劳务分包管理方案范文

导语：如何才能写好一篇劳务分包管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:工程项目劳务分包管理

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

引言

2003年，我国实行建筑企业资质重组，一批具有资质等级的劳务分包企业进入建筑市场。劳务分包工作已经成为总包工程的一个重要组成部分，劳务成本在整个建筑成本中高达25%～30％。劳务分包工作管理的好坏，会直接影响到总包工程质量、进度、信誉。要把劳务分包管理工作开展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用机制来约束人,用程序来规范管理,依靠管理出效益。

1工程劳务分包管理小组的建立

成立工程劳务分包管理小组是工程劳务分包管理的基础工作,也是项目管理民主集中制的体现。项目部应成立由项目经理、项目党委书记、总工、财务、物资、工程等部门人员组成的分包管理小组,进行明确的职责和权限分工,负责对工程项目的劳务分包工作进行全方位、全过程的管理和监督。对劳务分包队伍的选定、资质营业执照审查、分包单价确定、合同签订、分包工程现场管理、工程计量和财务支付等工作均要进行集体研究,不搞个人定调,不搞“一言堂”,并由一名专职合同管理员负责日常工作。

2劳务分包队伍的引进

劳务分包队伍的引进是工程劳务分包管理工作的第一关。项目部首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、法律委托书等,确认证件是否真实有效,法人委托的时间和营业范围有无超越。同时,根据拟分包的工程项目,以《劳务分包商评价表》的形式,多方考察分包单位的实际施工能力及管理水平。

其步骤有以下几个方面:

(1)工程部、物资机械部、计财部等分工负责对分包单位做深入细致的调查;

(2)对分包单位的技术力量、机械设备、资金保障、安全质量、履约信誉等方面进行评价,作出结论;

(3)对经评价合格的分包单位建立《合格劳务分包商名册》,报项目技术负责人和项目经理审批;

(4)在《合格劳务分包商名册》中择优选择分包单位。对于资信不可靠,无设备、无资金及公司内通报不准合作的单位,坚决拒绝使用。

表1劳务分包评价内容

劳务分包队伍的引进应由劳务分包管理小组集体讨论决定,任何人不得擅自决定分包单位和利用职权扰乱正常的分包工作。劳务分包商评价表的内容见表1。

3劳务分包单价的确定

工程劳务分包单价的确定是劳务分包管理工作的关键,直接关系到项目的经济效益。在项目分包管理中,每项工程的劳务分包单价的确定和调整,必须经过现场调查研究、概预算分析计算和集体研究3个步骤,同时组织工程部、物资机械部、计财部、办公室、项目技术负责人和项目经理会签,确保每项单价均公平合理,每个过程都有详细的记录,防止私自定单价、调整修改单价等现象发生。

4劳务分包工程施工管理及质量控制

工程劳务分包管理工作的重点是分包工程的质量管理,目的是杜绝分包工程中偷工减料、施工不规范、质量不合格等问题。项目部可将劳务分包施工管理全程纳入整个项目质量管理体系中,严格按照质量程序和监理程序进行管理。劳务分包单位按照项目部提供或批准的设计图纸说明、施工技术规范、标准、施工方案等组织施工,接受监理单位和项目部的监督检查。同时,在现场施工管理中,项目部要派驻现场施工员进行现场施工管理,对工程质量达不到技术规范和质量要求的,责令其返工或采取补救措施,直到满足设计和质量要求。分包单位在完成合同的工程,必须通过项目部和监理单位验收合格后才给予计量支付,这样能够有效控制工程质量。

5劳务分包工程的计量

对分包单位的计量支付要力求程序化、规范化和公开化。首先,对工程验收时,必须有劳务分包单位负责人和项目队、项目部三方人员参加,工程验收合格后须在验收原始技术资料凭证上签字。项目队据此填写《工程计量表》。《工程计量表》详细到里程、项目名称、细目、计算式,项目队技术主管复核,对于超出合同或设计的数量一律要注明,同时上报相关资料。《工程计量表》填写好后,试验工程师、质检工程师依据所掌握的情况认真签署意见,可以或不可以计量,或有其它需要说明的问题,均要注明。计量工程师根据项目队上报的《工程计量表》,依据合同单价进行计量。对于新增或需要调整的项目,均有补充协议或相关纪要;对于工地上的一些合同及特殊情况的验工,均应有当事人详细的情况说明,包括工作背景、内容、效果、价格等。计量工程师开发计量通知单后,工程部长、总工要逐一审核签认,最后报项目经理审核批准,使其环环相扣,堵塞劳务分包工程计量中的漏洞。项目工程部应建立劳务分包合同台账、劳务分包工程计量台账,详细记载每次分包工程计量的金额及数量;各项分包工程总量与自身计量情况对比表,应以台帐为依据,对分包工程实行动态管理,做到“总量有控制、进度有数据、差额有对比”,防止超数量、超单价、超包价计量现象的发生。工程计量表的格式及内容见表2。

表2工程计量内容

6工程款的支付

劳务分包工程款的支付要严格按照程序办事,工程部计量工程师在开具计量单时,同时填写劳务分包工程款支付单,并注明此次计量金额和累计计量金额。机械物资部负责扣除劳务分包单位的材料费、机械台班费及设备租赁费等,交财务部办理工程款支付手续,报项目经理签认后支付工程款。劳务分包工程款支付表见表3。

表3劳务分包工程款支付

向分包单位支付工程款时，总包单位应审查分包单位是否发放工人工资，避免年底拖欠工资事件的发生。

篇2

作为交通工程施工总承包单位，必须立足自身，严格遵守法律法规政策规定，在项目分包上本着“突出总包职能、强化分包管理”的宗旨，不断探索创新分包管理的方式和途径，为实现“建设优质工程、打造一流品牌”的目标打好基础。

一、依法分包，促进企业健康发展

应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。

因分包与工程质量、安全管理等密切相关，国家《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规都严格禁止违法分包和转包，并对于转包、违法分包的法律责任予以明确。

浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发）， 二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。

二、加强分包管理，控制分包风险

在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。

（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。

在选定初次合作的分包队伍之前，对其单位名称、企业资质、注册资本金、主要人员的特长、自有设备、曾从事的工程情况（包括合同工作量、施工时间、质量评价、协调和处理各方关系的能力评价等）进行登记，并进行详细核查和相应评价，评价内容包括：建议该分包单位从事哪方面的工作内容；建议承担施工的工作量；与该分包队伍合作时应注意的事项备忘录等等。

（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。

（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。

（四）将分包队伍纳入公司质量、安全管理体系中，建立分包队伍与自有队伍同等管理的机制。对每一分包队伍都派出必要的工程管理人员，建立其与项目部之间的联系桥梁，确保项目的质量、安全管理体系直接深入分包队伍。对分包队伍负责的分项施工过程作为项目施工过程控制的重要监控点；坚持执行技术交底制度，跟踪并定期检查分包合同的履约情况，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格监督落实，设专人进行验证。为严格防控安全风险，制定《分包队伍安全生产管理规定》，实行安全生产风险抵押金制度，针对安全管理水平参差不齐的情况，组织安全教育培训，并对分包队伍开展季度、年度安全考核，将考核结果与综合评定挂钩，促使其将安全管理落到实处。

（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。

（六）加强对分包队伍劳动用工的监督管理。所有用工必须与法人单位签订劳动合同，重点关注劳动合同、社会保险、劳动保护、职业技能培训。对劳务企业、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理保险，或只与个体负责人签订劳务合同等行为，进行严格管理和处理。项目部负责员工进场验证、发放工作牌和住宿卡；进场前教育和安全教育；分包队伍实施劳动合同动态管理，建立劳务用工基本信息库；建立出勤及工资支付统计台帐；监督和检查劳动合同签订与工资支付；监督和检查劳动保护及社会保险缴纳工作；督促和检查劳务工培训和持证上岗工作；编制相关统计报表；办理各项退场事宜，确保合法用工。（七）对分包队伍定期考评。在施工过程中对分包队伍的组织管理体系、进度、质量、安全、资金管理、劳动用工、日常工作等进行记录和考评，并在合同工作完成后对该分包队伍再进行一次综合评定。根据考评分数实行奖罚：对于考评情况好的分包队伍在下一项目中给予一定优惠和倾斜；对于考评分数较低的则提出警示，特别差的分包队伍列入黑名单，不再与其合作。

三、存在的主要问题

虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。

（一）工程分包管理制度有待完善统一

在交通工程建设领域，对于工程分包，除了国家法律、法规对转包、违法分包的禁止性规定外，还没有一部全国统一的、系统性的、明确的、可供操作的规定。各地行业主管部门在这种情况下作出的规定也不一致，不外乎两种情况，一种是太笼统；一种是堵得太宽，限制得太多，对照起来，几乎都是违法分包或转包，与实际相距太远，久而久之，形成一谈分包就是违法的错误导向，不仅影响到工程建设承包合同相关方，也影响到审计、监察等政府监督部门，建设、质监等行业主管部门，甚至是社会公众。审计单位对项目进行审计时，一般都会批露存在分包的种种现象和问题。项目一旦出现合同纠纷，往往也会因存在分包（一般都是违法分包），工期延误赔偿、款项支付等问题处理变得复杂化，法律责任会因合同效力不同难以认定。所以，制定一部切合实际，符合我国法律法规，又能满通行业大力发展总承包和项目管理专业公司导向的工程项目承分包管理制度已非常迫切。

（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求

对劳务分包这一分包模式，建设部有明确的导向。《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）明确要用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业。但是，实践中，各地对劳务企业的认识不一，导致工商注册时困难重重，在企业的名称上、经营范围上，都不符合劳务企业的特征。劳务企业的税收很高，营业税抵扣以及税收优惠政策都无法落实，或很难争取。岗位技术培训、鉴定工作滞后，劳务企业的安全许可证申领难度很大。劳务分包只有13类资质等级标准，远远不能满足公路建设分部分项工程分包的需要。这些问题的存在严重阻碍了劳务分包企业的发展，不利于劳务分包市场的形成和规范。

（三）分包市场主体发育不成熟

当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。

四、交通工程建设项目分包管理的发展趋势及相关建议

（一）分包管理的发展趋势

随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：

1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。

2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。

3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。

4、分包商授权度更高。分包商权力会得到一定程度上的扩充，总承包商将更趋向于向业主提供更周到的服务，分包商将趋向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受市场欢迎。

（二）对完善分包管理体系的建议

通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：

1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。

2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。

3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。

4、明确总包责任，确保工程质量。明确总包单位对分包工程内的劳务纠纷、直接用工、工伤、质量、安全生产等承担连带责任。

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[关键词]电力工程施工；分包管理；电力建设

中图分类号：TU71

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2013）04-170-01

随着改革开放的不断深入，我国国民经济得到了飞速发展，其中电力建设事业更是发挥了举足轻重的作用，是国民经济发展的基础所在。目前，我国电力工程项目逐渐的市场化，其规模越来越大、涉及的单位及人员越来越多、施工技术越来越复杂、影响因素越来越多，这就必须引入大量的劳务分包队伍参与电力工程建设，并且逐步成为电力建设的主力军。但由于分包队伍中的人员素质普遍较差，专业知识薄弱，甚至没有，管理复杂，使得在电力工程实施的过程中由于施工方式方法不到位，影响施工质量，很容易为今后电力设施的运行埋下隐患，危机系统安全。所以，在电力工程施工分包过程中必须加强分包队伍管理，努力建立其一套基于电力工程的有效的工程施工分包模式。

一、工程施工分包模式的概念

工程施工分包是在承包方经发包人同意后，依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为，常见的有合作分包、切块分包和劳务分包几种形式。在一些工程量较大，施工技术复杂，施工期限紧迫的项目中，工程施工分包模式被得到了广泛应用，其也可以弥补单一施工企业设备、人力、技术等方面的不足，确保工程按时完成。工程施工分包不是简单的对项目进行切割，需要经过周密的计划安排。参与工程施工分包的企业必须具备相应的资质条件，并且承包企业在未经发包人同意的情况下不能擅自将所承包施工项目分包给其他单位，对于工程主体结构的施工必须由承包企业完成。虽然工程施工分包模式可以解决单一企业设备、人力以及技术方面的不足，在工期短、任务中的项目中被广泛使用，但如果项目中出现违法分包，会使工程质量得不到保证，为今后工程设施的运行埋下隐患。另外，即使所有的分包单位都具有相应的施工资质，也会在政策法律、款项结算、工程进度、施工安全、工程质量以及项目工程之间的配合等方面产生风险，对工程最终的完成造成一定的影响。

二、加强电力工程施工分包管理，确保工程顺利进行

（一）认真审核施工方案，贯彻落实安全技术交底工作

对分包商的施工方案加强管理，督促其切实开展安全技术交底工作。正式开工前，必须要求分包商为他们所负责的工作编写相应的施工方案，并且制定相应的安全技术措施。监督单位要督促负责施工的单位将其施工现场可识别的危险源和环境因素下发给分包商，并且要求他们完善各类施工方案的安全措施。制定的施工方案和安全措施必须经过中标的施工单位批准并交底后才能施行。

（二）严格审核分包商的施工机具

负责开工的各个分包商必须建立涵盖所有进场机具的作业机具台帐，报送监理单位审核后才可入场。同时，施工机具必须是专业分包商自由或者是租赁的，并且经过有相应资质的检验机构查验合格并在有效期内，相关的证明资料必须保存在现场备查。在施工过程中如果要增加新的施工机具，也得经过监理单位审核合格后才能进场。业主项目部和监理单位的负责人定期对现场进行检查，对没进行报审的机具严格禁止其入场，如过发现未经审批的机具进入施工场地，将严格按照合同对施工单位进行处罚。

（三）严格审核分包商的作业人员资质

各个分包项目开工前，施工单位监督分包单位建立施工人员的档案，审核后上报监理单位审批。对重要岗位和特殊工种的人员，例如：施工负责人、安全员要担任相应的职务，必须经过建设行政主管部门或者其他有关部门安全生产考核，并且成绩合格，拿到合格证书；高空作业人员，机械、电气操作人员等，必须持有国家有关部门颁发的特种作业证书。国家规定分包商必须为其从事危险作业的人员办理意外伤害保险。同时，进场人员还得持有有效的作业人员资格认定证书和相应专业的资格证书。

（四）加强日常检查管理

建设单位要严格按照审查批准的施工分包商的分包计划和资质报审文件，定期对分包工作进行检查，督促分包商工程各个环节的管理人员落实到位，并且及时纠正违反规定的行为。对管理水平低、人员素质差的分包商和施工单位按照合同的相关规定，责令其限期改进或停工整顿，甚至是接触合同并追究其相应的法律责任。监理单位依照合同对工程项目的分包情况实施过程进行监督和管理，定期或者不定期检查分包商的资源配备是否和入场检查相符。督促分包商严格要求工程的安全质量管理，并保留相关的记录。施工单位分派人员组成施工项目部，对分包工程的全过程进行有效地管理。定期组织分包商开展各类安全质量活动，做好活动的记录，确保工程的安全、质量、工期等都符合承包合同的要求，并且都在可控范围之内。

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0     引 言

我国自2016年5月1日在全国范围内全面推行“营改增”试点至今已经历了两年多的时间。建筑行业中的施工单位按照“营改增”要求修订了相关制度，建立了完整的进项税、销项税登记抵扣链条，细化了工程项目成本管理环节中的预控方案、劳务分包等具体管理措施，减少了税制改革带来的影响，取得了一定的成效。但从这两年执行一般计税法的工程项目施工情况来看，如何利用此次税制改革推动工程项目的成本管理向科技化、专业化方向升级，提升自身在建筑行业的竞争力，还需要施工单位在成本管理方面将各项改革制度及管理理念深入到具体工程项目的基层各级管理人员中，从基层提升成本动态管理水平，进而提升整个企业的成本管理水平。

1     “营改增”后工程项目采取的成本管控措施

1.1   制订工程项目的成本预控方案

成本预控方案作为工程项目施工前的总体方案，与“营改增”前的内容相比，增加了税务筹划项目，最显著的区别是实行“价税分离”计算成本，在具体操作上更贴近实用性与可操作性，不再以指导性意见为主。在税赋方面，为降低税制改革影响，在方案中详细计算了销项税、进项税，提前谋划了每一份可能发生的合同，特别是物资采购合同，精确到每一项材料的采购成本与税额计算，为降低工程项目成本在开工前制订了可操作的具体方案。

1.2   “营改增”后进行劳务分包管理

“营改增”后的劳务分包管理已不能通过劳务公司发放民工工资进行避税，所有劳务费用均需办理验工并开具发票进行结算支付。基于此，施工单位在选择劳务分包单位时需要优先选择拥有完整财税管理的一般纳税人作为劳务分包方，通过降低税赋成本来降低劳务成本。但是，目前拥有完整财税管理、建有税赋抵扣链条的劳务分包单位较少，没有税赋抵扣链条的小规模纳税人的劳务分包单位短时间内还不能被完全淘汰。对于这些劳务分包单位，在不增加总成本的前提下将这些劳务分包单位施工所需的五金电料、大型机具交给甲方单位采购（简称：甲供料），以此减少项目的可抵扣材料税额，降低工程项目的总成本，例如砼浇筑、钢筋集中加工等施工项目模板、五金料等材料由施工单位采购，所得材料增值税额就可以放入项目抵扣链条中降低成本，同时也减少劳务分包单位在材料采购中取得的利润。

1.3   “营改增”后进行税赋成本管理

1.3.1   工程项目税金成本的构成

“营改增”后采用一般计税法工程项目的税赋成本组成如下。①税赋成本=销项税额-可抵扣进项税额+进项税额;

②销项税额=增值税额+附加税（由城建及教育附加税、企业所得税和印花税组成）;③可抵扣进项税额=开具劳务、材料、设备采购等增值税专用发票的票面税额合计;④进项税额=可抵扣进项税额+开具设备租赁、房屋租赁等增值税普通发票产生的税额;⑤税金收益=增值税税额（由建设单位或投资方承担）-税赋成本。

1.3.2   工程项目税赋成本的具体操作

“营改增”后采用一般计税法的工程项目税率为10%（2018年5月1日调整），在项目所在地预缴2%的增值税与附加税（地税、印花税），同时将缴税凭证与增值税抵扣联交给法人单位在单位所在地缴纳剩余的增值税后开具增值税发票，对目前工程项目而言，税赋成本的最低方案是取得与8%增值税等额的可抵扣进项税额。理论上超出部分则要通过法人单位在公司层面进行抵扣，可实际操作中却无法进行有效抵扣。因此，在成本预控方案中对整个项目税额进行精细化计算，精确到可能发生的每一份合同或费用产生的税额，并在工程项目施工过程中建立台账随时登记并定期汇总核算进项、销项税额与抵扣情况，杜绝出现重复缴税的情况。

1.3.3   建筑市场的税赋情况

目前，钢材、水泥、锚具、钢绞线等材料均可开具增值税专用发票，税额可形成有效抵扣，而地材采购、设备租赁可以从个体经营户中采购或租赁，很难取得发票，需要中介公司代购并开具增值税专用发票。使用中介公司无疑是花钱买发票，还可能流失收益。因此，如无特殊情况，企业应杜绝由中介公司代购材料或代租设备，应尽可能地将无法开具发票的材料采购或设备租赁放入劳务分包或专业分包的合同清单内容中，以此降低中介成本，规避税金风险。

1.4   “营改增”后进行合同管理

“营改增”后各工程项目在与劳务（专业）分包方、物资供应商及设备供应方等单位签订合同时，除明确合同单价与总价外，还要对基础信息、税率、增值税发票情况及结算情况做出规范性要求，规定开具可抵扣的增值税专用发票。在合同价款中实行价税分离，分别计算合同额与税金，明确不同税率的納税人税赋情况。“营改增”后的合同管理涉及安全质量控制、会计核算、工程计量、物资供应各方面，因此，在签订合同前需经过财务人员、工程技术人员、经营（成本）管理人员审批，在合同确定并签订后要给各方及时进行合同交底，同时利用合同交底的机会及时普及会计核算制度、成本管理等知识，以利于合同执行过程中的具体操作。

1.5   “营改增”后进行材料采购管理

物资材料成本在工程项目总成本中的比重在50%～60%以上，是成本管中最重要的环节，也是“营改增”后一般计税法施工项目可抵扣进项税的主要来源。材料有效管理确保采购成本最低是工程项目成本管理的核心，因此，“营改增”后一般计税法的工程项目在材料管理上采取了以下措施。①发挥大宗物资集团采购优势，利用大宗物资集团采购优势在工程项目开工前或开工后一个月内先签订工程项目所需的材料采购合同，购入部分前期施工所需的钢材、水泥等材料，取得一定的进项税额，避免工程项目前期用现金缴税。②充分利用供应商信息库、网络平台对物资供应单价进行合理估价，以此预估供应商报价的合理性，确保材料采购成本最低。及时对比信息库中各类物资不同时期、不同供应商的销售单价情况，并结合施工项目库存能力进行综合分析，以此确定所属工程项目的材料采购价格，避免出现供应商围标、串标、不合理低价中标等情况，避免给工程项目成本带来隐患。③在满足现行法律和相关制度的前提下，合理将不能取得有效增值税专用发票的地材等物资材料划入分包单价中。目前，建筑行业内的砂石料、商品砼（自建搅拌站除外）等工程材料由个体经营户供应，不能提供增值税专用发票，采购这些材料在满足有关规定的前提下纳入分包合同的清单单价中，由分包单位按照物资采购与质检要求购入，虽然有部分进项税额损失但只要不对整个工程项目税赋抵扣链产生较大影响，就能降低部分不含税的材料成本。④加强工程项目物资管人员培训与人才队伍建设，提升物资管理人员的成本管控水平，将人为因素造成的效益流失降到最低。物资材料从询价、招标采购、点收、质检到最终结算涉及会计核算、资金使用、工程技术、成本管理等多方面的知识，物资管理人员虽然了解相关法制，但是短期内在具体操作中难免会出现教条主义或经验主义，进而会造成工程材料浪费、误用问题。基于此，企业要充分利用工程项目，物资管理人员要理论结合实际，切实做好物资材料的成本管控工作。

2     “营改增”后施工项目成本管理工作的动态管理

目前，国内建筑市场产能过剩，建筑市场的竞争日趋激烈，“营改增”后的两年多来，大多数施工企业调整了工程项目的成本管理工作。随着“营改增”工作的不断深入，国家在税赋政策方面的调整会越来越频繁，从而要求施工单位在工程项目的成本管理方面实行动态管理，将制度调整上升为应对不同环境、不同政策的动态管理，特别是工程项目的成本管理，要在现有成本管理措施上引入动态管理理念，以提升工程项目成本管理水平，确保施工企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.1   在分包管理方面扩大劳务输出使用范围

“营改增”后的工程项目分包管理大多是采用劳务分包或专业分包，优点是减轻工程项目管理层负担，降低成本管控风险，但不利于施工单位进行“精细化、专业化”管理，容易出现“扯皮”现象，工期长的施工项目容易回到过去“以包代管”的情况。对于砼搅拌站、钢筋集中加工场等内容单一的工作可使用劳务输出模式，这种管理模式可根据施工任务调整劳务人员数量，从而实行劳务成本的动态管理，并确保施工质量，减少利润流失。施工企业应建立健全劳务输出模式下的各项管理制度，提升现场管理人员的“精细化、专业化”管理水平，从而从源头上提升施工单位的成本动态管理能力。

2.2   细化分包单价建立分包单价计算的动态机制

“营改增”后实行的价税分离对分包单价的影响很大，近年来，施工企业在确定分包单价时大多是参考近期已完工项目的劳务分包单价或由分包单位自行报价，没有针对所属工程项目的具体情况对分包项目的工作内容、费用包含情况进行对比及拆分，这是分包单价难以确定的重要原因。拆分已完工程分包清单项目的工作内容及费用，再借鉴所属工程项目的分包清单，从而能有效避免因分包单价造成纠纷。以常用的“钢筋制安”分包项目为例，在引用已完工项目单价时应先将钢筋制安拆分为钢筋制作、钢筋场内运输、钢筋现场绑扎3项，并按照加工100 t以内、100～300 t等不同重量级别分别折算单价，再根据项目施工情况分部位计算，最后进行汇总后计算加权平均单价。虽然过程比较复杂，但在实际操作中，只要利用好电脑软件预先设立好模板，很快就能计算出加权平均单价。拆分后的单价是各工序的基础单价，不同工程项目偏差小，计算结果也最接近实际成本。因此，根据已完工程的分包单价建立一套基础单价计算制度，并以此作为分包单价的计算依据，是今后企业需要完善的工作。

2.3   跨项目间的进项税与销项税进行抵扣

通过单位法人抵扣跨项目间的进项税额，能够扩大进项税与销项税的抵扣范围，站在单位法人角度动态管理增值税抵扣链，以此降低施工项目的税赋成本。由于不同工程项目在施工进度、施工内容方面存在差异，不同项目会存在进项税不足或富余的情况，例如桥涵、房建工程可抵扣进项税额容易出现富余，路基土石方工程则容易出现可抵扣进项税额不足，通过跨项目间的税额抵扣可有效降低两个施工项目的税额成本，并缓解流动资金压力，减少“花钱买税额”的情况。

2.4   增加合同的动态管理

“营改增”后的施工单位在工程项目的合同管理上出台了不同的合同范本，主要包括劳务（专业）分包合同范本、物资（设备）采购合同范本、设备租赁合同范本等。随着“营改增”税制改革工作的深入，企业出现了各种不同的管理形式，对合同签订提出了新的要求，将包含在合同单价中的成本作为独立项目来签订合同的情况越来越多，例如将材料采购单价运费分离出来，单独签订合同，从而降低成本。制定一套通用合同模板与配套的合同修订制度，对合同实行动态管理是今后的发展方向。

2.5   根据工程项目的具体情况拆分材料采购单价降低价差风险

目前，材料采购不含税单价包含了材料原价、运输费用及临时仓储保管费用，税率都是13%，工期长的项目在不同时间的材料原价、运价波动幅度不一样，材料采购税率、运输税率、临时仓储保管税率均不同，因此在材料采购合同中应对不同税率的费用进行单独计算，并明确不同费用的税率，同时约定价格波动引起的调价，以此降低价差风险，减少因材料价格波动带来的合同纠纷。

3     结 语

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关键词：总承包企业；分包管理；策略

中图分类号：C29文献标识码： A

引言：

目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。

一、如何优选施工队伍

1.施工队伍的选择上明确标准。

规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。

2.实行竞标制度。

建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。

3.坚持标准，不受干扰，集体审定。

总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。

二、加强法律风险防范意识。

由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。

三、建立完善的合同实施保证体系。

合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。

1. 实行专人专管制度。

项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。

2.强化制度管理。

要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。

3.健全劳务分包合同内容。

总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。

4.提高分包队伍管理能力。

分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。

5.加强施工现场跟踪管理。

总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。

6.加强施工现场动态管理。

总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。

7.加强分包企业用工管理。

分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。

8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。

分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。

四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。

1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。

在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。

2.施工现场劳动力影响。

劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。

3.分包方无安全意识。

分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。

4.施工交点处扯皮现象。

分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。

5.分包队大局观念淡薄。

分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。

6.分包队管理能力不足。

分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。

随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。

随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率

篇6

所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。

目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。

1. 建筑工程中分包管理概述

从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。

建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工程上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。由于总承包商独立的承担分项工程可能会承担经济亏本上风险，但是利用分包的方式可以让一些报价较低但同时具备能力的分包商来实现对成本上的承担，这样总承包商可以实现对风险部分向分包建筑企业上的转嫁，共担风险，从而实现工程经济效益上的提高；最后也是为了满足业主的要求。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，主要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加强分包管理的意义所在

随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。

一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。

3. 建筑工程管理的中分包管理体系的构建

3.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全

企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。

3.2注重人才队伍引进和市场准入

做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。

首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。

3.3强化施工管理和过程管控

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。

综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。

参考文献：

[1]黄定轩，张浩.建筑核心能力的构建.建筑经济，2009.

[2]李益琛，李书星.建设工程项目分包管理的现状分析.中小企业管理与科技(下旬刊), 2009 (04) .

[3]王文生.浅议建筑工程项目的分包管理.新西部(下半月). 2009（06）.

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关键词：劳务分包；工程项目管理；分析

中图分类号：C29文献标识码： A

引言

作为施工总承包企业，如何有效地降低项目成本，提高企业的核心竞争力，是我们所要考虑的首当其冲的问题。随着工程项目建设规模的不断扩大，建筑市场的竞争日益激烈，利润空间越来越小。加强对项目的管控、降低施工的成本、防范工程分包风险、在市场开发中保持优势，采用劳务分包尤其重要。劳务分包指劳务单位承担包含人工费、调遣费用、周转材料、小型工机具、消耗材料、现场食宿费用的分包模式。

一、劳务分包资源的建设与积累

根据建筑市场的特点，除门窗安装、防腐保温、防水工程、消防工程等业主指定的分包外，混凝土工程、钢筋工程、砌筑工程、模板工程、水电暖安装工程等劳务队伍和其他土石方工程、施工机械设备等专业承包队伍都是项目部所需要的分包资源。根据工程项目的需求，公司逐步建立起包括劳务、物资采购、专业承包、机械设备的《合格供方名录》。严把合格供方的准入、建立跟踪评价和考核机制以保证分包资源的质量。全面推行劳务分包管理首先面临着劳务分包队伍的选择，劳务分包队伍 的水平直接影响着工程项目管理的运行好坏。

二、劳务分包的准入与招标

健全招标机构，加强对分包招标的管理。在编制招标文件时要对工程的资金、

工期、质量、技术、材料价格、暂估价材料等做深入细致的分析，对其进行明确的描述。在确定分包队伍承包价格时应在详细成本测算的基础上，合理地编制项目成本预算。公司各部门应对工程和劳务分包的招标工作包括项目的分包申请、招标文件编制、分包考察、签订合同的规范要求等起到指导、管理和监督职能。劳务分包的价格多数采用平米包干价，采用此种方式，劳务合同价款的结算和支付也相对简单，重点放在对建筑面积的计算即可，这种方式也方便工程劳务分包招标的价格比较。

三、劳务分包的现场管理

系统地进行计划、控制、核算、考核等一系列的科学管理工作来加强劳务分 包的现场管理。

1、安全管理

项目部制定总的安全管理责任目标，编制安全施工方案，对重大危险源的识别。劳务单位的安全员严格贯彻并执行项目部的安全管理要求，配合项目部安全管理人员做好项目安全工作。

2、质量管理

将劳务分包的质量管理纳入到项目总体质量控制体系中去管理。项目部的质量管理人员应深入劳务单位，对现场的质量管理进行交底、指导工作，劳务单位 的质量员也应按照总体质量控制体系的要求服从管理、做好现场质量工作。

3、进度管理

以合同竣工日期为最终目标，以业主确定的工程总进度计划为依据，根据工 艺关系、组织关系、施工资源配置条件等因素合理进行项目进度计划的编制。劳务分包、工程分包的施工内容均加入进度计划的编制范围并且满足总进度计划的要求。

4、人员管理

项目部设置劳资员具体负责分包劳务人员的管理，定期核查劳务用 工的合同签订及执行情况，对劳务管理人员、辅助工人、技术工人、特种作业人员进行培训、考评，必须持国家认可的岗位资格证件方可上岗，建立劳务人员花名册及用工台账，监督劳务用工单位对工资的发放，负责劳务人员工资的清欠工作。

四、劳务分包的施工材料管理

材料管理是劳务分包管理的重要环节，做好材料管理可以加快施工进度、保证工程质量、降低施工成本。

1、编制材料预算、确定采购计划

根据施工图纸、设计文件编制好施工图材料预算，列出各分部分项的材料的品种、规格、数量。根据施工方案、进度计划编制好材料采购计划，列出各种材料的采购范围、采购时间。

2、实行限额领料、定期材料盘点

对劳务单位 实行限额领料制，并制定材料使用奖惩制度以加强现场材料的管理工作。对现场材料定期进行盘点，合理使用以节约材料。

3、实行集中采购、签订采购合同

公司物资部门根据各项目的材料采购计划实行集中采购，材料采购招标文件，对材料市场进行调研选择材料质量优良、价格较低的供应商。对供应商的考察需要在生产规模、经营诚信度、产品质量、近期与客户合作的满意度等进行全面的了解，以确定供货商纳入《材料合格供方》中。

4、把关材料进场、做好现场保管

对进场的材料的进货清单、质保文件、检测报告、材料合格证等一一核查。

材料入库应分类保管，材料按施工进度按计划采购、控制库存量。

五、劳务分包的机械设备管理

随着施工机械设备机械化程度的不断提高，合理正确、科学有效地使用机械设备能够促进整个工程项目的科学管理，确保工程的进度和质量，有效地降低成本。

1、定期检查维修，完善管理体制

定期对施工机械设备进行检查，为消除一切对机械设备安全不利因素，避免事故发生，以各种形式进行安全教育，增强对事故的预见。防范和应急能力。建立并完善机械设备管理机构，实行统一规划，专人负责，进行全面的综合管理。努力做到对现场施工机械设备的全员管理。

2、现场布局合理，管理人员到位

机械设备进场后的合理布局尽量做到一次性布局到位，避免来回搬运。机械设备要尽量远离其他工种作业区及生活区，减少噪声和环境污染及其他影响。机械设备布局要考虑通风和照明情况，以提高工作效率，减少事故隐患。机械设备要设置所需的管理岗位配备相应 的专业人员专门管理，保证设备正常有序 的运转、防范施工机械的故障和设备对突发事故的处理。

3、制定机械使用方案，配套效率化

施工机械使用方案依据工程量大小、工期决定设备的规格、型号、数量以及进出场时间，以达到工程进度与设备使用的协调 一致与有效控制。解决好施工机械内部的合理配套关系，得到机械使用效率最大化。

六、公司对劳务分包的管理

公司各职能部门按照其部门职责及公司规定，对劳务分包进行劳务合格供方 的准入、过程评价及管理，劳务分包合同标准文本的编制，劳务分包控制指导价格的制定，劳务分包招标、预算管理的控制，劳务分包用工管理、工人工资发放的管控以及对劳务分包在施工进度、工程质量、安全管理上的要求。通过公司的规范管理加强项目部对劳务分包的管控以提高工程项目的品质、降低工程成本，进一步增强企业核心竞争力。方向分化，劳务分包则向专业施工分化。因此做好工作项目的劳务分包的管理工作是提高企业核心竞争力的工作重点。

七、施工新技术、新工艺的推广

劳务分包模式下的工程项目比较好推行公司科技创新产品的使用率，可以将公司以及建筑行业的新技术、新工艺很好地运用在工程项目中。在保证进度、质量和安全的前提下，推行新技术、新工艺能够降低人工费、材料费的使用，从而达到降低项目成本、提高效益的目的。同时也使公司逐步从劳动密集型企业向科技创新型企业转型，提高了企业在同行业的核心竞争力。

结束语

建筑市场经济背景下分工的必然结果是工程劳务分包，今后工程项目更趋向专业化、规范化，总承包向管理方向分化，劳务分包则向专业施工分化。因此做好工作项目的劳务分包的管理工作是提高企业核心竞争力的工作重点。

参考文献：

[1]全国华．劳务分包模式对项目管理的影响的探讨［J］．城市建设理论研究（电子版）．2014（6）：12-16

篇8

【关键词】工程；成本；管理；分析

中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

1.工程项目责任成本定义

工程项目责任成本是根据项目实施过程中成本费用的可控程度，由公司核定额度，由项目部负责归集、控制并承担责任的成本和费用。责任成本由直接费、现场经费和税金组成。项目部应在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。工程项目责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、等综合管理措施为手段。

2.工程项目责任成本制定

项目中标后，项目开工后及时组成项目责任成本编制工作小组，负责项目责任成本编制工作。组长由责任成本管理分管责任人担任，相关人员参与工作小组工作。责任成本编制按照确定项目管理模式、组建项目经理部、合同交底（或中标项目基本情况交底）、熟悉设计图纸并开展施工调查、确定项目实施性施工方案、核定工程数量、确定资源价格、编制项目责任成本预算、形成项目责任成本预算编制报告的流程进行编制。项目责任成本编制依据：

2.1招投标文件及施工承包合同；

2.2任务划分文件；

2.3投标报价的施工组织设计；

2.4.工程数量清单；

2.5.按投标时调查或测算确定的材料采购（采集）、设备租赁和人工及劳务分包单价及《公司内部人工费定额指标》；

3.工程责任成本的过程管理

施工方案在很大程度上决定着项目的成本。各级要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。各级总工程师是组织编制和优化、审批项目实施性施工组织的责任人。项目未编制实施性施工组织或未按分级管理办法报批，原则上不得正式开工。未经审批的实施性施工组织，不能作为编制责任成本预算的依据。项目整体实施性施工组织设计因故不能及时编制时，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。各级施工方案优化节约的成本同各级经济利益挂钩。公司优化形成的节约成为上交收益；优化形成的节约成为责任成本节余。实行方案优化奖励制度。组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的10％以内直接奖励有功人员。该项目奖励在责任成本中列支。

3.1.资源价格逐级管理

3.1.1资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。

3.1.2项目开工前，公司负责组织调查并审核确定当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目经理部采购材料、租赁设备的最高限价。根据有关管理规定，采取招标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格，并按公司相关管理办法报经公司审批后执行。

3.2.劳务分包管理

严格执行公司劳务分包管理各项制度。必须按公司示范合同文本先签合同后开工，合同为单价合同，禁止“点子”合同；合同单价控制在公司批准的控制单价内；按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。

3.3.物资设备管理

3.3.1严格执行公司物资设备管理的各项制度，努力使项目材料、机械使用费支出控制在公司批准的范围内。

3.3.2主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。

3.3.3机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲置，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。

3.3.4物资和设备管理部门应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。

3.3.5由公司物资设备管理部门牵头，在公司范围内逐步建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。

3.4.安全质量管理

严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

3.5.项目收尾管理

项目进入收尾阶段，应按公司有关管理规定及时纳入收尾管理。做好末次验工计价、竣工决算、资产移交和配合审计等工作，及时回收工程质量保证金。

4.项目责任成本分析

项目责任成本分析必须遵循权责发生制、成本配比、按实核算的原则，严格划清成本界限，及时、真实、准确地反映实际收入和成本费用开支情况，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。项目责任成本分析应采取对比分析的方法。定期对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。定期对项目责任成本进行分析，形成书面资料，通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施，为项目后期策划及项目决策者，给予指导性意见，提高项目效益的目的。责任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本分析一般应做好以下几点：

4.1建立严密的成本核算组织体系，各部门均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与的关系，实行分级分析和分口分析；

4.2要把项目的成本分析基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证成本核算的准确性和可靠性；

4.3分期搞好施工“三算”，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算；

4.4要为成本分析创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。

5.结束语

因此，工程项目为了加强工程项目责任成本的管理，提高项目的经济效益，应建立建全工程项目责任成本制度，制定工程项目责任成本，对工程全面实施责任成本管理，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。

参考文献

曹锡锐等 建筑企业工程项目责任成本管理[M] 北京：人民出版社，2012

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【关键词】 建设工程 劳务分包合同管理 风险防范

随着中国的入世，我国建设行业的发展将面临着前所未有的挑战。越来越多的外资企业进驻中国，他们凭借雄厚的资金，先进的管理经验与技术给我国的建设工程企业造成了很大的冲击。国内建设工程企业要想提升自身在国际上的竞争力，必须提高劳务分包合同管理的水平。但在现实生活中，劳务分包合同的管理存在制度不完善，管理水平较低等问题，这在一定程度上阻碍了建设工程企业的健康发展。对管理劳务分包合同所存在的问题进行研究并提出有效的解决措施是当前摆在人们面前的一项重大而又艰巨的任务。

1. 建设工程劳务分包合同管理中存在的风险问题

1.1劳务分包合同的监督管理机制不健全

目前很多建设项目在施工之前，不太注重对劳务分包合同的监督管理，缺乏一整套严密的合同监督管理制度。对于劳务分包合同的签订与执行方面没有严格的规定，没有体现出劳务分包合同监督管理的科学性、规范性与法制性。劳务分包合同的授权管理机制不完善，管理流程不明确。有些劳务分包合同的双方当事人对于一些应该执行的手续不能够及时地执行，管理部门缺乏相关的审查与评估。一些建设单位在遇到一些劳务分包合同的时候，没有余力进行监督与管理，就将监督管理的责任委托给有关监理企业。但当前这些监理企业的设置往往是不规范的，对于劳务分包合同的监督管理的力量是不足的，无法肩负监理劳务分包合同的责任。另外，有些建设单位在工程建设的过程中，过分地重视财务预算管理与媒体公关，比较轻视对劳务分包合同的监督与管理，导致劳务分包合同管理风险的发生。

1.2劳务分包合同双方当事人的法律意识比较薄弱

受计划经济体制的影响，很多劳务分包合同的双方当事人的法律意识比较单薄，主要表现在以下几个方面：一是劳务分包合同内的文字措辞相对不严谨，合同中的条款不完整，不利于合同的执行与监督；二是双方当事人对有关劳务分包合同的法律法规相当陌生，缺乏正确的认识；三是劳务分包合同中的一部分条款有失公正；四是劳务分包合同中的一些条款在可以变更的地方没有得到有效地变更；五是一些工程的承包商不想自己担责任，就利用其他建设承包商签订的合同来套用当前劳务分包合同规定，形成合同风险。

1.3劳务分包合同管理人员的专业素质低

劳务分包合同由于所涉及的法律条文比较多，专业面比较广，作为劳务分包合同管理人员来说，需要丰富的法律知识与专业知识来支撑。但目前很多劳务分包合同的管理人员的专业知识不扎实，也缺乏相关知识的培训，只是简单地把合同管理看成是一种日常管理工作，没有意识到合同管理的重要性与紧迫性。这在很大程度上造成了劳务分包合同管理的风险。

2. 防范管理劳务分包合同风险的方法

2.1健全劳务分包合同的监督管理机制

国家相关部门依据劳务分包合同管理相关的法律法规，建立健全合同的监督管理机制。首先要设置专门的劳务分包合同管理部门，设置专门的岗位与专业人员对合同进行实时的监督与管理；其次要制定严格的劳务分包合同监督管理制度与规定，并制定严格的处罚制度，对于违反有关规定的合同双方当事人要给予严厉地处罚，规范他们的工程建设行为，从而达到降低合同风险的目标。

2.2规避劳务分包中的转包风险

建筑工程当遇到转包情况时，承包全部工程的转包人要把任务转给转承包人，这其中有工程任务的经济责任、劳务作业责任以及合同管理责任。而劳务分包的情况是劳务作业的发包人把工程的劳务作业分包给作业承包人。要想防止劳务分包合同被认定是转包合同，需要注意以下内容：首先要明确好既定的承包人对承包工程要承担项目管理机构派出的义务。项目管理机构要具有匹配承包工程规模、复杂技术的技术管理人员以及经济管理人员。这些技术负责人、工程项目负责人、质量管理人、财务负责人、安全管理人等需要和本单位签订过合法聘用合同，并且是本单位的人员。合同要明确出约定承包人需要对工程施工承担组织管理、工作协调、施工方案制定、质量检查责任等相关的合同义务，此外约定的承包人还需要提供设备、施工大型机具等义务，这些施工设备、施工大型机具要属于合同承包人自有或者是合同承包人租赁的，租赁施工设备、施工大型机具的人员不能是劳务分包人。

2.3规避劳务分包工程分包风险

要想防止劳务分包合同误认为是工程分包合同，需要做的以下内容。首先是劳务分包合同有工程劳务的标的，劳务分包只能用在工程用工上，合同任务还有有劳务属性。合同的任务要按照规定资质的企业范围或业主应许的类型进行归类，这其中劳务内容要通过劳务工作量的状态表现出现。其次还要注意劳务分包合同里的工程单价要和劳务活动对应，结算依据是工费和工天。约定承包人的管理义务以及技术指导义务要进行明确，劳务分包方没有工程技术管理以及工程管理的义务。劳务队伍不能自行组织工程项目的质量检验以及试验检测。承包人通过合同承诺的施工设备、施工大型机具要由承包人所有或者是承包人租赁，租赁施工设备、施工大型机具的人员也不能是劳务分包人。

2.4强化专业知识的培训，提升合同管理人员素质

要提升劳务分包合同管理人员的专业素质与技能，就要对他们进行专业知识的培训。首先，企业在招聘合同管理人员之前，要制定相关的招聘规则与要求，在新员工入职之前，要加强对他们的培训，提升他们的职业道德意识与素质；其次，企业要对合同管理人员定期进行专业知识与时事信息的培训，提高他们辨别违法行为的能力与水平；三是企业可以在本企业内部实行岗位竞聘制，对于企业内部的优秀员工，要给予充分的信任，选择他们担当合同管理人员；四是要将劳务分包合同管理各方面的责任与义务进行划分，明确每一个合同管理人员责任范围，对于工作积极认真的人员，要给予适当的奖励，提升他们工作的积极性。

结语：

在二十一世纪经济高速发展的新时期，加强对劳务分包合同的管理对促进建设工程单位的健康发展有着至关重要的意义。劳务分包合同的管理不再是企业管理中的一个简单的问题，它已经演变成为了一个重要的风险管理问题。对于工程合同管理中出现的风险问题进行细致地研究，找出产生风险的原因并提出正确的解决措施，是当前建设工程单位必须面临的课题。

参考文献：

[1] 刘文高.建筑企业劳务分包管理研究[J].建筑经济，2008（03）.

[2] 封金财，王炳生.施工企业劳务分包管理的现状及对策研究[J].建筑经济，2008（04）.

[3] 温冉，佘立中，杨锋杰.基于CCPM技术的大型集群工程项目进度管理实证分析[J].建筑经济，2008（S1）.

[4] 段培鹤.施工企业劳务分包管理中存在的问题及对策研究[J].建筑经济，2009（07）.

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关键词：创新 全方位 分包安全管理

中图分类号：P624.8 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）01-0010-03

一、专业管理的目标描述

1.专业管理的理念或策略

随着经济高速健康发展，国家电力能源需求日益提高，电网架构不断完善，电力建设投资逐年增加，输变电工程建设规模越来越大，电力施工企业承担的施工任务日益繁重。由于市场经济条件下的基建行业施工任务的不确定性，施工企业规模、人员扩展受到制约，加上电力施工技术的专业性和特殊性，在当前电网建设高峰时期，为了顺利完成施工任务，在国家及国网公司允许的框架内，施工企业对部分工程进行专业分包和劳务分包。而如何规范工程分包、科学实施分包管理，特别是分包安全管理，从而实现项目工程安全、优质、按期完成，是我们不断努力和追求的目标和方向。

2.专业管理的范围和目标

2.1分包安全管理的范围

分包管理涉及公司投资（含委托管理）的110千伏及以上输变电工程施工，包含了工程建设中施工承包商将其承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级施工企业完成的专业分包和劳务分包。

2.2分包安全管理的目标

通过梳理管理流程，创新各种管理手段，深入贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，进一步落实国家安全生产有关法律法规和国网公司相关规定在工程项目分包管理中的应用，依法规范公司建设工程施工分包安全管理，建立分包安全管理长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

3.专业管理的指标体系及目标值

3.1分包安全管理的指标体系

分包安全管理的指标体系符合《国家电网公司基建安全管理规定》中对工程项目安全目标的规定，即：

3.1.1 不发生人身死亡事故

3.1.2不发生基建原因引起的一般电网及设备事故。

3.1.3不发生有人员责任的一般火灾事故。

3.1.4不发生一般环境污染事件。

3.1.5不发生本企业有责任的重大交通事故。

3.1.6不发生基建原因引起、对公司造成影响的安全事件。

3.2 分包安全管理体系的目标值

二、专业管理的主要做法

1.专业管理工作的流程图

分包安全管理流程图见下表

2.主要流程说明

2.1分包安全管理流程说明

2.1.1开工前由由施工承包商向监理单位提出拟分包内容和类别的分包计划书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位审批备案。

2.1.2施工承包商根据工程项目分包计划，通过招标等方式在合格分包商名册中选取拟用分包商，报监理审查，建设管理单位批准。

2.1.3 确定分包单位，签订分包合同。

2.1.4 监理单位监督施工单位组织分包商员工定期体检、安全教育培训、机械器具进场检验、监督安全作业行为。

2.1.5 监理单位审查并备案施工中采取的施工方案、安全技术措施、安全作业票，监督安全技术交底等。

2.1.6 分级开展安全业绩评价。

2.1.7 省公司基建部对分包安全管理评价结果进行备案并总结改进各单位管理过程。

2.2 创新手段加强分包安全管理

2.2.1 强化制度建设，完善管理体系

制度建设是加强现场管理的源头，严格执行上级关于分包的各类规章制度，不走样，不打折扣。

2.2.2加强分包商资质审查，严把入场关

严格开展分包商准入前的资质审查工作，在年度省公司组织的资信评价审查时，除要求各分包商提供国网公司要求的八项资质审查内容外，还增加了以下审查内容。一是增加授权视频资料，要求各授权委托人提供该单位法人代表授权时的视频资料，避免授权委托人通过造假等手段伪造授权委托书，而授权公司不知情的情况。二是增加社保证明和劳动合同关系证明，要求各分包单位授权委托人、项目负责人、技术负责人、质量管理人员和安全管理人员必须提供在该单位不低于一年的社保证明和劳动合同关系证明，避免挂靠、借用资质情况。三是增加分包单位账户信息，要求施工单位对分包单位拨付工程费用时，需将工程款汇入分包单位公司账户，禁止对个人付款。

2.2.3 动态掌握人员信息，确保人证相符

为全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包人员建立信息卡，涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，只需持有读卡设备，包括智能手机、PDA等具有二维码扫描器功能即能对当日进场作业人员进行身份核查。按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。

2.2.4 利用全程视频摄像，威慑违章行为

以视频监控手段加强现场安全管理。严格执行《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》，要求公司系统110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。建管单位每月初审视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理。省公司每月从建管单位随机调取当月视频数据进行抽查，汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。

2.2.5 开展短训班，创新培训方式

针对个别施工、分包单位自身培训效果不突出的问题，开展短训班培训方式。凡是在检查中发现违章行为的、安全文明施工达不到标准的、数码照片拍摄不满足文件要求的施工现场，全工地停工培训2～3天，工程业主项目经理、安全专责，总监理工程师、安全监理工程师，施工项目经理、项目总工、安全专责，分包商现场负责人、安全负责人均到省公司指定地点参加短期培训，先用一到两天的时间，集中自学相关规程规范和管理要求，学习后在安全题库中随机抽题闭卷考试，考试合格后回工地复工，考试不合格继续自学再考试，直到合格。现场作业人员在工地开展自学直至复工。

2.2.6 建立分包队伍评价考核激励机制

要求各施工承包商对分包队伍的工作业绩实行动态考核、常态管理。对所有分包商实行综合排名，鼓励施工单位优先录取排名靠前分包队伍。对业绩突出、管理优良的分包队伍，对获得国家、行业、国网公司优质工程项目分包单位，除了物质和荣誉奖励外，建议施工承包商列为核心分包队伍，在招投标中进行加分。

3.确保流程正常运行的人力资源保证

根据分包安全管理特点，为确保流程正常运行，实行省公司、建设管理单位和三个项目部分级管理模式。

3.1 省公司基建部质量安全处负责分包安全管理的归口管理，配备安全管理专职人员。

3.2 建设管理单位分为省经研院项目管理中心和地市公司基建部（项目管理中心）。省经研院项目管理中心设置质量安全部，负责全面落实建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。地市公司基建部（项目管理中心）负责全面落实地市公司建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。

3.3 工程业主项目部设置项目经理和安全管理专职人员，负责审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围；严格审查分包商资质和业绩；对工程项目分包情况进行备案，定期分析上报工程分包管理信息；定期组织开展工程项目分包管理检查；监督检查施工承包商对其分包商的安全管理；负责对工程项目各参建单位分包管理的考核评价。

3.4 工程监理项目设置总监理工程师和安全监理工程师，负责审查工程项目分包计划申请；报送工程项目分包情况并备案；审查分包资质、业绩并进行入场验证；通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理；动态核查进场分包商的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求并实施闭环管理。

3.5 工程施工项目部设置项目监理和安全管理专职人员，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。

3.6 分包单位设置现场负责人和安全管理人员，负责按照施工承包商要求安全、规范开展分包作业，管理自身作业人员，接受工程承包人及有关部门的管理、监督和检查。

4.保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制

4.1为强化分包安全管理的有效执行，实现分包安全管理的目标值，建立、健全基建分包安全管理制度标准有效实施的绩效管理评价体系和考核办法，公司采取分级考核模式。省公司对建设管理单位通过综合评价进行考核；建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核；施工单位对分包单位按照合同条款进行考核。建管对监理和施工，施工对分包单位均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。

4.2 专业管理信息支持系统

以基建管控系统为信息支撑，及时收集汇总分包管理信息，有效推进绩效考核与控制。

4.3 主要管理制度和标准

《国家电网公司基建安全管理规定》

《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》

《国家电网公司进一步加强施工分包安全管理的重点措施》

《国家电网公司关于进一步规范和加强电网建设施工分包队伍选择与管理工作的通知》

《国家电网公司输变电工程安全文明施工标准》

《国家电网公司标准化工作手册》

《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》

《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》

《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》

三、评估与改进

1.专业管理的评估方法

1.1 工程项目分包安全管理评价按照《国家电网公司电网建设工程安全管理评价办法》中涉及分包安全管理的评价检查表，对业主、监理和施工项目部分包安全管理情况分别进行评价。

1.2 对分包商的年度评价按照《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》，从工程安全、环境保护 ，工程质量，工程进度，资源配置，企业资信状况，教育培训，合同履约综合评价等方面对所有参与工程建设的分包商进行评价。

2.专业管理存在的问题

2.1各级管理人员配置不足，素质参差不齐，人员流动性也较大，对各项管理制度理解不深，执行上存在偏差。

2.2 个别施工单位对分包安全管理仍然不到位，重视度、关注度不够。

2.3 分包单位安全基础薄弱，投入不足，安全风险较高。

2.4 分包作业人员更换频繁，流动性较大，分包单位常根据工程紧张程度频繁调度施工人员，给及时准确掌握分包商人员动态和对分包商人员安全教育培训带来一定困难。

3.今后的改进方向或对策

3.1 持续加强对各级管理人员的培训，尽快适应掌握管理手段的变化。

3.2 继续加大考核力度，进一步规范分包作业行为。

3.3 督促分包单位规范用工管理行为，加大对现场安全设施、施工机具的投入。

3.4 继续鼓励施工承包商培养、建立核心分包商。

参考文献

[1]赵连强.工程项目总包商如何加强分包安全管理建设[J].项目管理技术.2012年.第3期 7 页 46-52页.