分包队伍管理办法范文

导语：如何才能写好一篇分包队伍管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：文章编号：

一、劳务管理

在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。 二、实行材料竞标采购管理机制

在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。 在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。 在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。 三、严格分包合同管理

加强分包管理，按照有利于成本控制的原则，选择适当的分包形式，依法认真制定分包合同，对照合同范本，完善补充条款，确保不留死角，不出空档，不给任何人以可乘之机。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同执行的全过程，确保分包方对合同的完全履行。扩大对分包队伍选择范围，通过引入市场竞争机制，采用招投标的办法,把分包工程的成本压下来,把分包队伍的管理促上去。分包时坚持单价对比,科学预算。及时落实计量审核,完善基础资料,做到有理有据。结算时加强领导监督审批，消灭个别人谈结算,个别人说了算的现象。进一步关心教育分包队伍，提高分包队伍的整体素质，及时解决分包队伍的生活、劳动保护和维权问题，充分调动外来工积极性，争取把分包管理尽快提高到一个新的水平，以更加适应企业发展。

建筑机械设备是建筑施工重要的生产力要素，施工机械化程度的提高，建筑机械设备管理的作用更显突出。机械租赁正在成为行业主流。在机械租赁方管理，选择提供设备保养维修服务的有资质、专业租赁公司，大型机械租赁要重视合同管理，无效的合同自始至终没有法律效力，合同的无效的所有风险直指总承包商。 对零材、周转材和小型机具管理，继续推行由分包队伍负责，考虑一定的损耗系数后一次包死的做法，所有损耗系数外的消耗、破坏、丢失等均由分包队伍自行承担，并在工程款中予以扣除，并按企业定额结算，通过建立风险共担、效益双赢的分包模式，降低工程成本，促进项目经济运行质量的提高。 四、规范施工项目管理

为了规范施工项目的分包管理，追求施工项目利润最大化，同时最大限度地保障甲乙双方的合法权益，总承包企业制定出台的《施工项目分包管理办法》，要明确分包权限,严格分包资格管理,规定分包合同必须附有补充协议和工程量清单,强制执行和满足法律法规要求。以严格工程拨款程序为手段,解决先干后签分包合同的问题。推行分包合同会审制度，加强分包合同实施的过程控制，全面规范项目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科学的方法，严格的制度、先进的机制。一是引入市场竞争机制,实行招投标竞争机制,对劳务分包、工程分包在合格供方名录中合理选用质优价低的承包商。坚持业绩考察，优胜劣汰的原则选用分包队伍。二是建立完善以项目经理为第一责任人的项目管理组织体系,从上到下形成项目管理组织网络,落实以工程项目为核算主体的施工成本控制责任目标，为工程项目分包确立与实施控制管理提供组织保障。三是加强制度建设，强化工程分包成本预测、过程控制和工程结算审核制度。四是强化合同管理工作，建立问责制度。

对分包管理,要建立规范的合同管理制度，要有严格的审批手续，如人工费、材料费、机械费及工程分包费用的支付，要有支出的原始凭证，要有结算单和结算小票作依据，坚决堵塞管理上可能发生的各种漏洞。实行“阳光”分包,能采用“清包”工程尽可能“清包”。对于“清包”工程,对主材的耗用要同分包队伍建立明确的责、权、利关系,杜绝因清包浪费主材及零材现象的发生。

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关键词：项目施工；全过程；成本控制与管理

Abstract: along with the standardization of the construction market and the increasingly fierce market competition, construction enterprises "profitable" era has become the past, enterprises in order to obtain relatively high economic benefit, only in the raise the level of construction management and reducing the project cost reasonable, therefore, to strengthen construction project cost control and management, can enterprises to obtain good economic benefit, and realize can hold to continue to develop, is also building enterprise in market competition foothold. This article mainly around the whole process project construction cost control and management put forward effective strategies.

Keywords: project construction; The whole process; Cost control and management.

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

前言：

施工全过程成本控制与管理，大致可分为“三个阶段，四个方面”，也就是，前期的制度建设和项目策划，中期的过程控制，项目终结后的考核兑现与总结提高。目前，施工企业大部分实行“两级”管理，即：公司和项目部，在施工全过程的成本控制与管理中，各自扮演不同的角色，有着不同的职责和作用，本文着重介绍项目部在施工三个阶段的成本控制与管理工作。希望项目部的成本控制和管理工作可以在建筑施工企业中得到全面的推广和应用。

一、制度建设是成本管理的前提

制度建设分为两个层面，一是公司层面，二是项目部层面。

公司层面的制度建设主要是制定纲领性的宏观管理政策和文件，主要体现公司的管理思路，明确在成本管理中，各自的“责任、权利和义务”，以及项目部在项目管理过程中必须遵守的各种规定。在市场经济较为发达的今天，通行的是“奖优罚劣”的原则，公司要制定完善的“激励与处罚”并重的机制，对项目部的领导班子实现“风险抵押金”制度，并要求项目部与公司签订“项目管理目标责任书”（其中，最主要的就是“上交管理费”指标），对未完成“项目管理目标责任书”的项目部，要没收其“风险抵押金”并进行其他处罚，如处以欠交额一定比例的罚款或若干年内不得职务提升或不得从事类似的领导岗位等。

项目部层面的制度建设要在满足公司规章制度要求前提下，根据项目管理的需要，制定涉及到日常工作的方方面面管理办法，各种办法必须具体详细，且具有可操作性，要充分发挥团队和全体员工的集体智慧，尤其是对成本影响较大的方面，如：“劳务队伍的选用”管理办法，“劳务验工计价与支付” 管理办法，“材料的询价与采购”管理办法，“物资设备”管理办法，更应该“集体讨论，民主集中”。

二、项目策划是成本管理的基础

项目中标后，公司要由总经理牵头，组织各部门及其分管领导和项目部共同参与项目策划。主要是研究合同文件、根据施工图纸和现场情况确定施工方案以及施工调查三方面。研究合同文件就是对“合同风险进行分析与拟定相应的对策”，以及进行合同单价与实际成本的对比（为后期工程变更提供参考）；确定施工方案就是根据实际情况，在满足业主要求的前提，讨论确定临时工程的方案和数量，项目部的定员，机械设备的配置，施工组织与方案的比选，管理单元划分（或劳务队伍的组织与模式），周转材料的数量，由于以上各项，占成本的比重较大，对项目的盈亏起决定性的作用，因此，必须做好“经济比选”； 施工调查就是对周边人力资源供应及单价调查，材料供应的调查，机械租赁和购买调查，并根据公司的整体情况和周转材料及机械设备的使用时间，做出周转材料和机械设备的方案比选，确定是购买、调拨还是租赁。

根据上述工作，形成“项目策划书”，“项目策划书”具有严肃性，一旦定稿，必须严格执行，如实际情况有变，需要进行调整，项目部必须书面报告，说明原因和如何调整，并计算出因为调整而增加的成本，报公司批准后方可执行。

三、过程控制是成本管理的关键

项目施工过程，必须严格按照公司的各种规定及“项目策划书”执行，过程控制是成本管理的关键，它决定着项目成本管理的成败，具体要做好以下几方面的工作。

一是，严格执行公司“劳务分包限价”

目前，建筑企业的固定职工普遍较少，大部分工作需要依靠“劳务工”完成，因此，劳务成本占项目成本在20~30%左右，所以，如何控制好“劳务成本”就成为了成本控制的首要工作，通常情况是，公司针对某个项目下达“劳务分包限价”，项目部要进行认真研究“劳务分包限价”和拆分，然后与劳务单位进行商谈并签订“劳务分包合同”，劳务单价必须控制在公司下达的“劳务分包限价”内。

二是，坚决执行“劳务队伍先签合同后进场”

由于受市场经济思潮的冲击，“诚实、信用”规则受到挑战，社会上不乏想“一夜暴富”的人员，如果未签合同先进场，一旦发生劳务队伍不满意的情况，很容易出现“扯皮”事件，甚至出现人为的“退场经营”，就会向项目部索赔或要求补偿，增大项目成本。所以，必须坚持“劳务队伍先签合同后进场”， 所有劳务合同必须以公司为合同主体，并按公司示范合同文本签订合同。

三是，做好劳务队伍计价与支付

按公司规定和合同约定及时验工计量，严格按合同约定计量，严禁超出合同约定计量或超出设计数量计价，决不能发生先付款后验工计量，或超出计价金额付款，因为，如果发生超拨，会形成“坏账”，从而增加项目成本。

篇3

尊敬的各位领导、同事们，大家好：

我是2015年6月开始任项目部主管商务的副经理，之前一直担任项目部的工经部部长，自开工以来，认真履行各项职责，扎实、稳步地推进项目收入及成本管理工作，以下就本人自开工以来的工作做简要述职，请各位领导及同事审议。

一、项目施工产值完成情况该项目合同额52582.62万元，合同工期是2015年3月开工, 2016年6月竣工,依据前期调查，结合工期进度计划，编制了年、季、月度施工产值计划，经过与建设单位沟通，下达了2016年度的施工产值计划为17100万元。

由我负责对建设单位的验工计价工作，截止到2016年4季度末开累验工40108万元，2016年年度验工16978万元，完成了年度施工产值任务。

2017年1季度建设单位下达施工产值计划960万元，实际完成产值961万元。

二、变更索赔管理情况项目中标后，依据投标文件等资料编制了项目变更索赔策划书，在项目变更索赔领导小组中，我主要负责变更索赔文件的编制，与设计、监理、建设单位的沟通，办理变更价款的签认工作。截止2016年4季度末合同外Ⅰ类变更1项786万元，Ⅱ类变更41项2472万元，合计金额3258万元；合同内Ⅱ变更69项396万元，完成变更设计审批21项，金额1240万元，已验工9项，金额820万元。

三、项目成本管理情况1、建立制度在项目经理的组织领导下，为了进一步降低施工项目成本，提升项目创效和盈利能力，我根据公司的相关管理办法编制了本项目《成本管理办法》、《项目成本管理策划书》、《项目变更索赔策划书》、《合同管理制度》、《劳务分包管理制度》、《验工计价管理制度》、《农民工工资发放监管制度》等各项制度，完善了工程经济管理信息统计的各类台帐，制定了部门及岗位职责。

2、分包队伍选择在项目经理的组织领导下，由我负责劳务、专业分包招投标工作。经过编制招标文件，招标公告并组织开标会等工作，实现了分包队伍经过招标选择。截止目前共选择劳务分包队伍22家，专业分包队伍26家。

3、分包合同管理我牵头组织了项目部与外部单位所签订的经济合同文本的评审工作，对本项目部的各类合同文本及资料，建立了合同档案及台帐。截止2017年1季度共签订劳务分包合同23份，合同总额14871万元；签订专业分包合同30份，合同总额8579万元，联合体外墙装修合同分劈3419万元。

4、分包验工计价管理我负责项目部对各分包单位的验工计价管理工作，坚持分包计量、计价、结算逐级签认、责任追究制度和“没有签订合同不结算、超出合同单价不结算、超出施工图数量不结算、签字不齐全不结算”等“四不原则”，使用中铁成本管理系统的合同管理、劳务结算管理，对分包单位的债务资金支付实现按合同约定支付比例在公司层面进行资金支付的控制，杜绝工程项目超合同付款、超计价付款、超比例付款、付款比例不均衡等问题，有效节约资金成本，提高资金的利用效率。

截止目前完成劳务分包计价66次，计价金额11275万元，完成劳务分包结算并签署结算协议5份；专业分包计价72次，计价金额7235万元，完成专业分包结算并签署结算协议11份。

四、思想建设情况鉴于经济管理工作的特殊性，工作中严格约束自己，常怀律己之心，增强自律意识，做到自重、自警、自励、清正自守，不该拿的东西不拿，不该去的地方不去，不该做的事情不做，保持清正廉洁的本色。认真学习公司党委关于党风廉政建设的有关规定，严格执行领导干部党风廉政建设责任制的各项规定，自觉抵制不正之风，坚持讲真话、办实事、求实效，不断提高拒腐防变的能力。工作中坚持以身作则，牢固树立廉洁意识，把思想的重点放到工作中去，把无限的热情奉献到工作中去。

五、存在的不足工作中偏重于工程经济方面的管理，对施工质量及安全管理了解的还不够深入和透彻，在下一步的工作中仍需加强学习。

以上是自项目开工截止目前我的工作及思想状况的汇报。由于水平有限，在工作中难免会存在不足之处，恳请领导、同事们给予批评指正。在下阶段的工作中，我将正视不足，团结同事，使项目的成本管理再上一个台阶。同时，对各位领导和同事对我工作上的大力支持，表示衷心的感谢。

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氛围对人的行为影响潜在而巨大，营造良好的安全生产大氛围，直接影响到员工的心理状态，对员工安全理念的树立、安全意识的强化和遵章意识的巩固至关重要，有利于反违章工作的深入推进。一是正面熏陶。公司通过随处可见的安全标识、警示牌、祝福语，让员工顿生亲切，踏实和被关心的幸福感。开展“安全家庭互保”活动，以亲人的叮咛、家庭的责任感共建反违章防线；二是反面警示告知，结合近年来现场违章频发程度、危害程度等，列举出重点整治的十类典型违章，编制十类典型违章整治手册，加强宣传教育，明确对十类典型违章的责任人加重考核，对相关责任人连带责任考核，建立违章人员培训学习制度，积极营造“违章必究”和“安全生产，人人有责”的良好氛围；三是严格标准，大力推进安全标准化建设。针对近期省公司刚出台的作业安全十条禁令，公司采取集中组织宣贯和班组集中学习及个人学习相结合，印制了宣传图板到班组驻地（包括劳务单位）张贴，印制了作业安全十条禁令宣传小册子发放到所有施工人员手中，便于日常学习，温故知新，强化了施工人员安全风险意识，增强了人员安全责任心。

二、注重细节、严格监督、加强现场安全管控

公司进一步强化基础管理，注重细节控制，严格现场监督，把安全管理重心放在基层一线，重点落实风险管控措施。一是加强3G移动视频监控系统的应用管理，公司现有现场视频监控设备25套，其中5套为车载便携式，20套为单兵设备，5月份还计划新购20套单兵设备，从而做到公司所有施工现场均能视频监控全覆盖，做到三个确保：确保公司施工现场视频监控系统应用100%全覆盖，确保公司施工现场视频100%全监控，确保公司施工现场视频发现违章100%全纠正。并编制印发了《现场施工视频监控管理办法》，明确相关使用和管理要求，派专人监控管理，进一步促进了现场施工安全工作；二是推行生产现场领导干部和管理人员到岗到位制度，强化领导干部和管理人员安全生产责任，把领导监督与生产现场管理紧密结合，统筹、合理安排到岗到位计划，提高生产现场的安全监督管理，有效的保障了安全生产工作的顺利进行。

三、“三个一”活动、推进驻地建设、规范劳务分包管理

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关键词：施工企业；分包工程；控制

Abstract: Subcontracting engineering control including subcontracting engineering cost, safety, schedule and quality control. Control and improve the economic benefits of the construction enterprises need to strengthen subcontracting management.

Key words: construction enterprise; subcontracting engineering; control

中图分类号：TL372+.3

引言：2002年公司借助承建越南胡志明市环境第七标-顶管项目开始进入越南建筑领域市场，经过11年的努力，先后承建了越南西贡国际码头项目（SITV）、SP-SSA国际码头项目（SSIT）、越南盖林码头堆场项目（CICT2000）、台塑地基处理项目和越南沿海电厂海港工程项目，总计合同金额约达5亿美金。随着公司在越南开展的项目越来越多，加强对分包工程管理的控制显得尤为重要。笔者简单总结了在越南如何加强对分包工程管理控制的经验，仅供大家参考。

熟悉越南当地建筑行业法律法规和国际建筑行业通用法则的相关规定，防范分包风险。

按照公司合同管理文件规定“对外签订合同，必须遵守国家和所在地相关法律法规的规定”防范合同分包风险。合同分包风险主要是施工企业在签订合同过程中的不谨慎，以及分包单位在施工过程中的违约行为所造成的各种不确定因素，而可能使企业承担的损失和费用。对该部分分包风险的控制主要体现在以下几点：

(一)分包工程决策控制：

越南的法律法规及施工企业承包合同中建设单位对分包行为往往有一定的约束，如《建筑法》、《合同法》等法规的有关规定，建筑工程的总承包单位或施工总承包单位禁止对建筑工程转包或肢解以后以分包的名义转包、施工总承包单位对建筑工程的主体结构的施工必须自行完成，以上是法律禁止性的两项条款，同时，法律允许在不违反以上两项禁止性条款的前提下双方可约定分包，即按总承包合同约定分包给相应资质条件的的分包单位，否则须经建设单位认可。因此在决策分包工程时要注意：

1、分包工程要符合当地越南法律规定，对建筑工程的主体结构的施工必须是自行完成，不允许分包。公司局合同管理文件也规定了主体结构工程不能进行分包，分包工程的内容主要分为劳务分包和非主体结构工程的包工包料分包。

2、依法进行分包，在同建设单位的合同中有约定的，按合同约定执行。承包合同中没有约定的，一方面应尽量取得建设单位的理解和同意，另一方面可以合理利用国际通用的游戏规则及市场普遍认同的规则。如国际通用的《FIDIC土木工程合同条款》中规定对提供劳力、根据合同规定的采购材料、合同中已被指定的分包商对工程的任何一部分进行分包三种情况无需取得建设单位同意。越南的建筑市场中，一般的纯劳力分包、纯设备租赁等方式一般不会引起建设单位的异议和不满，不会被认为是严格意义上的分包。因此在分包时，应尽量采用这些合作方式，纯劳力分包和纯设备租赁分包等方式进行工程分包。

(二)分包工程签约前风险控制

1、签约前控制。要做好对分包队伍的资质、资信、信誉、实力的调查。在日常工作中多收集一些施工单位的资料，筛选出合格的分包商以确保分包队伍的质量。目前越南片区管理总部每年定期收录有合格的材料设备分包商名录。主要从公司履约能力、工期是否能保证、 是否听从现场指挥和价格水平等四个方面来评价分包商。对于基本评价超过75分以上，可以不通过资格审查参与今后新工程的施工；75分～80分，为一星分包商/供应商；80分～90分，为二星分包商/供应商；90分以上为三星分包商。一星分包商，可以参与进行10万美元～50万美元施工项目；二星分包商，可参与进行50万～100万美元项目；三星分包商，可参与任何分包项目。星级评定，每年进行一次。凡新进入合格分包商名单的，先定为一星分包商，待每年评定时再进行调整。凡未进入星级或等级不够，参与高一级项目的分包商，必须在每项分包前进行严格的资格审查。在招标过程中严格审查好分包单位签约人或法定代表人的资格审查，避免分包商挂靠于一些具有相应资质的建筑公司，签约前一定要获取对方具有法律效力的法人授权委托书等相应文件，以明确义务主体。工程分包尽量考虑寻找越南本地合格分包商以寻求长期稳定的合作；对于特殊分包工程可以找国内分包队伍合作。

2、分包合同签约控制，主要包括以下几点：

(1)合同宗旨要合法，特别是承包合同中建设单位明确不准分包的情况更要注意。

(2)合同要素要齐全，特别是要有风险控制条款，如对方分包单位的违约，不仅要有赔偿计算办法，而且要有赔偿得到的保证；对合同争议的诉讼地应设置在施工企业所在地，以降低诉讼成本。

(3)合同条款要明确，要能清楚的表明分包单位的施工地点、工作范围、单位价格、总价、工程量计算方式、价款结算付款方式、有关工程税金承担、纠纷处理方式，要清楚界定双方的权利、义务，特别是在工期质量安全方面要尤为注意，使分包单位承担更多的风险。尽量明确对于非预见因素的约定，如因甲方原因工程不能如期开工、工期被延误、施工内容改变、甲方拖欠工程款而使得合同条款不能如约履行的处理方式。

(4)合同条款要在“公开、公平、公正”原则的基础上，尽量有利于己方，如分包工程量结算方面，若我方和业主监理检验签认的工程量大于实际工程量以实际工作量为准，若我方和业主监理检验签认的工程量少于或等于实际工程量以签认工作量为准。（不得大于业主监理签认的工程数量）。

(5)价格不宜太苛刻，以免使分包单位偷工减料及其他消极行为。

二、加强分包工程成本控制，重点在于履约过程的实际成本控制。

为便于越南片区项目管理总部对各个项目实施统一成本管理，降低工程造价，总部出台了项目成本管理办法。办法中规定“工程中标后，项目部合约/商务部门根据总工审核的施工方案编制一份标后预算，该预算经过项目部成本控制领导小组审核后，作为整个工程成本控制的指标。标后预算应当包括人工费、材料费、机械设备使用费、分包工程费、大小临时设施费、财务费用、现场管理费、公司管理费、风险费、利润等内容，以便统一进行检查。”

在总部成本管理办法的要求下进行工程分包的成本控制：

(一)成本控制三级目标

第一级单价控制：对人工费、材料费、设备采购和租赁费和工程分包的费用由相关各部门控制单价，防止出现超标单价。

第二级：单项工作的价格控制。单项工作的价格由单价和数量组成。单价控制由第一级各责任部门来实施，第二级控制的主要责任人在现场管理人员，必须对每项工作严格按照标后预算的数量来进行控制。如数量超出预算额度，则现场管理人员必须提供充分的证据说明。 第三级控制：项目总价控制。由各单项价格汇总的项目总价，由项目部及项目总部领导进行宏观调控。在第一和第二级成本控制基础上，把握各赢利和各亏损项目的总体情况。对于赢利部分，检查是否有更大的赢利空间；对于亏损项目，要作为重点进行研究，动员各部门找出减亏的办法。

另外，项目部和项目总部应通过各种办法调动员工的积极性，广泛征集合理化建议、优化设计和技术方案、开源节流、商务索赔等办法，来确实进行项目总价的控制。

(二)单价控制

1、做好对现场相关施工人员的合同交底工作，以使现场施工管理人员明确分包单位的施工范围、进度、质量、安全上的要求，以及工程量确认签认方法，便于对施工队伍依合同进行有效控制，并保证工程量原始资料的真实。

2、在日常工作中，注意做好分包单位施工情况特别是分包单位有违反合同条款事项的记录、整理、归集工作，以待日后双方有纠纷时有确凿的依据。

3、建立严格的内部控制制度，并依据不同的分包内容制订相应的结算程序。应由分包单位按月申报进度，按照建设单位批复情况，结合现场施工人员及有关职能人员的审核情况进行结算；对于点工，按使用台班租用设备项目，要坚持/日清月结的原则，按日记录月底及时结清；对最终结算要有再次复核办法。

(三)施工现场控制

1、做好对现场相关施工人员的合同交底工作，以使现场施工管理人员明确分包单位的施工范围、进度、质量、安全上的要求，以及工程量确认签认方法，便于对施工队伍依合同进行有效控制，并保证工程量原始资料的真实。

2、在日常工作中，注意做好分包单位施工情况特别是分包单位有违反合同条款事项的记录、整理、归集工作，以待日后双方有纠纷时有确凿的依据。

3、对工程进度、质量、安全控制。施工进度实际上是成本控制最重要的影响因素之一，进度的提前或延误，直接造成工程的管理费用的减少或增加，以及对其它间接费用的造成影响。安全和质量也是成本控制中不可缺少的一部分。在具体实施工程中，忽视安全和质量，必然造成各类安全和质量事故的发生，要采取措施解决这些安全和质量问题，必然带来成本增加及工期的延误与施工进度。

4、开支节流。现场不必要的开支包括各种材料的浪费、人员的窝工、设备的闲置。现场的各级管理人员应认真针对以上问题进行控制。材料控制方面，工程部门和物资部门应计算出理论的材料数量，对于实际过程中物资材料用量超出理论值的，现场各部门必须提供证据来进行合理的解释。人员和设备用度也应通过实际数量和理论值之间的比较来进行控制。

三、控制资金支出，规范付款程序，确保不超付分包工程款。

1、建立分包工程付款制度、程序，并在合同条款中明确。在越南尤其重视按合同条款按时支付。否则会影响工程进度或以后的合作机会。支付分包工程款应有现场技术员、质量员、安全员、财务人员、现场负责人及项目经理的签认，必要时，要有人事、设备、材料、工程、质检、财务各部门的签认。要明确各有关职能人员审核的责任，技术员要对是否完成计划进度，质量员要对质量是否达到合同要求，安全员要对是否有违章行为，商务部人员要对结算内容是否符合合同内容、结算工程量是否超过建设单位批复量、是否达到控制目标、计算是否正确，财务人员要对资金是否可以安排支付、是否超额支付、是否符合合同付款条件分别作出评价，以保证所付出款项真实有效。 2、各部门应及时将分包单位财务支出及时送交财务部门入账，特别对于分包单位使用己方材料、租用本方设备、人力等需要扣款事项要及时入账。

3、要尽可能采取有效方式控制支付给分包单位的工程款用于合同项目，防止分包单位挪用后工程不能正常开展或因欠款纠纷影响工程进度。

4、建立分包单位结算及付款台账，详细记录因分包工程及分包单位发生的各项经济往来，包括工程内容、合同规定、已结算价款、领用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等经济事项，以便于统筹控制。

四、结语：

分包工程是施工企业的一项重要经营行为，其成本控制绝不只是在价款谈判中压低价款便大功告成，必须建立分包工程全过程的成本控制方法体系，以提高施工企业经济效益和社会效益。

参考文献

1 史宝朋.浅谈施工企业项目成本控制[J].科技致富向导.2011(08)

2 张寅.浅谈施工企业成本控制中存在的问题[J].科技致富向导.2012(10)

3 林君晓.对施工企业成本控制的思考[J].2010（12）国际会议.

4 宋逍飞.施工企业工程项目成本控制研究[J].广西大学.2012(05)

篇6

关键词：高速铁路劳动力劳务管理

Abstract: high speed railway infrastructure as Labour intensive engineering, enterprise how to make good use of their own and social labor resources construction schedule of project construction, and to ensure the progress, safety, quality and cost control and optimal, is worth studying. This article aims to explore high speed railway infrastructure construction process, the construction enterprise how to use, management good social labor resources some attempt and experience.

Keywords: high speed railway labor service management

中图分类号： F241文献标识码：A 文章编号：

高速铁路基础设施建设属劳动密集型工程，特别是高速铁路建设目前大标段、长线路管理的运作模式，造成从业企业短期内面临爆炸式的劳动力缺口。如此大的劳动力需求，紧依靠企业内部的人力资源调剂是远不能满足企业需要的。因此，有效吸纳社会劳动力资源，布局外部协作力量，构建高速铁路项目分包队伍是目前铁路建设跨越式发展时期建筑施工企业的需要和破解高速铁路建设企业劳动力资源困境的有效途径，也是当前国家对建筑施工企业经营管理模式的一种许可和政策支持。但随着国家法律法规的健全，普法教育的深入，劳动者法律观念的加强、依法维权意识的强化，尤其是2008年1月1日新《劳动合同法》的颁布和执行，以及铁道部对铁路信誉评价工作的全面推行，建筑施工企业越来越多的感受到协作队伍在管理、监督、指挥上的困境。为合理规避劳务分包、劳务用工可能面临的管理风险，争取企业和劳务队伍在施工生产经营过程中获得双赢，个人认为应从以下四个方面加强管理。

一、健全项目分包队伍管理组织机构

高速铁路施工现场操作人员数量多，各级管理人员横向管理跨度大，纵向管理难度大。尤其是企业自有员工无法满足项目用人需求时，需要配置社会劳动力资源，加入到项目的施工作业工作中来，面对大量“仅为所用，不为所有”的分包队伍，企业如何管的住、用的好，首先要建立健全分包队伍管理机构，成立劳务分包领导小组，明确成员构成和主要职责。

二、订立分包合同把好“九道关”

劳务承包合同管理关系到公司和社会信誉，是依法确保企业生产经营和可持续发展的重要手段。各级管理人员应高度重视，要懂得学法用法是加强劳务承包合同管理的基础。因此要认真学习《合同法》、《劳动合同法》、和公司制定的《工程项目管理标准》、《劳务合同管理办法》等，并严格执行相关办法和规定。

1.把好分包关。分包队伍要选择有实力、信誉良好的外协队伍，规避施工中可能存在的劳务纠纷和劳务用工风险。根据施工生产的主控要素和现场施工管理经验，施工中的主控工序、混凝土拌和站等劳务承包不得发包给分包队伍，防止分包队伍在施工关键时刻提出不合理要求，发生对项目施工卡脖子的现象。

劳务分包坚决杜绝大包模式，一律采用分工序劳务承包，并采用固定单价形式，工序划分层次要清晰，必须避免工作内容出现交叉、重复情况，也就是避免工作内容在划分时发生重复计量结算，以节约劳务成本的不合理支出，同时也可避免各家劳务队伍在结算时出现扯皮现象。

2.把好资质关。要严格审查承包方有无工商行政管理部门颁发的营业执照，建筑企业资质证书（注意签约前一年是否履行了年检手续）、企业应设立《合格劳务分包名录》，认真调查把承包方和资信情况核实，既要严防高科技假证迷惑人，又要严防其与地方不法之徒勾结设套诈骗。

3.把合同审核关。在严格执行劳务承包合同的同时，对劳务承包范围、工作内容、合同单价的组成、甲乙双方的权力义务约定，要认真起草严格审查，除条款严密，内容完整，手续完备外，还要认真校对文字，从法律依据到用词用字，都要经过反复推敲，明知用词不当也不作纠正，给企业造成了风险，有的还给企业造成了不必要的损失。

4.把好监督关。督促承包方和我方执行合同的单位要全面、彻底的履行合同，减少或避免纠纷，把好履约关。合同签订后，不能就万事大吉了，要过程控制，定期或不定期过问，随时发现问题解决问题，不要等时间到了才不得不过问。坚绝杜绝以包代管或包而不管的现象发生。

5.把好计价关。对分包队伍完成的合格工程清算计量，必须由劳务分包领导小组审核，实地确认，不能只是看书面材料，不作实际调查了解。要防止超前计价和重复计价现象的发生。

6.把好现场关。检查承包方施工是否符合标准，安全措施是否落实，施工进度是否达到限时要求。对包出去的工程，责任心更要加强，要防止对方搞短期行为，留下工程质量缺陷。因此，对承包队伍的管理要选出具有较高综合业务素质的业务干部，专职把好现场管理关。

7.把好主要材料限额发放关。分包队伍的施工主材应全部施工企业限额供应，施工生产中产生的废料产权归施工企业所有。施工企业按照分包队伍、施工部位限额发料，同时做好现场点收的两个环节：一是现场卸货后的点收，二是材料使用后实体点收，以计算各个劳务队伍在各施工部位的领用材料剩余数量，并定期与现场实际盘点的剩余材料数量进行核对，发现问题及时纠正，防止监管不利材料丢失。现场产生的有回收价值的废料，应根据废料数量、分项工程完工情况及时组织回收交退料库，料库建立废料回收台帐，其回收量与发料量对比，以掌握各类材料的实际损耗情况。经核算实际损耗超出合同约定或物资消耗规定的，应按市场价格或加价后从劳务结算费用中扣除，节余的按相应单价和比例对劳务队伍进行奖励，以增强各个劳务承包队伍的节约意识，激励其厉行节约的行为。

8.把好劳务工工资发放关。分包队伍负责人上报劳务作业人员工资表，由劳务分包领导小组根据劳务队伍计量结算情况，会同工点负责人直接将工资发放至劳务工手中，既维护了劳务工权益，防止劳务负责人不按时发放劳务工工资而引起劳务用工纠纷，避免项目部劳务用工风险，同时也增进了劳务工对项目部的认同感，促进了项目施工、管理过程的团结和谐。

9.把好劳务队伍退场关。每一个劳务队伍在完成其承包内容退场时，应办理末期计量结算单，劳务分包领导小组通知各有关部门要全面清理各部门的相关手续，并与退场的劳务队伍签订退场协议。退场协议主要明确双方的债权债务清理情况，对原合同工程量清单中未明确而实际施工中已发生、并已计入计量结算内的工程项目，在退场协议中也应明确相应的施工项目和双方确认的劳务单价，避免事后产生异议。

三、加强分包业务管理培训

公司应为劳务承包合同管理工作创造条件，搞好岗前管理人员的法律知识培训。可以采取委培和指导自学等方式，经考核合格后方能从事劳务承包合同管理工作。这样就可以使管理人员认识到劳务承包合同是承包人（具有合法证照的施工单位）为完成发包人指定施工项目而提供劳务，发包人按照约定支付报酬的协议；劳务承包合同的特点是在履约中发包方承担技术工作、原材料供应和主要机械设备的提供，承包方主要是组织劳动力施工。还可以使管理人员做好四项工作。一是参照公司示范文本拟定合同，做到条款齐备、无漏项；约定明确，不模糊；文字严密，无歧义。二是坚持按照程序如实验工计价，完善验工手续。三是按合同编号建立档案。把凡与劳务承包合同的订立、履行、终止有关的一切活动资料装入档案。如信函、电传、电报、电话记录、会议纪要、商谈事宜记录、工程检查记录、验工计价单等不得遗漏。四是建立合同台帐。台帐主要载明工程总量、工程总价款、履约中的计价项目和部位、分批付款金额、各种材料消耗扣款等。

四、定期开展监督检查

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扎实推进淄博分公司工程项目管理水平

—在x,xx分公司2006年度经营工作会议上的讲话

各位领导、同志们：

况经理就如何进行项目风险管理作了重要讲话，技术科长刘恒新同志就就优化施工方案方面作了讲话，高经理就加强物资设备管理工作也作了讲话，领导们的讲话都围绕项目管理，项目管理的作用和意义大家早就清楚，我不用细讲，关键是如何推进，如何抓好落实，我重点要讲如何贯彻落实分公司项目管理办法，扎实推进项目管理工作。

前一段时间，分公司出台了一系列关于加强项目管理工作的文件，突出强调了经营方式、管理模式，体现出两个责任制，一个是项目经理负责制，另一个就是项目成本核算制。分公司出台的一系列文件，就是根据济铁公司的要求和我们分公司的实际情况。领导们大会小会的讲，不是喊喊口号，流于形式，而恰恰说明项目管理在企业经营中的分量，党政领导亲自抓，恰恰说明了项目管理工作已经到了非抓不可的地步，是内忧外患的形势所逼（内忧是潜亏2300万，外患是欠济铁公司6000万）。造成项目亏损的原因很多，至少说明我们在项目管理的水平上还有很大差距，我们的管理还比较粗放，没有落实成本意识，没有严格执行成本控制总目标，有的项目根本就没有成本控制总目标；机械设备的利用率不高；物资消耗制度不健全，限额领料发料制度没有落实；材料配备的计划性不强，超数量、超范围情况经常发生；财务管理、合同管理比较混乱；分包工程没有落实招议标办法，随意性较大，单价降不下来；大部分项目部沿用过去的工作思路，新的工作思路没学到，好的传统到丢了。总认为过去就是这样干，以前的分包合同就是这样，单价也是这么高；公司发的文件根本就不学习，分不清公司的、项目部的，说白了有的项目经理连家底都不清楚，根本谈不上管理、成本控制。

就目前分公司的项目管理，我认为有八个突出的问题：

1、执行办法制定不严，有令不行、有禁不止。

比如说招议标工作，某一个工点或一个单项工程，议标单位只有一家或两家，根本就形成不了竞争，形成不了竞争，就没办法比质比价，不比价又如何能把价格降下来；有的项目干脆定向议标，谈合同如同市场买菜，反过来说工期紧，那我想问问你，准备工作都准备什么了，早干什么了，情况真是图纸到手第二天开工？如果说通过招议标价格再降不下来，那么下一步，我们将有条件的在济铁公司公布的合格分包商名录中引进新的分包队伍。像这种坏风气要坚决刹住，严格按制度办事，今后凡形成不了竞争和议标条件而定标的，发现一个处理一个，分管的副职要坚决把好关。

2、项目部与分包单位关系不清，界定不明确，管理不完善。

项目部进点，落实好分包队伍，本来已经确定的分包单价，过程中人为将工序分解，将本来单价中已经包含的内容又再次分包、转包，或者项目部自己承担，忙抢忙后，又出现大量的零工、机械费，结算时项目部负责的水电费也没分摊，就连包工队的临时房屋也项目部进点就搭好的。诸如此类，举不胜数，2005年12月31日召开的技术人员座谈会，就是分公司的一次很好的自我批评、自我检讨的大会，项目部各抒己见，指出分公司项目管理中存在的诸多问题、通病，也提出了解决问题的办法。关键看我们项目部如何落实，杜绝类似事情的发生。问题找出来，也给你提出来，如果同样的错误你再犯，依我看不是你水平的问题，而是你人品有问题。分公司要逐步在体制上、机制上不断加强，强化分包队伍管理，形成竞争机制和淘汰制，逐步降低分包费用和管理成本。下一步，我们在新开的工点，推行项目部驻地规模审批制，项目部根据人数，规模做出临时驻地的建议计划，经分公司审批后办理，纳入项目部成本核算，严格控制临时房屋数量和规模。

3、项目部成本测算、分解不到位

4、施工方案和施工组织不切合实际

5、过程控制不严，成本管理有漏洞

主要表现在：项目部分包的工程，分包数量、价值超过公司下达的责任成本，甚至于超过公司承包合同价而擅自定标，而没有按规定途径上报，经公司有关部门、公司领导批准后实施。另一方面，项目管理工程中，随意性较大，建设单位或上级单位某一个人现场一比划，项目部马上落实。第三方面，公司考核不严，流于形式，没有起到监督、检查、指导，奖励和处罚机制。

6、物资设备采购漏洞多、计划不严，随意性大

7、变更设计漏洞多，二次创效意识不强

8、作风不扎实，爱企爱岗意识不强

企业的发展靠我们每一个人，企业的竞争关键是人才的竞争，企业不发展我们就没有市场，没有市场我们就无法生存。我们要树立长远意识，维护企业利益，敬业爱岗，立足岗位，踏实奉献，扎扎实实做出点实际成绩来，要树立一种“人人是人才，人人是管家”的管理意识。有句话说：今天工作不努力，明天努力找工作，这不正说明个人和企业的关系吗。预算管理科的张建平同志，我们分公司一个普通职工，负责分公司的计划统计和合同管理工作，就她这样一个女同志，很有一股较真的劲，不合规定不办理；手续不全不办理；他管理的工作，基础资料明了，台账齐全，而且还针对合同管理工作自己写出年度总结，在2006年2月日济铁公司的年度经营成果考核中，受到三个部门领导的认可、表扬，用总公司领导的话说：规范健全、办法有、管理细，可操作性很强。制定的合同专用章使用管理办法，是这次检查中其他单位没有的，这就是你们的特色，走在其他分公司的前面。领导的几句话，既认可了她的工作，同时也肯定了我们淄博分公司的合同管理水准。我们的企业不就是依靠一个个责任心强、工作扎实的员工，我们的才能无愧说对内强化管理，对外走向市场，才能规划构建和谐企业，增强企业可持续盈利的能力。

目前，建筑市场的竞争越来越残酷，利润空间越来越小，建筑企业的生存是越来越困难，一方面是投标的难度越来越大，另一方面是投标的成本越来越高。抬高标价，争取更大的利润空间，这种中标的机会几乎是没有；降低标价，可企业的管理成本又制约着，贴钱干工程的企业也持续不了几年，可就在这样的社会环境中，如果我们不干，别的企业还有争着抢着干的，同样标价的项目，我们不敢承揽，就说明我们在项目管理中还有很大差距，那么我们的企业还有什么竞争力，还能在建筑市场生存几年，在这种情况下，要想保持企业可持续健康发展，唯一的途径就是强化项目管理。项目管理是一门科学，需要不但学习、实践。就实践而言，它是一门综合的科学，需要技术、经济、财务、材料等多个部门共同协调来完成，这一方面，我们逐步完善，就目前而言，我们在项目管理方面已经初有成效，具体5个方面为：

1、项目管理的制度逐步完善

我们已经出台了一系列关于项目管理方面的制度，如《分公司工程项目管理办法》、《分公司工程项目责任成本管理办法》、《分公司概预算管理办法》、《分公司工程项目招议标管理办法》、《分公司经营绩效考核暂行办法》等，制度形成后，要坚定不移的贯彻执行，任何人都要严格办事，坚决做到有令必行、有禁必止。

2、工程项目管理体系基本形成

工程项目管理体系指分公司领导层的项目管理领导小组，研究制定公司工程项目管理政策，有关办法、制度，项目管理模式，确定对项目部的考核评价，决定对项目经理和项目部的奖罚兑现；管理层的成本测算、考核兑现、内部招议标工作组，指导过程控制，拟定考核评价、奖惩兑现事宜；实施层的项目部依照责任成本、项目管理目标责任书分解落实。

3、经济责任明确，签订工程项目管理目标责任书

今后，凡新开工项目，公司下达责任成本后，随即和项目经理签订项目管理目标责任书，并不断加大风险抵押金数额，不断细化项目部管理费用指标，争取在最短时间实现项目工期、人员和管理费用挂钩，由管理费用指标对等考核项目部管理水平。

4、加强过程控制和考核兑现

2006年，分公司管理的项目，要强化工程控制，项目不论大小，都要做到有序可控，项目部要有强烈的使命感，危机感，要有大局意识，把管项目当做自己家的事，把花项目的钱当作花自己的钱，实际也就是自己的钱，亏损了就要按比例从管理人员工资里扣。机关各部门，要切实负起责、把好关、服好务，从严要求，按制度办事，有了文件，不去落实，那叫什么事，企业还有正气吗。构建和谐企业，最起码是一个盈利企业。和谐企业有四个内涵：结构和谐、制度和谐、文化结构和谐、生产基础和谐，如果项目都亏损了，企业垮了，职工饭碗都没了，那还和谐什么。

5、管理员工的思想有了初步改变

2006年，是公司推进项目管理、降本减费取得效益最大化非常关键的一年，但是目前我们的项目管理水平还有很大差距，现场管理还比较粗放，还没有达到有序可控；文件制定了，还没有很好的落实，我们不但要深刻学习、领会有关项目管理的文件，还要领会文件背后出台文件管理者的管理思想和管理理念。

2006年，我们要重点做好以下几方面工作：

1、完善各项管理制度，大力推行项目风险管理制度

建立工程项目风险管理制度，从项目投标、实施过程、竣工验交、转产清算四个不同阶段对分公司所管的项目进行全方位、全过程的风险控制，对项目实施工程中的成本费用、资金运作、分包队伍招选择、物资采购、设备租赁、验工计价、合同管理、工地文明建设以及工程项目的安全、质量、工期、人事安排等进行全过程的监控。建立分公司工程项目与分管副经理挂钩的考核、奖罚制度，通过分公司经理与分管项目副经理签订工程项目风险控制责任书的方式明确分管副经理的责任、权利和义务，重点加强对责任成本的控制和经济效益指标的考核，考核结果将作为分管副经理年度收入、兑现奖罚的依据。

2、调整岗位业绩考核标准，调高风险抵押金。

不适应形势需要、不适应企业发展、不符合项目管理规律的要修改、完善。加大项目考核力度，强化项目经理职责，做到责任和利益相一致，逐步调高风险低押金数额。

3、确定合理的责任成本。

进一步提高责任成本编制的科学性、准确性、及时性，切实达到指导施工、控制成本的目的，并不断加强对项目部的指导、帮助，指导项目部对责任成本进行分解、落实。

4、加强核算，强化考核兑现，完善过程控制。

过程控制：施工组织优化、分包管理加强、物资设备招议标比价采购、严格间接费计划、加强项目管理、严格分包结算

5、抓好变更索赔工作。

严格变更制度，坚决做到先变更后施工，做好原始资料的积累，施工和完善手续同时进行，为索赔提供依据。另一方面要严格控制变更质量，树立效益是第一位的思想。

6、转变作风，提高工作效率。

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【关键词】物资管理；采购；管理办法

1.各项工作开展情况

在过去的三年里，作为项目物资管理职能部门主管，我认真贯彻落实公司各项管理制度，结合现场物资需求重点，坚持“优质服务、高效节支”的工作方针，加强物资管理，保证物资供应，控制成本开支，圆满的完成了公司下达的各项任务。

1.1熟悉合同，熟悉周边及甲方情况，进行市场调研

首先就是尽快熟悉工程合同，掌握合同的每一个细节，熟悉甲方各方面情况，进行当地市场资源调查，了解周边环境，公路及铁路运输状况等，进行各方面成本测算，及时与本工程其他参建单位物资部门取得联系，形成共识，共同到水泥厂签订了水泥供货合同。

1.2完善和贯彻公司各项规章制度

开工伊始，既加紧对本科工作人员进行了业务培训，带领全科人员学习贯彻了公司制定的各项管理制度，并结合现场实际情况修改完善了仓库安全防火责任制度，明确了责任人，对物资主管、计划员、采购员、保管员明确了岗位职责并悬挂上墙，制定了消耗材料以旧换新及回收的办法，采取了对各分包队伍安全帽、工作服等劳动保护用品一次性调拨、扣取分包队伍材料款的办法，这样既保证了公司统一着装的整体形象，又节约了劳保开支。

2.对下属施工单位的管理办法

由于项目特点是点多面广，涉及分包队伍较多，分承包方式不同，鉴于这种情况，采取了小型消耗材料及工器具承包，大型材料部分承包，部分材料甲供的办法，即减轻了资金压力，减少了物资管理人员的开支，又满足了工程物资需求。同时要求各施工单位设立专职材料员，由其总公司出具委托书并加盖公司公章、留取材料人员笔迹的办法，使各施工队伍能随时对物资领用价格、数量进行核实和监督。

在紧张的施工阶段，资金非常紧张，下属各承包材料的施工单位没钱买材料，制约了生产的正常进行，经项目经理协商，决定这部分材料暂由项目物资部赊欠，采用先开内部调拨单再由财务在该施工单位当月工程款中扣除的办法，有效地解决了由于资金紧张进不来材料的问题。

3.仓储管理工作

坚持每月仓储例行检查制度，通过对仓储基础工作的检查，增强仓储人员的管理意识，促进了库容、库貌及物资管理水平的不断提高。为了盘活库存物资，对仓库剩余物资随时进行盘点，分析未使用的原因，同时将库存物资分类建账，列出明细，以便基层单位查询，合理利用。加大对帐外物资和积压物资的调剂使用力度，做到首先利用库存，该材料没有库存的，再进行采购。伊敏属于极寒地区，设备的越冬保管成了重中之重，项目部领导四处奔波，终于借来了厂房、车库、办公室、寝室用来存储怕冻的设备，解决了这个难题。同时利用现有材料，搭建了临时棚仓，利用原设备包装箱材料重新对到货设备加以保护，也起到了防雨防潮防晒的作用，节省了原材料投入。库工则采取不养人、用人时从各队伍临时抽调的办法，解决了设备卸车、开箱、倒运等问题。

4.存在的问题

政治学习和业务学习抓得还不够紧，政治素质和业务素质还有待提高，要在今后的工作中，自觉地加强理论、政策及相关知识以及新知识、新理论的学习，进一步解放思想，转变观念，克服循规蹈矩的思想，跟上新形势下的发展需要，做到与时俱进。

（1）缺乏锐意进取的创新意识，工作方式方法沿用传统的较多，在实际工作中缺乏管理创新、制度创新、方法创新。

（2）对国家宏观调控政策缺乏前瞻性，因此对市场价格的波动规律不能提前掌握。

5.工作当中的打算

加强业务人员政治、业务知识的培训，进一步提高业务人员的综合素质。

5.1建立长期有效的激励约束机制。在市场条件下，物质作为一个敏感部门，为了避免发生问题，从保护职工的角度出发，除了加强日常教育外，还要建立一种机制，我们现有的岗位绩效考核办法对业务人员的日常工作考核起到了一定的积极作用，在此基础上还要进一步完善。

5.2节省成本费用，除了加大比质比价力度外，更重要的是从源头上降低采购价格，不断研究政策理论，关注国际国内经济形势，随时掌握宏观调控所引起的市场经济变化，及早掌握物资价格波动规律，要有预见性，比如可以在燃料油涨价之前足量储备，在钢材涨价之前有预见性囤货，多了解生产基地、生产厂家，都会节约大量开支。

5.2.1加强与基层单位的沟通，建立信息沟通渠道，加大信息收集面，从不同角度了解材料、配件的质量、供货期、使用年限等，以质量为前提，强化服务意识，以降低成本为目的，保证生产经营所需物资的供应工作。

5.2.2加强安全管理，落实安全责任，保证重点部位不出问题。油料仓库和油漆化工库、氧乙炔库是物资管理的重点防范部位，规章制度和操作规程要抓好落实，对相关工作人员要有针对性的进行安全培训，进一步提高安全意识，对安全工作要经常检查，多学习安全知识，发现隐患及时整改，决不能存在侥幸心理，要落实责任一抓到底。

6.物资管理的意见及建议

（1）涉及物资管理，我经过三年多伊敏项目主管工作和多年的计划员工作，在工作中体验到，原来由计经部门、物资计划员、工程部及各施工单位技术人员在开工伊始即对整个工程施工图纸做出三册，即设备清册、材料清册（含钢材清册）及加工配制清册，这个传统工作方法很先进，但是由于伊敏项目施工图到现场很晚，有些部门人员到现场晚以及人员配备少、现场忙不过来等原因（必要时建议公司可临时抽调人员支援），没能够按照这个传统方法执行，建议首先由施工单位做出全部施工图预算，再由专工审核，工程部审核，计划部审批，最后到物资部门执行（物资部门有权根据自己做的三册，经过与其他部门核对，进行审核和删减），在满足现场需求情况下，可分期分批酌情采购，既可以合理安排车辆，节省资金，又可以避免浪费。

（2）物资部门是管理的关键部门，要求的技术性和经验性相对较强，责任心更为重要，建议使用有责任心的员工，不要使用随时能放下工作什么都可以不管、不负责任、没有责任心和荣辱感的临时工和合同工。

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2017年在公司和项目领导的支持以及同事的关心帮助下，计划合同部齐心协力，认真负责，顺利完成了公司和项目交付的各项工作。在此，请允许我对计划合同部2017年的工作情况做以总结汇报，汇报如下：

一、劳务队伍选用情况

2017年根据公司相关劳务队伍选用管理办法计划合同部成功组织了6次劳务招标、8次劳务议标，共计选用劳务队伍15家，劳务招标主要涉及项目主体结构及重要措施项目劳务分包工程，劳务议标主要涉及项目非主体工程及小金额劳务分包工程。6次劳务招标合计中标金额比标底价减少199.59万元，8次劳务议标合计中标金额比标底价减少66.23万元，达到了项目劳务成本源头控制的管理目的。

二、合同签订情况

2017年计划合同部办理劳务分包合同签订手续25份，办理劳务分包合同补充协议签订手续4份，涉及劳务分包单位18家，其中2家队伍签订3份合同，3家队伍签订2份合同，4家单位签订补充协议。劳务分包合同金额合计19241.7万元；办理其他合同签订手续26份，办理其他合同补充协议签订手续2份。劳务分包合同、劳务分包合同补充协议、其他合同、其他合同补充协议均已经项目领导和公司审批完成，符合公司相关合同管理规定。

三、对下计价情况

2017年计划合同部按公司相关规定共对24家单位进行了劳务计量，2017年对下计量金额为5494.56万元，开累对下计量金额为5500.18万元，根据2017年年度经济活动分析显示开累对劳务队已完未计金额为1025.35万元，已完未计部分主要涉及路基工程831万元，需验收合格对上计量完成后予以计量，剩余部分为各工班待验收工程金额。

四、劳务结算情况

2017年计划合同部为2家单位办理劳务结算手续，分别为洛阳方坤建筑劳务有限公司、上海中呈建筑安装工程有限公司溧阳分公司，洛阳方坤建筑劳务有限公司结算金额3356893.41元，上海中呈建筑安装工程有限公司溧阳分公司结算金额40万元，结算手续均已按公司相关规定办理完成。

五、对上计价情况

2017年计划合同部完成了对上第2∽10期的计量工作，对上计量已计至2017年12月份，开累共完成10期计量，项目开累对上计量共计185549326元，其中100∽400章实体工程计量136177551元、价格调整2607466元、动员预付款56984609.5元、材料设备垫付款16426978元、扣回材料设备垫付款12768776元、扣留保留金13878503元。已完工未计量金额15792290元，产值计价率为89.6%，未计价部分为计价周期限制所致。

六、项目经济运行情况

2017年项目整体经济运行情况良好，2017年2月底公司对本项目进行了责任成本预算，责任成本预算本项目综合收益率为-13.5%。2017年年度经济活动分析报告显示开累营业收入151969841元，开累责任预算成本162277809元，开累项目实际成本159738137元；开累项目综合收益额为-7768296元，开累项目综合收益率为-5.11%；开累责任预算成本节超额为2539672元，开累责任预算成本节超率为+1.57%。

七、部门管理情况

2017年计划合同部整体运行良好，工作有序进行。在公司和项目领导的支持以及同事的配合帮助下顺利完成了各项工作，包括多种项目日常报表，对上计量，月度、季度、年度经济活动分析，项目经济管理系统数据录入，对下计量，月度施工计划及考核报告，合同起草签订，建立对上计量台账，组织劳务招议标等工作。

八、工作中存在的问题

2017年虽然整体工作情况良好，但也存在一些问题，致使在工作中走了不少弯路，主要涉及工作程序繁杂、数据统计准确度偏低、部门间数据统一性不好，从而导致工作效率降低，数据统计结果失真，返工工作量增加。这些问题的存在不是一朝一夕能够解决的，也非一人能解决的，需要大家齐心协力坚持不懈的以认真负责的态度对待自身的每一项工作，才能更好、更快、更准确、更轻松的完成自身工作事项，从而推动项目整体运行效率，提高项目收益。

九、来年工作计划与总结

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关键词：农民工；规范管理；科学发展

溪洛渡工程是继三峡工程之后，我国在建的国内第二，世界第三大水电站，是国家西部大开发、“西电东送”和十一五规划重要战略工程。我项目部在工程中承担着目前世界最大最复杂的右岸地下电站施工任务，该工程也是我局地下工程史上承建的规模最大、单项工程中标金额最高的工程。在工程一线从事施工作业任务的75%以上是农民工。如何做好农民工的日常管理和权益保护显得尤为重要。在实际工作中，我们始终把加强农民工管理，保障农民工会合法权益的思想贯穿于施工管理整个过程中，并取得的了初步的成效，2008年12月，我单位被云南省人民政府授予“农民工工作先进集体”。下面，结合我们的具体工作谈谈做好农民工工作的几点体会：

1溪洛渡工程概况及农民工管理工作现状及特点

1.1承建的工程任务概况

主要承建溪洛渡右岸地下电站工程，该工程由180多条总长50多公里洞室群组成，是水电十四局有限公司工程史上承建的最大地下电站工程项目。也是目前世界最大地下电站，其中主厂房长443.3m，宽31.9m，高75.6m，厂房内设计安装9台单机容量70万kW水轮发电机组，是目前世界上规模最大的地下厂房，主要实物工程量：石方洞挖362万多立方米，混凝土浇筑143万多立方米，喷混凝土8.3万多立方米，工程中标金额24.8亿元，工程于2006年5月开工，计划于2013年完工。

1.2农民工人数与队伍众多，组成结构复杂

在溪洛渡工程上，水电十四局先后引进从事工序分包农民工协作队伍30多家，加上以劳务派遣方式引进的当地农民工，现有1600多人，施工高峰期将达3000人，来自全国各省，从事的工种五花八门，涉及水电专业钻爆、钢筋、模板、混凝土及电焊、电工起重等30多个工种。即有从事管理岗位的，也有作业层面的。

1.3管理难度大

①农民工来自各地，思想文化理念不同，工种技能，综合素质参差不齐。②我局承建的工程点多面广战线长，规模宏大，技术含量高，质量要求严，地下工程许多工种均为高危作业。③溪洛渡工程规模大，建设周期相应较长，参与单位众多，农民工选择就业的范围大，可选性多，人员思想尤其活跃，出现双向性，即我们在选择农民工的同时，农民工也在选择我们，因而农民工广大人员流动性较大。

2溪洛渡工程农民工管理工作的探索与体会

溪洛渡工程是国家继三峡工程后在建的国内第二、世界第三的水电工程，是国家西部大开发和“西电东送”的重要战略工程。农民工是工程建设的重要组成部分。农民管理工作的好坏，事关工程建设的成败。在溪洛渡工程上我们主要从以下几个方面对农民工的管理工作上做了探索。

①高度重视，准确定位。工程局及项目部始终对农民工管理工作重视。工程局及项目部始终对农民工管理工作高度重视。按照科学发展观的要求，坚定不移地认真贯彻和执行党和国家关心农民工工作的政策和法规，工程开工伊始，项目部即对农民工的管理工作进行了认真研究，精心部署和安排。结合工程建设实际，在管理上确定了“四个有利于”的定位，即有利于工程建设施工，有利于企业稳定发展，有利于带动地方经济社会发展，有利于农民工整体素质的提高的管理定位。总的要求是，切实加强领导，把农民工管理工作纳入企业的制度化、正规化、法制化建设，通过溪洛渡工程建设培养和锻炼造就出一支，工种、技能、综合素质与工程建设相配套、相适应的高素质的稳定的农民工队伍。根据国家的相关管理规定及项目部和三峡总公司农民工管理的相关要求，项目部组织并制定了《劳务管理方法》、《劳务工工资管理方法》《工序分包管理方法》等等，使农民工的管理始终运行在制度化的轨道上。同时也使相关部门在日常工作中始终注重农民工的管理，并把加强农民工管理，保障农民工会合法权益的思想贯穿于实际工作中。

②规范操优，区别管理。2007年底《劳动合同法》颁布后，项目部三次组织相关人员参加了三峡总公司，局自办三次学习培训班，并对项目部的农民管理进行了对照自查，规范管理。目前，项目部集合自身生产施工实际，把农民农民工分为两大块实施管理，一是实行工序分包的有独立资源的农民工协作队；二是辅助施工生产的农民工全部实行劳务派遣（从劳务市场聘用相应工种的员工）。在管理上按照“统一用工，统一食宿，统一培训，统一劳保，统一工资支付”的“五统一”标准进行管理。对劳务用工严格按照《劳动法》和《劳动合同法》的要求，制定了相应的《外聘劳务管理办法》和《劳务工工资管理办法》，并按月工资，职工和外聘劳务工的工资最底档为800元/人.月，加上各种考核，2008年外聘农民工的月收入平均达1200元/人.月。协作队农民由于实行承包责任制，平均收入可达2000多元/人.月。同时对从事工序分包的协作队伍监督其与聘用的农民工签订《劳动合同》并送当地劳动部门的鉴证。对从事工序分包的协作队伍，更是强化了对农民工工资支付的监督和制约，制定了相应的《农民工工资发放管理办法》明确了由项目部其全部农民工的工资。具体办法是；在每月工资发放支付制，由其上报《职工工资发放表》，经项目部专门部门逐人核实，财务部门审核通过任交由银行直接在农民工本人工资卡上帐（注：农民工审核进厂后，交本人身份证复印件一份，项目部代为办理工资卡，到2008年10月项目部共发放外聘农民工工资352万元；工序分包协作以农民工工资1080万元

③工伤，医疗保险齐全，保障较多，基本养老保障正在逐步完善。客观的说，社会保障目前仍未全部覆盖农民工队伍，水电十四局结合实际，在工伤和医疗上，为所有农民工办理了两个保险，一是最高赔付额为20万元的雇主责任险，二是最高赔付额为13万元的意外伤害和医疗保险。到2008年10月，共报入保费42.5万元。对工伤事故，按照《云南省工伤保险条例》进行处理。随着国家社保体制的完善，上述保险将逐步转为“社保”，农民工的基本养老制也随之建立。

④大力开展安全、质量、特种工种等多工种多专业的农民工技能培训，努力提高农民工专业技能和综合素质。据统计，仅2007年，分局就先后进行农民工入场安全教育培训35次，培训人员887人。进行专业知识培训8次，培训人员285人，取证率100%。极大地提高了农民工的安全意识和专业技能。

⑤充分动员和组织广大农民工积极投身以安全生产、质量管理、节能降低、文明施工、技术创新、进度创优为主要内容的劳动竞赛中。劳动竞赛极大地激发和调动广大农民工的劳动热情和创造活力，有力地推动了工程建设又好又快发展。涌现出了云南省十佳农民工、云南省五一劳动奖章获得者李茂德，金沙江流域水电工程劳动竞赛溪洛渡工程优秀建设者陈正雄等一批农民工优秀代表。

⑥大力开展以“构建和谐生产关系，打造和谐工区”为目标的形式多样、丰富多彩的群众文体活动、文明小区、文明楼栋、文明公寓评选活动，为农民工努力营造一个平等宽松和谐的生活环境、工作环境和政治环境。广大农民工自强、自律、自爱，在努力生产工作的同时并积极投身于分局组织的各项文明建设活动中，表现出良好的个人素质和团队精神，并在由业主组织的元旦长跑、乒乓球赛，文艺会演等多项活动中取得良好成绩。项目部参加溪洛渡工程建设以来未发生一项影响项目改革发展和稳定及影响工程建设的突发事件。2006年、2007年连续两年荣获“溪洛渡工程文明建设单位”、“社会治安综合治理优秀单位”称号。

农民管理工作有利的促进了工程建设的又好又快发展，促进了项目部生产、经营，各项管理工作的全面，健康协调发展，使工程安全、质量、和文明施工即进度走在了同类工程的前列，而且创造出了被专家誉为“代表了我国目前水电站地下工程开挖最高水平”的精品岩锚梁工程及主变室直立墙等一批优质样板工程，赢得了业主、设计、监理各界的一致好评。

2007年取得工程进度、质量双项第一的同时并获得中华全国总工会“金沙江流域水电工程劳动竞赛先进单位”称号。2008年，前三季度在由业主组织的生产进度，质量，安全。文明施工、环保考核中，项目部名列主体大型工程第一，并获得全国总工会表彰，荣获全国五一劳动奖状 。