专业工程分包管理制度范文
时间：2023-09-03 15:10:01
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篇1
【关键词】建筑工程 分包管理 风险控制
随着建筑业的高速发展，建筑项目的要求越来越高，要求企业在项目上更加的专业化、质量和服务更加的成本化，不少建筑企业开始转变以往的大而全的管理理念，向精而强努力，降低成本、提高利润、向专业化的方向发展。
1.1工程技术的要求
总承包商不可能具备承包合同的工程范围内的所有的专业的施工能力，在技术、人员、设备、资金、管理等各个方面一应俱全，为了弥补这些不足，只能采取工程分包的形式。通过工程的专业分包，更为有效率的利用社会资源，承担原来自己无法独立承担的工程项目，扩大自己的经营范围，增加收入。
1.2实现最大经济效益
有些项目工程的专业性要求非常强，但是有很高的经济效益，受专业性的限制，总承包商自己承担下来有时会力不从心，所以将它分包出去，分给那些报价低而又有能力的分包商承担，这样不仅可以避免损失还可以取得最大化的经济效益。
1.3转移或减少风险
工作量可以通过分包有所减少，同样的，风险也可以通过分包进行部分转移或者减少，这样大家共享盈利共担风险，能够提高工程经济效益。
1.4业主的要求
在目前的经济环境下，业主对建筑工程的施工存在一定的话语权，为了达到自己对工程施工效率的要求，部分业主会明确要求总承包商将一些工程中的项目分包出去，以便快速高质的完成项目工程。
2.建筑工程分包管理存在的风险
2.1违法分包的风险
有些项目工程的分包不能满足法律的相关规定或者是不能够达到法律的相应的要求，主要表现在以下几个要件的缺陷上：
（1）主体要件缺陷
项目承包过程涉及的法律条文规定了主体要求，主体要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程项目承包后，总承包商把工程项目分包给相应的分承包商，作为分包管理的主体，有的分承包商是不具备相应的主体资格单位或者个人；另一方面工程项目的承包单位承包建筑工程后，不遵守和履行合同约定的责任和义务，将承包的全部工程转包给他人，或者是以分包的名义分别转包给其他承包单位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程项目的分包过程中既没有主合同的相关约定，也没有取得建设单位的认可，即意思表示不完备，意思表示要件存在缺陷；另一种情况就是违反法律的规定建筑单位私自转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人冒充本企业的名义来承揽工程项目。这些都属于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的风险
（1）合同订立的不规范
建筑工程项目在进行分包时要依法订立相应的分包合同，但是在分包合同的订立过程中常常存在着订立不规范，条款不严密的风险。分包合同的签订不仅关系到分包合同的履行和总合同的履行，还涉及到发生纠纷以后如何依据法律进行解决的重大问题。分包合同的不规范隐藏着发生相关问题责任无法正常划分的风险。
（2）管理制度的缺陷，造成工程质量和安全的风险
目前有些建筑企业内部的分包管理体系不够健全，缺少相应的分包管理制度，导致一些信誉较差的分包单位在没有经过正常的招标程序就承包到了项目，并且在以后的施工中为了追求经济利益而偷工减料，造成工程项目的质量不合格，存在安全风险。
3.如何规避建筑工程项目分包管理中存在的风险
3.1加强法律学习，强化风险意识
我国实现依法治国的战略决策，在建筑工程项目分包管理过程中也不例外，把法治理念运用到企业生产的经营管理中去，不断强化广大的职工，尤其是管理阶层的领导和项目经理等相关管理人员的法律意识，风险防范意识，广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习，把项目分包管理的风险从源头上降到最低。
3.2完善企业的管理制度，依法规范分包管理的环节
为了减少相关管理人员的随意性和降低工程分包管理中的法律风险责任，要进行企业管理制度上的完善，并坚持依法进行分包活动的原则进行项目工程的分包管理。在分包前进行分包策划，在分包工程竞标时，严把分包单位的资格，在分包单位入场后要严格的履行合约的要求，依法依规格进行工程款的结算、合同变更、竣工结算等程序，使风险管理制度化、规范化。
3.3严格依法经营，规避施工分包合同管理的风险
施工单位要严格依法经营，健全管理机制，严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序，从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；工期、竣工验收条件、方法、标准；违约责任等与总包合同约定的内容必须一致，规避合同管理上的风险。
4.结语
建筑工程的分包管理是市场经济发展的必然产物，劳动生产率的提高和社会的分工发展也催生了建筑工程的分包管理。企业采取建筑工程分包管理不但更有效率的利用资源，也分担了相应的风险责任，形成了专业化的市场经济体制，展示了现代项目管理的较强的适应能力。
参考文献：
[1]魏安江.分包管理的隐性风险[J].中国招标.2010（50）
篇2
【关键词】建筑工程；分包管理；风险
1 建筑工程份分包的必要性
工程技术上的需要我们都知道在一个大的工程下我们的承包商可能是不具备所有的承包条件，即不具备专业工程的施工能力。那么通过分包的形式就可以弥补这些不足（技术、人力、设备、资金、管理等）。同时总承包商通过这种分包的形式扩大经营的范围，承接自己不能独立承包的项目，从而扩大经营的收入。是一举多得的好事。分包是经济上的需要。在某些工程上，总的承包商担心在技术上的不足和对工程没有十足的把握担心会出现纰漏，从而危及自己的利益。在这个时候总的承包商会将工程承包出去，这样做的目的不仅可以避免损失，还可以从分包商处获得一定的利益。通过分包，我们可以将总包合同的部分风险转给分包商，这样大家就可以共同承担合同压力，降低总的风险，提高工程的经济效益。分包的形式可以使专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包商在技术上对分包上的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务就要寻找不同的分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力和技术支持，同时分包商也会将一些不重要的辅工作外包，由更专业的分包商来完成。
2 分包管理的风险分析以及控制措施
2.1 在分包过程中、分包商的施工质量不佳，材料质量方面以次充好，鱼目混珠。导致整个高工程的质量下降、不符合技术要求和技术规范以及设计要求。
对策：在合同中总的承包商应详细的指明材料的品牌、材质、性能参数等。现场严把材料关，总包方必须在此基础上深入了解相关的材料知识和市场信息，提高业务能力，防止分包商发现漏洞有机可趁。 在提高自身业务水平的同时，我们还要动态的检查、研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。达到满足工程质量的要求。
2.2 分包商的现场管理人员和技术工人的素质不高。对策：在合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质等。施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入。总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
2.3 分包商工期拖延。对策：在工程中的进行过程中我们总包商要经常派监管人员去施工现场对整个工程的施工进行相应的管理以及制定明确的管理制度，对其进行奖惩，并与各方面及时交流和沟通。以达到保质、保量的如期完工。
2.4 分包商只顾自身工程的管理，并且总是内敛的管理自身，忽而略项目整体的系统性。让整个工程的整体性能达不到预期的要求。对策：在合同中明确要求分包商承担协调配合整个工程的义务，并对现场的管理采用奖励、激励的措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。弱化分包商内敛的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5 总包商逃避自身的义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务，同时建立同期的记录，并且完善书面的凭证。
2.6 确定分包商的把关不严。由于建筑行业内部的分包管理体系不健全，缺少一套严格的分包管理的制度。这样就造成一部分信誉不好的分包单位，没有经过严格要求就进入到招标程序承包工程，更有甚者是“先进场，后买票”。还有一些分包企业由于这种制度的不严密性。在工程中偷工减料，造成整个工程的质量不合格。对策：首先在总包商，在确定分包商的时，严把入口关。并且制定完善的管理制度，在投标的过程中，严格控制投标过程中的恶意竞标的产生。保证工程分包的良性竞争。
2.7 过程控制不力，试图“以包代管”。在分包管理的过程中，一些总包单位管理员思想上认识上存在误区，误以为在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。所以无论怎样总包商都要派人去分包商的现场指导和监督工作。避免发生意外导致双方的损失。
3 分包管理风险对策
在具体施工过程中我们应该注意的问题有以下这些。加强法律知识的学习，强化工程施工分包的法律风险意识。市场经济就是法制经济。施工企业应该全面推行依法决策、依法管理等制度。在各个不同的阶层形成不同的管理制度，对不同的人员实施不同的管理制度。施工企业应该采取各种形式，广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习，不断的强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营管理者以及财务人员的法律意识、风险意识。通过法律知识、风险意识的学习达到更好的管理企业。通过实际案例的分析、分层次的扎实推进法律知识法规以及风险防范教育的反复轮训，在他们知法、懂法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的效率和其自觉性，积极应用在法律上学习的知识维护自身和企业的利益。充分认识工程施工分包过程中的法律风险，使从业人员在思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。在我们选择合作的分包商的时候我们需要选择信誉良好，分包商必须具有三级以及以上的资质，各种证件齐全，在业界的口碑好。在确定该分包商时必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证书等原件，提及到的特殊工种必须提供特殊工种的原件以及复印件。分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。在分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地的相关部门办理相关的手续。在确定分包商进入时，我们要签定正规的合同，在合同中我们总的承包商必须注意合同的实施问题及相关的法律责任。在工程施工的同时我们总承包商需要派一个到两个施工人员到现场指导施工，避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品很次。完成工程却没有达到预期的目的，导致整个工程的质量滞后，带来总的质量的影响。造成一系列的旁贷责任。在财务方便，总的承包商在各个工程的进展的时候，我们需要对分包商的资金问题进行一系列的盘查，让自身清楚的明白钱的用处和去向，达到每一分钱都知道去向。每个月对于帐目进行一次彻底的盘查。发现问题并及时解决。对于分包商我们应该要求他们按照甲方提供的施工图纸进行施工，当实际施工与施工图纸不符时，应该提出变更申请，经工程项目负责人、工程管理部负责人、项目不主管领导审批后才能进行修改后的施工。
4 总结
在建筑工程的分包管理上，我们还是必须很好的规范公司的相关制度，要达到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的过程中，我们要监督分包商的材料质量以及材料的规格和性能。在各个部分及各个不同的领域都要考虑不同的因素给整个工程带来的影响。上面提及的问题及解决的办法，都需要在过程中遇到实际在实际的解决。不要光依据理论而脱离实际。
参考文献：
[1]胡占荣建筑工程分包管理的风险与控制山西建筑，2010（6）：213
[2]陈海霞 周飞浅谈业主和监理控制设计变更注意的问题，2010（6）：214
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【关键词】 专业分包；劳务分包；电力工程；分包合同；管理
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
一.前言 现在各地的建筑业普遍采用工程分包管理模式，它亦从传统的建筑业延伸至其他行业，包括我们电力建设工程在内，日益依赖工程分包。分包管理制度不但被普遍应用，亦可能成为企业经济体系的一个永久特色。笔者作为从事电力工程建设多年的从业者，将通过本文来浅谈自身的一些经验。
二.分包的概念
建筑工程分包合同 是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，该承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任而订立的合同。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。
分包合同分类 有两种不同的模式，首先是提供专业技能的分包商，它们并非由总承建商提供特殊技术或非其资源所能承担者，例如升降机安装承建商、涉及机电设施或搭棚工人。其次，劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
分包工程的要件 专业分包商和劳务分包商需持有营业执照， 具有法人资格及相应资质， 经济上实行独立核算， 具有相应的施工企业资质，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。
国网系统关于分包的的强制规定 公司投资项目建设单位应在工程招标文件和施工承包合同中明确对施工承包商、 专业分包商、劳务分包商等分包管理要求， 如不允许分包的工程项目及范围、分包金额限制、 分包商准入条件等， 并强调主体工程不得专业分包。施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。专业分包工程总价不得超过施工合同总价的 30%，否则视为违规分包。
三.违法分包活动的表现形式
我国现行的法律法规将违法实施分包活动的具体形态概括为违法分包、转包、挂靠、指定分包等。结合目前我国现状，大致包括：
1不具备从建设单位承包工程资格的分发包人实施分包活动。例如，专业资质承包人承包总承包业务后实施分包，此时主合同违法，基于不合法的主合同不能产生合法的分包合同；分承包人无资质或超越资质承接分包工程的。
2具有总承包资质的建筑施工企业将劳务作业分发包给总承包企业；具有总承包资质的建筑施工企业将专业施工分发包给不具备相应专业资质的总承包企业。
3转包行为是指在工程建设中，承包单位不履行承包合同规定的职责，将所承包的工程一并转包给其他单位，对工程不承担任何经济、技术、管理责任的行为。转包合同一律认定无效。
4专业施工分包未取得建设单位同意：既没有在主合同中约定，也没有取得建设单位其他形式的同意（实行招标投标的，分发包人也没有在投标文件中载明分包意图）。
5主管部门（强行）指定分包；建设单位（强行）指定分包。对于这两种情况，《建筑法》第23条规定，政府及其所属部门不得滥用行政权力，限定发包单位将招标发包的建筑工程发包给指定的承包单位。
6挂靠。挂靠行为指建筑单位转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程；工程项目管理机构的管理人员及技术人员不是本单位人员；建设单位的工程款直接进入工程项目管理机构财务等行为。一些有资质的建筑企业从纯经济利益的角度出发，将自己的建筑资质和营业执照有偿提供给其他民事主体（个人、其他组织、企业）承接工程，并收取管理费用。被挂靠方往往声称其实施的是分包活动。挂靠在法律上认为是关于身份的欺诈，为法律所禁止。
四.分包合同风险规避和对策
按照分包工程发生合同纠纷的特点，必须从分包前的分包策划，分包队伍的选择，分包合同的签订，分包队伍施工过程合同管理，合同后评价方面进行风险分析，风险规避和转移，对无法规避和转移的风险，要有相应的对策。
1实施分包策划工程有可能中标前，对工程的资源进行预配置，使其对中标后的分包量、队伍有预安排。中标后，对分包工程进行分包策划。它包括拟分包的项目，工程量，选择什么队伍，达到什么分包目标、分包纠纷风险预测等内容。项目部编制工程分包策划书，上报批准。
2 严格选择分包队伍
选择分包队伍是分包工程的十分重要的任务之一。《招投标法》对分包有明确的规定，只要严格按招标程序选择队伍即可。
国网公司在电力工程建设方面，实行了《分包商准入制》。各网省公司应组织所属施工企业制定分包商资质审查、 准入制度， 在对潜在分包商资质业绩进行审查的基础上，建立各网省公司统一的年度合格分包商名册并动态调整。在施工承包商选用分包商、 监理及业主单位审批分包事项等环节， 对于列入合格分包商名册中的施工分包商， 可不再对其资质业绩进行单独审查。建设单位不得直接指定分包商， 不得以不合理条件限制或者排斥潜在的分包商。
3 结合工程实际，严格合同签订审批程序
施工承包商在工程分包项目开工前， 应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包）， 主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。
目前，许多施工企业都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本签订合同后，执行中发现合同漏洞多，可操作性差，又没有及时进行协商补充协议，造成签订时就留下后患。在签订合同的同时，可借鉴国家电网执行的《分包安全协议范本》， 根据分包性质， 结合现场实际签订分包安全协议。
4 严格合同的管理
合同生效后，合同的管理是合同能否兑现的核心任务。也是合同纠纷风险出现的阶段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理组织机构以项目经理为首，成立分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度②抓安全管理、质量管理、进度管理。③抓工程款控制。④协调对内对外关系。
5实行专业、劳务分包动态管理制度
施工承包商应建立覆盖所有专业分包商的安全管理体系， 并将分包商纳入到本企业和现场施工项目部的安全管理体系中，实施全过程动态管理，并建立动态管理机制。
施工承包商必须将劳务分包人员纳入施工班组、 实行与本单位职工“无差别” 的安全管理， 建立包含劳务分包人员三级安全教育、 安全教育培训、 意外伤害保险、 员工体检等信息的劳务作业人员名册。
6建立监督管理机制、考核评价与责任追究机制,实行闭环管理
企业要建立《分包管理信息统计分析制度》，每月对公司系统建设工程施工分包管理情况进行统计， 及时提出分包管理工作具体要求； 通过基建管理交叉互查、 分包管理专项检查等检查督查活动， 对公司建设工程分包管理工作进行监督检查； 对检查督查等管理活动中发现的分包管理问题的整改情况进行动态跟踪管理， 督促相关单位进行限期整改闭环，对有关情况及时进行通报。
五.结语
为规范建设工程施工分包项目管理，需要结合自身情况建立分包安全管理长效机制，有效防范安全事故，可以组织编写《工程分包、劳务分包及临时用工管理规定》、《分包安全管理规定》等，建立一整套制度。
【参考文献】
[1]建设监理协会编制.工程建设合同管理[M].知识产权出版社.2002
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关键词：项目管理 总承包 制度
随着社会的发展，经济的进步，建筑工程结构形式也发展的多样化和复杂化，另外社会对环保节能方面也逐渐重视，促使建筑工程管理的技术方法和内容也需要随着改变并且要有一个更新。施工项目管理控制是一项多层面、全方位的管理控制。工程的质量好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现。只有做好施工项目的管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，故搞好施工总承包项目管理工作至关重要，是工程发展的需要也是工程目标实现的保障。
下面结合在工程中的实践情况，从施工总承包管理的几个方面说一下我的一些见解。
一、施工总承包项目管理机构设置和职责
项目经理部是施工项目管理的机构，它是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的现场组织机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
项目经理部应由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源的合理使用和动态管理，项目经理部应在项目启动前建立，并在项目竣工验收，审计完成后按合同约定解体，建立项目经理部应遵循下列步骤。
1、根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。
2、根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。
3、确定项目经理部组织结构设置。
4、确定人员职责、分工和权限。
5、确定工作制度、考核制度和奖惩制度。
6、项目经理部组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
7、项目经理部所制订的规章制度，应报上一级组织管理层批准。
8、项目经理部的人员配置应满足现场的经营、计划、合同、调度、工程、技术、质量、安全、成本、劳务、物资、机具、生活及文明施工等需要，并在此基础上动态的设置、优化部门，通常一个项目经理部应包括经营核算、工程技术、物资设备、监控管理和测试计量部门。
施工项目经理部实现项目经理责任制，项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目目标责任书确定的责任，它是评价项目经理绩效的依据。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定，应包括如下内容：项目管理实施目标；组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；项目需用资源的提供方式和核算办法；法定代表人向项目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；项目管理目标评价的原则、内容和方法；对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法；项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。
二、施工总承包管理制度
（一）施工总承包管理制度的内容
1、管理人员岗位责任制度：是规定项目经理部各层次管理人员的职责、权限以及工作内容和要求的文件。通过各项制度做到分工明确、责任具体、标准一致，便于管理。
2、技术管理制度：是规定项目技术管理的系列文件，具体应包括图纸会审制度、施工项目管理规划文件的编制知审查制度、技术组织措施的应用制度以及新材料、新工艺和新技术的推广制度等。
3、质量管理制度：是保证项目质量管理文件，其具体内容包括质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度以及质量管理体系等。
4、安全管理制度： 是规定和保证项目安全生产的管理文件，其主要内容有安全教育制度、安全保证措施、安全生产制度以及安全事故处理制度等。
5、计划、统计与进度管理制度：是计划、统计与进度管理制度是规定项目资源计划、统计与进度控制工作的管理文件。
6、成本核算制度：是规定项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容责任及要求的管理文件。
7、材料、机械设备管理制度：是规定项目材料和机械设备的采购、运输、仓储保管保修保养以及使用和回收等工作的管理文件。
8、现场管理制度：是规定项目现场平面布局，材料、设备、设施的放置，运输线路规划，文明施工要求等内容的一系列管理文件。
还有分配与奖励制度，分包及劳务管理制度，组织协调制度，信息管理制度，等等.
（二）施工总承包管理制度的方法
施工总承包管理制度的建立围绕计划、责任、监理、核算、奖惩等内容。计划是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它覆盖项目施工的全过程和所有方面；计划的制定必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。
奖励制度和奖惩制度的目的是保证计划制度和责任制度贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励；它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理制度，有完整的监督和奖惩体系。
核算制度的目的是为给上述四项制度提供基础，了解各种制度执行的情况和效果，并进行相应的控制。核算必须落实到最小的可控制单位，即班组中；把按人员职责落实的核算与按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算工作体系。
项目经理部执行企业的管理制度，同时根据工程项目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目标管理、核算、现场管理、对作业层管理、信息管理、资料管理等方面的制度。
篇5
关键词：分包 转包 考核 风险控制 管理
中图分类号： C93 文献标识码： A
随着我国的建筑行业不断地走向世界，我国的施工企业大部分按照国际案例，采用的是工程施工分包管理以及劳务分包管理的制度模式。采用这两种方式的管理制度能够有效提高我国施工企业的相关市场化运作水平，能够充分实现有关施工企业对于施工过程中进行有效的资源整合，能够有利于企业降低施工成本以及提高整体经济效益，而且对于提升企业的整体核心竞争力也是非常有效的。但是我们更加应该看到目前我国的施工企业在进行工程分包管理以及劳务分包管理制度执行的时候并没有把集约效益真正很好的发挥出来，导致各种资源的浪费，没有实现有效的整合，而且，在分包管理中还出现了很多混乱以及无序的状况，给施工企业带来了极大的法律风险以及经营风险。其主要表现为以下几个方面。
一、违法分包和非法转包
虽然在我国有明确的法律规定禁止进行分包和转包管理，但是这种现象还是屡禁不止，这两种违法行为对于施工企业来说隐藏着极大的经营风险以及法律风险。有资料显示，在2008年11月15日杭州地铁施工塌方事件发生，后来经调查发现，存在着严重的分包和转包管理现象，并且一层层分包和转包下去，造成了严重的管理失控。这种分包和转包的现象对于施工企业来说就像是身上长的一颗肿瘤，在慢慢侵蚀着整个施工企业的肌体，最终施工企业破产，形象受损。但不足的是项目团队在执行中，容易造成信息不明，从而形成“难管”的局面，因此需要建立良好的管理组织架构和沟通渠道。随着社会的发展，建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。
二、分包方的选择不规范
对于大部分的建筑施工企业来说并没有真正建立起一个良好的内部资源市场，大多数的情况是出现了项目部各自为政，对于分包方来说就只能够被项目经理牵着走，不能够真正实现企业内部的资源共享，这就导致新项目对于分包方来说它的选择是非常有限的，而且这种做法市场化程度不高，很多有管理有资源渠道的分包方则可以实现一方独大。另外一点就是，部分项目对于分包方来说对其的资信评审工作没有做到很严格，或者说是不规范，而且对新引进的一些分包方却是缺少了对其的绩效考察，对使用中的分包方来说缺少了资信评价或者说是再评价工作不能够真正落实到位。所以说，这种在管理上的不规范将直接造成分包队伍出现良莠不齐的状况，在很大程度上对于项目的施工来说会造成不履约的情况发生，这将加大项目的分包成本。
三、分包合同签订不规范
目前我们关注到的大部分的施工项目分包合同都是不规范的，对于评审来说过于简单了，甚至有的仅仅是流于形式，没有真正对有关的人员尤其是专家的评审意见作出相应的记录，所以存在着不按照相关规定对分包合同采取逐级报批以及备案的情况，而且对于分包合同范本也并没有得到大行的推广，分包合同里面注明的条款也是不规范，不严谨的。在大部分的合同中，并没有附带劳务花名册以及劳务人员的相关资料，大部分采取的是分包方先进行项目实施，然后再签订合同，这就给分包合同管理带去了非常大的经营风险，很容易引起经济纠纷，导致企业效益受损。
四、以包代管失去掌控力
尤其是在建筑项目需要进行扩大规模的时候，需要将部分项目承包出去，由于人员的不足以及关键岗位的人员不在的情况，就需要将项目分包出去，还有就是在施工分包占据非常大的情况下，这种分包设备一般是由分包方自备的，这就弱化了项目部门在分包项目上的主导地位，对于分包工程的进度以及质量和安全等等都缺乏了指导以及监管。将直接导致建筑施工部门监管以及控制不到位，落实不到位，而且造成了整个项目履约弱化，常常受制于人。
五、施工分包结算不规范
分包结算不规范，主要表现在:①存在超结算工程款的现象;②项目部对分包方在施工中发生质或量的变化时，不能够及时进行测验和签证，给结算造成一定困难;②多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时; ③个别项目部分单价未经测算且未按程序进行审批，存在项目经理和少数人说了算的情况。
造成分包此问题的主要原因有：①在施工分包中，没有把分包方当事人的利益分配建立在规范的合同管理上;②在工程分包、劳务分包中没有实行规范化。为此，施工企业应该从以上这几个方面开展工作。
六、建立健全劳务分包市场竞争机制
工程分包中出现的问题，一个主要的原因就是市场机制不健全造成的。各种生产资料市场、劳动力市场没有得到充分发育，缺乏正常的竞争环境，建立健全劳务分包市场竞争机制，就是通过工程分包信息的公开，面向社会招募、筛选有实力、有信誉的分包队伍，通过对分包队伍以往的工作业绩和专业评价，对分包队伍的人员素质、管理水平，市场信誉、技术水平等各项指标进行评定，通过这种公开、公平竞争机制，选择真正有实力、讲信誉的分包队伍为自己的合作伙伴，劳务分包市场竞争机制的确立，不仅可以使施工企业对分包队伍的情况一目了然，便于资源整合，同时，在选择分包队伍环节上可以有效避免因项目经理话语权过大而出现的无序竞争现象。
小结
建筑工程分包管理中存在诸多风险，本文针对分包中的合同不规范、分包方选择不合理、以包代管、违法分转包及分包结算不规范等风险因素进行分析，并针对上述风险因素，提出建立健全劳务分包市场竞争机制，建立资源共享信息平台防止以包代管，重视分包队伍合理的利益诉求和建立劳务队伍合作培训基地等措施防范和控制风险。总之，建筑工程项目引入分包管理过程中，施工企业需要不断总结经验、吸取教训，采取合理的风险应对措施，完善工程分包管理，才能选好、用好、管好分包队伍，提高企业核心竞争力。
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关键词：建筑工程；分包管理；体系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中图分类号：TU71
所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。
1. 建筑工程中分包管理概述
从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工程上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。由于总承包商独立的承担分项工程可能会承担经济亏本上风险，但是利用分包的方式可以让一些报价较低但同时具备能力的分包商来实现对成本上的承担，这样总承包商可以实现对风险部分向分包建筑企业上的转嫁，共担风险，从而实现工程经济效益上的提高；最后也是为了满足业主的要求。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，主要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加强分包管理的意义所在
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
3工程分包管理中存在的问题
3.1对分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理出现问题的依据。但是，在工程分包的管理中，合同的管理还存在着一些问题。首先是对合同的重要性的认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分。对合同管理的认识不足，往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
3.2分包商的水平和素质参差不齐
在分包工程的管理中，分包商的素质和水平都极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。在实际的分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。分包商的个人素质也参差不齐，具体的施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。
4. 建筑工程管理的中分包管理体系的构建
4.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
4.2注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
4.3强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
5结语
综上所述，目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。
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关键词：企业 分包 效益最大化 管理 共赢
一、分包管理的意义
实现利润最大化是企业保持经营活力和长远发展的重要基础，我国企业在发展中，分别经历了基础管理、规范管理、精细管理、战略管理，伴随着企业的不断发展和市场能力水平的不断提高，专业化公司的竞争优势逐步得到削弱，市场环境中的竞争更为激烈，企业对分包进行有效的管理和控制是实现控本增收、利润最大化目标、经济效益和社会效益“双赢战略”的重要手段和必备措施。
二、分包市场发展方向
社会发展总是向更高效的生产方式发展，分包管理的模式正切合了这一要求，随着市场竞争的日益激烈，分工更趋专业化，分包管理模式在工程建设中如雨后春笋迅速发展，以业主和运行单位为中心的市场管理模式及政策法规的不断完善，更促进了专业化分包的不断发展和专业化分包体系的不断完善。分包队伍作为企业的一大助手，在保证工程进度、质量、工期等目标实现的基础上，对实现效益最大化具有极其重要的作用，因此，如何做好分包队伍的管理，并与之建立长期、稳定的合作关系，实现真正意义上的合作共赢，已成为施工企业项目管理中的重大研究方向。
三、分包管理的现状
近年来，随着国内市场开发程度的逐渐提高，工程市场上采用分包建设的项目逐渐增多，并不断凸显其重要作用，许多规模大、施工难、技术要求高的工程都采用分包的模式。与国外分包队伍相比，国内的分包队伍相对比较落后，国内参与项目施工的各分包队伍由于多元性、复杂性以及诚信经营、自我约束等意识的欠缺，导致了当前我国工程项目分包管理存在着以下突出问题：
1.大量不规范的分包队伍大量涌入工程建设市场，违法分包和非法转包经常存在。这种存在，使企业在发展过程中蕴藏着巨大的法律风险和经营风险。近几年发生的许多起工程质量事故都是由违法分包、非法转包给无相应资质单位和个人施工造成的。
2.分包商的选择上不规范。很多企业没有建立自己的战略分包库，造成资源共享困难，分包队伍逐渐萎缩；其次对分包的选择、审核、准入不仔细、不规范，同时对新引进的分包队伍缺乏有效的考察和监管，事后对使用的分包商缺少再评价，这使企业的分包队伍专业化程度低、素质参差不齐、劳务用工不规范、随意性大，一定程度上影响了部分项目的正常履约，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企业效益。
3.分包合同签订不规范。大部分项目部的分包合同流于形式，所签订的分包合同条款不规范、不严密，甚至存在事后合同的现象，这为以后的结算埋下大量的纠纷隐患。
4.部分企业施行以包代管的方式，没有真正起到监管的作用，甚至常常对分包队伍失去掌控力。近几年来，随着在建工程规模的不断扩张，部分岗位出现管理人员严重不足，真正对分包队伍的进度、质量、安全等缺乏必要的指导和监管，当分包队伍的工期滞后时，项目部往往束手无策，拿不出具体的应对措施，而且如果对违规或履约能力差的分包队伍清退的话，往往产生投鼠忌器的心理。
5.分包管理不规范。个别企业只是改“头”换“面”，许多过时的项目管理模式仍然被延续使用，管理精力被牵制。存在超结工程量、超付工程款等现象，而且有的企业没有建立对外对内结算对比台账，分包队伍现场管理人员和技术工人素质不高，施工质量不符技术规范或设计要求，影响企业的形象。
四、分包管理的措施
引入：引入合适的分包队伍是双方合作的良好开端，是双方合作共赢的基础。根据工程进度的需要，同时权衡到节省公司资源、实现效益最大化，应引入各种专业化分包队伍，从分包队伍的企业资质、以往业绩、是否有不良记录、专业人员、装备能力、技术水平、财务状况等进行详细考察，并对优秀的分包队伍资质备案，为以后查询和建立战略分包商奠定基础。
管理：分包队伍的管理是企业施工过程的关键，分包队伍管理的好坏，直接反映企业的履约能力的高低，直接影响企业的经济效益。要从分包队伍的施工安排、设备状况、人员选派和调整、当地人员雇佣等方面作为监管重点，随时掌握，做到设备选型要保证施工需要、施工安排需服从总体计划、人员的选派和调整需报送审批，真正做到上下联动、内外结合、左右协调，盘活项目管理的一盘棋。
服务：企业与分包队伍应建立风险共担、利益共享、合作双赢的关系。分包队伍是项目施工的最前端人员，也是项目利润的直接实现者，积极帮助分包队伍合理组织材料、机械、劳动力，以提高生产效率，加快施工进度，对于双方深化合作关系，维护合作稳定大局具有重要的意义，所以在项目施工过程中要加强对分包队伍的服务意识，制定切实可行的施工组织方案、进度计划和各种风险防范预案，加强现场技术指导、跟进、监
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督，严格过程控制。
建制：企业要在分包管理上不断创新思路方法，大胆尝试，要在发展中不断摸索经验，更要善于借鉴他人的先进经验和做法，因地制宜地探索更加适合企业和社会体制条件下的管理制度和管理模式，不断改进和完善企业的成本管控体系，利于以后施工的监管和服务。以健全的体制机制来约束、规范分包管理，以科学的体制机制来激发，促进分包管理更创新局面。
五、结束语
分包管理对于圆满完成施工任务具有重要意义。希望更多的企业重视到这一点，创造总承包企业和分包企业效益双赢。
参考文献：
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关键词：项目，总承包，管理，模式，职责
1定义及模式
所谓项目总承包管理，即工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包管理。项目总承包管理模式大致分为以下四种：
设计采购施工（EPC）/交钥匙工程：工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计—施工总承包（D-B）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
采购—施工总承包（P-C）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的采购和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。。
施工总承包：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
2 总承包管理职责
履行好项目总承包管理职责，就是要在项目实施过程中对项目的各要素进行有机整合，策划、组织、协调、监测和控制，把项目管理知识、技能、工具和技术运用于项目活动中，以实现项目总承包管理目标。具体要把握以下几点基本要求：
(1)要“一盘棋意识”，即全局观。
在目前的总承包管理模式中，工程大部分专业分包均由业主指定，但业主在合同中或以另外的协议明确了我方的总包管理责任，使我们面临较大的管理风险。如果我们不能清醒的认识这种风险，并在大局上运用正确的管理手段来保证我们的管理目标，就注定会在管理过程中埋下失败的祸根。因此，我们应该明确：分包单位管理目标的实现，也是我们总包管理目标成功实现的重要组成部分，履行总包管理责无旁贷。如果没有这种全局意识，很容易在枝节上陷入纠缠，使业主认为我们试图推卸责任，或是故意为难指定分包，进而影响大局。
(2)要有全面的专业知识。。
全面的专业知识、良好的沟通技能、较强的管理协调能力是总包管理人员必备基本素质。总包管理是一项专业性非常强的综合管理工作。熟悉各专业工种施工流程是做好总包管理工作的基础。外行指挥内行，一则难以服众，二则定会出乱子。就如外界笑我们是“土建项目经理”而不是“总包项目经理”。因此参与项目总包管理人员要熟悉各专业分包的施工流程，在策划组织阶段尽可能考虑管理过程中出现的问题。
(3)要主动协调、服务意识。
经常有人认为：“我们是总包方，又是业主的授权，那么在管理过程中只需要按合同条款对分包进行管理约束就行了，有矛盾分包自然会找我们总包或者业主解决，有事没事等分包找过来再说吧。”其实这种想法不仅是错误的，更会使项目陷入被动。被动的处理一些问题尤其是尖锐问题，往往由于工作的紧迫性而没有足够的时间思考权衡，无法统筹全局，必然也达不到理想的解决效果。事前科学策划、过程关注矛盾、主动实施协调、有效控制结果，这是掌握总包管理主动权的重要思路，而主动的实施管理可以避免很多问题的产生，工程的顺利进行不仅使业主满意，更赢得分包尊重、支持和理解，进一步保证总包管理的实施效果。因此我们要想保证总包管理实施效果，就要主动开展工作，关注各专业在施工中可能存在或实际存在的问题，及时发现并给予解决，为工程顺利进行创造条件。
同时，做好总承包管理应重点处理三种关系：
一是处理好和业主的关系。获得业主的全面支持是履行好总包管理职责的前提。
二是处理好和分包的关系。取得分包的理解和支持是实现总包管理目标关键，每一个分包都希望自己能按照业主的合同要求顺利履约。单就本专业施工来说，他们是没问题的。但工程建设本身的多专业性却恰恰是他们不能回避的问题，如何在这个复杂的工程体系里消魂里开展工作可以说是他们最头疼的事情，他们迫切希望有人能牵头来协调处理这些问题。因此，客观的说，不管从哪方面，他们内心是希望我们履行总包管理职责，帮助他们协调处理许多问题的。
三是处理好各专业在施工中的组织协调关系。处理好各专业在施工中的关系是实现总包管理目标的重要保证。为了更好地理解这个关系的重要性，我想做这样一个比喻：作为管理者，我们多么希望各个分包在建设过程中如同等待检阅的军队一样，动作整齐划一，在我们统一号令之下始终朝一个目标有序前进，但这只不过是一种无法实现的理想化状态。那我们是否可以退而求其次，想象我们的分包管理协调工作就像赶羊群一样：我们给有羊一个目标，拿着羊鞭赶着羊向前走，有离群的或者是落群的我们就给它一鞭子，让它回到正确方向上来，虽然每只羊可能一会跑在羊群前面，一会又回到后面，但它始终跟着羊群前进，当然我们还要兼顾每只羊在羊群中的表现，绝不能让某两只或者几只羊在羊群里闹矛盾。大家设想一下，如果我们赶的这群羊里有两只打起来了，那这群羊肯定炸锅并四散而逃，要想把羊再找回来至少得费九牛二虎之力。其实道理一样，我们做总包管理本质上和赶羊群没有太大区别，事先控制（确定赶羊方向）-过程监督（别让羊跑了）-关注矛盾（别让羊打架）-及时解决（给它一鞭子）。因此，理顺管理关系，抓好组织协调工作是现场总包日常工作的主要内容，也是一件关系成败的重要工作。。
3 行使好总承包管理职责应做好的具体工作
行使好总承包管理职责应做好的具体工作如下：
(1)根据与业主合同约定，在分包进场前告知分包入场条件（如资质申报、进场注意事项等）。
(2)根据与业主合同约定，在分包进场后及时以书面形式明确总分包方的权利、义务，确保分包一进场即被纳入总包有效管理体系之中，贯彻“谁分包谁负责、分包对总包负责、总包对发包人负责”（有合同则根据合同执行合同条款，没有则另行签订管理协议）。
(3)施工进度计划管理。总进度计划由总包依据发包人签订的施工承包合同，以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工进度作出总体性的部署，确定主要施工阶段（结构、粗装修、机电设备安装、精装修、系统调试等）的起始点及关键线路、工序，明确施工的主要控制点。分包单位编制分部、分项工程施工进度计划时必须符合总包方总进度控制计划的要求，并按总包方要求及时上报总包方；总包方根据整个工程情况对局部进度计划调整时，只要该调整不违反合同原则，专业分包单位必须作相应调整以符合总进度要求。
(4)工程技术管理。各分包单位在进场7日内必须上报施工方案且保证该方案的可操作性、针对性，确保用于“实战”，而非投标方案的“翻版”，若应分包方的方案迟报或方案编制质量差未获总包方及监理批准而造成的后果由分包方承担相关的责任。各分包单位的技术管理工作由各分包单位委派的项目总工程师或技术负责人分管，按照总包总工程师的统一安排和要求开展工作。
(5)质量管理。各专业分包单位必须牢固树立质量第一的思想。坚持样板引路，重点是突出“精”和“细”。一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。每个分项及重要工序部位施工前，分包方应通过承包人向监理报验施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保护、系统试验等，要求与其他专业配合的交叉施工方法，劳动力、机具、材料安排、设备、成品供应计划、施工进度计划等。
(6)安全管理。安全生产是总包在整个施工过程中管理工作的关键环节，各专业分包单位必须建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导的开展安全生产活动。安全生产检查的主要内容：①查领导，是否认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产摆在重要的议事日程；②查教育，对于劳务工人的教育，有时间上和内容上是否真正落实；③查防护，施工现场各种防护是否达到规定个指标；④查制度，安全生产各项管理制度是否真正落实；⑤查隐患，工地各方面是否存在事故隐患和违章作业。与此同时，总包方还应主动知道各分包单位认真开展自身安全生产管理工作。
(7)机具设备管理。总包的机具设备由总包人负责管理，分包的机具设备由分包人负责管理，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包的统一管理。进场前的机具设备及临时用电设施必须在进场前申报，并在进场时进行检查，不符合用电规定的坚决禁止进场，有效杜绝安全隐患。
(8)文件资料管理。各分包单位的施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真填写，做到字迹清楚、项目齐全、记录准确真实。
(9)工程协调配合。分包或其所属人，必须无条件遵守总承包方有关施工进度、质量、安全、文明施工及现场管理的各项规定，同时必须无条件服从总包方为整个工程的进行响应发包人或有关部门的要求等做出的安排调整，该安排或调整包括要求分包方增加措施、调整方案、调整场地、移动物品等，分包方必须积极配合，按时按要求做好，如有违反总包管理规定，总包方将按其规定对指定分包人进行处罚。
4 结语
随着社会的进步，工程管理也逐步走向专业化，总承包单位为了实现项目的节省投资、缩短工期、提高质量，应摆脱原来听命于业主建立的指挥部进行管理的传统模式，而是适应市场发展需要，做好沟通与协调工作，才能最终实现价值最大化的目标。
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关键词：建筑工程，分包，体系，意义
Abstract: the rapid development of national economy, construction industry vigorous development, a large number of construction engineering into constructed. In the construction engineering, construction projects in the behavior of is common, also form more diversified, to the whole of the construction of the project is of significance. Due to the construction of the form is more complex, the architectural engineering subcontract there should be a system, scientific management. This paper focuses on the construction of the subcontract are summarized, and emphasize the significance of the construction project, and the system construction.
Keywords: architectural engineering, the subcontract, system, and meaning
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、前言
改革开放以来，国民经济快速发展，其中建筑行业也得到了极大的发展。所谓的工程分包就是指在工程建设中，承包方按照法定的程序，征求发包人的同意之后，可以将自己所承包的工程发包给第三方来进行施工。由于现代的建筑结构比传统的建筑结构复杂很多，很多的工程建设都需要专门的工程机构才得以完成，而一般的工程的工期都比较较紧，所以将一些工程分包给其他施工单位能够有利于整个工程的施工进度，也能更好的保证工程的质量，确保质量的前提下，在规定的工期内完成工程。工程分包的涉及方面一般都比较广泛，所以我们要做好相应的管理工作。
二、建筑工程分包管理的概述
普通上来说，建筑工程的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业。他们之间的市场地位都是一样的。而相关的工商行政管理机构、建设行政管理部门、还有建设单位他们都不是分包市场的主题，他们只是市场管理的主题，相互之间联系来共同管理建筑市场的活动。
在现代化的建筑工程中，有些是因为技术原因而把工程分包出去，还有一些却是因为很多的分项工程的利润都比较低，甚至可能亏本经营，为了转嫁风险，就可以将一些工程分包给一些报价较低的工程单位来进行施工，这样可以承包方企业可以分散风险，保证工程的经济效益。而最后还有一种是有业主决定的，业主对于建筑工程的一些比较专业的部分往往制定承包方分包给自己信任的施工方来进行，像一种国际工程当中，很多国家为了顾及自己国内相关行业的发展，要求承包方必须将工程的某些部门分包给国内的一些承包商。
三、建筑工程分包管理的意义
现在经济的快速发展，建筑市场竞争十分激烈，完善建筑工程分包市场是市场经济增长的重要突破口，市场的竞争已经要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化得发展道路，同时建筑工程企业分包管理体系的完善也是建筑企业在市场竞争中的一大优势。
对于一些规模较小的中小型建筑企业，对于那些自己在专业上的欠缺所不能进行的施工可以分包给其他的建筑工程企业，这样可以提高市场的竞争力，也可促进企业的专业化发展。企业可以将一些低层次的工程部分分包出去，而企业自身可以专注于那些较高层次的施工，而承包低层次的建筑企业则可以不断提高自身的施工技术，增加技术实力，积累经验来提升自己的市场竞争力。相反对于一些较大的施工企业，他们承接的工程规模都较大，施工周期较长，施工过程当中的任何一个环节出现问题都有可能导致整个工程质量受到影响。因此施工企业必须加强对分包工程的管理，通过建立一套完整的分包管理体系，保证各个分包工程的质量，提高施工效率，降低承包，保证工程能够在规定工期内完成。
四、工程管理分包体系的构建
第一，要完善管理机制，健全管理体系。企业要完善工程项目分包管理机制，首先要在建筑工程企业内部建立好相关的管理机构，在企业的职权管理体系中来要对协作队伍进行管理，确定好管理策划，有效控制以及以人为本的协助分包管理。对于分包管理机构的成员要把工作责任进行细分，确定好相关人员的职责和部门管理。此外此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，包括：分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员的日常生活管理、权益保障管理以及教育培训管理。这样可以很好的形成分包工程管理和协作队伍的制度体系，实现分包管理在运行的规范化。
第二，加大人才的培养力度和市场准入
要做好建筑工程分包管理和协作队伍管理而人才的引进就显得尤为重要了，在队伍的组织上要达到行业标准，具体表现为：资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。当前的建筑工程分包市场上人才也是良莠不齐、鱼目混杂，一些大型的，专业性要求高的工程要分包的话，分包管理机构应采取专业整体的分包模式，如果需要对其他协作分包队伍的引进，要严格按照分包管理体制和国家的政策法规来引进分包。首先，要分包的工程，分包管理机构在审批程序上要严格分包管理制度来审立，企业通过审批后，企业要上交分包人资质，财务状况，信用业绩等方面的资料进行审核。其次，在招投标程序上要严格按照确定下来的程序来执行，分包管理机构根据所立项的分包向分包商进行招标，并组织相应的招标评审委员会来评价分包商的技术方案和标底价，同时还有对分包商的人员状况、设备配置情况、近三年施工质量安全情况、施工经验和资信程度来做综合做出评价。最后，要严格执行市场准入程序，确定分包商后，要和分包商签订分包合同，合同上要明确注明：禁止将工程转包和再分包给其他分包商，并且要在规定的工期内完成分包的工程。
第三，加强施工管理和过程管理
分包管理工作是一项系统工程，合格的引进分包队伍，关键是要在施工过程中进行科学、规范化的管理。保证在分包商在施工时间中能够按照签订合同所规定的那样，保证工程质量，安全受控，不赶工，在规定的工期内完成分包工程。同时在企业内还要建立科学严谨的内控体系，对施工过程进行有效的管控，保证工程质量的持续改进。另外，分包企业最好成立一个质量监管部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工质量技术控制管理力度。
五、结语
综上所述，由于建筑市场竞争日益激烈话，强化建筑工程的分包管理，建筑企业技术上的不断创新，人才的不断引进、综合素质的不断提高，都是增加市场竞争力的有力武器。而分包工程的管理也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着国际间的不断交流，大量的国外先进建筑企业进入中国市场，都将是建筑市场的竞争越发激烈，我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
【参考文献】：
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篇10
在工程项目施工过程中，路桥企业首先要根据施工现场的条件，合同的工期，合理设计施工方案，采用科学的施工方法，尽可能缩短工期，在不降低质量的前提下节约成本。其次，路桥企业要不断建立健全材料物资管理制度，严格控制材料的采购、入库和出库等环节，尽量实现良性采购和计划采购。再次，施工企业要根据所选定的施工方案，构建责任成本管理方法，将施工项目逐步分解开来，并落实到参加施工的各个部门中，明确职责，杜绝推诿责任的现象出现，最大限度地控制施工企业的成本费用。最后，施工企业要尽可能采用新技术、新设备，以节约施工时间，节省成本。
2、完善企业内部控制制度，建立专门机构
路桥施工企业一定要牢固树立风险防范意识，从领导者到每个施工人员，都要意识到财务风险可能带来的危害。首先，企业要建立运作高效的内部审计机构和风险控制机构，对相关财务风险观测人员展开培训，提高他们的业务素质和专业精神，促使他们科学预测、分析和监控财务风险。其次，建立健全相关授权控制、会计记录控制、内部报告控制、财产保全控制制度等，还要防范施工企业可能面对的担保业务潜在风险。再次，要严格监督企业施工项目的经营、生产、财务等环节，建立自下而下的监督机制，充分发挥内部审计机构的监督作用，搞好内控评审和风险防范。
3、重视工程项目结算管理，降低回收风险
在施工项目完成之后，路桥施工企业要及时办理相关结算，力求真实可靠、准确合理，这样才能做到条款清晰，不拖不欠。首先，对于因设计变更等因素造成的停工损失，或者由于搬运费用要及时办理现场签证，对于这部分额外费用一定要追加，保障项目竣工结算时收入的足额结算。其次，对于项目竣工结算后形成的工程拖欠款，也要制定相关应收账款催收责任制度，确立相关责任部门和责任人，催促他们及时办理工程拖欠款，还要制定相关“硬措施”，如诉讼实施方案等。
4、加强施工工程分包管理，防范分包风险
施工过程中可能会存在因分包工程而带来的风险。所以路桥施工企业应该加强分包工程管理。首先，企业可以适当发展自己的劳务企业，对施工人员进行职业技能培训，提高他们的劳务素质和职业精神。其次，对于专业性较强的施工领域，路桥施工企业可以考虑专业分包。但是必须考虑几方面条件，一是要严格考察分包商的业绩、资质、诚信、资源和能力等因素，摒弃那些履约能力差、信誉不佳、抗风险能力弱的分包商。二是要规范分包商合同管理，做到权责清晰，高效完工。三是施工企业要与分包单位建立“风险共担、互利共赢”的合作伙伴关系，增强彼此间的沟通与了解。
5、结束语
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