专业分包队伍管理办法范文

导语：如何才能写好一篇专业分包队伍管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：文章编号：

一、劳务管理

在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。 二、实行材料竞标采购管理机制

在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。 在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。 在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。 三、严格分包合同管理

加强分包管理，按照有利于成本控制的原则，选择适当的分包形式，依法认真制定分包合同，对照合同范本，完善补充条款，确保不留死角，不出空档，不给任何人以可乘之机。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同执行的全过程，确保分包方对合同的完全履行。扩大对分包队伍选择范围，通过引入市场竞争机制，采用招投标的办法,把分包工程的成本压下来,把分包队伍的管理促上去。分包时坚持单价对比,科学预算。及时落实计量审核,完善基础资料,做到有理有据。结算时加强领导监督审批，消灭个别人谈结算,个别人说了算的现象。进一步关心教育分包队伍，提高分包队伍的整体素质，及时解决分包队伍的生活、劳动保护和维权问题，充分调动外来工积极性，争取把分包管理尽快提高到一个新的水平，以更加适应企业发展。

建筑机械设备是建筑施工重要的生产力要素，施工机械化程度的提高，建筑机械设备管理的作用更显突出。机械租赁正在成为行业主流。在机械租赁方管理，选择提供设备保养维修服务的有资质、专业租赁公司，大型机械租赁要重视合同管理，无效的合同自始至终没有法律效力，合同的无效的所有风险直指总承包商。 对零材、周转材和小型机具管理，继续推行由分包队伍负责，考虑一定的损耗系数后一次包死的做法，所有损耗系数外的消耗、破坏、丢失等均由分包队伍自行承担，并在工程款中予以扣除，并按企业定额结算，通过建立风险共担、效益双赢的分包模式，降低工程成本，促进项目经济运行质量的提高。 四、规范施工项目管理

为了规范施工项目的分包管理，追求施工项目利润最大化，同时最大限度地保障甲乙双方的合法权益，总承包企业制定出台的《施工项目分包管理办法》，要明确分包权限,严格分包资格管理,规定分包合同必须附有补充协议和工程量清单,强制执行和满足法律法规要求。以严格工程拨款程序为手段,解决先干后签分包合同的问题。推行分包合同会审制度，加强分包合同实施的过程控制，全面规范项目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科学的方法，严格的制度、先进的机制。一是引入市场竞争机制,实行招投标竞争机制,对劳务分包、工程分包在合格供方名录中合理选用质优价低的承包商。坚持业绩考察，优胜劣汰的原则选用分包队伍。二是建立完善以项目经理为第一责任人的项目管理组织体系,从上到下形成项目管理组织网络,落实以工程项目为核算主体的施工成本控制责任目标，为工程项目分包确立与实施控制管理提供组织保障。三是加强制度建设，强化工程分包成本预测、过程控制和工程结算审核制度。四是强化合同管理工作，建立问责制度。

对分包管理,要建立规范的合同管理制度，要有严格的审批手续，如人工费、材料费、机械费及工程分包费用的支付，要有支出的原始凭证，要有结算单和结算小票作依据，坚决堵塞管理上可能发生的各种漏洞。实行“阳光”分包,能采用“清包”工程尽可能“清包”。对于“清包”工程,对主材的耗用要同分包队伍建立明确的责、权、利关系,杜绝因清包浪费主材及零材现象的发生。

篇2

【关键词】海外工程；多项目；资源集中配置；项目经理部；管理模式。

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

前言

本人从2004年第一次赴海外工作至今已9个年头，大大小小参与了十几个工程项目的实施。对海外工程由于中国人员签证受配额限制决定了不能派出过多的中国员工，并且中国员工的薪酬待遇要比当地劳工高很多，因此经济上也不宜于过多。在这种情况下，为了减少人力、设备等各类资源的重复配备，一种较好的做法是成立地区项目经理部，总体负责一个区域或类别的所有项目的组织实施，项目经理部通过职能部门来管控和调配所在区域的全部项目部的人力、设备等资源，并通过成本责任制的方式对各项目团队进行考核并奖惩。这种做法大大提高了资源的有效利用率，也能够对各项目的质量、进度、成本进行有效的掌控和保障。

以尼日利亚阿布贾经理部为例，从最初的一、两个项目发展到十几个项目，人员由几个中国人壮大到100多人的逐渐发展壮大的过程。阿布贾经理部工程项目以阿布贾为中心，遍及三角州、卡齐纳州、贝努埃州、河流州等，施工性质以房建为主，同时涉及道路施工。下面结合我在阿布贾地区经理部工作的经验，谈一下多项目管理模式的几点认识。

一、经理部整体建设

1、原则：

（1）统一管理，有效利用资源

“人员的合理设置”：房建施工专业分类明晰，人员配备齐全，为了充分利用有限的人力资源，经理部根据在施项目的规模和管辖区域，合理配置施工管理人员，确保满足管理需要，配足管理骨干，减少闲杂冗员，充分调动人员积极性。

“物资的集中采购”：各项目水泥、钢材和装修材料集中采购，选用质优价廉的产品和忠诚可靠的供货商，建立和国内、当地供货商的长期合作，一方面可以体现集中采购的价格优势，一方面可以缓解单个项目采购的资金压力，确保经理部的效益最大化。

“设备的协调配置”：为了积极稳妥发展市场，有效支持施工生产，需要根据经理部的在施项目规模和发展需求，科学配置设备，确保设备有效利用和协调使用，减少资源不足带来的被动和设备闲置带来的浪费，提高设备的使用寿命和使用效率，为此，必须加强设备的规范化、统一化管理，强化经理部设备管理能力，提高经理部项目施工的机械化能力。

“技术的综合管理”：经理部在施工程主要为房建和道路工程，为了更好地突出质量目标，配合公司的专业化队伍建设和专业化管理的进程，经理部应保证技术力量，选拔技术过硬、经验丰富、做事严谨、踏实肯干的人员担任专家组成员，为经理部在施项目把好技术质量关。同时，为承接新项目，做好技术方案和技术准备工作，不打无准备之仗。

“验工的高度重视”：主要体现在两个方面。一是对外的验工计价和资金回收工作，必须是各项目经理亲自挂帅，亲自把关，及时办理验工计价和催收付款；一是经理部商务部门必须全力协助各项目加强对外关系，处理好施工中的各种问题和验工计价和付款工作。

“资金的统一管理”：资金使用要全面考虑，经理部按照公司的承揽原则对项目的情况进行综合分析，制定科学协调的资金使用计划和管理办法。

“分包的选择控制”：经理部根据在施项目的情况，建立分包商名录。确定合格分包商，确保各项目施工中选用管理好、质量优、价格廉、信誉高的分包进行合作；剔出信誉劣、实力弱、无信用的分包，并建立档案，杜绝再次使用不合格分包；建立分包合同评审制度，确保选择正确，各个环节监控正常，保证工程的顺利进展。

“市场的统一策划”：针对经理部以房建施工为主的特点，大力发展市政配套工程的承揽，在公司经营部门的帮助下，按公司统一部署自揽项目，落实好在建项目的施工管理，塑造良好的市场形象，千方百计拓展房建市场。

（2）贯标管理，提高管理质量

经理部基于公司的贯标管理要求和程序文件，针对在尼施工要求和特点，编制适用、有效的管理文件，提升管理水平和工作质量。

（3）专业管理，强化队伍建设

组建专业化队伍，加强施工一线管理，突出经理部的资源共享优势。

2、设置部门：

项目管理部：负责项目组建，组织协调和监控项目的施工生产、分包、劳动力组织与管理、工程验工计价和催收付款；管理各专业施工队伍。配一名翻译、一名核算工程师、一名当地QS。

技术质量部：负责施工技术、质量安全、成本核算、贯标和技术资料管理，承包项目的图纸审核、施工方案的审定和施工组织设计、质量计划的编制、审核，推行标准化管理和监控项目的文明施工，负责经理部的教育培训工作，协助商务合同部门项目的投标报价，负责经理部在施项目的装修设计；配一名安全质量顾问。

物资设备部：负责物资采购计划编制、审核、实施采购、使用管理，设备使用计划编制、审核、采购和使用管理、维修保养，施工设备和车辆管理。

商务综合部：负责经营承揽、对外关系、合同管理、合同分包、公共关系应急处理、法律事务；财务管理、人事管理，行政后勤、劳动力管理、企业形象、工会管理；配一名财务会计、一名行政助理，配当地QS两名。

3、组建专业队伍（归口为各职能部门管理）

（1）房建专业队伍：结构施工队、水电安装队、装修专业队。

（2）道路施工队伍：桥涵施工队、土石方施工队、路面施工队。

二、专业化队伍的建设

成立专业化队伍，首先满足经理部在施项目的施工需要，全面实施专业化管理，提高施工效率和专业化管理程度，保证施工质量和进度。其次，随着专业化队伍的管理成熟，全面服务于有限公司的在施工程的需要。同时也可以根据市场需要，对外开展单项承包。

1、结构施工队

负责承包经理部在施项目的结构工程，工资、奖金等费用全部承包核算。经理部各项目根据工程量分析和施工组织设计要求，负责提供设备、材料，采取工费平米包干和限额领料办法承包给结构施工队组织施工，结构施工队负责劳动力管理、工费包干、质量、安全和进度。结构施工队将根据项目的实施规模组建该项目的结构队，负责国内选聘工长、招聘当地劳动力，提出工期进展计划、工费包干计划、承包分配办法，经项目同意，经理部批准后和项目签订承包协议，开始实施。

2、房建装修队

房建装修队负责承包经理部在施项目的装修工程施工，工资、奖金等费用全部承包核算。模式同结构队。

3、水电安装队

水电安装队负责经理部所有在施工程项目的水、电安装，配套市政管网，设备安装工作，在施项目的临电安装与管理，钢结构构件的制作与安装，铁艺制品的制作与安装。工资、奖金等费用全部承包核算。

4、市政道路队

市政道路队负责承包经理部的市政道路项目、土石方工程以及在施房建项目的室外工程、配套路桥和市政管网施工，工资、奖金等费用全部承包核算。模式同结构队。

三、项目分级管理

经理部按项目的造价、建设规模和重要性不同，将项目分为三级管理，各级项目的资源配置和管理班子不同。

1、分级标准

一级项目：工程造价在3000万美元以上，建筑平米在20000平米以上，建筑结构为多、高层，工程性质复杂、施工难度大；另凡是公司确定的重点项目，或是有限公司确定的重点项目，均列为一级项目管理；

二级项目：工程造价在1000-3000万美元以上，建筑平米在10000-20000平米之间的多层建筑物；另建筑规模小，但工程性质复杂的项目或单独设点的项目，也归为二级项目；

三级项目：1000万美元以下的小型项目或是简单工程，由经理部大项目分管。

2、班子配备

（1）一级项目：

项目经理：大学本科以上学历、高级技术职称，英语熟练，具有三年以上的国外工作经验，能够独立对外，从事过大型房建项目的技术和工程施工管理并有五年以上工程专业工作经历；

项目总工：大学本科以上学历，高级以上技术职称，英语熟练，能够独立阅读英文图纸、规范和文件，具有三年以上的国内同类规模的房建施工经验。

（2）二级项目：

项目经理：大学本科以上学历、中级技术职称，英语熟练，具有两年以上国外工作经验，能够独立对外，从事过大型房建项目的技术和施工管理工作，并有三年以上的工作经历；

项目总工：大学本科以上学历，中级以上技术职称，英语熟练，要求从事过大型房建项目的技术管理工作，熟悉项目管理和房建施工技术。

（3）三级项目原则上不设项目经理，由代管项目的项目经理或工程经理兼，但需设工程主管，三级项目根据工程规模和性质来确定工程主管标准。

3、项目部中方人员机构编制：

四、成本管理体系

成本管理工作是一项全员参与、人人有责的工作，成本管理的好坏与每个人的工作都有关系，作为成本的控制中心，经理部建立各级成本组织，将管理意识融汇到每一项工作中去，全力落实公司各项利润指标。

1、成本管理组织机构

有限公司-项目经理部责任人-项目责任成本责任人-项目部门成本责任人

2、成本管理制度和责任分配

（1）制度：物资采购程序、材料计划管理制度、物资价格核定制度、物资验收规定、限额领料制度；

（2）管理台账：物资采购台账、物资材料入库台账、物资材料领用记录、物资材料价格台帐、物资材料定额价格、物资供应商名录、物资材料消耗统计、材料调拨情况统计；

（3）责任单位和责任人：

采购实施单位为设备物资部，使用实施单位为工程部，主责人均为部长。

（3）限定指标：采购限定价格和进货数量；采购按照计划办理，无计划不能采购；使用限定数量（限额领料制度），无批准不能够超额领料。

3、设备订购和维修保养费用：

（1）制度：设备使用计划制度、设备管理制度、设备租赁制度和调拨程序、设备维修保养制度；

（2）管理台账：设备维修保养记录、设备费用台账采购计划、设备调拨记录、设备维修保养和配件供应商名录、核定设备维修费用、当地租用设备台帐记录；

（3）责任单位和责任人：

采购实施单位为设备物资部，使用实施单位为工程部，主责人均为部长。

（3）限定指标：设备使用必须按照施工组织设计要求，采购限定价格；当地租用降低成本要求；维修保养费用限定指标。

4、劳动力使用控制制度

（1）劳动力使用计划：按照施工组织设计和成本核算书确定的劳动力计划安排并结合现场施工的实际情况来确定劳动力使用计划，不能临时无计划招用工人；项目总工根据每月的施工进度安排来确定具体的当月的劳动力使用计划；

（2）劳动力配置要求：各专业必须按照确定的劳动力使用计划招用工人，合理配置；

（3）劳动力工资标准：按照项目依据当地劳动法有关要求以及有限公司的相关规定确定的工资标准实行，加班工资必须稳定，考虑适当的工人福利；

（4）控制办法：按照成本核算书确定的人工费用总额以及班车费用来控制。由商务部门负责实施，主要内容是控制工费开支，审核每周的工费支出情况，反馈相关数据通知工程部，提供管理效率和工人功效，节约工费；

工费及班车费用责任单位为商务部，主责人为部长，具体实施是工程部，主责人是各工长。

5、管理费控制指标和要求

（1）制度：阿布贾经理部管理费用管理办法、工资标准和发放办法、后勤生活费用管理办法、行政办公费用办法、经营活动费用管理办法、电话和电脑使用管理办法；

（2）管理台账：管理费用使用台账、后勤采买费用台账、办公用品发放记录；

（3）限定指标：根据项目的管理需要，成本核算书中已经列出了项目管理费用的开支计划。为了节省开支，需要限定管理费用的开支，按照成本核算书中确定的管理费标准控制。

管理费用由商务部控制，主责人为部长。

6、成本考核

全面落实成本管理“算、干、管”的全面工作，根据公司下发的阿布贾经理部责任成本控制奖励办法，针对阿布贾经理部在施项目的特点，采取以下成本考核办法：

（1）内部承包责任书：按照分工和责任，经理部与不同的项目责任人签订各自项目的承包责任书，各项目责任人与自己项目各部门相关责任人员签订具体的分工和承包协议。

（2）责任人根据确定指标以及施工安排确定上报经理部费用计划和成本计划。确定每一时间段的成本、费用细化指标和使用计划，以便项目核算。

（3）项目成本管理兑现必须在项目完结后，具体的费用指标核算、审计完后，方能够进行兑现；对于项目部门领导实施内部定额承包，可以每三个月进行核算，阶段性兑现承包指标，另外就是奖金发放，只能暂时发放当前核定奖金的50%，其余部分项目结束时统一兑现；对于一般管理人员，每三个月进行核算，阶段性兑现承包指标，奖金发放只能暂时发放当前核定奖金的70%，其余部分30%项目结束时统一兑现；工长实施日工资，根据完成情况，当月结算。

五、分包管理

对于工程中必须进行专业分包的项目，比如弱电中的网络、有线电视以及消防专业分包的项目，我们采取招标的形式进行。招标过程为：

1、技术分析：根据合同要求，认真分析BOQ(工程量价格清单）和合同规定的施工规范，核对图纸，做出施工图(Shop Drawing)，做出分包工程量和技术规范。

2、报价确认：分包使用的图纸和技术规范必须完全符合设计要求并经过咨询的确认，分包标底价格必须经过项目专业工程师、当地聘用的专业工程师和项目QS共同核算，经总工和项目经理确认。价格的确认必须经过市场调查、合同分析确定，市场调查的目的是为了了解当地当前的实际价格，合同分析的目的是通过扣除各项费用，反算分包价格（合同分项总价-两税-上交公司利润-经理部规定利润=分包综合价，或查看经理部下发项目的成本核算书中的价格，以最低为准），通过认真分析，确定分包基价。需要注意的是有些项目合同价格高，必须以市场的实际低价为准，有些项目合同报价偏低，可适当考虑调整。

3、分包商收集：分包商必须是当地具有相关生产、安装资格的企业，所用产品必需是当地政府许可使用的产品；尤其对于专业项目的分包，原则上直接找到生产厂家，杜绝中介、皮包公司。

4、招标：正式招标必须在收集至少4家以上的分包商和供货商的资料和相关报价后，项目专业技术人员研究相关工作内容，了解市场的报价，做出可控制的标底。

5、评审：严格调查分析分包商和供货商的生产、安装业绩，了解他们的信誉和服务质量，要实地考察，凡是规模较大、服务质量好、供货或安装及时，价格较低的择优选用；另外就是相同条件下，优先选用业主、咨询推荐以及企业熟知的分包商。参加评审人为项目经理、项目总工、商务经理、工程经理、设备物资经理以及专业工程师。

6、发包：通过评审确定分包商后，要及时签订合同，合同的签订要明确双方的责、权、利，尤其是明确相关技术标准和工期质量要求，明确保修内容和金额，明确违约处理等规定，重要合同必须报有限公司有关部门审核。

六、当地化管理

1、广泛雇佣当地员工：大量聘用当地工程师、工长、技术工人等，施工力量必须以当地工人为主；

2、加强当地员工培训：开展公司企业文化教育，进行专业技术教育、专业技能培训和管理知识培训，推行项目管理的标准程序培训，安全、质量教育等；

3、建立配套的当地雇员管理体系：根据经理部管理机构设置和项目编制，调整当地雇员的管理职务，提高工作重要性和积极性，改善雇员的任用制度和工资体系；

4、加强经理部当地工会管理：建立与工会组织的合作关系，了解当地工会组织法和工会组织的作用，强化工会组织对项目管理的辅助功能，深入了解当地工人，加强项目管理和工人、工人组织的融合，减少对立和矛盾；

篇3

1.1对于维修管理的专业队伍存在一定得问题

水利管理的维修管理方面存在很多的问题，具体包括以下几个方面：第一，维修管理的专业化队伍存在基础薄弱的问题，基础设社不够稳固，存在一定得风险性。在基本的操作环节出现了比较明显的变化，需要在维修队伍的建设方面提高投资的比例。第二，水利管理的人员建设方面还不够到位，水利工程的管理工作存在着不能满足人员的需要的问题。很多的人员不在编制之内，多数属于兼职的工作人员，他们在工作的具体环节上没有掌握专业的技能，无法适应水利管理的建设和工作需要。第三，关于水利管理的专业队伍的管理的资金投入也需要在综合上提高标准。

1.2水利管理的资金支持力度不够

关于水利管理的资金的预算管理是一项关系到水利建设的重要问题。在水利建设的工作方面需要不断的在政策上给予支持，有关部门需要出台相关的政策法规，只有在合理的法规的支持次下，水利管理的工作内容才能够合法运行。政策和法规的支持是水利管理的政策保障。只有政策上能够高度重视才能有资金上的大力支持，政策是基础，资金是保障。

1.3水利管理的质量标准落后，质量需要全面提高

对于水利管理的质量标准落后的问题需要全面更新，需要把质量标准进行更新。对于水利管理方面的观念更新是关系到水利管理的工作程序和工作成果的关键问题。企业的管理首要的就是对于观念的更新。很多的人员不在编制之内，多数属于兼职的工作人员，他们在工作的具体环节上没有掌握专业的技能，无法适应水利管理的建设和工作需要。在企业的发展进程中，很多的部门不断在管理层进行观念的更新，提高自身的管理经验，在体制改革的基础之上将观念更新和管理素质提高结合起来。

1.4水利管理的维修工作实力需要提高

对于水利管理的质量问题需要承担比较多的风险。很多的项目都会存在不同程度地质量薄弱问题。在水利的维修方面需要在专业化的水平上更新项目的质量。只有加强项目的规划和对质量的标注进行提高才能够在水利工作当中完善企业的综合管理，保障工程更高水平的质量。

二、建议及措施

2.1水利工程的维修和管理

水利工程的内容比较丰富总体上说，包括工程维修养护项目经常性检查制度、月考核制度、水利工程维修养护合同审查及管理办法、水利工程项目经费结算支付办法等。同时，维修养护机构应建立一系列配套管理办法和内部管理制度，如《工程日常维修养护管理办法》《关于工程施工分包的规定》《关于工程项目施工测算的一般规定》等，使工作有章可循，有据可查，规范发展。

2.2明确维修养护经费来源，规范管理

为保障水利管理体制改革的顺利实施，一是各级水行政主管部门要会同同级财政部门按《水利工程维修养护定额标准》，核定水利工程维修养护经费数额；二是各级财政部门应保证核定的工程维修养护经费足额到位；三是加强资金监管力度，由注重事后监督转变到资金使用全过程的监督，由突击性监督检查转变到规范化的经常性监督，由外部监管为主转变到内外并重的监管方式，启动资金使用的绩效问责机制，实现资金使用的全过程动态监管。

2.3建设专业化施工队伍，提高项目实施能力

随着水利工程自动化控制技术的发展，工程涉及的学科领域跨度大、技术复杂，运行管理的技术性和专业性日益增强，管理分工更加精细，这些都要求维修养护专业队伍抓住水管体制改革的机遇，把自身建设作为实功、硬功、基本功，加强技术保障程度，围绕“制度化、规范化、科学化、现代化”的宗旨，内强素质，外树形象，使其成为适应市场经济，具有生存能力、发展活力、持续创新竞争实力的新型企业。

2.4加大维修养护队伍人员培训力度

结合当前水利工程维修养护队伍普遍存在管理队伍年龄老化、知识层次偏低、结构不合理以及一方面人员总量过剩，另一方面工程技术人员严重短缺的现状，不间断地对现有职工开展以施工、造价、财会等为主要内容的培训学习活动，加快优化人员结构，提高职工整体素质。

三、结语

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【关键词】: 合同、管理、分包、评审

随着社会化分工越来越细，专业化要求越来越高，任何一个施工企业不可能完全满足大中型施工项目的全部施工要求。施工企业根据自己承接任务及工程情况，在项目多、任务量大、工期紧的条件下，对工程的部分项目施工进行分包，以减少单位任务压力。同时采取有效的控制措施，确保分包工程安全、保质、按期完成。下面就工程，谈谈怎样进行合同管理。

1. 严审施工队伍资质

签订分包合同前，要对施工队伍经营资质、施工能力和信誉进行严格的考察和验证，以确保分包工程合同的顺利履行。前几年的泡沫经济，一夜之间冒出许多公司，这些公司有的经过几年经营，已经资不抵债；有的本身就是皮包公司；有的社会上的施工队伍是借用企业单位营业执照和资质证，就地租赁设备和召集劳务进行承包工程。这些公司与施工队伍没有技术实力和组织能力，无法满足工程质量、安全和工期要求，因此，对于施工队伍的资质、资信的审查，必须慎之又慎，绝不能只听对方的自我吹嘘，也不能只看对方提供的文字材料，应当多方面了解，以掌握承包施工队伍的实际情况，选择履约信誉良好，施工业绩突出，资信可靠的施工队伍。特殊工种应持证上岗，严格按《中国水利水电第五工程局企业标准――工程、劳务、测试分包程序》中的分包单位资质评价来审核施工队伍的资质。

2. 重视合同签订过程

在签订合同之前，应认真审核合同条文逐字逐句反复推敲，才能防患于未然。书面分包合同应严密、具体、逻辑性强、不能简单化。要依据《中华人民共和国合同法》和《建筑安装工程总分包实施办法》进行分包，对工程实施过程中的材料采购、验收、运输、保管及合同名称、项目单价、工程质量、工程工期、项目内容、工程价款、价格调整以及双方责任与权利等作明确规定，有利于项目合同履约和项目管理。

2.1 不能只凭经验、按习惯办事，要认真学有关法律、法规

在日常工作中，不但要注重实践经验的不断积累，而且应不断认真学习有关的法律、法规。在当今市场经济形势下，为着各自的经济利益，竞争是激烈、残酷的。甚至为了获取利益，不惜采取欺骗手段来达到目的。所以我们必须依法签订合同，用法律武器来保护自己。在合同管理中，无论合同金额的大小，均应签订书面合同，切忌口头协议、君子协定。

2.2 重视合同商约阶段

做好合同商约阶段工作：

在商谈合同前，充分分析对方有可能提出的问题和条件，根据我方准备谈判的合同进行研究分析，拟定最低应达到的目标和力争的目标等来确定总的原则和基准；

认真组建谈判。参与谈判的人员要分工明确、各司其职，在合同谈判中分别按事前商定的原则陈述自己负责的问题，做到互相配合、互为补充、刚柔相济、有张有弛，即要学会用委婉的语言表达坚定立场，又要维持自己的利益，据理力争。在合同谈判过程中，充分利用对方的弱点，来达到目的。

2.3 严格评审合同

合同初稿形成后，严格按《中国水利水电第五工程局企业标准――工程、劳务、测试分包程序》及《水电五局合同管理办法》的有关规定执行，组织合同评审，依据ISO9000：2000质量标准以及质量手册，作好评审记录，并将评审合同需要的全部文字材料整理、归档等。

3. 重视合同履约阶段

在市场经济条件下，依法签订的合同才具有法律效力，合同当事人双方一旦签订合同，通过合同将双方有机地联系在一起，并使双方的权利和义务以法律的形式确定下来。因此，合同是双方开展经济合同的唯一准则，必须全面履行合同，增强合同意识，加强合同管理。按合同条款对施工队伍进行工程质量、工程形象、施工进度、投资控制、施工技术工艺流程、工作环境、安全生产、文明施工等各项履约情况进行综合性的监督、检查并做好记录。将双方在履约时的来往文件作为合同文件的组成部分，双方依据合同条款进行管理，并按合同文件承担经济责任。

3.1 质量控制

质量是企业的生命，有好的质量，才能有好的信誉。分包施工队伍的工程质量直接影响我们在业主、监理以及社会上的信誉程度，所以我们必须加强对分包队伍工程质量控制。在施工前要求分包施工队伍拟定一份施工技术工艺流程，如何保证工程质量达到合同要求的措施等申报我方批查。从开工起，我方就应安排专人现场监督、检查，并严格按《中国水利水电第五工程局企业标准――记录控制程序》做好相应的记录。同时要求施工队伍必须树立强烈的质量意识，建立和保持良好的工艺作风。

3.2 进度控制

在项目计划体系中，施工进度计划处于核心位置，而进度计划的须利实施是通过管理来控制。进度在施工过程中的控制是关系到工程能否按期完成、顺利履约的重中之重。分包施工队伍的施工进度，直接影响下续工程和周边工程的施工，乃至于整个工程的竣工，所以我们必须严格控制分包队伍的施工进度。

在施工进度的执行过程中，我们必须不断地收集施工进度信息，包括分包施工队伍完成的工程量、进度报表、定期召集工地会议、现场检查进度情况等；并进行数据处理汇总与计划比较，若出现偏差应及时分析其原因，分析其对后续施工工期的影响，找出原因后及时拟定措施，纠正进度偏差，并制定出相应的调整方案并实施。

3.3 投资控制

资金控制对分包施工队伍是最直接、最直观的、也是最敏感的。严格按分包合同约定对分包施工队伍进行工程款预付和结算，严禁超借、超付现象的发生。按合同及时扣留质保金。一般分包合同是按单价承包，因此工程量的计算控制是投资控制的基础，只有严格按合同条款中规定的计算方法和计量程序，签证认可、支付，才能真正达到投资控制的目的。

4. 安全生产、文明施工控制

安全管理必须贯穿生产的全过程，在施工生产中安全要放在首位，大会、小会着重强调，按施工合同严格执行奖惩制度，明确责任，严格要求分包队伍对其职工广泛宣传安全生产方针和安全技术知识，特殊工种必须持证上岗，经常组织安全检查，并做好工作环境和安全生产文明施工的检查记录，针对检查中存在的问题、限期整改纠正，并对纠正效果进行验证，努力创建文明工地。

我们在合同履行过程中，对组成合同的所有文件、图纸等资料必须妥善管理，以便需要时查找、核对；对履行合同时出现的问题要认真做好记录，并取得对方当事人的签字、盖章；在出现纠纷之时维护我们的权益，争取经济利益。合同履行完毕时，组织相关人员竣工验收，同时双方当事人进行书面确认，避免留下“尾巴”。一旦合同中出现纠纷，详细拟定解决合同纠纷的具体策略和方案，争取最大限度地保护我们的经济利益和社会信誉。

随着市场经济的发展，激烈的竞争中，许多大中型水利工程都是低价中标，而且工程规模大、工期紧。有时机械设备满足不了施工要求，有时承包商的自己专业化程度达不到要求，有时为了赶工期等原因将工程分包给其他施工队伍，承包商在加强合同管理时有明显经济效益。下面举例说明：

例1．江西上饶大坳水利枢纽工程中溢洪道、放空洞的金属结构制作、安装工程，因当时施工能力有限，专业化程度达不到要求，以及机械设备不足等原因将其承包给当地施工队伍，从工程投标单价中提取15%的管理费用后分包。如果我们自己施工，购进设备、组织专业人员，选建场地等费用以及金属结构的加工制作、安装，预算单价超过投标单价，无利可图。分包给当地施工单位后，对其质量、进度随时监督、检查，加强合同管理，保质、保量、按期地完工，同时也为施工局盈利几十万，大大提高经济效益。

例2．江西景德镇市城市防洪工程，防洪大堤长达5.03km，堤顶只有6m宽，大堤土石填筑达60万m³。该工程施工场面狭窄、工期短。料场距大堤3km，途中经过居民生活区、施工干扰大。施工局自有的运输车辆少、运输量达不到要求。施工局根据当时的具体情况，在当地大量租用运输车，并按照我局贯彻的ISO9000标准，严格合同管理，特别注重安全生产的管理。在运输高峰期外租车辆达100多辆，在高强度的情况下，保证了安全生产、文明施工，顺利并按期完成了工程任务，并未发生一起安全事故。在景德镇城防大堤填筑工程中有80%以上的工程量由地方车辆完成运输任务，与自己运输车辆进行成本核算比较，每m³少2元多，提高经济效益达100万元。

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内容摘要：随着施工企业的不断扩张壮大，协作队伍已逐步成为施工企业从事劳务生产活动的主要力量，对协作队伍管理的好坏将直接影响施工企业的效益和发展,为此我们不断探索协作队伍管理的新思路，创新协作队伍管理体制和机制，从而规范工程项目管理，给企业带来持久的发展动力。

中图分类号：C93文献标识码： A 文章编号：

一、协作队伍管理现状

目前，企业承包的铁路、公路、市政、房建等工程，主要采用架子队、劳务分包、专业分包等管理模式。不管何种模式，都离不开和我们协作完成工作任务的劳务企业，我们称之为协作队伍，是我们施工生产的主要力量。从其本质上来讲，其中虽也有颇具实力的专业及劳务公司，但大部分协作队伍由农民工组成，管理相对松散，且大多具有临时性、动态性、区域性、趋利性等特点。如果对协作队伍管控不到位，将造成工程项目成本增加，经济效益流失，甚至埋下巨大的安全、质量隐患，给企业带来了不利影响。因此，加强协作队伍管理，做好廉洁风险防控，成为我们发展壮大的现实必需。

二、协作队伍廉洁风险点剖析

（一）协作队伍准入关。协作队伍选用是廉洁风险防控的首要环节。协作队伍为了中标并使利益最大化，极有可能采取各种手段，甚至不惜投入金钱和其他各种利益的诱惑，如果主要领导和相关评标人员经不起考验，就有可能使评标流于形式，审核把关不严，使得施工能力差、信誉低、资质不符的协作队伍中标，使招标失去意义。但是另一方面讲，由于当前施工企业利润率的普遍降低，协作队伍也同样不希望让这些灰色支出降低了本来就微薄的利润，于是想法设法直接或变项地提高单价。既为工程项目的安全、质量埋下了隐患，也使企业蒙受损失。所以，创造一个公平公正的客观环境，让合适的企业承担施工任务，才是实现双赢的良策。

（二）合同签订。目前来讲，合同签订基本趋于规范化，也有相对规范合同版本，但仍旧存在一些问题，比如：合同条款疏漏，数量不明形成敞口合同等，其中存在最大的问题是合同条款笼统，不明晰，没有交底到现场带工人员，造成潜在的风险，容易引起劳务纠纷。这些问题一方面是由于相关人员责任心不强，能力素质不高造成的，另外也可能是相关人员在廉洁自律方面出了问题。更有甚者，为了达到其不可告人的目的，以抢工期等冠冕堂皇的理由，让未签订分包合同的协作队伍提前进场施工，给企业形成极其被动局面，极有可能加大成本支出，造成效益流失，甚至有人为此陷入违法犯罪的泥潭。

（三）协作队伍过程中的廉洁风险。一些协作队伍，追求经济利益的最大化，偷工减料、套取工费、减少安全投入等，以请吃请喝套近乎，或者施以小恩小惠甚至数额较大的行贿等各种方法，迷惑管理人员。如果现场管理人员责任心不强，管控不严，或者麻痹大意，经不起糖衣炮弹，极可能对安全生产、工程质量、工程进度等方面造成恶劣的影响。

（四）验工计价及竣工清算。验工计价及竣工清算直接影响到企业的经济效益，必须严格控制。一是超验的风险。有些管理人员甚至分管负责的领导，对这个问题没有清楚认识，认为过程超验没问题，只要最后总体控制就行了。而实际上，过程超验会给企业带来诸多风险。第一是资金风险,因对协作单位进行了超验,按合同约定势必造成对其多支付资金,加大了资金周转难度,而如果按验工对其超付资金后,协作单位后续的工程价值不足以低扣此超付资金或者合同由于工期、质量等原因被终止, 甚至协作队伍恶意终止，则形成风险第二是成本风险,即使通过诉讼,因对方有合同和验工计价,如若我单位施工过程中的相关资料不完善,极有可能败诉,此超付的资金也就转化成为项目成本。二是竣工结算中，对工程数量把关不严，不按协作队伍实际完成的工程数量进行结算，简单地按施工图数量甚至超出施工图数量进行结算。另外，工程结算单价超出合同约定，还有通过增加人工费或工期等奖励的方法变项提高分包单价，给企业带来直接的经济损失。

三、协作队伍管理的廉洁防控方法及途径

（一）规范程序，加强协作队伍管理效能

1、严格协作队伍准入机制。要实现公平公正的客观环境，首先要规范协作队伍准入机制，加强协作队伍选用程序过程监督控制。主要抓好四个关键点：一是资格预审。优先选用公司合格分包商名录中的协作队伍，对每一支预选的协作队伍进行严格的资格审查，对协作队伍所提供的相关证书，进行真实性、时效性、合法性验证。二是实地考察。对初次预选的协作队伍实行标前抽查、标后必查，到协作队伍的公司办公地及其在建项目实地考查，全面掌握协作队伍的真实情况。三是资信调查。核实一年来预选协作队伍的工作业绩、人员状况、银行信用、资信等级、垫资能力、履约能力等。科学考量投标单位报价的合理性，择优选择。对存在廉洁风险的队伍实行一票否决。四是规范招标。严格落实招标程序，组成评标小组，纪检监察部门对由公司招标的实行全过程监督，由项目部招标的，开展专项检查。严守招议标的公开、公平、公正原则，确保合适、合格的协作队伍做适合的工作，避免人情标、关系标，防止出现小马拉大车、力不从心而影响项目工期、质量的现象。

2、合同签订严格规程。一是未签订合同前，禁止协作队伍进场。签订合同对企业和协作队伍起到了明确双方权利义务的作用，降低企业风险和效益流失。二是增强合同严密性。合同签订严格执行公司《项目管理操作规程》的规定，采用合同标准文本。合同签订要素齐全，条款严谨，严格按招标单价签订，不签敞口合同，保证合同条款的严谨、严密，规避相关风险。三是有效的合同评审。在项目部党工委监督下，成立评审小组对合同进行评审，然后根据评审权限，报公司审批后签订，公司各部门对合同评审进行会签。对合同评审人员实行倒追责任制，出现问题对相关评审人员实施责任追责。

3、加强过程管理的廉洁风险防控。不管是架子队、劳务分包、专业分包等管理模式的协作队伍，我们自身管理人员都必须对现场施工的每道工序，每班作业进行技术交底，并在现场对劳务人员进行技术指导和过程监督，督促协作队伍认真执行劳动、劳务、专业分包合同的相关条款，按合同办事。加强精细化管理，切实做到不超合同范围供料、代租设备、代垫费用等。对影响安全质量、工期进度的关键环节，项目党工委全程盯靠、监督。项目竣工后，由协作队伍向项目部提交完工报告，项目部组织分管副经理、总工、安质部及架子队相关人员对完工项目进行验收，然后进行党政会签。确保工期、安全、质量、成本等方面，不出问题。加强考核评价，采取多种形式，开展劳动竞赛，在劳动竞赛中廉政建设作为一项重要考核指标，奖罚分明，实行一票否决制。

4、把好验工计价及竣工清算廉洁风险防控。在协作队伍的分包结算廉洁风险防控上，严格遵守合同数量和单价结算，以保证在末次结算后不出现遗留问题。按合同单价和实际施工量计价，杜绝变项提高单价行为，一是做好“四个对比”：施工图与实际施工量的对比，实际施工量与结算量的对比，代购、代垫费用是否全额扣回对比，供应主要材料的应耗与实耗的对比。二是做到“四不结算”：没有合同不结算、超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单价不结算、不符合劳务管理办法规定不结算。三是成立纪检、审计、财务等组成的廉洁风险防控小组，如有特殊情况超出“四不结算”原则，必须由协作队伍管理离场廉洁风险防控小组审核，看是否存在失职渎职或不廉洁行为等。

（二）将协作队伍管理引入廉洁管理

1、实行合同双签，约束外协队伍廉洁责任。项目部在与劳务企业签订劳务合同的同时，签订《廉洁合同》。严格按照《廉洁合同》约定条款究责，如出现引诱员工套取工费或者发生行贿、请吃等行为，坚决进行经济处罚，绝不姑息。确有有重大不法行为的协作队伍及时予以清退并提请公司将该外协队伍记录在不合格外协合格队伍名录；对遵章守纪、依法合规、业绩优良的架子队在工程完结后给予一定奖励，并在以后工程外协队伍准入方面提供便利条件，优先选用。

2、将协作队伍廉政建设纳入公司惩防体系建设。坚持预防为主，标本兼治，综合治理原则。一是实行协作队伍管理人员党风廉政责任制，层层签订党风廉政责任书，谁主管谁负责，一级抓一级。二是配备协作队伍纪检监察人员。选任一批责任心强、施工经验丰富、作风正派的员工到协作队伍中担当纪检监察员，监督协作队伍与基层员工廉洁自律行为。三是协作队伍岗前培训引入党风廉政教育内容。以公司警示教育为契机，典型案件案例为基础，组织学习、讲座、交流活动等，不断提升员工的思想觉悟和自律意识。

3、坚持项目集体研究决策，落实党政会签制度。建立 “两帐一章”，即项目部重要事项集体研究会签台帐、项目部重要事项党政会签登记台帐和党政会签章。在外协队伍引入上，坚持竞标择优推选，招标、队伍考察等协作队伍准入环节，由项目领导班子、相关管理部门共同参与，纳入集体研究集体决策；在验工计价签证等关键环节，实行党政会签，加强监督，夯实党风廉政基础。

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何金标

浙江大舜公路建设有限公司总经济师

当前劳务管理存在的问题

从我国劳务用工现状来看。 是劳动力再生产成本快速上升，民工的劳动力再生产成本主要包括：民工本人及其子女等生活费用，民工本人的教育培训费用和子女的教育费用，以及交通娱乐和医疗保障费用等。所以，民工劳动力再生产成本是在稳步上升的。二是机会成本上升，对于农民工而言，其就业面临着双重选择： 方面是进城务工的成为民工；另方面是回乡务农，农民工会比较二者收益决定就业方向。随着农业比较效益的逐步提高，部分没有什么手艺特长的农民不再出去务工。

从施工企业用工风险来看。施工企业用工的法律问题中，我国现行的《劳动合同法》整体在原《劳动法》的基础上进步加大了对劳动者的保护力度，增加了用人单位人力资源的管理成本。对企业来说，影响之大前所未有。对于劳动密集、队伍流动、事故高发的建筑企业，面临更为严峻的考验。

建筑业企业由于用工形式的特殊性和多样性，在劳动用工方面存在诸多复杂的现实问题和潜在的法律风险。比如，劳务分包人招用劳动者对施丁企业所属项目部造成的用工法律风险分析看，根据《建筑法》的规定，从事工程施工应具有相应的资质，分包人按主体资格可分为有施工资质的分包人和不具备施工资质的分包人两类。有施工资质的分包人因其有合法的用工主体资格，能独立承担民事责任，与员工发生的劳动纠纷应由其自行承担。不具各施工资质的分包人可以分为具备用工主体的分包人（法人）和不具备用工主体的分包人（自然人，即包工头）两类，这两类分包人因不具备施工资质，施工企业（也即项目部，以下统一称项目部）与其签订的劳务分包合同因违反法律强制性规定而无效，这给施工企业带来了极大的法律风险。(1)具备用工主体资格的分包人与其员工之、司产生的用工风险原则上应由其自行承担，施工承发包关系受《合同法》和《建筑法》等法律的调整，劳动法律关系受《劳动法》和《劳动合同法》等劳动法律法规的调整，两者属于不同的法律范畴。(2)不具备用工主体资格的分包人与其招用人员之间发生的纠纷，施工企业将会承担用人单位的责任或连带责任。

从施工企业用工的形式来看。目前，建筑劳务用工仍以以下三种形式为主一是国有大型建筑企业，仍拥有自己的工人队伍，技术力量比较雄厚，但其效益偏低，负担过重，常与其他形式互为补充：二是劳务分包，将工程劳务分包给具有资质的劳务公司；三是自带队伍，自建班组。虽然目前该用工形式与现行政策有一定冲突，但一些小工程和项目出于管理的便利，仍以该形式用工。这三种形式的存在，不可截然分开，虽然一、二种形式居多，但仍互相联系和补充。

随着建筑规模的扩大，特别是经过基本建设工程管理体制的改造和建筑业产权制度的改革，建筑业的用工结构发生了很大的变化。老企业自有队伍逐渐减少，有些老职工也转到管理层。大量的一线操作工人都是从农村招募上来的，于是建筑职工被社会统称为“农民工”，称呼的改变也带来了建筑业职工的身份变化。在一些人的潜意识里似乎建筑工人也就不属于产业工人了，人随项目走，人员流动性大，加上相当多的农村进城务工人员没有一定技术，未经培训，所以人员素质参差不齐，纪律性较差，甚至自由散漫，与传统的产业工人，特别是与正规建筑职工有一定的差距，因此建筑农民工也就列在建筑产业工人之外。而从农村进入这个行业的人员培训又跟不上，可想而知，会给劳动用工管理带来很多新的问题。

劳务管理的改革是当务之急

改革劳务管理制度，健全和贯彻重要劳务队伍管理制度。施工现场劳务管理制度，包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法，是现场管理实践经验的总结，有着较强的科学性、规范性和可操作性，全面改革落实现场劳务队伍的各项制度，是施工企业劳务抓好劳务队伍的基本方法。

要健全劳务工人员招工制度。劳务的用工主体为项目子公司。劳务公司对接项目子公司，进行劳务分包，劳务公司才能作为用工主体自行招用务工人员及进行劳务作业分包。劳务工人员的招用，必须由劳务公司依法与劳务工人员签订书面的劳动合同，劳动合同必须明确规定工资支付标准、支付形式和支付时间等内容，起止时间必须明确具体，合同期满应及时办理手续，离开公司办理注销手续。

要建立施工现场劳务管理员制度。项目经理是施工现场务工人员管理的直接责任人。专业、劳务分包的务工人员由雇佣单位负责管理，但必须遵守总包单位的各项规章制度。劳务管理是一项重要工作，对工作要尽职尽责，做好每一个环节。按照劳务标准化管理办法对劳务资料进行收集、整理、存档，建立详细的劳务资料台账。如何加强工程项目劳务管理，减少劳务纠纷，确保农民工工资发放到位及权益维护，这就需要在项目部至少配备一名专职劳务管理人员，形成从企业到项目逐级建立专门劳务管理部门及配备专职劳务管理人员，切实做到劳务协调畅通，现场服务周到，使公司生产秩序得以稳定发展，积极配合项目部抓好劳务管理，落实好文明施工、安全生产、质量管理等工作。

要建立劳务工人员考勤和劳动纠纷处理制度。考勤是发放工资的依据之一，公司必须指定专人负责。要做好劳动纠纷预防工作，建立完善务工人员的管理台账。在施工现场醒目处位置张挂劳动纠纷投诉电话，畅通投诉举报渠道。充分发挥企业的工会调解组织作用，尽可能把劳动纠纷做到内部消化解决，努力构建和谐社会氛围。尽力遏制无理取闹，恶意要讨行为，坚决打击黑社会势力手段敲诈行为。

改革劳务管理的措施，健全新常态下劳务用工管理建设力度。应将专职劳务管理员并在安全部门。劳务管理工作不是一个单一的工作流传，需要项目部各工区、部门的配合，工区长是分包队伍的直接接触者、领导者，对分包工人的动态掌握的最清楚，每月核查分包队伍真实人员及流动信息，将信息反馈与安全部劳务专职管理员，安全部更是劳务管理不可缺少的帮手，好多工作都是追随安全部进行，身兼安全员和劳务管理员，在工人入场前的安全教育，工人身份证复印件、上岗证资料收集在劳务管理工作上有很多便利条件也提高了工作效率。同时，项目都要加强对劳务实名制管理力度，做好农民工的各项技能培训，提升劳务队的整体素质和工作效率，还要做好对生活区的安全管理，关心工人的起居食宿，维护生活区的公共设施，对劳务管理工作做到真正的完善。

重点加强对分包队伍的用工管理。项目部在对劳务队伍验工计价时应保留一部分比如5%的工程款作为用工风险保证金，一旦劳务队伍失去履约能力可能引发欠薪问题时，项目部以此部分的用工风险保证金发放农民工工资，以抵消分包队伍带给施工企业不确定的用工风险。签订劳务分包合同时，明确约定双方的违约责任，强化双方履行合同的信心。比如，本公司为顺利执行合同，避免或减少合同履行过程中产生的纠纷，违约责任应由双方根据工程用工情况，对合同履行过程中容易出现的违约行为做认真的分析、预测，违约责任在合同中耍约定清楚、合法有效，且具有可操作性。

按照新修改的《建筑法》对工伤保险的强制规定，为劳动者购买工伤保险，所以应该必须要求劳务分包队伍为工人按月缴纳工伤保险，假如按照月工资3000元的标准，每月工伤保险费不超过45元，一旦发生人身伤害事故，劳动和社会保障局将从工伤保险基金支付医疗费等部分的赔偿，这就直接减轻了项目部的用工成本，间接转嫁了项目部的用工风险。

新的劳动合同法颁发之后，劳务派遣用工形式加快发展步伐。很多施工企业为了规避劳动风险，自行成立了劳务派遣公司，或者依照《劳动合同法》中关于“劳务派遣”的规定，在临时性、辅或替代性的工作岗位实施劳务派遣的用工形式，选择正规、有经验的劳务派遣公司，与之签订劳务派遣协议，从而规范临时用工的管理，防范不可控的法律风险。

改革劳务管理的相应政策，健全新常态下政府和企业对劳务用工的履约管理。加大各级政府的重视力度，切实采取措施。发包方必须与有相应资质的劳务公司签订劳务分包合同，并及时向主管部门备案，提交所要求的资料。发包方与用工方签订劳务分包合同、承包合同书、承诺书，同时，用工方要与各班组签订班组协议，与工人签订合同并交劳务公司保管，各班组向劳务公司提供工人花名册，身份证复印件，并签订工人安全“三级教育”培训书。要强化劳务资质管理，严格管理和技术人才的配备，特别监管注册资金到位情况。要强化诚信体系建设， 建设主管部门应加强对劳务企业的管理，检查其与工人的合同签定情况，并对劳务分包合同送行备案管理。要对有劣迹的劳务企业进行曝光并建立黑名单，对有劣迹的劳务企业及法人、代表进行惩处，直到取缔其公司并禁入相关行业。

强化企业内部劳务管理。建筑业企业应根据业主合同和工程特点选择劳务公司，并着力履约管理。建筑企业特别是较大的集团应建立较为紧密的劳务企业协作群和相应的劳务培训基地。建立企业内部信用平台，提供劳务诚信施工队伍。加强对业主指定劳务分包商的审核，在选择劳务分包队伍时，原则上要通过竞标择优录取，并要严格审查。由于社会存在着形形的挂靠，使其真伪难辩，企业资质、注册资本及财务状况等方面资料，很难反映劳务队伍的优劣，因此宜从具体的人员配备、资金能力、施工业绩、施工成本等几个方面入手，最好是选择与企业有过良好合作的队伍，并建立长期而稳固的合作关系。

由于现行制度的缺陷，在劳务用工上普遍存在的总承包责任制及相关管理制度缺乏可操作性，造成总承包企业的更加弱势地位。一边是业主，一边是农民工，总包企业处于两头受气的地位。作为合同主体一方，劳务企业与总包企业是平等的法律主体，应切实履行合同约定的责任与义务。

改革创新企业用工方式，健全新常态下劳务用工与人才培养的有机结合。要建立“师带徒”方式。 “师徒制”是年轻入学握技能的重要途径。实施“师徒制”人才工程，是做好劳务管理的重大举措。为了充分利用自有人才资源迅速培养年轻员工，本公司三年前全面启动了“师徒制”人才工程，即公司为每位新进员工聘请名经验丰富、技术过硬的老员工，双方签订《师带徒协议书》，通过一帮一、一帮多的形式，使得新员工能够迅速地胜任岗位要求，全面提升员工整体素质。“师徒制”对“师”和“徒”的选择标准十分严格。 “师”的备选人才锁定在中高层管理人员、中高级职称（或技师资格）专技人员和有专业特长的其他人员。 “徒”则是新进企业二年以下工作经历、有意愿拜师学艺的员工。在师徒协议期间，对师徒制履行情况每年进行一次考核，检查培养效果。表现优秀的徒弟经考核可提前转正，并对师傅发放津贴，年终兑现。师带徒，作为企业日常培训的补充，对传承弘扬企业文化，挖掘人才资源，培养专业人才，储备管理干部，提高企业绩效等都将发挥重要作用。“师徒制”工程牵起浓厚的师徒情，比如，本公司去年从浙江省交院路桥工程管理专业的大学生陈杰，自进入经营部后，短短半年时间就掌握了建筑造价方面必备的基本知识并能熟练地应用，工作中取得的成绩有目共睹。成绩的取得离不开陈杰的恩师——何娟。说到带徒弟，何娟很有感触地说“刚毕业的新员工，要先接触熟悉各方面情况，打好基础，然后再深人专业，不要急着出成绩，这样对成长有利。”

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【关键词】工程建设；分包招标；管理

目前，在国家政策的指导下，各施工企业都有不同的分包管理办法，并且在不停地改进。但是，目前，在工程施工过程中存在管理漏洞，各分包商的内部管理基本属个人管理，甚至谈不上管理，并且各分包商以最大利润为其唯一目的，不可避免地部分承包商在施工质量、进度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隐患。因此加强工程项目招投标管理有着十分重要的意义。

一、工程分包的内涵

工程分包是指承包人经发包人同意，将自己承包的部分或全部施工内容发包给其它承包人施工，并与分包人之间签订工程分包合同。但承包人应对分包人的工程继续承担与业主签订的一切责任及义务。

二、工程分包的几种形式

有关法律对分包的有关规定是为确保工程质量而禁止滥包、乱包、以包代管等违法分包行为。对合法的分包，法律还是支持的，而且以下原因的存在也使分包变得必要。

1.施工企业资源不足。在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，企业自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任将是一种较好的选择。

2.中标工程中存在部分专业性较强的工程。在新技术日益发展的今天，高新技术在工程建筑中广泛采用，当中标工程中存在部分专业性较强或需要某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。

3.业主指定分包商负责某一项工程建设。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时，要按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。企业承包这些工程项目，业主可能指定分包方，在企业无正当理由时，应将工程分包给业主指定的队伍。

三、加强工程建设分包招标管理的措施

1.分包招标前准备工作

①确定分包招标组织机构。分包工程发包单位须成立招投标工作领导小组，由招标单位相关各部门人员组成，负责编制招标文件、招标信息、预审投标人资格、确定投标人、组织发标、开标、评标和确定中标人。②确定分包招标条件。分包工程发包单位须取得建设单位或开发商的中标通知书、施工许可证和施工图纸，方可进行专业和劳务作业分包招标工作。③确定招标形式。根据招标工程的规模、现场施工条件、工程投资、施工技术操作工艺要求、施工工期和施工质量标准等，确定招标形式为公开招标或邀请招标。实行公开招标的，应到相应的建设工程承发包交易中心办理招标公告事宜，对报名企业进行资格预审，确定投标企业。实行邀请招标的，招标人应向三家以上具备承担施工招标项目能力、资信良好的分包企业发出投标邀请书。④对投标人进行资格预审。投标人应具有独立签订合同的权利，具有履行合同的能力，专业技术资格、施工管理能力、施工经验、企业信誉和投标项目的管理人员以及施工人员须符合投标工程的条件。⑤招标文件的编制。分包项目招标文件的内容应包括：工程综合说明、工程名称、地址、建筑面积（地上、地下）、层高、檐高、结构类型、施工现场临时设施情况等。有关部门应制定标准的分包工程招标文件示范文本，以规范分包招投标活动。⑥开标、评标和确定中标人。开标应按规定程序进行，查验投标人到会情况，投标文件是否密封完整，评委是否到齐，会议记录人员应核对开标签到。评委应依据投标人的报价、施工方案、投标人业绩及实力、质量目标和工期等内容现场评分和评定，评分汇总后确定中标人。

2.规范分包工程投标人的行为

①确定投标人应具备的条件。投标人是具备独立参加投标竞争的法人，必须是资质等级等符合投标工程要求的专业分包和劳务分包企业。②投标文件的编制。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应，投标文件一般包括投标企业相关资料、投标报价书和企业担保函、施工组织设计、主要工程简历和各种荣誉证书复印件。③提交投标文件。投标人应当在招标文件规定的提交投标文件截止时间前，将投标文件密封送达投标地点。④投标人禁止的行为。投标人不得以挂靠其它施工单位，或从其它施工单位通过转让或租借的方式获取资格或资质证书，或者由其他单位及其法定代表人在自己编制的投标文件上加盖印章和签字等行为。

3.招投标流程。公开招标是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上招标公告，吸引众多的投标人参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。有助于打破垄断，实行公平竞争。邀请招标也称选择性招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，选择一定数目的法人或其他组织参加投标的方式。

参考文献：

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全市建筑市场监管主要目标任务：全年完成建筑业总产值1500亿元，同比增长18%，实现增加值280亿元，上缴税收达到30亿元，行业从业人数55万人，在全省的首位度保持50%，力争进入全国建筑业先进行列。

争取我市建筑业企业在全国百强建筑业企业中榜上有名，2-3家监理企业争取进入全国监理企业百强，2-3家装饰企业进入中国装饰企业百强，争取使35-40家建筑业企业进入全省五十强，使8家监理企业进入全省十强，在全省装饰企业10强中企业占8家以上；年产值50亿元的本地企业力争3-4家，年产值达到10亿元以上企业达20-25家。

全力服务重点市政基础设施项目、大型公益建筑项目和重点工业项目建设；进一步优化建筑业发展环境，行业管理与服务能力明显增强；加大对本地企业扶持力度，提高建筑业企业整体市场竞争力。

一、继续深入贯彻落实《省人民政府办公厅关于加快建筑业发展的意见》，结合我市实际，适时出台地方性政策意见，着力解决制约我市建筑业发展的融资、人力资源等突出问题，促进我市建筑业的健康发展。

1、推动我市建筑业总承包企业加快升级步伐，鼓励现有高资质等级的建筑业骨干企业通过收购、兼并、重组、联合等方式吸纳低等级的建筑业企业；整合现有企业资源、按照企业自愿、政府引导的原则，扶植、培育一批资本雄厚、技术密集、管理一流的大企业和企业集团。

2、全力支持企业资质升级。在充分调研的基础上，对全市一二级建筑业企业进行摸底排队，对照资质标准和条件，有计划、有目的的进行培育扶持；合理调配全市建筑业资源，带领有实力、有潜力的企业跑部进厅，积极争取上级主管部门的支持和帮助，帮扶企业资质升级，扩大高等级资质企业数量，加速形成高资质的龙头企业集群优势，增强建筑业竞争优势，打造建筑业品牌。建立建筑业企业（一级以上）、监理企业主要负责人（季）例会制度。

3、引导企业结构调整，转型升级。严格控制新增房建、预拌商品混凝土、劳务企业及招标、检测机构数量。引导企业上延勘察设计，下延安装、装饰，拉长产业链。通过政策引导和市场调控，调整优化建筑业企业结构，扶持发展一批经营特色明显、科技含量较高、市场前景广阔的专业企业。引导小而全、小而散的企业向“专、精、特、高、新”的方向发展。鼓励符合投资发展要求的专业承包企业做出特色，做精做专。鼓励有条件、有实力的骨干总承包企业调整资质专业结构，积极向市政、水利、铁路、公路、石油化工、电力等国家产业政策扶持和大规模投资的热点领域、专业积极拓展，全面抢占“铁公基”市场。

4、积极倡导本地中小企业与中铁四局、建工、中煤矿山、三建等龙头骨干企业的开展工程分包和劳务协作，充分发挥这些大企业在铁路、城市轨道交通、矿山、公路交通、超高层等领域的品牌影响力和带动作用，引导本地中小施工企业参与这些龙头企业承建项目的分包、劳务，主动与这些大企业进行分工协作，借力发展。

5、做好经营结构调整。坚持“一业为主、多元经营”的思路，进一步深化“经营建筑”的理念，实施“建筑业和房地产互动”战略，加快促使企业由单一经营向多元经营转变。积极引导企业利用资本原始积累，开展资本运作，积极开拓环保、能源、矿山、路桥（铁路）交通等今后国家投资热点和发展热点的领域。

二、继续实施“走出去”战略，外向带动建筑业发展

6、以扩大拓展省外、国外市场作为做大我市建筑业的重点来抓，不断增加我市建筑企业在省外和国外的市场份额。鼓励大企业跨省、跨境谋求发展。充分发挥我市建筑队伍在房建、装修、钢结构、防腐保温等工程领域的市场优势，不断巩固和扩大在国内外市场的总承包份额。协商财政、金融等部门从政策、资金上支持建筑企业向外发展。

7、鼓励和支持基础条件好、有实力的建筑业企业申请对外经营资格，参与国际承包和劳务合作，帮助企业争取国家专项促进政策支持，研究搭建境外输出平台，带动出国承包和跨境建筑劳务输出。组织水泥研究院、东华工程科技股份有限公司、建工集团、省外经建设公司、建工集团及桑铌科技、三川自控、通用研究院、鸿路钢构、中铁钢构、中国机械第五建设公司等国际工程业绩好的企业开展传经送宝活动、结对子，帮助并带动更多企业走出国门。

8、充分发挥驻外办事处的桥梁纽带作用，建立驻外办事处负责人例会制度（一年两次），通过在新兴建筑市场（适时）召开（一次）推介会等方式，帮扶我市的优势企业向外拓展市场。加强与当地相关部门联系，构建区域性协作关系，大力推介我市建筑企业参与当地建筑市场公平竞争。加强外出队伍的管理，提高务工人员的技术水平。

三、加强人才队伍建设，在培养人才、引进人才、留住人才上下功夫

9、培养优秀企业家群体。以培养造就优秀企业家为核心，努力提升建筑队伍整体竞争力。全年安排1次企业法人代表（主要负责人）综合培训工作，培养一批优秀的建筑企业高层管理人才，提高其组织管理、研究开发和创新能力，精心培育领军人物和知名企业家，营造有利于优秀企业家和优秀科技、管理人才脱颖而出的良好氛围，对其中有突出贡献的，在建筑业评优评先等方面予以优先考虑。

10、提升建造师等技术经济管理人员水平。利用政策导向，激励企业开展专业人员的继续教育，鼓励企业内部挖潜，培养人才，组织国家注册人员考前辅导，提升考试通过率。鼓励企业选送高级管理人员和专业人才到高等院校学习深造、出国出境培训。加强管理骨干队伍建设，对技术经济管理人员进行强化培训。全年安排1～2次项目经理、项目总监法律法规、业务能力培训。

11、加强工程监理人才队伍建设，通过培训、继续教育，提高工程监理人员综合素质，按照省厅施工现场专业人员岗位培训的要求用，充分利用专家的优势及丰富经验，加强对监理员的岗位培训。全年安排1～2次监理员业务培训。

四、大力推动县域经济发展，促进三县建筑业大发展

12、促进县域建筑业发展。建立县区建筑业管理工作（季）例会制度。各区县建立产业激励机制，改变我市区县建筑业发展不平衡的局面，引导企业提高技术等级和产业层次，增强市场竞争力，积极抢占外埠市场，推动县域建筑业发展。力争三县建筑业年均增长速度确保不低于20%。

肥东县要依托外派劳务基地，充分发扬肥东建筑大县的历史传统，引凤还巢，鼓励在京津、东北、新疆、等地发展的建筑劳务队伍回乡注册发展。

肥西、长丰要发挥建筑业劳动密集型特点，吸纳富裕劳动力，抓住“十二五”期间我市“打造新市镇、建设新农村”“深入实施"141"空间发展战略”和“加强农村道路、水利等设施建设”的机会，引导富裕劳动力向当地建筑业市场转移就业，同时利用工程锻炼队伍，以老带新，培养一批技术骨干，壮大建筑业队伍，促进建筑业发展。

五、加强建筑市场监管，规范建筑市场行为

13、认真贯彻落实住房和城乡建设部《关于加强建筑市场资质资格动态监管完善企业和人员准入清出制度的指导意见》，通过对建设工程企业取得资质后，企业注册人员数量、工程质量安全事故及其他违规行为的动态监管，加大对不符合资质条件和注册人员资格的清查力度。对不满足资质标准、存在违法违规行为、发生重大质量安全事故的企业，以及出租出借资质资格、重复注册、不履行执业责任等行为的企业和执业人员，及时依法撤销、吊销或降低其资质、资格，清出建筑市场。出台《市建筑业企业资质资格动态核查办法》；开展建筑业企业资质的动态核查：每周一次抽查、每月一次专项检查、6-8月份开展一次建筑业企业资质综合监督检查。

14、强化建筑市场“两场联动”监管，通过进一步强化市场与现场、建委与县区、建委与市直部门、机关与委属单位等多方位、多环节、互联互通、信息共享、运行有效的内外、上下联动监管工作力度。建立建筑市场监管（季度）联席会议制度，全年安排2次对县区监管行为的督查。

15、加大执法监管力度，出台《关于整顿规范建筑市场秩序的若干意见》，落实好工程招投标、施工图审查、质监、安监、施工许可、企业资质、个人执业资格的动态监管制度，综合运用质量安全一票否决、信用评价、经济处罚、市场准入清出等手段，提高工程各方责任主体依法建设的意识，建立重大市场违法违规行为约谈制度。全年安排1次建筑市场综合执法检查，全年安排2次对重点建设工程市场行为专项检查。

16、强化合同管理，出台《关于进一步加强建设工程分包、劳务合同备案管理的若干意见》，建立分包劳务合同备案管理制度，加强对工程总承包、施工总承包、专业承包、劳务分包等合同的管理，动态掌握合同履约情况，强化对合同备案特别是重大变更备案的管理，防范非法转包、违法分包行为。

17、严格履行法定建设程序和施工许可制度，4月底前出台《施工许可证发放管理办法》，严格限制“开工证明”项目批准数量，凡非重大民生项目、重大工业项目、重大基础设施建设项目原则上一律不发“开工证明”。按照“谁主管、谁负责，谁监督、谁负责，谁失职、谁负责”的原则，实行分工负责，项目到人，责任到人，坚决制止未履行任何批准手续，擅自开工建设的违法违规行为。全年安排2-3次施工许可证发放专项检查。

18、严格执行建筑业企业资质申请承诺制度。即凡注册地在我市的建筑业企业新申请资质，申请升级、增项资质，外地建筑业企业申办进肥登记备案手续时，必须按要求提交《建筑业企业承诺书》，凡未按要求提交《建筑业企业承诺书》的，有关资质及备案事项一律不予办理。建立新办企业负责人例会制度。

19、严格实施注册证书原件代管制度，所有在窗口办理的施工许可及开工报告，必须履行注册证书原件代管。严格项目负责人、项目总监变更制度，所有变更必须符合《关于严格施工许可管理的紧急通知》（合建建管[2010]18号）规定的七种情形：“1、因重病或重伤两个月以上不能履行职责的；2、主动辞职或调离工作岗位的；3、因管理原因发生重大工程质量、安全事故，施工（监理）单位认为该建筑师（总监）不称职的；4、无能力履行合同的责任和义务，造成严重后果，建设单位要求更换的；5、被责令停止执业资格的；6、因犯罪被羁押或判刑的；7、死亡”。严格项目负责人、项目总监在岗责任制度和不在岗履责重处重罚制度。对不能按合同要求在岗履责的,限制或停止3-12个月的市场准入资格，情节严重的，吊销其执业（岗位）证书。

20、加强项目经理（建造师）执业管理工作，结合省厅即将出台的《关于注册建造师管理的意见》，进一步规范注册建造师的执业行为，促进建造师队伍发展，打造一支高素质建造师队伍。出台《项目经理、项目总监执业行为考核管理办法》；全年安排1-2次对项目经理、项目总监等执业人员在岗履责情况专项检查。

21、加大对建设工程监理行业的监管，从保证工程质量安全、充分发挥工程项目经济效益和社会效益的目的出发，进一步明确建设、勘察、设计、施工、监理的职责、任务。抓住住房和城乡建设部即将出台《建设工程监理规范》、《建设工程监理合同》示范文本的时机，出台《关于进一步加强对监理企业监管的若干意见》和《关于建设工程施工现场项目监理机构、人员配备最低标准的意见》；通过宣贯，进一步明确监理责任。贯彻“优质优先”、“优质优价”的招投标政策，强化招投标过程中监理方案优劣比选和人员素质要求，弱化价格因素，提高监理的服务水平。全年安排1-2次对监理企业、1次对招标机构的专项检查。

22、严格建筑劳务企业管理。劳务企业雇用农民工必须“先培训、后上岗”，并将此作为申请、审批劳务企业资质时的必备条件。采取各种有效方式，加强对农民工上岗前的技能培训，继续强力抓好在肥建筑业企业农民工业余学校创建工作，并使教学管理常态化、制度化，使在肥企业建校率达到100%，达到提高劳务队伍的职业素质和基本技能，保障工程质量和安全根本目的。施工总承包企业、专业承包企业和劳务企业应加强对劳务用工的管理，建立劳务用工实名制，杜绝违法用工、拖欠农民工工资等行为。严肃查处劳务用工的违法违规行为。

23、强化外地进肥建筑业企业管理，印发并严格执行《关于转发<省省外建设工程企业进皖备案管理办法>（试行）的通知》(待印发)的规定；施工总承包企业和专业承包企业进肥需一级以上资质，劳务企业一事一批。建立外地进肥企业动态考核制度，加大对外地进肥建筑业企业市场行为的日常监督检查力度，全年安排1-2次对外地进肥建筑业企业的专项检查。

六、大力推进建设工程市场监管信息化建设，持续做好建筑市场信用管理工作

24、大力推进建设工程市场监管信息化建设，发挥信用管理信息系统平台功能，完善企业库、人员库、项目库，强化信用信息的采集、录入、管理，进一步完善信用体系建设。继续执行信用信息采集工作（月）例会制度，全年安排1～2次信用管理工作专业培训。

25、修订《建筑业企业行业信用评价管理暂行办法》（定名为《市建筑市场各方主体信用评价管理办法》），围绕建筑市场信用体系完善工作，着力完善“统一组织规划，统一信息平台、统一评价标准、统一奖惩机制，统一信用法规”的“五个统一”原则。把信用评价体系覆盖到工程建设领域的每一个环节和每一个市场主体。

26、将市县区开发区的施工许可证发放、竣工验收备案、企业资质、从业人员资格、信用管理等信息，全部实现在建设网上统一集中对社会，建立项目许可信息、资质资格信息、信用评价信息定期披露制度，实现网上查询和信息的互联互通共享功能，推进建筑市场诚信建设。

27、发挥建筑市场信用管理信息系统平台功能，对于扣分已达到一定程度的建筑市场责任主体行为人实行强制离岗培训制度，以达到守信褒奖、失信惩戒的目的。

七、继续完善建设领域农民工维权工作机制

28、继续加强农民工工资发放监管，进一步健全建设工程款和农民工工资支付网络监控体系。完善农民工工资保障金制度；探索在农民工工资“零投诉”企业建立企业内部保障金制度和建立企业农民工工资专户，为企业诚实守信营造氛围。

八、主动作为，为重点建设项目做好服务保障

29、进一步增强服务意识，为全市重点建设项目营造统一开放、竞争有序的建筑市场环境。对重点建设项目，实行跟进服务制度。按照特事特办的原则，靠前主动服务，协调项目建设过程中，各种影响项目建设进度、质量安全的问题，确保项目建设速度、施工质量、安全生产、文明施工等管理环节紧密衔接，保证项目快速、顺利推进。

九、大力强化服务意识、建设一支高素质的监管队伍，促进行政效能提高

30、创建高素质队伍。以“责任、敬业、效能、服务、依法”为要求，加强队伍建设，重点强化责任意识和敬业精神，增强服务意识和依法行政观念，全面提高政治思想、业务工作素质。全年安排1～2次全市建筑市场监管人员业务培训。

篇9

[关键词]电力工程；安全、质量；管理；

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）44-0109-01

当前我国正处在一个新的电力建设高峰期，电力工程建设的进度应与安全质量管理水平同比例提升。然而，目前建设、监理、施工队伍基建管理水平与国网公司要求普遍存在差距。相当数量的建设、监理、施工单位管理者对安全质量管理的制度、标准、流程不熟悉，对国网公司基建安全管理要求贯彻不力，贯彻执行和推进落实环节存在不到位现象。部分工程建设一线人员素质偏低，安全质量方面的意识和能力素质需要提高。

一、当前电力基建安全质量管理方面存在的问题

一是安全活动开展不够深入。基层单位和项目现场安全要求落实不到位，措施计划不具体，照抄照搬，缺乏针对性，存在简单化、表面化现象。少数单位活动开展不够深入扎实，对活动理解片面，活动过程中对计划落实不到位，缺少跟踪和总结。

二是安全质量责任不能有效落实。安全检查方面，存在问题发现浅显且不全面，发现问题较少，检查、整改力度不足等问题，个别工程项目管理制度要求不落实，不严格执行工作标准，存在安全隐患。

“大建设”体系建设后，有些职能管理部门项目管理范围扩大，但存在相应安全质量管理人员配备不足现象；相反个别部门改革后，质量管理机构有所弱化；部分施工或分包单位超能力承揽任务，施工项目部层管理人员配备严重不足，对施工现场、分包队伍的管控难以达到要求。

三是安全质量管理执行力不强。分包管理不到位、起重机械和脚手架专项治理工作不到位、安全检查工作不到位、风险识别、动态评估工作不到位等问题，影响了当前安全管理基础工作成效；设计质量和设备质量控制、原材料检验试验、隐蔽工程质量管理、各级质量检查验收等重要环节的质量控制措施没有完全落实；数码照片管理不规范，引用错误或失效文件、质量检验试验原始记录不真实等管理“通病”问题仍然不同程度存在。建设、监理、施工队伍基建管理水平低，管理者对安全质量管理的制度、标准、流程不熟悉，对公司基建安全管理要求贯彻不力，贯彻执行和推进落实环节存在不到位现象，这些都严重影响了电力建设的安全质量。

四是工程分包管理不规范。系统外队伍及分包队伍安全管理不到位，个别项目施工方案、安全措施执行不到位，未对施工作业进程进行严格监护，存在随意施工现象，酿成事故。

分包准入管理存在薄弱环节，部分单位对分包管理规定中的资质条件没有掌握，在实际工作中管控不严。

五是安全质量基础工作有待强化。多数项目未做到对逐项作业进行风险识别、评估，风险定级停留在固有风险等级上，现场勘察不细，未对作业人员等六个维度开展动态计算调整，风险定级不准确。

基建安全管理信息数据治理不到位，认识还不够清晰，操作仍存在较多错误，参建人员信息填录不正确，上报数据与实际情况仍有较大差距。

基建质量管理信息中，优质工程上报数据多个单位出现系统与纸质版文件不一致等现象。

六是安全质量管理不平衡现象突出。通过110千伏优质工程核查看，低电压等级项目的质量工艺水平与高电压等级项目的质量工艺水平存有较大差距，110千伏及以下工程质量总体水平不高，需持续提升；

不同地区间、不同项目间也存在质量水平不平衡的现象。

线路工程安全质量管理与变电工程存在差距。

二、电力基建安全质量管理工作重点

在安全管理方面，要扎实开展基建专业“安全管理提升”活动。优化安全质量“月度分析点评”机制，加大基建安全风险全面防控力度，杜绝转包与违规分包，落实电力建设“安全生产标准化规范及达标评级”要求，实施标准化安全防护设施统一配置，加强灾害预警，加强检查监督，落实防范措施，推进安全施工标准化，提高施工安全防护水平，不发生人身死亡和较大及以上基建安全事故。

在质量管理方面，继续深入落实“国家电力公司关于进一步提高工程建设安全质量和工艺水平的决定”文件，加强施工过程质量控制，强化质量检查监督，深化标准工艺管理，推进标准工艺库、典型施工方法、工艺设计成果的宣贯与应用，加强薄弱环节管理，提升设备安装、二次接线等环节的质量，加强优质工程建设，全部新建工程达到优质工程标准。

重点做好以下工作：

一是在基建系统开展“安全管理提升”活动。认真落实国网公司年度安全工作意见，结合安全策划、检查督查等专项活动，制定落实重点工作计划，在公司基建系统广泛开展“安全管理提升”活动。

二是加强安全检查监督与风险管控。完善月度安全质量分析点评机制，每月召开安全质量分析点评会，分析基建安全质量管理和风险预控情况，部署下月工作重点，跟踪掌控重大风险作业进程和风险控制结果，总结提炼基建安全管理创新经验，组织推广。

三是进一步推进安全文明施工标准化。完善安全文明施工标准，开展执行情况检查监督。组织编制输变电工程安全防护设施标准化配置指导意见，研究提出标准化配置内容、组织形式和管理办法。

四是进一步规范分包管理。加强分包管理，坚持选择能力符合要求的合格分包队伍，杜绝违规分包，建设管理、监理单位切实履行审批流程和监管职责，认真审查施工方案，并监督安全措施落实，消除分包作业现场的安全隐患，改善作业安全环境，切实实现“无差别”管理。

五是进一步加强基建安全风险管控工作。加强策划管理，进行年度风险分析。

开发应用输变电工程施工安全风险动态评估和过程控制电子化管理模块，纳入基建管理信息系统，加强风险管理的过程审核、监控。

六是加强重点工程、重要时段、重要环节安全管理。

对大型重点工程施工高峰期开展安全质量管理专项督查。结合不同季节，有目的开展春季开工、复工，夏季防汛、防台风、防地质灾害、迎峰度夏，秋冬季防冻伤、防中毒，加强“十一”、“春节”等法定假期安全管理。

七是确保实现新建电力工程全部达到优质工程标准。

优化完善优质工程评定办法，研究过程评价方法，将优质工程标准覆盖到各级电力工程，实施公司和省级公司两个层面分层开展优质工程评定，制定详细计划，缩短优质工程评定与工程投运时间的间隔。

八是全面应用标准工艺。

优化完善标准工艺管理办法，确定公司层面标准工艺应用率考核方式，按公司要求形成管理标准，并对各单位标准工艺应用情况进行考核。

加强队伍建设，开展标准工艺培训交流等活动，促进低电压等级工程标准工艺应用水平的提升。

九是加强培训、竞赛、交流。

开展质量管理知识竞赛，面向全公司系统各层面质量管理人员，发现和培养人才，丰富质量培训方式，提高效果。开展输变电工程安全、质量、项目管理流动红旗竞赛，通过竞赛活动促进基建管理水平提高。开展安全质量管理培训，对各层面项目及安全质量管理人员进行培训，提高业务能力和水平。开展监理人员培训，提高监理人员素质和业务能力。

十是认真研究解决安全质量方面的层次问题。

篇10

【关键词】建筑企业；营改增；影响；应对策略

经济转型升级催化了税制改革，从2012年1月1日起，我国率先在上海交通运输业和部分现代服务业试点开展从征收营业税改为征收增值税（以下简称“营改增”）。随后，北京等10个省（直辖市、计划单列市）陆续加入“营改增”试点队伍。2013年8月，“营改增”进一步扩大试点地区，并选择部分行业在全国范围试点。国家税务总局原副局长许善达在博源基金会成立五周年论坛上透露，建筑安装业"营改增"试点因为过于复杂，今年未能成功实施，需要待到明年启动。由于配套改革尚未启动、配套政策尚未明确、增值税抵扣链条还不完整、建筑业管理模式还很粗放等因素，“营改增”必将对建筑企业带来深远的影响和巨大的冲击，“营改增”是一项复杂的系统性变革，对建筑行业的影响较大，增值税业务处理涉及到企业管理、工程经营、计划成本、人力资源、设备物资、财务会计、法律事务和信息技术等各个部门，进项税发票的取得涉及公司所有人员，将会对公司方方面面带来一系列影响，建筑企业必须积极筹划、冷静应对，才能将“营改增”带来的冲击降到最低。

一、对企业管理部门的影响及应对策略

目前，项目都是以集团公司名义承揽，中标后设立集团指挥部作为临时管理机构，各子（分）公司作为施工主体，物资公司成立材料采购调配中心，通过招投标形式统一购买材料并通过集团指发往各工区。另外，各子公司之间互借资质承揽路外项目的情况也较为普遍，个别单位甚至存在出借资质，挂靠经营。这样的管理模式违背了增值税“三流”统一的原理，会给企业带来税务风险。企业管理部门要转变管理理念，优化组织结构，调整管理模式，完善绩效考核机制，充分发挥工程公司管理、施工能力，提高子公司资质等级或逐步弱化子公司，设立分公司、专业化公司、区域公司，积极推行法人管项目，实现扁平化、专业化、精细化管理。

二、对工程经营部门的影响及应对策略

“营改增”后，在目前建设方占主导地位的市场环境中，给施工企业的经营工作会带来更大压力。一方面流转税由价内税改为价外税，营业收入减少，企业规模萎缩，工程经营部门投标时要充分考虑“营改增”影响，认真仔细测算企业实际成本与税负，精心筹划，科学计算，将税费成本纳入投标报价；另一方面，要积极和业主磋商，修改调整投标条件，取消甲供材料管理模式，保证企业材料采购进项税额足额抵扣。

三、对计划成本部门的影响及应对策略

“营改增”后对于计划成本部门的工作，必须考虑以下方面：第一，营业税取费从概算定额中的退出将直接导致企业收入减少，建筑行业实行11%的增值税率，企业税负明显增加，企业利润空间将被侵蚀。建筑工程基础定额与预算需及时修订，企业的内部预算定额也必须相应调整，重新编制。第二，除总承包、专业分包能取得增值税专用发票据实抵扣外，其他经营模式由于合同签订方与实际承包方分离，名称不一致都无法进行正常抵扣。计划部门需认真研究相关政策，严格按照《建筑法》《合同法》规定，依法安排分包业务，科学选择分包模式，千方百计降低企业税负。第三，要及时梳理未完合同，积极与业主沟通协调，办理变更调差工作时充分考虑税改影响。第四，适时修订责任成本管理办法，对责任成本预算的编制、分解、考核等环节要进行相应的调整，尤其考虑对增值税税负的考核。第五，在对上、对下计价时要充分考虑价格变动的影响，同时要协调业主和分包单位增值税专用发票的开具时间，避免造成资金的提前支付。

四、对人力资源部门的影响及应对策略

“营改增”后，劳务分包管理的好坏对企业影响很大。目前很多项目使用没有合格资质的劳务队伍，不签合同先上场，施工过程中超计价超拨款现象严重，被劳务队牵着鼻子走，有些信誉差的劳务队动辄煽动民工闹事，擅自退场索要赔款，给企业造成很大的经济损失，而且计价结算时不能提供有效发票，项目只能通过计价结算单或自制劳务工资表的形式计列成本。“营改增”后，这部分成本因为没有合法票据，均不可抵扣进项税额，势必会增加企业税负。人力资源部门应重新修订劳务队伍使用管理制度，规范劳务分包管理，可以考虑成立专业的劳务公司或择优选择外部有资质的大型劳务公司，取得正规的劳务发票，待全国各行业“营改增”后，顺利实现增值税抵扣链条的连续性。

五、对设备物资部门的影响及应对策略

“营改增”后，对施工企业的设备物资部门也提出了更高要求。首先，物资采购人员要学习、了解并掌握增值税的相关规定及征税原理，便于下一步的设备物资采购工作。其次，要对公司现有供应商进行梳理，确认其纳税人资格，在公开招投标过程中应择优选择具有增值税一般纳税人资格的供应商，如果为小规模纳税人应予以淘汰或调整交易价格。第三，要积极探索适合的物资集中采购模式。由集团公司统一与供应商进行洽谈后，集团公司和成员企业分别与供货商签订合同，各自取得的增值税进项税票分别进行抵扣。第四，合理安排设备采购计划，“营改增”之前要在短期经营租赁和购买间充分权衡，尽可能安排在“营改增”之后采购，以便设备进项税额能充分抵扣。第五，清理企业现有周转材料和设备，制定切实可行的方案，为“营改增”后存量资产不可抵扣寻找解决途径。

六、对财务会计部门的影响及应对策略

“营改增”后，企业的税务管理和会计核算更加复杂，业务量倍增，对税管人员专业知识要求更高，责任心要求更强财务管理与税务管理难度更大，目前的机构和人员已经不能满足工作的需要，因而企业需要设立专门的税务管理部门，配备专业的税务管理人员，才能更好地适应税制变革的要求。

另外，财务会计部门要积极关注“营改增”进程，加大宣传培训力度，组织力量进行研讨，建立完善与增值税管理配套的规章制度，针对增值税发票管理、会计核算，全面预算管理、资金管理、资产管理、收入确认、收付款管理等制定符合企业实际的管理办法。

七、对法律事务部门的影响及应对策略

“营改增”后，法律事务部工作人员不仅要加强对增值税相关法律法规知识的学习，还要及时修订、完善集团公司的合同管理办法，规范合同范本，加大对重大合同评审和跟踪管理力度。要求各部门在合同约定中，注意约定明确的税费凭证开具和款项结算时点。特别是在分包合同、设备物资采购等合同中要明确约定由对方开具合法、有效的增值税专用发票。还要约定在对方提供相应的请款申请、购销凭证、增值税专用发票后再行付款。对于结算条款要尽量延缓纳税期限，缓解企业资金压力，杜绝签订模棱两可的合同，导致在履行过程中双方纠纷不断。

八、对信息管理部门的影响及应对策略