企业研发成本管理范文

导语：如何才能写好一篇企业研发成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.作业成本法的基本内容

作业成本法的核心在于作业这一概念，企业在作业这一过程中所发生的成本是指企业在产品制造销售或者服务提供等作业中所涉及到人力、技术和其它各种资源消耗，在具体的核算过程中，需要先确定不同作业，后归纳计算不同环节的作业消耗资源的成本，并扣除产品直接消耗的资源和人工，然后将剩余的作业成本分摊到产品和服务中。

在作业成本法的计算当中，作业消耗的资源成本是根据作业量的发生环节差异按资源动因分别进入到不同的成本库中，然后按照不同的作业动因为分配标准结合各项作业量的发生途径进行再次分配，从而得到更为准确的产品成本。

作业成本法的重点在于成本发的原因即成本动因、成本发生后的效应，通过对两者的分析，对作业成本进行合理的调整，实现对作业成本的优化配置，使企业的生产或服务得到更大的经济效应。

2.作业成本法与传统成本法的相同点

作业成本法与传统成本法的相同点主要体现在两者核算过程中对于直接成本的处理方法相同。

产品的成本主要包括：材料、能源、人工和制造费用以及折旧和修理费用等，其中可直接归属于某产品的直接成本，可以将其分别归属到不同类别的产品成本中，在作业成本法和传统成本法当中，对这些直接成本的核算处理采取的方法是相同的。对其他成本费用，传统方法按一定相关比率分配，而作业成本法则按作业动因对按作业归集的成本进行分配到相关产品中去。

二、作业成本法在企业成本管理当中应用面临的困难和方法

1.作业成本法在企业成本管理当中应用面临的困难

（1）缺乏足够的现实基础支持。作业成本法的计算过程和步骤比较繁琐，对于数据的准确度要求相对较高，是一种相对较为复杂的管理方法，其对于人员专业水平、企业成本信息处理能力等方面的要求都较高。在我国目前的会计人员中，很少有能够熟练掌握作业成本法计算流程的，而且大多数企业在成本信息管理于段上较为落后，并没有完善的信息管理平台，信息的时效性、真实性等方面都存在严重不足，这些问题的存在都使作业成本法难以被应用到企业成本管理当中。

（2）没有合适的社会环境氛围。我国的经济在改革开放后虽然有了迅猛发展，但在我国企业当中，相当多的企业还是属于手工制造、半机械化生产等对于劳动力依赖较高的类型，整体的生产力水平和产品的现代化程度等方面都相对较弱，在这种情形下，企业的成本大多为人工成本、设备成本等方面，传统的成本管理已经能够满足企业成本管理的需求，如此一来，在绝大多数的企业当中，根本没有作业成本管理的观念，整个社会环境氛围也并不适合作业成本法的推广，增加了作业成本法应用的难度。

2.作业成本法在企业成本管理当中应用的方法

首先，要根据企业情况分析其主要的作业和作业中心，只有保证企业具体作业过程的完整，对作业过程中各个环节中涉及的成本进行确认，才能保证控制对象的有效，进而做出正确的划分，达到全面完整的作业成本控制。

其次，要对作业动因进行分析。作业动因体现的是作业发生的消耗与得到的产品之间的数量关系，根据对作业成本的分析，可以得到成本最终实现的价值，在这个过程当中，成本发生的起因和结果分别是作业和产品，代表着两者之间的因果关系，因此，通过对作业动因的分析，可以合理地调整作业和产品之间的关系，实现对作业成本控制的目的。

第三，将资源进行重新分配与归集。在企业整个生产过程中，产品的产出是需要消耗作业的，而作业过程需要大量的资源支持，资源代表的就是作业成本，因此，要实现对作业成本控制，就要将资源进行重新分配和归集，其具体过程为：先确认各个作业过程消耗的资源，然后将各个环节的成本归集到最终的作业，最后把归集后的作业成本向具体的产品进行分摊。最终计算出反应产品真实状态的成本，为进一步的成本管理及企业管理提供成本数据的支持。

最后，无论是传统成本计算方法，还是作业成本计算法，方法本身不是目的。运用作业成本法计算成本，主要目的将成本管理从成本核算向成本控制转变;从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，如将设计过程中同化的成本重新通过优化设计、改变工艺等来降低成本;从静态成本管理向动态成本管理转变，产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。比如：研发成本增加――生产成本下降――使用成本下降，又如设备维护、员工培训成本增加――售后服务成本下降，因此，企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本。通过作业分析，优化增值作业，消除或减少非增值作业，来降低成本。

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房地产开发企业通过对自身的成本进行有效的管理能够获取更多的资金，推动自身的发展。同时国家宏观调控力度的不断加大也促使房地产开发企业进行内部管理，以保证房地产开发企业能够适应市场的变化发展。有效的成本管理是房地产开发企业经营管理水平提升，实现利益增长的重要措施。

1房地产开发企业成本管理主要内容

    房地产开发企业成本管理中土地征用及拆迁补偿费用是主要的构成。关系到对土地使用权、出让以及征用等方面的问题。同时也是用户安置获取补偿的重要支出。前期工程费用主要是对施工用地进行的设计规划、勘察测绘等方面的费用支出。建筑安装工程费是对施工单位支付的建筑安装费用，同时也是基础设施建设，保证园区道路、供水、照明、绿化等方面的重要支出。公共配套设施费用是对小区公共设施进行的整修支出。开发间接费用指直接组织&管理开发项目发生的费用，包括工资、修理费、工程借款利息和周转房摊销费等。房地产开发费用是指与项目建设无直接关系，不能计入某个特定开发项目成本的费用。这些费用在其发生的会计期间直接进入当期损益，包括管理费用、财务费用和销售费用。管理费用是指房地产开发公司的行政管理部门为组织，管理房地产开发经营活动而发生的各项费用。销售费用是指房地产开发企业为销售产品或在提供劳务过程中所发生的费用。财务费用是指房地产开发企业为筹集资金而发生的各项费用，包括利息净支出和金融机构手续费等。房地产开发税金是指房地产开发企业转让、销售、出租开发产品，提供售后物业服务、销售材料、转让无形资产和出租固定资产，应按规定计算缴纳营业税、教育费附加和土地增值税等。

2房地产开发企业成本管理中存在的问题分析

    2.1缺乏成本管理意识，忽视成本管理作用

    房地产行业属于高利润回报行业，资金较为集中。因此房地产开发企业注重资金的储备以及项目质量。这对于后期销售有着重要的影响。因此对成本管理控制没有采取足够的认识。在房地产开发管理过程中实行静态成本管理方法，根据市场价格对项目成本进行评估，这样就造成了项目完成之后对成本的核算事后控制。但是由于房地产开发涉及到的内容较广，在计划设计以及实行阶段都会受到各方面因素的影响，发生的成本变动主要受到市场经济影响。采取事后控制方式将会对房地产开发企业经济效益的增长产生不利的影响。房地产开发企业缺乏对成本管理的有效认识，不能够建立完善成本控制体系。因此在成本管理控制目标并不明确。造成房地产开发企业盲目性发展。

2.2影响因素的复杂性使房地产开发企业成本管理效果较差

    房地产开发在设计过程中对施工技术等并不明确，产生的项目效果将会对工程造价受到严重的影响，制约经济效益的发展。成本控制与经济效益是房地产开发企业最为注重的关键。在开发过程中为了满足市场的变化需求，盲目进行工程建设施工，使工程质量受到损害，同时还增加了项目建设的成本。工程合同签订的过程中存在较大的漏洞，严重的影响到了工程项目施工质最。工程项目规模在扩大的同时也增加了工程建设周期，造成工程合同不具备法律效应，很难对成本进行精淮化管理。合同中存在的漏洞同样能够使管理人员有迹可循，做出相应的违法活动，为房地产开发企业造成不必要的损失。

3房地产开发企业成本管理水平提升的重要措施

3.1完善成本管理体系促进运营效果的提升

成本管理体系的建立应该与房地产开发企业实际情况相适应。根据自身的发展状况，不断充实经济实力，设置专业管理部门对自身的成本管理实际情况进行确认，完善成本管理组织构架建设。优化组织结构发展，使成本管理体系运行效率不断提升。房地产开发企业项目建设发展阶段应该选择合适的运行模式，这样能够提升成本的管理效果，实现资金的有效回笼。房地产开发企业应该注重运营模式的创新，保证成本管理绩效水平。

3.2全过程成本管理体系

全过程成本管理体系是房地产开发企业经济效益提升的重要保障。也是实现工程项目成本管理控制的重要措施。完善的全过程成本管理体系不断要进行事后成本核算，同时在工程项目建设前期以及建设过程中都要发挥重要的作用，实现工程建设项目目标的有效完成。全过程成本管理体系能够使成本控制每一个环节都受到严格的监督，一旦出现问题将会进行责任追究。在完成项目成本控制的时候也是对在建设过程中出现的问题的预警。全过程成本管理体系的运行应该根据房地产开发企业经营实际情况进行及时的变动，实现目标成本有效控制。这样才会充分的发挥房地产开发企业成本管理作用，对房地产开发企业经济效益的增长具有现实影响意义。

3.3工程项目建设过程中成本有效管理控制

在进行房地产开发企业成本管理之前要充分的进行市场调研工作，对工程项目进行研究分析，及时的掌握市场的变化发展。成本管理设计阶段要注重规划方案的制定，只有保证设计质最才能够避免在实行过程中出现漏洞造成不必要成本的损失。注重施工图纸质最成本控制这是房地产幵发企业成本管理的重点。在招投标的过程中成本管理发挥着重要的作用，根据招投标管理技术要求，对资金等方面要进行合理的配置，严格按照招投标规定进行专业技术审核评价，这样才能够保证工程建设的质最以及成本管理支出。对工程合同条款要进行严格的审核，明确其中潜在的问题，保证工程合同符合规定标准，根据工程项目实际情况核实工程量。同时在销售阶段应该注重对现场费用、回款等方面进行严格的控制。

4结束语

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【关键词】 战略成本管理； 电网企业； 战略定位； 价值链； 成本动因

根据国资委对中央企业EVA考核要求，电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。因此，本文以战略成本管理理论为指导，研究电网企业的成本管理，具有很强的现实意义。

目前战略成本管理已经形成完整的分析框架：战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。战略定位分析是企业战略成本管理的基本前提，根据企业的中长期战略制定了具体的成本战略，为成本管理指明了方向。价值链分析是核心，明确了战略成本管理的重点环节。成本动因分析是重要条件，挖掘出成本产生的战略动因，以便对症下药，找到降低成本的战略途径。

一、电网企业成本战略定位分析

（一）成本优势

1.购电成本优势，购电成本低。南方五省水电资源丰富，目前区域内水电装机容量高于全国平均水平，并已经形成“八交五直”的西电东送大通道，有利于企业优化购电结构，降低购电成本。

2.强大的资信实力，融资成本低。企业被中国银行间市场交易商协会认定为首批超AAA信用等级企业，企业银行授信总金额达到3 640亿元，贷款和低成本融资渠道通畅。

（二）成本机遇

1.由于产业结构和能源消费方式的调整，电网发展模式将由建设推动向精益化管理转变，有利于企业控制电网刚性成本，挖掘管理效益，提高价值创造能力。

2.电动汽车等新技术的出现，风能等清洁能源的发展，不断丰富传统电网业务的内涵，为企业提供了新的机遇。

（三）成本挑战

1.EVA考核压力，成本价值化势在必行。自2010年起，中央企业将全面开展经济增加值（简称EVA）考核。根据EVA原理，加强成本的管控不是刻意降低成本规模，而是提高成本的产出效益。因此电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。

2.供电可靠性的要求增大了成本压力。随着社会发展，对供电可靠性、电能质量以及高品质电力服务提出了更高的要求。电网企业为了提高价值创造能力，需要在这些方面投入更多，电网企业的成本规模必然会增加。

3.外部制度环境的变化，也是电网企业成本管理工作的一大挑战。国家出台的各种财政税收、社会保障、环境保护等政策措施，使得电网企业的刚性成本增加。

（四）成本劣势

1.成本管理各自为政，缺乏战略指导。在缺乏企业总体战略指导的情况下，电网企业进行成本管理，各部门往往只站在自己的立场上，只注重部门利益，而忽略企业整体利益，只重视短期效益，忽略长期目标。

2.成本管理的精细化水平有待提高。目前，电网企业现行的成本管理体系仍然是粗线条的，尚未到达精益化管理的要求。重指标分配，轻过程管理；重会计核算，轻业务控制。

（五）电网企业成本子战略的选择

根据SWOT维度分析，可以得到成本子战略：实施战略导向型成本管理，严格成本预算管控，优化成本结构，实现成本价值最大化，努力向精益化、标准化发展，为实现公司战略目标提供坚强支撑。具体战略选择，如表1所示。

二、电网企业的价值链分析

（一）行业价值链分析

电网企业的外部价值链主要包括上游供应商和下游客户，上游供应商包括发电企业和设备供应商，下游客户包括机构客户和居民用户。在整个价值链中，电网企业处于枢纽位置。

1.战略联合设备供应商，降低上游采购成本。设备供应商在价值链中处于上游阶段，是成本控制中的基础环节，因此电网企业要寻求降低成本的空间，应该与电网设备供应商建立战略合作的伙伴关系。第一，电网企业可以考虑与供应商协商，采用产品折让、贴息付款的方式，或者引入多个供应商，形成供应商之间的竞争，减弱供应商的议价能力，从而降低电网企业的采购成本。第二，电网行业是资本密集型行业，前期必然需要投入大量的资金，如果电网企业和供应商能够建立战略伙伴关系，尝试采用融资租赁方式，不仅可以解决电网企业建设资金不足的问题，而且可以降低电网企业的融资成本。

2.优化购电组合，降低线损率，降低上游购电成本。价值链中处于上游的供应商，还有一类为发电企业。在该价值链环节，购电成本取决于两个核心问题：第一是电价。不同电厂的上网电价不同，因此，电网企业可以在综合考虑运输成本、地方政策等多个影响因素的前提下，选择最有利的购电组合，降低购电成本。第二是电量。购电量是与电网企业售电量和线损率相关的。电网企业的售电量受市场因素影响较多，但是电网企业可以通过降低线损，减少电量在线路上的损耗，从而实现购电成本的降低。

3.了解用户需求，实现成本价值最大化。用户处于电网行业价值链的终端。电网企业的收入最终来源于用户，电网企业要承担一定的社会责任，不能随意涨价以牟取企业利益，而且如果客户不满意，可能引发较大的社会责任成本。因此，了解用电市场的电力需求，培养用户的消费习惯，提倡并宣传分时供电，这样可以减轻电网压力，降低为维持供电可靠性带来的额外成本，实现成本最大效益化。

（二）内部价值链分析

1.工程规划价值链成本分析。工程规划价值链涉及的成本为源生性成本，对成本支出的影响是以亿为单位的。按照战略成本管理的理念，管理电网投资成本要以战略为导向，综合考虑社会效益和经济效益。因此，本文将投资成本分析置身于战略综合评价体系，综合考虑智能、高效、可靠、绿色等多维指标，有效平衡项目成本和综合收益，实现战略最优，如表2所示。

具体项目评价模型如公式1所示。

公式1：项目得分=?琢1P1+?琢2P2+?琢3P3+?琢4P4+?琢5P5

其中战略的导向作用体现在各维度的权重赋值。对于战略重点，则赋予?琢较高的权重，使得项目的优选更符合战略的导向，实现整体最优，最后推动战略的发展。

2.运营维护价值链成本分析。由于电网企业固定资产金额巨大，派生出的运维成本比例较大，另外电网企业设备故障成本巨大，涉及到高昂的社会责任成本，因此，电网企业应综合考虑战略中的可靠和高效导向，有效地平衡检修成本和故障风险成本，实现运维成本的最优。

对于电网企业而言，运维成本包括三大块，运行成本、检修成本和故障成本，如公式2所示。

公式2：运维成本C=运行成本C1+检修成本C2（或者故障成本C3）

其中：运行成本C1指运行人员在设备运行中工作发生的成本。

检修成本C2是指电网企业在正常检修期所耗费的成本，如公式3所示。

公式3：检修成本C2=正常维修期的检修工程费g1+部件购置费b1+其他费用o1+电费损失s1

故障成本C3是指电网企业若不采取检修策略，设备故障期间所耗费的成本，如公式4所示。

公式4：故障成本C3=（故障维修期的检修工程费g2+部件购置费b2+其他费用o2+电费损失s2+电网事故陪偿金P）*（1-e-?琢t）

其中：（1-e-?琢t）表示设备的不可靠度，某设备从上次检修后到时刻t时，故障率一般视为常数α，则：不可靠度N（t）=1-e-?琢t。根据电网企业目前的管理状态，运行成本已有确定的方式，相对固定在一定的范围。于是为了使运营成本最低，就要通过运维成本分析模型，有效地权衡检修成本和设备继续运行的故障成本，进而选择最有利的检修策略，达到运维成本的最优。

3.购销价值链成本分析。在购销价值链中，影响购电成本的主要有三个因素：购电单价、售电量和线损率，如公式5所示。

公式5：购电成本=售电量/（1-线损率）×购电单价

在这三个影响因素中，购电单价和售电量可控力度较小。而线损率是电网企业可控的，线损率每降低一个百分点，就能减少数亿甚至数十亿千瓦时的电量损耗。因此，电网企业想要降低购电成本，应该重点关注线损。

线损由技术线损和管理线损两部分组成。其中技术线损是指各元件电能的损耗，可以通过技术措施进行降损；管理线损包括统计数值不准，无表用电和窃电等造成的损失电量，这部分线损可以通过加强管理予以避免或减少。

三、电网企业战略成本动因分析

（一）结构性成本动因分析

目前电网企业最大的结构性成本驱动因素是电网规划布局。电网企业应按照市场引导电网、电网引导电源的方针，合理优化电网布局，降低结构性成本。

1.电网规划必须能理清预期电力负荷的增长变化情况，做到哪里有需求，电网建设就延伸到哪里，将线路走廊、电站站址纳入城市建设总体规划，防止出现用电卡脖子现象和重复投资现象两个极端。

2.电网容量要与用电负荷适当配比。应当科学核定系统容载比，决定工程项目的投资与建设进度，在保障电力供应的前提下，将网络容载比动态保持在适当的水平，避免容载比过大造成的设备闲置和投资浪费。

（二）执行性成本动因分析

目前电网企业最大的执行性成本驱动因素是文化性成本动因，主要表现为以下两方面：

1.重视有形成本动因，忽视无形成本动因。电网企业目前成本管理更加重视修理费等有形的成本动因，却忽视了无形成本动因，如员工向心力等。但这些无形成本动因会长期影响到企业战略的实施，如果不够重视，可能引发大量潜在的成本。

2.观念性和文化性成本动因大大增加了价值链总成本。部分电网企业在进行成本控制时，把目标定位预算指标，基于这样的控制目标，对那些无法完成的成本费用指标，如年底下达的大修项目资金等，财务部门和业务部门很自然地达成“先入账后干活”的默契。显然，这种观念的存在会对成本控制产生不利影响。

四、推广战略导向型成本管控模式

电网企业的战略成本管理模式应该以战略为起点，以平衡计分卡为依据，以价值链分析为工具，以预算管理为依托，以成本动因改进为目的，从而实现战略成本管理的实施应用。

（一）以战略为导向

目前电网企业在成本控制上采用的是全面预算管理，但是仍然缺乏战略的指导，预算目标无法对企业的长期发展战略形成支撑，造成了伪经济。电网企业应建立战略导向型成本管控模式，预算管理应与其企业战略保持高度一致。

战略导向型成本预算管控决不能单纯局限于实现目标成本值，而必须考虑成本对客户、电网安全产生的影响，要考虑企业战略。以企业战略目标为导向来确定预算编制起点，就意味着应综合考虑战略规划和年度经营计划，财务目标和非财务目标。同时，在环境的改变导致企业战略变化时，预算的编制起点也应及时调整，保证预算控制与战略一致。

（二）以平衡计分卡为依据

虽然战略导向型预算要求以战略为导向，但预算的具体编制却不能直接套用战略，而需要将战略量化。预算目标不能等同于战略目标，如果以战略目标替代预算目标，就会导致预算目标不明确，在实务中难以操作。平衡计分卡则是战略和预算对接的最好工具。

平衡计分卡包括四个方面的内容：财务、顾客、内部业务流程、学习与增长，具体表现为：为实现战略目标，财务指标如何展示？为实现战略目标，应该如何进行客户服务？为使得领导和客户满意，业务流程应该如何优化？为实现战略目标，如何保持和改善能力？

电网企业应该以平衡计分卡为依据，将成本子战略进行分解，进而根据平衡计分卡进行量化，将战略目标分解落实为预算目标，如表3所示。

电网企业应该以平衡计分卡为基础，构建战略导向型的成本管控模式。优化价值链，实现“客户维度”和“内部业务维度”的预算目标；降低结构性和文化性的成本动因，实现“学习和成长维度”的预算目标；以战略为导向进行成本管理，最后实现“财务维度”的终极EVA预算目标，推动战略的实现。

【参考文献】

［1］ 夏宽云.战略成本管理［M］.上海:立信会计出版社，2000：21-22.

［2］ 焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法［J］.会计研究，2001（2）：40-43.

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一、中小型房地产企业成本管理制度

项目建设成本是在工程建设项目中，从项目可行性研究、设计规划、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程中发生的一切费用。

1.开发成本的控制

（1）前期环节的成本控制。在公司项目开发前先进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供反馈房屋市场价格、普遍房屋户型、消费者喜好等信息给公司管理层作决策参考，结合自身情况，经公司讨论制定出工程成本预算。

（2）施工过程的成本控制。施工过程中注意成本节约和成本控制。在项目工程施工过程中，将实际发生的耗费严格控制在成本计划范围内，做到随时揭示并做到及时反馈，尽量消除施工中的损失浪费现象。

（3）工程材料及设备管理。项目开工前，工程管理部门应及时列出所需材料及设备价格清单。工程管理部门对到货的材料和设备的数量、质量及规格当场检查验收并出具检验报告，采购不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

（4）竣工交付环节的成本控制。单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。各部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，将施工成本、工程材料成本、项目监理成本等成本进行大体核算。

（5）工程结算管理。工程部门应详细核对工程量，确定价格、取费标准，计算出工程总成本，工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，有需要可聘请国家有关部门进行复审。

2.营销成本的控制。项目通过公司立项听证会后，结合市场制定合理的、经济的营销方案和相应的营销预算，并上报公司管理层。

3.财务成本的控制。严格执行公司资金管理制度，全面执行资金计划制度。财务部门可利用专业的、科学的计算方法，为企业作好经营分析，并通过核算，提供分析监督财产状况。

4.税金的筹划。在依法纳税的前提下，财务部门对公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，有效降低税收负担。财务部应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。

二、中小型房地产企业项目成本管理中工程项目存在问题

1.工程成本偏高，材料浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的比重大，材料费用的使用状况直接影响到整个工程的盈亏。工程项目中不能严格执行领料用料制度，不能做到仓库领料有数，对于余料无回收；对下料计算不准确，损耗率超标，造成成本过高；监督机制不健全，出了问题往往不能责任到人，造成材料费成本失控。

2.成本结构不合理。中小型房地产企业在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，项目没有分阶段进行成本分析，也就没有分部分项进行成本分析，也没有将实际成本、预算成本和计划成本来进行比较，致使成本管理对项目施工指导意义不大。

三、对于中小型房地产企业工程成本管理改进对策

（一）降低工程成本

1.靠现代的管理降低成本。应强化成本管理，在产、供、销等各个环节都要加强管理，将生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、管理费等各项费用逐步细化到建筑项目成本中。将成本的静态控制转变为动态控制，形成系统、全员、全方位、全过程的成本控制格局。

2.靠技术改造降低成本。近些年来，原材料价格飙升、能源相继提价对成本上升影响很大。技术改造是成本控制重要的理念，可以采用新技术、新材料、新工艺，从技术方面开发降低生产成本。

3.靠过硬的质量降低成本。中小型房地产企业房屋的质量一直存在着比较多的社会争议问题，中小型房地产企业可以直接降低生产成本；产品质量越高，可以赢得更广阔的消费群体，增加销售量，有效降低销售成本。

（二）加强销售队伍的培养

1.加强项目销售方面管理。中小型房地产企业应加强对销售计划执行的力度。在准备销售地产前，具体分析销售计划的外部和内部因素，处理好销售计划中的内部问题，从而适应外部环境的变化。

（1）建立合理可行的营销体系。对房地产市场销售定位，培养销售人员相关销售知识和技巧，包括了解中小型房地产企业项目工程的主要户型、房产户型优点以及适用人群等。

（2）对每阶段销售量进行实时监控。根据项目建造期数，合理安排销售工作；及时分析促销活动和广告投入的效果，减少投入损失；有效管理企业的销售人员，减少由于数据不及时或不准确的原因给企业带来的损失。

（3）对市场房屋价格进行监控，充分了解消费者对价格评价反映。依据真实销售数据，对渠道进行更好的管理，减少由于数据不及时或不准确的原因给企业带来的损失。

2.进行适当的员工培训，提高员工销售积极性。当前房地产市场变化快，营销人员素质需要随之提高，才能使房地产销售的有序进行。需要加强培训、积极沟通，将员工的学习能力根植入企业经营中，将员工的积极性通入企业销售活动中，促进企业成本优化。

（三）工程开发时制定目标成本并有效实行

1.成立成本预算小组，制定公司的目标成本。按照“谁负责，谁承担”基本原则来传递成本信息和考核成本内容。

2.建立可控费用跟踪制度，制定限额。形成一条“成本责任费用链”，从而杜绝不合理支出。

总结

成本是一项综合性经济指标，成本管理的研究是一项复杂但十分有意义的工作任务。针对中小型房地产企业工程项目，提出工程项目存在的问题并提出改进对策。中小型房地产企业需要继续在降低工程成本、加强销售队伍的培养、制定目标成本方面继续加强管理，才能更好的实现高效的成本管理。

参考文献

[1]王立彦，刘志远.成本管理会计.经济科学出版社.2005.

[2]刘玉章.房地产企业―财税操作技巧.机械工业出版社.2009.

[3]孙晓璐.新会计准则房 产开发企业会计实务与涉税避税操作技巧.企业管理出版社.2010.

[4]于福生，黎来芳.成本会计.中国人民大学出版社.2011.

（作者单位：山西财经大学）

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关键词：工程勘察设计 专有技术 研发 制度需求

中图分类号：F124.5

文章标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-008-02

一、引言

专有技术自20世纪60年代出现以来，以迅猛的速度发展起来。到目前为止对专有技术还没有一个确切的定义。专有技术实质上就是为制造某一特定产品或使用某一特定工艺所需要的具有秘密性的知识、经验和技术，它包括各种工艺流程、加工工艺、产品设计、设计图纸、技术资料、方案、配方、技术规范，以及管理、商业、财务等方面的内容，也可以表现为对工程技术人员的培训和口头传授等。

21世纪以来，我国工程勘察设计行业领域的不断发展和完善，并面临着更多机遇和挑战。勘察设计专有技术作为技术秘密已经逐渐成为勘察设计企业内部的核心竞争力，是勘察设计企业内部的重要资源，它具有很大的社会价值和经济价值。

随着勘察设计行业新技术、新设备和新材料的不断应用和创新，勘察设计行业的发展越来越好，行业内部竞争力也越来越激烈，随着勘察设计行业大量的专有技术的形成和研发，使得勘察设计专有技术成为勘察设计行业的秘密武器和“杀手锏”，为勘察设计企业在竞争中取得优势，所以勘察设计企业研发专有技术变得越来越重要。然而对于专有技术研发的一系列制度还没有建立起来，所以，有必要建立合理的制度来解决存在的问题，这就是对勘察设计专有技术的制度需求。针对勘察设计专有技术的研发，笔者从以下几方面对它的制度需求进行分析。

二、勘察设计专有技术研发宏观管理的制度需求

技术研发的过程管理主要是从专有技术研发的各阶段进行总体的管理，大致可分为三个层次，包括宏观、中观和微观管理三个层次。其中专有技术研发的宏观管理是一种战略型管理，它主要是依靠国家勘察设计部门运用一些必要的经济、法律和相应的行政手段加以实施，使得专有技术的研发在国家宏观调控的前提下能够有效地进行开发和合理地利用。

在专有技术研发管理的制度中，非正式制度是指人们在长期的技术研发过程中形成的行为习惯和非正式约束的规则，它是一种对研发人员行为的不成文约束和限制，不具有强制性；正式制度是人们在专有技术研发过程中对研发活动有意识地创造出来的一系列的方法、政策、法规等，起着约束人员的技术研发活动的作用，具有强制性；而这些制度的实施机制则是指由按照国家相关政策、法律、法规的规定所建立起来的一系列的标准规范体系、实施规程和行使机构等。从中可以看出，实施规程和运行机制离不开机构的支撑，非正式的制度能够摆脱机构的约束。但是，从经济学的角度上来说，社会化的大生产需要机制的调节，而一个有序的、合理的、公平竞争的机制必须在政府的控制下才能形成，一些非正式的习惯、方法等在其作用上微乎其微。换句话说，就是专有技术研发的管理离不开机构的保障，而宏观管理的直接表现就是相应机构的形成和设置。

勘察设计专有技术的研发需要部门、人员的协同努力，需要综合地进行有效的规划、协调和管理。我国专有技术研发的管理涉及许多部门，我国勘察设计协会、石油和化工勘察设计协会都对专有技术的研发活动作出了明确的规定，如对它的研发机制、研发办法等作出规定，但是由于专有技术的研发水平与利用水平不高，导致专有技术研发缺乏系统性管理。因此，组建相应的管理部门，制定相应的管理制度，已经成为勘察设计专有技术研发活动管理的现实制度需求。

三、勘察设计专有技术研发成本管理的制度需求

勘察设计专有技术研发活动的不确定性和风险性使得专有技术研发活动的成本管理效率很低，所以将研发过程的四个阶段引入到研发成本管理中。对于每个阶段，都会有相应的成本投入。勘察设计企业为了在投入最小成本的前提下，获得最大化的利益，应该对每个阶段进行成本控制，来实现企业利益最大化，使得研发过程各阶段的成本管理更加明确，更有利于各阶段的成本控制，从而使得成本管理效率有所提高。这就是专有技术研发实现成本管理的制度需求。

成本投入是勘察设计专有技术研发的力量源泉，近年来，我国在专有技术研发活动上面的成本处在迅速增长期。2006年，我国的研究与开发（R&D）成本支出总额达到3003.1亿元，比上一年增长了22.6%，其中企业支出占绝大部分。可见，企业已经成为国家基础研发的新主体，所以勘察设计企业对专有技术的研发投入的成本也越来越多，就更有必要建立相应的制度或制度体系对技术研发的成本进行合理有效的管理。

目前，我国关于研发成本管理的研究非常少，对于这方面研究主要集中在成本控制方面。例如，2005年，徐露宁、张和明提出了控制产品设计阶段的研发支出的相关对策；2007年，闻树瑞提出了机遇研发活动中的各类风险控制的研发成本控制框架。然而，对于专有技术研发这类具有价值的创造性活动，是不能简单地将它和产品的研发视为一体。对于专有技术的研发，我们将专有技术研发过程的各阶段引入其中，对其每个阶段进行成本管理，进而对研发活动的整个过程进行成本管理。

国内外的学者根据不同标准对技术研发的各阶段的划分不同。本文前面提出将专有技术研发分为四个阶段，通过分析各个阶段的成本对技术研发成本进行管理。

1.初级基础研究阶段。基础研究主要是明确要研发的技术方向、进行初步的资料收集、调查报告等。成本支出主要是对工作人员的工资、调查费用、咨询费用、图书资料费等。这个阶段是整个研发活动的开始阶段，对整个研发活动的成本支出有着很大的影响，直接影响着研发成本的高低。因此，在此阶段应制定相应的制度来规范初级基础研究阶段的各方面的成本支出，对成本管理进行全面的管理。

2.发展研究阶段。发展研究阶段是对技术研发活动基础性研究的进一步研究，此阶段进行研发的可行性研究，对研发的技术进行初步评估，以及进行市场对技术的需求进行调查等。这一阶段的主要成本包括主要研发人员的薪酬、调查人员差旅费、各项调查费、所需材料及设备费用等。这一阶段的成本投入在整个研发活动中占有很大比重，同时也可能会有加大成本投入的风险发生，对于此阶段的成本管理制度需求是很大的。对此阶段的成本支出，应制定相应的制度将该阶段的成本投入划分不同的比重，使得成本的利用达到最有效、最合理。

3.技术研发阶段。该阶段是研发取得成果的阶段。专有技术形成的阶段，此阶段成本投入较大，这一阶段的主要是测试新产品和新技术，由此相应地产生各种费用支出支出，如人工薪酬等。专有技术的价值成本是技术研发阶段的结果，所以在研发各阶段中，技术研发阶段对于技术研发成本投入、质量以及后期收益具有决定性的意义，因而该阶段的成本管理尤为重要。

4.应用实践阶段。应用实践阶段是对研发专有技术的应用测试。该阶段的成本支出主要是投入使用前的必要准备支出。这时发生的研发支出相对较小。该阶段是研发勘察设计专有技术必不可少的环节，在技术研发阶段的研究成果是否达到要求、不增加工程项目的成本投入的前提下是否能够带来更多的利益等，都在实践应用阶段能够体现出来，因为应用实践阶段要对研发的研究成果进行有效的检测，从而在应用实践阶段就会产生较大的专有技术检测风险。在该阶段之后，可以根据实践的结果对研究成果进行相应的细微调整，使其更适合工程项目的各项工作。

四、专有技术研发的管理标准化的制度需求

目前，我国还没有正式建立起统一协调的工程勘察设计专有技术研发的管理标准体系和工作规范。在石油、化工、电力等勘察设计单位都是各自有自己的工作规范和一系列的适用标准，但是在工程勘察设计行业还没有相应的工作规范和标准体系，这些都严重阻碍了我国工程勘察设计专有技术的研发工作，难以实现工程勘察设计专有技术的有效利用。所以，工程勘察设计专有技术研发的管理标准化显得格外重要。

工程勘察设计专有技术研发管理标准化涉及专有技术研发管理标准的编制、和实施的整个过程，这些都是工程勘察设计专有技术研发管理的重要组成内容，也是专有技术研发的基础，对专有技术研发进行标准化管理，有利于专有技术研发的有序性和合理性，同时也为专有技术的研发提供有力的保障。

五、结语

鉴于我国工程勘察设计专有技术研发的重要性，其研发的制度需求仍是需要解决和探讨的问题，本文仅从三个方面对工程勘察设计专有技术研发的制度需求进行分析，为我国工程勘察设计专有技术研发的制度构建提供参考。此外，除本文上述几方面之外，工程勘察设计专有技术的研发还对组织研发、人才供给等方面有着现实的迫切的需要，因此，对于工程勘察设计专有技术的研发需要构建一整套制度体系来对研发活动进行管理。

参考文献：

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关键词：军工科研院所 研发项目 成本管理 业务特点 问题

随着我国市场经济体制改革的不断深入发展，我国的经济、科技以及国防科技工业的市场化水平越来越高，在这种情况下，军工科研院所也逐渐进入了市场竞争的范畴。市场经济环境的变化使处于相对稳定状态的军工科研院所的生产管理观念发生了很大的变化，加强科研项目的成本管理，切实降低产品成本获取市场竞争份额，逐渐成为军工科研院应对市场环境变化的重要工作。

一、军工科研院所研发项目的业务特点

从军工科研院所研发项目的业务上来讲，军工科研院所主要是进行军品研发以及定型军品生产等项目。从研发项目经费来源渠道上看， 军工科研院所国拨科研经费的主管部门有财政部、总装备部、国防科工局、科技部等国家部委，另外还有军工科研院所自有资金投入的研发项目以及受托研发项目等。研发项目与产品生产项目相比，虽成本管理总体要求一致，但研发项目有其自身的特点，不同于生产项目，研发项目在研制过程中常常会出现一些不可预料的事件，这些不可预料事件的出现，大大增加了军工科研院所在研发项目成本管理工作的难度；同时，研发项目之间也存在着比较差的可比性，其成本构成也不好进行横向比较，这些问题的存在都给军工科研院所研发项目成本管理工作制造了难题。

二、当前军工科研院所研发项目成本管理工作存在的问题

1、军工科研院所在研发项目过程中缺乏成本管理意识

尽管军工科研院所已经进入到市场经济时代，但是其体制在很大程度上仍然是传统的计划经济，军工科研院所承担的大部分是国防科研试制任务，研发项目一旦确定，确保研发项目研发成功就成为了军工科研院所的主要目标，其所有的活动都围绕这个研发项目进行。这种以研发项目为中心的导向直接导致了军工科研院所各级人员对于成本观念的集体无意识；有的军工科研院所为了研发项目能够取得成功，甚至要求不惜一切代价进行研发；基于这种特殊的使命，管理层也很容易形成重项目轻成本管理的观念，真正的市场意识不强。这些会直接导致在整个研发过程出现极度浪费以及重复投入等现象，最终导致研发成本居高不下。

2、军工科研院所研发项目成本预算缺乏指导性

军工科研院所在项目研发过程中经常会出现许多不确定性因素，无论是整个项目研发时间，还是需要消耗多少资源都很难进行预计。再加上研发项目本身具有相当高的不确定性、非可比性以及非标准化等特点，使得项目研发的不确定性更强。在这种情况下，用于项目研发的材料费用、设备费用、人工费用的发生以及数量都难以进行预算，从而导致研发项目成本预算出现问题，难以对整个研发项目进行成本方面的指导作用。

3、军工科研院所研发项目缺乏合理的成本控制方法

从军工科研院所研发项目的研发过程来看，无论是设计、生产、调试阶段，还是在采购材料、外部协调阶段都无法进行全程控制。大多数情况下，在军工科研院所项目研发的过程中，普遍存在着重视项目研发的进度以及质量而不关心成本的现象，特别是为了保证研发的成功，相当多的军工科研院所普遍选择质量好价格贵的研发设备；还有的军工科研院所在采购问题上缺乏合理的成本控制，供应商订货起征点高而过量采购，会导致采购周期过长、采购价格高以及采购浪费，增加了研发项目的成本，还会影响项目研发的进度。

4、军工科研院所研发项目缺乏合理的考核机制

由于科研项目具有相当大的不确定性和复杂性，因此其考核指标难以进行确定，再加上科研项目的可比性比较差，难以凭借经验进行预测，这样就导致在制定指标时缺少依据，其考核机制也难以做到合理。同时，尽管有的军工科研院所针对研发项目的考核制度，但是在考核制度中费用指标占比较小，很难真正起到考核机制的作用。还有的科研院所尽管制订了考核机制，但是在项目研发的过程中并不严格执行考核制度。

三、如何加强军工科研院所研发项目成本管理工作

1、精准定位研发项目

军工科研院所研发项目必须在准确分析外部环境和内部条件的基础上进行精准的战略定位。在分析外部环境时，必须重点关注研发项目的国际国内环境以及技术环境等条件的影响，关注研发项目的产业环境，对研发项目面对的竞争状况作出恰当评估。在分析内部因素时，必须认真分析军工科研院所的内部资源、研发能力以及核心竞争能力等多项内容，对军工科研院所的优势和劣势作出准确的判断。综合分析内外部环境后，确定重点研发领域，避免为争取国家项目经费而盲目研发，然后在此基础上进行精准的战略定位。

2、加强研发项目成本预算管理

以预算管理为纲，科学管理研发项目经费，将预算管理贯穿于研发经费管理的全过程。军工科研院所对研发项目的管理一般实行课题负责人制，但，项目负责人、科研管理部门和财务部门往往协调沟通不够。所以，要加强研发项目成本管理，首先，科研、财务和项目课题组要相互配合，根据单位的现有基础设施条件、资源的配置以及课题研究的需要，坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则，按照成本科目，在科学的预测、估算基础上编制预算。其次要转变重项目研发轻成本管理的思维方式，不要认为成本控制是财务人员的事，应从大局出发，朝着共同管理好科研项目研发成本工作的方向努力。 最后，就是要坚持实事求是、量入为出、勤俭节约的原则，力求精细准确地做好研发项目预算编制工作，将预算编制工作作为一项系统性工程来做。

3、树立全员成本意识和进行有针对性的成本管理

研发项目成本预算制订出来后，要切实将预算作为成本管理和控制的方向标。在项目研发过程中，人的因素至关重要，产品设计人员、物资采购人员、外协加工人员等都树立有成本意识。设计人员要有“产品成本是设计出来的，不是生产出来的”这样一种观念，设计人员在研发新产品时，不仅要考虑技术上可行，还要考虑经济上合理。物资采购人员、外协加工人员也要有货比三家的精神，努力控制原材料支出、外协支出等硬件成本。同时，军工科研院所也从制度中对研发成本加以约束，要有针对性地进行研发项目的成本管理，对项目支出进行详细分解，然后在分解的基础上明确每一个分项的成本控制措施及目标，然后通过引进价值工程等各种先进的成本管理方法，达到降低研发项目成本的目的。

4、认真进行绩效考核

绩效考核是军工科研院所针对研发项目所进行的跟踪、记录和考评，是针对研发项目进行成本管理的有效处理方式。要充分调动科研人员参与科研决策，发挥其主动性和创造性，鼓励其降低研发成本所做的努力，就要进行绩效管理制度。从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面入手，制定一套合适的绩效管理与考核办法，设计出符合研发项目特点的绩效考核指标，达到降低研发成本，提升企业绩效，最终实现公司发展的战略目标。

四、小结

总之，加强军工科研院所研发项目的成本管理工作，可以降低研发项目的成本，提高研发项目的经济效益，而且还可以有效提高军工科研院所的核心竞争力，为军工科研院所进行市场竞争打下坚实的基础。

参考文献：

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关键词：煤炭企业　项目研发　成本

1.　研发项目成本控制的重要性

煤炭企业的竞争日益激烈，对于这个特殊的行业，企业不仅要承担大量的税费，还要与大量的同行竞争，必须具有自己的竞争优势，开发新项目是煤炭企业必走的一条路，但对于煤炭企业的现状，如何降低煤炭企业项目研发成本仍值得关注。研发项目实施过程需要投入大量的人力、物力和财力等，这些投入随着项目的进展会转化为成本和费用，加强成本控制可以节约成本，提供技术商品价值补偿的客观量度，因此必须树立研发成本观念。

研发人员需要大量来自人员、实验室及装备等方面的支持，多成本进行严格的控制可能会限制研发人员灵活性和创造性，但是过高的成本消耗最终要与项目的有限资源相抵触。因此，降低煤炭企业的研发成本，必须多方面从技术，实施的每个小环节考虑，针对这个个项目研发过程，分成小的任务，分配给各个部门，应用奖罚措施进行激发相关人员的积极性，做到不遗漏，尽可能的避免浪费。

2.　研发项目成本控制的现状

2.1　成本控制认识上的片面性。

成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、人才与信息资源的结合。但目前企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的项目方案虽然能够完成要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了企业的利润空间。

2.2　项目成本预测上存在滞后。

对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率。

2.3　考核机制上不完善性。

企业考核机制落后，成本目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了大家都争着不计成本的干项目。

3.　研发项目目标成本控制的方法

目标成本是指在研发项目的过程中，为实现目标利润而必须达到的目标成本。目标成本是减少项目研发成本的一个有效的方法，它要求项目在开发的时候就要开始考虑成本。因为项目研发计划一旦正式启动，降低研发成本就相当于没有了。因为项目研发人员的对成本意识不明确，如果预先制定一个成本目标可以更好的节省成本，对此我们可以实行利益挂钩政策，如果对于项目木研发的成本控制，经审核存在的浪费现象较少，则进行奖励，反则，则进行惩罚，相关人员必定能够努力的控制项目的成本，对于成本的控制也起着很大的作用。

3.1　目标成本的策划、分解和传递

在还没有制定产品层次的目标成本的时候，煤炭企业公司应根据各项指标进行明确的规划，每一步都进行详细的计划，将他们分成小任务，分配到每个部门，这样能明确则任，对于成本规划和避免浪费都起着很大的作用。

3.2　策划产品层次的目标成本

首先应该对自身的产品进行全方位的估测，然后在做市场调研对其他家的产品进行相应的分析，进行比较，找出不同以及项目成本的估测，如果自己企业成本较高，则找出实际存在的问题及原因，进而对企业的目标成本进行可行性调整和明确。

3.3　策划研发周期各阶段的目标成本

首先第一步分出每种部件的单位目标成本。在完成每一时期成本目标分解后，应按照产品研发周期进行分解，将其分解为产品设计和研究阶段成本、开发测试阶段成本、试制阶段成本等多个成本，在横向上将成本压力其分解和传递到具体部门，形成全面的成本控制。

4.　提升目标成本控制能力的策略

有效的成本控制是保证研发项目获得成功的重要前提，可以采取以下几方面的策略减少研发成。

4.1　树立产品成本控制的观念

通过培训增强项目人员的成本控制观念。在项目研发后，许多相关工作人员自行的对成本进行控制。

4.2　实施研发周期各阶段的成本控制

研发项目是分阶段的系统工程，可以对面每一阶段进行控制，项目成员来自技术、质保、试制、人力资源和财务等部门，必须明确各司其职，在项目进展全过程中进行成本费用的控制和管理，可以采取将成本控制分摊到各个职能部门或项目组的方法来控制，这是成本控制重要手段。

4.3　构建信息化管理系统

信息对称是资源配置的理想条件。在成本控制的过程中，很多研发机构在人员分工、工作安排等不被纰漏，人为造成信息不对称，因而导致研发费用浪费等问题，致使成本费用上升。因此要构建信息化管理系统，使研发相关安排和决策信息能在组织或项目组中及时、准确传递和利用。这是控制成本的重要策略。

4.4　优化项目研发流程

在保证开发产品的功能的前提下，我们可以找到优化设计的流程，在一定的前提下，加速产品开发，降低开发成本。可以进行研究，找出研发活动最短的路径，缩短时间，优化研发周期，降低活动费用，近而降低过程成本。也可以采用成组技术，提高科研机构过程能力利用和过程转换柔性，实现降低成本的目标。

4.5　建立业绩考评体系

技术人员在研发过程中往往不会关注成本，要使得成本控制发挥作用，必须考虑成本控制与研发人员个人利益挂钩，建立有效的业绩考评体系，以此来激发研发人员的积极地、创造性地开展工作。

5.　总结

研发项目的实施过程就是一个物流、资金流和信息流流转作用的过程，这期间有各种成本的投入，需要煤炭企业从最初的项目研发构思到最后的项目实施完成的每一步，都要进行项目成本控制，以及如和用最小的成本实现最大的利润，本文针对煤炭企业的项目研发存在的成本控制认识上的片面性、项目成本预测上存在滞后、考核机制上不完善性等现象给出了树立产品成本控制的观念、实施研发周期各阶段的成本控制、构建信息化管理系统　、优化项目研发流程、建立业绩考评体系等建议。

参考文献：

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【关键词】设计成本；控制；目标成本

战略成本管理要求企业进行价值链优化和成本动因控制，将传统成本控制方法与现代管理控制方法相结合以寻求成本优势。一般情况下制造企业组织成本管理的逻辑过程，如图1：

价值链作业消耗资源就形成了产品的成本链。在整个成本链中，研发成本、采购成本、制造成本、营销成本、售后服务成本、管理成本按照企业价值链的顺序构成了企业的全部实体性成本。人力资源成本、质量成本则分布在价值链各环节成本之中，设计成本本身不构成实际成本，但作为定型成本却影响甚至决定着各环节的成本。

在设计阶段，产品上市时的成本和价格就必须有较准确的目标，但制造企业较多时候对此都是乐观、粗放的可行性分析，定价是现在的市场价格，或者只有一个小比例的降低，实际上等研发出来产品上市，价格可能下降两倍甚至更多，因此要做到价格预测和市场变动大体上吻合，否则产品设计就是不合格的设计。

国内某知名通信公司非常重视在产品的设计阶段降低产品成本，下文以实例介绍其对设计成本的控制过程。

一、某公司的设计成本控制目标系统

产品设计阶段控制的成本应包括开发成本、制造成本、使用成本，如图2所示：

图中的设计成本控制目标系统描述了设计阶段应控制的成本，主要由三个部分构成：

1.产品开发费用，是指在产品研发阶段发生的费用，包括人工、固定资产、研发材料以及其它开发费用。

2.产品制造成本，是指根据产品研发设计发生的制造成本，包括产品设计成本和产品固定成本。产品设计成本属于产品变动成本，是指与产量呈正相关变动的成本。产品固定成本主要是指与产量无关的成本，如产品制造所需要的设备、培训等成本。产品在设计阶段也必须考虑到产品的固定制造成本，如果产品的毛利无法补偿产品的固定成本，将不能获得利润。

3.产品使用成本，产品的使用成本部分是客户的成本，但必须在设计阶段予以考虑，否则产品将不会有市场竞争力。

二、A产品设计成本控制——目标成本法与价值工程法的应用

某公司应用目标成本法和价值工程法降低产品设计成本，取得了良好的效果。其生产的产品一般会根据当年的有效值目标，推算出本年度单位目标降低成本水平，通过充分研究产品的各部件降成本的空间，形成降低成本方案，并在过程中加以跟踪和实施。以下通过具体案例说明：

A产品，是某公司起家的拳头产品，已经步入生命周期的成熟期。然而，在目前通信产品红火的市场环境中，只有保持其持久的竞争力，才能避免从成熟期迅速走向衰落期的命运。为此，某公司在流程重组、突出产品线经营思路的基础上，成立了A产品经营团队，由市场、研发设计、采购、生产、销售的各个环节以及支撑部门（如财务、质量）的骨干员工组成，在产品总经理的组织和领导下，为产品的增值和战略定位出谋划策，并达成了“提高产品质量、降低产品成本，使传统产品产生最大效益”的一致目标。根据市场竞争状况和公司利润水平，经营团队提出了2011年“A产品单位成本降低10元，成本率降低2个百分点”的明确目标。为实现这一目标，经营团队通过价值链分析、成本动因分析、ABC分析等方法，确定了降低成本的具体措施。其中，主要应用了基于作业成本动因分析的成本因素控制法。

对成本的动因分析过程，是根据该公司目前的成本构成情况，确立了成本构成的几个关键点：材料成本、制造费用、物流成本，同时对每个关键点进行动因分析。

产品的材料成本是由设计和采购两项动因决定的，产品成本的80%是在设计阶段就已经决定的，因此设计层面的改进，包括器件替代、单板替代和机型结构的优化，能够大幅降低产品成本。采购成本的降低又可以进一步进行动因分析，一方面通过设计优化、采取替代方案，降低材料的独家采购率；另一方面对成本比重较大的材料，主动出击充分掌握供应商信息，迫使供应商降低价格。制造费用分摊方法的选择，也是影响产品成本的动因。

物流成本，不直接反映在财务报表上，但却间接地对产品成本产生影响，例如存货的跌价损失和报废以及不及时采购、供货而导致的有形和无形的损失。

基于系统的成本动因分析后，确定了成本因素控制的内容：（1）器件替代、单板替代和机型结构优化；（2）降低独家采购率，降低OEM套料的采购比例；（3）设置消耗定额，降低物料消耗，降低退货损失；（4）尽量降低制造费用的公摊部分，合理分摊制造费用；（5）降低存货水平，从而降低跌价损失等。

在具体执行上，通过大量发货材料包括器件级和单板级的数据整理，确定了材料成本降低环节中，应首要关注单板。用户板在A产品的整体硬件成本中，占到近50%。根据价值工程法的原理，在满足产品功能的情况下，应尽可能简化设计降低成本，因此采取了设计新的共享器件、提高密度、开发新型用户板、简化结构等设计改进方案。2011年用户板的单位成本降幅达30%以上。经营团队还根据重点顺序，对其它单板进行了设计改造，并实时跟踪降低成本进展，为公司节约了数百万元。

在机型优化方面，主要采取了高密度用户层等方案，在提高功能的同时又降低了成本。

在采购成本方面，V10.0零配件的种类独家率从43%下降到目前的30%。A10-A零配件的种类独家率从42%下降到17.6%。独家率的降低减少了采购成本上升的风险。对比重较大的物料消耗，将待处理库的一些物料进行重复利用，降低了物料消耗的比例。

在物流成本方面，通过物流优化，降低了产品线的存货水平，从而降低生产成本。

配合产品经营团队的降低成本具体措施，财务经理每月反馈降成本执行情况，提供成本月报，包括成本率分析、典型配置成本趋势分析、主要单板材料成本每月变动、制造费用构成情况、独家采购率以及未来成本预测、异常合同成本等内容，并设置了一系列量化指标，包括材料成本率、生产成本率、制造费用率、赠送合同率、非正常合同率以及亏损合同率等，为产品决策提供信息支持。通过上述的努力，2011年某公司A产品顺利实现了成本降低目标。

三、重要启示

由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品式样等在设计阶段几乎都已确定，一般而言，产品设计阶段就决定了产品

75%～90%的成本，从这个意义上来说，成本不是制造出来的，而是设计出来的，因此强调产品设计阶段控制产品成本具有非常重要的意义。

日本企业应用目标成本法和价值工程法控制设计成本取得了极大的成功，尽管欧美企业在成本管理方面也采取了很多举措，但还是无法达到日本企业的高度。根据上文某公司设计成本控制实际经验，结合日本企业取得的成功经验，有如下启示：

（一）目标成本是成本的主动设计，而非被动接受

目标成本的精髓是基于市场需求、预期的利润和竞争对手的信息确定目标成本，然后在通过一个团队协助，通过改进设计，与供应商进行价格谈判等各种方法降低产品的成本，达到目标成本。设计成本是研发过程的目标，不是被动的结果。日本企业成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。

国内大多数企业在项目可行性阶段，尽管对项目的目标成本有一个整体的估算，在项目完成后会对配置成本进行测算，对比预计成本，对项目进行评价，但在整个设计阶段，成本经常是被动地接受，而非主动的设计。目标成本法、价值工程法不仅要应用于新产品的设计中，还应更多地用于对现有产品的管理，以获得竞争优势。

（二）目标成本是生命周期的目标成本

目标成本包括了产品的开发成本、未来制造过程的采购成本、设备等投入的固定成本、物流成本、质量成本、消费者的使用成本、产品在退出阶段的成本。而我国不少企业在设计阶段的目标成本基本上只是配置成本，并不是生命周期内的全部成本，且配置成本也是以静态的配置成本为主，对于采购量变化会对配置成本可能影响，成本降低的潜力等考虑较少。

生命周期的目标成本在企业中的应用具有深刻的现实意义，现代制造企业研发成本在总成本中的比重逐渐加大，用于产品推销、售后服务等方面的费用不断增长，按法律的要求以及为提高商誉而用于环保的支出也呈上升趋势，因此，在设计阶段的目标成本应当尽可能量化产品生命周期内的所有成本。

（三）成本管理的团队和员工的参与

日本企业在成本管理方面的成功是强大的成本管理团队和企业员工普遍参与的结果。日企中成本管理人员往往是真正的资深专家，他们有着丰富的实践经验，并且在企业的研发、采购、制造、销售等多个部门轮岗，对企业的运作和产品有着极其丰富的认识，因此在成本管理中能够对整个设计过程进行很好的控制，而我国企业大多都缺对各方面有比较深刻认识的成本管理专家。

设计阶段目标成本的实现，不仅仅是设计人员的工作，它应该是由采购、制造、市场、财务等多方人员组成的团队运作，因为设计成本的降低应该是整个价值链和生命周期成本的降低。日本企业成本管理的成功是基于一个个班组长在车间一个一个寻找降低成本机会的结果。价值链上每一个员工都是降低成本的一分子，而不仅仅是研发设计人员或是管理人员。随着公司规模的扩大，只是一些很小的设计改进，就会带来数以百万元的效益，必须全员参与才能实现成本控制目标。

参 考 文 献

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关键词：成本控制 研发

1、背景

2008年的金融危席卷全球，经济危机全球蔓延，汽车产业受到重创，如何能摆脱当前不利环境的影响，是每个汽车企业面临的难题。

传统汽车经过100多年的发展，主要技术的差异性已经不明显，在当今市场经济的环境下，产品的竞争从集中化、差异化向价格优上转变，汽车的价格直接影响其市场竞争力。

企业是以追求利润最大化为目的的，大家都知道“利润=价格－成本”这个公式，成本的减少直接转化为利润；在价格降低的情况下，要保持利润不变，必须降低成本。产品的价格由市场定，企业能够控制的只有成本。

2、成本管理的基本理论

成本管理源自20世纪日本兴起的成本企划。成本管理作为企业利益管理的一环，设定对企业稳定发展所必要的成本目标，通过为达成目标的推进计划的制定及检查，进行持续的成本节减以及改善的所有管理活动。

2.1目标成本

成本管理其实是目标管理的一种，成本管理的起点是成本目标，这个目标就是目标成本。目标成本的设定对于成本管理至关重要，目标成本设定的合理与否直接导致成本管理的好坏，当然目标成本的设定也有规律可循。

依据“利润=价格－成本”，推导出“成本=价格－利润”，每个产品的利润公司都会有明确的要求，由此可以看出价格是设定成本的关键。产品的价格由市场决定，影响价格的市场因素有很多，产品的市场定位，竞争产品的价格，产品的市场容量，与竞争产品的差异等等都是需要进行详细分析的方面。

2.2成本构成

成本管理的对象不同，管理的方法会有所不同，成本的不同构成，管理的方法和侧重点也会不一样。成本构成如表2.1所示：

产品成本由材料费、劳务费、制造经费、一般管理费等四部分组成（如表2.1所示）。直接成本指对特征成本对象发生的成本的物量跟踪可以进行， 因果关系相对分明的认知的成本（材料费、直接劳务费等）。间接成本指物量跟踪有困难和具有个别性，具体的因果关系的识别不可能的成本（间接劳务费、保险费）。

2.3标准成本

标准成本依据一定的成本标准，按照成本构成计算得出，与实际成本的最大区别是在工作开展之前计算。

标准成本对于成本管理有着重要的意义，特别是在产品研发阶段控制成本，起作用巨大。标准成本能在产品制造出前计算其成本，为成本达标提供判断依据，同时也可为成本改进提供方向和措施。

成本标准是标准成本计算的基础，为了便于使用和管理，成本标准可以按照成本构成进行分类，并按照每类成本构成的特有单位进行制定，最后标准成本计算就可以表2.2所示：

3、汽车研发的成本管理

汽车产品开发周期较长，成本管理应与开发周期紧密结合。

3.1汽车研发流程

汽车研发流程一般由产品规划、概念设计、产品设计、产品验证、产品量产五个阶段组成，每个阶段解有着不同的作用。产品规划，制订T、Q、C主要指标；概念设计，制订T、Q、C详细指标；产品设计，虚拟检验T、Q、C详细指标；产品验证，实物检验T、Q、C详细指标；产品量产，实物T、Q、C详细指标达标。

3.2成本管理流程

成本管理流程，按照目标管理的一般方法，分目标设定、目标分解、成本分析、成本验证、成本达标五个阶段组成，每个阶段有着不同的作用。目标设定，设定总目标；目标分解，总目标分解到基本单元；成本分析，虚拟检验成本达标；成本验证，实物检验成本达标；成本达标，成本目标达成。

3.3汽车研发成本管理流程

对比分析汽车研发流程与成本管理流程，两个流程可以完全的融合，最终将成本管理有机的融入到汽车研发中。产品规划，设定成本的总目标；概念设计，总成本目标分解到基本单元；产品设计，虚拟验证成本达标；产品验证，实物验证成本达标；产品量产，成本目标达标。

4小结

成本竞争的今天，成本管理是每个企业都需要开展的工作。成本管理作为一个系统的管理方法，尤其像汽车这样复杂的产品，更需要充分的发挥各相关方的协同。

参考文献

[1]杨雄胜.现代成本管理[M].北京:经济科学出版社,1995.

篇10

关键词：成本控制；XYZ；上市公司；效益

一、贯彻战略成本管理

（一）树立全局观念。在企业的发展过程中，对成本管理工作有一个全局性的把握至关重要。成本控制不是单独就一个部门来说的，也不是仅仅依靠一个部门的控制就能实现的。企业要站在全局的高度，确立整体的发展目标、发展思路，一切的短期目标都为整体目标而服务，要将各个部门协调起来，将各个成本计划均考虑在整体框架之内，以全局目标为根本目标，以整体发展为根本发展方向，将全局观念切实落实到每个成本管理的部门。

（二）以技术创新促动研发成本的降低。XYZ上市公司的典型特征之一就是具有高技术性，为了在激烈的市场竞争中凸显自己的优势，研制新产品成为一种很强的竞争手段。通常开发一种新产品从筛选到投入需要10年的时间。科技投入和科技进步已经成为经济发展的“核动力”。因此，研发成本与企业的技术创新程度紧密相联。

二、降低非必要环节成本

（一）完善采购制度与销售制度。对于XYZ上市公司来说，降低采购环节与销售环节不必要的支出显得尤为重要。对于采购环节，一是要加强采购人员的培训与管理、挑选优秀的采购人员；二是实行采购人员轮岗制度，这是为了防止原料采购人员与供应商相互勾结，从中谋私，导致采购原料质量下降，采购价格上升，成本上涨。而对于采购价格，我们提倡采用强硬的态度，如果原来的供应商不愿调整价格，那我们将转向其他低成本国家的供应商或者成本更低、效率更高的国内供应商。

（二）管理控制间接开支。一般地，间接开支占公司采购的50%，正如《关键问题报告：间接开支》一文所指出的那样，“即使各类开支由采购部门或供应部门进行管理，但有可能有一部分不能由采购或供应部门完全控制”。原因主要有：大部分公司杂费数量高，间接开支较难界定。因此，美国战略供应研究中心（CAPS Research）举办间接开支研讨会对间接开支进行研讨并提出最佳实务：一是零基预算；二是预算节约；三是企业结构；四是将应收账款整合到采购或供应部门；五是控制大额开支者。

三、做好动态质量成本控制

（一）追求质量与成本的统一。在XYZ企业中，大部分企业成本管理中往往把控制成本和降低成本混为一谈，这种理解是片面的。有些企业为了节约开支降低货币的支出，出现不加分析的一刀切现象。对于XYZ这类敏感行业来说，丧失了质量等于丧失了企业灵魂。不能为了控制成本而降低产品质量，损害消费者的利益，最终使企业无法生存下去。

（二）做好质量监督工作。XYZ产业，是一个与国家经济发展、国民身体健康息息相关的产业。因此，对于XYZ企业自身，必须把产品的质量问题放到首位，将成本控制与质量相结合，做好内部的质量监督工作。首先，要制定严格的质量管理制度并严格执行，以确保产品的质量。其次，产品都应建立产品质量档案，将所有相关信息囊括其中。再次，XYZ企业要健全质量管理机构，设置专职人员，规范管理制度。

四、健全成本管理机制

（一）加强全面预算管理。全面预算也称总预算，它是用以表现未来特定期间内企业的经营状况、财务状况以及投融资状况的一个综合计划体系。由全面预算可以导出一套预计财务报表，帮助描述企业业务活动的财务细节，对于加强XYZ上市公司的成本控制具有重要意义。它会使企业各责任部门明确未来的工作目标，同时还可协调各责任部门之间的关系。这是企业加强成本控制的重要途径。

（二）加强企业管理人员建设。部分XYZ上市公司把成本管理作为少数管理人员的专利，因此大部分的职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。很多素质较差的员工往往缺乏节约开支、控制成本的意识和行动，造成成本浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。因此XYZ上市公司必须要加强企业管理人员建设。