产业链商业模式范文

导语：如何才能写好一篇产业链商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

全产业链商业模式的优点

首先可以肯定，“全产业链”商业模式降低了交易成本。它将上游的原材料企业、中游的加工企业和下游的销售终端都掌控在自己的手中，完全可以根据自己的需要来控制中间交易成本，避免了多级交易中价格自定带来的成本增加，达到了节流的效果。但“全产业链”是不是降低了企业总成本呢？这个还不能肯定。虽然降低了中间交易成本，但别忘了“全产业链”是建立在大企业打造的一个大平台上的，而打造这样一个大平台也是需要投入巨大的成本，管理这样一条庞大的全产业链也是一笔不小的花费。因此，只有资金雄厚、实力较强的大企业适合做“全产业链”，同时还要考虑节约的中间交易成本是否大于打造“全产业链”的成本。

“全产业链”是建立在一个大平台之上的，可以形成品牌聚合效应和抗风险能力。首先，大企业把相关的知名度较高的企业品牌，都收拢到自己的全产业链条下，做成一个大品牌，整体提升了企业的知名度，增强了市场影响力，达到了开源的效果。其次，“全产业链”增强了企业的抗风险能力，可以在产业链条的某一环节市场不景气时，依靠产业链条内其他环节拉动增长，不至于亏损。但“成也萧何败也萧何”，大平台的坏处具有放大作用，这就要求核心企业在经营管理全产业链条时，更要小心翼翼，很可能要提高管理成本，因为一旦某一个环节出了问题，将会被放大至整个大品牌，对链条上其他环节的利润点造成不良影响，甚至可能使链条上所有企业都无法良性运作。

“全产业链”商业模式增加了企业的利润点。如果说一个企业可能只在产业链条的某一个环节能够获取利润，而打造完成全产业链条后，则可能从上游的原材料获取到下游的产成品销售都能获取利润，增大了企业的利润空间。以中粮为例，以前只做粮食贸易时，从粮食种植户或加工商手中把粮食买来，再卖给粮食销售商，只能通过赚取中间的差价来获取3%～4%的利润。但自转型发展“全产业链”商业模式以来，中粮集团从粮食的种植、加工到销售实现了全程管控，在粮食生产的每一个环节都能获利，增强了中粮的获利能力。又因为“全产业链”是内部企业之间的分工合作，降低了交易成本，因此也就达到了1+1+1+……+1>n商业发展模式效果，反映到外部是成本的节约，反映到内部是产业链两端的利润最大化。

“全产业链”有利于资源的合理分配。核心企业在管理全产业链条时，可以根据市场需求和自己的利益需求，合理分配现有资源，把握链条中高利润环节，减少低利润环节的资源消耗，最大限度地避免资源的浪费，降低产业链条的经营成本。

“全产业链”可以让企业变得更自主。“全产业链”涵盖了从原材料获取到产成品销售的整个过程，全部是在核心企业的控制下进行的，不用担心原材料获取困难和销售渠道不通畅等问题。以钢铁行业为例，中国由于自己的铁矿石品质较低，生产出来的钢材不能满足使用需要，因此只能进口。在国际上，力拓、必和必拓以及淡水河谷三大矿商垄断了全球70%的铁矿石资源，在交易中中国不享有“量大从优”的买方购买优势，随着进口铁矿石单价的不断飙升，从2000年的20～30美元一吨，最高飙升到逼近200美元一吨，就是近年也在140美元一吨左右，可以说中国钢铁企业的利润几乎全被处于钢铁产业上游的这三大矿商拿走了。同时，由于国内钢铁企业缺乏物流能力，而外轮又控制着海上运输航线，因此中国进口铁矿石的运费也在不断增加。可以看到，许多国内钢铁企业已经停业或转做其他产业，因为可赚取的利润实在低得可怜，甚至出现亏损。日本的新日铁在“全产业链”上的经营就好很多。新日铁拥有巴西淡水河谷的部分股权，在淡水河谷提高铁矿石价格的时候，中国钢铁企业在大喊头疼，而新日铁却能坦然受之，因为抬高的价格终以利润的形式返回给了新日铁。同时，由于淡水河谷已经成为其全产业链条中的一员，新日铁在进口铁矿石时还能保证铁矿石的数量和质量。再以家电行业为例，2013年初，韩国三星、LG，中国台湾地区奇美、友达等六家国际大型液晶面板生产商因垄断液晶面板价格，遭到国家发改委经济制裁 3.53亿元人民币。虽然国家做主让受害企业得到了补偿，但真正值得我们反思的是：为什么人家一垄断，我们就没辙？不具备处于产业链上游核心技术能力和基础部件能力，是我国家电产业最大软肋，使我国企业处于受制于人的被动局面。国内并不缺乏资金雄厚的大型家电企业，在这一点上，我们完全可以效仿新日铁。没有铁矿石，也没有铁矿石开采技术，但通过参股生产铁矿石的公司，则既有铁矿石又有技术。虽然听起来简单直接，但却是效率最高的商业模式。

“全产业链”更贴近市场。“全产业链”商业模式就像一条细线，一端连着生产，另一端连着消费终端市场，只要市场这边动一动，生产端马上就能有所感应，做出迅速反应。这是“全产业链”商业模式的一大优点，可以避免生产落后于市场，保证企业所提供的产品总能满足于市场需要，同时总能处于市场前沿，引领市场的发展。以韩国三星电子为例来说，三星在全球范围内布置了许多销售体验店，客户可以在店内试用三星电子产品，提出体验感受，三星再将这些客户体验信息回收筛选，用于新产品开发和旧产品改进，从而三星可以在一年内推出几款甚至是十几款满足不同客户需求的产品。这也是为什么三星才做了没几年大屏幕智能电子产品，就已经走到了世界的最前端的原因。不仅仅是因为拥有雄厚的资本和先进的科技研发，关键是把钱花对了地方，建立起“全产业链”，制造工厂、研究机构与消费者实现了直接互动，产品永远都能吸引消费者眼球。

最后，从消费者利益角度看，“全产业链”形成产品品质有效把控，可以避免产业链某个不可控环节问题引发的产品质量危机，保障产品质量。有人说产品质量与是否建立“全产业链”没有关系，而在于从业者的良心。但笔者认为，“全产业链”是建立在一个大平台之上的，上文述及，“全产业链”具有品牌聚合效应，把众多的独立品牌纳入一个大品牌中，则核心企业一定会更加关注产品的质量。因为既然做的很大，问题就会变得突出，一旦某个环节“一着不慎”，极有可能“满盘皆输”。因此，花费巨资打造出“全产业链”的核心企业，一定不允许使其链条上的任意一个环节出丝毫纰漏。相比而言，一些独立的小企业、小品牌，可能更关注的是利润，在产品质量上难免会存在疏忽，所以说“全产业链”模式可以保障产品质量的说法不无道理。从消费者利益角度看，当前消费者更多地开始关注产品品质而不是价格，更愿意购买大企业所生产的产品，因为从消费者的角度看，他们认为大企业的产品质量是有保障的，否则不可能做到如此规模。所以，“全产业链”对于消费者而言，可以让他们不再担心产品质量，对于企业而言，则能把握消费需求，在产业与市场上获得话语权、定价权和销售主导权。以中粮为例，中粮提出“全产业链”概念后，从生产、加工到销售各个链段上参股、并购和收购了许多企业，拥有了数量不少的品牌，在产品包装上都印上“中粮”两个字，消费市场一下扩大不少。因为消费者觉得这是中粮旗下的品牌，质量一定没有问题，可以放心食用。

全产业链商业模式的缺点

第一，“全产业链”模式资金风险较高。“全产业链”模式涉及的细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量的资金投入，对企业自身的资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递到各个业务板块。

第二，“全产业链”模式的管理协调成本较大，管理效率低下。“全产业链”模式实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式。实施“全产业链”的企业业务跨度非常大，集团公司既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段。这对企业的管控能力要求极高。如果企业自身管理能力不强，管控措施不到位，就会出现各业务板块之间各自为政，集而不团，竞相争夺集团资源配置等情况。此外，如果产业链战线拉得过长，产业链末端的信息传导就会变慢，企业对市场逐渐变得不敏感，同时集团总部的决策意图向下传递也会变得不通畅，导致企业执行力降低，管理效率低下。

第三，“全产业链”模式未必能够实现对产业链的有效控制。现代生产方式分工越来越细，产品越来越复杂，如果企业不能掌握产业链的关键或核心环节，即便整合上下游绝大多数环节，“全产业链”企业也很难获得绝对话语权。此外，在企业管理实践中存在这样一个误区，认为控股就是取得控制权。这个观点在法律关系上是成立的，但是在管理上并不成立。控股可以实现财务报表的合并，可以在董事会和高管中取得多数席位，但这并不意味着对企业生产经营的有效掌控。2009年，中粮收购蒙牛，根据有关承诺，中粮在此后的三年并未介入蒙牛的经营管理，蒙牛基本处于自治状态。2012年，在蒙牛质量问题频出、社会质疑之声不断的背景下，中粮宣布全面接管蒙牛的生产经营，但是由于两家企业在经营方式、企业文化和业务结构等方面差异很大，中粮很难在短期内对蒙牛实施有效的整合和掌控。因此，“全产业链”模式只是在表面上取得了产权的控制权，但并不一定获得对产业链上各环节经营管理的实质主导权。

篇2

Q：相比军品和三产，当前中航工业民品的发展态势如何？

A（殷卫宁）：单纯从民品规模来看，2012年1000亿的销售规模，应该不容小觑。但是，我们更应该以发展的眼光来看待中航工业的民品发展态势。当前，十分紧迫的问题是，早期民的技术红利在逐渐消失；而军品任务繁重导致民品不管是精力还是资金都投入不够。民品迫切需要科技创新和商业模式创新，为其发展找到新的突破口。但是，重大科技创新显然不可能短时间见成效，寄望于商业模式创新，我们尝试提出了二三产联动发展非航空产品的战略新思路。

Q：这也是今年年初，中航工业将三产从战略规划部划归到非航空产业部的原因。您能具体解读这一战略调整体现的发展新思路？

A：毫无疑问，这次变动体现了中航工业对整个非航空产业发展的再思考与新布局。首先，民品和三产对中航工业而言，都体现出了“富民”的战略思想，两者之间相互依存，相互支撑，尤其是在当前阶段，这种紧密结合比以往任何时候都显得重要。第二，从现在的发展态势来看，非航空民品产业要按照林左鸣董事长的要求“实现井喷”，一方面要依赖于科技创新，另一方面要依靠商业模式创新。这次总部部门机构调整，整合成立了非航空产业部，为商业模式创新提供了更为有利的平台。无论是二、三产的资源利用，还是相互协调合作都将产生积极效用，因为商业模式创新离不开制造业和服务业的有效互动。第三，这种整合体现出的变化，关键不仅是“形变”，而且还要“心变”，不是简单的算术叠加而是要发挥出几何级数效应，这就要在实际运行中真正更好地将两者有机互动，在非航空民品产业上催生出新的商业模式，既带动非航空民品产业转型，又促进现代服务业的发展，实现1+1>2的整合作用。

Q：据了解，2013年第一季度，中航工业非航空产业增长形势依然不容乐观。那么中航工业的二三产究竟各自发展状况如何？或者说具备怎样的优势以期实现联动？

A：中航工业把二三产联动作为非航空产业的重点方向之一，的确是因为经过多年的发展，二者各自具备了一定的优势，形成了可观的规模，为联动发展奠定了基础。截止2012年，非航空产业实现收入超过2200亿元，同比增长17%，占集团收入总额的70%。其中，非航空民品实现收入1000亿元，同比增长10%；现代服务业实现收入超过1200亿元，同比增长22%。

在非航空民品领域，我们已经形成了专用车、汽车零部件、新能源、电子信息、大型成套装备、新材料及矿业化工等九大重点产业布局。其中，电子信息、汽车零部件、大型成套装备、新材料及矿业化工等四个产业的收入规模超过了百亿元；庆安的压缩机、中航光电的光电连接器、深南电路的印制电路板、天马的中小尺寸液晶显示器、中航特装的专用车、中航锂电的锂离子动力电池、中航三鑫的特种玻璃及幕墙、西飞铝业的铝型材以及中航工业汽车零部件相关产品等，在国内各自所处的领域内均具备了一定知名度。

同样，三产领域（主要指现代服务业），我们在房地产、酒店宾馆、高档购物、非银行金融、医疗、物流等也都拥有了一定资源。其中，房地产业务主要集中在中航国际，有力地保障了中航工业的园区建设和自有土地的开发利用，2012收入同比增长超过30%。以格兰云天酒店管理公司为代表的中航工业酒店业务也保持稳步增长。格兰云天酒店管理公司在营酒店达到17家、会所1家，奠定了民族品牌酒店的领先地位。以天虹商场为代表的零售百货，截止2012年天虹商场共经营门店54家，2012年实现营业收入144.3亿元，同比增长10.7%。中航工业下属各类医疗机构接近60家，其中具有一定规模的二级及二级以上医院25家，包括以3201医院为代表的三级医院8家，以中航工业总医院为代表的二级医院17家，医疗从业人员一万余人，2012年医疗板块营业收入达到33.9亿元。金融产业方面，按照中航工业发展战略组建起来的中航投资控股有限公司是为中航工业提供非银行金融产业的服务主体，下辖证券公司、财务公司、租赁公司、信托公司、期货公司和产业基金；2012年全年实现收入50.4亿元，利润总额21.7亿元，EVA12.4亿元，净利润16.5亿元。运输物流方面，2012年中航工业物流实现销售收入108亿元，较去年同期增长18%，实现利润达2400万元。这些资源为二、三产联动提供了较好的条件。

Q：您能具体举例说明，如何发挥二三产业的优势，产生联动效应？

A：二三产联动，中航工业主要想从“硬”联动、“软”联动、“巧”联动三方面着手，从大项目、大产业切入，在多层面积极探索二、三产联动的有效模式，尤其是要加强对“软”联动、“巧”联动的实践，这将有助于催生新的商业模式，推动非航空产业在较短的时间内快速做大做强。

所谓“硬”联动，主要是指以市场机制为主、以政策引导为辅、促进二三产之间的相互配套，在相关联的业务上形成紧密的供销联动，比如前面提到过的地产以及园区建设中玻璃、铝型材、电梯、智能楼宇等配套市场，高档购物中心的贴标制造市场、酒店宾馆的集中采购市场等。

所谓“软”联动，一方面是指民品产业由制造业向制造服务业转型，在价值创造和技术创新两个维度延伸，由提品向提供整体解决方案转型，由提供简单的售后服务向提品生命周期服务转型，这也为我们自身的软件发展提供了巨大的内部市场空间；另一方面是从全产业链角度，将产业链上相关联的二三产资源有效协同，比如专用车与运输物流间的协同、医疗设备与医疗机构的协同等。

所谓“巧”联动，主要指相互借力，合作共赢。比如我们一直强调的通过产融结合。非航空民品产业是完全市场化的业务，在市场开拓过程中，要学会借助包括融资租赁在内的多种金融工具，协同解决产业发展融资困难、有效扩大产品销售渠道、改善财务结构以及助推产业升级。

现在，但凡实现井喷的增长，基本都是商业模式创新带来的，尤其是互联网在其中发挥的效用。重大科技创新必须假以时日，制造业的大幅增长也有瓶颈，尤其是当制造业发展到相当规模之后，再快速增长则是难上加难。中航工业有先天的资源优势，二三产联动好，可以催生出很好的系统和产品，衍生出庞大的产业链，进一步推动商业模式的创新。

Q：2012年非航空产业的销售收入已经达到了集团总收入的2/3，2013年是中航工业的“市场效益年”，是非航空产业转型升级、跨越发展的关键之年，也是非航空产业健康快速发展的攻坚之年，您认为中航工业非航空产业目前遇到的最大瓶颈是什么？将采取哪些应对措施？

A：当前非航空产业发展遇到的最大瓶颈是增长乏力。2012年非航空民品收入增长率首次低于集团平均增长速度，今年一季度非航空民品出现了零增长的态势，部分企业和产业甚至出现了负增长。究其原因，主要还是科技创新相对较弱，商业模式过于传统、体制机制不够灵活，难以支撑产业持续快速发展，更难以实现井喷式增长。因此，下一步重点是以“商业模式创新+自主创新+体制机制创新”全面促进产业发展。在商业模式上，通过三产的拉动作用，促进传统制造业的升级；在科技创新上，要不断夯实研发基础、持续加大科技投入、努力实现厚积薄发，力争用五年左右的时间在专有技术上有较大的突破；在体制机制上，重点推进四级及以下的民品单位体制机制的转变，积极开展试点工作真正激发出内在活力。

Q：体制机制改革是制约非航空产业发展的瓶颈之一。今年的非航空民品工作会上，林左鸣董事长专门强调了体制机制改革对非航空民品发展的重要性，黎阳、三叶等企业对体制机制改革也做了很多有益尝试，也取得了不错的成效。2013年，在体制机制改革方面将有哪些新举措？

篇3

【关键词】产业互联网；商业模式；平台模式；赛道优势

1引言

2015年7月4日国务院印发《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，文件指出：“‘互联网+’是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力。随后越来越多的企业加入互联网经济发展的大潮当中，形成了产业互联网业态布局”。尤其是对于传统线下贸易型企业，通过“互联网+”建立线上营销渠道、新型物流管理等，向产业互联网方向靠拢，重塑了企业的商业模式，为企业的发展转型、战略升级提供了新的思路。

2疫情下传统实体店式贸易型企业营销及商业模式分析

2020年的疫情为整个行业敲响警钟，透过黑天鹅事件都在反思行业的短板，倒逼传统企业结构变化。加速迭代，升级为数字化、平台化企业，若迭代成功，变身更高维度的企业，获得竞争优势。对于传统贸易型企业，一般依靠实体店作为主要的销售渠道，主要盈利模式采用的是购销式（简单分销式或者B2C模式），存在严重采销不对等现象，由于先采后销导致的存货积压和实体店运营等投资，所以一般属于重资产模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等竞争优势瞬间消失，很多实体店运营被按下暂停键，但随之不变的是高额的租金和人工支出，最终体现为现金流压力，在系统性风险出现时，容易导致现金流短缺甚至断裂风险，从而导致了传统门店的倒闭。这类实体店盈利模式（B2C）在疫情下的竞争力被加速降低。

3产业互联网助力企业商业模式的变革

3.1以流量为代表的新型获客模式应用

在传统实体店营销模式下，影响获客能力的主要因素是商圈、选址、客流、产品等因素，其中商圈布局对门店运营影响尤为关键，但是核心的商圈意味着较高的租金成本，所以很多实体店不得不将仓储中心迁移到远离核心商圈的位置，现场只摆放少量的商品，该模式下虽然有效降低了物业租赁成本，但同时又增加了货物运输、商品管理成本等，传统实体店受制于此，只能基于这二者寻求自身的平衡点，追求利润最大化。在最近几年来，随着产业互联网的高速发展，给传统企业带来了全新的机遇，传统营销逐步向“互联网+”转型，形成基于产品线上化的全新营销渠道。如天猫在2020年双11全球狂欢季的实时成交额突破3723亿元，创造了新消费的里程碑，京东在2020年双十一全球热爱季单日累计下单金额突破2715亿元[1]。营销线上化也给传统线下实体店带来了巨大的冲击，从“互联网+”的产业布局来看，那些传统被定义为销售核心因素的地域、商圈等优势瞬间瓦解，实则形成降维打击。产业互联网时代下取而代之的核心竞争力是流量及流量转化，尤其是精准流量成了企业更为宝贵的资源，所以各个互联网平台不惜斥巨资争夺流量。抖音公布的数据显示，2021年春晚抖音红包总互动次数达703亿次，快手在除夕当天，用户领取红包总次数达90.3亿。支付宝数据则显示，2020年参与红包拜年的用户上涨了近270%，“红包”相关搜索量也上涨538%[2]。海量的流量通过平台模式赋能到线上商家端口，加速流量转化和变现，打破了传统的单一的获客渠道，通过线上运营渠道降低了传统实体店的运营成本，进一步提高了流量转化与变现。

3.2从经营商品到经营用户的思维模式变更

在传统的运营模式角度，更注重的是对商品的营销，认为通过降低商品的成本、提高商品品质等可以取得核心竞争优势。在互联网时代，用户需要的已经不仅仅是一个产品，而是解决一个问题的方案，用户才是企业最终价值的创造点，深度挖掘并满足客户需求，提高客户复购率和消费频次，在增加用户粘度同时又获取附加价值，才是企业获得超额收益的主要举措。国美零售华南大区总经理宋林林曾在“8.18嗨购节”媒体见面会上说道，“将新业务、新市场、新技术融入华南国美新零售变革探索的路径中,以提升消费者生活品质为目标，加快华南国美转型速度”。其实归根结底，用户的需求才是企业价值的核心所在，一类商品只是用户的某一种需求，其还有更多的需求未被发觉，深耕用户，才可以创造更大的价值。所以基于会员，深度赋能满足双方最大程度的需求，将潜在空间转化为现实收益是经营用户的重要思路。

3.3基于互联网模式下的先销后采和新型“0”库存管理模式

备受追捧互联网模式下打破了传统营销和先采后销束缚，越来越多的企业通过线上途径展示货物，先行收到货款然后安排采购发货，以降低实物采购量，也有企业通过在供应商仓库设立虚拟库房的模式，实现即销即采，基本实现了“0”库存管理模式。对于一些上述条件不成立的企业，在互联网模式下充分利用大数据库存管理优势，进行精准营销预测，从而实现以销定采。以上均为实务中提高存货周转率、最大程度提高资金使用效率的有效策略[3]。

4产业互联网的典型成功应用案例分析

万表创立于2011年，旗下万表平台（WATCHECO）目前是全球最具影响力的手表产业互联网平台，平台业务包括品牌新表销售、二手表交易、手表直播服务、手表品牌运营、渠道代运营、万表学院、钟表实验室、钟表维修鉴定、万表名表体验中心等。通过近10年的经营，由一家单一贸易型企业发展成为全球最大的手表电商平台，最大的专业二手表交易平台。从产业结构、商业模式角度分析，主要是通过以下重点举措，实现商业模式优化，获得核心竞争力，占据赛道优势，在众多企业中脱颖而出。

4.1价值定位：直击行业和客户痛点，利用赛道优势，提供行业和产业解决方案

万表致力于改善行业客户服务，在创立伊始，主要是以手表贸易为主，即向境内外进口采购优质手表向境内客户进行销售，随着公司规模的扩大和企业战略部署的需求，单一的产品购销已经不能满足客户需求，针对消费者对奢侈品行业最敏感的因素入手，成立了万表手表鉴定中心，为手表行业产品保质保真保驾护航；为进一步改善手表维修市场鱼龙混杂的现状，提升用户对贵重手表后续的维修保养的体验感，成立了万表维修保养中心，成了行业的标杆旗帜；为满足市场和消费者对二手手表的循环利用和实现产业增值，开通了二手表平台服务。综合而言，万表立足产业，满足客户需求，在手表生命周期全方位赋能打造贴心“手表管家”服务，具体体现在如下两方面：对于新表而言，在新表购买时提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供全生命链条的维修保养服务，若手表持有者想处置该手表，万表提供专业二手平台助力实现变现，实现新表的闭环管理。对于二手表而言，在万表平台购买二手表时，提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供维修保养服务，若手表持有者想再次处置该手表，可以再次通过万表提供专业二手平台助力实现变现，实现该二手表的循环利用和二次的闭环管理。为进一步推进客户服务升级，万表于2020年开始了CNAS/CMA双认证国家级专项实验室的筹建工作，本实验室将是行业内首家、规模最大、品类最全的实验室，万表实验室为手表行业作专业保障，规范行业标准将是万表实验室的未来重要使命。

4.2利用SaaS优势，全面生态化部署，打破传统产业边界，逐步形成以手表产业为核心，奢侈品产业多方位发展的产业矩阵铺排

万表基于产品矩阵布局安排，从单一手表贸易起步，逐步为手表矩阵注入和完善新的元素，基于客户和行业需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客户，深化产业布局。在行业中获得了如下竞争优势。

4.2.1深入SaaS布局，打破传统平台直营模式和商家的竞争关系，实现双方互利共赢通过链接用户+商家+商品+服务，打通了客户端和商家端环节，并提供技术创新及品牌赋能。万表以搭建手表产业平台为使命，赋能服务手表产业，为入驻商家和消费者提供了可靠的手表贸易和配套服务平台，基于此，商家实现了商品交易的同时，万表实现了平台价值，二者充分实现互利共赢价值最大化。

4.2.2供应链赋能，增加平台核心竞争力为入驻商家，提供供应链服务，通过优势资源增加商家在交易中的核心竞争力，促成商品交易，实现平台、商家良性循环，从而实现由B2C到S2B2C模式的转变。

4.2.3产业壁垒角度手表作为奢侈品家族的一员，万表自然与奢侈品存在太多的关联，通过私域会员流量转化，拓展至其他奢侈品的销售，将是刺激企业第二利润增长点的重要方向。立足客户需求，提供全方位个性化服务，基于手表生态产业，进一步深化赋能服务，利用高频优质会员体系，打造奢侈品营销全方位部署。

4.3产业数字化转型，由销售产品向经营用户的理念转变

4.3.1深入数字化运营，实现企业价值最大化万表作为掌握海量数据的互联网平台型企业，在产业互联网时代，流量和转化率是互联网平台型企业核心的竞争力。万表具有强大的数字化运营能力，摒弃传统销售商品思维，向经营用户角度转变，通过深度赋能服务，满足客户需求，实现企业价值最大化。

4.3.2强化会员管理，增加会员黏性，实现会员消费由低频向高频转化会员是万表的核心资源，也是所有互联网运营模式的最主要资产。万表充分利用行业大咖、资深新媒体运营团队、奢侈品腕表合作盟友等，通过APP、微信公众号、微博、头条、抖音等开展会员营销，不断开拓新的流量，从而获得新的优质会员，为更好赋能服务奠定基础。在获取新会员的同时，万表通过线上线下多渠道和会员形成互动，增强二者黏性及对平台的信赖度，为会员提供更好更优的服务。

4.3.3打造万表传媒平台，实现多边互利共赢围绕万表媒体矩阵和万表自媒体矩阵，联合众多合作伙伴，创作专业、优质的文章、短视频、直播等内容，打造开放的手表及时尚内容平台，为手表消费者、爱好者提供优质专业的内容服务，为品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞台，为行业内主播等提供展示自己的平台。同时也打通了品牌、商家、专业媒体人、手表爱好者环节，助力多方实现互利共赢。

4.3.4打造万表产学研一体化，突出赛道优势为赋能手表产业，万表联合中检，依托万表学院优势资源，对手表行业、产业关键技术和核心能力展开研究，基于最新理论研究成果和实践应用对手表产业从业者和爱好者定期展开培训服务，为钟表行业培养、输送大量专业技术型人才。在赋能行业和增加产业壁垒的同时，也获得了大量用户的青睐，增强了会员黏性，突出赛道优势。

篇4

Abstract： Since 2012， fresh agricultural products E-commerce has developed explosively in our country. The fresh products supply chain which core is the E-commerce enterprise is very different from traditional SC in operation mode. This paper began with the problems of traditional fresh products SC， and analyzed the structures of the SC which core is E-commerce enterprise. And then discussed its change in information flow and business flow and producing plan and logistics. At last it put up forward some relating advices.

Key words： fresh agriculture products； SCM； E-commerce enterprise； operating mode

生鲜农产品领域被称为电子商务最大一块蓝海。随着阿里、顺丰、京东、中粮、苏宁等企业的加入，生鲜农产品电子商务领域的竞争日益激烈。以电子商务企业为核心的生鲜农产品供应链运作模式颠覆了传统生鲜农产品供应链。本文将试图分析以电子商务企业为核心的新型生鲜农产品供应链运作模式的变化。

1 传统生鲜农产品供应链存在的问题

传统生鲜农产品供应链主要是以批发市场或农产品加工企业为核心组建和运行的。链条从农户延伸到最终客户，节点企业数量众多。普遍存在以下问题。

1.1 批发市场流通效率不高

农产品批发市场作为生鲜农产品流通的主要渠道，对保障城市供应、解决农产品“卖难”问题起着重要作用。但是不容忽视的是，我国农产品批发市场缺乏总体规划，大部分农批市场地处市区地带，受到严重的交通制约；而且很多批发市场设立较早，后期建设没有跟进，物流设施设备以及技术相对落后，生鲜农产品损耗严重；而且流通环节的增加延长了流通时间。以上问题都严重影响了生鲜农产品的流通效率。

1.2 质量安全隐患和高昂的流通成本

传统农产品供应链中节点企业很难建立统一的质量安全标准以及物流设施、设备、操作流程、保鲜贮藏的一系列标准，因此质量安全存在极大隐患，流通成本居高不下。链条越长越不利于企业间合作关系，无法达到整体效率最优。因此造成传统农产品供应链流通效率低下，市场混乱，供应链保障能力良莠不齐，市场各个模块没有系统性连接，配合不紧密，最终导致流通成本上升、农产品质量安全没有保障。

1.3 产销结合不紧密

传统链条中，分散的农户没有完全介入供应链活动之中，在与供应链上其他节点企业对接中话语权不足，在农产品供应链之中一直处于被动地位，这使风险更多地转移到了农户身上，且使其利益受到侵害。而且由于农户生产信息与市场需求信息严重的不对称，使农户的种植生产极具盲目性，因此丰产不丰收现象时有发生。

1.4 信息化水平低

传统农产品供应链各个环节的各个参与者之间的信息共享程度太低，信息流通不顺畅。主要原因在于我国农业生产、批发、运销、零售等环节的经营参与者以小规模生产者和商家为主体，对信息化重视程度不足，缺乏对信息化建设的投入。而且在农产品生产者、个体经营者和农产品经销企业之间缺乏必要的沟通和合作，缺乏信息共享的意识，因此影响供应链整体运作。

2 电商为核心的生鲜农产品供应链结构分析

电子商务为核心的生鲜农产品供应链，即以电子商务企业主导组织供应商、物流企业共同建立的功能网链，并由电商企业实施运营管理。近几年，随着电商竞争的日益激烈，电商企业纷纷将触角延伸到被誉为电商领域的最大蓝海――生鲜农产品市场，京东、阿里、苏宁、1号店等电商企业开始角逐电商领域这最大一块蛋糕。生鲜农产品电商的出现，使农产品市场和供应间的环节减少了，距离拉近了。需求信息甚至可以直接通过电商反馈到前端农户处。这样的条件下，农户的生产决策就会更贴近市场需求，甚至可以在用户拉动下进行生产。这使得农业发展的根本问题――小农户对应大市场迎刃而解。

按照供应链运作的驱动力，可以将以生鲜农产品电商为核心的供应链划分为两种类型：推动式供应链和拉动式供应链。下面就分别对这两种供应链结构进行分析。

2.1 推动型生鲜农产品电子商务供应链运作结构分析

如图1所示，在推动型生鲜农产品电子商务供应链结构中，电商企业作为核心环节，根据自身经营的生鲜农产品品类，寻找供应商，并与之建立合作关系，向其采购并储备生鲜农产品。再根据顾客的订单情况，经由电商自建的物流或者是在第三方物流的协助下从电商仓库转送或者直接从产地直接送达顾客。上游供应环节包括原产地农户、合作社或经销商，甚至部分电商也拥有自建基地，比如沱沱工社在北京平谷区马昌营镇自建有机农场1 050亩，以有机蔬菜和水果为主，面向顾客提供自产蔬果。推动型生鲜农产品供应链中，上游农户或合作社、经销商基本是要凭借自身对销售趋势的预测，来进行生鲜农产品的种植和收购，再根据电商企业的订单销售出去。推动式供应链对于电商企业而言要求较高，需要电商企业具备较强的预测能力，能够对市场需求做出相对准确的判断，同时也要求电商拥有生鲜产品的具备专业的储存设施设备，对生鲜农产品能够进行高效的储存管理以及产品供应，从而保障对客户订单的满足。

2.2 拉动型生鲜农产品电子商务供应链运作结构分析

在拉动型生鲜农产品供应链结构中，供应链的运行是在订单的驱动下进行的。当客户下达订单后，电商企业需要按客户订单进行采购、备货、发货，完成订单。在这种结构中，电商企业需要与上游建立高度的信息共享与协调运行，以保证客户的订单在最短时间内得到满足。但是由于生鲜农产品生产的周期性特点，上游农户、合作社或经销商运行过程中，则基本还是拉动流程进行。在此结构中，电子商务企业通常不需建设仓储场所。比较常见的是在应季农产品的预售过程中，电商企业通过平台获得客户的预订信息，并迅速传递给上游供应商，供应商则根据客户订单进行采摘和配送。较为极端的案例，是在淘宝聚划算平台曾在2014年推出的全国首个互联网定制私人农场。客户可以按照聚划算平台的各种套餐，支付一定金额，自行设计一定规模土地上的种植计划，并在收获期获得土地上的全部产出。这种链条的运作是完全的拉动形式，从最前端农户的种植环节开始就是在客户订单下进行的，因此完全实现了市场供求的对应，为农业的未来发展提供了思路。

3 电商企业为核心的生鲜农产品供应链运作模式的变革

对照传统供应链与电商企业为核心的新式供应链，可以发现电商企业为核心的供应链运作模式的变革体现在以下几方面。

3.1 信息流变革――信息共享

传统生鲜农产品供应链下，信息的传递基本逐级经过供应链上众多节点企业传递的。节点企业只能依据上下游企业了解生鲜农产品供应或需求信息。作为供应源的农户而言，与市场需求方完全是信息割裂的。因此，牛鞭效应等问题普遍存在。而在电商企业为核心的生鲜农产品供应链中，由于电子商务企业直接通过平台获取客户准确的市场需求信息，并且借助信息平台与上游供应方及时共享，因此信息流更体现了共享与同步，从而为上下游企业的同步运作提供了有效支持。电子商务企业本身拥有信息流的管理无可替代的优势，因此凭借着平台和背后强大的数据库，电商企业比传统的农产品加工企业、批发商甚至零售商更能够准确、及时地获得市场需求信息，并对市场需求信息作出更准确的挖掘和分析，对客户消费行为、消费规律能够做出更准确的判断，从而为供应链管理奠定良好的基础。信息流的变革，有助于消除上游农户与下游客户间的信息壁垒，为生鲜农产品供需对接提供了有力的支持。

3.2 商流变革――传统市场转向互联网

传统生鲜农产品供应链下，商流是在农户与农产品加工企业、收购商、农贸市场、批发市场、商超等实体节点企业间进行的，主要是发生在现实市场环境中。基本以一手交钱、一手交货，物流与商流并行的形式进行。但是在电商企业为核心的供应链中，商流的发生则是转移到了互联网上。客户通过网络获取更多的产品信息，并可以根据自己的需要进行产品的挑选，并进行交易。客户的选择余地更大、商流资金流的进行更便捷。但从另一角度看，商流物流的分离，也存在潜在的食品安全、标准化等问题。而且客户在没有看到真实产品的情况下，购买的主动性会受到很大影响。因此对于生鲜农产品的商流也有一定程度的制约。这也要求电商企业能够更全面、更真实地展现产品生产、加工以及物流信息，严格管控产品质量，消除客户的种种顾虑。

3.3 生产计划变革――需求预估能力

由于生鲜农产品种植具有周期性特点，但其消费是持续性的，因此在电商为核心的生鲜农产品供应链运作中，生产计划的制定也发生了变化。不同于传统模式下供需完全分离的计划方式，电商企业为核心生鲜农产品供应链要依托平台优势，借助强大的数据资源，对需求进行相对精确的预测基础上，更合理地制定中长期采购计划，从而驱动上游农户、合作社制定合理的生产种植计划，以实现供应与需求对应。甚至可以考虑将看板管理思想引入到生鲜农产品的生产中，根据客户的订单周期或历史订单规律，对需求品种以及时间进行预判断，结合农产品的生长周期，制定农产品的倒茬轮种计划，从而使产品供需更趋于一致。

最为典型的案例是在电商企业推出的生鲜农产品的预售中，电商企业根据预售订单信息，向上游农户或合作社发出采购订单，农户或农合在指定周期内，采摘生鲜农产品，并发给客户。如前面提到的阿里聚划算平台推出的互联网定制私人农场。客户的订单，决定了土地上的种植品种，实现了完全的拉动式生产计划。这种生鲜农产品的预售形式，将订单农业做到了极致，也为农业提供了创新发展的思路。

3.4 物流变革――原产地直供

传统生鲜农产品供应链节点企业数量多，因此物流时间长、环节多，经常造成物流成本提高、产品损耗严重等问题。而以电商为核心的生鲜农产品供应链下的节点企业数量大幅减少，因此物流环节也相应减少，损耗也大幅降低。甚至还可以根据电商平台接收的订单信息，直接由原产地发往客户的更直接的物流过程。这种变革减少了生鲜农产品的中间流通环节，实现供需直接对接，可以有效提高物流效率、降低物流成本、减少物流损耗。当然这对于物流技术和设施设备提出了更高的要求。为保障生鲜农产品物流质量，需要冷链物流的支持。而目前我国冷链物流发展相对滞后，冷链物流企业数量有限，物流成本偏高。这也是生鲜电商企业要突破的一道壁垒。

4 生鲜农产品电商为核心的供应链运作的相关建议

4.1 建立与上游供应商的稳定合作关系

电子商务企业在生鲜农产品供应链运行中，最普遍的问题就是供应的不稳定。由于上游对接的是分散农户，因此作为核心企业的电商企业要想保证供应质量以及供应的稳定性，就需要与农户或农合组织建立紧密的合作关系。电商企业可以通过资金、技术、信息、质量等方面提供指导和扶持，同时对利益进行合理的分配，还要重视对农户或合作社等组织的合作意识、履约意识、质量意识的培养，以保证链条运行的稳定和产品的品质。在这种模式变革之下，合作社在其中所起到的作用非常关键。它既代表农户与电商建立合作关系，同时也代表电商企业对农户提出质量、时间等要求。是链条上重要的一环。

4.2 推行冷链物流跨区域合作

对于生鲜农产品而言，物流的专用性、时效性是制约电商企业的瓶颈因素。如何能够在最短时间内把新鲜的产品送达到客户手中，除了要对库存品类、数量以及仓储技术合理管理外，还要对于运输配送环节进行严格管理。目前生鲜电商企业基本是采用外包和自建物流两种模式。自建物流的优势是能够有效地管控物流环节，确保物流质量，但是对于生鲜农产品而言，物流的设施设备投入是非常巨大的，因此只有资金雄厚的电商企业能够维持。因此电商企业应与冷链物流企业建立联盟关系，积极拓展区域合作伙伴，积极开展共同配送，推行跨区域运作。

篇5

关键词：价值网；移动商务；产业链

一、引言

移动通信技术与其他技术的完美组合创造了移动商务，而移动性与因特网的融合为人们的工作和生活带来更高的效率和更多的选择，超过传统有线因特网电子商务的能力。因此一个以整合通信、网络技术为基础的“移动互联新生态”正在世界范围内迅速发展，并酝酿着新一轮的商务革新。如何点燃移动商务这个市场引爆点，并使移动商务能够蓬勃发展起来已经成为国内外专家越来越关注的课题。国内外移动商务研究者和实践者也都对移动商务的商业模式问题给予了较多的关注和研究。Laaksonen讨论了从应用想法形成到最后移动商务模式产生的过程，并且用一个移动游戏商务模式产生和创新过程的实证分析来详细分析不同阶段的情况，给出了不同阶段的建议。袁雨飞等人认为：“移动商务的商业模式就是指在移动技术条件下，相关的经济实体是如何通过一定的商务活动创造，实现价值，并获得利润”。其他一些学者则讨论了更加宽泛的模型，包括从概念定义到商业计划在内的商务模式构建和采用的全过程。

关于移动商务价值网，Lehner和Watson(2001)提出了移动商务价值网中六类利益相关者交互模型，并对各类利益相关者的驱动力进行研究。MacDonald(2003)曾提出参与者之间相互交织的关系使得移动商务的价值链逐步发展成一个价值网，而不是简单的链式结构。张向国和吴应良曾提出，价值网的源头是客户，即客户的需求是激活整张网的触发器；环绕在客户之外的是核心企业及其业务合作伙伴，控制着与客户问的营销关系；最外圈则是供应商，它们与内圈的公司构成战略联盟，协同展开运作。

综合分析国内外学者对移动商务的研究发现，以往研究的视野大多注重对移动商务的局部特征的研究，很少从宏观产业的角度对其进行分析。一是局限于商业模式设计本身，缺少与价值机理相互作用的研究；二是较少从整个价值网创新的角度来分析当下的商业模式问题，难以完全认清移动商务发展的根源；三是缺乏对移动商务核心内容和层次结构及其与业务模式关系因素的系统研究。大多是从经验、主观评判和数据分析角度进行的，很少运用现代商业模式理论以及现代经济理论来研究和讨论。

笔者首先通过对商业模式的深入研究、移动商务价值链以及我国未来移动商务的发展趋势分析，提出在我国发展移动商务必须要整合移动商务产业价值链上各方主体形成价值网体系，基于价值网的角度探讨移动商务的商业模式。同时，通过深入分析现代价值链、价值网理论以及商业模式理论，将它们综合应用到移动商务产业商业模式研究中，基于移动商务产业链构建移动商务价值网，进而构造适合我国发展的移动商务产业的商业模式，并对其特点进行说明。

二、商业模式理论及移动商务商业模式的内容

一个清晰的商业模式不但可以描述企业的经济模式、运营结构及战略方向，更能够对企业商业系统如何很好运行进行本质的描述，是对企业经济模式、运营结构和战略方向的整合和提升。因此，研究移动商务的商业模式对发展移动商务有着尤为重要的作用。

(一)商业模式的定义

关于商业模式的研究早在1957年就已经出现在论文正文中，1999年以后商业模式正式作为一个独立的研究领域。从2003年至今商业模式的研究取得了较大的进步。目前国外专家对商业模式的定义总体上涵盖四个方面，经济类侧重于企业的经济模式，本质为企业获取利润的逻辑；运营类重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略类侧重对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等；整合类侧重对企业商业系统如何很好运行的本质描述。根据吕延杰教授对商业模式研究理论的综述，商业模式的含义大致分为三类：即盈利模式理论，说明企业的运营模式、盈利模式；价值创造理论，说明企业创造价值的模式；体系论，说明一个有很多因素构成的系统，是一个体系或集合，强调商业模式的综合性，研究视角更宽泛、更全面，能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质。

通过对商业模式的研究总结，可以看出所有的商业模式定义都是基于对企业研究的基础上。然而，由于移动商务具有其自己的价值链体系，涉及到移动运营商、中间服务商以及技术支持商等多个行业，虽然可以界定某一个从事移动商务领域的企业的商业模式，但是移动商务的发展绝不是某一类企业或某一个行业就能够完全推动它的发展，必须将价值链上的各方主体作为一个整个的系统，集各方之力才能够使我国的移动商务蓬勃发展。因此，将移动商务价值链上的各方主体作为一个完整的体系来研究其商业模式。对于移动商务产业的商业模式笔者更倾向于以体系论的商业模式进行研究，即商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者收益及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。

(二)移动商务商业模式的内容

PaulTimmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。阿福亚赫和图西(2000)认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。Chesbrough和Rosenbloom(2002)则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介。他们认为商业模式的功能包括：明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。

因此，笔者认为移动商务产业的商业模式是连接移动终端用户(即包括个人及企业的手机用户)和信息服务业经济价值的媒介。其内容必须明确客户类别，针对不同类别的客户提供的服务内容，各类服务内容的服务流程，以及如何在各种服务中获取价值，成本的均摊以及利润的分配，市场竞争战略等。

三、移动商务产业链及价值网研究

目前对移动商务价值生成过程的研究主要包括两方面：一是对移动商务产业价值链的研究，二是移动商务产业价值网的研究。然而，虽然不同学者对移动商务价值生成过程的观点有所不同，但是不同学者对移动商务价值生成过程中的组成部分的认识具有一定的相似性(即都包括产业链构成环节的必要参与者)，因此可以从移动商务产业构成的角度来分析移动商务的价值生成过程。

(一)移动商务的产业链

移动商务的产业链，是指在移动商务产业内部的不同企业承担不同的价值创造职能，产业上下游多个企业共同向最终消费者提供信息服务时形成的分工合作关系或网络。结合众多研究移动商务产业价值链及价值网的学者们的文献，当前学者们对移动商务产业价值链及价值网的研究都是在移动商务产业链各个环节的基础上展开的。

通过对国内外专家学者对移动商务价值链及价值网的研究，发现尽管各学者在阐述移商务产业价值链及价值网时所定义的产业链节点内容不甚相同，但是几乎所有的专家在研究中都会涉及移动网络运营商、内容提供商、应用服务提供商、网络设备及软件提供商、终端设备提供商。随着移动通信技术及移动商务业务内容的不断发展，移动商务产业链也在不断扩充细分，移动门户、移动虚拟运营商、咨询服务商、金融机构等正逐步融入移动商务产业链。因此，结合目前我国移动商务产业的发展状况以及未来的发展趋势。笔者认为移动商务的产业链目前应该包括以下环节，即移动网络运营商、内容提供商、服务提供商、网络基础设备及系统提供商、软件及业务平台提供商、终端设备厂商、咨询服务商、商户联盟、金融机构以及物流企业。

(二)移动商务价值网

移动商务产业链的不断扩充细分，以及移动商务各种业务模式的不断创新，使得传统的价值链的研究视角已经不能很好地解释移动商务产业价值增值过程。价值链的观点是一种线性思维，无论企业在价值链中完成多少环节的工作，它都是在对上、下游可选择企业进行竞争性分析的基础上开展业务。在传统行业，环境变化速度不快，且业务模式比较固定的行业，应用价值链理论可以很好地解释竞争及企业获利的途径。然而，当环境变化快，业务模式十分不稳定，产业链上的任何一方主体都可能成为强势主体的情况下，价值链理论的思维方式就不能适应这种情况。移动商务产业是一种产业上、下游企业不固定，技术及商业环境变化快的行业。近年来各种移动商务业务模式层出不穷，从最初的基础语音业务发展到目前的各类移动增值服务、移动支付、企业短信以及移动政务等等，移动商务正在广泛地应用到社会的各个角落，每一种应用都可以创造一种新的业务模式，移动商务的业务模式似乎存在无限种可能。同时，随着应用领域的不断深入业务模式的不断创新，传统的由移动运营商主导的价值链模式已经远远跟不上产业的发展需求，产业链上的任何一方主体凭借其特殊的社会资源都可能成为实现产业链价值增值的强势主体。

价值网是对价值链的集成，它是信息技术飞速发展、经济全球化和专业化分工日益发展的产物。价值网络的思想打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式。它围绕顾客价值重构原有的价值链，使价值链的各个环节不同的主体按照整个价值最优的原则相互衔接、融合、动态互动。利益主体在关注自身价值的同时更加关注价值网络上各节点的联系，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。价值网日益成为企业价值链在激烈竞争的市场环境中参与竞争的载体，而价值网中的企业成为价值网的节点。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的。价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。

因此，对于目前以及未来移动商务的发展，笔者采用价值网的视角对移动商务产业的增值过程进行研究。参考大卫·波维特的价值网结构图，根据价值网理论，一个典型的价值网由组织者、其他节点企业成员、客户、电子市场平台和稳定的联系与合约等组成，提出移动商务价值网结构图。

其中：客户是价值网的源头，是价值网创造价值的源泉，即价值网由客户激活。客户反映了对信息服务的需求，信息服务是提供给满足需求和愿望的价值。

价值网组织者是价值网的架构中心，是价值网的领导者、集成者和中介商，具有两个关键作用：创建持久和忠诚的客户关系，培育、组织和维持价值网内部关系。由于客户是创造价值的源泉，在众多的价值网节点中谁拥有掌握客户的主动权，谁就可能成为价值网的组织者。

电子市场平台是移动商务利用网络技术和信息通信技术，通过信息的逐级传递来完成最终服务的方式。价值网组织者根据客户选择的产品和服务选择能够为其提供资源及技术支持的合作节点企业，构建业务模式，通过电子市场平成业务服务。

稳定的联系与合约是价值网组织者通过价值网将与其业务相关的节点企业排列为完全垂直集成时，构建的一些关系模型，在松散的联合协议中签订框架协议合同。如在由内容提供商担当价值网组织者时，它将根据客户的需求利用咨询服务商提供的信息，制作满足客户需求的电信增值业务内容，与内容服务商合作通过移动运营商的通信网络为客户提供信息服务，创造价值。

四、基于价值网的移动商务产业的商业模式内容

移动商务产业商业模式涉及到产业链条的各个环节，如移动网络运营商、内容提供商、服务提供商、网络基础设备及系统提供商、软件及业务平台提供商、终端设备厂商，等等。从移动商务产业整体角度出发，基于价值网的角度研究移动商务商业模式，能够在理论上更加清晰地描述移动商务产业的商业模式，提供一种给客户带来价值的新途径。

首先，在移动商务价值网中客户是价值网的战略核心，也是价值网创造价值的源泉。顾客的需要类型及其价值实现的方式、内容决定了价值网中核心能力的种类及价值网的领导者。网络节点企业掌握各自优势的核心能力是最有效地实现顾客价值的必要条件。同时，顾客需要还决定着网络节点企业核心能力的组合方式。

其次，在移动商务价值网中，通过对产业节点核心能力的提取发现价值网组织者不是唯一的。移动网络运营商、内容提供商、内容服务商以及金融机构他们均具有领导价值网的能力。由此可以预见，根据他们各自所具有的特定客户资源及行业优势，不同的客户类别及业务服务内容必将引发相应的最具有优势的网络核心能力节点成为价值网组织者。由客户类别所选择的服务内容所决定的价值网组织者，将根据其为用户提供的服务内容，合理组织价值网上能够为其提供业务内容及技术支持的网络节点企业，即选择价值创造成员，通过与其建立的联系与合约获得相关资源为客户提供相应服务，完成一个完整的客户服务流程，实现价值获取。相应的，在客户价值得到实现的同时，资金流统一由客户流向价值网组织者，为了保持价值网的生命力及持续服务能力，提高整体的竞争能力，价值网组织者必须以合作共赢、合理有效的方式与价值定位各不同的节点企业利益共享、风险分担。

最后，移动商务产业从价值网的角度不但要根据其整个产业的发展制定竞争战略，同时作为价值网节点上的各个企业必须根据其在价值网中承担的不同角色制定多种竞争战略，以保证能够在价值网中最大化地实现企业价值，获取利润。

篇6

近几年，中国正加紧从纺织服装大国向纺织服装强国转变。转型升级成为业内外公认的最佳路径。那么如何进行转型升级？红豆集团通过做强微笑曲线两端，不断进行品牌创新，使企业的转型升级成效显著。红豆集团总裁周海江在接受记者采访时也表示：“在这个以品牌划分市场和全产业链竞争的时代，一个品牌是否具有生命力取决于这个品牌是否有好的商业模式和强有力的产业链。”正是在品牌创新这一抓手强有力的驱动下，2008年红豆集团进行转型升级以来，集团的五大服装品牌开设连锁专卖已超过3000家，2011年红豆集团的销售达到351.71亿元，同比增长24.78%，其中服装板块贡献了一半份额，而且在市场上红豆的品牌形象、企业的知名度、美誉度进一步提升。

好的商业模式是成功的一半

“好的商业模式是成功的一半。”周海江认为。他表示，未来的竞争已经不是产品或者品牌的竞争，而是品牌商业模式之间的竞争，只有找到合适的商业模式和商业渠道，依靠商业创新实现品牌的技术价值和品牌文化，中国服装产业才能真正获得国际时尚话语权，健康而可持续地发展。正因为如此，转型升级以来，红豆集团一直都在进行模式上的探索。作为集团五大服装品牌之一的红豆男装从“快时尚模式”到“全托管模式”，进行了认真的剖析和比较，最终选择了“三方共赢”的“全托管模式”。所谓“全托管模式”是指加盟商提供资金、供应商提品、公司统一运营管理。公司通过整合社会多方面的资源，来达到对终端的掌控与关注。“这将是红豆未来进行商业模式和运营模式的创新之举，这也将是红豆形象男装未来发展的趋势和方向。”红豆男装负责人表示。

在全托管直营商业模式中，加盟商只需要投资加盟所需的经营管理费用，有关经营管理方面则完全由公司统一进行；供应商可以按照公司产品企划案的统一部署，并走近市场，按照客户的需求来“自行创新”，生产各种适销对路的产品，变“被动”为“主动”，定向开发，生产“爆款”。公司利用自己拥有雄厚的品牌资源、专业化的终端营销人员，可以进行品牌的运作、日常销售的运营管理等，通过这样，加盟商、供应商以及公司三者可以围绕终端，相互协作，达到掌控终端，实现三方共赢。自转型以来，红豆男装专卖店成长迅速，现在已拥有各类店铺1500余家。

红豆的商业模式创新还体现在红豆居家品牌的运营。该品牌是以经营家门里服饰和用品为主的新型商业连锁模式。模式的创新体现在：中国“家门内”服饰，“一站式购物”。它以“红豆居家.爱.中国家庭”为推广主题，以“提供居家生活服饰一站式购物场所及物超所值的产品和服务”为品牌核心价值理念，倡导“平实、平和、平价、平民”的消费理念，从顾客所需的便利性出发，将人们日常穿着服饰分为门里服饰和门外服饰，为人们购买在“家文化”生活中的服装、服饰、居家用品，提供了一个一站式的商业空间。红豆居家的“一站式购物”受到了市场的青睐，自2008年开店以来，红豆居家通过标准复制，集中开店，每年以一倍的速度迅速发展。截至2011年，“HOdoHOME红豆居家”已拥有各类店铺近1000家，公司正在加大北京、沈阳、四川、山东、河南、浙江等重点省份的拓展力度，HOdoHOME红豆居家也从一个区域品牌向全国性品牌转变。

而此次，红豆位于服博会E1馆的1000多平米的展馆一改往日的以终端实体店铺形象参加，而是改为品牌商业模式的集中展示。偌大的展厅内，红豆的五大品牌有序排列。红豆形象男装通过对中国男人一周的服装搭配进行了全面演绎，红豆居家通过对一个温馨舒适的家的布置，展示了红豆男装、红豆居家在商业模式、产品风格等方面所做的不懈努力。

打造强有力的全产业链

红豆的品牌创新不仅仅体现在商业模式上，还包括产业链的创新。随着经济全球化的发展，如今国际竞争已不仅仅是企业和产品的竞争，而进入到产业链竞争的时代，谁拥有完整的、有竞争力的产业链，谁就拥有发展的先机。正是基于这一认识，集团一直注重打造强有力的全产业链。

有竞争力的产品是产业链非常重要的一个链条，而且产品也是品牌的核心要素，面对日益成熟的消费市场，红豆不断提升设计管理水平。红豆男装一方面引进一流的、具有国际化视野的设计团队和商品企划团队，包括来自韩国的首席设计师廉鹤善以及来自日本的商品企划大师北山淑子等；另一方面还在增强自主研发能力上花大力气，还联合定向开发与买手开发，提升产品的品质感和时尚感。不仅如此，还确定了全托管模式的产品风格比例：商务休闲、时尚休闲、正装、饰品为4:3:2:1产品结构，不仅丰富了产品线，也增加了产品的饱满度。依迪菲、轩帝尼分别聘请了韩国著名设计师金元英、中国首届十佳青年设计师罗亚平作为设计总监。

集团还不断提高产品的科技含量，从全棉针织免烫T恤，到牛奶丝T恤，到碳纤维健康热能服，红豆一直走在科技创新产品前列。在本次服博会上，红豆居家服装秀上推出了的一款红豆杉保健内衣吸引住了众多媒体的眼球。红豆杉这个能够净化空气、提炼抗癌药物，被誉为“植物大熊猫”的神奇树木，被应用到内衣上，进一步呵护人类健康。据悉，红豆集团通过反复研究，以红豆杉木为原料制成红豆杉浆，再利用红豆杉浆生产粘胶纤维，与长绒棉、天丝混纺成面料，由此制成的服装具有滑爽、细腻等特点，并且具有保湿、抗菌消炎保健功能作用，有利于促进睡眠。

篇7

美国《新闻周刊》于2012年10月18日宣布将在年底结束80年的纸质印刷历史，2013年全面转入数字版。从《基督教箴言报》到《西雅图邮报》，再到《新闻周刊》停出纸质印刷版，美国诸多传统媒体纷纷转型，以求在当下恶劣的媒体环境中求的生存。

从第一张数字报纸诞生，数字出版的技术应用历史已有20多年。在最近几年里，数字出版加快进入出版业生产、流通、消费领域，其势头锐不可当。现如今，传统出版业已陷入滞胀状态，而数字化出版之风却越吹越劲儿。

据资料统计显示，2006年我国数字出版产业产值只有213亿元，2007年为362.42亿，2008年为556.56亿，2009年为799.4亿，2010年为1051.79亿，2011年已经达到1377.88亿元。2011年总收入约是2006年总收入的6倍，平均年增长速度为49.37%。中国数字出版行业未来发展之路被业内人士普遍看好。更有预测数据显示：2020年，我国网络出版的销售额将占到出版产业的50%；2030年，90%的图书都将出版网络版本。

为此，国家新闻出版总署署长柳斌杰也表示，“2011年传统出版业经历了寒冬的考验，转型升级步伐进一步加快；数字出版业继续加速发展，技术创新和信息服务优势进一步显现。可以说，在更新理念、革新模式、创新技术的过程中适应市场，国际出版业进入了真正的、根本性的数字化转型阶段。加快传统出版产业结构调整和发展方式转变，大力发展新兴数字出版产业，成为当前国际出版业的共同选择和追求。”

据了解，世界主要出版集团的数字出版营收，在2011年都呈现出较大幅度增长。培生集团来自数字服务的营收同比增长18%；兰登书屋电子书销售额在英国占到总体销售的15%，在美国占到总体销售的21%；哈珀柯林斯英国公司去年上半年电子书销售额同比增加7倍。

如此增长速度让我们有理由相信，数字出版的前景值得期待。不过在数字出版发展过程中，我们需要冷静的思考，其发展出现的问题仍需业内和社会的认真解决。万事俱备，再借力几道东风，方能把数字出版发展之势吹得更火更高远。

完整产业链之风

有业内人士指出，虽然中国数字化出版呈现蓬勃发展之势头，但还远未形成成熟的商业模式和完整的产业链。

数字出版作为出版产业的新兴业态，已经具备了一定的产业规模，产业技术也已经不是难题。只是中国还欠缺一个能广为产业链认可的、成熟稳定的商业模式，要找到这样的商业模式还需要一个不断探索的过程。基于产业链视角的商业模式就是要求各环节在进行商业模式设计时要以全产业链视角，充分照顾到产业链其他环节的利益需求。一个基于产业链视角的商业模式应该同其他环节的商业模式紧密联系，协作共生，共同为产业链的整体战略服务。

美国的数字出版产业发展相对较为完善，例如其电子书产业链上各相关企业基本都有自己合适的位置。所谓术业有专攻，各司其职，每个企业才能探索出基于各自核心竞争力的相对固定的商业运营模式。

美国的电子书商业模式主要分为以亚马逊商店为代表的零售模式和以苹果iBook Store为代表的代销模式。这两种模式最大的区别就是其定价权的归属不同。

亚马逊Kindle电子阅读器的面市，为美国电子书产业的发展立下了赫赫战功。在某种程度上甚至可以说是Kindle将美国的电子书产业推向了一个高峰。亚马逊采用的是自己定价模式。即上游出版商为亚马逊提供内容产品并授予销售权，然后由亚马逊将内容产品制作成固定格式并定价后在亚马逊商店销售。这个模式由亚马逊主导，无论在格式上、定价上还是在销售上出版商都无权干涉。

反观中国，目前国内数字出版产业还延续着“上游冷、下游热”的局面。受到版权、赢利模式等因素的制约，国内数字出版产业链上存在着上游掌握大量关键内容资源的著作权人缺乏积极性，与中游技术、平台服务商热情高涨的不对称景象。而现有的商业模式多是以中游平台服务企业为主导，非常缺乏上游出版企业的广泛参与，这导致国内的数字出版产业至今仍欠缺基于全产业链角度考虑的可颠覆传统业务的成熟商业模式。

对此，中国出版研究所数字出版研究室副主任张立说，导致这种现象出现的主要原因有三种：一是传统的出版业态和观念一时难以改进，二是传统出版行业对数字出版物是否会冲击传统纸质媒介和电子媒介出版物心存担忧，三是数字出版领域的版权保护问题成为制约出版社和作者进入的主要障碍。

国内数字出版经常被大家提及的几种数字出版商业模式有：汉王的电子书模式，方正、超星等的数字图书馆模式，网络小说模式，中国移动的手机阅读模式等等。从这些商业模式中很难觅得基于全产业链视角的商业模式设计理念。

终端厂商与运营商们一心要做全产业链的思维，也给中国数字出版市场埋下“深水炸弹”。花费巨资做市场推广，但提供给读者的电子图书内容还停留在免费阶段，还是以公版书、网络文学和免费小说为主，其商业模式没有真正的市场概念，这也导致了内容拥有方的强大封杀力，如果缺乏出版单位强大的支持，国内曾发生过的“一拥而上、一哄而散”的局面必将重演。

在图书资源没有形成有效规模的时候，消费者肯定会有这样的疑问，到底需要购买多少台不同厂商的阅读设备才能看到市场上主流的图书，而初期一些平台运营商与出版社合作过程中也会在短期获益和长期合作方面出现目标不统一的状况。在我们看来，只有保证全产业链企业尤其是出版企业的合理正当利益，才能保障作者和出版社有足够的热情和信心去继续支持数字图书市场。在这个方面，美国同行们坚持的利益分成和分工合作等产业分工模式也许值得我们借鉴和思考。

加强版权保护之风

图书的销售仅仅是出版链条中的一个环节，选题策划、内容创作、宣传营销、客户反馈都是出版流程中不可或缺的环节。现在越来越多由出版人自主建设运营的专营电子书销售平台出现在大众的视野，如九月网以及承载原创、在线编辑、版权管理、销售全流程服务的数字出版平台，如大佳网。这些专业出版人的加入，值得我们关注。

2012年电子书销售市场，如同纸质图书的专业书店、卖场图书角、直销店、展会等多种方式的销售，电子书因载体变化也同样存在多种销售平台形式，根据其创作方式的不同而出现全新的销售方式，唯一不变的是当文化产品以低价抛售，将严重伤害创作及版权人的热情与利益，也将会同时伤害整体市场。

由于国内现行的《著作权法》，对加强著作权人权利保护的内容一直没有做出实质性的修订，对网络版权、网络传播权难以界定，不能解决实践中产生的授权方式、稿酬计算标准、版权纠纷以及版权保护技术等新问题。特别是纸质版权与数字版权的分离，对传统出版业在数字出版中的发展极为不利。出版社从选题、设计、编辑、审校等方面的大量投入将为人作嫁，损害了传统出版数字化转型的积极性。出版业既面临良好的发展机遇，也面临日益猖獗的侵权盗版的挑战，同时因没有数字版权的授权而错失电子书产品的收益。这些电子书销售过程中出现的问题都亟须解决。

第18届北京国际图博会组委会副主席吴伟说，“真正的数字出版还是在美国。在互联网技术方面，中国与世界应该说处在同一个起跑线上，与美国相比，从硬件上说也不差什么。但是中国的数字出版为什么不能快速发展，关键的一个问题在于知识产权保护问题我们一直没有得到有效地解决。”

据资料显示，美国的数字化程度已达到80%，这得益于美国版权保护做的好，线上线下的版权都形成了较好的收益。与之相比，中国在数字出版仍处于探索盈利模式的阶段，版权保护力度和意思远远不够。例如盛大文学网站给作家的数字稿酬是2分钱/千字，可是不到半天，这篇文章就会被其他论坛或相关网站贴到论坛里供读者免费阅读。

目前电子书免费阅读氛围依旧存在，值得欣慰的是在33.3%增幅的数字化阅读方式接触率中，超过一半的读者表示能够接受付费下载阅读，这为付费阅读提供了无限前景。多看科技副总裁胡晓东认为，“虽然免费阅读是主流，但如果正版通过精致的印刷、美观的版式为读者带来的优雅阅读体验，读者还是乐于接受付费阅读的。”

构建技术标准与人才之风

随着数字技术、信息技术、网络技术被广泛运用，人们对版权保护的程度也相继提高，在全球范围内，文化内容的表达形式、传播渠道、销售业态、阅读习惯都在发生着深刻而又不显著地变化。

数字出版是一个技术含量较高的行业。传统出版单位信息化程度不高，自身业务的流转没有完全信息化，缺乏相应的技术人才储备，以文科为主的编辑队伍还有一个很长的再学习过程。既懂出版又懂技术的专业复合型人才少之又少，使得传统出版进入数字出版的成本过高，集约化程度较低，影响到产业的整体发展。

因此，人才的匮乏成为数字出版产业发展一个亟待破解的瓶颈，对于从业人员的政治、思想、文化、科技、法律甚至适应国际化、标准化的综合素质要求越来越高。地方新媒体的主要人员是传统新闻出版从业人员，就技术方层面来说，是典型的“三无”特征：无技术高管、无软件团队、无开发能力，其使用的系统、邮件系统、论坛系统、iPad&iPhone客户端等等，几乎一切都是买的。在网站、无线互联、手机出版等方面的资源整合、技术规划、技术支撑等方面都有明显的劣势。

人才是企业制胜的关键因素。数字出版行业和各企业应建立产学研相结合的人才培养机制，形成专业人才市场和人才资源库；人才选拔考核、培养提高和合理流动、综合利用的人才拔擢使用机制、体制对于蒸蒸日上的数字出版来说也显得迫在眉睫。

另一个值得业界重视的问题是数字出版标准体系的建立，包括内容质量标准、内容格式标准、内容平台标准、版权保护标准、质量检测标准、利益分配标准等，涉及整个产业链的方方面面。目前数字出版的很多关键技术、标准掌握在技术提供商手中，如电子书的格式标准、数字版权保护技术等，但技术提供商的标准各异，又互不兼容。统一行业技术标准能给出版社的内容数字化工作降低成本，给使用者带来方便，也有利于数字出版市场的推广。

篇8

在现今的艺术品市场中，随着艺术品的全球流通、交易市场的扩大以及财富观念的转变，艺术与资本的博弈已经相当明显了。较之前几年拍卖市场上艺术信托、艺术基金等带有投机色彩的短期操作，鉴于画廊在艺术品产业链中的特殊地位，其商业模式的可能性逐渐引发关注。不过，如果将此次从拍卖公司的退出到画廊的接手看作是资本运作从二级市场向一级市场的转向，那么一级市场的商业模式如何在艺术与资本之间找到进入点，规避二级市场资本化的种种问题应该是需要审视的。

这次事件的主角高古轩的商业模式被媒体看作是资本运作策略的典型：在艺术品新兴市场与成熟市场采取不同的策略，运作对象是比较稳定的事业中期艺术家、成熟艺术家，通过自身资本推高艺术家价格。而这一商业模式已经偏离了画廊挖掘推广有潜力的新锐艺术家的初衷，另外，它与拍卖市场的密切关系，亦使媒体联想到它联合其他资本操控市场的可能性。这也是高古轩的商业模式备受争议的原因。

在国内，艺术与资本的合力强势来袭也曾经一度成为媒体的焦点。纯粹的资本运作模式很大程度上得益于艺术品行业的非标准化生产以及市场主体之间的信息不对称，在艺术市场转型的初始阶段，资本的及时介入运作可以迅速获利，但这一模式显然是个别的和不可复制的。其长久之道还是要立足于对艺术品以及艺术市场特点的理解，而画廊在艺术品产业链中的地位，预示了前一阶段拍卖市场上资本运作模式退潮之后的另一种可能性。

在艺术市场资本转型之后，以“艺术品”作为整个产业链的核心元素，将艺术产业链这几大支柱的各个主体归类，艺术产业链可以划分为七大主体、三大板块：“艺术家、批评家”“画廊、美术馆、收藏家”“拍卖行、投资者”，这三大板块所体现出来的是艺术品的创作，以及艺术品市场化之后的三种逻辑关系：艺术创作逻辑――艺术操作逻辑――艺术资本逻辑。发展艺术产业链，应当充分尊重艺术创作逻辑，积极介入艺术操作逻辑，把控艺术资本逻辑。

篇9

［关键词］传统制造企业;百丽;营销环节;电商化

20世纪70年代初创于香港的百丽(BeLLE)集团，在90年代进入内地后用十余年的时间达到年纳税额超亿元人民币，完成了一个鞋商从制造工厂到大型零售连锁企业的转变，在全球柜类零售商中占据领导地位。2015年鞋类业务随同众多传统制造企业增速放缓之前，百丽一直是中国鞋类企业的龙头老大。吸引学界关注的，除了百丽良好的企业声誉，还有百丽独特的商业模式。研究其商业模式的特点及局限性，探讨其营销环节电商化的必要性和可行性，可以为陷入困境的传统制造企业突围提供一点思路。

1百丽商业模式的特点

百丽的商业模式从横向和纵向两个角度都表现出自己独特的特点。

1.1横向考察

横向来看，百丽鞋业突破了制鞋企业的思想束缚，拓宽了自己的经营范围，将自己的营销盈利模式从卖鞋转变为卖终端。百丽集团拥有中国鞋业最广泛的销售渠道，被称为第一自营连锁销售网络，其销售网络覆盖所有的一、二线城市和部分发展较快的三线城市，共计约300多个城市，自营连锁店铺超过2万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则1/3，多则2/3，通常一半都是归属百丽公司的。正是凭借深圳百丽的远见与因时而变，仅20年时间，百丽销售网络渗透全国，成为中国鞋业之王。透过现象看本质，百丽的本质恰恰是类似于淘宝、百度等控制销售终端、控制流量入口的商业模式。百丽没有浪费庞大的营销网络，没有将2万余家实体店仅仅变成百丽产品展销店，而是将自己的销售终端变成了鞋类产品展销平台，这是百丽在传统经济模式下把产业链做宽的一大体现，也是在拼规模拼渠道时代的巅峰之作。

1.2纵向考察

纵向来看，百丽鞋业打通了制鞋企业的产业链，从上游到下游都开发出盈利点。可以称之为纵向一体化的产销商业模式。这种纵向产业链一体化的商业模式体现了百丽在行业里的龙头地位。总体来说，百丽走的策略是做大做全做长，产业链上的各个环节全部由公司独立封闭地完成。在这种模式支撑下，百丽可以赚足每一个关键环节的利润，与竞争对手相比，确立成本领先绝对优势。综合来看，百丽的成功源于做宽做长的商业模式，也正好对应横向和纵向的考察。通过做宽，拓宽了盈利领域;通过做长，拉长了利润链条。

2百丽商业模式的两面性

在传统经济形势下，百丽商业模式具有巨大的优势，导致了百丽异乎寻常的成功。但是也应看到，这个商业模式具有自身的缺陷，表现出了两面性，影响到了百丽适应新经济形势。具体来说，一方面该商业模式通过做宽盈利领域和做长利润链在前些年的商业环境下取得了成功，另一方面面对新经济形式该商业模式表现出了它的局限性。

2.1百丽商业模式横向方面的局限性

控制销售终端以及商场鞋类产品流量入口，一方面保证了百丽类似于垄断的地位以及与之相对应的垄断利润，另一方面使得百丽产生了坚持维护线下终端优势、保持实体零售店较大规模的思维惯性。百丽依靠女鞋起家，整个企业的品牌定位、文化基因对于女鞋的依赖过重。虽然品种众多，但是产品款式严重雷同，导致消费者对品牌感觉差别不大，消费持久性下降。做宽产品线、运动品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪达斯等偏重于男性消费者的运动品牌，与一贯宣传的女人百变所以美丽的品牌定位出现了偏差，模糊了百丽长期积累的高品质女鞋的市场观感，拉低了品牌含金量。

2.2百丽商业模式纵向方面的局限性

百丽的纵向一体化的商业模式表现为产业链上的各个环节全部由公司来完成，这种航空母舰式的、包罗万象式的、自给自足型的、小农经济型的模式可以保证百丽保证链条上每一环节的利润不流失。但也正是因为如此，百丽尾大难掉，一方面，被自成一体的商业模式束缚变得保守僵化患上了大企业病;另一方面，又因为拒绝业务分工导致自己被讲究分工协作的电子商务时代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的荣光和曾经的高毛利率，不肯将产业链的某些环节服务外包，百丽的独角戏越来越难唱。百丽的纵向一体化的商业模式，因为产业链过长，面对新兴的电子商务市场反应迟钝，从终端感受到的市场冷暖传导到决策高层被层层过滤。等到高层面对电商做出反应时，实体零售店已经开始面对市场寒冬了。凭借规模优势，百丽一度坐上中国“鞋王”宝座。但如今，随着市场饱和与电商冲击，如同业内人士所说的，百丽战无不胜的规模化打法反而成了其灵活应对市场变化的掣肘。百丽的商业模式，可以说是成也渠道，败也渠道。如果在渠道建设方面上没有新意，没有根本性的改变，百丽下一步的营销工作不容乐观。

3百丽营销环节电商化的必要性

中国经济形势正在根本性的变革。产业转型正在有条不紊地推进进行，消费者消费观念已经更新换代，电子商务将取代线下成为主要销售渠道。传统鞋类企业以及其他传统制造企业在这一大背景下，不转型就会被淘汰;转型不一定成功，但至少还有机会。当前鞋类企业及其他陷入困境的传统制造企业首先解决的是生存问题。在解决了生存问题之后，可以考虑二次转型的问题。面对电子商务的冲击和高房租的夹击，2015年8月，百丽优购商城正式加入电商行列。但是经过一年的运行来看，效果并不显著。如果说电商时代的到来，是一个新的机遇，那我们考察百丽采取的措施后可以得出结论，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，还是在用传统商战的思维做电商。经过十余年的电子商务熏陶，以及经济转型的影响，进入21世纪以来，我国消费者的消费意识和消费习惯发生了显著变化。作为消费主力的中青年人群，愿意逛商场的少了，愿意线上购物的多了;非要去商场的话，也只是把商场的商品当成了体验品，记下货号后再到网上去购买。商场已经明显被矮化为试衣间、试鞋处。网上购物已经成为当代人的消费习惯。可以说，和其他零售商面临的问题一样，消费者不再那么钟爱线下购物了。而且消费者不仅不再钟爱线下购物，而且受网上商品林林总总、可选择性强的特点影响，消费者中出现了“快时尚”和只穿一季的消费理念。这让一批鞋类消费者逐渐疏远百丽这样的鞋履传统老牌子。百丽旗下品牌的鞋履单价多在300至800元之间，高于不少快时尚和新兴品牌。而年青一代的购买者也正在养成新的消费方式，即不再钟爱花更多的钱买一双鞋穿到底，他们更倾向于买几双价格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。因此，百丽作为一个传统行业企业，要想在电商大潮中生存下来，必然要求其拥抱电商、融入电商，将销售环节电商化。

4百丽营销环节电商化的可行性

在粗放式经济发展模式时期，百丽鞋业的商业模式是与之适应的拼渠道。在经济新常态时期，百丽商业模式可以而且也应当进行调整，例如将销售环节电商化，既保持了百丽原有的市场优势，又嫁接了电子商务，在不对百丽进行伤筋动骨改革的基础上迎合了电子商务的时代潮流以适应新的经济形势，这是完全可行的。百丽可以巩固在研发设计、生产制造、网点服务等产业链上游的优势，将销售等下游环节服务外包给电子商务平台，同时做好电商配套服务。集中精力做品牌做电子商务的内容提供商，做电子商务的渠道服务商，下沉渠道争夺新兴市场。专注于做好内容，做好体验，服务好电子商务平台，让专业的人做专业的事。中国电子商务已经发展十余年，已经积累了丰富的运行经验和人才储备，百丽将营销环节电商化完全具有可行性。

5百丽营销环节电商化的成效

因为这是一个互联网时代，是一个开放的时代，是一个讲究互联网思维的时代。不开放，就得付出代价。可以说，继续抱着传统思维模式在互联网时代和电商时代行走，已经不灵了。即使百丽后来搞了优购网，接触电子商务，也只是在用传统商战的思维做电商，百丽的传统企业思维并没有跟上电商时代的步伐，因为它已经被自己、昔日商业模式的成功固化了思维模式和决策习惯。因此，按照本探讨，百丽既可以继续保持原先在设计、研发、生产、制造、实体店体验等方面的优势，还可以因为和电子商务的深度融合而给自己打上互联网的烙印和互联网+的时代基因。可以拥抱电子商务，参与电商时代的业务分工。可以通过让自己企业的保守僵化的头脑来一次头脑风暴，升级企业的管理理念，把自己企业的经营、销售提升到一个新层次。2016年阿里巴巴“双十一”交易额1207亿元，其中在女鞋店铺交易指数排行榜中，SKECHERS、UGG、百丽官方旗舰店分别以239万元、192万元、188万元的交易指数排名前三位，初显销售环节电商化的成效。如果百丽营销环节调整完后，可以借电子商务的东风将销售这一块业务外包给专业的电子商务平台，自己专心于做好品牌做好女鞋为电子商务提供优质产品，做好电子商务的优质内容提供商，照样可以稳坐中国鞋王的宝座。从这个角度来说，营销环节电商化，既是对原有商业模式的优化，又是兼顾电子商务的转型，还能保留原有实体店铺的优势，是对百丽原有商业模式的积极调整。至少可以在短时间内止住销售下滑的态势，在国家经济转型的大背景下先生存下来，再谈发展。这一举措，也可以为同样在新经济形势下苦苦挣扎的传统制造企业提供思路。

参考文献:

［1］臧英．百丽鞋业的营销传奇［J］．营销风云，2016(12):82．

［2］李欣然.百丽鞋业企业转型研究［M］．大连:大连理工大学出版社，2014．

［3］林辉.“百丽国际”:赢在纵向一体化模式［J］．企业科技与发展，2009(7):22．

［4］黄润霖.百丽:当规模成为负担［J］．商界评论，2015(12):112．

［5］刘勇.百丽鞋业绩效考核研究［D］．济南:山东师范大学，2014．

［6］海岸.百丽前途未卜［J］．中国连锁，2014(3):49．

篇10

一.动漫产业链经营的商业模式

对大陆动漫产业而言，动漫市场有多大，动漫是否朝阳产业，取决于动漫企业的经营水平和商业模式。

所谓商业模式是指企业可盈利的方法。商业模式有好坏，但是，无论如何，企业必须达到基本的商业模式的要求，否则就是一种无效经营。例如：企业需要较好的现金收入，产品具有一定的竞争力，具有满足企业发展所必要的基本盈利指标等。假如达不到这些基本要求，企业很容易夭折。

以大陆目前的动漫产业的商业环境来看，有几种情况达到基本商业模式的要求：

其一：从事漫画图书开发并且图书具有竞争力。

其二：从事动画原创制作并且具有产业链经营能力。

其三：从事动画原创并且漫画图书畅销(有产业链但是较短)。

其四：从事原创动画并且艺术授权收入或者衍生产品开发收入较高(特点同上)。

其五：从事代工业务。

原创企业如果仅仅依赖原创作品节目，往往是亏损的。假如一家企业是经营原创动画的公司，假定一分钟的动画制作费用是6000－8000元人民币，在大陆所有电视台播出之后，它回收不了制作成本的30％。也正因为如此，专家们普遍估算，大陆的动漫企业特别是原创动画企业亏损比率达到七成以上。

动漫产业中好的商业模式主要是指具有自主知识产权，以及知识产权具有较高的获益能力。要获得较高的收益，就需要开展产业链经营。例如：在大陆目前的商业环境中，好的动漫企业必须有原创内容和卡通形象，具有知名度很高的卡通形象品牌，能够把动画和漫画结合起来并且开发出漫画畅销书，获得许多授权经营的收入或者衍生产品开发具有强大的市场竞争力等要素的综合。仅仅是原创动漫的企业，一般需要依靠政府的财政。在许多地区，动漫企业入住越多，政府的补贴就越多，而且没有相对应的税收收入。

就目前而言，只有极个别企业达到好的商业模式的要求，达到盈利水平的企业主要还是以代工企业为主。究其原因，主要是原创企业缺乏实力和产业链经营的人才。

二.企业的人才需求与人才培养

由以上分析可见，在大陆能够获得成功的动画原创企业需要具备几个要素：

其一：资金比较雄厚，能够持续投资开发系列动画产品。

其二：需要符合产业链经营的商业模式的要求。

其三：需要具备专业化的人才。

第二和第三个方面都与人才培养有关。

总体上说，动画人才或者动漫人才的培养主要以专门的教育机构为主。由于各界重视动漫问题，动漫教育也随之繁荣。估计大陆目前已有超过300个以上的机构在从事动漫教育。不过，在动漫教育的表面繁荣之下，其实隐藏着一个很大的隐忧，就是许多机构都缺乏明晰的教育理念和合理的教学内容规划。不仅如此，动漫教育培养人才的速度在快速膨胀，但是，企业的需求却受到漠视。

动漫教育与企业需求脱节最主要的后果是供需不一致，使企业高级人才严重匮乏。在此环境下，显然一方面需要改善我们现有的动漫教育，另一方面企业自身也需要注重人才培养。企业人才培养的方式很多，比如重视编写故事和剧本的专业人才，保持创作队伍和经营队伍的稳定性以促进动画制作和经营中的经验积淀和技巧提升，吸引更多商业人才加盟，以及对企业人员进行系统深入的培训等。

根据企业的需求，我们知道，大陆动漫产业亟需能够提升商业模式的专业人才，需要大批懂艺术和经营的高级人才。问题是我们的教育机构大多仅仅按照制造业的产品开发形态在生产低端人才。如此，岂不是令人有缘木求鱼之忧呢？这就要求主持动漫教育的院校领导和老师们更深入地思考一下如何适应动漫人才市场需求。

三.改进动漫人才培养模式

关于动漫教育，我们必须思考几个基本的问题：

其一：培养什么样的动漫人才？也可以说，教什么内容对于受教育者是有益的，什么样的动漫教育才是以学生为本？

目前需要的主要是三种素质的动漫人才：

第一种是动漫产业的经营人才。这种人才又分为综合性的企业家或者经理人，以及经营动画电视、动画电影和漫画图书的专业型经营人才。动画电视、电影和漫画图书的经营方式是很不一样的。

第二种是创意和艺术人才，主要是必须具有创意、想象力以及能够通过技术和艺术手段表达出来的人才。

第三种是作品和产品集合的人才。要求能够按照市场需求，整合各个角度的技术和艺术手段，协调产品开发各个环节之间的关系，将作品设计为具有市场化影响力的产品等。由此，以学生为本的动漫教育就是如何提高教学质量，使学生成为市场中就业职位的有力竞争者，并且掌握提高自己的方法。因此，教育机构就不能局限于思考怎么招到学生，而是思考能为学生做什么，如何使他们成为最优秀的人才。

其二：市场有什么样的需求，需求究竟有多大？

市场需求主要是具有综合素质和专业能力较高的人才。画图的人才基本上已经饱和，其它素质的人才则严重匮乏。至于学生是以就业为导向还是以爱好为导向，必须根据学生的要求培养他们的能力。

其三：动漫教育是以受教育对象的就业为主导，还是以他们的个人艺术爱好为主导？

那么，反思一下动漫教育，我们的教学内容是否太单一呢？是否已经教给学生文化艺术的基本知识、影视和图书作品创作的基本知识、策划的知识、中国文化的知识、青少年文化和审美心理的知识了呢？是否教给学生企业经营管理的知识、动画电视产业、动画电影产业、图书漫画产业以及艺术授权、商业模式、衍生产品开发的知识了呢？除此之外，学生是否得到精神上的引导，有一股追求卓越的冲劲呢？

其四：教师需要具备什么样的素质？