企业资源与成本管理范文

导语：如何才能写好一篇企业资源与成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：房地产行业；人力资源；成本管理与控制；分析与对策

一、人力资源成本理论概述

一个单位或组织为实现组织目标，获得经济利益和社会效益最大化，而在获得、开发、使用、保障必要的人力资源和人力资源离职过程中产生的所有费用支出的总和，即为人力资源成本。人力资源成本按照人力资源及其特点可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五部分，这五部分又可以各自细分。笔者将在文章下半部分作细述。人力资源成本是企业建构和实施人力资源管理过程中的必然会产生的资源投入。在人力资源管理体系中，“人”是一种可以开发、使用和增值的资源，创造力是特殊的生产力，人与创造力的结合可以产生足以推动企业向前的动力。按照人力资源成本的管理过程，可以将其划分为六部分：人力资源管理体系构建成本、人力资源引进成本、人力资源培训成本、人力资源评价成本、人力资源服务成本、人力资源遣散成本。在分析成本时运用计量模型，如“人力资源重置成本计量模型”，计算人力资源管理和员工行为所产生的经济价值，评估员工的实际价值，亦可为企业在挑选优秀员工、制定员工培养计划时提供数据参考，筛选出有价值的人，剔除阻碍企业发展的因素。

二、房地产企业实行人力资源成本管理与控制的意义

2018年，房地产行业持续保持“冷却期”，较2016、2017年调控力度没有减弱，国家在继续抑制非理性购房需求的同时强调扩大并落实“有效供给”。截至今年上半年，房地产市场下滑趋势基本已经成型，具体表现为商品房销售面积增速和销售额增速逐步下滑，住宅类用地土地成交楼面均价和成交溢价率走低、土地流拍率和流拍现象增加，房地产行业发展形势严峻，房地产企业纷纷寻求解决办法。在我国，人力资源成本是一门近几年才发展壮大的研究体系，作为一个专门分析“人的价值”的管理方法，对人力资源成本进行管理和控制，能够从企业核心———人的层面增加很多价值和潜在利润增长点，对于房地产企业而言，对人力资源成本进行科学合理的管控，不仅有机会摆脱传统房地产企业缺乏专业人才的困境，还有可能因此而推动企业的转型，成为企业发展的新契机。

三、房地产企业人力资源成本管理与控制过程存在的问题

（一）部分房地产企业人力资源成本的管理与控制处于初级阶段

人力资源成本管理与控制近几年才在我国发展和壮大并为部分企业所重视，很多企业成立了专门的企业人力资源管理部门。但是，人力资源成本管理发展的现实是部分房地产企业的该项工作仍处于初级阶段，企业对人力资源成本管控的作用认识不全面，对人力资源成本管控的投入不足，且工作内容主要为事务性工作，想要将人力资源方法论与专业工具相结合，有效地发挥人力资源成本管理与控制的真正作用还有很长一段路要走。

（二）企业对人力资源成本的管理与控制认识不充分

现阶段，部分企业制定战略发展规划时人力资源部门主要负责招聘信息、职工考勤、员工技能培训等，并趋近机械化工作，将人力资源部门发展成为一个服务性强的部门。由于企业这种对人力资源管理的模糊定位，导致人力资源部门本身应偏重的人力资源成本的管理和控制，和应为企业进行员工价值分析判断、规划员工职业发展方向、压缩人力资源成本的功能得不到充分发挥。

（三）企业忽视对员工价值和潜力的开发，以及向心力的培养

近几年房地产行业的竞争加剧，房地产市场迅速膨胀，对人才的需求也随之增长，人才竞争成为企业间主要的竞争活动之一。对于开发商而言，其主要工作是开发房地产项目并通过运营获得利润，周期一般在3~5年，见利润快。也正因为实现利润快，运作周期短，一个项目结束后重新组建新的项目的要求也严格，在此过程中对员工进行培养的人力、财力和精力的投入相较于短期利益实现显得成本高，且不是十分必要，企业不重视对长期人才的培养是业内普遍现象。但员工追求的更多的是长远利益，如完善的晋升平台、符合期待值的职业规划、与能力相匹配的薪酬待遇以及自我提升的学习和进修机会，甚至对于部分员工来说，他们对晋升平台和学习进修机会的重视会优先于薪酬待遇。因此，在个人需求与企业提供待遇达不成一致时，企业的员工只能选择适当机会跳槽以寻求更好的公司作为提升跳板。值得注意的是，房地产开发企业需要和重视的正是自己所忽视的多元化发展的人才，在忽视培养企业自己的人才的同时，希望能够通过向外招聘挖掘更有工作经验、工作能力的人才。这种想法和行为在一定程度上必然会增加企业的人力资源成本，是不健康的人力资源管理方式。

四、人力资源成本管理与控制的方法与策略

房地产企业想要实现科学合理、可持续发展的经营目标，首先需要实现科学化、现代化的人力资源管理。从本质上来说，房地产企业需要持续坚持“以人为本”的管理理念，认清员工的主观能动性的重要作用，通过管理充分调动员工的创造力和活力，转变“降低成本”这种单一的固化思维，反思和探析如何真正降低成本，认识到对人及其行为管理的重要性，具体包括以下四部分。

（一）降低获得成本

人力资源获得成本是指单位或组织在招募和录取员工过程中产生的成本，主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本四部分。企业应做到科学布局合理规划，首先制定全面的人力资源规划方案，统一招聘目的，明确企业或项目发展各个阶段对人才的具体需求，分阶段筹划；其次，企业在进行招聘时应避免传统的一味压低薪资待遇以节省人力资源成本的理念，管理者和招聘人员应用长远的眼光看问题，站在企业发展的角度招纳人才，挖掘有潜力、有毅力的年轻人，作为辅助企业不同阶段发展的储备资源；第三，企业管理者应重视招聘队伍的组建工作，“物以类聚、人以群分”，且现阶段的年轻人更重视团队氛围和企业文化，所以组建一个优秀的招聘队伍，在选择适合企业发展的员工方面有着尤为重要的作用。

（二）降低开发成本

人力资源付出开发成本的目的是为了提高工作效率，在获得人力资源后需要对其进行培训，使其具备上岗的工作能力。所以，人力资源开发成本指的就是为提高员工的技能而发生的费用。人力资源开发成本主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。企业对员工进行不同时期的岗位培训，一方面可以培养员工具备基础业务技能，积极适应企业文化和企业环境；另一方面也可以让员工了解企业对其的重视程度，在学习和培训的过程中融入向心力和凝聚力的培养，如通过定期团建、共同学习交流等，既帮助员工提升自我，又增强了企业荣誉感和主人翁意识，为企业储备忠诚度高的人才库奠定基础。除此外，企业还应健全反馈制度，拓宽反馈渠道，通过不同形式如领导信箱、意见征集等，真正了解员工的想法和动态，以此为基础强化和完善培训体系，避免培训过程中产生不必要的开发成本，造成企业资源浪费。

（三）降低使用成本

人力资源的使用成本是指单位或组织在使用员工的过程中发生的成本，主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本三方面，落到实际工作中，我们可以理解为建立完善的奖励机制。首先，企业应建立一套公平、科学、有效的考核标准，树立统一的行为规范；其次，完善奖惩制度，这个部分可以与培训体系共同建立，将培训和学习作为奖励的一部分，既能调动员工的参与度，又能实打实地促进员工进步，一举两得。

（四）降低离职成本

人力资源的离职成本包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。虽然企业内部施行的末位淘汰制、轮岗等造成的人员流动有利于激活员工的斗志，促进员工的良性竞争，但也给企业的经营带来一定的影响，如商业机密外泄、客户资源逃离、人才流失等。对此，企业首先应在员工入职签订合同时就签订保密和就业禁止协议，明确责任和义务；其次，加强不同层级的权限范围制定，适当时可参照“三权分立”制度，平衡制约权利重心；第三，挑选和组建储备管理干部，避免核心人员离职后阻碍企业运转，产生不必要的离职成本。房地产企业要面临的短期和长期问题较多，对人力资源成本进行管理与控制在房地产企业发展有着重要意义。因此，需要我们努力探索如何科学有效的对人力资源成本进行管控。笔者希望通过上述分析，为相关人士提供可借鉴的方法或思路，以期帮助企业解决相关问题。

参考文献：

[1]罗丽，廖小明.从房地产行业看战略视角下人力成本管理[J].青岛大学学报（自然科学版），2017，30（01）：139-142.

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一、人力资潦成本会计的概述

在知识经济时代，知识资本对国家、企业的贡献日益突出，传统的会计体系对人力资源的处理将不能满足新经济环境的需要，将人力资源作为资产纳入会计体系，推行人力资源会计将是今后会计改革的方向。人力资源会计是会计学科的一个崭新分支，是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将企业人力资源变化的信息，提供给企业和外界有关人士使用。

1.人力资源会计

人力资源是指企业或其他组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员，是将企业中人的因素资产化处理，被视为企业的一项最重要的资源。美国会计学会人力资源会计委员会认为，人力资源会计是用来确认和计量有关人力资源会计信息，并将这些信息传递给有关利害关系人的程序。

2.人力资源成本会计

企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但是，人力资本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本——即人力资源成本。

人力资源成本会计主要对组织所拥有或控制的人力资源的成本进行确认、计量、核算和报告，是对组织的人力资源进行成本管理的基础。从本质上来说，人力资源成本会计主要是以财务会计方法为手段，将人力资源的取得、开发、使用成本和为提高人力资源素质而进行的投资单独予以反映的过程

二、人力资源成本的确认

按照人们赋予人力资源会计的任务，凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的都应加以反映，人力资源的投资作为人力资源会计的反映对象，具体依据人力资源进入企业到最终退出企业的时间顺序，及企业对人力资源投资的不同目的，可将这项投资确认为以下五个项目:

1.人力资源的取得成本

人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。具体包括以下几项:

(1)招募成本。它是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用，包括对企业内外的广告宣传费用。

(2)选择成本。企业为选择合格的职工而发生的费用。

(3)录用成本。企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而产生的费用。

(4)安置成本。

2.人力资源的开发成本

人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力，为增加企业人力资源的价值而发生的费用。具体包括以下几项:

(1)上岗前教育成本。企业对上岗前的新职工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本方面进行教育所发生的费用。

(2)岗位培训成本。企业为使职工达到岗位要求对其进行培训而发生的费用。

(3)脱产培训成本。是企业根据生产加工工作的需要，允许职工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)的培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。

3.人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中而发生的成本。具体包括以下几项:

(1)维持成本。保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。

(2)奖励成本。为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。

(3)调剂成本。调剂职工的工作与生活节奏，使其消除疲劳而发挥更大的作用，满足职工必要的需求，稳定职工队伍，并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用。

4.人力资源的保障成本

人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项:

(1)健康事故保障成本。企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需给予的经济补偿费用。

(2)劳动事故保障成本。企业承担的职工因工伤事故应给予的经济补偿费用。

(3)退休养老保障成本。社会、企业及职工个人承担的保证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给予的退休金和其他费用。

5.人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于职工离开企业而产生的成本。包括以下几项:

(1)离职补偿成本。企业辞退职工或职工自动辞职时，企业所应补给职工的费用。

(2)离职前低效成本。职工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。

三、人力资源成本的计量

人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、开发成本、使用成本和离职成本。成本计量的研究是建立在传统会计计量的基础之上，将其作为当期费用核算，而人力资源会计将其作为资产人账，人力资源成本的计量方法有以下三种:历史成本法、重置成本法和机会成本法。

四、人力资源成本的核算

传统会计将所有与人力资源相关的支出都当作“期间费用”来处理，都直接列入“期间费用”(销售费用、管理费用等)或“生产成本”账户，但由于这些支出并不是完全为当期服务，传统处理方法不完全符合会计中的配比原则，使企业会计报表中相关的资产、收益数据失真。因此，需要对人力资源成本进行单独核算。

五、人力资源成本的披露

人力资源成本按上述说明进行账务处理后，在期来还要进行充分的披露。我认为应当分两部分:对外报告与对内报告。

在对外报告方面，首先在编制财务报表时，可以将。“人力资源成本”“人力资源成本摊销”列示在资产负债表的无形资产之后。“人力资源收益”列在利润表的营业外收入之后，“人力资源损失”列在营业外支出之后其次应在附注中，从动态和静态两个方面详细揭示人力资源成本的状况。从动态方面，应揭示报告期内追加的人力资源投资总额、投资方向、占本期总投资的比重等数据，从静态方面，应报告人力资源占企业总资产的比率，企业员工的学历构成、职称等情况，以展现企业人力资源的全貌。

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关键词：国有企业员工；主观幸福感；心理资本；组织承诺

中图分类号：G726文献标识码：A文章编号：1009-0118（2012）12-0155-03

一、引言

主观幸福感（Subjective Well-Being，SWB）是评价者根据自身标准对生活质量的整体评估，是衡量人们生活质量的综合性心理指标[1]。对主观幸福感进行研究，不仅可以为现实社会提供有利的理论和实践指导，而且可以进一步考察能否通过干预措施提高主观幸福感，以增进幸福、促成积极的个人和社会结果。目前的相关研究表明，员工对生活的综合评价将会影响其对组织的态度，主观幸福感与组织承诺存在显著相关[2]，员工的主观幸福感越强，他继续留在组织的可能性也越大。

组织承诺（Organizational Commitment，OC），是指员工对组织的态度，它可以解释员工为什么要留在某企业，因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标[3]。对组织而言，如果员工的组织承诺水平高，则其将更愿意为组织而努力，从而创造出卓越的绩效。国内学者研究发现，除主观幸福感以外，员工的心理资本与组织承诺也存在密切的关系，心理资本对组织承诺有着积极影响[4]。

心理资本（Psychological Capital，PsyCap）是个体在成长和发展过程中所表现出来的一种积极心理状态[4]。它与主观幸福感也存在密切的关系[5]，过往研究文献表明，心理资本的自我效能感[6-7]、希望[7]、韧性[8]和乐观[9]等维度都被证实对主观幸福感有着显著影响。

韩夏筱发现，企业员工的主观幸福感与其情景绩效存在显著关系[2]；梁巧飞的研究同样认为对员工的幸福感进行研究和给予关注，将会对企业大有裨益[6]；与此同时，国内外众多学者的研究证实员工的心理资本[4、10]、组织承诺[4]都对工作绩效有着显著的正向影响。通过关注员工的主观幸福感，有效地开发员工的心理资本，能有效地员工的消极心理，培养出更多高组织承诺的员工，改善员工工作绩效，让组织持续运行、健康发展。

本研究以广州本地国有企业员工为研究对象，探讨主观幸福感、心理资本、组织承诺之间的相互关系，以期为国有企业吸引、留住和激励优秀人才，提升组织绩效。

二、研究方法

（一）研究对象

采用问卷调查法，以广州本地国有企业员工作为研究对象，共派发调查问卷180份，回收有效问卷136份，回收有效率为75.5%。其中男性63人，女性73人；在本单位工作时间为1年以下的有12人，1-3年的有33人，4-6年的27人，7-10年的25人，11年以上的23人。

（二）研究工具

本研究使用的测量工具是主观幸福感量表[2]、杨岚修订的心理资本问卷（PCQ-24）[11]和凌文辁等人编制的中国员工组织承诺问卷[3]。

主观幸福感量表包含两个分量表，其中积极消极情感问卷（PANAS）由Price开发，各用4条项目分别测量积极和消极两种情绪体验，使用5点量表；生活满意度量表（SWLS）由Diener开发，使用7点里克特量表，分数越高代表个体对生活越满意。情感平衡和生活满意度相加的总分越高，说明主观幸福感越强。

心理资本问卷由24个项目构成，共包括自我效能感（信心）、希望、韧性和乐观四个维度，使用五点量表，每个维度的得分越高，表明该种心理资本水平越高。

中国员工组织承诺问卷由25个项目构成，共包括感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五个维度，使用五点量表。组织承诺的得分越高，说明员工继续留在组织的可能性越大。

本研究中，主观幸福感量表、心理资本问卷与中国员工组织承诺问卷的Cronbachα系数分别为0.813、0.916和0.812，信度良好。

（三）研究过程

选取广州市国资委监管的国有全资企业FZ有限公司的集团总部及其属下四家公司员工进行随机抽样调查，调查结果使用Spss 19.0进行数据处理。

三、结果分析

（一）主观幸福感、心理资本与组织承诺的现状

表1主观幸福感、心理资本和组织承诺的平均数

12平均数±标准差12项目12平均数/项目主观幸福感1225.52±8.051213积极情绪1215.55±2.63124123.89消极情绪129.91±3.57124122.48生活满意度1219.88±5.74125123.98心理资本1291.51±11.521224123.81自我效能感1223.81±2.92126123.97希望1222.52±3.65126123.75韧性1223.32±3.81126123.89乐观1221.86±3.815126123.65组织承诺1277.25±11.691225123.09感情承诺1217.64±3.21125123.53规范承诺1217.68±2.93125123.54理想承诺1216.55±3.16125123.31经济承诺1213.10±3.54125122.62机会承诺1212.29±3.91125122.46在本研究中，除SWLS的5个项目采用七点量表外，其他项目均采用五点量表，因此以中间值3作为参照值。从上表中可以看出：

1、积极情绪的平均值为3.89，消极情绪平均值为2.48，表明员工的积极情绪体验较多，消极情绪体验较少。

2、心理资本及其四个维度的平均值均高于3.5，其中自我效能感高达3.97，表明国有企业员工的心理资本水平较高。

3、组织承诺的平均值为3.09，属于正常水平，其中规范承诺得分最高（3.54），感情承诺次之（3.53），而经济承诺、机会承诺则低于3，表明目前员工选择留下的主要原因是遵从规范与对组织有着较为深厚的感情。

（二）主观幸福感、心理资本与组织承诺的相关分析

从表2中可以看出，主观幸福感与组织承诺、感情承诺、规范承诺与理想承诺呈显著正相关；除经济承诺以外，心理资本与组织承诺及其各个维度存在显著正相关关系；组织承诺与心理资本、主观幸福感均存在显著正相关。

表2主观幸福感、心理资本与组织承诺的相关矩阵

12心理

资本12信心12希望12韧性12乐观12主观

幸福感12积极

情绪12消极

情绪12情感

平衡12生活

满意度组织

承诺12.236**12/12.231**12/12.345**12.249**12.415**12.295**12/12.342**感情

承诺12.537**12.372**12.542**12.407**12.463**12.353**12.495**12/12.355**12.211**规范

承诺12.424**12.267**12.440**12.262**12.427**12.314**12.454**12/12.250**12.240**理想

承诺12.458**12.338**12.383**12.01**12.498**12.264**12.414**12/12/12.258**经济

承诺12/12-.194*12/12-.187*12/12/12/12.419**12-.248**12.282**机会

承诺12-.313**12-.325**12-.317**12-.339**12/12/12/12.468**12-.343**12.205**注：“/”表示相关不显著，*表示在0.05水平上显著，**表示在0.01水平上显著。

（三）主观幸福感、心理资本与组织承诺的回归分析

为研究主观幸福感及组织承诺关系，我们采用回归分析考察主观幸福感、心理资本与组织承诺之间的关系。

1、心理资本与主观幸福感的回归分析

以心理资本的四个维度为预测变量，以主观幸福感为因变量，分析结果见表3。结果发现，主观幸福感受心理资本维度中受韧性和乐观影响，这两个因素可以预测主观幸福感24.4%的变异量。

表3心理资本与主观幸福感的回归分析

因变量12预测变量12Beta12Beta（β）12t12F12R2主观幸福感12常数12-0.5261212-0.127韧性120.682120.309123.544***乐观120.505120.261123.000***1221.512***120.244注：*表示在0.05水平上显著，**表示在0.01水平上显著，***表示在0.00水平上显著，下同。

2、心理资本、主观幸福感与组织承诺的回归分析

以心理资本的四个维度和主观幸福感的四个维度为预测变量，以组织承诺及其各个维度为因变量，分析结果见下表。

从表4中发现，国有企业员工的组织承诺较多的受积极情绪、消极情绪和乐观影响，这三个因素可以预测组织承诺35.5%的变异量。

表4心理资本、主观幸福感与组织承诺的回归分析

因变量12预测变量12Beta12Beta（β）12t12F12R2组织承诺12常数1221.3812123.427**积极情绪121.56120.305125.094***消极情绪121.21120.215125.615***乐观120.90120.213124.238***1228.096***120.355四、讨论

（一）主观幸福感、心理资本与组织承诺的现状

从表1中可以看出，当前国有企业员工的组织承诺（3.09）处于正常水平，但对其各个维度的得分进行分析可以发现，目前国有企业员工选择留下的主要原因对组织存在较为深厚的感情以及服从社会规范与职业规范。在经济承诺得分偏低（2.62）的情况下，国有企业可以考虑通过完善薪酬福利制度，提高经济承诺水平来进一步加强员工对组织的忠诚度。

对于组织而言，高机会承诺水平的员工往往意味着两种可能：一是专业知识、工作技能方面存在欠缺，工作绩效低，无法找到更好的机会而安于现状；一是因为暂时没有发现更好的机会，但职业稳定性较差，对工作的连续性会产生一定的风险。

但目前员工的机会承诺水平低（2.46），积极情绪体验（3.89）多于消极情绪体验（2.48），而且心理资本水平较高，从总体上看是比较乐观的。

（二）主观幸福感、心理资本与组织承诺的相关分析

总体上来看，相关分析的结果与前人的研究保持一致，但主观幸福感与经济承诺、机会承诺的相关不显著，这可能与组织承诺的复杂性有关。就情绪体验的指向而言，积极与消极是截然相反的，那么是不是意味着组织承诺的维度的指向也不一样呢？当组织承诺作为一个总体时，它的分数只是五个维度分数的简单相加，因此存在这样的可能：某个因素仅对组织承诺的其中一个维度有着显著影响的时候，并不能在总体上反应出来；或者某个因素对总体承诺水平有显著影响时，其实它只对组织承诺的其中一个维度产生影响。

综合组织承诺各个维度的含义考虑，如果简单地把组织承诺作为一个整体去进行研究是不恰当的。要想通过人力资源管理等措施针对性地提高组织承诺的水平，就必须对员工的组织承诺水平现状有比较清晰的了解。只有对组织承诺的维度加以区别对待，才能更好地为组织留住优秀人才。而分辨组织承诺的各个维度，也是接下来讨论它们与主观幸福感、心理资本的关系的基础。

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关键词：食品企业；人力资源；成本管理；系统研究；食品产业

一、食品企业人力资源成本管理现状

食品企业虽然知道人力资源的重要性，但是对于企业内部的人力资源成本管理没有充分的重视和干预，导致人力资源的浪费和成本的开支巨大，制约了食品企业的盈利能力、核心竞争力，很大程度上影响了企业的整体发展和常规运行。经研究，食品企业成本的重点都放在了食品原材料的采购、食品机械的维修等物耗方面了。大部分食品企业忽略了企业人力资源的成本管理。还有相当的食品企业根本没有人力资源管理部门，有的只是管管人事档案、交社保基金、办办调动手续，根本没有根据企业的战略发展、企业核心竞争力的提升而为企业吸纳高素质高技能人才、进行有效的岗位技能培训、降低人力资源成本。

二、食品企业人力资源成本管理中的问题

（一）食品企业人力资源成本管理认识度不够。通过对中国食品名城（漯河）的食品企业进行调查，大多数企业高管对企业人力资源成本管理的认识度不够，认为可有可无。高管们一直强调企业产品的销路、产品的质量安全；问及人力资源，仅仅是招工与用工的问题。可见，大部分食品企业对人力资源很模糊，对人力资源成本管理的认识更模糊了。（二）食品企业人力资源成本管理缺乏预测规划。高效率的人力资源获得，需要人力、物力、财力的大量投入，尤其对于利润率较低的食品企业更是一笔较大投资。通过对相关食品企业的调研发现，由于对本企业的人力资源没有预测和规划，往往订单多时就急忙招聘临时工、订单少时就遣散工人，没有科学的安排。新的《劳动合同法》的实施，明确规定企业员工离职时要支付补偿金，该补偿金也扩大了补偿幅度，这就给食品企业带来了成本的大幅度提升。（三）食品企业人力资源成本管理缺乏核算制度。根据对相关食品企业的财务部门调查，很多财务部门没有企业人力资源成本管理的核算制度，还有些财务部门直接认定人力资源成本不归财务核算。几乎所有调研的食品企业没有建立企业人力资源成本管理核算制度，更不用提什么核算指标、原始数据了。（四）食品企业人力资源成本管理缺乏损耗审计。由于薪酬开支是食品企业的最大成本之一，对于高技能人员、优秀人员、岗位不称职人员、技能不达标人员、“无效用”人员，食品企业要进行损耗审计，区别分析。杜绝“劣币驱逐良币”现象的发生、杜绝冗员、宁滥勿缺，高效率提升人力资源的优势，最大限度地降低食品企业人力资源的成本和无效损耗。（五）食品企业人力资源成本管理缺乏企业匹配。食品企业人力资源是要服务于食品企业的战略发展和核心竞争力提升的。在对食品企业进行调研时，发现即使有人力资源部门的企业也只是招工、用工、解聘等基础工作，没有什么与企业匹配的相关要求。（六）食品企业人力资源成本管理缺乏效用评估。很大一部食品企业在招聘、培训、岗位安排、技能考核、岗位调动等方面没有相关评估指标或考核指标。有些人力资源部门只是追求满足企业产品生产即可，对于人力资源管理、人力资源成本的控制等基本忽略。

三、食品企业人力资源成本管理提升对策

企业人力资源的成本管理是对人力资源的开发成本（上岗前的企业匹配费、在职技能提升费、日常培训费、各种能力提升费等）、替代成本（轮岗费、岗位调动费、下岗费、新的招聘费等）、使用成本（日常工资、各种奖金及福利等）、日常人力资源管理成本（专职人力资源管理人员薪水、办公开支等）的综合管理，也是对企业人力资源的开支使用情况和经济效益匹配的管理。食品企业人力资源成本的控制与管理是保障食品企业健康发展的有机条件，也是食品企业战略发展的重要组成部分，不容忽视。（一）提高食品企业人力资源成本管理重视度。食品企业的利润较低，人力资源占据大部分，企业高层领导必须重视食品企业人力资源的成本管理，科学地节约人力资源成本。食品企业要建立适合自身发展的人力资源部门，要聘请专业的人力资源管理师，要对本企业的当前人力资源做出科学的分析。要根据食品企业岗位的特殊性，做出岗位要求和职位说明书，结合本企业的战略发展，对人力资源的投入做出精准分析。食品企业高管要重视人力资源的重要性，要明确合适的人是提高企业生产效率的关键、食品企业最大的财富是人力资源。（二）提高食品企业人力资源成本管理的预测与规划水平。提高食品企业人力资源成本管理的预测与规划水平是有效运用人力资源规划降低人力资源成本的重要措施。人力资源部门要根据食品企业的未来发展规划、未来企业战略及时调整人力资源的预测，从产品生产需要的最低员工数量、员工技能最低要求、员工素质最低要求等方面预测食品企业的各项需求，进而衡量食品企业人力资源的成本管理。通过食品企业人力资源的成本管理，减少不必要的人力资源成本，同时，提高人力资源的规划水平。对必要的成本做出有效的规划，根据最新《劳动合同法》，聘用食品企业岗位需要的高素质、高技能员工，保障产品的合格生产和企业的健康发展。（三）建立与完善食品企业人力资源成本管理的核算制度。解决无效率的人力资源成本管理最佳方法就是建立和完善食品企业人力资源成本管理的核算制度，通过核算制度系统地把成本指标制度化。从食品企业的人事费用率、劳动分配率、有效人力资源成本率等三个最基本的比率指标建立核算制度，把比率目标化，进而横向对比同行业的人力资源成本，纵向对比相关企业的人力资源成本。通过综合对比，核算出自身企业人力资源管理的优势与劣势。通过指标对比，也可以科学提高员工工资水平和员工“薪酬满意度”，更大幅度地提升员工工作的积极性、主动性。这也极大地提升了企业的生产效率，保障了食品企业的快速健康发展。（四）加强食品企业人力资源成本管理的损耗审计。要提高食品企业人力资源成本管理的效率就要核算其损耗，并要针对损耗进行审计，使得食品企业高层领导知道人力资源管理的重要性。在食品企业经常有“劣币驱逐良币”现象的发生，一些岗位不称职人员、技能不达标人员、“无效用”人员不但消耗了企业的人力资源投资价值，还打击了高技能人员、优秀人员的积极性。所以，要加强食品企业人力资源成本管理的损耗审计，从人力资源的投入产出比率、人力资源使用效率等方面设计损耗审计参数，科学核算损耗率，形成审计报告。紧紧围绕企业的发展和企业利润率的提升，严格减少无效损耗，对于与企业发展和企业岗位不匹配的员工要综合分析，要求换岗或者辞退。（五）加强食品企业人力资源成本管理的企业匹配度与关联度。很多食品企业高层管理领导没有从企业发展战略、企业有机整体的角度，系统分析食品企业人力资源成本管理与企业发展的匹配度与关联度。食品企业的发展首先是人的问题，具有团队精神的食品企业往往在生产效率、盈利能力上高于一般食品企业。要把食品企业的企业文化、企业精神、员工归属感、员工满意度等元素融合到食品企业人力资源成本管理之中。通过“以厂为家”、“做企业的主人”、“担当企业重任”等企业管理文化和企业心理学的应用，系统提升企业员工的主动性和担当精神。进而，也降低了食品企业的优秀员工“流失率”、“跳槽率”，也降低了食品企业的人力资源成本。可见，加强食品企业人力资源成本管理的企业匹配度与关联度不同忽视，这也是提高企业核心竞争力的要素之一。（六）加强食品企业人力资源成本管理的效用评估与绩效考核。食品企业人力资源成本管理的效用评估与绩效考核是大部分食品企业人力资源部门所缺乏的。大部分食品企业在招聘、培训、岗位安排、技能考核、岗位调动等方面没有相关评估指标或考核指标，这就影响了食品企业人力资源的正常运行。根据马斯洛需求层次理论，员工的具体需求分为：生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求。这就要求有效运用效用评估与绩效考核的方法，把这五大需求融入到食品企业人力资源管理之中。根据具体岗位的不同，制定有差异化的效用评估和绩效考核指标。从薪酬的设置、工作弹性的分析、员工个性化的需求等方面与企业生产效率匹配、与企业战略发展匹配，进而满足企业生产与发展需要的同时，提高了员工的满意度和稳定性。这样的人力资源管理不仅提高了食品企业的生产效率、经济效益，提高了员工的“积极性”、“主动性”、“能动性”，还很大程度上降低了食品企业的人力资源管理成本。

四、结语

综上所述，食品企业本身的利润较低，人力资源成本占据企业成本的大部分，要想提高食品企业的盈利水平和核心竞争力，其人力资源成本管理的研究与应用是重中之重。食品企业人力资源成本管理的提升是食品企业核心竞争力的提升，人力资源是企业发展的核心动力。提高食品企业人力资源管理水平是提高食品企业生产力的重要要素之一，也是有效降低食品企业离职率成本的关键所在。科学地制定食品企业人力资源管理制度，积极营造公平、公正的晋升指标，也是降低食品企业人力资源管理成本的核心点。

主要参考文献：

［1］曹源.食品企业管理［M］.北京：中国科学技术出版社，2013.

［2］詹跃勇，曹源.食品市场营销［M］.北京：中国科学技术出版社，2013.

［3］吴敏.浅析企业人力资源成本管理［J］.合作经济与科技，2012（6）.

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摘要：经济全球化时代，企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获取转向各种知识和智力创新成果，因此企业的成败更大程度上取决于知识资源的有效配置，从而人力资源成本管理的战略重要性日益突出。本文通过传统业绩评价工具对企业人力资源成本管理评价误区的描述，并结合战略人力资源成本管理的特点，进一步提出从成本视角下，基于平衡计分卡构建人力资源计分卡，以期能为企业对战略人力资源成本管理的相关活动提供一些参考。

关键词：战略人力资源成本；业绩评价；平衡计分卡；人力资源计分卡

引言

伴随着我国经济增长方式的转变、产业结构的升级以及新劳动合同法的实施，企业人力资源成本上升已成定局。在企业的成本构成中，人力资源成本逐渐成为当前企业经营过程中的关键成本。人力资源成本控制的最终目标是达到人力资源优化配置，发挥人力资源的最大效用。而有效的人力资源成本控制取决于其控制措施与业务职能的契合度，尤其是与企业战略的适配。因此，对于如何构建基于战略的人力资源成本管理体系，对企业来说是一个全新而重大的难题。

目前，虽然众多学者在企业人力资源成本管理方面研究较多，但在对战略人力资源成本管理研究比较少。本文结合战略人力资源成本管理的特点，对平衡计分卡进行适当改进，进而提出成本视角下人力资源计分卡，为战略导向人力资源成本管理的业绩评价的指标体系提供一种参考。

一、传统业绩评价工具对企业人力资源成本管理评价的缺陷

传统企业业绩评价工具是在二十世纪五十年代创立和发展的，如杜邦财务分析体系、EVA等，以财务会计为主导，完全以历史性的财务数据和财务指标基础进行的业绩评价。因而，传统业绩评价工具的主要缺陷表现在：1.偏重过去财务业绩，忽视未来价值创造；2.把人力资源成本看作利润的扣减项；3.过分强调股东利益最大化，忽视了如债权人、经营层、员工等的利益；4.过分注重财务指标，忽视非财务指标的不可直接计价因素；5.反映具有滞后性，没有与公司战略和具体经营实务联系起来。

二、平衡计分卡对企业人力资源成本管理评价的缺陷

20世纪90年代，知识经济的兴起，导致企业战略实施中对企业竞争力的提高起着至关重要的作用。卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，正是从战略角度出发评价业绩。但平衡计分卡也有缺点：1.关于平衡计分卡的相关研究中并没有过多地指明如何赋予不同的业绩指标的权重；2.薪酬激励很少被提及；3.关于指标的设计，更多考虑企业宏观经营战略层面的业绩指标，而对具体到部门和员工个人的业绩指标研究不多。

值得注意的是，平衡计分卡虽然仍需进一步完善，但管理者依然可以通过平衡计分卡有效制定企业战略，这也是本文构建基于平衡计分卡的战略导向人力资源成本管理业绩评价体系的出发点。

三、战略导向人力资源成本管理业绩评价的选择：成本视角下人力资源计分卡

（一）构建成本视角下人力资源计分卡的原因

当前，越来越多的企业不断加强对人力资源管理和人力资本的投入力度，但几乎没有一个工具能够正确评估人力资本所创造的价值，也没有一个全面准确的体系来评估企业人力资源成本管理如何影响企业战略的实施情况。

平衡计分卡涵盖了能够考核过去财务业绩的指标，又融入了紧密契合未来经营业绩的三个维度指标，即客户维度、内部运营维度和学习与成长维度，把公司的长期战略与短期行为相联系，适应当今组织全面衡量公司业绩的要求。因此本文认为，可以在平衡计分卡的框架上进行战略导向人力资源成本管理，进而提出了成本视角下人力资源计分卡。

（二）基于平衡计分卡构建成本视角下人力资源计分卡的目的

从平衡计分卡的角度构建成本视角下人力资源计分卡，目的为：1.可以从战略角度评价企业人力资源成本管理；2.可以从人力资源成本管理的过程中去评价业绩；3.可以避免企业人力资源成本管理的短期效益，追求长期效益。

（三）基于平衡计分卡构建成本视角下人力资源计分卡的程序

1.确定企业使命，把使命转化为目标，并形成相应的战略。

2.理清企业价值链，就是“识别为顾客创造价值的基本活动及相关的支持活动”。但需注意，价值链分析过程是对所发现问题进行分析和回答的过程。

3.绘制企业战略地图，主要目的是确定反映企业战略实施情况的指标体系。

4.明晰产出的定义，产出是价值链相关战略经营活动的产出。

5.识别实现战略组织产出所需的员工的胜任力和行为。

6.识别符合企业战略的人力资源成本管理。

7.形成基于企业战略层面的人力资源成本管理活动。

8.创建基于平衡计分卡下成本视角的人力资源计分卡，本文认为应涵盖四个维度：（1）财务维度：反映基于战略导向的人力资源成本管理活动给企业增加的财务附加值；（2）顾客维度：即客户满意度的高低及存在的问题；（3）内部运营维度：衡量企业内部组织机构内关于战略导向人力资源成本管理的各项活动的运行情况。（4）学习与成长维度：测量人力资源成本管理实施主体的各项活动。

9.研究选取计分卡测量指标及方法。

（五）成本视角下的人力资源计分卡评价指标体系

先前的理论研究中，关于构建人力资源计分卡时都是从人力资源管理的角度出发。为了真正从企业宏观战略层面评价经营业绩，本文结合平衡计分卡，从成本视角的角度构建一个战略导向企业人力资源成本管理的评价指标体系。

四、结论

人力资源是企业核心竞争力的根本来源。通过有效的战略导向人力资源成本管理活动，管理者和员工能依靠自身的优势不断提升企业人力资源的质量，提高组织的核心竞争力。本文构建的成本视角下人力资源计分卡，能够从财务、顾客、内部运用、学习与成长四个维度对企业的经营业绩进行全面评价。（作者单位：兰州商学院）

参考文献：

[1]金占明.以平衡计分卡为基础的战略绩效评价系统研究[J].商业研究，2006（4）.

[2]于晓瀛.用平衡计分卡及KPI进行企业绩效评价[J].现代商业，2007，（4）.

[3]孙清华，赵景华.基于平衡计分卡的企业战略性绩效管理[J].山东社会科学，2008，（2）.

[4]张建民.关于构建人力资源记分卡的框架思考[J].经济问题探索，2009，（4）.

[5]杜军，杜勇.基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建[J].中观管理信息化，2010，（5）.

[6]向坤.迈克尔·波特：企业竞争理论的构建者[J].现代企业文化，2010，（5）.

[7]于向红.人力资源管理需要关注信息成本问题[J].市场周刊（理论研究），2007，（8）.

[8]刘宁，张正堂.人力资源管理与企业竞争战略的契合[J].科学与科学技术管理，2005，（2）.

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文章编号：1004-4914（2016）05-111-02

由于环境自我修复周期的漫长性及资源的极其有限性，企业在追求高收益的前提下，还应重视对环境资源的保护。这就使得企业在发展过程中应始终遵循科学的发展观，并积极贯彻循环经济理念。科学的循环经济涵盖生态环境、社会进步、经济发展三个方面。在企业的日常生产经营活动中应确保以上三方面内容的和谐、统一发展。对企业来讲，“资源--产品--废弃物”这单一的生产形势既浪费资金，又浪费资源，并且与循环经济的理念相悖。因此，当前很多企业都必须转变发展思维，积极将循环经济理念渗透到企业的生产经营活动中，从而使得自己的发展模式能够完全符合可持续发展的战略要求。

一、基于循环经济的企业成本管理概念及意义

基于循环经济的企业成本管理，指的是在循环经济理念引导下，以企业生产经营中出现的所有经济问题为研究对象，借助综合运用多种成本管理手段，以实现对有限资源的最优化应用，从而最大限度提高企业的经济收益、环境收益与社会收益。

企业通过综合运用多种成本管理方法，大幅降低在生产经营活动中消耗各种资源的数量与种类，从而高效落实“更少投入、更多产出”的发展目标，进而大大提升资源的利用率。这不仅降低了企业的生产成本，而且还提高了企业的市场竞争优势。另一方面，成本管理过程还可帮助企业加深与延长生产链，增强企业深度加工产品的能力，这不仅降低生产活动对环境带来的压力，而且还可创新出更多的新价值与新产品。并且，在企业的成本管理过程中，企业还能探究出在可持续发展战略背景中获得更多生机与活力的方式，并在回收与再利用资源的环节中优化企业的深加工能力，最终不断优化企业的社会效益与经济收益。

二、基于循环经济的企业成本管理现状问题

笔者通过调查发现，当前企业在落实基于循环经济的企业成本管理中，管理成本过高是制约循环经济理念高质量落实的主要问题。现将这些主要问题总结如下：环境管理方面的成本较高。

1.循环经济环境的突出特点是对环境保护的要求非常高。随着人们环保意识的不断增强，企业在发展模式上必须进行创新与改变，传统的低环保成本、无节制地开采资源等发展模式已经不符合可持续发展战略目标的基本要求了。因此，现代企业在发展中应始终将环境保护放在第一位，这就使得他们在生态恢复及资源开采方面需要投入很大的成本，这就对其成本管理提出了新的更高要求。

2.质量管理方面的成本增加。质量成本管理直接决定了企业所生产的产品质量的高低，而产品质量的高低直接影响了企业在激烈的市场竞争中是否能立于不败之地。在可持续发展战略背景下，以往的高污染、高耗能型企业因为在生产中不能做到生产和污染的全面分离，因此在怎样制定出满足循环经济条件的产品质量标准、怎样提升质量管理成效等方面，就需要投入大量的人力物力与财力，从而大大提高了管理成本。

3.人力资源方面的管理成本大大提高。当前，市场竞争的核心就是人才的竞争，高质量人才在推动企业发展方面的作用越来越明显。人力资源管理成本主要涵盖：对人力资源成本的利用、保护、调整及运营。随着市场经济的迅猛发展及各种教育形式的全面普及，为了提高企业职工的综合素质，增加人力资源管理成本势在必行，这就显著增加了人力资源管理中的资金投入。

三、优化基于循环经济的企业成本管理成效策略

依据上文总结的当前企业给予循环经济的成本管理过程中遇到的一系列问题，笔者在全面分析出现以上问题原因的基础上，有针对性地探究了一些应对措施，供各位同仁参考。

1.在企业文化建设中渗透循环经济理念。企业文化对企业发展的影响是多方面的，从总体上来讲，企业文化对企业的竞争力及发展方向有重大影响；从具体方面来讲，企业文化对每一个企业职工的实践与认识有重大影响。因此，为了提高基于循环经济的企业成本管理实效，就需要企业积极将循环经济理念渗透到企业文化中，借助企业文化的传播方式与影响力，使得企业的所有职工都能全面理解、深刻认识循环经济的内容与价值，从而让循环经济的基本要求牢固植根于企业与职工的观念中，确保企业在生产经营活动中能时刻遵循循环经济理念的基本要求，从而高质量完成可持续发展战略的目标。在实际操作中，企业文化是推动循环经济理念在企业成本管理中高效应用的有效形式。循环经济理念在企业成本管理中的全面应用不是立竿见影的，是需要经历漫长的时间积累过程，这就需要企业中全体员工、各个生产环节、各个部门都能积极参与这一过程才能高质量实现，只依靠某一个部门，是很难快速推进的。并且，在落实基于循环经济的企业成本管理过程中，部门之间、员工之间还可能会出现摩擦与矛盾，从而不断降低企业的正能量、凝聚力及向心力。因此，在构建与成本管理有关的企业文化过程中，应及时把循环经济理念渗透到其中。

2.通过精工减序措施以优化资源利用率。通过精工减序措施实现资源的最大化利用，是企业降低成本管理的有效途径，并且也是落实循环经济理念的前提条件。精工减序可确保企业在不降低产品质量、合理运行的前提下创新生产过程、提高生产效率、减少开销、减少作业人数，可有效地把有限的各种资源优化配置到更需要的环节与部门中，从而不断提高资源利用率、实现资源的最优化应用、降低企业生产成本、提高企业经济效益。简而言之，通过精工减序措施，企业可利用最少的投入，获得最大的经济收益。

3.综合利用多样化的企业成本管理方法。当前，管理企业成本的方法有多种多样，并且各个时期的企业在管理成本方面对管理方法的选择与要求也是不尽相同的。在循环经济管理理念中，企业成本管理的重点应放在对环境的保护方面，这就要求企业在成本管理中始终贯彻可持续发展的基本原则，始终将优化企业经济效益作为根本目标。在实际操作中，企业应大胆创新企业成本管理的方法，敢于尝试各种新型的、先进的管理措施，从而实现企业成本管理方法与手段的更新与生机。为了提高循环经济在企业成本管理中的应用实效，就需要企业充分重视激励机制的应用，鼓励创新企业成本管理方法的行为，以其借助创新企业成本管理措施的方式推动企业快速、稳定、长久发展。针对那些积极应用新型的企业成本管理方法的部门及个人，企业应给予适当的奖励，最大限度激发各个部门及职工主动参与企业成本管理活动的积极性与主动性，从而促使创新成果及时而高效地应用到企业的生产经营活动中，进而切实优化给予循环经济的企业成本管理成效。比如，企业可建立基于循环经济的企业成本管理激励制度，这是确保成本管理工作顺利进行的前提条件。针对企业职工主动参与技术创新、为设计与研发活动献策献计、在物资采购中与优质供应商建立良好关系、在生产过程中使用无害环保工艺与清洁工艺的职工，企业都应对其奖励。

4.建立健全的企业成本管理监督制度。要想高效落实企业成本管理策略，就需要有促进其强制执行的监督制度做保障。在企业的日常生产经营活动中，监督制度的构建与健全应依据时间的长短分为两个层面，以确保基于循环经济的企业可持续而稳定地发展，从而实现各种利益的长远化与最大化。就短期来讲，应加大原有监督制度的执行力度，严格监督企业各种管理环节中形成的成本，全面监督企业各个生产环节及最终产品，针对那些不规范、不合格的行为与产品实施及时发现、及时处理，确保企业在执行循环经济政策方面有优异的成效；就长期来讲，应努力构建一套可充分体现循环经济理念、操作性很强的成本监督制度，确保循环经济理念在促进企业的可持续发展方法发挥更大积极作用。

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【关键词】 作业 成本管理

1 作业成本管理的概念

作业成本管理（Activity Based Management，简称ABM）是通过对作业进行分析，分配消耗的资源，选择成本动因，将所产生的作业成本分配给成本计算对象，从而它尽可能的减少不增值作业，优化增值作业，从而增加顾客价值和企业价值。作业成本管理主要受产品结构、企业规模、理念、竞争战略等因素的影响。

2 作业成本管理的核心要素

资源、作业、成本对象和成本动因是作业成本管理的核心要素。这些要素在很大程度上决定着作业成本管理是否能成功实施。

资源，是成本费用的总和，这里的资源指在实施作业中所消耗的成本费用的来源，采购是采购部的一项作业，那么采购部门的场地费用、办公费用、采购工人工资、福利费等都是采购费用的作业资源。

作业，是作业成本管理的核心要素，是企业在生产产品的过程中耗费资源的工作，作业活动贯穿于整个动态活动。

成本对象，是企业需要计量分配成本的对象，也是归集分配成本的终结点。它可以是产品的批次，也可以是单一的产品，还可以是稳定的目标顾客群体。

成本动因，是反映作业所消耗成本的多少，或者说是引起成本发生的因素。根据成本动因在资源流动过程中所处的位置，一般分为资源动因和作业动因。

3 实施作业成本管理应注意的问题

3.1 管理理念要到位

管理人员的从业水平和传统成本管理理念，都制约着较高层次的企业管理和财务管理理念的发挥。

只注重事后分析和核算，缺乏现在成本管理理念，只是专职人员参加，而不是全员参加，根本没有认识到现代作业成本管理的优点，

作业成本管理系统的成功实施在于全员参加，这就要求要全体员工都愿意参加，并且有能力参加，在实施过程中所有员工都要知道项目目标是什么、自己的职责是什么、自己应该怎么样做才能帮助企业成功实施作业成本管理。所以在实施作业成本管理过程中，应该加强员工的后续教育，使他们在思想和技术都能有飞跃的改变，而不是在传统的管理思想和技术上修修补补，我们要达到的是彻底的改变。

现代作业成本管理的特点就在于它是一个庞大的系统工程，从生产到消费是全方位的，而不仅仅是一个成本管理系统，其中包括了质量管理、库存管理、生产管理、财务管理、销售管理等。与此同时，基础工作也很重要。现代作业成本管理系统是一个全面的管理过程，我们要将作业链上的所有信息有机的融合到信息管理系统中，这是作业成本管理成功实施的技术保证。、

3.2 注重局部与整体的有机结合

作业成本管理是消除不增值作业，提高增值作业效率，从而达到企业整体绩效的改善，但这种思想是从局部到整体的管理思想。其基本思想是：局部的改善必将带动整体的优化。由于价值链是个整体，每一部分都是有联系的，为了换取整体绩效的提高甚至可以牺牲一部分局部的利益，所以我们强调局部和整体的利益要有机结合。应用作业成本管理，应该重点强调其作为一种管理思想的指导作用，以广泛更新成本管理观念，科学地分析解决问题，而不是只局限于一种成本计算方法。

3.3 选择主要动因

我们将所有的作业进一步细分之后，将会发现有很多作业，在实际生活中要统计这些作业是非常困难的，而且每一个独立的作业所有耗费并不是与同一个成本动因成正比例关系，这样我们要统计所有的动因更是不可能的事情了。所以我们可以采用以下方法：先确定相对独立的、对企业影响较大的作业，然后再选择对作业消耗资源影响较大的、关系较紧密的成本动因。这一做法不仅可以降低作成本，还可以提高成本效率。正如卡普兰教授和阿特金森教授所指出的，一个合理的作业成本制度的目标不是拥有最准确的成本计量方法，如果把一个产品实际的成本消耗看作是靶的中心，一个相对简单的制度只要能始终如一地击中靶的中环和外环就可以算得上准确。

4 结语

随着科学技术发展，作业成本管理理念顺应了企业管理的技术要求，从而提高了企业的经济效益，因此我国很多企业选择了作业成本管理。但我国实施作业成本管理的基础薄弱，成功推行的企业更少。我国由于文化和思想等原因，实施作业成本管理还很困难，尤其是技术和管理理念方面，与国外成功推行作业成本管理的企业还有很大差距。

参考文献：

[1]王文汉，郭亚平.现代企业管理构架—作业成本管理刍议[J].财会研究，2005，（07）：61.

[2]冷继波.推广作业成本管理在我国的应用[J].商场现代化，2009，（03）：103.

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关键词：人工成本；企业管理；对策

一、人工成本的含义

企业的人工成本是指企业在经营过程中在人力资源方面付出的一切直接和间接的费用总和。也就是说，人工成本不仅仅是传统意义上付给员工的货币工资或者奖金等福利，还包括为了给员工提供良好的工作环境和培训机会等付出的隐形成本，以及为员工缴纳社会保险和公积金的费用支出等等。由此可见，人工成本所涵盖的内容是十分丰富且广泛的，因此对于人工成本的管理就十分重要。

二、人工成本管理与企业管理的关系

对于企业的经营发展来说，最关键的核心因素就是人，是否具有高效专业的人力资源团队，决定着企业能否实现其战略远景和目标。从总体上来看，企业的人工成本管理主要有以下几个重要意义：

首先，有利于调动员工的工作积极性；人工成本管理对于企业在人力资源方面的投入和产出分别进行核算，这不仅仅能够使得企业能够掌握人力成本的回报情况，也能够使得员工比较清晰地了解到自身为公司带来的利润和个人价值，进而为了提高个人价值而加倍努力工作。因此，人工成本管理也是员工激励的手段之一。其次，有利于企业调整人力资源规划和政策；从企业的角度来说，人工成本管理是企业管理的一个分支，人工成本核算的结果，决定着企业在下一个阶段要如何调整对于人力资源的成本投入。如果通过人工成本分析显示企业的人工成本过高，那么企业就需要在下一阶段紧缩成本，降低经营风险，在人力资源的配置规划方面就要进行调整，使得企业能够保持经营活力。

三、目前我国企业人工成本管理的问题

1.人工成本管理没有受到重视

虽然人工成本对于企业的管理运营起到十分关键的作用，但是我国大多数企业管理者对于人工成本并不重视，甚至没有建立起人工成本的意识。大多数管理者对于自身企业的人工成本也没有十分具体的了解。因此，公司的人力资源规划和人力资源管理制度就不能够根据人工成本的情况进行调整，也无法对于员工的绩效起到一定的激励作用。

2.人工成本的核算与分析不到位

随着市场竞争的激烈，一部分企业已经认识到人工成本问题给企业带来的影响，于是会对于自身某一阶段的人工成本进行核算，但是还没有形成比较系统的核算体系。而除了人员的工资、奖金、福利、保险等项目，人工成本还包括人员培训经费、招聘经费、人员流失的损失、工作环境营造建设费用等等多方面，但是很少有企业能够对于这些隐形的人工成本进行具体、细致的核算，大多只是比较笼统地去计算大概的人工成本水平。而这种粗算出的结果，本身不具备很强的参考性和科学性，也就很难为企业管理的其他环节所用。

3.人工成本管理制度不健全

在企业运营中，如果企业效益不佳，管理者首先想到的是人力资源不匹配，企业缺乏有能力的员工，进而制定招聘计划。这种思维定势使得企业没有从内部管理方面真正地去寻找问题的根源。实际上，有的企业并不缺乏有能力的员工，是因为人工成本管理制度不健全，导致企业内部的激烈和监督作用都比较弱，因此无法带动起员工的工作积极性和进取心。每一位员工都有自身的优势，也都会有不同的问题，如果人工成本管理制度不健全，那么就无法去衡量员工的实际工作业绩，那么做的好的员工和做的不好的员工得到的是同等的待遇，久而久之就会使得那些努力工作的员工产生挫败感，失去努力工作的动力。

四、完善企业人工成本管理的措施和对策

1.管理者要加强人工成本管理意识

从企业管理整体角度来看，人、财、物是企业运营与发展的三大要素，而人工成本管理涉及到的就是人力资源与资金成本之间的支出与回报关系，因此人工成本管理是十分重要的。管理者必须要认识到，只有通过人工成本管理达到企业人力资源配置的最优化，才能够全面调动员工的积极性，提升企业绩效。只有管理者真正重视起这项工作，才能够保证企业能够持续、稳定地向前发展。

2.进一步细化人工成本的核算流程

企业的人力成本核算，是整个行业劳动力资源配置的依据。根据单个企业进行的成本核算汇总数据，就可以得出整个行业当前的人力成本情况，并且根据人才的供求关系状况进行调整。因此，如果企业的人工成本核算具有客观性和可参考性，那么对于优化人力资源配置就会有很大的帮助。因此，企业必须要将人工成本管理工作做精、做细，充分考虑到企业在人力资源方面付出的直接和间接的成本，才能够真实地反映企业的成本支出情况，为人力资源管理、财务管理提供依据。

3.补充和完善人工成本管理制度

人工成本以及人员的实际产值进行核算，是为了能够衡量企业的人工成本是否取得了相应的成效。如果人工成本的核算无法为企业的人力资源决策提供参考，那么其人工成本的管理就没有达到其应有的效果。因此，企业要不断地补充和完善人工成本管理制度，使得人工成本核算真实反映员工的工作情况，用制度化的标准去制定人工成本报表，科学地涵盖各项人工成本指标，才能够确保人力资源的数量和质量满足企业发展的需求。

参考文献：

[1]曹继艳.企业人工成本管理问题及对策研究[J].管理观察，2015，第2期（02）：53-54.

[2]周韬.加强企业人工成本管控对策研究[J].东方企业文化，2015，14期（14）.

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关键词：人工成本；企业管理；对策

作者简介：李宏坤（1986.08-），男，汉族，籍贯:麻城市，学历：在职研究生，研究方向：人力资源，作者单位:深圳尚行智业电器销售服务有限公司

一、人工成本的含义

企业的人工成本是指企业在经营过程中在人力资源方面付出的一切直接和间接的费用总和。也就是说，人工成本不仅仅是传统意义上付给员工的货币工资或者奖金等福利，还包括为了给员工提供良好的工作环境和培训机会等付出的隐形成本，以及为员工缴纳社会保险和公积金的费用支出等等。由此可见，人工成本所涵盖的内容是十分丰富且广泛的，因此对于人工成本的管理就十分重要。

二、人工成本管理与企业管理的关系

对于企业的经营发展来说，最关键的核心因素就是人，是否具有高效专业的人力资源团队，决定着企业能否实现其战略远景和目标。从总体上来看，企业的人工成本管理主要有以下几个重要意义：首先，有利于调动员工的工作积极性；人工成本管理对于企业在人力资源方面的投入和产出分别进行核算，这不仅仅能够使得企业能够掌握人力成本的回报情况，也能够使得员工比较清晰地了解到自身为公司带来的利润和个人价值，进而为了提高个人价值而加倍努力工作。因此，人工成本管理也是员工激励的手段之一。其次，有利于企业调整人力资源规划和政策；从企业的角度来说，人工成本管理是企业管理的一个分支，人工成本核算的结果，决定着企业在下一个阶段要如何调整对于人力资源的成本投入。如果通过人工成本分析显示企业的人工成本过高，那么企业就需要在下一阶段紧缩成本，降低经营风险，在人力资源的配置规划方面就要进行调整，使得企业能够保持经营活力。

三、目前我国企业人工成本管理的问题

1.人工成本管理没有受到重视

虽然人工成本对于企业的管理运营起到十分关键的作用，但是我国大多数企业管理者对于人工成本并不重视，甚至没有建立起人工成本的意识。大多数管理者对于自身企业的人工成本也没有十分具体的了解。因此，公司的人力资源规划和人力资源管理制度就不能够根据人工成本的情况进行调整，也无法对于员工的绩效起到一定的激励作用。

2.人工成本的核算与分析不到位

随着市场竞争的激烈，一部分企业已经认识到人工成本问题给企业带来的影响，于是会对于自身某一阶段的人工成本进行核算，但是还没有形成比较系统的核算体系。而除了人员的工资、奖金、福利、保险等项目，人工成本还包括人员培训经费、招聘经费、人员流失的损失、工作环境营造建设费用等等多方面，但是很少有企业能够对于这些隐形的人工成本进行具体、细致的核算，大多只是比较笼统地去计算大概的人工成本水平。而这种粗算出的结果，本身不具备很强的参考性和科学性，也就很难为企业管理的其他环节所用。

3.人工成本管理制度不健全

在企业运营中，如果企业效益不佳，管理者首先想到的是人力资源不匹配，企业缺乏有能力的员工，进而制定招聘计划。这种思维定势使得企业没有从内部管理方面真正地去寻找问题的根源。实际上，有的企业并不缺乏有能力的员工，是因为人工成本管理制度不健全，导致企业内部的激烈和监督作用都比较弱，因此无法带动起员工的工作积极性和进取心。每一位员工都有自身的优势，也都会有不同的问题，如果人工成本管理制度不健全，那么就无法去衡量员工的实际工作业绩，那么做的好的员工和做的不好的员工得到的是同等的待遇，久而久之就会使得那些努力工作的员工产生挫败感，失去努力工作的动力。

四、完善企业人工成本管理的措施和对策

1.管理者要加强人工成本管理意识

从企业管理整体角度来看，人、财、物是企业运营与发展的三大要素，而人工成本管理涉及到的就是人力资源与资金成本之间的支出与回报关系，因此人工成本管理是十分重要的。管理者必须要认识到，只有通过人工成本管理达到企业人力资源配置的最优化，才能够全面调动员工的积极性，提升企业绩效。只有管理者真正重视起这项工作，才能够保证企业能够持续、稳定地向前发展。

2.进一步细化人工成本的核算流程

企业的人力成本核算，是整个行业劳动力资源配置的依据。根据单个企业进行的成本核算汇总数据，就可以得出整个行业当前的人力成本情况，并且根据人才的供求关系状况进行调整。因此，如果企业的人工成本核算具有客观性和可参考性，那么对于优化人力资源配置就会有很大的帮助。因此，企业必须要将人工成本管理工作做精、做细，充分考虑到企业在人力资源方面付出的直接和间接的成本，才能够真实地反映企业的成本支出情况，为人力资源管理、财务管理提供依据。

3.补充和完善人工成本管理制度

人工成本以及人员的实际产值进行核算，是为了能够衡量企业的人工成本是否取得了相应的成效。如果人工成本的核算无法为企业的人力资源决策提供参考，那么其人工成本的管理就没有达到其应有的效果。因此，企业要不断地补充和完善人工成本管理制度，使得人工成本核算真实反映员工的工作情况，用制度化的标准去制定人工成本报表，科学地涵盖各项人工成本指标，才能够确保人力资源的数量和质量满足企业发展的需求。

参考文献：

[1]曹继艳.企业人工成本管理问题及对策研究[J].管理观察,2015,第2期(02):53-54.

[2]周韬.加强企业人工成本管控对策研究[J].东方企业文化,2015,14期(14).

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一、界定企业环境成本管理对象

企业任何一项行为都会消耗一定的要素资源，其中有些成本在过去往往会被企业管理者所忽视，其中就包括环境成本。这里所指的环境成本是相对于企业而言的，是企业行为所耗费的环境要素资源，以及为维护这些环境要素资源所采取行为的耗费。在此可将企业环境成本的具体内涵界定为企业因履行环境保护责任，为降低生产经营的产品或服务在生命周期内的环境负荷；或者执行国家环保政策法规而在一定时期内，采取一系列环境保护行为所发生的，旨在取得环保效果和经济效益的可货币化的各种资源耗费，内容包括降低污染物排放、废弃物回收再利用与处置、绿色采购、环境管理、支援社会环保活动及环境损害方面的成本。

企业的环境成本可分为显性环境成本和隐性环境成本两类，并进一步将企业隐性环境成本具体分为环境控制成本和环境故障成本。环境控制成本指企业为履行环境责任而产生的成本，具体表现为资源维护、环境保护等行为发生的支出。一般来说，该项成本越高，表明企业主动履行环保责任的程度越高。环境故障成本指除环境控制成本以外与环境问题有关的支出，如果企业在履行环保责任的程度上打了折扣，则会发生诸如资源效用降级、环保处罚等支出，这些支出归为环境故障成本。本文探讨的是隐性环境成本的管理，因为这一部分成本在当前可持续发展目标确立的前提下会逐步显性化，利益相关者在今后与企业发生联系时也必然会把这部分成本作为采取行动的参考要素。

二、确定企业环境成本管理切入点

企业通过环境成本报告的披露，向各利益相关者报告自己在处理与环境关系方面所取得的业绩。然而，如何以最小的环境成本取得最大的环保效果和经济效益，不仅是企业各利益相关者对企业管理者的要求所在，同时也是企业管理者管理行为的目标，这些涉及到如何优化环境成本的决策、控制、计划等方面的管理。由前文对企业环境成本管理对象的界定不难得出，企业进行环境成本管理的目标就是为了优化环境成本与环境效果、经济效益之间的联系，争取环境效益最大化，其最终目的是力求企业相关者利益价值的最大化这一结论。然而，企业管理者面临的最大问题是怎样实现这一目标。

企业的每一项行为都是发生成本的动因，同样企业发生的与环境有关的管理行为也必然可以作为企业环境成本的一个重要动因。从价值链成本管理的角度来看，企业的每一项管理行为都是为了实现企业价值链上的各个价值元素的经济效益而发生的。因此，可以将基于企业价值链管理的各项环境管理行为作为企业环境成本管理的切入点，由此构建环境成本管理的价值链模式，实施环境成本管理。

三、构建基于价值链的企业环境成本管理模式

基于价值链进行企业环境成本管理的思想是针对传统成本管理的不足而提出的。相对于传统的事后处理而言，现代主流的企业环境成本管理模式则是事前的规划管理，是全面、系统的经济发展与环境保护的协调模式，此模式立足于价值链的各个价值因素中的环境保护，将环境负荷尽可能地最小化于它的产生环节。进一步而言可以将基于价值链的成本管理统筹为一种价值工程，即对价值链的各个环节进行系统的评估，其目的是在满足利益相关者需求的同时有效地降低成本。将这一观念引入环境成本管理的领域进行分析，可以为加强环境成本管理提供正确的框架。

企业的价值链成本管理模式是从一项产品或服务的研发环节开始，经过设计、生产、营销、分销和顾客服务等价值环节的成本管理所构成的。由此，可以构建企业价值链管理的全过程的环境成本管理模式，即从企业的研发设计行为开始，直到最后的顾客服务行为都要考虑企业行为对环境的影响，并且针对不同的环节采取切实可行的措施、方法来加强企业环境成本管理。下面将分别从研发设计环节、生产环节和销售环节(包括营销、分销和顾客服务)等方面分别阐释企业环境成本管理的要点。

首先，在企业进行研发设计行为阶段就开始规划企业行为对环境的影响；在此环节，应尽可能地采用资源消耗减量化、材料及包装无害化、废弃物可回收利用化的研发思路，开发和设计出使企业环境成本符合整体社会经济利益和企业经济利益均衡的产品，从而在源头上控制企业的环境成本，并合理规划企业价值链以后各环节的环境成本支出，使企业整体环境成本最小化，最终使企业环境成本管理能够发挥最大的效应。从企业环境成本管理的对象来看，在此阶段应该包括环境保护成本和环境故障成本两个方面，研发和设计行为合理规划出企业全过程管理行为的环境成本，锁定生产和销售环节可能发生的成本，使企业在以后环节的环境成本管理有了可以遵循的框架。

其次，生产环节的环境成本管理主要从环境材料的采购和清洁生产两个方面进行。在生产环节利用环境材料进行清洁生产的模式是从资源保护、合理利用、持续利用的思路出发，充分考虑生产前、中、后的节能、降耗、减污，寻求资源和能源的废物最小化的一种先进的企业环境成本管理模式，它将企业的目标很好地导向了可持续发展的方向。