生态化商业模式范文

导语：如何才能写好一篇生态化商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【广告】乐视网

【制作公司】乐视网

广告传播运动开展时的市场背景

全新A3上市，“型”动日精彩开启

2014年9月，一汽-大众奥迪A3全新上市，在前两代车型的基础上，面向当下年轻目标用户的需求，进行了大量的创新。全新奥迪A3在上市后，更通过“型”动日活动掀起了上市传播的营销新。

精选契合品牌内涵艺人，明星效应带动传播

奥迪A3“型”动日活动由汪涵领衔的人气组合“天天兄弟”担当主持，更有当红艺人谢霆锋、张靓颖、吴克羣等明星加盟并纷纷临场助阵，不仅完美诠释品牌调性，更利用明星效应为品牌最大化传播奠定基础。

面临着什么样的市场挑战

对于奥迪A3品牌主来讲，如何将此次活动不只在现场展示的淋漓尽致，更能通过全面的传播渠道进行覆盖，放大声量，正是品牌主对于此次活动的期望，而如何让传播不仅是传播，更带来直接的销量，是品牌此次营销的重大挑战。

目标

整合最匹配的媒体资源，将一场规模有限的线下活动演变为辐射亿万受众的传播浪潮，从而提升A3新车型的知名度和认可度，通过传播达到现象级事件营销的目的，形成新车上市的营销标杆，更直接促进销量。

核心策略及创意

乐视全屏助威奥迪A3，让“型”动日更有型，让更多人领略奥迪A3的有型。

核心策略及创意是如何产生的

【同样的粉丝诉求】

变革时代的乐·享客——也娱乐、也社交，不落单、不跟随，为理想付费、为品质买单，至In多屏生活享用者”，这正是乐视用户的精准画像。

而超级电视的用户，几乎涵盖了中国名人排行榜，此外更有超过六成聚集在最具有消费能力的25-34岁人群中。

如何实施

借助乐视生态布局，实现四屏联动，多终端配合，打破传统的单一线下活动宣传的套路，通过互联网视频平台，覆盖更多的目标人群，使营销不留盲区，更通过先进的直播技术稳定传播，更在将乐视超级电视渗透到线下4S店，最大化传递品牌信息，更进行信息化互动。

【高清内容四屏直】

9.5日-9.20日预热期：

A3宣布上市并公布价格，品牌主启动预售，乐视网配合硬广曝光，专题页导流，吸引网友关注，为后续活动进行铺垫。

9.21日期：

乐视四屏优质广告位展示“型”动日活动信息。当天晚七点进行四屏现场直播，通过乐视超强的CDN分发能力和网站运营能力，将平顺、稳定的直播展现给受众；更在线下奥迪经销商店渗透乐视超级电视，通过乐视以互联网的多屏直播，面向全国6大区350家经销店，乃至全国消费者进行信息化的互动沟通。

9.22-9.30日长尾期：

硬广持续曝光，保持营销热度，为活动提供一个完美的长尾。

【社会化传播持续制造话题】

1.Social+PR全面配合：

乐视网官方微博、微信配合活动宣传，进行全程配合，同时进行同期的PR炒作配合活动。

2.制造强大诱因，吸引参与互动：

9月21日当天在乐视网观看“型“动日直播，并填写个人信息可抽取乐视超级电视大奖、乐码、乐视会员、乐视观影劵(100%中奖，分概率中奖)。更通过奖励转发等机制进行全网曝光，激发话题活动持续进行。活动现场抽奖的信息通过乐视网专题，弹出中奖名单浮层进行消息告知。

【汽车营销模式的媒体创新】

从此次奥迪A3的营销活动，以及今年乐视网结合奔驰、宝马MINI的合作传播，可以看出乐视网对于未来已经有了全新的汽车互联网营销模式：

在乐视网平台投放品牌广告网友线上预约可获得品牌红包(品牌衍生产品作为奖品，如车模等)乐视超级电视抢购品牌专场的定制乐视超级电视植入品牌APP(传递和展现产品最新信息、受众通过家中电视中的APP预约试乘试驾、订购订单等)消费者到店体验(4S店摆放乐视超级电视、品牌产品的信息展示、体感游戏的体验互动)，创造一条产业性的营销链条，环环相扣，将超级电视的营销贯穿始终。

效果

9月5日-9月30日投放周期，四屏三端广告高曝光，其中9月20日-21日进行广告高频次覆盖，以达成活动日当天广告声量。直播日9月21日当天营销效果：

1.VV(4屏合计)18点—20点：425，965

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Abstract： With the development of digital technology and the globalization of the economy， the success or failure of the enterprise is often not determined by itself，largely depends on the business ecosystem which they live in. This paper explores the business strategy from the core enterprise business model and resource platform， with the formation and development of the business ecosystem.

关键词： 商业生态系统；资源平台；商业模式；顾客价值主张

Key words： business ecosystem；resource platform；business model；customer value proposition

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0141-03

0 引言

众所周知，基于资源的战略观认为[1]，公司及其竞争优势的建立是在公司所拥有的独特资源以及它在特定的竞争环境中配置这些资源的方式基础之上的，因此，企业的成功来源于比竞争对手更有效的培育、积蓄和更新资源。显而易见，此种观点将企业看作一个孤立的单元作为分析对象。

随着互联网技术的发展和经济的全球化，企业所面对的外部世界日益复杂，顾客的需求不断变化，由单一产品的身心满足上升到内心渴望的深度支持，表现出的是无尽的苛刻与刻薄；产业生命周期的缩短则逼迫企业不断的学习和创新；产业上下游基于利益的讨价还价往往使企业处于被动地位。然而，企业自身的资源和能力有限，难以应对外面日新月异的环境，无法满足顾客日益苛刻的需求。

基于上述论述，企业不应仅靠自身资源，同时要利用外部资源，联合一批关联机构共同构成一个系统，为顾客服务，而这个系统就是目前备受关注的商业生态系统。核心型企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略将直接影响到系统的兴衰。因此，探讨核心型企业经营策略具备较大的现实意义。

处于商业生态系统中的核心型企业担任着两种不同的角色，从其自身来说，它是系统中成员之一，是向顾客提供核心利益的企业，其商业模式将影响到其业绩的高低；对商业生态系统来说，它是资源平台的提供者，资源平台的便利性将影响到生态系统的繁荣程度。然而，这两方面不是相对独立的，彼此之间相互影响，核心企业的顾客价值主张将决定生态系统的吸引力，生态系统的繁荣一定程度上又保障了核心企业的利润。本文主要以商业生态系统形成和发展两个阶段，从核心企业商业模式设计和资源平台构建两个维度去探讨其经营策略。

1 商业模式和商业生态系统含义、结构和功能

1.1 商业模式的含义、结构和功能 商业模式作为近十多年来的热点话题，无论是在学术界还是实践活动中，都给予了大量的研究。广泛的实证说明，企业的成功取决于一项好的技术和一个好的商业模式，而综合技术和商业模式这两者，一项具备较好商业模式的普通技术可能比一项具备普通商业模式的高技术更有价值[2]，可见，商业模式的重要性不言而喻。

关于商业模式含义观点甚多，本文引用逻辑学派定义：商业模式就是企业价值创造和价值获取的逻辑，简言之，就是企业如何通过提品满足顾客的同时自身获取利润，它是由一系列相互匹配的要素构成，如顾客价值主张、关键资源和流程、盈利模式。商业模式的功能在于澄清客户的价值主张、识别目标市场细分、定义企业内部价值链结构、说明收入机制、估计成本结构和盈利潜力、描述在价值网络中的位置[3]。

商业模式构成要素众多，而其中首要基本要素或者商业模式形成的起点是顾客价值主张，在商业生态系统中，核心企业顾客价值主张可以说是和缝隙企业最紧密的联系之一。因此，本文在探讨核心企业商业模式时着重讨论其构成要素之一顾客价值主张。顾客价值主张主要回答以下问题：①目标客户是谁？②满足客户什么样的需求？③如何去满足客户需求？[4]

1.2 商业生态系统的含义、结构和功能 商业生态系统观念最早来源于Moore在《哈佛商业评论》上发表文章“掠食者与猎物：新的竞争生态”，与自然生态系统想类比，商业生态系统是由众多实体组成的一个大型的、松散联结的网络，每个实体是该网络的一个结点，担任了特定的角色。

商业生态系统作为一种新型的组织形式备受关注，是因为该系统中成员并不是竞争关系，而是一组提供互补产品的企业，彼此之间通过合作面向顾客提供整体解决方案。相比与传统的标准企业，商业生态系统能够更好更全面的满足顾客，通过提供解决方案满足顾客来实现系统成员的共赢，而非你赢我亏的零和游戏。

一个健康的商业生态系统由两类成员构成：核心型企业和缝隙型企业[5]。核心型企业在系统中占据中枢位置，为系统成员提供免费或低成本的资源平台，它不但能使庞大且分散的商业网络如何与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供的平台，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新，能够积极改进生态系统的总体健康，并从中受益，使企业自身获得可持续的绩效。例如微软，通过提供视窗操作系统的软件开发工具和技术，使得成千上万个关联企业与之联系，微软面向顾客的提供物的价值不断提升。

缝隙型企业往往专注于某个狭窄的细分市场，凭借专业化优势，提供独特性的互补性产品并获取价值，该类企业依赖于核心企业提供的平台，占据了系统的大部分空间，是系统的构成主体，其多样性是商业生态系统健康状况的重要标志。

2 商业生态系统中核心企业经营策略

核心企业作为商业生态系统的创建者，其经营策略不仅关系到自身的业绩，同时影响到整个生态系统的兴衰。实践证明，一个商业生态系统越庞大，其稳定性越高，抵抗外界环境剧变的能力越强。事实上，商业生态系统从无到有，从弱小到强大，整个发展过程是由核心企业所决定的。在商业生态系统的成长周期中，核心企业的经营策略也是动态变化的。

商业生态系统生命周期可以划分为创建期、成长期和衰退期，本文主要探讨创建期和成长期核心企业的经营策略，这两个时期的变化过程可以通过下图体现[6]。

上图中，从o时刻到t时刻是系统创建期，从t时刻到m时刻是系统成长期，在这两个时段，核心企业经营策略有了很大的变化，以下将从企业商业模式的顾客价值主张和企业提供的平台两方面加以说明。

2.1 创建期核心企业经营策略 顾客价值主张方面，核心企业根据自身情况，选择具有海量客户的广泛市场，实践证明（如表1），市场越广泛，涉及的业务领域越多，对于缝隙性企业的吸引力就越强，而后期系统中成员数往往越多。

由于核心企业提供的是核心产品，缝隙型企业提供的是互补产品，因此核心企业的价值主张将直接影响到能够吸引企业加入的缝隙市场。事实上，并不是所有的产业都适合创建商业生态系统，因此在系统创建初期，要着重考虑顾客价值主张问题，明确需要解决的顾客问题是什么。在解决方案方面，核心企业要避免提供单一产品，而是针对客户需求的产品组合，也许刚开始，解决方案并不完善，但在商业生态系统发展过程中，顾客价值会不断创新。

平台创建方面，核心企业最初往往要投入很大的成本，平台的功能是为了方便缝隙型企业和核心型企业共同创造和获取价值，因此，核心企业创建的平台必须便于缝隙型企业使用，同时要低成本。由于创建初期，搭界平台的缝隙企业并不多，平台管理和维护相对简单。

2.2 成长期核心企业经营策略 价值主张方面，核心企业在系统成长期不断进行顾客价值创新，通过和缝隙企业一起提供的产品和服务组合满足客户需求，例如苏宁电器，不仅销售家电产品，还提供物流、安装、咨询等多项服务。

共享平台方面，此时随着生态系统的不断壮大，平台使用、管理和维护遇到了很大问题。首先，由于搭接平台数量的增大而超出了平台的承受能力，因此需要继续开发平台技术，扩大平台容量。其次，平台上企业不仅数量巨大，而且类型形形，导致了平台共享混乱，因此需要制定平台使用标准甚至是契约。最后，平台在使用过程中需要维护和升级，因此核心企业有必要设立专门的部门。

3 案例分析—以万达广场为例

3.1 万达商业地产简介 大连万达商业地产有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本37.36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。所谓城市综合体就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体，可以说基本具备了现代城市的全部功能，所以也被称为“城中之城”。

截至2011年底，万达商业地产已经在全国31个省、自治区和直辖市的61个重点城市投资建设了87个万达广场，其中已开业49个万达广场，正在运营26家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于领先地位，是中国商业地产的领军企业。

3.2 万达商业地产经营策略 万达商业地产能够取得巨大成功，很大程度上源于其商业生态系统的经营视角，无论其主观上是否具备这样的战略意识，现实中的万达广场可以说是商业生态系统。

如果把万达广场的开发和运营看成两个阶段，那这两个阶段即是上文所说的商业生态系统创建期和发展期。

在开发初期，万达广场即确定了包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营；五星级及超五星级酒店的开发与运营；商业运营及物业管理；写字楼、公寓和住宅的开发销售在内的四大核心业务板块，可见其目标客户相当广泛，几乎涵盖所有的城市甚至外地居民，以核心产品城市综合体满足客户渴望的深度支持，其所涉及的产业包括住宅、餐饮、娱乐、办公等等。而万达商业地产提供的平台可以认为是空间上的万达广场，包含万达品牌、万达环境、万达的物业服务、万达停车场等等，以此吸引外部组织或个人到此投资。

在运营期，一方面万达广场不断完善其作为城市综合体所展现的功能，以便更全面的服务于客户，另一方面，万达地产需要设置专门的部门去管理其提供的平台，例如，和租赁店铺签订相应协议，确保提品或者服务的质量，以此进行品牌管理；再如设置相应的广场形象环境维护部门，定期卫生评估、环境美化，以此进行万达环境管理。总而言之，万达需要对其提供的平台进行管理和维护，保证其自身和投资者共同实现价值。

4 结束语

本文是对商业生态系统中核心型企业经营策略进行探讨，分别以商业生态系统创建和发展这两个不同时期，从商业模式和平台建设两个方面分析了核心企业经营策略，并用万达商业地产案例进行了说明解释。

参考文献：

[1]大卫·科利斯，辛西娅·蒙哥马利.公司战略：企业的资源和范围[M].东北财经大学出版社，2005.

[2]Teece D. Business models， business strategy and innovation [J].Long Range Planning，2009，7.

[3]Henry Chesbrough. Business model innovation opportunities and barriers [J]. Long Range Planning，2010，43：353-363.

[4]张晓玲，罗倩.商业模式中客户价值主张生成的典型类型、障碍研究[J].东南大学学报，2010，13（2）：58-63.

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廖建文：商业模式解决价值创造和价值摄取的问题，具体有四个板块组成（2W2H）：第一是价值主张（what），要先思考一个核心问题，到底在给用户提供什么价值，其后才是产品或者服务。也就是说产品或服务是价值主张的彰显，只有在清晰的用户价值的前提下，我们对产品或服务的设计才知取舍。因价值不同，资源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在卖咖啡，而是提供一个第三空间的体验。商业模式及其竞争关注点也因此不同。

第二，营销模式（who）。这产生三个相关问题，首先，谁是目标客户以及不同的细分市场；其次是渠道问题，即通过什么样的渠道接触目标客户；再其次是如何建立客户关系。

第三，运营模式（How），即企业内部价值链的组合如何创造价值。实践中往往有一种趋势，即希望形成的价值链越完整越好，结果做得特别“重”，企业要思考如何抓住价值链关键环节，其他环节与战略合作伙伴“嫁接”，进行企业能力的匹配。所以，在运营模式中谁是企业的战略合作伙伴非常重要。最终，企业不仅要有效地将价值创造出来，并且要形成自己的独特的竞争优势。耐克“轻资产”模式是典型的运营模式创新。

第四，盈利模式（How）。在运营模式优化的前提下，尽可能降低成本；在设计营销模式的同时，尽可能增加收入，这就形成了企业的盈利模式。

综上所述，首先是价值主张的创新，当价值主张不同时，与其相匹配的其他三个板块也会发生相应的变化。其次，在同样的价值主张的前提下，营销模式，运营及盈利模式也都有各自创新的空间。

21CBR：商业模式成功的关键在哪？

廖建文：一个好的商业模式往往有几个特点：1.轻 ；2.易放大(scalable)；3.难模仿。“轻”是指在保证有效地创造用户价值的前提下的资金投入量越少越好。“易放大”是指企业规模的增长与资本和人力的投入不成正比例。“难模仿”往往是因为商业模式可能有独特的优势（如渠道、资源等）所形成的进入壁垒，或者开放的商业模式所形成的生态圈。

未来的商业模式将是生态圈的竞争。传统商业模式拼的企业内部的核心竞争力，能不能比别人做得更好，当上升到生态圈竞争的时候，就不是问“是否比别人玩得更好”，而是问“在和谁一块儿玩”，这比自己玩得好更重要。建立在生态圈上的商业模式变得更加难以模仿，此时核心竞争力由企业内部转移到企业外部，由单方变成多方。

21CBR：任何好的商业模式，在中国很容易拷贝，比如团购，怎么办？

廖建文：商业模式在磨合和固化之后，成功与否取决于你是不是比别人跑得更快，在中国的市场，执行力以及其相关的速度比任何都重要。即使拷贝别人的商业模式，也要结合中国独特的社会人文方方面面的特点。 比如早期的携程（Ctrip）和腾讯QQ都有其拷贝的成分，但两者在落地中国用户时，商业模式上做了很多独特的创新。

我个人认为，O2O模式会是未来一大方向， 即如何利用互联网、移动互联网以及社会网络改变传统行业（衣食住行、生老病死）。

21CBR：中国公司资源越是丰富，走的方向经常越跟你说的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，对此你怎么看？

廖建文：企业的成长有很多方向可以选择，回答不做什么往往比回答做什么更难。

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传统互联网商业模式的三大困境

困境一：价格战已经走到了尽头

价格战是我国互联网企业面对竞争惯常采取的策略。在行业发展的初期很多企业通过价格战吸引消费群，建立了发展优势。但行业发展到今天已经不缺技术，也不缺创新，缺的是把这些东西变成能够创造价值的、盈利的产品，而不是一味的通过消耗资本，以价格优势占领市场。“千团大战”从2010年打到现在，团购网站诞生总数达到6218家，累计关闭4670家，死亡率高达75%，除了美团、拉手、窝窝等通过引入战略投资者安然度过外，许多“烧”不起钱的小型团购网几乎在一夜间消失无存。单纯通过低价挤压对手，而不以产品和服务质量占领市场的方式已经走到了尽头。

困境二：单纯的商业模式复制难以为继

不可否认，国外互联网商业模式还有很多值得我们学习的地方，但国外互联网企业成功的因素不仅仅是其商业环境的成熟，还包括社会环境、人文环境等。现在很多的创业者和一些互联网企业都在试图将国外好的商业模式引入国内，但并未针对中国消费市场进行商业模式的创新，实际效果乏善可陈。美国餐厅预订企业OpenTable成功的案例激发了国内企业对于餐饮预订网站投资的信心，但中国消费者相对国外消费者并没有餐饮预订的习惯，且相对网上预订更加倾向于电话预订，这也直接导致如饭统网这样的餐饮预订网站在国内的发展停滞不前，并逐渐淡出公众视野。同样的例子还有，百度通过成立爱乐活布局O2O的构想也于今年宣告破灭，爱乐活彻底的变成了电商导购网站，与之前O2O本地商户服务的定位大相径庭。商业模式复制本身并没有错，但一旦不能与市场进行很好的接轨，不以市场实际需求为出发的复制，必定会被市场逐渐淘汰。

困境三：低附加值发展模式面临转型

广告付费的模式始终是互联网企业连接线上、线下，获取收入的重要方式之一，也成为很多网站的生存命脉。但一旦网站内容难以吸引点击率，广告投放难以取得预期效果，经营压力将随之增大。Facebook和新浪微博虽然积累了大量的潜在消费群，但始终难以摆脱盈利的问题，过多的广告投放反而使其遭受消费者反感甚至投诉。但Facebook和新浪微博都积聚了众多的用户，用户粘性大，只是缺乏有效的盈利模式，而我们现在看到的很多网站各种广告信息杂陈，更有甚者广告信息含量超过实际内容，这种网站只能是昙花一现。

需要说明的是，虽然传统互联网商业模式逐渐式微，但并不代表会退出历史舞台，低价促销、商业模式复制、广告付费等仍然是很多互联网企业赖以生存的命脉，只是在新的时代必须要有新的“玩法”，如果管理思想还停留在十几年前，那你的竞争对手只会帮着你“死”的更快。在新互联网时代下，如何进行商业模式的转型，以适应新时代下的发展要求，重构核心竞争力将成为决定互联网企业命运的关键。

商业模式转型的三个策略

一些互联网企业已经深刻的认识到“天要变了”，积极进行着商业模式转型的探索：以新浪、搜狐等为代表的门户网站在经历了砸钱积聚人气、通过网络广告获取少量收入等初步发展模式后逐渐分化：新浪回归媒体定位，搜狐向在线视频领域拓展；阿里巴巴通过支付宝、余额宝、阿里小贷进军金融领域；腾讯开发微信，掌握移动互联入口，进行产品和服务的叠加，重新定义通讯含义。从各大互联网企业的发展路径和未来战略意图不难看出，未来互联网企业商业模式转型将超越企业成立之初的业务领域来进行资源整合，在不断冲击传统经济，改变用户消费习惯的同时，将更加注重企业与用户间双向沟通渠道的建设。尤其随着近些年移动互联的兴起，更是直接挑战着传统互联网经济业态。笔者认为互联网企业要想在新互联网时代下进行商业模式转型，取得先机，在把握市场发展趋势的同时，也要做好内功修炼：

转型策略一：注重互联平台价值提升，促进内部生态链建设

新互联网时代是一个平台崛起的时代，网站作为提品和服务的媒介，其最大的价值在于其平台功能，通过搭建不同类型而又相关的服务平台，并在服务平台上进行产品和服务的叠加，有效整合线上和线下资源，完善企业内部生态链，满足用户多重要求，增强用户体验感，才是未来互联网企业保证用户粘性和持续扩张的的关键。阿里巴巴的商业模式就是典型的平台式发展：阿里巴巴从最初的B2B到淘宝网（C2C），再到支付宝（线上支付平台）、天猫（B2C）、“阿里金融”（余额宝等构成的网络金融平台），每个平台的搭建都互为补充、互相依托，在其发展中这些平台还起到孵化器的作用，在进行业务协同的同时还将不断催生更多的新业务平台，形成内部生态链，扩张能力显著。

转型策略二：整合数据资源，精准市场行为

目前，业内对于什么是大数据尚未达成共识，但是对大量的互联网活动数据进行系统的挖掘和分析，进而激发精准的市场行为、获得利益的目的认识较为一致。提供更加人性化、个性化的产品和服务无疑是未来互联网企业战略发展的核心要求，随着互联产品交互能力和用户参与程度的提升，个人信息透明度也不断提高，对相关信息进行深度挖掘和提炼，将能够开发与客户实际需要最贴切的产品和服务，同时减少企业试错成本。现在无论是国际还是国内互联网企业，都在力图构建和完善自身的大数据中心，“大数据”时代已经全面到来。

转型策略三：抢占移动互联市场，开启新的利益增长点

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随着我国电子商务的快速发展和传统企业的“互联网+”转型，基于云计算的电子商务服务将成为一个新兴的业态。但由于我国云计算等新兴技术起步较晚，电子商务云服务商在发展方向和商业模式上尚处于探索阶段，商业模式是企业市场价值的实现模式，以价值实现为中心。成功的商业模式，在于以有限的资产和资源为基础，实现价值的最大化，商业模式实质是企业的价值转化机制。商业模式在企业发展过程中不是维持不变的，需要结合市场环境的变化、企业自身所处的发展阶段和发展战略的调整，创新商业模式，保证企业获得持续稳定的发展。本文以电子商务云服务领域的A公司为例，分析了其发展现状以及现有商业模式，针对其发展阶段的转换进行了商业模式的创新研究和规划，以期为电子商务云服务企业普遍存在的发展路径依赖和商业模式转型问题提供经验借鉴。

二、 电子商务云服务发展现状

进入21世纪，全球云计算产业开始进入快速发展阶段。统计数据显示，全球云计算产业的市场规模已从2010年的683亿美元增至2014年的1 528亿美元，2017年将达到2 442亿美元，年平均增长率22.23%，远远超过全球经济增长水平，正发展成为全球新兴产业。中国软件评测中心2014年与赛迪网联合的《中国公有云平台白皮书》显示，自2007年云计算概念引入国内以来，经过概念推广期和技术发展培育期，云计算服务市场已从2012年的78.47亿美元增长到2013年的130.91亿美元，预计中国云计算服务市场规模2017年为936.46亿美元。信息化是覆盖我国现代化全局的战略举措，信息化经历了三个发展阶段，第一个阶段是数字化，第二个阶段是网络化，目前，信息化发展已进入第三阶段，即智慧化阶段。伴随着信息技术创新、扩散、融合、渗透所带来的国民经济生产效率和组织效率提升，信息化正逐渐成为我国经济结构转型升级的重要驱动力。到2020年，云计算引领的新一代信息技术产业将有望发展成为我国国民经济的支柱产业。

随着互联网的普及和云计算技术的发展应用，我国电子商务进入了新的发展阶段。电子商务云服务主要是基于云计算模式为企业或个人提供电子商务解决方案。目前，我国传统产业面临商业模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战，纷纷开始打通线上线下渠道，整合资源进行“互联网+”业务转型，电子商务云服务可以为中小企业提供在线办公、软件租用、在线交易、信用评价等服务，帮助企业搭建电子商务平台。企业不必再花大量的人力、物力和财力去建立电商系统，进行后台的维护，从而可以集中精力更加专注于自身业务的发展，提高企业效益。近年来，云计算在电子商务实践应用中已取得突破，2013年淘宝和天猫八成以上网店的进销存管理系统都已迁移至阿里巴巴的“聚石塔”云服务平台。未来，云计算与电子商务的发展将更加紧密，智慧云计算将会推动企业电子商务跃迁至云服务平台。

三、 电子商务云服务A公司商业模式分析

电子商务云服务A公司依托国家首批云计算服务创新发展试点示范基地和IBM全球商业化运作云计算中心的合作，通过自主研发，掌握了云计算三层服务（SaaS软件服务、PaaS平台服务和IaaS基础服务）架构的应用开发技术，为客户提供基于云计算的电子商务咨询、方案设计、开发实施和运行维护等一站式服务。

1. 公司现有商业模式。从盈利构成与模式看，公司目前的商业模式仍属于传统软件开发型企业，通过项目驱动、系统开发与运营维护，推动软件和硬件的销售，实现价值的转化。公司目前已承接了百余项的系统开发和服务项目，主要包括系统集成、云平台服务和电子商务三大业务领域。从公司客户所在行业来看，行业主要分布在服装、互联网、保险、医药医疗等，服装行业客户提供的业务收入近三年稳居各行业榜首。项目来源主要依托公司市场营销部门的市场开发。系统开发是项目解决方案软件功能实现的核心环节，包括需求分析、设计、开发、测试、发版等阶段。由于电子商务解决方案涉及细分领域众多，包括B2C企业官方商城、B2B经销商交易平台、OMS订单管理系统、CRM客户关系管理系统、积分商城、微信商城等一系列，因此电商技术部是公司人数最多的部门。对于已经开发测试好的项目产品，由公司运维管理部负责安装、调试和试运行，确保项目按照客户要求顺利实施，进行项目实施后的运营维护工作。帮助企业快速了解系统整体运行状况，针对性能缺陷提出优化建议并帮助客户快速采取行动。通过为客户提供周到、及时的日常运维服务，增加客户粘度。

2. 公司客户关系结构。公司目前的商业模式所形成的客户关系主要以项目为纽带，具有单向联系的特点。公司所开发的项目涉及行业较多，客户行业分布较为广泛。以项目为纽带建立的客户关系，公司与客户之间的联系是单维度的，公司与客户保持单向联系，而公司的客户之间缺乏联系纽带，即使是同处一个行业的客户之间也较少将公司作为平台中介发生联系。公司仅是客户企业价值创造过程中的一个“配角”，只是帮助客户企业商务实现电子化，而无法在公司层面为客户所在行业的供应商、生产商、分销商、零售商、用户建立起新的联系，在技术、资源、产品或服务方面，无法降低公司客户企业的搜索成本、交易成本，并创造出新的商机。以项目为纽带建立的客户关系是松散的、单维度的，无法形成公司与客户共同成长和发展的生态体系。

四、 电子商务云服务的商业模式创新

在竞争加剧的市场环境中，公司需要顺应市场发展趋势，适时调整发展方向与定位，实施战略转型。战略转型分三步走：第一步从做企业项目向做行业产品平滑过渡；第二步产品平台化，将模块化、标准化的产品部署到云平台上，调整商业模式，产品从售转租，使服务创造主体价值，最终成为行业整体解决方案服务提供商；第三步生态体系化，打造领先的分销零售行业智慧云服务平台，完成项目开发型企业向平台服务型企业的转型，纵向突破与横向一体化相结合，把供应商、生产商、销售商、消费者紧密结合，形成3B2C良性互动的生态云体系。公司目前以项目开发驱动业务增长的商业模式，存在着业绩波动较大、涉及行业较多、项目开发边际成本下降困难的问题，需要根据行业发展趋势、结合公司自身发展阶段和未来发展定位，从以下三个方面进行商业模式创新。

1. 项目培育转向行业深耕。项目开发周期相对较短、收益回报确定，是解决公司发展初期生存、立足问题的有效途径，因此以项目为中心，重视项目培育在公司发展初期阶段有其合理性。但随着公司发展步入成长期，以项目为中心的模式存在以下问题，将阻碍企业的快速发展：一是客户的价值链难以深入挖掘，项目结算就意味着客户最大价值的实现，后续的运营维护也仅是项目合同事先的约定，无法实现服务主体价值；二是项目间隔存在着不均衡性，容易导致公司业绩大幅波动，不利于公司在资本市场中的估值定价；三是项目涉及行业较多，一旦一个行业中的全部项目结束，受限于有限的公司内部技术研发资源，资源分配必然以项目为中心，由此对一个行业业务逻辑的追踪研究将无法继续深入，行业通用功能的模块化、标准化研究工作无法得到有效支持，行业难以做深、做透，项目开发边际成本下降困难。

公司发展在进入成长期后，解决上述问题需要转变以项目为中心的商业模式，从抓项目转向深耕行业，基于前期积累的丰富行业知识，精炼业务逻辑，大量行业通用功能模块化、标准化，外加少量功能的定制化，为行业中的广大中小企业精准去除商务电子化过程的“痛点”，结合云计算的技术优势，降低广大中小企业电子商务上线“门槛”，让“长尾效应”发挥效用，推动系统开发边际成本下降。从公司项目分布行业来看，服装行业项目提供的业务收入近三年稳居各行业榜首，积累了丰富的服装行业知识。目前，服装行业竞争，已经从单一层面的竞争跃升到整个商业模式和产业链之间的竞争，在品牌企业零售管理领域中，垂直化、精细化、移动化，将有很大发展空间。因此，公司商业模式创新聚焦服装行业，内部有基础，外部有空间。

2. 项目驱动转向平台带动。项目开发是公司成立初期的生存、发展基础，以项目为中心，满足客户电子商务交易、订单处理、支付结算的需求。这种项目驱动业务发展模式，联系仅仅建立在公司与客户之间，公司的客户之间，即使同属一个行业，在以公司为中心的网络联结中，也没有建立起关联关系。客户项目价值链较短，价值最大化就在基础业务环节完成。现代商业价值理论认为，基础业务、增值服务、个性化定制构成了企业三层业务结构，从业务量级上看，呈现正三角结构，随着市场竞争的加剧，处于底层的基础业务价值量逐渐向中高层业务的增值服务和个性化定制环节转移，整个价值体系呈现倒三角结构，基础业务量最大，但实现的价值最小，主要作用是增强客户粘性，而增值服务与个性化定制业务量虽小，但实现的价值却最大。因此，公司未来的发展必须着眼于客户项目价值链的延伸，深入挖掘客户的价值网。

结合公司未来的发展定位，公司的商业模式就需要从项目驱动转向平台带动，充分发挥云计算的技术优势，让云存储、云计算、云应用、云安全构成良好的生态体系，打造分销零售行业智慧云服务平台，发展互联网业务、移动应用业务，涵盖零售管理、供应链、电子商务、商业智能、云服务、移动应用等领域，推动平台服务的供应商、生产商、销售商、消费者互联互通，助力广大中小企业打造线上线下商业生态圈，强化网络叠加效应，实现梅特卡夫定律提出的网络价值，即网络价值与网络节点规模的平方成正比。发展平台经济是企业转型升级的必由之路，平台经济依托信息网络可以实现三个最大化：一是资源最大化，将各种资源供给集中在网络平台上；二是用户最大化，吸引尽可能多的用户到网络平台上；三是服务最大化，对接资源为用户提供增值服务，特别是提供整体业务解决方案，打造平台化企业最大的竞争优势。

3. 业务经营转向资本运营。资本运营是企业经营的制高点。全球500强公司的发展经验表明，做大做强不能仅仅靠企业产品利润的积累增加企业资本，必须充分利用资本市场筹集企业发展所需资本，通过资本运营、市场并购等方式实现企业在成长期经营规模的扩张。公司发展目前已经进入成长期，需要适时创新商业模式，从业务经营转向资本运营，解决公司快速发展过程所面临的资本“瓶颈”问题和营业收入多元化问题。

资本运营分为两个层面，一个层面是围绕企业自身的资本需求，公司发展初期以项目驱动业务增长的经营模式，可以解决成立初期的生存、立足问题，对资本的需求可以靠自身的积累完成。但进入成长期后，公司未来发展目标的实现需要有充足的资本引进高层次人才、加大研发投入，仅靠自身积累是无法完成的，需要提前对接资本市场，依托公司未来的良好发展潜力，通过资本运营，在资本市场筹集到发展所需的资本；另一个层面是围绕公司客户的资本需求，公司未来打造的智慧云服务平台，将联接着众多的中小企业。中小企业融资难、融资贵的问题在传统金融体系环境中长期难以解决，而公司通过云服务、大数据挖掘，则可以准确掌握各个企业的销售情况，从而可以为企业信用风险定价，通过资本市场募集资金，设立产业发展基金，为平台企业客户提供供应链金融服务，以及企业并购金融服务，公司业务增长将呈现商务云服务+金融服务“双轮”驱动格局。公司借助资本运营，可以整合企业内外优质资源，推动智慧云平台服务的延伸与质量的提升。

篇6

在这样的商业变革大背景下，CFO们也在思考：我们是不是应该跳出传统的思维模式去重整公司财务？是不是应该用更加开阔的视野和前瞻性的思维去思考商业环境的改变，进而推动财务管理的变革？其中的一些先行者们更是已经开始了变革实践，用互联网思维来寻找财务重构之路。

商业模式变革推动财务创新

互联网对商业的影响引发了商业模式的变革，而商业模式的重塑必然会对财务管理提出全新的要求，“财务要跟随和支持商业模式的变化，财务重构一定要以商业模式变化为主要工作方向和核心内容，支持商业模式是财务模式重构的主要方向。”新奥集团CFO于建潮的话表达了CFO们对时下财务重构的理解。

中国人民大学商学院副院长宋华教授在“第三届中国财务管理全球论坛”上表示：“在互联网的大背景下，今天驱动商业模式变革的动力主要有三方面：第一是商业生态化经营，第二是创造能使客户成功的价值，第三是提供整合化的系统服务。”而相应的财务重构也是围绕着这三方面展开。

近年来，香港利丰集团作为新经济代表企业，为适应企业商业生态化经营，在财务管理上进行了改造。利丰之前的商业模式比较关注客户的满意度，但对供应商的持续发展则关注不够。随着一系列问题的出现，利丰意识到一个企业商业模式的成功，不可能仅仅依靠自己，还要依靠供应商、客户、中介组织等产业链各利益主体，共同维护生态系统的运行。为此，利丰专门成立了供应商资源部门，其中的一项工作就是要帮助供应商解决资金问题。由于供应链流程的关系，利丰的供应商有30?40天拿不到应收账款，从而影响持续发展。为此，利丰专门在新加坡成立公司，基于供应商的应收账款进行融资，然而由于这些供应商分布于世界各地，怎样才能使这件事情落地呢？

这就有赖于建立在移动互联网基础上的数字化供应链。现在利丰已经开发出了移动互联网APP系统，涵盖了从产品开发、OTS系统、合规、通讯系统、原料采购到供应商订单融资的各项应用，在移动互联网的基础上，对供应链融资进行创新，以达到和供应商的协调发展。

传统行业已经开始应用互联网手段重构公司财务，互联网企业又岂会落后。互联网公司的商业模式中，非常强调的一点是与客户形成战略伙伴关系，为此电子商务公司京东和阿里巴巴都进行了很好的财务创新。京东的“金宝贝”为其平台上的客户提供随借随贷服务，并且无需抵押担保，从而有效解决了这些客户的资金问题。阿里巴巴的“一达通”，则通过提供一站式服务，为中小企业客户降低物流成本30%，降低金融成本40%；同时通过“一达通”还可以为中小企业提供贸易融资，加速资金周转，截至去年年底，“一达通”共发放贷款超过9800万元，受益中小企业710家，坏账率几乎为零。而类似于“金宝贝”、“一达通”这样的服务，既是互联网金融的创新，更是互联网公司财务管理的创举。

在这场正在发生的商业模式变革中，传统企业也同样强调客户的成功，大北农科技集团股份有限公司常务副总裁薛素文表示，大北农的智慧金融计划就很好地帮助农户解决了融资问题。公司建立了农村信用网，在这个平台上每个农户都变成了一家家规范化的公司，账目清晰，而这些清楚的交易记录正是一种信用的体现，大北农还进一步将其客户分为三级：3A、2A、1A，并将高评级客户推荐给银行，如广发、光大等，使这些农户方便获得银行贷款，目前，这样的贷款已完成了5亿元，且无需任何担保。

在如今的商业模式中，还有很重要的一点就是能提供整合化的系统服务。深圳的一家贸易公司创捷供应链，就很好地做到了服务业与制造业的联动，并通过对集群的有效组合推进了产业的发展。

创捷供应链服务于很多通讯行业的中小企业，其中的一些公司虽然有很强的设计能力，但要进行整个生产过程的采购、生产、通关等流程就很难实现了。针对这类公司，创捷供应链提供了一种整合化的系统服务，他们与中小技术性公司进行合作，在进行国际贸易的过程中，当这些公司需要支付订金时，可以先将订金打到一个统一的平台香港创联，再通过该平台进行付汇，完成国际贸易。组装和检验环节，同样也在统一的平台进行，方便国际贸易中的结算和退税。

互联网金融影响财务重构

在互联网的大背景下，除了商业模式创新带来的公司财务重构，金融领域的变革同样影响到了公司财务领域。平安银行副行长张金顺在谈到企业财务重构时表示：“财务无外乎就三个方面：融资、投资、运营资金管理。重构就是这三方面的重构。”

张金顺表示，互联网已经形成新的技术革命力量，新主体、新模式、新格局，成为互联网时代的主题词。制度创新以及技术和市场环境变化带来的冲击，撕裂原有的融资格局和模式，企业财务重构的时机已经来临。借助互联网，大家可以按照统一的规模、统一的标准、统一的信息披露，实现资产的转移、转让、回购等。平安集团的互联网金融平台陆金所，可以为金融机构、非金融企业等提供综合性投融资咨询与金融资产交易服务，可以实现资产的转让，这个转让可以是F2F、F2B，也可以是F2P、P2P。

传统金融机构的互联网化也已经影响到了制造企业的投融资领域。京东方是一家生产液晶显示板的制造企业，由于近年来产品需求旺盛，京东方希望能将生产基地从北京拓展到重庆、安徽、内蒙以扩大产能，建设规模达到460多亿元，这么大一笔资金从哪里来呢？京东方希望能通过资本市场定向增发完成融资，但460亿元的体量巨大，很难按照传统方式在股市上完成。这时，平安集团在其中发挥了重要作用，由于平安集团具有综合性的金融业务，包括保险、信托、证券、银行，这样通过平安集团的证券、信托平台共募集了75亿元，再加上其他一些融资渠道，共募集了185亿元。

在这个项目中，从投资的权利义务关系来讲分为两类：一类是直投，由平安集团组织私营客户，借助平安信托直接购买京东方的股票；第二类是通过京东方自己的融资平台，进行承诺性回购。而企业要完成这样的结构化融资，前提是要借助由互联网形成的彼此信息披露机制。

篇7

(资深产业互联网专家和社交电商专家，在传统企业从事互联网工作10余年，曾带领多家传统上市公司成功实现互联网转型(2)战略层面，从6大方面对“互联网+”进行全面的阐释和解读；战术层面，总结出传统企业转型和产业升级的4字“互联网+”心法：“柔、软、感、快”)

作者简介

段积超(网名：段王爷)，资深互联网专家和产业互联网专家，对互联网和传统产业有深入的研究，致力于传统企业的互联网转型多年，曾成功主持三普药业和格兰仕等多家大型企业集团实现向互联网转型工作。他还是大数据和移动社交电商方面的专家，系“中国电子商务100人”、中国电子商务研究中心高级研究员、阿里巴巴认证的第一批电子商务讲师，清华大学、北京大学、山东大学等学府的特聘电商主讲教授和高级经营师。

曾任两家500强企业电子商务“总司令官”，历任三普药业产业副总经理、远东电缆买卖宝总经理、格兰仕集团总裁助理兼电子商务总经理，并担任多家企业和政府互联网顾问。现为蚂蚁星球创始人和CEO，旗下有国内第一个“互联网+”智库“蚂蚁国商学院”和房地产互联网金融平台“房星球”。

内容简介

《互联网+兵法》这是一部能指导传统企业利用“互联网+”战略实现企业转型和产业升级的实战兵法。作者在10余年的传统产业互联网实践中总结出了这套“互联网+”兵法，它的心法秘诀是：柔、软、感、快。“柔”是指战略重构，要“变基因”，增强战略柔性，使战略变“柔”；“软”是指组织结构重构，要“变形体”，增强组织的软性；“感”是指商业模式重构，要“变玩法”，增强品牌感性，使商业带“感”；“快”是指运营系统重构，要“变速度”，加强响应客户速度，使运营变“快”。在这4字心法秘诀之外，本书还在战略层面从6个不同的维度对“互联网+”进行了深刻的阐述和讲解，这是企业实施“互联网+”战略的行动指南。

《互联网+兵法》在逻辑上分为两部分：前6章是第一部分，偏重于战略。对“互联网+”的内涵和外延进行了深刻解读；介绍了“互联网+”的技术支撑，并指出要执行“互联网+”行动计划必须“天网”(Online)、“地网”(Offline)和“人网”(One)实现三网(3O)融合；指出标准化、信息化、网络化、数据化是“互联网+”战略的4大基石；对“互联网+”时代必须掌握的互联网思维进行了对比和分析，并总结出互联网思维的“六脉神剑”。后6章是第2部分，偏重于战术。他从企业管理的角度讲解了企业如何在“互联网+”时代正确地进行战略重构、组织重构、商业模式重构以及运营系统重构，并对这4大重构进行了结构化解读，总结除了4字“互联网+”兵法。

目录

第1章　一个大时代——“互联网+”时代　∥ 1

1.1　“互联网+”解读　∥ 2

1.1.1　“互联网+”是什么？　∥ 2

1.1.2　“互联网+”的本质是什么？　∥ 3

1.1.3　“互联网+”的关键是什么？　∥ 4

1.1.4　“互联网+”包含什么内容？　∥ 5

1.1.5　“互联网+”时代来临　∥ 5

1.2　“水泥+”时代　∥ 8

1.2.1　产业互联网　∥ 9

1.2.2　产业电子商务　∥ 12

1.2.3　工业互联网　∥ 19

1.3　“土豆+”时代　∥ 24

1.3.1　消费升级的主体　∥ 24

1.3.2　消费升级的客体　∥ 28

1.3.3　新消费人群的精神需求　∥ 30

1.3.4　高消费　∥ 35

1.3.5　抢抓促进消费的政策红利　∥ 38

1.4　“蝴蝶+”时代　∥ 38

1.4.1　蝴蝶效应和混沌理论　∥ 38

1.4.2　一切都处在不确定性中　∥ 39

1.4.3　“非常6+1”新常态　∥ 39

1.4.4　可能性法则+乱拳法则+快鱼法则VS丛林法则　∥ 40

1.4.5　大众创业和万众创新　∥ 41

1.5　“米+”时代　∥ 41

1.5.1　什么是米？　∥ 42

1.5.2　什么是“米+”？　∥ 48

1.5.3　移动互联网生态系统　∥ 54

1.5.4　传统企业如何笑傲移动电子商务？　∥ 58

小结　∥ 60

第2章　两型商务—技术密集型和知识密集型的电子商务　∥ 61

2.1　传统企业电子商务“五毒”　∥ 61

2.1.1　轻视IT专业技术　∥ 61

2.1.2　轻视专业运营能力　∥ 62

2.1.3　轻视商业模式创新　∥ 63

2.1.4　轻视引进专业电商领军人才　∥ 63

2.1.5　轻视建立专业电商队伍　∥ 63

2.2　苏宁为什么能笑傲电子商务江湖　∥ 65

2.2.1　基于SOA实现内控一体化　∥ 66

2.2.2　产业互联网，上下游协同　∥ 67

2.2.3　专业化、信息化的第三代物流　∥ 68

2.3　电子商务是两型商务　∥ 70

2.4　电子商务企业是两型企业　∥ 72

2.4.1　知识型员工　∥ 72

2.4.2　知识密集型和技术密集型的“两型企业”　∥ 73

2.4.3　重点加强三大核心技术研发　∥ 74

2.4.4 　加强电子商务的知识共享和传递　∥ 74

2.4.5　加强三大电子商务知识产权保护　∥ 75

小结　∥ 76

第3章　3O融合　∥ 77

3.1　全网融合　∥ 77

3.2　双线融合　∥ 80

3.2.1　纯互联网企业想入地，接地气　∥ 80

3.2.2　传统企业想“上天”，云世界，购无界　∥ 81

3.3　3O融合　∥ 82

3.3.1　线上与线下的融合的本质是“3O融合”　∥ 82

3.3.2　3O融合的“三网说”　∥ 84

3.3.3　3O融合的“三军说”　∥ 89

3.3.4　3O融合的63种场景模型　∥ 89

3.3.5　3O融合对于传统企业的意义　∥ 91

3.4　如何实施3O融合　∥ 93

3.4.1　3O融合的“三纲”　∥ 93

3.4.2　3O融合的“六纪”　∥ 94

小结　∥ 103

第4章　四大基石　∥ 105

4.1　标准化　∥ 105

4.1.1　我国电子商务标准化的前世今生　∥ 106

4.1.2　企业电子商务标准化的内容　∥ 108

4.1.3　立足产业实际，积极参与电子商务标准化的制定　∥ 113

4.2　信息化　∥ 113

4.2.1　什么是企业信息化　∥ 114

4.2.2　企业信息化的基本内容　∥ 114

4.2.3　制造业信息化　∥ 115

4.2.4　“大智移云物”时代的信息化　∥ 117

4.2.5　企业信息化和电子商务的关系　∥ 125

4.3　网络化　∥ 126

4.4　数据化　∥ 132

4.4.1　数据的分类　∥ 132

4.4.2　数据化概述　∥ 133

4.4.3　企业数据化的三个关键点　∥ 136

4.4.4　数据化管理成为企业管理成功的制胜法宝　∥ 137

小结　∥ 139

第5章　五重罗生门　∥ 141

5.1　五重罗生门论的提出　∥ 142

5.2　电子商务是一种新商业模式　∥ 143

5.2.1　电子商务基本商业模式介绍　∥ 144

5.2.2　传统企业转型必须将电子商务上升到商业模式层面　∥ 146

5.3　电子商务是一种产业新业态　∥ 150

5.3.1　为什么说电子商务是一种产业新业态？　∥ 151

5.3.2　创新催生新业态　∥ 153

5.4　电子商务是一个新的生态系统　∥ 155

5.4.1　商务生态系统　∥ 155

5.4.2　电子商务生态系统　∥ 155

5.4.3　电子商务的生态系统包括的内容　∥ 156

5.4.4　中国电商的“三个世界”　∥ 159

5.5　电子商务成为一种新的经济发展方式　∥ 165

5.5.1　电子商务成为经济增长的“发动机”　∥ 165

5.5.2　大力发展电子商务，打造中国经济升级版　∥ 166

小结　∥ 168

第6章　六脉神剑　∥ 169

6.1　互联网思维的几个版本　∥ 169

6.1.1　李彦宏版　∥ 170

6.1.2　雷军版　∥ 171

6.1.3　周鸿祎版　∥ 171

6.1.4　其他版本　∥ 172

6.2　互联网思维之段王爷版　∥ 173

6.2.1　互联网思维再认识　∥ 173

6.2.2　互联网思维六脉神剑　∥ 174

小结　∥ 180

第7章　“互联网+”时代的企业重构　∥ 182

7.1　“互联网+”对传统产业的影响　∥ 182

7.1.1　“互联网+”对零售业的影响　∥ 182

7.1.2　“互联网+”对制造业的影响　∥ 184

7.2　传统企业在“互联网+”时代存在的问题　∥ 186

7.2.1　战略系统问题　∥ 186

7.2.2　组织系统问题　∥ 188

7.2.3　商业模式问题　∥ 190

7.2.4　运营系统问题　∥ 191

7.3　传统企业互联网转型的对策研究　∥ 192

7.3.1　选题背景与意义　∥ 192

7.3.2　文献综述　∥ 193

7.3.3　四大重构综述　∥ 194

小结　∥ 197

第8章　战略重构　∥ 198

8.1　战略重构规划　∥ 198

8.1.1　战略重构四问　∥ 199

8.1.2　谁来参与战略重构　∥ 200

8.1.3　如何进行战略重构　∥ 200

8.2　资本运营　∥ 201

8.2.1　向资本运营成功者学习，加快传统企业转型步伐　∥ 201

8.2.2　传统企业互联网转型一定要进行资本运营　∥ 202

8.2.3　资本输入　∥ 203

8.2.4　资本输出　∥ 206

8.2.5　资本运营四步走　∥ 207

8.3　平台打造　∥ 208

8.3.1　学习海尔转型，实施企业平台化　∥ 209

8.3.2　平台解构　∥ 211

8.3.3　第三方交易平台推荐　∥ 215

8.3.4　自建平台　∥ 216

8.3.5　平台战略　∥ 218

小结　∥ 220

第9章　组织重构　∥ 221

9.1　“互联网+”时代的文化重构　∥ 221

9.1.1　组织理念重建　∥ 222

9.1.2　企业文化重塑　∥ 224

9.1.3　企业文化的简单化表达　∥ 225

9.2　组织设计　∥ 227

9.2.1　组织设计解构　∥ 227

9.2.2　传统企业互联网转型组织设计模板　∥ 227

9.3　考核设计　∥ 233

9.3.1　“互联网+”时代企业管理还需不需要KPI？　∥ 233

9.3.2　考核原则　∥ 234

9.3.3　云办公和考勤　∥ 234

9.3.4　KPI指标设计　∥ 235

9.4　人才队伍建设　∥ 235

小结　∥ 242

第10章　商业模式重构　∥ 243

10.1　商业模式重构概述　∥ 244

10.1.1　互联网商业核心概念　∥ 244

10.1.2　“互联网+”时代商业模式设计五字诀　∥ 245

10.1.3　互联网转型商业模式设计的六大系统　∥ 246

10.2　“互联网+”时代企业价值六维评估　∥ 246

10.3　“互联网+”时代的市场定位　∥ 249

10.3.1　需要做哪些定量分析和定性分析？　∥ 250

10.3.2　战场（市场）的变化　∥ 252

10.3.3　市场定位的关键点　∥ 252

10.3.4　七种定位方式　∥ 253

10.3.5　充分曝光　∥ 255

10.4　联盟打造　∥ 255

10.5　六种互联网化的商业模式解构　∥ 257

10.5.1　免费模式　∥ 258

10.5.2　从制造到服务模式　∥ 259

10.5.3　金融或类金融盈利模式　∥ 259

10.5.4　众筹模式 　∥ 260

10.5.5　平台模式　∥ 262

10.6　粉丝商业模式　∥ 264

小结　∥ 268

第11章　运营系统重构　∥ 270

11.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.1　运营重构六大系统　∥ 270

11.1.2　首席运营官　∥ 273

11.1.3　运营系统设计七字内功心法　∥ 275

11.2　品牌传播系统　∥ 278

11.2.1　品牌重塑　∥ 279

11.2.2　品牌传播 　∥ 283

11.3　快运营A模式　∥ 291

11.3.1　快市场系统　∥ 291

11.3.2　快产品系统　∥ 296

11.3.3　快传播系统　∥ 298

11.3.4　快销售系统　∥ 298

11.3.5　快服务系统　∥ 300

11.3.6　快体验系统　∥ 300

小结　∥ 305

第12章　“互联网+”兵法之四大重构心法　∥ 306

12.1　四大重构的关系　∥ 306

12.1.1　四大重构的基础是组织重构　∥ 306

12.1.2　组织重构与战略重构的关系　∥ 311

12.1.3　组织重构与商业模式重构和运营系统重构的关系　∥ 312

12.1.4　战略重构与商业模式重构　∥ 314

12.1.5　四大重构的连接点　∥ 315

12.2　“互联网+”兵法之四大心法　∥ 318

12.3　远东集团案例研究　∥ 320

12.3.1　远东的前四次转型　∥ 320

12.3.2　远东第五次转型的四大重构分析　∥ 321

小结　∥ 330

后记：为了谁？　∥ 331

篇8

关键词：互联网+；大学生创新创业；商业模式；基本形态；基本内容；路径

在现代的经济发展中，商业模式已经成为一个企业的生命力、成为推动企业进行产品创新、运营方式创新、形成强大的竞争力、占有广阔市场空间的重要因素。因此，大学生进行创新创业、尤其是想要建立一个创新型企业，需要对于商业模式问题进行认真的研究，以便于更好地指导实践工作。我们可以毫不夸张的来讲，大学生在创业过程中对于企业进行运营的核心就是进行现代商业模式的运用与完善。这种现代的商业模式，有人称它为020商业模式。简而言之，020商业模式就是一种离线的商业模式，其基本的特点是利用现代的网路科技进行商业信息化平台的构建、在这个平台中可以实现线上营销、线上预定或购买，以此来带动线下的经营与消费，推动商业的发展。

一、在“互联网+”的环境下商业模式的基本形态

1.商业模式基本概念

商业模式是企业经营中企业与外部的相关利益者形成的一种交易结构，其基本有企业资源能力、客户价值、盈利方式、外部效应四方面的内容构成。在“互联网+”的大环境下，商业模式也进行了内容与方式的创新，形成了新的网络信息商业模式。比如：由淘宝、阿里巴巴、京东商城、天猫商城等引领的现代网络物品交易平台的组建与发展，对我们的生活产生了巨大的影响，这就是这种商业模式的现代化应用。

2.网络环境下商业模式基本形态

网络环境下商业模式的基本形态主要有四种。第一种形态为入口模式，也就是通过现代的互联网技术将人与物品进行了有效的节点链接。第二种形态为“线”模式，将物品与网络入口进行有机的结合，实现了线上交易带动线下物品生产与消费的发展方式。第三种形态为平台模式，就是通过网络信息交易平台进行产品的营销、购买、预定的服务。第四种形态为生态圈模式，也就是对于网络信息交易平台、传统的营销方式与资源、其它类型的产品产业进行有机的资源整合，形成一个大的商业生态圈，实现产品产业的科学高效运行。

二、在“互联网+”的环境下商业模式的基本内容

1.价值主张

价值主张是一个企业对于客户进行问题价值提供的一种方式。它由两个方面的内容构成，第一个内容是目标市场、第二个内容是产品服务。而目标市场主要是由产品销售市场与产品的顾客群体构成。产品服务是一个企业对于产品客户提供的一种产品运行方式的延伸，优质的产品服务有利于企业树立良好的形象与信誉，提高市场的竞争力。

2.盈利模式

盈利模式是一个企业商业模式的基本核心内容，对于保障企业的经济效益与未来发展可以说是起到关键的作用。而优质的商业盈利模式的构建主要是从两个方面来完成的。第一个内容是降低企业的经营成本。第二个内容是扩大企业的收入来源。而降低经营成本主要可以采用网络化管理、减少人工的投入比例、对于企业实行科学高效的管理来完成。而扩大企业的收入来源，可以采用增强网络营销能力、树立品牌意识、提供优质服务等手段来完成。

3.企业资源能力

企业的资源能力是一个企业在市场竞争中运用价值主张与经营策略打败竞争对手的关键。它也有两个方面的内容来构成。第一，企业拥有关键的资源，比如：先进的科技、大量优秀的人才、雄厚的资金、先进的管理方式等等。第二，企业拥有核心的竞争能力，而这种核心的竞争能力是其它的企业不具有的、稀缺的、难以复制与模仿的一种能力。比如：产品的核心技术、独特的企业文化与价值观等等。

4.企业外部效应

外部效应指的是一个企业的商业模式具有持久发展的动力与因素，可以有效地维护企业的文化与发展方向，其由隔绝机制与伙伴价值两个方面的内容构成。伙伴价值指的是一个企业具有的产业链价值，对于保障企业的经济效益与未来发展具有重要意义。隔绝机制指的是一个企业建立的对于竞争对手的模仿与破坏而采用的一种保护制度，对于保障企业的核心机密具有重要作用。

三、在“互联网+”的环境下大学生进行创新创业的路径

1.跨界商业模式

跨界商业模式从本质上来讲是一种商业模式的新探索与新变革，是对于一个企业进行商业模式的创新与重塑，尤其是对于广大的创业大学生来讲具有对传统行业的颠覆性价值。但是，想要完成这种颠覆性，是需要有一些条件与因素的作用的。学生具有良好的个人综合素质、宽松的市场环境、有力的政策与措施等等。总之，在天时地利人和等综合性因素的作用下，才可能完成这种创新与变革。在进行这种跨界商业模式的探索中，大学生需要对于原来具有低效率的产业进行资源的整合，重构生产关系、提升资源运用的效率。比如：减少中间流通环节、降低生产成本、利用互联网进行产业信息资源的收集、分析、、扩大市场的影响力和增强本公司产品的信誉。众所周知，美国的苹果公司利用现代的网路科技与商业模式的重塑由软件行业跨界到手机制造行业，短短几年间就在国际市场中占有了广阔的市场空间、获得了巨大的经济效益。而国内的小米公司从风投行业跨界到手机制造业，获得了非常不错的发展。乐视公司从视频行业跨界到电视制造行业，也获得了不错的成绩。

2.边际收益商业模式

在“互联网+”环境下进行大学生创新创业的一个商业模式路径为建立边际收益商业模式。这种商业模式通过对用户注意力的吸引，去创造价值、实现良好的收益。比如：以百度为代表的搜索引擎的运营、以360杀毒软件、金山毒霸为代表的杀毒软件的运营、以优酷、乐视等为代表的网络视频网站的运营、都是通过这种边际收益商业模式的运用，依靠良好的服务与大量的广告收益来实现盈利的。所以，对于大学生创新创业来讲、这种商业模式的运用对于他们具有重要的启迪作用。他们需要从中领悟到，大学生创业应该扬长避短、充分发挥现代互联网的优势与特点，进行创业项目的网络化运行、扩大自己创业理念与行动的影响力，形成良好的市场效应，实现自己的人生价值。同时，对于许多刚走出大学校门的大学生来讲，他们应该深刻的认识到创业的道路是艰难与曲折的，他们要做好足够的心理准备、挨饿受冻、历经挫折、备受家人与朋友的不理解与嘲笑等等，这些很有可能是他们在创业的道路上经受的磨练。

3.平台商业模式

平台商业模式是一种新型的网络商品交易运行方式，从产生以来到现在已经展现出巨大的影响力。其突出的特点是运用现代的网络信息技术进行产品的线上营销与服务，带动线下的产品生产与消费。非常具有代表性的网络商业平台有淘宝、阿里巴巴、京东商城、天猫商城等等。这种商业模式的出现，极大改变了传统的商业运行方式，使产品的生产、营销、服务有机的融合在一起，减少了产品的中间流通环节、降低了产品的成本、增强了产品的流通效率。同时，这种商业模式的发展也使电子货币与电子支付方式迅速发展。比如：微信、支付宝、余额宝等都可以进行电子货币支付，极大地方便了人们的生活。

4.企业创业商业模式

大学生进行创新创业还有一种模式，那就是进行企业创业。而绝大多数的大学生进行企业创业的方式是建立起微型企业。比如：020商业模式团队、进行一些小产品的网络市场营销、成立小型的产品研发公司对于一些产品进行技术上的探索、组建小型的广告公司通过现代的网络进行一些产品的现代化广告制作、还有一些大学生办起了各种动物的绿色环保饲养场等等，这些方式都是大学生进行企业创业的方式。

四、结论

在“互联网+”环境下，进行大学生创新创业商业模式的分析，有利于大学生在现代网络科技的指引与帮助下进行创业活动和进行企业发展的创新、实现他们自己的人生价值。

参考文献：

[1]姚瑶，赵艳敏，段美佳，唐璇，袁琳.“互联网+”环境下大学生创业商业模式研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2016，01：227-228.

[2]武文韬.“互联网+”环境下大学生创新创业的商业模式分析[J].创新科技，2016，01：49-52.

[3]赵军，杨克岩.“互联网+”环境下创新创业信息平台构建研究--以大学生创新创业教育为例[J].情报科学，2016，05：59-63.

[4]刘沁铄，黄炯亮，江楠，张芷莹，黄敏怡.基于互联网+视角的创业新模式研究――以广州大学城大学生为例[J].企业改革与管理，2016，13：52-54.

[5]周妙苗.互联网+创新创业决策竞赛平台的构建与应用研究[D].东华大学，2016.

篇9

本文提出了一个冰山动态反馈模型用于研究商业模式演变，并应用其对“罗辑思维”商业模式三个阶段分别进行了分析。罗振宇根据其所处当时的内外部环境对“罗辑思维”的商业模式进行了迭代创新，从最开始的粉丝自媒体，到电商自媒体，再到后来的社群自媒体，都有着其深层的逻辑性。早期的“罗辑思维”是“明星+经济人”合作模式，并且是对自媒体行业的初步探索，依赖于罗振宇的个人魅力，采用优酷广告分成和会员收费的模式很自然;随着微商的兴起，“罗辑思维”找到了一条电商变现的捷径，这个时期罗振宇刚和申音分手，团队建设和产品开发都需要相当的资金，这个模式事实上也证明了确实快捷有效;融资完成后“罗辑思维”开始了新的商业模式探索，这一时期团队稳定，资金充裕，商业社群化逐渐成为趋势，罗振宇敏锐地察觉到时代的变化，积极构建社群自媒体商业模式。罗振宇表示，今后有相当一段时间，“罗辑思维”将处于社群自媒体这个阶段。

“罗辑思维”商业模式成功关键要素主要包括内容、品牌、社群，其中社群是最关键要素。“罗辑思维”商业模式的成功关键要素总结如图7所示:

2、管理启示

(1)内外部环境是企业商业模式变革的隐性知识以及内推动力。环境变革催生新的商业模式，新的商业模式导致定位、业务、盈利的变化，这些变化又会带动不同的企业设计和规划。变革的频次则取决于内外环境发生变化的方式和速度，一成不变的公司是不存在的。在本案例中，“罗辑思维”经历了三个商业模式发展阶段，每个阶段的内外部环境截然不同。每一个阶段商业模式的变革，实际都是在内外环境综合考量下做出了理性选择，而价值定位、业务模式、盈利模式则是选择后结果的具体表现、

(2)未来商业社会的核心动力在于社群，社群经济逐渐成为趋势。工业社会的逻辑是扩大规模，而互联网社会的逻辑是提升影响力。“罗辑思维”成功的本质是互联网社群经济，社群关键不在于有多少人，而在于影响力度有多大。只有客户变成用户，用户变成粉丝，粉丝变成朋友的时候，才算得上是社群。社群是任何时代、所有商业都在追求的口标，但只有到了移动互联网时代，有了微信这样的高效率工具以后，社群才得以飞速发展。一个有社群的品牌和没有社群的品牌，其竟争力是完全不同的。未来的商业可能是一个小而美的社群逻辑，而不一定必须是用户量支撑的规模逻辑。

(3)企业家个人魅力在早期起关键作用，后期则依赖于组织管理和商业社群的成熟。企业家的个人魅力往往是企业兴衰成败的关键要素，对于自媒体行业更加明显。过去电视台这样的传统媒体以内容为主，但内容是不能带来吸附，在一个过量供给的市场上，这种价值并不大。因此，罗振宇并没有像传统媒体人那样笔耕不缀，而是选择通过展现清晰的人格赢得粉丝。但企业家人格魅力的作用会随着企业的不断成熟逐渐被组织管理和商业社群替代，因为粉丝经济难以持久繁荣，而社群经济可以。真正的社群经济，可以为特定群体提品和服务，促进群员深度交互和情感体验，激发群员的自主参与度、传播力和创造力，通过有创意的运营，形成可持续性的情感价值和商业价值，如同一个自行运转不断进化的生态圈。

篇10

倪光南解释说，智能终端操作系统具有高度垄断性，也是信息领域生态系统的核心，在《国家安全法》所强调的“战略高新技术和重要领域核心关键技术”中具有重要地位，必须尽快实现安全可控，这样才能 “维护国家网络空间、安全和发展利益”。所以，“今天我们加快发展自主可控的移动操作系统不仅是为了获取重大的经济效益和社会效益，更重要的是依法保障国家的网络安全、信息安全。”倪光南说。

然而，中国目前没有自主智能终端操作系统。倪光南认为，这其中有三方面的原因。

首先中国企业的实力还不够强，总体市值大致只有美国同行的1/3；其次，中国企业的科技创新能力还不够强，像华为这样拥有7万多研发人员的公司还只是凤毛麟角；最后，没有形成国家意志，缺乏顶层设计。

为此，倪光南建议，发展中国智能终端操作系统是为了解决在这一关键核心技术上受制于人的问题，首先应着眼国家安全和长远发展，将这一目标纳入国家信息领域关键核心技术设备的战略规划；其次要吸取过去一些科技计划搞“撒胡椒面”式的支持，导致创新资源碎片化，助长内耗而不能形成合力的教训，现在我们应当发扬“两弹一星”和载人航天精神，加大自主创新力度，倾举国之力发展一个系统，而不是分散力量搞多个系统，要使中国的智能终端操作系统成为世界上继苹果、谷歌和微软后的第四大系统；最后，落实创新驱动战略，着力以科技创新为核心，全方位推进产品创新、品牌创新、产业组织创新、商业模式创新。