目分包的区别

服务分包是指项目承包商（总包人）在实施项目时吸纳具有相应资质的服务分包商参与开发、实施等，共同完成业务系统建设的活动。

项目分包是指项目承包商（总包人）将其所承包项目中的非主体业务通过书面合同形式并经业主同意，发包给其他具有相应资质的项目分包商完成的活动。

其中，服务分包具有及时性、定期性，按人、级、量和价结算的特点。为保证项目按期高质量完成，服务分包更倾向于对“人”的管控，且不需要业主方的同意，法律也未禁止服务分包。服务分包和项目分包的对比见表1。

3 服务分包流程

鉴于以上服务分包与项目分包的区别，以及服务分包的优势，通过实践经验，以及IT审计、IT治理的要求，总结出了服务分包工作流程。如图1所示。

服务分包工作流程划分为四个阶段十三个环节。

3.1 计划阶段

（1）制定服务分包计划。a.年度计划。需求部门根据年度项目清单，逐一分析用人需求，提出部门年度服务分包计划。分季度列出预计需求人数、预计签订合同额、预计利润等。人力资源部根据经营指标和人力资源配比，审核部门年度服务分包需求。并汇总形成公司年度服务分包需求计划（按季度滚动修订）。b.月度计划。每月初5日前，需求部门提出部门月度服务分包计划。包括项目信息、人员级别、数量、时间等信息。项目管理部根据项目进度、预算等情况审核月度服务分包计划。人力资源部汇总形成公司月度服务分包计划。

3.2 采购阶段

（2）签订框架协议。根据框架招标结果，物资部与中选供应商签订服务分包框架协议。并且为供应商开通信息管理平台账号。

（3）人员准入。a.提出需求。需求部门提出《服务分包申请》。包括项目信息、预计收入、预计用人计划、已用人员数量、人员需求数量、资格要求、需求原因、工作内容、配置方式（新增、调配）等。b.审核需求。人力资源部根据月度服务分包计划审核《服务分包申请》。计划外服务分包申请先由项目管理部审核，再由人力资源部汇总，并将月度服务分包计划准确率纳入需求部门绩效考核。c.需求。根据审批通过的《服务分包申请表》，物资部在信息管理平台上公开服务分包需求信息，供应商可以凭账号密码登录系统后查看。d.收集简历。人力资源部收集供应商推荐的简历，并进行初步筛选。e.组织面试。人力资源部对于筛选通过的简历，组织外包人员面试。f.初审评价。人力资源部先对外包人员进行初审评价。g.技术评价。需求部门对外包人员做技术评价。h.复审评价。对于高级别的外包人员，人力资源部会同项目管理部组织相关专家进行复评。

（4）核定级别。人力资源部根据外包人员初评、技评、复评结果，最终确定其级别。

（5）确定价格。对于每个外包人员，根据其定级结果，物资部与供应商再次进行谈判，针对此人员实际的技术能力、工作经验等，在不高于框架招标结果中相应级别的人员单价的原则下，通过谈判确定此人员的最终单价。在价格谈判过程中，对于优质供应商或者响应及时率高的供应商予以适当照顾。最终确定的单价经公司领导审批后，物资部与供应商签订《服务分包确认书》，双方签字盖章。

3.3 结算阶段

（6）核定工作量。外包人员每天在VP系统中报工（包括工作内容和工作地点），项目经理审批。同时，人力资源部统计外包人员考勤，包括请假、加班等信息。每月项目管理部从VP系统中导出外包人员报工工时及所在项目信息，然后根据人资部提供的请假、加班信息对工时进行调整，确定外包人员工作量。

（7）结算人工费。物资部根据每个外包人员的工时、单价计算出人工费，按供应商口径编制《服务分包月度人工费结算单》，按项目口径编制《服务分包月度人工费项目成本分摊表》。

（8）结算差旅费。根据项目需要，外包人员提出出差申请，项目经理和项目管理部分别审批。财务资产部审核外包人员出差的往返交通票据，并计算出差天数，按出差地区标准计算差旅补贴。物资部汇总外包人员交通费和差旅补贴信息，按供应商口径编制《服务分包人员月度差旅费结算单》，按项目口径编制《服务分包人员月度差旅费项目成本分摊表》。

（9）签订结算单。《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》经财务资产部审核后，由物资部分别与各供应商进行量、价、人的确认，并双方签字盖章。

（10）支付劳务费用。物资部向供应商收取发票。财务资产部收到发票后，按资金计划付款，并将《服务分包月度人工费结算单》《服务分包月度差旅费结算单》附在财务凭证后归档。

3.4 反馈阶段

（11）预警项目成本。财务资产部每月按部门核算每个项目的月度成本，编制《财务统计月报表》，并通知项目管理部、需求部门。项目管理部根据月度项目成本，监控项目预算，做预警提醒。需求部门根据已发生的项目成本，及时向人力资源部提请调增或调减外包人员，并按季度对部门年度服务分包计划提出修订。人力资源部按季度修订公司年度服务分包计划。

（12）考核外包人员。需求部门反馈外包人员工作情况，向人力Y源部提请调高或调低外包人员级别。人力资源部对于使用超过一年的外包人员，一般在每年年初，根据用人部门的反馈意见对其重新发起定级、定价流程。

（13）考核供应商。需求部门反馈供应商配合情况，外包人员工作情况。人力资源部反馈供应商对服务分包需求的响应及时率、响应质量。项目管理部反馈工时准确情况。物资部收集各部门的反馈信息，对供应商进行考核，编制《供应商季度考核报告》。

4 结束语

通过以上流程开工服务分包工作可以有效加强IT企业服务分包管理，规范服务分包流程，强化过程管控，规避审计风险，实现服务分包工作的规范化、流程化、标准化，提高服务分包工作效率，提高管理精益化水平。

参考文献

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[7]邵文浩.项目管理在中国IT外包服务企业的应用研究[J].中外企业家，2015（29）：107-108.

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按照《建造合同准则》的规定，在资产负债表日，企业应按照合同总收入乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认收入的金额，确认当期合同收入；同时按照合同预计总成本乘以完工进度扣除以前会计期间已确认费用后的金额，确认为当期合同费用。当期合同收入减去当期合同成本的余额就是当期合同毛利。建造合同总收入、合同预计总成本、完工进度是建造合同收入与费用计量的三个基础数据。

1　合同总收入的确认

首先，如何结合《建造合同准则》，合理确认合同总收入、合同总成本。

合同总收入包括：合同中规定的初始收入，执行合同中因变更(施工图量差及变更设计)，索赔(各类价差及自然灾害索赔)，奖励等形成的收入。建造合同结果能够可靠估计的情况下，合同预计总收入根据承包合同和业主已经认可并验工计价以后的变更、奖励、索赔来预计和变更，不能随意确定合同预计总收入，更不能通过人为调节预计总收入来进行利润调节。由于国内建造合同市场尚不规范，在未订立书面建造合同或订有书面建造合同但合同未确定合同总金额时，可暂采用中标价作为建造合同的初始预计总收入，待能够准确估计时作调整。对于施工企业普遍存在的内部分包，应以内部预算价或分包合同总价加上变更、索赔、奖励金额之后作为合同预计总收入。

若涉及到合同变更，则因合同变更而增加的收入，应在同时具备下列条件时予以确认：(1)业主能够认可变更而增加的收入；(2)收入能够可靠计量。索赔款指因业主或第三方的原因造成的，由建筑承包商向业主或第三方收取的，用以补偿不包括在合同造价中的成本的款项。因索赔而形成的收入，应在同时具备下列条件时予以确认：(1)根据谈判情况，预计对方能够同意这项索赔；(2)对方同意接受的金额能够可靠计量。奖励款是指工程达到或超过规定的标准时，业主同意支付给建筑承包商的额外款项。因奖励而形成的收入，应在同时具备下列条件时予以确认：(1)根据目前合同完成情况足以判断工程质量能够达到或超过既定的标准；(2)奖励金额能够可靠地计量。

2　合同成本的确认

合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用、间接费用及利息资本化费用。预计合同总成本是《建造合同》准则的重要部分，工程预算部门要根据内部预算合理预计合同总成本，所有数据都需要有合理及实质的凭证支持。并考虑施工期内成本的变化(如通胀)，在调整合同预计总成本时，应仔细分析导致产生变化的原因以及对合同结果可能带来的影响大小。工程预算部门在掌握充分证据后应及时组织相关部门和人员对未完工合同成本进行测算修正，在变更预计合同成本时不得编造虚假证据来随意调整预计合同总成本。

按照《建造合同准则》的规定，合同变更、索赔、奖励收入应该在满足相应的确认条件时，才能进行确认；而建造合同变更成本一旦发生，应该作为合同实际成本记入“工程施工一合同成本”科目中，与变更收入的确认与计量没有关系。在这一问题上，《建造合同准则》更加强调谨慎性原则。因此，对于仅仅由于客户没有及时验工计价但已经确认合同变更的项目，应合理预计合同变更的金额。对于不能确定合同变更金额但估计至少能够收回成本的，应该按照实际成本确认收入。对于客户不确认的合同变更，不能确认合同收入，但是已经施工的部分应该确认相应的成本。

3　有关工程成本核算的相关注意问题

工程成本核算时：工程施工科目下设工程施工合同成本和工程施工合同毛利两个明细科目，按照工程名称设置子项核算，和“工程结算”科目最终具有如下勾稽关系：工程结算=工程施工合同成本+工程施工合同毛利。

工程施工合同成本科目类似于制造企业的生产成本科目，用于归集各项工程施工合同发生的实际成本，一般包括施工企业在施工过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用等。其他直接费包括有关的设计和技术援助费用，施工现场材料的二次搬运费、生产工具和用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用、临时设施摊销费用、水电费等。间接费用是企业下属各施工单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用，包括施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、鉴定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。其中，属于人工费、材料费、机械使用费和其他直接费等直接成本费用，直接计入有关工程成本，间接费用可先在合同成本下设置“间接费用”明细进行核算，月份终了，再按一定分配标准，分配计人有关工程成本。该科目应按成本核算对象和成本项目进行归集。

工程施工合同毛利是施工企业采用“工程结算”这个过渡科目的产物，通常讲，一项合同可以根据损益表反映最终毛利：对应的主营业务收入-主要业务成本；但对于施工企业，该公式可以先变相反映在资产负债表上，即：工程施工合同毛利=工程结算一工程施工合同成本。按规定确认确认工程合同收入、费用时，应当借记工程结算科目，贷记工程施工合同成本和工程施工合同毛利。同时，借记主营业务成本科目(金额=工程施工合同成本)，贷记主营业务收入科目(金额=工程结算)按其差额，借记或贷记工程施工合同毛利科目。

上述分析是基于一项合同在同一会计年度可以完成这一假设前提下，主要是为了理清几个科目之间的关系。事实上，大部分工程施工项目的开工日期与完工日期都属不同的会计年度，属于跨年度合同，根据《建造合同准则》的规定，如果建造合同的结果能够可靠地估计，应该按照完工百分比法将合同收入和合同成本分配计入施工期间的各个会计年度。《建造合同准则》中确定完工百分比的方法主要有：累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例；已经完成的合同工作量占合同预计总工作量的比例；实际测定的完工进度。施工企业在会计期末需要根据企业自身及工程特点选择合适的完工百分比法确定工程收入和工程成本。如果施工合同的结果能够可靠估计，企业应当根据企业综合情况采用的完工百分比法在资产负债表日确认工程合同收入和工程合同费用。如果工程施工合同的结果不能够可靠地估计，应当按不同情况处理：若合同成本能够收回的，工程合同收入根据能够收回的实际合同成本金额予以确认，合同成本在其发生的当期确认为工程合同费用；若合同成本不能够收回的，不能收回的金额应当在发生时立即作为工程合同费用，不确认收入。即；借记主要业务成本科目，贷记主要业务收入科目，按其差额，借记或贷记工程施工合同毛利科目。但在合同未完工达到确认工程合同全部收入、费用前，不可对冲工程结算和工程施工这两个科目。否则会造成账务混乱，也使工程结算和工程施工合同毛利这两个科目失去意义。

4　分包工程的成本，毛利核算

对于大型建造工程，施工企业往往作为总承包方将其中的单项工程或单位工程、分部分项工程分包给另一承包商(分包单位)进行施工。然而，在《建造合同准则》中没有对分包工程会计核算作出明确规定。

按照目前施工企业会计实践，笔者对分包工程的会计处理方法进行了总结归纳，主要有两种方法：

第一种做法是，将分包工程收入纳入本企业的收入，将所支付的分包工程款作为企业的施工成本，与本企业承建的工程做同样的处理。这种做法不但全面反映了总承包方的收入与成本，与《建筑法》、《合同法》中对总承包人相关责任和义务的规定是吻合的，而且按这种做法确定的收入与《营业税暂行条例》营业税额的差异，属于会计规定与税法规定的正常差异，并不影响对分包工程的会计核算。此外。由于将分包工程收入纳入本公司的收入，可以扩大税前列支招待费的比例，达到合理避税的效果。

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一、引言

随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业为中标不得不压价让利，中标价格逐级走低，承揽到手的工程项目基本处于微利状态，导致企业经济效益下滑，在此背景下，施工项目责任成本管理的重要性显得尤为突出。施工项目责任成本管理是以责任为核心的一种成本管理方法，是现代管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式，是目前施工企业严格控制成本、提高经济效益最有效的管理手段之一。

施工项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现，是项目追求效益最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。施工项目责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况，介绍施工项目责任成本管理与控制。

二、实施施工项目责任成本管理的流程

1、前期准备和项目策划：确定项目经理部定员编制，及时组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定人工、材料、机械单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并项目管理策划书。

2、界定经济责任：根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价，编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益额，签订工程责任成本目标责任书。

3、责任成本预算分解：项目经理部根据公司下达的责任成本预算，组织相关经济技术人员进行二次分解并按划分好的责任编制并下达责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组责任成本管理书和劳务分包合同，确保施工项目责任成本目标的实现。

4、实施过程控制：项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务，加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题，通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。

5、核算与分析：项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息，定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。

6、考核与兑现：定期进行项目责任成本考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

三、施工项目责任成本管理的特点

施工项目责任成本管理与传统成本管理模式相比，施工项目责任成本管理的特点表现为：传统的成本管理是动态的管理，工程完成后结算，即使亏损也无法弥补，施工项目责任成本管理是在市场经济的一定条件下发展形成的，贯穿于施工全过程的动态的成本管理，可及时调整成本计划，保证项目施工责任成本目标的实现。传统的成本管理是单一的结算，具有单一性，施工项目责任成本管理是包括人工、材料、机械、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性、系统性、全面性。传统的成本管理是业务部门单一的结算，结算、施工分离，职责不清，目标不明确。施工项目责任成本管理是责任层层分解落实，工程项目的全体经济活动分析人员参于结算，参于管理的一项具体工作，真正的做到了生产第一线的管理和控制。

四、加强施工各环节的成本控制

1、人工费的控制：实行员工工资与责任成本目标完成情况挂钩，对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式，标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来核定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理设置“一专多能”的技术工人，合理调配各工序间的人员数量，既加快工程进度，又节约人工费用。

2、材料成本的控制：

（1）、根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标采购的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价，其次是零星材料的采购要尽量利用供应竞争的形式实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。

（2）、按照工程预算和企业施工技术装备水平及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量、工艺、质量要求，测算出一个合理的材料耗用量降低率指标，并进行层层分解。动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。

（3）、现场施工人员应根据实施性施工组织设计及现场施工情况，科学确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的产生，加大施工成本。

（4）、施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，并加以妥善保管避免丢失。

（5）、建立健全工程材料的“收、发、退”制度和核算，严格出入库手续，实行限额发料，防止大量赊入材料不办入库手续而直接进入工地，使材料消耗与实际成本不符。

3、机械使用费的控制：实行工程项目施工机械租赁制，根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，确保正常施工。

4、间接费的控制：项目管理费是工程间接费的主要组成部分，应在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

5、分包工程结算的控制：对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，合理确定分包工程实际成本，及时确定分包合同。分包工程要严格按照合同办理价款支付手续，防止超付。因资金紧张时，要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

6、安全质量的控制：把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全质量责任书，对施工工程验收不合格，出现安全质量的要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。

7、加强班组管理与控制：班组是工程项目生产的基层组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目经理部必须对班组加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作。组织班组开展劳动竞赛评比和增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

8、项目经理部要及时核算工程价款，及时清理库存现金和银行存款。在资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况时是否存在借款（现金或银行）和购物未报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。

五、强化工程项目的成本分析，针对分析过程中出现的偏差分析原因并制定应对措施

定期开展工程项目责任成本管理实际情况的研究分析，不但可以总结工作中的经验和教训，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩，掩盖或忽视真实矛盾，只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。

对成本分析过程中出现的偏差,应进行偏差分析, 是什么原因导致偏差, 偏差的项目, 偏差的大小。根据实际情况制定应对措施：

1、偏差较小，属于正常的偏差，可以忽略。

2、管理或技术上的因素造成的成本增加。校正管理计划，进行技术攻关，持续改进。

3、劳动成本、机械设备费用、工程材料物价上涨因素造成的成本增加，无法实施改进。应根据实际的劳动成本、机械设备费用、工程材料物价对责任成本预算进行调整, 以使其符合施工进度、质量、项目规模、流动资金对成本控制影响的研究应符合实际情况。

4、预算成本不合理或选用的定额偏差造成实际成本与预算成本发生偏差。此时应重新制定后续工作的责任成本预算。

5、实际成本低于预算成本。此时一定要注意，是否是成本控制的结果，是否有质量、安全、环保的隐患。

六、结语

总之，施工企业通过自身的管理为市场提供优质的建筑产品，达到积累经验、创造效益、满足企业扩大再生产的需要。实现这一目标的载体就是项目，只有项目盈利了，才谈得上公司的发展。而节约成本，降低能耗，通过科学合理而行之有效的途径降低实际成本，将直接为项目带来经济效益。施工项目责任成本管理作为企业控制成本支出的重要手段，能达到降低成本支出、提高经济效益、增加职工收入、加快工程进度、提高工程质量的目的，必将在施工企业中得到深入推广并逐步运用及优化。施工项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，所以必须转变观念，加大项目管理科技含量，控制好施工项目责任成本，为企业优质、高效地完成每一个项目，做出应有的贡献。

参考文献：

[1] 时玉兰. 施工项目管理成本控制探讨[J]. 现代商贸工业, 2009, （07）

[2] 迟作宇. 浅谈施工项目管理的成本控制[J]. 建筑设计管理, 2007, （05）

[3] 王冬昱,张鹏,杨勇. 浅析项目管理成本控制[J]. 天津科技, 2008, （03）

[4] 陈桃放. 建筑工程项目管理之成本控制[J]. 陕西建筑, 2009, （03）

[5] 丁晓玲. 工程项目管理成本控制的研究[J]. 内蒙古科技与经济, 2008, （17）

篇5

关键词：施工企业内控；劳务分包；风险；防范

中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

引言

当前全球金融危机蔓延，建筑业投资主体多元化、参与主体多元化，导致建筑市场竞争日益激烈。谁拥有丰富的劳务工资源，将是未来建筑市场竞争的核心。加强企业内部控制，对劳务分包风险的识别与防范，减少或避免损失，保障预期目标的实现，是施工企业取得竞争优势，继而实现可持续发展的关键。

一、劳务分包的风险识别

风险识别在于收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别，加以整理，归类并做出判断，进行分析和提出风险管理的对策。只有正确地识别风险，才能正确分析风险，进而才能合理应对和控制风险带来的影响。建筑施工企业在施工全过程中常见的劳务分包风险类型主要有以下几个方面：

（一）劳务分包现状及风险分析

劳务分包目前是建筑企业普遍采用的劳务用工形式；但劳务分包挂靠现象严重，无资质及资质低的分包队伍占据相当大的一部份市场，由此给建筑施工企业造成了管理层级增加，资金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企业管理风险系数。

（二）劳务分包队伍的风险

1.劳务分包队伍选择的风险

对于劳务分包队伍的选择，很多施工企业的处理比较随意，没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招标制度的执行力度。

2.业主或行政部门强行指定劳务分包的风险

业主或行政部门强行指定劳务分包，业主为了降低成本或额外的收益，行政部门为了保障当地的劳务公司；建筑施工企业难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、工期延误，无形中增加了过程中管理成本的风险。

（三）劳务分包单位内部组织管理风险

相关劳务单位内部组织机构、单位管理制度、程序是否完善，劳务公司的内部是否存在运营风险，项目经理多处挂名、技术、质量、安全人员不健全，造成施工现场混乱，工程质量进度得不到有效保障。

（四）劳务分包合同风险

劳务分包合同订立不规范，合同的内容、形式不合法以及合同主要条款约定不明，容易双方权利与责任不清；导致分包结算产时，发生纠纷；比如：没有及时签订合同、合同文本与合同条款带来的履行风险等等；

（五）劳务分包在合同履约过程中的风险

施工企业在劳务分包进场后，由于管理粗放，缺乏过程控制，技术交底流于形式，对劳务分包的监管不到位，存在以包代管的现象；如：劳务分包再分包风险、劳务分包缺乏科学合理配置现场作业面的风险、劳务分包施工过程中的风险、劳务分包的变更，签证、结算风险；

二、建筑施工企业劳务分包风险管理策略

（一）建立劳务分包风险管理体系

针对劳务分包风险所涉及的各管理及业务流程，建筑施工企业应根据本企业的劳务分包风险偏好和风险承受度并据此确定风险的预警线及建立企业内部劳务分包风险管理体系。制定劳务分包风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。

（二）风险管理方法

企业针对不同的劳务分包风险，可以采取风险规避、风险转移、风险承担、风险控制、风险利用等方法。在制定劳务分包风险应对计划时既要考虑风险的严重性、也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇的做法。

三、劳务分包队伍风险的防范

只有加强了对劳务分包的科学管理，制定出配套的管理制度和劳务分包程序，形成一套比较完善规范的劳务分包管理模式，与优质的劳务分包单位形成战略合作关系，避免因工程劳务分包流失带来的风险，实现战略合作方“双赢”的格局。

（一）劳务分包队伍的风险防范

1.劳务分包队伍选择的风险防范措施

劳务分包队伍选择是劳分包合同履行的关键，除了对分包队伍的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件审查外，从中选择与企业有过良好合作的队伍，建立长期而稳定的合作关系；建立淘汰机制，定期进行考核，对于考核不合格的劳务队伍，及时清退；对于优秀的分包队伍，作为优质资源储备。

2.业主及行政部门指定劳务分包的风险防范措施

要求业主及行政部门大力支持施工总承包单位管理指定分包；要求签订三方协议，明确工期、工程质量、施工安全等风险所产生的违约责任；对指定分包单位宣贯劳务分包管理的相关管理制度和流程，将其纳入到施工单位的管理体系中来。

3.建立劳务分包信息化管理

建立劳务分包队伍信息库，重点收集各地劳务分包队伍的资质、专业、规模、业绩及良好的施工记录，建立企业内部劳务分包队伍的信用等级、风险系数等关键指标，能够有效对劳务分包队伍进行筛选。

（二）劳务单位内部组织管理风险防范：

重点检查劳务分包单位的内部机构设置是否完善，各相关职能是否齐全，职责是否明确。主要以劳务分包工程的《施工组织设计》或《施工方案》作为依据，核对现场实际进场的组织机构、人员、设备与劳务分包单位在《施工组织设计》或《施工方案》中确定的是否一致。

（三）劳务分包合同风险防范措施

施工企业要切实做好合同签订过程中对劳务承包人的资质审查工作，杜绝直接与“包工头”签订合同的形象。在分包合同洽谈过程中，要求劳务分包单位要为劳务工人缴纳意外保险，并缴纳履约保证金。

（四）劳务分包在合同履约过程中的风险防范措施

1.劳务分包再分包风险防范措施

严把劳务分包队伍进入门槛，选择有相应资质和实力的劳务分包企业，在合同条款中明确不得再转包工程；明确相应违约责任。

2.劳务分包缺乏科学合理配置现场作业面的风险防范措施

在施工过程中要精心组织、统筹安排，相关管理人员要督促劳务分包单位合理划分施工标段和内容，各施工班组间工作要难易结合，避免差别化对待。

3.劳务分包施工过程中的风险防范措施

在开工前，要求劳务分包单位实行实名制管理，对劳务人员实行备案制，集中培训，考核合格后方可上岗。对于特殊工种必须持证上岗，并经岗前培训、考试，合格后方可进入现场施工。

4.劳务分包的变更、签证、结算风险防范措施

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关键词：路桥施工企业；内部控制；方案设计

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0033-02

近年来、特别是中国加入WTO后，中国经济发展突飞猛进，路桥基础建设事业的不断发展，带动了国内路桥施工行业蓬勃发展，近二十年来涌现出一大批有实力的路桥施工企业，也加剧了路桥施工行业的竞争，如何在众多的竞争对手中脱颖而出，立于不败之地已经成为路桥施工企业所有面临的严峻的问题。面对外部不断变化的经济条件，如何加强内部管理提高企业竞争力成为了企业不断探索的课题，加强路桥施工企业内部控制关系到企业的兴衰成败。

一、路桥施工企业内部控制的现状分析

1.内部环境不健全。（1）企业管理层内部控制意识薄弱。在实际工作中，管理者对内部控制了解不深，重视不够，只对部分环节建立相应的内部控制制度，一些关键环节则未制定相关制度。 （2）法人治理结构不完善。中国强调建立现代企业制度以来，路桥施工企业在治理结构方面的确有所改善，建立了股东会、董事会、监事会的基本组织结构。但是基于董事会与监事会之上的内部控制机制并未真正建立起来，大多内控机构处于被控制对象的领导之下，不能真正发挥内部控制，监督约束的作用。治理结构形同虚设，流于形式。

2.风险意识不强。许多路桥施工企业对风险认识不足，对潜在的系统风险，财务风险等简单归咎于市场竞争环境的恶劣。没有建立健全的风险防范机制。工程项目可以说是路桥施工企业面临风险最大的地方。由于工程项目的长期性，投资数额大，工作程度复杂等特点，不可测风险增多。从施工开始到竣工结束无不穿插着风险。如果不能建立有效的风险防范机制，就会造成项目成本增加，经济效益降低，资金流通不畅，支付力减弱等连锁反映，最终引发企业财务风险。

3.控制活动不力。（1）内部控制制度不健全。中国路桥施工企业大多没有制定内部控制制度的专项部门，都是由各职能部门单独制定，但是各部门职责不同，权限不同，立场不同，制定出的内部控制具有狭隘性，加上各部门之间缺乏信息沟通和协调配合，这就造成了许多规章制度难以相容，更别说发挥其应有的控制效用了。（2）内部控制制度执行力不强。内部控制制度的执行是一个系统工程，需要全员的参与。有的部分路桥施工企业对内部控制制度重视不够，内部控制的执行只涉及少数部门，少数环节，没有渗透到企业管理的各个方面，各个部门。

二、路桥施工企业内部控制的关键控制点分析

任何一个企业或组织，所从事的一系列活动均可根据其对企业或组织目标的影响（风险系数）程度确定该组织的业务流程的关键控制点。作为一个建筑施工单位，其关键控制点应当包括但不限于以下环节：

1.工程分包管理。禁止将承包的工程进行违法分包。下列行为，属于违法分包：分包工程发包人将专业工程分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人；施工总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均应严格按合同约定进行管理。

2.招标管理。项目经理部在工程开工前，根据本工程的特点及施工组织进度安排制定“工程劳务、专业分包计划表”，报送公司劳务管理部门，施工过程中，需分包的各分项程在开工前20天向公司劳务管理部门报送该分项“工程劳务、专业分包申请表”。

3.项目合同风险管理。公司项目风险管理由合约部门负责，组织合同评审委员会相关部门开展工作，以项目部为中心，公司人力资源、合约、财务、技术、工程、安全、市场以及物资等部门共同参与，相互协调，抓好项目风险因素的识别、评估等工作，并与合同评审、交底结合起来，减少重复劳动，提高工作效率。

4.预结算管理。预结算中心的改进办法，把公司的预结算人员从项目上抽调出来，集中到公司统一安排。根据工程量把人员分为两个土建组一个安装组，以组为单位对项目进行预结算管理，为保证工作的延续性，各项目的预结算管理人员仍负责项目的索赔、报表等工作。

5.资金收付管理。公司应按规定开设“支出专用账户”用于对外支付结算，项目备用金用于小额零星支出。项目分包工程款、大宗材料款支出权限必须集中到公司，经联签审批后支付，一般每个项目每月集中计量支付一次。其他超过项目审批额权限的支出，应逐笔报公司审批支出。远离公司的大型项目，可由公司适当增加授权审批的范围和额度。

三、路桥施工企业加强内部控制的方案设计

1.招投标内部控制。执行部门提出招标申请―工程总监审批―组织成立招标小组―监理组编制招标文件―成控组核实目标资源、编制标底―工程总监审定招标文件―执行部起草合同―发招标邀请书，进行资格预审―发出招标文件―组织勘察现场―截标报价―组织开标―组织评标―招标小组拟定中标者，经工程总监审核，报总经理审定。

2.采购招标内部控制。（1）业务流程。项目组提出采购计划，并填置申购单―采购组核准经济采购量，并审核申购单提出的单价―工程总监审批―监理组编制招标文件―成控组核实目标资源，并编制标底―工程总监审定招标文件―采购组起草合同―采购经理组织招标―招标小组拟定中标者，经工程总监审核，报总经理审定。（2）涉及的部门及岗位。部门：成控组、项目组、采购组、监理组、资料组，及对采购的材料、设备有特殊要求的有关部门（质量要求：监理组，功能要求：物业管理公司，感官要求：策划部）。岗位：总经理、工程总监、采购经理、工程部经理及涉及部门的经理和相关组员。（3）控制程序。在项目设计中，为了更清晰的界定各个控制环节，将发出招标邀请至拟定招标队伍连续的一段工作程序定义为组织招标控制点，并针对该控制点，专门设计了控制程序和控制政策。大宗材料、设备采购招标控制程序（见图1）。

3.施工目标管理内部控制。施工目标管理以每个工程项目为基本责任单位，在确定质量和降低成本的前提下，按时、按质、按量、按预算全面完成各项指标。施工目标管理的业务流程为：制定施工目标计划―签订目标责任书―目标分解落实―目标管理的实施―竣工决算―分析总结―奖惩兑现。其中，在目标管理的实施中，包括资源调整、资金预算（资金拨付、资金使用）、施工管理（项目管理、合同管理、采购管理）三部分。资金预算、施工管理在其他业务模块中已经包括，本子系统的设计只包含施工计划的制定、工程项目目标责任书签订、目标资源调整、资金管理、目标资源结算五个子模块。

4.合同管理内部控制。造价20 000元以上的工程项目、大宗材料采购、大中型设备采购等属于非即时清结的经济业务；金额不足以上要求，但根据以往经验或业务自身特殊性必须签署合同的。无须签订合同的情形有：即时清结的项目，包括造价20 000元以下的工程、零星工程、施工杂项等，采用现场定价单形式解决；零星材料、小型设备采购采用询价、比价的方式解决；签订合同后因变更而增补的工程业务；视具体情况掌握的其他情形。

四、结语

在经济持续高速增长的当前时期，路桥施工企业也面临着愈加激烈的竞争，加强路桥施工企业内部控制已成为当务之急。路桥施工企业内部控制是路桥施工企业自我调节和自我约束的内在机制，建立健全企业项内部控制；对于防范路桥施工企业工程项目建设中的差错与舞弊，提高资金使用效益，从源头上规范基本建设投资市场秩序，有着十分重要的现实意义。本文所提出的路桥施工企业内部控制设计方案一定程度上完善了路桥施工企业内部控制理论，为国内路桥施工企业加强内部控制提供了理论支持和操作框架。

参考文献：

[1] 罗凌妍.路桥施工企业成本费用内部会计控制研究[D].武汉：武汉理工大学，2007.

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关键词：施工企业；风险；对策

引言：建筑施工企业的经营风险主要有投标报价风险、承包合同风险、工程施工过程风险、分包管理风险、债权债务风险等。建筑施工企业如果没有风险意识，缺乏对经营风险的预防和控制，就很难在激烈的建筑市场竞争中有立足之地。下面对建筑施工企业面临的主要经营风险及对策进行探讨，为建筑施工企业经营管理提供必要参考。

一、建筑行业投标报价风险分析及对策

投标报价风险是指建筑施工企业在投标报价过程中因报价失误或因技术处理不当造成项目低价中标而给企业带来的风险。从近几年建筑市场供求情况来看，供小于求比较突出，有时出现一个建设项目参与投标的施工单位多达十几家，竞争十分激烈。在工程项目招投标中，有相当一部分业主采用经评审的最低价确定中标单位，片面追求最低价中标，有的还将让利作为承包工程条件之一，并写入合同条款中。巨大的让利幅度势必导致建筑施工企业因不能有效消化压价让利损失而带来工程项目施工和安全生产管理难以到位，质量、工期和成本控制难度加大，企业经济效益不断下滑甚至导致亏损等风险因素。采取的对策是：建筑施工企业要有效控制和防范投标报价风险，必须结合企业实际情况合理报价，增加科技含量，努力降低施工成本，不断增强消化压价让利的能力，促进建筑施工企业由规模效应型向质量效益型的转化。首先，竞标阶段合理报价。在建设项目的竞标阶段，建筑施工企业必须全方位搜集建设项目和业主方的有关资料，认真研究招标文件，及时、全面、准确地掌握建筑市场动态，深入了解建设项目施工环境，理解和吃透业主方的意图以及合同文本中的相关条款内容，在投标报价前分析可能发生的各类经营风险，结合企业实际情况，对项目进行风险评估后作出决策。项目承接优先考虑的是是否盈利，不要盲目投标，盲目报价。同时建立以净利润和现金流为导向的经营管理模式，从而最大限度的降低经营风险。其次，要采取相应的技术措施、管理措施、经济措施等，有效降低工程成本，增强企业消化压价让利的能力。因此，建筑施工企业要推行项目成本管理，以建筑工程中标价扣除税金后作为工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本。施工中要以人工费、材料费和机械费等作为项目成本的重点控制对象，应采取针对性措施，实施重点管理。对超预算的支出要建立追加预算的批审程序，以确保建筑施工企业工程成本的降低。

二、建筑工程承包合同风险分析及对策

承包合同风险是指建筑施工企业在签订承包合同时由于合同条款不全面，存在缺陷而带来的风险。主要表现在：一是合同存在着单方面的约束性，责权利不平等，使承包方在苛刻的条件下，被动地承受着质量、工期、安全等方面的诸多经营风险；二是业主违约，拖欠工程款的风险。由于业主的资信程度存在问题，建设资金缺乏或违规工程的存在，使后续工程建设资金不能到位，给承包方带来资金动作困难。三是建筑工程先定价后成交的价格风险。合同标的，往往需要一定过程才能完成；受市场诸多因素的影响，建筑材料价格有时会发生剧烈波动，合同的固定价、包死价均给施工方带来较大的风险。四是履约过程中的变更、签证风险。由于业主的原因，引起工程设计和施工图的更改，施工的自然条件和作业条件的意外变化等，工程量的增加，而业主不按时签证或回复联系单，给施工企业带来利益损失的风险等。应采取的对策是：建筑施工企业要有效防范承包合同风险，必须具有合同履约意识和风险防范意识。首先，建筑施工企业管理层，在项目管理过程中要提高法律意识、履约意识。对能够预见的风险在签订合同前，通过合同条文加以约束，以避免可能发生的风险。其次，健全和完善合同管理制度。施工企业就工程合同管理的每个环节和操作程序进行规范，建立和健全具体的可操作流程。最后，要严把合同评审关。对重大承包工程项目要组织企业生产、技术、质量、安全、财务、预算等有关专家，在投标前，对招标文件的主要内容进行研究和评价，作出明确的评审结论，确定是否参加工程投标。在工程中标后、签订承包合同前，根据招标文件和合同规定的合约条款，进行综合评审，以避免承包合同风险的发生。

三、工程施工过程风险分析及对策

工程施工过程风险是指建筑施工企业在工程施工过程中，由于施工组织不严密，措施不到位，责任不落实，导致工期、质量违约，成本失控，安全事故等经营风险。施工过程风险的控制，是建筑施工企业合同履行最重要环节。采取的对策是：建筑施工企业在施工阶段必须加大过程监控，做好成本、工期、质量、安全等经营风险的防范。第一，在开工前必须仔细研究合同，将合同条款逐条逐字消化，根据工程承包合同要求、施工图设计规范、施工环境，施工期间可能的气候变化等情况，结合自身施工技术水平，编制切实可行的施工方案。第二，利用先进的网络技术制定科学严谨的进度计划，合理配置资源，以保证建筑工程高效有序均衡施工。工程建设期间的进度计划调整要及时报送现场监理以及业主审批，以作为工期费用索赔的有效依据。第三，要根据工程特点，明确质量目标，制定相应的质量计划，加强对人、机、料、法四大要素的有效控制实现质量目标。第四，建立健全安全生产保证体系，层层落实安全生产责任，严格按照安全操作规程组织施工，加强人员的安全风险意识教育，对施工过程中出现的安全隐患要及时排查与整改，避免各类安全事故发生。最后，要建立项目施工运行机制，全面落实施工生产工作责任制。总之，建筑施工企业应充分发挥本企业的有效管理资源，合理配置和优化资源，严格按国家工程规范与技术标准，全面履行工程合同承诺，确保工程项目按工程承包合同约定顺利实施。

四、工程项目分包管理风险分析与对策

分包管理风险是指建筑施工企业在分包工程施工管理中，对分包商管理不到位，对分包工程施工过程监控不力，从而导致总承包项目的工期、质量、成本、安全等因素不能得到有效控制而带来的经营风险。在当前国情和经济环境条件下，工程分包商结构复杂，难免泥沙掺杂，工程分包不仅没有给企业带来经济效益的提高，反而在施工生产管理中出现混乱和无序，造成总承包工程整体在质量、工期、成本、安全等方面不能全面履行工程施工合同，给企业带来一定的经营风险。应采取的对策是：建筑施工企业在工程分包管理中，一是要严格建立工程分包商准入制度。按照程序验证工程分包商相关资质、营业许可证件，对其企业规模、各项管理制度情况、近年经营业绩、财务状况、合同履约情况、信誉度等进行审核，并作出综合评价，确认其可分包工程任务范围。二是签订合同时表述必须明确，数量条款、价格条款要清楚，工期、质量、安全条款要完备，履行期限和履行方式要明确，合同条款中要有违约责任约定条款和解决争议条款，不得有违反法律的条款，杜绝可能产生的缺陷和漏洞。三是对分包工程做到全过程的监管，严禁以包带管。同时加强施工过程的组织协调，与分包商队伍建立良好的协调关系，工地现场代表要时时深入施工现场进行指导和监督施工，实现对分包工程施工全过程的有效监控。

五、建筑工程债权债务风险分析与对策

债权债务风险是指建筑施工企业由于债务人的原因导致债权无法回收造成企业资产损失的风险，同时由于无法按时清偿分包工程款和材料款等有关债务，造成被债务人、相关政府行政主管部门问责等风险。近年来，建筑领域的工程款拖欠问题日趋严重，有愈演愈烈之势。应采取的对策是：对工程债权债务风险的控制关键在于有效防范工程债权风险，防止发生工程资金链断裂。为此，建筑施工企业要强化工程结算管理和资金管理，加大债权清收力度，有效化解企业的债权债务风险。首先，强化工程结算管理。一是要力争在工程合同中明确工程施工过程中进度款和工程竣工后结算款的时限有利条款。对于业主方有意拖延和无正当理由拒付工程款，要及时采取有效措施，必要时通过法律手段来维护债权，确保企业的合法权益不受损害。二是要加强对工程应收账款的时效监控，及时预报潜在的问题和可能风险。对由于被拖欠工程款形成的企业应收帐款，要认真测算其管理成本、机会成本、坏账损失成本以及融资遇到困难导致的潜在风险和危机。三是要不断强化工程款拖欠的清收力度。针对不同工程拖欠款的特点，适时洽商或签订还款协议、诉讼或财产保全、债权债务转移和实物抵债等多种有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款坏账风险。其次，强化资金管理。建筑施工企业必须完善资金管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。此外，建筑施工企业可以通过建立良好的银企合作关系，力求以最小的成本融集资金，以弥补资金的缺口和不足，规避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险，满足施工生产经营需要。

篇8

1.1项目管理无法实施

分包合同签订，“包工头”组建临时设施、混凝土拌合站、钢筋加工场，配备各种施工机械和设备，并按隧道工程分项施工工序进行分解，再次进行分包，将一个完整的项目经过层层分包，形成很多独立的个体。项目部各种管理制度和办法，受“包工头”的“屏蔽”与“唯利”影响，很难落实到施工现场作业层，导致项目管理与现场作业脱节，项目管理处于失控状态。

1.2工程施工不规范，质量无法保证

“包工头”为了获取更多的利润，想方设法减少投入，采取偷工减料和以劣充好的手段，开挖前不按设计要求施作超前支护、不注浆，爆破作业时减少炮眼数量、增加炸药量，导致隧道超挖或坍塌；初期支护采用不合格钢拱架、拱架间距拉大、连接筋焊接不牢固，锚杆施作长度、数量不够甚至不做、不注浆或者注浆不饱满，喷射混凝土不密实、厚度不足，制造空洞或空壳，二衬厚度不足，仰拱不按设计放置钢结构、不分层浇筑、仰拱填充层不密实等质量问题，造成无法弥补的后果，给以后营运带来安全隐患。

1.3违规操作，安全事故频发

“包工头”为节约成本，不按安全规定配备安全防护设施，在安全生产上弄虚作假、敷衍应付；分包队伍施工作业人员安全生产意识淡薄，隧道施工没有进行安全培训教育，特种作业人员无证上岗，施工现场违规操作，造成安全事故频发。

1.4拖欠民工工资，导致的发生

“包工头”将项目部结算工程款私自挪用，长期拖欠民工工资，层层分包加剧工资发放的难度，易发生民工上访等群体性恶性事件以及经济纠纷和民事诉讼。施工企业将承受巨大的经济、名誉损失。

2班组化在隧道施工中的应用

兰永五标项目部改变以往隧道施工分包管理的模式，在恐龙湾隧道施工中组建了项目部直接管理的五个专业施工班组，使质量、安全始终处于可控状态，确保了工程项目顺利完成施工任务。

2.1工程慨况

恐龙湾隧道为左、右分离式，单洞全长2351m，纵坡为2%，属中等埋深长隧道。围岩级别为Ⅳ和Ⅴ，稳定性较差。

2.2班组化的组建

兰永五标项目部根据项目实际情况，结合路桥集团公司下发的《甘肃路桥建设集团桥梁隧道工程实行班组作业模式指导意见》和《甘肃路桥建设集团桥梁隧道工程实行班组作业模式操作指南》的要求，从职工队伍中选拔具有责任心和事业心的职工为班组长，在恐龙湾隧道施工中组建了开挖班、出碴班、初期支护班、二衬班、辅助工班专业施工班组，以身体素质好、有经验的技工或劳务人员为班组成员，签订《内部承包合同》，制定了人员、材料、财务、机械、工资分配等管理制度和办法，把安全、质量、进度等责任落实到班组、落实到个人、落实到每道施工工序上，作业班组的日常生活纳入到项目部的统一管理中，进一步强化了现场施工技术规范、安全规范、操作规程的执行力度。

2.3班组化施工管理

项目部直接管理各施工班组，管理人员和技术人员现场指导、检查、监督各班组施工过程，对各工序的重点部位实施动态管理，每一道工序都经过严格的质量检查、检验和检测，及时整改不符合标准的作业方式。项目部统一组织调配施工所需机械设备、主材、耗材等，安排专人负责钢筋加工厂、拌合场、库房、材料采购，并根据隧道的结构设计和支护方式，科学安排工艺流程，合理的控制材料消耗、有效的杜绝了偷工减料现象的发生。

2.3.1做好进度计划

项目部根据工期要求，合理划分阶段性施工任务，每月各给各班组下达施工任务令，月底进行绩效考核和工程结算，按合同规定进行薪酬的发放。

2.3.2落实三级技术交底制度

项目部负责各班组技术工作，坚持安全、质量技术交底制度；各班组在进场施工前，由技术部、安全部对各工序施工工艺、质量控制、安全注意事项等进行详细交底，并留有记录；并对施工过程进行监督、检查，严格按技术交底内容组织施工。

2.3.3强化质量管理

项目部对劳务班组质量管理具有主动权。为了保证衬砌质量，每10m检测钢拱架间距、初期支护喷射混凝土钻芯和混凝土强度，对不合格段及时进行返工处理，并根据监控量测数据及时调整预留沉降量。为确保仰拱施工满足设计要求，每50m进行钻芯取样检测。从测量放样、爆破作业入手，严格控制光面爆破工艺，减少超欠挖现象的发生。通过多项质量管控措施的落实，恐龙湾隧道二衬厚度合格率100％，初期支护喷射混凝土厚度合格率100％，钢拱架间距全部符合规范要求，二衬和初期支护混凝土密实、无空洞。

2．3．4加强进度管理

劳务班组与项目部利益一致，通过绩效考核等有效的激励机制，提高了劳务班组的工作效率与积极性，在施工紧张时能全力以赴从事生产，从而解决了分包队伍与项目部讨价还价的矛盾，项目部在进度控制上有了更大的执行力。另外，在这种作业模式下，管理和技术人员齐心协力抢时间，抓工序衔接，改变了项目和施工一线脱节的现象。

2．3．5落实合同承诺

项目部按照《内部承包合同》进行绩效考核，充分调动管理人员、作业工人的生产积极性。

2.4班组化施工安全管理

建立和完善安全质量管理体系，明确责任，实行安全质量逐级负责制；定期开展施工机械设备安全隐患排查专项整治，排查隐患、落实安全长效机制。通过建立项目安全培训教育中心、班前安全讲评室等手段，加大安全培训教育工作力度。积极推行安全标准化建设，规范安全生产行为。隧道洞口实行门禁管理系统和隧道进出洞人员定位管理系统，并设置LED显示屏，能及时、准确的概述恐龙湾隧道施工工序和进洞作业人数。自开工以来兰永五标项目安全一直处于可控状态，未发生任何安全事故。

2.5班组化施工的成本管理

项目部加强项目成本管理，严格实行当月核算、考核、分析，当月结算兑现、奖励，坚持每月25号召开责任成本分析会，各部门按照对口管理原则，制定成本控制措施。

2.5.1班组化施工的材料控制

隧道施工材料费占施工总成本的70%—75%，项目部成本管理主要是控制物资，工程部核算物资计划台帐，设材部严格把关采购计划，每月定时开展剩余材料盘库，建立健全材料进、出库制度，消除了分包模式下项目部管不了材料的弊端，兰永五标通过班组化管理材料消耗得到有效的控制。

2.5.2班组化施工现场管理

隧道项目中人工费占到总成本25%—30%，现场管理涣散、窝工或安排不当，都会加大管理成本。兰永5标项目部每天晚上召开作业协调会，要求工程、机械、材料、测量等相关人员参加，安排第二天的工作顺序，明确各自的任务，确保隧道施工各工序、各班组紧张有序的开展，每月按期完成制定的施工任务。

3结束语

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随着《建设工程工程量清单计价规范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全国范围内实行，越来越多的建筑企业感到市场竞争的压力。根据广东清单试点的经验，工程造价比定额方式降低10%～15%，这使得利润空间明显减少。在这种形势下，如何在中标后严格控制工程成本，使期望利润成为现实?笔者认为应该从两方面入手(见图1)：

(1)认识成本管理的客观规律，形成符合项目部状况的管理流程、工作流程。规范实际工作，从而加强过程控制，保证目标成本的实现。

(2)加强项目成本管理信息化建设。由于成本管理要想达到效果，就要细化管理，解决部门间信息沟通的障碍，使成本信息快速反映出来，这些只有靠信息化的手段才能实现。

1项目成本管理的基本认识

1.1合同管理

建造合同在施工管理过程中将起到越来越重要的作用，将有更多的费用问题要依据合同确认，而不是依据预算来确认，合同的主要作用将在以下几方面更加突出：

①工程量核定方式；

②工程款支付方式；

③违约责任及索赔规定。

因此，项目部必须认真研究建造合同的各项条款。分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同等项目涉及到的所有合同，随着施工建造的市场化、规范化、规模化也都将起到越来越重要的约束作用，这种约束对甲、乙方都有强制作用。因此，对于施工单位、施工项目部来讲，认真、及时、全面、专业地加强合同管理将成为必然趋势。要做到这一点，应该采取如下措施：

(1)加强过程监督，分清合同条款制约因素(时间、工程量、工程款、加工量、采购量、采购单价等)，建立报警、预警机制。

(2)分清合同种类，不仅管理乙方合同(建造合同)，同时管理甲方合同(分包合同、采购合同、加工合同、租赁合同)，实现全面合同管理。设置专人甚至聘用专业人员监督管理，在合同签订或工程承包前审定合同，把握条款可能带来的风险和机会，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现甲方违约情况，提示项目决策人向甲方索赔的机会。

1.2进度管理

进度管理涉及到工期、工程收入和资源消耗。进度管理主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它也是其他计划编制的依据。原则上进度计划应该由技术人员和工长共同编制，因为编制进度计划要考虑施工方案、施工队施工能力、机械能力、天气因素等。施工方案是技术人员本着合理、可行、节约的原则编制的，进度统计是预算统计和计划成本统计的前提，是实际成本消耗和实际成本预测统计的前提。

1.3技术管理

技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗，而且其损失影响很难在其他环节弥补。技术管理的消耗控制作用主要有3个方面：钢筋耗量的控制作用、周转料用量的控制作用、大型机械的使用方案等，这也是技术与其他管理之间的交圈工作和岗位职责。

1.4预算管理

预算管理要细化。合同预算、施工预算都应分解到分部分项上，这样才能和实际成本数据进行对比分析。

1.5分包管理

工程分包包括3种情况：

①专业工程分包；

②人工为主的施工分包；

③甲方指定分包。不管哪一种分包形式，项目部都应该以合同的方式确立双方的关系，明确分包范围和责任。同时，将分包工程项或费用项分解到分部分项的节点上分为分包工程量统计和费用统计提供依据。

1.6材料管理

材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重点。材料管理的特征如下：

(1)管理工作繁杂材料种类繁多，从使用和管理有一般消耗材料、周转材料、低值易耗品、劳保用品等，它们的使用特征、管理特征既相同又存在很大区别。如：对于周转材料又要区别自有周转材料和租赁周转材料，分别处理使用费用。因此管理流程不同，使用单据较多，管理工作繁杂。现代施工讲究减少库存甚至实行零库存原则，尤其城区施工场地较小，没有足够场地建立仓库，因此材料管理是经常性、重复性较多的工作，也就是说材料管理工作量较大。

(2)工作比较细致材料管理量化要求较强，量差分析、价差分析、成本分析，材料管理记录(入库单、出库单等)中材料量、单价、金额等都要求记录准确的数据，材料汇总统计分析等也要求详细准确的数据，相对质量管理、安全管理等要求量化比较强，工作也比较细致。

(3)材料采购结算与成本核算分离，采购结算不计入成本，材料领用才进入成本。根据材料管理的不同特点，将材料管理分为：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周围材料的管理(包括自有周转材料和租赁周转材料的管理)。

材料成本管理应该重点做好以下几项工作：

(1)突出重点、全面细化，重点突出大宗材料的管理流程设计，如：突出了钢材出入库管理、商品混凝土管理、钢筋加工管理、木材和竹胶板的管理、钢模和架子管的管理等，全面细化考虑了低值易耗品、办公用品的处理方案，以及材料运杂费单独结算等问题。

(2)消耗材料以出库计入成本，并且与财务不同的是出库立即计入成本，因此可以形成动态成本。

(3)建立了入库价格控制机制。

(4)消耗材料按部位实施限额领料控制。

1.7机械管理

有机械管理和机械消耗材料的管理(包括机械配件和燃油、机油等)两方面管理，机械管理分自有机械和租赁机械两方面的管理，对于租赁机械要着重考虑使用计量方式和费用结算方式对管理的影响。

机械管理的主要工作有：

(1)根据施工方案和机械使用计划，核算采购成本降低价值，同时考虑资金周转能力，确定是否采购机械。

(2)确定采购机械和租赁机械后，按各自管理流程实施规范化管理。

(3)建立机械配件和耗材的管理流程，并纳入规范化管理。

(4)分包单位使用机械的扣款查询，对于分包单位借用项目机械问题，应确定分包范围是否包括机械借用，对于已经在分包范围内的机械使用应做相应扣款。

1.8成本会计管理

(1)根据公司有关规定，扩充建立项目费用科目，作为项目收入和成本对比盈亏的核算基准，科目的建立应有足够的细度，以保证在成本分析时能够直观反映项目盈亏点所在，并完成以下工作：

①协助预算人员完成中标预算和施工预算的科目挂接，形成费用科目下的预算收入；

②收集分包合同、材料消耗计划、周转料使用计划、机械使用计划和其他费用计划等，并做科目挂接，形成费用科目下的计划成本；

③审核分包、材料、机械各部门有关费用单据的科目挂接，形成实际成本和收支帐。

(2)完成其他业务部门没有处理的费用管理，具体如下：

①编制其他业务部门没有编制的费用计划；

②处理诸如工资、奖金、差旅费、招待费等，其他业务部门没有处理的费用单据；

③将上述费用单据做科目挂接，形成实际成本和收支帐。

(3)整理和管理项目收支帐目，为项目经理提供资金周转情况，并依据经理批示支付有关费用。

2项目成本管理信息化的特点

由于建筑企业的主营业务是工程实体，有其自身的特点：工程的独特性、施工地点流动性，工程的一次性等，本质上是项目管理。在信息化的过程中，必须具备项目管理的特点。

(1)进度计划是项目管理的基础。进度计划是在工程分部分项的基础上，细化工作项目，同时给每个工作项赋予时间参数。那么进度计划实际上就把工程实体从空间和时间上详细分解成了可以考量的节点，消耗性材料可以针对节点进行控制，比如事前针对某节点制定消耗材料的使用量，在材料出库时指定节点，同时计划使用量自动调出，则可以进行限额领料；机械和周转材料等则跟进度计划中的时间参数联系在一起，用进度计划的时间控制进出场时间。

(2)项目的独立核算。由于项目的一次性和独立性，要求项目核算要及时，同时核算的范围仅限于该项目。

(3)采购管理的重要性。由于开始时，收入基本是确定的，在项目成本管理中，支出直接来自采购，包括材料采购、机械采购和租赁、劳务分包、专业分包。在项目管理中，人、材、机的消耗量靠现场管理控制，采购管理就是对单价的控制，单价控制的好坏将直接影响施工成本。

(4)及时的盈亏分析。虽然，在项目开始时，总的收入基本确定，但那也是预期的收入，实际的收入会随进度而变化。同时，由于成本也是动态变化的，那么及时盈亏分析对于项目部管理层及时决策，显得极为重要。

(5)及时的成本信息查询。成本信息必须及时反映。由于项目成本不总是按照事先预定的轨迹变化，总是和计划有差异，那么及时掌握项目成本就具有了重要意义，阶段性的成本汇集都会使成本控制滞后，成本汇集的时间越长，实际成本变化带来的损失会越大。

3项目成本管理信息化的几个作用

3.1资源的优化

在项目施工前，公司和项目部应根据施工方案和进度计划对工程应该使用的资源作统一部署。由于资源和施工方案密切相关，这就使资源优化的工作可以交给计算机处理，优化结果更具说服力。在施工过程中，需要对资源总体控制才能使资源的使用均衡。

如对于生产部门会提出材料的使用计划，材料部门如果按照使用计划采购，结果会出现：

①使用量小采购成本高；

②采购不能及时到位；

③采购到位，但是使用计划调整；

④库存已经很高，还继续采购。这时，采购部门应该充分考虑使用计划、现有库存量、安全库存量、材料采购在途量、采购经济批量等多方面因素制定采购计划，在保证生产部门使用的前提下降低采购成本和库存成本。

3.2统计及时准确

一个施工现场，工程材料繁杂，机械种类众多。项目部一方面要掌握材料耗量情况和机械使用状况，一方面要掌握各种结算信息。软件的应用将使这些资料的搜集简单、及时、准确。

3.3业务处理规范

由于信息化建设使项目部工作都纳入到统一的信息化平台上，工作按照平台上的流程进行，工作过程透明、工作结果清晰明了，使管理的过程控制成为可能。

篇10

 

长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分关注成本管理，但是随着2011年中国的房地产经历了最严厉的调控政策，带来了诸多不利情况，国内地产过冬的一片呼声下，开发商自身资金紧张，项目打折销售，加强投资控制降低工程成本，加强成本管理，成为倍受众多房地产开发企业关注的问题。

当前房地产形势对房地产开发企业是至关重要时期，如何确保安全过冬，除加大力度全民销售工作外，开源节流加强工程成本管理，切实做到成本和管理都要效益。

加强成本管理必须重视三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承。第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。

一、目标成本管理是控制成本的首要环节

由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本并不难。而我们很多企业现在对每个项目测算的目标成本实际上是一种很粗的估算，误差率比较大，直接影响销售价格的准确性，企业应该建立EAS网络系统，数据库的建立，对以后项目管理有了可以参考依据。

目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，对每一项目的测算也只能算估算，随着各方案的不断深化，目标成本开始逐渐细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 建立目标成本我们首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准。

目标成本的关键是市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，货比三家，事前控制，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。

由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段作为目标成本管理的重点。提高设计水平控制工程造价关键是在于设计，设计阶段的成本控制对工程造价影响可能性高达75％以上。可是目前普遍存在存在“重施工，轻设计”现象。在设计方案上基本上做到了采取两个以上的设计方案进行比较，但在经济上是否合理却考虑很少，出现“多用钢筋、少动脑筋”的现象。特别是在前几年房地产形势大好的情况下，设计人员为了满足开发商的要求，为了赶进度，施工图设计深度不够，甚至有些项目出现连校对都没有完成就出图，使设计预算与实际造价出现严重偏差，预算文件不完整，设计变更偏多，导致工程造价增加很多。

开展限额设计是有效控制造价方法之一，

推行限额设计，要从源头抓起。首先应制定合理的目标值，如果目标值不合理，就会被突破或者与实际悬殊很大。进行限额设计关键是确定好工程项目的限额，控制好设计标准和规模。开发企业可以根据类似成功楼盘的标准向设计单位提出，其次要制定实行限额设计相应的管理制度和有关规定，从整体上加强对项目投资的控制，由被动反应变成主动控制，由事后核算变成事前控制。

同时，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，建立健全相应的设计变更制度，对影响工程造价的重大设计变更，需进行由设计方、建设方、施工方、监理方等多方人员参加的技术经济论证，使建设投资得到有效控制。

还应该在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费用超出施工合同价的某一比例时，则扣罚一定比例的设计费，采取一定的约束力是对设计规范设计标准工程量与概预算指标等各方面进行控制的一种有效措施。

二、成立责任成本管理中心加强业绩考核

目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，建立责任成本中心，是工程成本控制的行之有效的经验。 要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。

从项目成本的构成看一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。 纵向分解到部门各员工，横向分解到部门领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心的作用。

三、动态成本管理是控制成本的关键

由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。

其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理，动态成本管理也就是合同实施阶段的管理，合同实施阶段投入的资金量最多，直接影响建设费用和竣工结算，是动态成本控制的重要阶段。加强工程变更及签证管理, 在工程建设项目中,工程变更和现场签证是不可避免的,但要进行有效控制.

为防止施工图设计中产生漏洞,除在审核图纸时把关外,还应图纸会审中尽量消除漏洞.设计变更应尽量提前,变更发生得越早,损失越小,尽可能把设计变更控制在施工阶段初期,尤其对影响工程造价的重大设计变更,更要先比较各个方案的优劣,选择最经济适用的方法,使工程造价得到有效控制。如基础部分由于很多不可预料的因素,发生的图纸外的签证比较多(土方、地下水排水、地下物的清除等),要严格把关。

对于现场签证,要实行严格认真的逐级审核制,即造价工程师审核签字,总监理工程师及房地产项目成本管理方再审核签字后方才有。对于工程联系单、图纸会审、施工组织设计方案等要严格审核。

因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障，同时，还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

四、项目后评估不容忽视

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，工程竣工结算是项目后评估的确定工程造价的最终手段, 是投资控制的最后的一个工作环节。

由于在施工过程中存在着不可避免的变化, 因此需要造价管理人员树立高度的责任心, 在施工过程中及时收集涉及工程结算的资料。认真审核竣工结算资料( 包括工程变更、签证等) , 凡进行竣工结算的工程必须要有竣工验收手续；在确定工程造价时，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，是否有丢、拉项工程。认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是。

为了合理确定工程造价，计价必须准确。造价管理人员不但要熟练掌握工程量的计算规则，定额子目的组成内容和套用规定、工程造价计算程序，还要掌握三者的编制原理、内在联系，同时应深入现场了解实际情况, 与现场管理人员密切配合, 掌握第一手资料, 避免与实际脱节。防止有虚报工程量、工程量套错定额、重复计算等情况发生, 保证工程造价的准确度。

同时，为了保证工作少出偏漏，应实行工程结算第三方复审制度和工程尾款会签制度，确保结算质量和投资收益。

项目结束后需比较项目结算成本与目标成本时的预测成本差异，评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性。