分包队伍管理建议范文

导语：如何才能写好一篇分包队伍管理建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：银企对账；外包管理；风险管控

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0138-02

一、股份制商业银行对账外包管理的主要做法及特点

银企对账外包是指在商业银行与客户定期进行账务核对、调平双方账户的对账工作中，将原由银行负责的对账单寄送和回收等业务活动委托给专业票递机构的管理模式。本文调查发现，本省辖区各股份制商业银行银企对账外包管理呈现以下突出特征：一是同城客户对账采用外包模式。对于同城客户对账单的寄收，各股份制商业银行做法基本一致，均采取外包的方式进行。二是异地客户对账外包占比相对较少。对于异地客户对账，山东省各股份制银行对账单发送和回收均实行外包的占比60%，如兴业、浦发、华夏等银行；发送外包和自主回收对账单的占比30%，如招商、光大、浙商等银行；发送和回收均自主完成的占比10%，如渤海银行。三是银企对账单多由票递机构印制。辖内股份制银行中自行印制对账单的机构仅占20%，如光大、渤海等银行；将对账数据提供给票递机构由其印制对账单的占80%，如中信、民生、深发等银行。四是部分机构对账数据未做加密处理。将对账数据提供给票递机构印制对账单的股份制银行中，75%的机构对数据进行了加密处理，另有25%的银行未对对账数据进行加密处理。

二、银企对账外包存在的问题

1.重点业务环节风险管控松懈。部分银行为减轻对账工作量而过度依赖对账外包模式，个别银行甚至简单地采取对账全外包模式，将需上门对账的重点账户对账业务全部委托给票递机构，导致银行自主风险防控措施明显弱化。如个别银行不仅将对账单票递外包，还将对账单回执的收集整理、企业印章核验、核对对账结果及统计对账率等业务外包，银行仅负责从系统中提取账户数据发送给票递机构，以及对账单的归档等工作，将发挥防控风险关键作用的对账环节交由票递机构负责，虽减少了银行对账工作量，但潜藏着客户信息泄露、账户信息作假等风险隐患，失去了风险把控主动权。

2.对账外包协议设计问题多。一是相关指标约定未能达到对账管理制度要求。由于部分票递机构对账服务能力有限，个别银行在签订对账外包服务协议时放宽对票递机构派送或回收对账单期限、重点账户对账单回收率等指标的硬性要求，甚至低于内部制度规定。如某银行总行制度规定重点账户对账率应达100%，而该分行与票递机构协议约定的回收率仅为95%；某银行总行制度规定对账单回收期限为发送后20日，而该分行与票递机构协议约定的回收期限为发送后30日。二是重要对账环节约定不明确。部分协议对票递机构的工作流程、服务标准、责任义务、外包争端的解决机制等环节未作明确规定；部分外包协议对票递机构首次派送或回收对账单失败后，是否进行二次投递及相关时限均未作明确要求，影响对账质效。三是对票递机构协议执行效果条款约定不明确。如部分对账协议未对票递公司对账单邮寄和回函数量及详细清单、季度报告等服务的期限作明确要求。四是对外包业务审计和检查条款约定不明确。山东省股份制银行中有3家行未约定银行对外包业务进行审计和检查条款，有5家行未要求票递机构做出配合银行接受监管部门检查等承诺，使对账外包业务风险管控脱离银行和监管部门的掌控范围。

3.客户对账信息保密措施不严。一是银行保密意识有待提高。个别银行发送对账数据包前未对数据采取有效的加密措施，直接通过互联网或人工交接存储介质等方式传送对账数据包。二是保密制度约束不足。个别银行对账外包服务协议中保密条款流于形式，关键条款如客户信息的泄密责任及相关责任追究规定不明确，客户信息一旦发生泄露，相关法律风险较高。三是票递流转环节泄密风险高。个别票递分公司不具备打印和封装对账单的能力，需将对账单数据包发送至总公司，由总公司统一印制封装后发回分公司进行票递，增加了数据包在总分公司间两个传递环节，延长了票递时间，增加了数据泄密的风险。

4.票递服务有待规范提高。目前，票递机构主要是地方邮政企业和少数专业票递公司，专业化服务水平良莠不齐，缺乏有效市场竞争和统一监管，票递服务水平难以有效提升。一是地方邮政企业票递人员配备不足，票递时效存在延迟现象。二是专业票递公司工作流程不够规范，内部管理相对薄弱，服务能力有待提升。三是票递服务市场有待规范，目前票递公司对账业务准入缺乏统一标准，票递公司对账业务开展缺乏有效监管，甚至个别票递公司是否具备对账服务资质存有争议，潜藏法律风险。

5.银行内部协作机制不完善。银企对账工作涉及会计、法律合规、公司业务等多个部门，应由各部门协作配合完成。但目前部分银行的内部相关部门协作意识淡薄，甚至片面认为银企对账完全是会计部门的职责。如有的银行法律合规部门仅负责对账服务协议文本形式上的审查，而对于协议中隐含的合规风险未能按照总行对账管理制度要求进行严格审核把关。有的银行在对账单寄送失败情况下，公司业务部门未及时采取上门查访、电话核实等后续跟进措施，与会计部门联合查证客户信息的协作机制不畅通，造成对账效率低下。

6.对账业务交接审查不规范。部分银行未能按照对账管理规定，建立与票递机构寄送或回收对账单等资料的交接登记制度，造成对账单寄送或回收的清单记录缺失或不完整，银行对账率统计缺乏依据。部分票递机构工作人员以个人签字代替业务印章签收或交付对账单收发，相关责任难以界定。另外，部分银行对账外包业务审计检查缺位，对对账外包业务中法律、合规等潜在风险认识不足，缺乏对账外包业务的内部审计和业务检查。如2011年辖内11家股份制银行中，有6家行未开展过对账外包业务审计，5家行未开展过对账外包业务内部检查，4家行未开展过对账外包业务尽职调查。

三、对策建议

1.审慎把握对账外包模式，合理界定服务范围。督促商业银行正确认识和评估对账管理现状，在风险管理水平允许的前提下，选择具有合格资质的票递机构委托对账外包工作。严格按照监管部门和上级行相关要求，落实上门对账制度，将对账外包工作范围严格限定于对账单的寄送和回收等票递服务范围内，不得由票递机构负责或参与对账单回执的后续整理、核验及统计等风险防控重要环节，牢牢把握风险防控主动权。

2.完善对账外包服务协议，加强考核约束评价。督促商业银行严格按照《银行业金融机构外包风险管理指引》等监管要求及总行对账管理制度，制订完善银企对账外包服务协议，明确对账外包相关指标、重要环节以及审计检查等条款。加强对账外包服务履约考核，严格对账率统计口径，通过准确计算对账率及时监测账户风险，建立票递机构的履约后评价机制，按季评价并将评价结果作为合同到期后续签的重要参考，保障对账服务协议履行到位。

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一、05年工作总结：

1、劳务分包合同管理：

劳务分包队伍进入施工现场一周内，全部签订完劳务分包合同，同时对分包队伍的五证一书进行审核，不合格的要求整改，达到合格为止。合同盖章返回后，记录台帐，并送项目部分包合同、五证一书各一份备查，为政府部门检查项目准备所需资料。

2、劳务分包队伍及分包造价管理：

新开工程劳务分包队伍的确定，选择实力较强的若干个队伍，采用招标比价的办法来确定队伍，在领导的组织下，项目经理参加确定承包形式，做好标底的测算，确定实力强、价格合理的队伍进场施工，避免不定价先进场施工的现象出现，为不影响工期，为工程下道工序提早组织劳务队伍，供项目选择及定价，避免了有操作面没确定队伍的现象发生。价格确定后，是大清包的人工费、工具费的价格由项目经理按比例分配确定，部门负责协议的成文，报项目经理及分包队长审核修改后，经主管经理审批同意，有关人员签字齐全后，送项目部两份，器材科一份，做为项目结算、器材科付款的控制依据，部门做到了为一线服务，协助项目做好日常工作的责任。

3、过程控制管理：

05年是二建三分公司推行项目经理全责承包的第一年，权力给项目部门对项目服务、监督、控制是否到位较关键，不给项目出难题，为项目解决难题是部门的责任。如付款原则是给谁钱谁签字，为体现项目承包的力度，由项目专人签字拿票转分包队，这样从痕迹上都是分公司人拿走的钱，不出事便罢，出了事都不好说。为规避风险部门事后又找分包队长补签，这样两全其美，既不损害项目形象，又不违反规章制度。部门坚持每周到项目工地了解情况，项目经理提出的问题及时协助解决，如有的个别项目私自雇佣劳务人员，不通知部门，属非法使用劳务人员，到现场发现此问题，及时与项目经理说明弊端，抓紧补签了分包合同。每月坚持对项目上报民工费结算进行审核，检查是否按协议单价结算，控制总的建筑面积不超或承包总价不超，发现问题不予结算。尊重[文秘站网-找文章，到文秘站网]项目经理意见，把问题了解清楚，部门与项目经理意见统一后，给予结算。坚持每月对项目管理员所负责的台帐进行检查，台帐记录是否齐全，收支分析内容是否正确等过程管理，监控项目经理部经济运行质量的全过程，目的是服务于项目，提高企业的经济效益。

二、06年规划：

1、使用的劳务分包队伍全部实行招、投标比价办法，确保劳务分包招标率100，合同签订率100。

2、做好劳务分包队伍各种资质审核，不合格的一律不许使用。

3、配合项目经理做好承包协议内容的确定，确保协议内容齐全，不丢不漏，做到先定价后施工，减少不必要的事情发生。

4、加强劳务分包队伍的管理，经常深入项目工地，对劳务分包队伍的劳动合同、工资卡、作业人员的持证率、现场农民工花名册及农民工工资发放记录进行检查。

5、积极推行项目经理全责承包，配合项目经理做好队伍的选择，承包形式及价格的确定，劳动力调配等工作。

6、做好项目全责承包过程监控管理和服务，部门不定期对项目进行检查，包括劳务分包队伍承包部位完成情况、技术能力、劳动力需求、工期要求、管理员台帐、项目成本等检查，发现问题及时与项目经理协商解决。

7、每月28日至30日对项目部劳务分包结算进行审核，不按协议单价或当期部位结算的，一律不予审批。临设用工结算要提供原始记录，严格控制超协议单价或超部位结算。

8、劳务分包队伍承包的部位出现质量、安全、违反各种规定，多次提出或教育不改者，项目有关专业管理人员开据罚款单，项目经理签字，劳务队长签字，不签者口头通知罚款内容及金额，并转交项目管理员在结算中扣除。

9、项目经理部不允许私自使用劳务分包队，如使用需通知部门签订分包合同，避免违法行为的发生。

10、认真完成分公司、公司安排的各项工作，按时准确的报送各种报表。

11、对职工提出的各种问题，做好耐心的解答工作。做好丢失卡的补办工作，严格执行分公司的有关规定，做好工资的统计工作。

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关键词：建筑工程管理；分包

一、建筑工程中分包管理概述

从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。

建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。

二、建筑工程管理中加强分包管理的意义所在

随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。

企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。

三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建

1. 注重管理机制的完善以及管理体系的健全。

企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。

2. 注重人才队伍引进和市场准入。

做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。

首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。

3. 强化施工管理和过程管控。

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一、外协安全管理工作上存在的问题

（1）对承包单位的安全资质审查流于形式，只注重对承包方资质的静态审查，而忽视对承包单位的人员素质、技术力量、施工机械、施工方法等动态因素的审查和管理。（2）发包单位以包代管，在安全管理上对承包单位的管理较少，全凭外包单位自己自律管理。有的单位甚至在与承包单位签订施工合同时就写明不管发生任何伤亡事故，均由承包单位负责，这种以包代管的现象造成承包单位对作业中的安全问题置若罔闻。（3）外协人员流动性大，大多数没有经过系统的安全教育和技能培训，安全意识淡薄，成为安全生产一大隐患。（4）外协安全工具管理混乱，有的施工方为了节省资金，有的怕麻烦，很多外协单位的工器具不能进行周期性预防性检测，甚至有的检测不合格的产品依然被使用，这就导致外协施工单位的工器具存在诸多安全隐患。（5）电力施工现场点多面广，安全监控力量薄弱，外协施工方普遍存在“重进度、轻安全，重干活、轻培训”现状。违章现象屡禁不止。（6）外协队伍的培训机构和奖惩制度不健全，由于没有整体平台支持，各个施工队伍的管理制度和培训考核五花八门，流于形式，作为甲方的供电企业的监管渗透性不强。

二、他山之石参考反思

（1）渤船重工“狠抓两头，严控中间”。两头是严抓分包商准入和清出；一是在源头严格控制素质低下人员进入外协队伍，对有独立法人的外包队伍，严格对其安全资质进行审核，从事特种作业人员必须具备特种作业人员操作证等。二是严要求清出，对外协队伍进行考核，将每月违章次数多、隐患治理慢的队伍列入“黑名单”，并对屡次进入“黑名单”和发生事故的外协队伍实行严格“清出”。（2）湖北武汉东新供电公司对外协队伍注重平时的教育和培训，为公司常驻施工队伍搭建了一个网络交流平台，2011年建立了东新供电分包商交流群，十多家施工方负责人，安全员，资料员加入该群，公司每月定期将省、市公司相关指示要求，稽查通报，两票问题上传到共享区，组织大家进行学习，通过互动的方式加强平时的安全教育培训，也方便了各分包队伍在技术上，安全管理上的资源共享。

三、外协安全管理工作上的建议。

（1）外协队伍安全管理要在管理标准和流程分工应清晰，工作分步骤有序进行。分包商的资质准入关、合同控制关、前期准备关、过程控制关、业绩评价关、工程结算关层层传递，责任到人，管理标准中还形成了资质审查、合同控制、教育培训、过程管理、安全业绩评价、预警和停牌六个步骤，从细节做起，层层管控。（2）建立统一有效的内部管控平台，将分包队伍的培训、考核、日常工作、评价、通报等内容整合公开，让外协队伍工作上清楚明确、培训上点面俱全、考核上公开透明、形成良性循环的竞争机制。（3）加强对承包方的安全培训和监督，由安监办组织对承包单位的全体人员进行必要的安全教育，并经过三级安全教育并考试合格才允许进入施工现场作业，考试卷和安全承包合同一同备案；发包方对承包单位的安全施工负有监督和指导责任，对其施工的组织措施、技术措施、安全措施实行监督管理。如果是劳务发包，发包方是安全施工第一责任者，承包单位劳务人员应在发包方的直接指挥和管理下进行劳务作业，确保发包方对承包方的有效安全监督。（4）对工程施工的危险因素进行分析、预测和预控，在开工前首先对施工工程进行危险因素预测、评价，然后，根据危险因素危害程度提出相应的防范措施，并组织承包方作业人员进行认真的学习，以达到事前控制事故的目的。（5）推行现场安全技术交底制度，现场的安全技术交底，是保证施工人员现场作业安全的必要条件。为进一步明确甲、乙双方的安全责任，建立外包工程现场安全技术交底制度，以文本形式实施《外包单位(项目)安全文明生产现场交底备忘录》。《外包单位(项目)安全文明生产现场交底备忘录》对现场安全文明生产需遵守的有关规定、遇到各类情况的处理及施工期间双方的职责作出了明确、详细的规定，在项目开工前，发包方该项目负责人对所有承包方施工人员按照《备忘录》上的规定，结合现场周围情况逐条进行交底，交底结束后所有被交底人员在《备忘录》上签名；该《备忘录》一式两份，一份由发包方项目负责人保存，一份交承包单位工作负责人保存。（6）注重外协人员中技术人员的培养，提供交流、培训、奖励等方面激励机制，带动其他外协人员共同进步。

参 考 文 献

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关键词：战略制定；市场开拓；项目管理；队伍建设

一、火电企业送变电业务现状

由于历史原因，湖南省火电建设公司2007年才开始进入送变电施工市场，在送变电业务方面技术力量、人员资质、工程业绩、业务环境、人脉关系都不如电网下属的送变电工程公司，但是火电施工市场越来越萎缩，在产值、利润压力的重压下开拓市场，湖南省火电建设公司开展了送变电业务且以分公司的形式运作，主业仍是火电施工项目。

二、发展战略的制定

由于国网南网只是放开了一小部分市场，大环境改变不了的情况下，以分公司运作的模式和战略定位目标：分公司在总公司板块中的份额目标比例10%左右为宜，太多的话市场未开放，太少难以形成规模；分公司的战略目标应与总公司的接轨，需要总公司在市场开拓、上缴管理费、人员调动、内部资源共享等方面予以支持。分公司应以管理型为主，在培养自身施工班组施工能力的同时，在电气安装方面与电控公司应形成资源共享，以电气调试方面与调试所资源共享为榜样，需要时增加人手内部调动，不需要时调回，最大限度的降低成本；分公司还未达到独立自主开展经营活动的程度，各项力量也没有主业这么多年的积累，需要总公司耐心培养，等产值、利润达到一定水平再适当提高上缴管理费。分公司施工班组一定要培养，必要时可以作为协作队伍的预备队，预防各种突况。

三、市场开拓

市场开拓的方向以、云南、贵州、湖南、内蒙这些有施工业绩的地方为主，外加部分用户工程。目前用户工程在长沙和都有业务，建议重点开发长沙以及湖南省内的业务，省外的工程还是以主网为主；主网工程110kV和220kV变电站和线路都做了不少，变电的智能站和常规站也都有施工业绩，但是500kV及以上至今没有突破。在稳定110kV和220kV业务的同时，争取在更高电业等级上有突破。市场开拓方面国网都是在国网商务平台上进行招投标，需要领导层的沟通协调，分公司层面做好在建工程所在地电业局和省公司基建部的沟通协调，项目部按业主和公司要求做好项目的安全质量，负责对业主项目部和所在地电业局基建部（或者经研院）的沟通协调，不承担市场开发任务，必要时提供市场开拓信息和项目踏勘。

四、项目管理方面

1、分公司项目管理实施模式应坚决实行目前的全口径管理模式，建立健全项目经理负责制，分公司在管理理念方面需进一步减少总部规模，人员和权力下放项目部，但在分公司层面加强经营管理和成本核算的力量。项目管理采取劳务分包模式，劳务分包队伍由分公司确定，项目部只有建议权。项目部负责主材的物资计划及协助物资专业提供项目所在地的供货商信息，由分公司比价及确定供货商，劳务分包队伍自行采购一些消耗性材料及小型工机具，大型工机具由分公司调配。

2、项目管理团队在项目管理实施过程中各责、权、利需要更加清晰明确。目前所有考核责任都在项目经理，权力责任不匹配。分公司在项目组建下文时也已经明确项目总工是项目部班子主要成员，但是项目总工在分公司层面无任何考核内容，全部直接考核项目经理。项目总工不承担全口径考核风险却享受考核收益，且无任何项目风险抵押，这些都不太合理，不能调动人员积极性。我认为既然项目总工享受全口径考核收益就应该有相应的经济抵押，且在项目技术管理、质量管理、资料移交、基建管控录入等方面也应直接与分公司层面签订相应的考核协议，可直接与分公司总工签订相应的技术管理考核协议。而项目经理负总责但主要职责在经营管理、安全管理、对内联系资源协调、对外关系协调方面。

3、分公司在协作队伍引进方面应加强准入门槛和建立健全履约保函制度，进一步减少和杜绝挂靠单位进入。最起码的协作单位或队伍应该是有合法的企业及资质，有一定的组织机构，不是挂靠的，就分包老板一个人，其他都临时拼凑临时聘请的人员。目前分公司还要采取进度款分两次支付制度，先付分包单位民工工资，待分包单位将民工工资发放完毕再付进度款，完全就是因为进入门槛把不好关。为什么各个业主单位不担心各电力施工企业欠付工资，就是本身就有履约保函；如果分公司与分包单位签订合同时要求分包单位必须提供保函，再加上与分包单位签订《不拖欠农民工工资协议书》，并严格执行，拖欠工资或违约就扣保函，内部程序或许就没有这么复杂了。

五、队伍建设方面

1、分公司一级二级注册建造师有20多人，而分公司加上班组人员、司机等所有人员才180多人，安全员10多人、质检员有30多人。分公司在建造师这方面的实力应该在全国同行都是领先的，而且持有建造师的人员都是从项目一线由技术员一步一步做起来的，成长过程及各方面经验都能满足分公司目前发展的要求，反而是分公司内部经营管理的人员资质基本没有，这也反映出分公司在这方面是弱项。

2、班组人员方面现在一个技师都没有，最多就是高级工，班组人员数量和技术水平连一个220kV变电站都完成不了，实力太弱。我认为一方面加强内部培养，另一方面就是加强与内部电控公司的合作。线路施工班组基本解散，公司层面也无重组打算，且国内线路基本都是这种情况，只能维持现状了。

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Abstract: This paper discussed the more serious disputes of subpackage and subcontracting of construction project at present, analyzed the the reasons for this phenomenon, and proposed appropriate prevention measures of common disputes.

关键词：建筑施工合同；分包及转包；纠纷预防

Key words: construction contracts；subpackage and subcontracting；dispute prevention

中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0067-02

0引言

近年来，我国各级建设行政主管部门不断加强建设市场监管，大力整顿和规范建设市场秩序，取得了明显的成效，建设市场秩序总体是健康的。但是，当前建设市场仍然存在一些问题，特别是工程转包和违法分包现象比较突出，其社会危害有目共睹，如杭州地铁塌陷事故、上海闵行倒楼事故等等。近年查处的工程建设领域中的腐败案件绝大部分与工程转包和违法分包有关。这些问题直接扰乱了建设市场秩序，引发工程质量、拖欠农民工工资以及商业贿赂等问题，造成不良的社会影响。

本文针对目前建筑市场上常见的分包及转包合同纠纷产生的原因及展开论述，提出相应的措施以预防工程项目的违法转包和分包行为，规范建筑市场秩序。

1分包及转包纠纷产生的原因分析

分包是指已经与发包人签订了建设工程合同的总承包人与第三人签订合同，将其承包的工程建设任务一部分非主体工作交给第三人完成。在建筑市场中，资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后，可将一部分非主体工程分包给分包商完成。转包是指承包人在承包工程后，又将其承包的工程建设任务转让给第三人，转让人退出现场承包关系，受让人成为承包合同的另一方当事人的行为。在施工过程中，业主、监理、总承包商与分包商之间因分包产生的纠纷及其原因主要有以下几方面：

1.1 因资质问题而产生的纠纷根据《建筑法》和建设部《建筑业企业资质管理规定》关于建筑施工企业从业资格的规定，从事建筑活动的建筑施工企业，经资质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。承包建筑工程的位应当在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围承揽工程。但是，在现实中经常会发生分包队伍不具备相应资质的情形。例如，湖南省衡阳市某桥梁项目的桩基工程最终竟然分包给一个毫无桥梁桩基工程施工资质的农村包工队，其结果是工程竣工后不到三个月就发生了桥梁的整体结构垮塌。产生这种现象的原因是多方面的，首先，在选择分包队伍的过程中，资质不够的这些分包商提出的承包价格往往要比正规企业低得多，出于盈利目的考虑，即便明知其不具备相应资质，总包单位也会心存侥幸心理，将工程分包给这些企业；其次，这些分包队伍的组织性质一般为集体性质的施工企业，经营手段极为灵活，大有“为达目的，不择手段”之风范，而一些总包单位的主管人员，尤其是一些国有企业的主管人员，在各种糖衣炮弹的进攻下，往往会抵挡不住、失去原则。如此分包之后，不产生问题都还好说，一旦产生问题，比如现场发生了安全事故、质量事故，在压制、掩饰不住的情况下，双方便互相推诿扯皮，纠纷便在所难免了。

1.2 因履约范围不清而产生的纠纷在施工实践中，总包单位与分包商之间因履约范围不清而发生纠纷的现象屡见不鲜。举一个简单的例子，分包合同中约定，由总包单位提供垂直运输设备，但在具体施工时，总包单位却只提供汽车吊不提供塔吊，尤其是在基坑开挖过程中，垂直运输设备对工期的影响十分巨大，如果不利用塔吊，分包商很有可能无法完成工期目标，但汽车吊也属于垂直运输设备，因此，很难认定总包单位违约。

很多诸如此类的纠纷都是因为履约范围不清。目前我国建筑业分包合同订立的质量完全取决于承包人和分包商的合同水平和法律意识。若承包人、分包商的合同水平和法律意识都比较低或差异较大，则订出的合同将五花八门，合同内容不全，权利、义务不均衡，甚至含有共同危害第三方利益的条款。所有这些都为以后在施工过程中产生纠纷埋下了伏笔。

1.3 因转包而产生的纠纷转包是我国工程建设分包领域内存在的最大问题，也是导致分包纠纷最重要的原因之一。根据《建设工程质量管理条例》规定，转包是指承包单位承包建设工程，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。建筑工程转包行为被法律所禁止，转包行为违背招标投标制度的初衷，工程实施的主体变成了不是业主在招标阶段希望的单位，同时转包可能导致腐败的产生转包过程中的回扣、贿赂以及因转包而出现的拉关系中标、企业小金库等现象屡有发生，转包成了腐败滋生的温床。工程质量得不到保障，给工程质量埋下了隐患。转包行为严重地扰乱了建筑市场秩序，导致了大量越级承包、无资质承包、肢解工程发包等行为的发生，同时也使得大量低素质的劳动力队伍进入建筑市场，具有极大的危害性。

1.4 因配合与协调问题而产生的纠纷一项工程的建筑施工过程涉及到很多专业性工作，尤其是在实行总承包制的规模较大的工程项目中，需要总包单位与各个分包商相互配合与协调，一旦协调不好，则很可能产生纠纷，而且后果会很严重，很有可能因为分包商某一项工作的延迟导致整个工程工期的延误。主要包括两种情况。一种情况是总包单位与分包商的协调问题。另一种情况是各分包商之间的协调问题。其实这两种情况通常都是由于总包单位管理与协调能力不强导致的。当然，也有例外，比如因一些不可预见的事件的发生，使得原本不冲突的两项工作发生冲突，并有可能引起连锁反应而导致整个工程的延误。

1.5 因各方对分包管理不严而产生的纠纷现实中各方对分包管理不严也是导致分包纠纷的原因之一。主要包括总包单位管理不严和业主、监理管理不严两方面。有的发包方虽明确了对承包方的管理内容，监督办法，但执行不认真不严格，工地上分包商其实是自行管理，自行施工，以包代管。而有的分包商开始什么都好商量，但只要项目和资金一到手就无视总包单位的管理和监督，我行我素，以包拒管。有些项目由于业主和监理水平不高或素质低下，往往利用不好或错误利用自己对分包商的确认权，有些因担心搞僵关系而放任承包商的分包行为，有些与总包单位一起侵犯分包商利益。有些利用这个权利故意压卡分包商，有些对分包中出现的问题不做任何处理，待问题严重时，又相互指责、逃避责任，而此时工程已付出了惨痛的代价。

2分包及转包纠纷预防措施

在建筑市场，非法转包和违法分包不仅具有普遍性，而且实施方法越来越隐蔽，具有欺骗性。如何根治建筑领域的这一顽疾，值得我们深入思考，一些学者也提出过一些解决思路。本人认为，事先预防比事后制裁更为重要。有效预防和治理建筑市场的非法转包、违法分包顽疾，主要应从四个方面入手。

2.1 强化监督，打击建筑市场的垄断行为建筑市场的垄断行为是不公平竞争的最大体现。不正当的幕后交易是垄断行为产生的根源，从而也很容易导致商业贿赂行为的发生，为此，有关部门应采取措施大力打击建筑市场垄断行为，不搞地方保护主义，有条件的应尽量采取公开招标，破除地区、行业、信息的封锁，使具有相应资质和能力的施工企业，不管是本地的还是外地的都有机会平等地参与竞争。

2.2 加强对分包队伍的管理分包队伍的选择与管理不仅关系到企业经营活动过程在工程施工质量、安全生产、进度、成本分包管理方面控制的成败，还关系到企业经营活动总体运行的成败，甚至关系到企业的生存和发展。因此，在选择及管理分包单位时应做到以下几点：①建立施工企业工程分包管理机构。②健全工程分包各项规章制度，明确可分包工程范围。③严格审核分包方资质，优选分包单位。④对分包范围和部位进行动态跟踪管理，建立分包方档案。

2.3 贯彻和落实“工程建设不良行为和黑名单”制度对于建设市场活动中发生过违法违纪行为的企业和个人，应由建设行政主管部门记入企业或个人的信用档案中，亦可按照有关规定进行公示。同时，招标单位可以在招标文件中对投标方提出2年内不得有不良行为记录的条件，并且投标方在投标时应提供2年内的有关信用档案。对于有不良行为的单位，在评标打分时，应扣除一定的荣誉分或者限制其参加工程投标的资格。这样就能降低曾发生过违法转包、分包行为的施工企业再次中标的可能性。

2.4 加大对非法转包、违法分包行为的处罚力度对利用职权指定转包、违法分包的政府主管人员、项目业主单位的领导干部和工作人员，无论是否获利，监察部门都将建议其主管部门给予相应的纪律处分。对涉及转包、违法分包的施工企业及对分包工程放弃管理，在工程质量、农民工工资支付、工期、安全生产等方面出现严重问题的，建议按有关规定暂停或取消其施工资质，记入“黑名单”。对出现以上问题的企业法人代表和项目负责人，建议其上级主管部门给予党纪、政纪处分，同时记入“违规人员黑名单”，禁止其在一定期限内进入建设市场。对在转包、违法分包中涉及商业贿赂的，依照有关规定进行处理，构成犯罪的，移送司法机关处理，只有动真格，才能切实有效地维护建设市场的正常秩序。

3总结

违法分包和转包行为所带来的合同纠纷严重干扰着建筑市场秩序，危害着工程质量，在社会上产生了极坏的影响。只有通过法律措施规范中标人的行为，规范施工分包合同，才能从源头上预防腐败、保证工程质量。

参考文献：

[1]田野.劳务分包的界限[J].施工企业管理，2006，（12）.

[2]杨秋林，郑效军.建筑工程合同纠纷法律问题研究[M].2007.12.

[3]张玉昌.劳务分包的发承包法律关系辨析[J].建筑，2006,(12).

[4]曲修山，何红锋.建设工程施工合同纠纷处理实务[M].知识产权出版社2004,4.

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【关键词】建筑工程 总承包 分包管理 建议

对于建筑行业建筑施工总承包管理已经是最常见的模式，但是其中分包管理还是存在很多的问题，例如层层分包、指定分包、挂靠分包等等各种不规范的现象。通常所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业，交给第三方来承包的行为。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。虽然我国的相关法律法规所给出的一些规范，但是在实际的实施过程中还是存在一些漏洞让其有机可乘，所以做好分包管理就要找出问题，从而实现解决问题。

1.分包管理中所存在的问题

分包管理体系不够完善。由于我国目前的法律体系还比较滞后，让我们分包商在在管理的时候存在一些漏洞还有待完善，例如在《建筑法》中对于工程项目的分包管理持反对态度，并不支持项目的分包管理。从简单的意义来说，政府对此分包管理项目并不是很在意，在我们建筑工程管理中导致服务宗旨不明确，极大的影响的建筑施工。但是就目前国家形势来说，分包管理已经成为当前建筑工程之中所依赖的重要管理模式之一。分包管理队伍素质和意识有限。有些分包商文化水平并不是很高，在需求上根本无法满足总承包企业的要求，分包商为了追求一些利益，忽略了分包商和总承包的一些项目衔接，选择一些技术低的施工队伍，给我们的工程带来重大的安全隐患。

分包市场不够成熟。由于没有一个良好的市场规范，我国的分包市场目前处于无规范、无秩序的状态中，缺乏基本的市场监督，这造成了我国分包市场上出现以下诸多不规范的现象，例如转包、挂靠等不规范的操作行为盛行；分包商缺乏监督导致工程质量不佳，工程用料往往以次充好，偷工减料，施工中的很多程序也不符合技术规范。；分包商只顾自身施工管理，不管其他项目的衔接，往往导致工期延迟；出现问题逃避责任，没有明确的合同义务与责任。

2.针对分包管理存在的问题所给出的建议

成立专门分包商管理部门和制度。在工程建立时期就要成立专门分包管理机构，并且寻找有资历的负责人，认真制定一系列的规章制度，要求所有的管理活动都必须遵守该套规章制度。对于具体的分层，要把任务细化和明确责任，并且要做好各个部门的衔接工作，派遣专门的工作人员对于分包商的施工活动进行管理控制，从各层都要加大管理力度，同时建立安全生产责任制，明确了分包自行负责安全生产的要求，总包负责督促检查分包的安全生产责任的建立和实施情况，达到了安全生产人人有责的目的。

总承包需了解分包市场。由于分包管理的不严谨，导致很多漏洞的出现，因为我们总承包要懂得从市场之中选择优秀的分包商，必须通过严格而可惜的考评机制来选择优秀的分包商，要了解分包商的企业特点、队伍状况、业务方向、企业股权情况等等，然后寻找合适的分包商签订战略合作协议，巩固双方和合作基础。 学会建立长期友好的合作关系，从长远着手，实行利益共享、风险共担的合作方法，建立战略合作伙伴关系。只有目标一致，才能保证我们的项目才可能顺利的进行下去。

通过培训来提高分包管理者的整体素质和技术性。在任何的项目进行之前都是需要培训来给工作人员介绍和学习一些业务知识、工作技能，建筑工程项目更要如此，因为它的质量好坏将会直接人们生命财产安全问题，通过一系列的培训能够大幅度的提高分包管理者的专业素质，这在总承包之中也是一项重要的环节。通过实际考察的方法，来防止素质低的团队进入，加强施工现场的进度管理，对于优秀的分包管理团队实行奖罚措施，不仅可以体现出大家的责任心，还能间接的调动大家的积极性。在施工前要求技术人员及时进行技术交底，例如采用样板工程引路，专业机器的使用，必要时在施工现场分包商派遣技术人员要进行现场指导以达到最好的效果。

分包管理进行监督管理。建筑工程的监督管理是十分重要的环节，要想有效地组织各项技术工作，监督管理就要从头进行。在双方的合同上面，要明确双方的权利和义务，不要漏到任何一条可以投机取巧的信息，让不法分包商有机可乘，对于不要合同规定的分包商，要及时进行举报，必要时要通过法律手段解决。根据总承包的技术要求，我们分包管理在提交建筑图纸，这个是我们要有效的进行图纸会审，及时找出不足的地方进行修改指正。图纸会审过后要有专业的施工组织总设计提供相应的专业施工方案，经总承包项目部总工程师批准后再分送建设单位和监理审定，才能通过正常进行项目施工。在施工现场项目经理要对施工物资进行严格的检查和管理，各种物资进场前必须提前向总包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包批复后再执行。对于施工的技术团队，各工序之间要严格“三检制”，做到检查有记录，整改有措施，复查有结果，保证过程精品的实现。最后也要做好竣工检查，分包者对于不安全的因素要有备用方案，审核合格之后才能宣布竣工。

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关键词：公路施工；项目管理；问题；对策

中图分类号：F540.3 文献标识码：A

公路工程项目管理涉及面比较广，提高管理水平必须针对现实存在的问题，提出对策和建议，在各个方面进行改善与提高。

公路工程管理存在的问题

施工项目成本方面

存在的问题主要有以下几个方面：

成本管理的意识较差 。如：在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到一点业务，竞相压价投标。

缺乏有效的控制机制 。如：个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大。

忽视对各项成本的分析。如：采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。

合同管理方面

合同的制定是施工的前提。存在的问题主要有以下几个方面：

劳务分包合同的规范性有待提高。合同的条款过于复杂，不便于理解，而且有些条款的内容不符合《合同法》的规定，可能成为无效合同或无效条款。

项目经理部管理人员对劳务分包合同条款的理解、掌握与运用不够，对《合同法》等相关法律知识缺乏了解。对劳务队伍对外签订的各种工、料、机合同的备案，其约定的风险性需进一步研究。因为一旦备案且项目经理部也进行了签收，就变成了新的代为支付的约定，可能产生不利于项目经理部的债务连带关系。

项目经理部中途解除劳务分包合同的程序不规范，有待总结与规范，否则可能会出现更大的合同纠纷，给企业带来更大的损失。

管理制度方面。

制度是约束，是保证。项目管理制度有待于进一步规范。目前，我国的公路建设项目管理制度存在着项目法人制与施工监理制，项目法人制与项目代建制，施工监理制与项目代建制，政府管理制与业主管理制等多方面的矛盾。这些矛盾都有待缓冲直至彻底解决。

招标评标方面

招标评标方法有待进一步规范。在施工招标、监理招标、勘察设计招标等项目招标中，还存在着评标方法不统一，部分评标方法不科学，有漏洞存在等弊端。如何有效发挥竞争机制的作用，制定科学的招标评标办法，有待于理论上的深入研究，并尽快做出符合社会发展需要并符合科学规律的规范标准。

工程材料的管理方面

对工程材料的管理存在漏洞，劳务队伍领取或签认材料领用手续不规范，领用签认人不是合同约定的签署人。某些项目存在劳务队伍施工中大量浪费工程材料的现象，造成使用的工程材料超出设计数量，给企业利益带来较大的损失。

建议与对策

对成本的管理。

精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。及时办理工程结算。一般来说：工程结算造价=原施工图＋预算增减额。在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作者，保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。

2、合同方面的管理

合同应规范，应有法可依。劳务分包合同规范方面：对公路施工企业现行采用的劳务分包合同范本重新进行修订，进一步简约且符合《合同法》等国家有关法律的规定。劳务分包合同中应进一步明确解除合同的约定，并宜集中写在同一条款中。对没收合同履约保证金的条款应进一步进行细化，明确何种程度的违约，应扣除多少金额的履约保证金。同时，由于处罚是行政部门的行为，不适合劳务分包合同双方，应将罚金转换为违约金。项目经理部不宜签收劳务队伍对外签订的各种合同，只需收集备案并审核即可。项目经理部应及时组织员工学习有关合同知识，项目经理上岗前必须通过与合同有关的法律知识闭卷考试，作为上岗的前提条件。

制度管理方面

项目负责人是制度的制定者与实施者，负责人是关键。择优聘用项目负责人。参与施工的人员不断在流动，组织工作量很大;施工环境在露天作业，工期长，需要的资源广。整个施工活动涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等，故施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，这些都必须通过强化组织协调的办法才能保证工作顺利进行。其强化的关键就是优选项目负责人，选用德才兼备的项目负责人是施工企业搞好项目管理的重要条件和首要任务。项目负责人应具有独立的指挥能力和决策能力，具有一定深度的专业技术知识，具有相当广度的专业管理知识和管理技能，具有高超的领导艺术和良好的组织管理及协调能力，具有丰富的实践经验和现场施工阅历。

招标评标方面

在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给经理部。

工程材料管理方面

项目经理部限定材料价格的约定。一般来说，为了控制主要材料的质量，主要材料如钢筋、水泥等都由项目经理部统一采购。若采用限价供应模式，主要材料的限价供应必须在分包合同中进行明确约定。如果需分包队伍承担市场风险的，项目经理部与材料供应商签订的采购合同应得到分包队伍的签字认可，有条件的应请分包队伍参与材料采购合同的谈判。 规范调拨材料的签认手续。项目经理部必须规范调拨材料的签认手续，劳务队伍的签认必须是合同规定的负责人或合同委托人，避免出现损害企业利益的纠纷。对于施工过程中不可避免出现的材料拉到施工现场时合同签认人不一定在现场的情况，必须及时追加签认，完善手续。

总之，施工项目的管理是全方位的，施工项目的质量、安全、进度、成本等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊的顺利进行。成功的管理，能促进项目和企业的发展，推动公路建设市场不断前进。我们必须总结经验，不断摸索，走出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献：

1 交通部工程建设监理总站.公路工程监理培训教材［M］.北京：人民交通出版社，1993

2 赵铁生.工程项目管理［M］.天津：天津大学出版社，1992

3 王早生等.建设工程项目管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2004

4姚兵.施工项目管理的内容与程序[J].建筑.2004，06.

5姚伟忠.对公路工程施工项目管理存在问题的剖析[J].广东交通职业技术学院学报，2004，（2）.

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一、工人劳动合同、人员备案、工资表备案方面

1、公司在对分包单位与其劳动工人签订劳动合同方面加强监督和管理，确保督促分包单位与工人签订正规有效的劳动合同，原件交公司存档，在合同中明确工资支付项目、支付标准、支付形式、及其他工资事项。

2、分包单位必须将工人花名册报公司进行备案（遇有人员变动时及时上报名单，标注已走的和新来的）且所有人员名单上必须有工人的姓名、户籍、身份证号并摁手印。

3、要求施工队在支付民工工资时编制工资支付表，如实记录支付人员名单、支付时间、支付数额等情况，并由民工自己签字或按手印确认，并将支付明细交项目部留存一份备查。

二、工资保证金制度

1、可根据分包单位所承建工程，人员配置计划中月度工人用工最多的工资总额，将现金上缴公司，以备分包单位不能及时支付工人工资时，公司拿出工资保证金及时进行支付。

2、施工单位在施工前，按照工程合同价款的一定比例向公司交纳农民工工资保障金，工资保障金在工程合同价款中列支存入指定银行，专户存储，专款专用。

三、公司垫付工资方面

公司可建立欠薪应急周转金制度。其主要由公司财政出一部分资金，组成欠薪保障应急基金，或进行银行贷款或融资，如分包单位不能将工资及时支付到工人手中，如发现工人有上访苗头时，拿出一部分资金直接支付。所支付的工资收取比银行利息高一定比例的利息，在工程进度款回来后及时扣除并工程决算中扣除相应时间的利息。

四、监督控制方面

1、公司应设立农民工工资督查小组，专门负责督查各项目工程的工资发放问题。不定时的对工地农民工进行调查，如发现某个工人的工资没有按时领到，将立即搞清楚原因，对恶意拖欠的，将分包单位拉入黑名单，取消其准入资格，并采取罚款。

2、项目部设立了绿色通道，民工有意见或事情直接到项目部找项目经理，并且为其大力解决难题。

五、劳动保障宣传教育方面

在工人进场施工前可以在提高工人自身劳动保障方面开展一些教育活动，让工人对自己的工作及薪酬计取有一定的了解，并熟悉如何通过正常手续和法律手段维护自己的劳动权益。

六、队伍准入方面

1、确立施工队伍，首先对该施工队伍进行摸底调查，调查内容主要有：是否有不良贷款、是否有多地多点已开工程、是否有已干未结工程，资金链存在危机、是否有被追债现象等等。要优先选择有互信、有可靠合作、有承担风险能力的施工队伍。

2、建立施工单位信用档案制度。对存在拖欠农民工资问题的建筑业企业，公司记入企业信用档案，对清欠不力，没有及时完成清欠任务的建筑业企业，公司可以考虑不再与其合作。

七、由工人到项目会计处直接领取工资的建议

1、公司制定劳务队对劳务工人结算单据统一格式，具体个体用工由劳务队老板根据实际用工数及总价进行签字及加盖公章认可，工人到公司项目会计处直接领取。并将其单据留存至项目会计处（以备将来对劳务老板结算时用）

2、最终本工程全部结算完毕后，由劳务队老板到项目会计处领取剩余金额。

八、将支付农民工工资情况纳入绩效考核

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【关键词】标准化；项目管理；长输管道；

标准化是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念，通过制定、和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业生存和发展。加强项目管理，尤其是牢牢把握住项目标准化管理这根主线不放松，提高工程项目运行质量，是企业面临的重要课题。

1、标准化管理的具体作用

1.1标准化工作是项目实现现代化管理和科学管理的需要，也是项目创造经济效益必不可少的基础手段和基础工作。现代项目的生产是建立在先进技术、严格分工和广泛协作基础上的，任何一个环节都离不开标准化，从新工艺研制到鉴定都需要标准把关，只有符合标准才能在生产领域得到推广和应用，才能使项目在保证施工质量的前提下加快施工速度，获得最大的经济效益。

1.2标准化工作是项目联系各部门的纽带。项目各部门、各环节之间关系错综复杂，而它们之间又存在内在的联系，只有通过各种标准来约束彼此，才能使整个生产过程按照科学的规律运行。避免仅是依领导指令行事，而不是依章行事，也可以防止人浮于事，责任不清的现象发生。

1.3项目标准化是稳定和提高施工质量的重要保证。产品的质量离不开标准，没有先进的标准，就谈不上有高质量的产品，产品标准是否先进、合理以及能否在生产实践中正确地贯彻，都会直接影响到产品的质量。长输管道项目也一样，标准是否先进、合理以及能否在生产实践中正确地贯彻，都会直接影响到长输管道的施工质量。全面质量管理所强调的是全部门、全员、全过程的管理，而它们都是以标准化为基础。项目通过贯彻标准还能揭示出施工质量的差距，使项目及时采取措施，消除影响施工质量的因素，促进施工质量的不断提高。

1.4项目通过标准化对某些工序合理归纳和优化、控制了多样化和复杂化。如果对施工工序合理优化，就能为项目高效率利用施工设备和流水化施工创造条件，达到提高效益、降低消耗、降低成本的目的，使项目经济效益最大化。

2、项目标准化流程管理

2.1工程前期管理

工程中标后，首先组织项目管理人员、技术员、预算员等对工程进行成本测算，并将控制施工成本的思想贯彻落实到项目部的每一名管理人员，对利润进行合理预测，用预算成本控制实际成本，最终实现利润合理化。通过多年的实践证明，这样的成本管理较以前那种“只重干活、不懂算账”的管理方式更能给项目带来较好的经济效益。其次，目前长输管道工程量大，工期紧，只凭一家单位施工很难达到业主的要求，因此，将部分工程量交由分包队伍施工是必不可少的，要按照以下几个原则择优确定分包队伍：一是分包队伍必须具备“三证”：营业执照、资质证书、安全许可证；二是有较好施工业绩、施工经验、技术实力、经济实力、机械设备实力、人员管理实力；三是要有永争一流、长期合作思想；四是要有讲信誉、顾大局、识大体思想；五是单位内部干部、员工亲属队伍不能择用。同时要建立劳务分包队伍档案，对分包队伍进行评价建档信誉好的队伍建立长期合作关系。分包队伍确定后，即可按以下原则和步骤完成各项前期管理工作：一是做到“三快”，即进场快、安家快、开工快，边安家边施工；二是分工负责，及时与甲方及监理现场负责人取得联系，并要求“三交”，即交桩、交图、交地；三要派专人同当地政府联系（如村组、地方派出所等），了解当地风俗习惯、政府有关规定，得到各级政府部门支持；第四主管领导要组织技术干部进行审图、现场踏线并将结果速返业主或总监，确认无误后，做好可实施的施工组织设计。

2.2项目过程管理

一是组织全体干部员工召开施工动员交底会，针对项目的工期、进度、质量、安全、技术等方面提出要求。树立“六高六化”思想，即高起点、高素质、高标准、高质量、高速度、高效益，制度正规化、成本先控化、作业标准化、管理现代化、决策科学化、施工规范化。二是认真组织各部门制订相应职责及各项规章制度，如财务管理制度、物资采购制度、设备管理制度、技术部门职工规范，内部承包、部分分包合同签订方案，定分包队伍、单价以及招标方式，经集体研究方可采取合理价格。三是组织技术部门、计划部门财务人员对业主合同进行研究，吃透合同精神，着重在工程变更索赔签证上下功夫，找出变更索赔依据，制定奖励措施，向变更索赔要效益，调动变更索赔人员积极性。四是对上亿重点投资、技术含量高的项目要重点突破，组织专家组科技攻关，科学制定施工方案，业主、监理认定后按此方案实施，没有特殊情况不许变更。五是每月25日前后召开项目月度总结会议，总结本月施工执行情况及安全、质量进度和存在的工程问题，商讨改正措施，并下达下月项目施工计划。每周至少召开一次例会。六是项目部设专职安全质检、试验测量人员，成立专家攻关小组和责任成本核算领导小组，实行内部监理制。七是人员安排合理化，压缩非工作人员。同时，搞好后勤管理工作，项目部定期不定期对物资设备清查，做到账账相符、账物相符。

2.3项目竣工管理及回访

要搞好内部业务资料整理，当天的事情当天办完，专人负责；做到工程竣工后，资料一次清，不留尾巴，给业主、监理留下良好印象；一年保修期期满后，项目经理、技术主管或总工程师主动上门咨询、回访，包括季节性回访、技术性回访、保修期结束回访，并填写回访单；发生质量问题及时抢修，听取业主或使用单位意见及建议，争取下次再次合作。

3、标准化管理措施

3.1转变观念，提高素质，调动标准化工作人员的主动性和积极性。标准化人员必须加强学习国家有关标准化的方针政策和法规，不断补充标准化相关知识，特别是技术、经营和管理方面的业务知识，熟悉本工程的施工、技术、经营管理状况，并具有一定实践经验，同时要有较强自学和接受新知识的能力善于利用最新知识和技术。