生产企业成本管理范文

导语：如何才能写好一篇生产企业成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电子产品生产企业；成本管理；现状；对策

随着科学技术的发展，电子行业日益兴盛。从电子管到晶体管，再到小规模集成电路，以及目前的大规模和超大规模集成电路，电子元器件的发展历程折射出了电子行业的兴衰荣辱。现如今，电子行业依旧处在发展上升期，而电子产品的广泛应用使得半导体元器件等的需求量不断增加。在此形势下，电子产品生产企业拥有巨大的发展机遇，同时，这些机遇也为其他企业所发现，并迅速采取措施，开展元器件生产业务，甚至进军电子行业。如此一来，电子产品市场竞争的激烈程度显著增大。而产生的后果就是利润空间不断缩小，毕竟电子市场总量有限，市场内企业数量越多，每个企业所能获得的利润就越小。因此，企业若想在激烈的市场角逐中占据一席之地，并趁着电子行业的大好形势增强自身实力，就必须在不断压缩的利润空间下争取取得更多的利益，而进行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以帮助电子产品企业科学有效的降低成本支出，提高资金使用效率。

一、成本管理概述

成本是电子产品生产企业开展业务活动的必然产物，也是影响企业利润的关键因素。不管是薄利多销还是想一本万利，成本都是必然要列入考虑范围的。由此可见，进行成本管理是企业管理必不可少的环节，且意义重大。一般来说，成本管理分为成本规划、计算、控制与业绩评价四个部分。这四部分环环相扣，可以形成一个有效的管理闭环，不断改善企业的成本管理现状，使其日益完善。对电子产品生产企业来说，从产品评估到研发生产，再到产品销售和售后服务，以及期间的物流运输，均会产生成本，在进行成本管理时，将它们全都考虑在内才能有更好的管理效果。成本管理的推进可以按照以下步骤进行，首先进行成本预测，即对一段时间内企业的生产活动所需成本进行推测，制定成本目标，并根据目标比对不同的目标实现方案，选出其中性价比高的方案。其次是根据所选方案编制成本管理计划，计划的制定应该从整体到部分，从粗略到详实，将指标层层分解，再层层落实。然后是成本控制，控制应以成本计划为依据，严格按照计划执行，确保实际管理状况在计划允许的范围内波动。最后是成本分析，旨在通过分析找出成本发生变动的原因所在，以便及时作出调整，并为后续的成本计划编制提供参考依据。

二、电子产品生产企业成本管理现状

（一）成本管理理念落后

好的管理理念对于电子产品生产企业的成本管理具有科学的指导作用，能够帮助管理者制定更科学合理、可操作性更强的管理计划，使成本管理的作用发挥的淋漓尽致。而若是管理理念落于俗套，不能与时俱进，则企业在进行成本管理时也会存在诸多漏洞，无法达到预期效果。对电子产品生产企业来说，产生成本的环节不仅在产品生产过程中，产品研发、调试、销售乃至售后等过程均会产生成本支出。尤其是在竞争压力如此之大的当今社会，研发新产品早已成为维持企业活力的主要出路，企业在产品研发方面投入的资金、倾注的精力也在日益增加，这些环节产生的成本所占比重早已不可小觑。但现在的电子产品生产企业并未注意到这些改变，或者说并未因这些改变而调整成本管理理念。它们依旧将关注重点仅放在生产产品所产生的花费，忽视其他环节产生的成本。这导致企业的成本管理计划过于片面，不利于有效降低企业成本。

（二）对库存管理成本的认知度不够

根据产品生产计划购进原材料是企业正式进行产品制造前必不可少的环节，原材料供应是否及时关乎产品生产能否按计划进行。为确保企业不因原材料不足而导致产品生产停滞不前，工作人员大多会在企业允许范围内尽可能多的购买原材料，将之囤积在仓库之中，以便随时取用，这确实避免了原材料短缺现象的出现。但电子产品生产企业有其特殊性，电子元器件易氧化的特点注定它的存储周期比较短，若是一次性大量购进而无法及时使用完，则会出现元器件损坏的情况，造成不必要的损失；即使能在损坏前用完，因发生氧化也会影响元器件质量，从而使最终产品可能出现质量不达标情况。另外，原材料大量堆积在仓库，不但会出现材料损坏，还会影响仓库的使用效率，同时需要大量的人力、物力支出，这均会造成管理成本的增加。但现在的电子产品生产企业过于担心出现原材料不足的情况影响生产计划，忽视了原材料过多带来的种种不利影响，所以在购买原材料时数量偏多，这在无形中增加了企业的库存管理成本。

（三）对售后服务成本的重视度不够

在电子产品生产企业多不胜数的当今时代，售后服务是顾客评价企业产品好坏的一个重要指标，也是企业吸引顾客、增加销售量的重要突破口。现在许多企业为增加电子产品竞争力，会向顾客允诺许多售后服务项目。虽说售后服务越优越完善，越能招揽到更多顾客，但这同时也意味着企业需要付出更多的精力执行这些服务政策。每一项政策的实现都伴随着一定的成本支出，然而售后服务成本由于发生在产品售出之后，企业并不能及时感知到这项成本的具体大小，这就造成了企业对其的忽视。比如，为实现允诺的服务政策，确保售出的产品出现问题后能及时维修，企业在并不确定会有大约多少产品出现故障的情况下，需要提前生产出大量的备用配件，这极有可能造成备用配件的浪费，加之产品更新速度较快，旧产品的零部件大多不能应用于新产品的制造，剩余的配件就没有了用武之地，出现留之无用、弃之可惜的尴尬局面，也造成了企业成本的增加。

三、电子产品生产企业加强成本控制对策

（一）加强研发成本的分析力度

创新是企业进步的动力，也是企业永续发展的保障。尤其是对产品更新周期短、技术要求高的电子产品生产企业来说，要想确保企业可以紧跟时展的脚步，就必须增强自身的创新能力，即重视产品研发。而研发水平的高低也在很大程度上影响着企业的成本支出情况。这是因为，研发方案决定了企业生产产品时将会使用的原材料、采用的制作工艺等，若是研发方案不够经济，或者因研发过程中考虑不够全面而导致后期需要调整设计方案，这些都会造成企业成本的增加。所以，企业必须加强研发成本的分析力度。在最终定稿前，必须对所要生产的产品有一个透彻详尽的认知，包括所要发挥的作用、想要达到的效果以及可能出现的问题等，避免因了解不全而造成方案的不必要调整。同时，对各种原材料价格、制作工艺难度等也应有具体认知，仔细分析各种研发方案下产品的生产成本，力求通过成本分析找到最经济、性价比最高的研发方案。

（二）健全原材料采购制度

合理的原材料采购制度不仅能及时供应产品制造过程中的材料需求，保证生产计划的顺利推进，还能避免原材料短缺、堆积等各种情况的发生，以防出现不必要的损失。为此，需要健全原材料采购制度。首先，企业需要秉承适量进货的原则，根据产品生产进度以及原材料使用速度，先行进购一段时间内的所会耗费的材料数量，用以满足当前生产。然后时刻关注原材料消耗情况，查看仓库内剩余数量，在剩余量达到一定标准时开始购买下一时间段的所需量。采用这种随买随用、及时跟进的方式确保原材料的使用顺畅，降低库存成本。当然，这种方式需要供应商的配合，因而在供应商的选择上就必须慎之又慎。选择合作伙伴时需要对各个供应商的产品质量、企业信誉等方面进行细致了解，必须选择信誉良好且产品质量达标的供应商，同时在签订合约时需要就原材料供应方式、时间、数量等做详细规定，确保供应商能够满足企业所需的材料供应方式。

（三）加强企业成本的信息化管理

经济市场瞬息万变，企业决策稍有偏差就有可能产生截然不同的结果，而信息则是制定决策的重要参考依据。特别是随着科学技术的发展，信息化管理在企业管理中所能发挥的作用日益增大，已逐渐成为企业提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的顺利推进也离不开信息化管理手段的支持。在电子产品生产企业中，成本管理涵盖了成本预算、产品研发和生产、产品销售和售后等所有环节，要想保证管理决策的科学性，首先需要根据企业实际情况引入必要的信息管理系统，比如以订单为核心的企业在引入信息系统时，信息系统的设定也应将订单审核、产品制造等作为核心。然后将各个环节的有效信息录入系统，并实时更新相关信息，以确保所得信息的时效性。之后，还需要在各个环节设立合适的数据归集端口，使得各环节信息之间可以相互流通，一是可以了解企业成本的整体情况，便于从全局角度制定成本管理计划，二是可以根据信息变动及时调整相关政策，以降低企业总成本的增加额。

（四）完善薪酬激励制度

人工费是企业必要的成本支出，通过有限的人工花费激励工作人员为企业带来无限的效益是管理者始终的追求。而合理的薪酬制度则能够大幅提高员工的工作积极性，使其为企业创造更多效益。在当今社会中，除物质奖励外，精神奖励对工作人员也有着意想不到的良好效果。毕竟现如今人们的收入大多都能为自身带来较为理想的生活，而人们对声誉、名气等的看重也是逐渐增加。所以企业可以从物质和精神两方面制定激励制度，除加薪、给予奖金等物质奖励外，还可以根据工作人员贡献大小进行口头表扬、颁发奖励证书、帮助其申请工作模范以及一些社会上存在的证明员工价值的奖项等。总之，需要明确员工需求，根据员工类型的不同选择相对应合适的激励方式，力求以最小的成本支出给予员工最大的激励力度，助使其带来更高的企业效益。

四、结语

综上所述，电子产品生产企业成本管理中存在管理理念落后、对库存管理成本的认知度和对售后服务成本的重视度不够等问题。为加强成本控制，可以采取加强研发成本的分析力度、健全原材料采购制度、加强企业成本的信息化管理、完善薪酬激励制度等措施。

参考文献：

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【关键词】效益；成本管理；制度建设

一、企业成本管理的特点

企业成本管理是企业管理的重要组成部分，在市场经济条件下，竞争日益激烈，企业利润空间逐步减少，在这种情况下，企业成本水平的高低直接影响着一个企业的兴衰成败。因而加强成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。企业就必须重视成本管理中的制度建设有显得尤为重要。然而药品是一种特殊的商品，他的质量好坏也直接影响到人民群众的用药安全和身体健康，所以一点也不能马虎。必须从原料的采购开始，确保其质量符合生产的要求。

二、药品生产企业成本管理中存在的问题

药品生产中所涉及的原辅材料达百种以上。如果对供应商的审计不能及时发现问题，或者存在舞弊现象，就可能对采购的原辅材料有点质量问题，能给企业带来灭顶之灾，甚至可能殃及生命。所以企业在降低成本的同时，必须要加强质量要求，不能降低用药安全。同样在生产环节，对药品含量品质达不到生产要求，或者生产者偷工减料，以致产品质量下降。也同样不能给企业带来经济效益，销售环节的支出如果不加以控制，也必然带来销售成本的增加，同样带来经济效益的下降。必须在鼓励增加销售额的同时，也要加强销售费用的控制，增加市场竞争力和占有率。

三、药品生产企业采取成本管理的对策和措施

1.采购环节的成本管理

由于药品是一种特殊的商品，他的质量好坏直接影响到人民群众的用药安全和身体健康，所以采购每一个原辅材料都必须严格把关，做到不合格的材料坚决不能入库进入到生产环节。采购人员做好供应商的招标审计工作，及时了解供应商的资质、信誉、生产规模以及市场行情变化，从中筛选中质量好、价格低、信誉高的供应商作为长期合作伙伴，并且为各个供应商建立诚信档案，每一种原料质量的好坏直接影响到整个产品的成本和质量，所以必须在源头抓起。保证进货渠道透明、正规，以确保原辅材料符合药品生产规程要求。

2.生产环节的成本管理

药品生产企业是个特殊行业。对软硬件设施有着特别规定，药品含量不能随意变动，因而对生产成本直接影响的是员工的成本意识和降低成本的主观能动性。制药厂把市场占有力、经济指标定位在同行业先进水平，把单位成本降低目标和管理人员的业绩考核挂钩，同时也同职工的收入紧密联系起来，调动广大员工的成本管理的自觉性和积极性。使企业投入同样多物质成本、可以获得更多更大量的产出。同时员工的责任心和技术水平也是提高产品质量和降低成本的重要因素，要严格按照规程进行实施操作，重视每个生产环节，对生产报废品也要加强核算和管理。

3.销售环节的成本管理

第一，制药厂为了控制销售成本的增长，加强对广告费的支出控制，强调业务量和广告业务宣传费用成一定比例关系，使广告费用的支出控制在预算范围之内。从而有效控制费用支出的增长。强调业务员的销售费用同本人的销售业绩挂钩，因为销售额达到一定规模以后，并不是随着销售成本的增加而成比例变化的，甚至有可能达到一定的点后随着投入的增加而下降。演变成效益下降。第二，为了扩大销售渠道，适当增加赊销力度。增加利润。但是随着赊销数量的增加，伴随着应收账款的风险所带来的信用风险。从而增加坏账成本，制药厂为了控制坏账损失，在赊销之前对客户的资信做好全面调查，对赊销企业管理决策建立在对客户的客观分析和科学预测的基础之上。同时鼓励客户现款销售，扩大现金折扣，降低机会成本，加速资金回笼。增加市场竞争力和占有率。

4.成本管理中的制度建设

（1）树立完全成本管理理念。

第一，应在企业长期战略下，应该全面分析企业现状，全面控制成本支出，对预算编制、执行、控制、分析以及调整等，作出制度规定，做到目标明确，责任清晰。其次，将所有经济指标汇总归类，深入研究各个指标之间的关系，构建完整的成本分析体系。最后，建立长效跟踪追查制度，对日常工作的成本支出进行考核，严防超预算的成本支出。

（2）制定周全的成本执行计划

成本管理并不是一味的压缩支出，而是在保证质量的前提下。如何在市场中利于发展和盈利。企业需要根据现状，制定周全的成本计划，否则会在降低成本过程中犯下盲目的错误。造成无法挽回的损失。

（3）扩大成本控制范围

市场经济条件下，随着全球经济一体化的进一步发展，企业加强内部成本管理的同时，也要接受市场的考验。产品的成本也只有通过市场的检验，并低于市场的价格，才能在市场竞争中取得有利地位，也才能转化为经济效益。所以说企业的成本管理不能局限于生产成本的管理，也要讲成本管理贯穿于决策、投资、生产以及销售的全部过程。只有讲成本管理贯穿于企业的整个生命周期考虑，并根据企业的实际情况出发，才能实施真正意义上的成本管理，才能降低成本，也只有全过程的实施成本管理，才能对成本实施有效的控制。

（4）引进科学的成本管理方法和手段

首先，企业负责人要对成本管理的作用必须有充分的认识，把成本管理的具体要求落实到实处；其次，在企业内部选用必要的具有能胜任能力的管理人员开展成本管理工作，创造成本管理的重要条件；再次，按照企业的生产特点和要求，选择科学使用的成本管理方法，结合专业分析和群众智慧，发扬民主。充分挖掘降低成本的潜力。制药厂在充分调查认证的基础上，利于会计电算化的优势，采用定额比例法管理成本，初步解决了成本管理中的日常问题，并有利于产品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效结合。

当然，随着经济的高速发展，会对成本管理提出更高的要求，成本管理也要随着环境的变化不断创新，管理理念要不断更新，从企业实际出发，积极探索控制成本的新途径，为企业取得长期发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]吴媛媛.浅谈企业如何加强成本管理[J].办公自动化杂志，2010，12.

[2]李杰，吕杰.浅谈企业成本管理的几点误区[J].财会通讯，2011，10.

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关键词：成本管理 轨道客车 成本控制

随着经济的发展，每个企业都致力于用最小的成本来实现企业的利润最大化，因此，如何在项目过程中将成本控制在最低水平，成为当前企业和学者研究的热点问题。在轨道客车生产企业中，引入项目管理的思想，将项目管理用于企业的成本控制中，在整个生产周期中运用成本的估算、预算、控制、考核等对成本进行科学的管理，以确保实际成本在成本预算的范围内，从而实现企业利润的最大化。

一、轨道客车生产企业应用项目成本管理的意义

对于轨道客车生产企业这样的制造型企业来说，一个合同就等同于一个项目。当前，在轨道客车生产企业中，一般来说合同一经签订，合同的总价就确定下来，因此企业要想在固定的合同价中寻求更多的利润空间就要对成本进行有效控制。在现今企业管理中，项目管理被认为是一种切实有效的管理成本的模式，其会计核算采用权责发生制原则，能对项目中可能发生的成本进行有效的估算、预算、控制、分析和核算，通过制定目标成本，在生产过程中对成本进行事中控制，如发现有偏离目标成本的现象通过及时的纠偏措施以确保实际成本不超出阶段目标成本，并在完工后进行核算，使项目成本在项目进行的全周期都可得到有效的控制。通过将成本核算结果与项目开始前制定的目标成本进行比对可以清楚了解项目的盈利情况，对轨道客车生产企业来讲具有十分重要的现实意义。

二、在轨道客车生产企业中项目成本管理的具体应用

在轨道客车生产企业中，项目成本管理的基本流程与其他制造型企业类似，一般流程分为成本估算、成本预算、成本控制、成本考核及持续改进等。

（一）成本估算

在企业中标某一项工程后要及时组建项目经理部，以项目经理为主要负责人对轨道客车生产项目的经济效益负责，应当由项目经理组织有关人员对项目进行全面评估，进行项目成本估算。在轨道客车生产企业中，成本估算的依据是项目的初步方案计划，估算方法有很多，常用的有利用以往类似项目发生的成本的类比估算法以及先估算各个子项目成本再汇总成项目总估算的ABC法等。这一过程的主要功能在于对项目成本总体情况进行粗略估计，一般对结果精度要求不高，只为企业的管理者提供一定的方向性参考。

（二）成本预算

在有了详细的生产方案后，项目经理部要根据项目预期要达到的利润水平制定出科学的目标成本。项目经理部要根据项目的需要，对项目人力资源成本、原材料成本、劳动保护成本、设备磨损成本等进行预算，编制成本计划，并将目标成本细分到每个生产阶段，从而将总的目标成本落实到项目的每个项目分支以及项目的全寿命周期。通过项目的成本预算制定出的成本计划是整个项目成本管理的基础性文件，因此成本预算是项目成本控制的实施基础。

（三）成本控制

成本控制就是企业根据成本预算制定出的成本计划，对生产过程中可能影响成本的因素（比如人、材料、设备等）采取一定的预防和控制措施，以促进目标成本的实现。从定义中可以看出，成本控制可以分为以预防为目的的事前控制和以约束为目的的事中控制两种。

在轨道客车生产企业中，项目的成本主要包括人工成本、材料成本、设备折旧成本以及电费、水费、劳动保护费用等。首先，在企业进行生产之前或在生产过程中的下一道工序之前，可以根据当前的情况对未来可能发生的成本状况进行预判，及时发现可能影响目标成本的因素，以便在成本可能发生超出阶段性目标成本之时及时采取相应措施，使之不影响后续工作的进行，达到成本的事前控制，成本控制效率较高，并且较为经济。其次，在生产过程中，几乎所有的成本费用都是一个不断累加的过程，因此在成本控制过程中，企业切实加强监督和检查制度，如发现在生产过程中的成本偏离了此阶段的成本目标，要责令项目经理及时对成本偏离的原因展开分析，并根据分析结果采取有效措施对实际成本进行纠偏，通过这样的过程控制使企业生产的实际成本总能控制在阶段性目标成本的范围内，从而可有效保证整个项目的总成本目标得以实现，因此说，成本控制是项目成本管理中最具决定性作用的过程。

（四）成本核算与持续改进

在企业生产过程中，企业要及时组织财务人员对项目进行成本核算，其主要任务是对项目在整个生产经营过程中所发生的成本进行分类、归集、汇总和核算，计算出企业生产的实际总成本和单位成本，通过比较和分析来考核企业项目成本计划的执行情况，总结出本项目成本管理的经验和教训，给企业的决策者对日后项目成本管理工作的改进提供参考。

可见，项目成本管理的四个过程：估算、预算、控制、考核的过程是遵循着PDCA循环理论的，因此在实际工作中项目成本管理可以得到持续不断的改进，从而有利于实现企业的利润目标。

三、结束语

在现代轨道客车生产企业中要充分运用项目成本管理的思想，在项目开工、生产直到完工的全过程对成本进行科学的管理，使项目实际成本控制在目标成本的范围内，从而为企业赢得更大的利润空间。

参考文献：

[1]杨金海.项目管理在高速动车组制造中的应用[J].河北企业，2008

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传统成本管理法使企业对成本管理的关注点主要集中在内部生产经营活动的价值耗费，通过对生产经营具体环节的规范、指导、约束，最大限度地避免企业中所发生的成本，从而获得企业利润最大化。然而，在企业内部环境中，随着现代企业管理技术的不断提升，狭隘的传统成本管理法不能有效地进行产品成本核算，致使成本信息失真，而失真的产品信息使战略决策的机能失调。在外部市场竞争中，顾客对产品质量和服务的要求不断提高，使得企业必须转而向成本要效益。

因此本文论述了精细化管理是生产型企业管理的基本思路，对于促进企业资源的合理配置，加速资金周转，降低成本，完整、准确提供决策需要的信息都具有重要的作用。

一、生产成本的主要组成

企业的生产成本，也就是工业企业为生产一定种类、一定数量的产品所发生的直接材料、直接人工和制造费用的总和，正是反映企业生产组织的合理程度、劳动生产率的高低、设备利用程度、经营管理水平的一项综合指标。从控制企业的生产成本入手，增加对企业生产成本的理论研究，必然能使我国的企业资源得到更合理的规划和开采；同时生产成本是衡量生产消耗的补偿尺度，是一个企业能否盈利的标志，节约的生产成本可以被企业利用在技术开发、环境的改善、职工待遇等各个方面，极大地提高企业的竞争力，使我国的企业能成功地迎接来自国际和国内的巨大挑战。

根据财务通则和财务制度规定，结合企业的特点，生产成本包括如下内容：

材料费：指生产运行、维修和事故等所耗用的材料、备品、低值易耗品，以及不应计入燃料项目的其他各种生产用燃料费。

职工薪酬：是指支付给生产、管理部门职工的工资和津贴费用，包括工资，福利费及其他附加和劳动保险及其他。

动力费：包括风、水、电等所花费的费用。

制造费用：制造费用是指企业内部各生产单位（分厂、车间）为生成产品或提供劳务而发生的，应该计入产品成本，但没有专设成本项目的各项生产费用。制造费用一般根据企业自身的实际情况来设置，一般常见的制造费用科目有：物料消耗、低值易耗品、水电费、修理费、折旧费、递延资产摊销、劳动保护费、运输费，其他等。

二、企业生产成本管理存在的问题及原因

（一）企业生产成本管理存在的问题

1.企业生产成本管理观念滞后

观念上，重视产量生产，忽视建立车间成本责任控制。在一些生产企业管理者思想上，还没有完全转化为市场经济意识。认为只有提高产品数量，才是企业增加则富的基本条件。特别在市场销路畅通，产品供不应求时，更是强化了这种观点。毫无疑问，增加产量可以为企业创造更多的增值机会，可以减少产品单位成本，固定费用，如折旧、保险费等，从而使产品成本有降低的可能，但是，要把这种可能变成现实，还需要生产人员的努力。相应体现在车间成本管理上，车间没有明确成本责任控制制度，仅执行一级核算。车间未建立成本责任中心，没有与成本相关的考核指标，完全依赖年计划指标控制，缺乏自下而上的日常成本控制手段，为成本管理上作理下隐患。在实际生产时，为了保证生产正常，产品产量稳定增长，对于中间的投入没有科学控制，领料审核宽松，更换备件次数频繁，材料物资消耗增加。反而出现产量增加成本升高的情况。偶尔有盈利，却掩盖了浪费严重的现象。如果市场形势发生变化，则形成生产越多亏损越多的严重后果。

2.材料、燃料和动力成本方面

原材料、燃料和动力等各种消耗在产品成本中占有很大的比重。一般情况下，构成产成品的材料成本比例约占50%-70%,其比重决定了材料成本金额与数量都相当庞大。如构成机械产品的零部件，少则几个、多则成百上千个，每月光领料单都是数千上万张，按现行企业财务核算流程，领料、发料、汇总单据、财务出凭证、财务核算、财务报表及月未结账的时间要求，是无法随时提供每种产品的单个零件料耗成本；各车间产品直接领料，由物料部门每月按工令号汇总向财务部门报表，财务部门只停留于核算出每个工令号产品总计料耗成本（及按该工令号投产台数折算单台产品料耗汇总的成本）；且生产现场有时存在着不同批次的各工令号间挪用材料、在制品情况，往往产品已完工，领料单尚未统计完全。由这些管理流程实践来看，成本细化工作在基础上就难以完全实现。

3.人工成本方面

人工成本是企业的人力资源成本，是企业为员工支付的全部费用的总和，对于生产型企业而言，对应的员工成本，可以对象化的，直接进入成本对象。不能对象化的，先进入制造费用，再按一定的规则进行分摊。狭义的人工成本仅包括直接构成产品成本部分。在目前的核算方面，包括职工工资、补贴、津贴、公积金等。当前生产型企业人工成本核算的问题主要在于，一是员工工资计算或者未完全对象化。如只考虑将能够对象化到产品的工资计入了产品成本，部分不能直接对象化的未计入制造费用却计入了期间费用；二是员工工资计算不精确。如未严格按照工时记录、考勤记录、工料登记表进行工资的计算，从而导致人工成本基础数据不准确。

4.制造费用方面

制造费用是产品制造成本的重要组成部分，它是指企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用。然后按一定的分配规则归入生产成本。但目前在生产型企业中，往往存在着如下问题，例如混淆制造费用与期间费用的界限，常见的情况就是将一些车间费用或者几种产品的共同费用如水电费、车间物管费混入管理费用；另一方面，企业往往随意变更制造费用的分配方法。企业可以根据需要自行决定具体采用哪种分配方法，但是分配方法一经确定，不得随意变更。

5.成本核算其他方面

生产型企业工艺流程较长，对于大部分企业来说，各工序生产时间又相对较短，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。但目前我国企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国生产型企业往往缺乏对于物流、包装、运输方面的成本控制，但对于该方面的成本也未进行精确核算。此外，生产型企业往往是污染型行业，但目前几乎所有的生产型企业都未将环保成本纳入核算体系。此外，部分企业尤其是中小企业，往往还存在着成本核算基础不完善、计量手段不准确等现象，如对于废品销售成本冲减、盘盈盘亏存货处理、副产品的加工与销售对应的成本问题，都未能达到相应的准确程度。

（二）原因分析

目前生产成本管理的实践在一些企业仍处初级及探索阶段，当前企业生产成本管理存在的主要问题是：

1.生产成本管理意识不高

目前，在管理领域上，一些企业只限于对产品生产过程或者项目生产成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。而且在一些企业的传统生产成本管理中，生产成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，但是在某些情况下控制成本费用，可能会导致质量和效益的下降。

2.原材料采购中间环节多

在供应链环境下，提升采购的效率及降低采购成本对增强企业竞争力具有重要意义。目前，由于很多企业采购点过于分散，采购信息不透明，使得物资采购成本较大。从实际情况来看，企业的采购经历中间环节较多，每经过一道环节都将给企业原材料采购成本带来了很大幅度的提高。若不经过过多中间环节，直接从供应商采购则减少相当比例的中间费用。同时，中间环节多也导致原材料采购过程中周期过长。

3.企业库存管理不完善

库存具有整合需求和供给、维持各项活动顺畅进行的功能。但是库存也是有成本的。库存管理的重点之一是管理库存成本，消灭库存成本。目前企业库存存在的主要问题是：

（1）库存准确率低。按照库存准确率的定义，库存准确率越高越好，这意味着生产物料被有效的管理。

（2）库存周转次数低。提高企业库存周转次数是提高企业生产经营效益的重要举措。如果库存周转次数低，将会给企业造成巨大的资金压力。

（3）企业信息化建设滞后。加强信息化建设，可以促进企业决策的科学性和管理的精细化水平。但是目前，一些企业的信息化建设还很滞后。企业缺乏供应商信息，即使有，往往也是手工信息，利用效率很低。论文格式生产成本记录信息不准确、不完整。很多时候操作人员没有生产成本信息，这也导致该生产成本不能被检查到。这也必然导致生产管理成本升高。

三、完善企业生产成本管理的路径

2007年以美国的次贷危机为导火线，引发了又一场世界性的经济危机。目前，金融危机对我国的影响仍然没有见底。目前很多企业明确提出了“勤俭节约、挖潜增效”发展策略。通过该策略实施，在金融危机背景下，有助于企业成本领先战略实现。结合目前一些企业实际生产运行情况，强化企业的生产成本管理的对策主要是：

（一）建立企业生产成本控制组织

1.建立适应企业需要的成本核算组织体系。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。防止人人都负责，人人都又不负责的官僚主义情况出现。

2.建立适应企业成本特点的核算方法。企业应根据生产特点和管理需要改进生产组织和劳动组织形式与核算方法。比如目前生产性企业大量采用的作业成本法就是其途径之一。作业成本法是基于作业的成本计算方法，它有别于一般企业以产品，或以时间段为成本对象的计算方法。宝山钢铁股份有限公司成本管理制度是借鉴台湾中钢的经验并结合自身实际情况而实行的标准成本制度，该制度实施以来，围绕技术作业能力和计划值等成本的相关指标将成本的前馈控制、反馈控制、核算功能、绩效评价及决策功能有机结合，大大提高了成本管理水平，并且实现了管理会计和财务会计的分离。公司引入作业成本法发展和完善目前的标准成本制度，精细化成本管理加强过程以加强成本控制，进而为公司的经营决策提供有效的基础数据支持。此外，企业应利用企业信息管理系统，辅助进行精细成本核算。如现在大的生产型企业都推进了ERP系统进行核算，如Oracle、JDE、SAP等。

（二）对成本构成项目实行细化核算

1.生产型企业的主要成本要素是生产成本，一般由原材料、人工等直接对象化而来。建立相对准确的材料明细标准成本并以此进行汇总核算。首先，技术部门提供技术定额明细表（包括每种类型产品零件材质、规格、净重、下料尺寸及其下料重量等要素）作为计算依据，根据生产经验对边角料进行摊耗，汇总后，由财务部门计算出材料消耗量，并由物料部门建立材料采购价格体系并按月更新。其次，对技术部提品零件明细划价，计算出材料标准性明细成本。具体做法是，材料的下料重量由技术部门确定，材料采购价格根据市场行情况进行搜集，这样就能够掌握下料重量对应的市场价格，并折合为成本单价。再次，边角料摊耗问题，是影响机材料成本核算非常重要的不确定因素。因此，要密切结合产品技术设计要求与采购材料的实际规格、型号和长短等、以及各种产品零件对材料的利用率考虑产品材料的边角料摊耗问题，同时与技术、库房、下料工艺的管理现场沟通，合理确定和随时调整边角料摊耗问题。通过上述步骤，将产品材料成本调整为实际的耗费成本。

2.对产品材料成本的细化核算，也可据各车间实际领料单进行归集，但如库管尚未使用电算化核算管理软件，以手工录入料单工作量非常大。因此，要考虑利用电算化系统予以辅助核算，有规模的企业应考虑上ERP系统。

3.对于人工成本的细化核算，首先要分清不同产品对应的岗位分工，对于从事多种产品生产的员工，其工资可以先计入制造费用，然后按一定标准分摊。其次，要严格考核员工出勤率，根据出勤工时计算工资并计入成本。再次，合理配置人员，防止不必要的人工成本发生。

（三）对制造费用的细化核算

针对制造费用管理存在的单纯事后算账，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的现象，应根据制造费用各个项目的具体用途和发生形式，将制造费用划分成相对固定和相对变动两部分，按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制。相对固定部分实行限领控制，相对变动部分大多发生在生产工艺环节，消耗量基本上随生产量变动而变动，和其他直接消耗一样按定额控制。严格按照权责发生制的规定进行制造费用的分配与核算，不允许人为调整分配对象、分配比例与核算区间，杜绝少摊多摊、漏摊不摊制造成本的现象发生。制造费用各项目的分管责任部门按规定的时间和内容及时向财会部门提交相关数据，为制造费用的正确分配与核算创造必要条件。

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（德州大陆架石油工程技术有限公司，山东 德州 253005）

摘　要：科学技术是第一生产力，技术创新对研发型生产企业而言更是经济利润的重要源泉，研究开发是科学技术创新与进步的基本途径和根本手段。高科技必然导致高成本，研发型生产企业的成本控制管理对企业经济效益产生重要影响。本文以研发型生产企业为对象，探讨该类企业如何加强成本控制与管理。

关键词 ：研发型生产企业；成本；控制；管理

中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0061-02

收稿日期：2014-06-18

作者简介：丁杰（1973-），女，山东陵县人，德州大陆架石油工程技术有限公司计划财务部主任。主要研究方向为企业财务管理、企业投资管理、公司内部控制建设。

一、引言

科学技术创新是研发型生产企业的经济支柱，是企业可持续发展的决定性因素。区别于一般的生产型企业，研发型生产企业的研制生产周期长，产品技术含量高，品种多，批量小。研发型生产企业的产品一般都必须经历研究、开发、生产、销售四个基本环节，每个环节都需要投入大量的人力、财力、物力。因此，研发型生产企业需要投入大量的资金进行产品研发，产品研发的过程中面临多种不确定性因素，其次，在研究开发的过程中需要进行零散、大量的物资采购满足研究开发的需求，研发型生产企业的成本费用控制显得尤为重要。只有加强成本费用管理控制，研发型生产企业才能降低研发的不确定风险，提高研发生产的经济效益。

二、研发型生产企业成本控制与管理存在的问题分析

（一）物资采购管理环节的成本费用管理控制不完善

根据相关数据统计显示，研发型生产企业的物资采购管理成本约占其研发生产经营成本的一半，因此加强物资采购管理成本管理与控制对促进研发型生产企业的成本费用管理发挥举足轻重的作用。但是，目前我国大部分研发型生产企业在物资采购管理环节的成本费用控制仍然存在一定问题，常常出现物资库存多却无法满足研究开发的需要，导致企业内部物资供需矛盾，或者物资采购价格偏高，库存管理成本大等问题，物资采购管理成本管理控制效果不如人意，提高企业整体的成本费用负担水平。物资采购管理的成本管理控制存在的问题很大程度受研发型生产企业物资的采购与需求特点的影响。

研发型生产企业的生产产品一般都是采用按订单生产即零库存的生产方式，或者一旦研发成功就需要大量的物资或原材料准备大规模生产，或者一旦研究开发失败则相应的物资需求急速下降为零。而且每个项目的研究开发所需要的物资、原材料、设备都具有一定的独立性，每个项目之间的物资缺乏一定的关联性。对于按订单生产的企业而言，大部分的产品批量有限，企业很难大规模订购相关的物资，由于生产产品的技术难度大，可预测性比较弱，加上理性的市场环境很难男足研究开发的各种物资需求，很多研发型生产企业只能提前向供应商提出订单或提供相应的模板要求供应商根据用户需求制定特定的物资。对原材料性能、材料、特性等的具体要求及需求的及时性往往加大了企业的采购成本。另外，大部分研究性生产企业的研发部门与物资供应部门缺乏有效的衔接和沟通，无形中削弱了成本费用管理控制的有效性。研究开发过程中，设计师们在选用原始材料，器具配件时考虑更多的是技术指标和性能指标，设计师们更追求的是产品的性能优势、外观优势、科技优势等，力求制造最完美的产品，而常常忽略了物资的采购价格，原材料的供货周期、供货渠道等具体问题，物资供应部门很难准确地预测研究开发部门的需求状况，加上部分物资生命周期短，更新换代快，企业产品生产计划变化快且难预测，小规模的采购特点更是加大了研发型生产企业物资采购的成本费用。我国大部分研发型生产企业尚未充分意识到物资采购管理对成本费用管理控制的重要性，因此物资采购管理环节的成本费用管理控制工作没有得到应有的重视和加强，影响了企业整体的成本费用管理控制水平。

（二）成本费用管理与控制存在局限性

研发型生产企业往往只关注投资决策阶段和项目结束后的成本收益分心阶段，忽略了研究开发并生产过程中的成本费用管理控制问题。研发型生产企业的投资项目金额大，回报周期长，不确定性大等特点，投资决策的分析是为了确保企业资金投放的方向可行、有效，是研究开发生产的基本前提。项目结束后的财务分析是为了评价项目的经济效益，同时为日后的项目投资提供借鉴。但是研发型生产企业在研究开发过程中面临大量的资金投入，包括物资采购等具体项目，每个环节的费用支出如果没有得到很好的控制，将会大大降低成本费用控制的作用。我国大部分研发型生产企业往往忽略了研究开发过程中的成本费用控制，例如企业没有合理制定符合实际需要的预算方案，没有切实地执行预算方案，无法实时跟踪预算方案执行状况，没有真正地把握资金投放量与产品研究开发进度的关系。在研究开发过程中资金使用太过随意，常常以产品的研究开发为理由，随意、没有节制的使用资金，导致资金的使用率下降。同时，研发型生产企业在生产过程中没有实时地分析评价项目开发的经济效益，以防止失效项目的过度投放，避免研究开发过程中不必要的浪费，从而达到将成本费用管理控制贯穿到企业整个研究开发生产环节中，从每个细节控制成本，追求最大的经济效益。

（三）人才成本费用管理控制存在的片面性

人才是研发型生产企业的核心竞争力，但是目前很多研发型生产企业对人才成本管理存在片面的认识，往往出现在形式上降低人才成本费用，而实质上却加大企业的整体费用负担水平。部分企业为了增强在同行业的竞争力，盲目地以高薪酬、高福利引进各种人才，没有考虑企业实际的生产需要和未来的发展方向及战略目标。企业架构复杂庞大，人浮于事的现象普遍存在；同时部分企业为了降低员工成本，尽量压缩包括设计师，研究人员，生产人员等员工的薪酬福利，无形中加大了企业员工的流动性，为了及时提供合适的人才，企业不得不花费大量的成本对员工进行入职前培训及定期或不定期的培训，提高新人的岗位适应能力及应对日新月异的竞争环境的创新能力，为企业提供熟练人才，具备充分胜任能力的人才。员工的培训费，新人岗位适应期带来的成本上升，员工流动带来的人才招聘等成本的上升不仅抵消了企业对员工工资的下降额度，同时还提高了企业的整体成本，导致企业成本费用控制的效果事与愿违，难以达到预测的结果。

三、研发型生产企业加强成本控制与管理的相关建议

（一）加强物资采购管理成本控制与管理

研发型生产企业物资采购一般呈现批量小，种类多，品种更换频繁，需求预测性难等特点，加强物资采购管理环节的成本控制与管理对加强研发型生产企业的成本控制与管理发挥不可忽略的重要作用。首先，研发型生产企业应该建立设计研发生产部门与物资供应部门有效的沟通机制，保证各个部门之间信息交流通畅，确保供应部门及时了解研发生产的现状及需求特点，同时也使得研发生产部门及时掌握相关物资的市场状况，使其能够更贴合成本收益原则来选择物资品种及类型。通过强化各个部门之间的沟通协商，一方面可以让研发生产部门及物资供应部门都在信息相对更充分的情况下做出各种决策，物资供应部门可以随时掌握需求状态，转化被动角色，以更主动的角色购买管理物资，另一方面，物资供应部门具备足够的时间寻找更优惠、更具有长远合作潜能的供应商，以最实惠的价格购买质量有保障且符合实际生产需求的物资。另外，信息的可得性及可靠性有利于物资供应部门通过长期的数据积累及丰富的统计经验，对企业未来物资需求状况进行定性甚至量化模拟，以更高的准确度预测的企业未来的物资需求，合理控制库存，在满足日常需求的同时，使其达到库存管理成本最小化。

其次，企业应该适当控制物资领用审批流程，研发型生产企业的物资领用很用可能并没有带来直接的经济效益，但是只有不断的创新，不断地尝试，企业才有可能生产出具备核心竞争力的高科技含量产品或新产品。因此企业应当合理把握创新与成本控制之间的关系，合理控制物资领用审批流程，一方面可以限制研究开发人员以研究开发的名义随意挪用物资，另一方面也要为生产研发人员的工作提供便利，提高研发创新的效率，避免部分物资管理人员利用自己的职责权限妨碍其他人员的工作的正常开展。

（二）建立全方位、实时的成本控制管理体系

研发型生产企业比普通企业面临的风险因素更加复杂，更加多样化，因此建立全方位、实时的成本控制管理体系显得尤为重要。首先，企业必须强化事前的成本预测及预算编制，为事中的成本控制管理提供方向。除了对项目在财务方面做可行性分析之外，每个项目立项之前都应该详细地分析项目持续期间，内部收益率、投入产出效益分析和投资回报率等具体分析，同时应当深入了解市场等不确定性因素，及时把握产品研发过程中影响成本的一切不确定性因素。其次，研发型生产企业应当仔细编制预算方案，从项目、成本费用、时间三个维度进行合理预算。由于不同项目之间的持续期间不同，为了能够及时控制成本支出，企业还应当制定一定时间范围内的资金总预算，实时地控制成本费用的支出状况，一旦发现不合理或不适当的支出及时调整。除此之外，企业应当结合成本支出不确定性强的特点，合理进行预算管理，运用弹性预算和滚动预算方法，及时根据实际需要动态调整预算方案，充分发挥预算的引导功能，提高成本控制管理水平。

其次，企业应当加强事中的成本控制管理。对于企业的各项费用，一定要在预算规定的范围内使用，对于超预算的成本费用，应当进行可行性分析。同时企业应当定期归集研发费用支出情况，比如通过员工费用、物资领用费、物资管理费、产品调试（试验）费等指标控制产品研发生产并投入使用过程中发生的各项费用，确保每一笔费用都达到效益最大化。最后，研发型企业可以通过对项目完成后的成本控制管理进行分析评价，从而及时了解企业的投入产出效率，及时调整成本控制管理过程中出现的偏差。比如企业可以通过研发回报率、研发销售百分比、总投入回报率等指标评价项目的收入支出效率，避免过高的成本和较低收益的不匹配现象，提高资金使用效率。

（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本

合理的薪酬福利制度一方面可以确保员工的流动性，一方面可以激发员工的工作热情，使之为企业做出做大的贡献。研发型生产企业可以将项目相关工作人员的薪酬福利与创新成果、提供的创新方法等指标挂钩，充分调动员工积极性，同时防止员工为了私人利益故意损害企业集体利益的行为。另外，必须保证薪酬福利的相对弹性及相对稳定性，使得研发型生产企业能够以最具竞争力的薪酬吸引人才的同时，精简机构部门，避免人浮于事。

四、结论

面对日益竞争的全球竞争环境，如何突破新技术、新技能的发展瓶颈，研究开发出企业核心竞争力，使得该企业的产品在科学技术含量、性能上不断创新已经是研发型生产企业在同业竞争中立于不败之地的决定性因素。创新与研发带来的高成本对研发型生产企业的成本控制与管理提出更高的要求。企业只有充分认识到成本控制管理过程中存在的不足，才能更有针对性的采取措施，强化成本控制管理，提高企业经济效益。

参考文献：

[1] 席丽君.制造业加强成本控制与管理研究.[J].经济导刊.2013（6）.

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1.提高企业员工的成本意识

成本降低的潜力大小，主要决定于成本管理者对成本管理与成本控制的重视程度。因此，企业日常生产运行中的企业管理除了要采用科学的方法外，还要使成本管理者具有强烈的成本意识。降低企业成本不能只一味强调短期利益，要将企业的长远利益作为目标，按照持续经营理念，做出有利于长期降低企业成本的策略方案，防止成本管理中出现短期利益行为。加强企业日常生产运行中的成本管理能够增强企业员工对成本管理工作的重视，提高其成本意识。

2.企业成本管理能够给企业经营决策提供依据

企业在制定产品价格的时候，应该体现出价值规律，制定的价格应该符合产品本身的价值。此外，在进行价格制定的时候，还应该考虑到产品的供求以及国家的相关政策。若是企业成本管理比较到位，那么在产品销售之后企业能够获得比较多的利润；若是成本管理存在问题，那么产品销售之后，企业很难获得高额的利润，企业的市场竞争力会逐步的消失，这对企业的成长发展非常不利，所以必须做好成本管理，这样能够给企业经营决策提供依据。

二、企业成本管理中存在的问题

虽然目前许多企业已经越来越意识到日常生产运行中成本管理的重要性，并开始加强成本管理以提高自身在市场经济中的竞争力，但就具体实际情况而言，企业在成本管理工作上依旧存在很多问题。

1.对成本管理的认识不到位

企业的成本管理是以企业的整体利益为衡量标准，对全部收入和支出提出的适合企业发展水准的内部控制度。而大多数的企业管理都不注重成本的控制，只是一味追求企业经济收入的增长与发展规模的扩大，使其发展效益得不到提升。另外，企业的成本管理者对自身的工作职责与范围不明确，造成企业成本管理过程中管理不严格，得不到正常运行。

2.成本核算信息失真

企业成本信息失真的现象在我国企业中普遍存在，其原因主要有：第一，成本的核算方法不当。在现代的企业制造环境下，企业用人的成本比例下降，产品制造费用比例上升，传统的成本核算方法会严重扭曲产品成本信息。第二，人为调节成本数字造成的潜在亏损。有些企业为了掩饰真实的成本信息，让成本管理人员在企业成本上做文章，对外披露虚假的成本信息。第三，成本核算只注重人工、材料和制造费用，忽视了产品研发及试验费用等，从而无法准确评价产品整体实现的经济效益。

3.成本管理方法不当

当前许多企业虽然能意识到要用低成本投入换取产品的高效益，但由于成本的管理方法不科学，并没有得到高利润回报。企业日常生产运行中的成本管理不仅仅是对生产过程中的成本控制，还要贯彻于事前、事中与事后的全过程。然而，许多企业的日常生产运行的成本管理中，往往缺乏对一项任务事前、事中及事后的成本管理意识，在成本核算中只是侧重对产品生产成本的核算，而缺少产品在设计与销售过程中产生费用的核算意识，造成企业日常生产运行中成本管理工作不到位。

三、如何完善企业日常生产运行中的成本管理

1.加强对成本管理的认识

目前，造成企业成本管理无法突破的主要瓶颈是对成本管理的认识不足。因此必须要在战略层面上对企业的成本进行分析研究，转变对成本管理固有的观念。首先企业管理者要根据国家政策与市场动向，作出与企业实际情况相符的成本管理观念的转变，使企业获得竞争优势。其次，企业管理者要向所有企业成员宣传成本管理意识，让成本节约与每个企业员工都密切相关。企业只有利用新思想、新观念才能适应现在社会经济发展的需要，在激烈的市场竞争中获取一席之地。

2.改进成本核算方法

成本核算方法的落后直接导致成本核算信息的失真，所以必须对传统的核算方法进行改进。首先是企业成本管理者要与企业经营管理同步。成本管理应该贯穿于企业日常生产运行的全过程，真正做到经营管理与成本控制同步进行。其次是要有效控制企业的收入活动。运用收益成本等相对指标将收入与成本控制巧妙结合。最后是建立有效的成本管理体系，使其从预测、计划、实施到核算、分析每一个环节有序循环，做到有序运作。

3.保证成本信息质量

成本信息会直接关系到产品的总成本，因此必须要使企业内部的控制制度得到建立健全。对企业内部成本核算程序上进行合理控制，能够显著提高成本核算信息，有利于减少不必要的费用。首先，企业要提高制度实施主体的素养，加强企业管理者和成本核算人员的法律意识及道德观念，使他们保持职业良知。其次，凭证在入账前必须进行审核，凭证要遵循程序进行传递。另外，要加强信息管理系统的应用，让市场调查与信息反馈发挥作用。

4.使用科学的成本管理方法

在企业日常的生产运行中要采用科学的成本管理方法，将成本与价值相结合，保证投入的成本能给企业带来效益。企业要提倡科技，采用新的生产技术，雇佣高技术水准的新型员工，提高企业效益。要及时更新成本管理观念，研究好成本与产量、质量与销量之间的辩证关系，改变传统的成本管理方法。通过开发新产品，提高技术含量来寻求企业低成本投入，高效益发展的科技创新之路。

5.重视市场调研和信息反馈做好成本管理

对于企业经营而言，信息是非常重要的，并且，信息也是企业成本管理的重要部分。随着经济的不断进步，企业进行成本管理也更加的困难。特别是现在进行成本管理的时候必须和科技进步结合在一起。企业进行成本管理的实际水平，有没有真正的根据形势的变化而提高，企业经营是不是真正顺利，很大程度上是由企业信息管理决定的。所以，企业进行成本管理的时候，必须真正的认识到市场调查以及信息反馈的重要性，重视市场调查和信息反馈，并采取措施做好这两个方面，提高企业信息管理的实际水平，根据需要吸取一些成功企业进行成本管理的经验，改进自己的成本管理，这样才能够真正的适应社会发展的需要，在面临市场竞争的时候，立于不败之地。

四、结语

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关键词：生产经营预算 成本精细化管控 成本精细化考核

煤炭产能供大于求的矛盾逐步显现，煤炭企业的利润空间越来越被压缩。因而成本控制工作就显得特别迫切和必要。煤炭企业必须进行生产成本管理的变更，即以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段、成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。

一、生产经营预算是基础

煤矿生产经营预算属于业务预算，是企业全面预算管理体系的基础和重要组成部分，是开展全面预算管理工作必不可少的环节。

（一）煤矿生产经营预算的编制内容和编制办法

煤矿生产经营预算包括生产预算、主要材料消耗预算、职工薪酬预算、电力消耗预算、制造费用预算、管理及财务费用预算、销售费用预算、利润预算。生产煤矿应按照分级归口成本管理的要求召开专门会议，横向确定各专业口（煤矿生产经营预算编制责任部门）管控的费用消耗指标，纵向确定各层级（矿级、区队、班组）管控的费用消耗指标，运用棋盘式表格编制《煤矿分级归口成本控制预算》、《机关可控性管理费用支出预算》，作为编制煤矿年度生产经营预算的基础。

煤矿生产经营预算编制责任部门根据预算项目性质，可采用公式法编制预算。对于与原煤产量、掘进进尺存在正比例关系的区队直接材料费、计件工资、按照矿井产量提取的井巷及维简费、安全费、煤矿三项基金等费用，可确定为变动费用；对于使用直线法提取的固定资产折旧费、管理费用中的大部分明细项目等费用，可确定为固定费用。

（二）煤矿生产经营预算执行

煤矿企业在日常预算执行过程中，应当建立健全计量验收制度、原始记录制度、预算报告制度和各项内部管理规章制度，严格执行月度生产经营计划和成本费用定额标准。

对于预算执行过程中出现的异常情况，有关管理部门应及时查明原因并提出解决办法。

二、煤炭企业生产成本精细化管理

原煤成本管理是煤炭企业生产经营管理的关键环节，是衡量煤炭企业管理水平的重要标准，是企业核心竞争力的重要体现。煤炭企业生产成本精细化管理是引入精细化管理模式，结合煤炭企业的特点优化设计成本管理体系，以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为平台，生产成本过程精细化管控为手段，成本精细化考核为保障的一种成本控制与精细化管理的有机结合的生产成本管理方法。实现企业成本的最小化、经济增加值最大化，全面增加企业成本管理水平和成本控制能力。

成本精细化管理目标是以生产经营预算为基础，以成本信息化系统为手段，通过科技创新、系统设计，精细管理，优化流程，持续推进，实现成本管理的时效化和价值化，有效控制和降低成本，增强市场竞争力。

煤矿成本精细化管理的实施要根据集团公司下达的成本指标、生产成本经营预算和实际情况制定成本精细化管理制度。煤矿成本精细化管理制度应根据管理体系建立相应的管理制度，如建立煤矿成本精细化管理制度、现场成本精细化管理制度、成本费用归口管理职责、区队成本精细化职责等。

1、煤矿成本精细化管理制度是作为本企业成本精细化管理的基本框架，对成本精细化管理目标、职能体系、管理原则、方法作出原则性要求，明确成本精细化管理的思路、目标、原则、保障措施，以确保成本精细化管理的顺利实施。

2、现场成本精细化管理制度是成本消耗的源头和基本点，现场成本管理是对成本事前、事中进行的控制。因此，现场成本管理是成本控制的重要环节，是精细化管理的一项重要管理内容。应在成本将要发生和正在发生过程中，采取必要的手段和措施，提升生产作业现场管理水平，降低生产消耗。

3、成本费用归口管理职责是确定企业内部成本费用横向管理的方式和责任。具体指在财务部门负责全面成本管理的基础上，由其他各业务职能部门各自承担相应的成本责任。

4、区队成本精细化职责是煤矿企业成本管理核算的重要环节，属于基层专业核算单位。以生产经营预算为基础，利用成本信息化系统，编制月预算成本，将预算成本指标分解下达到基层区队、班组；实行分口管理，把各项费用指标分解落实到各有关专业人员头上，积极采取措施组织实现。

成本精细化管理的过程通过成本信息化系统的生产成本信息的不断输入和输出，经过反馈再次重新输入的循环过程。具体分为以下步骤：

1、信息生成过程，对各岗位的执行成本信息输入，生成实际成本数据，进一步核对预算成本和实际成本执行情况。

2、信息反馈过程，在成本精细化管理的目标实现过程中，信息反馈所起的作用尤为重要。依靠成本信息的不断反馈，提高控制效率，以便及时采取有力措施，保证成本预算的顺利执行。

3、建立成本数据库，利用成本信息系统把预算成本数据、执行数据、反馈数据等储存起来，以便进行成本精细化管理的考核和为下一年度做生产经营成本预算提供成本数据支持。

三、成本精细化管理的考核

建立完善成本控制考核制度和成本责任奖罚制度，进行成本控制成果的分配，是企业实行成本控制的内在动力。成本精细化管理考核注重企业效益同员工利益的关系，推行全员、全过程、全方位的成本精细化管理，在节支降耗、效益挂钩、分层管理、逐级考核、增资增盈增效的成本精细化管理考核原则上，通过制订成本精细化管理考核内容，在制造成本的可控成本中重点考核材料、配件、自用煤、职工薪酬、电力、其他支出；在管理费用及财务费用中，重点考核办公费、差旅费、招待费、绿化费、会议费、运输费（含制造费用中的运输费）、出国人员经费、修理费、职工薪酬、利息支出；在销售费用中，重点考核办公费、差旅费、会议费、招待费、出国人员经费、修理费等。实现煤炭企业经济增加值最大化。

参考文献：

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一、产品生命周期成本的内涵及其应用意义

（一）产品生命周期成本的内涵

产品生命周期是指从产品的最初研发直至消亡整个过程所经历的期间。目前，对产品生命周期成本的认识主要有两种：一是狭义的，从企业的角度来看，产品生命周期成本指企业内部及相关方发生的由生产者负担的成本，具体指产品企划、研发、设计、生产、营销和物流过程中的成本；二是广义的，从社会的角度出发，认为产品生命周期成本不只包括上述生产方发生的各项成本，还包括消费者购买后的使用成本、报废处理成本以及社会责任成本。

（二）产品生命周期成本管理在高新技术企业应用的意义

1、更迎合高新技术企业的成本管理理念

高新技术企业成本管理理念的主题是创新。产品生命周期成本管理认为研发设计阶段确定下来的产品特性很大程度上决定了产品其他阶段的成本，因此是产品生命周期中最重要的一个阶段，要求企业确保研发投入的力度，为后续生产打下良好的基础。所以说，产品生命周期成本管理的思想更迎合高新技术企业的成本管理理念。

2、更适应高新技术企业产品经济效益模式

高新技术企业，一方面在产品的研究开发、中间试验和小批试制方面有相当大的投入，另一方面在产品的售后服务上有较大的投入，同时还要承担比传统工业企业更高的产品降价风险。因此，如果仍采用传统的成本计算方法，就会扭曲产品成本信息，使产品的相关成本内容不全。而实施产品生命周期成本管理可以克服这些缺点，丰富产品成本信息。

3、更满足高新技术企业的成本信息质量要求

高新技术企业对成本信息质量的要求主要有以下方面：一是准确性，既要求计算程序和结果准确，又要考虑分配标准是否合理；二是完整性，要求成本信息涵盖企业产品生命周期的各个阶段；三是及时性，既要求成本信息按月定期报出，也需要按决策不定期报出。产品生命周期成本管理的要求恰好可以满足高新技术企业对成本信息质量的这些要求。

4、更有利于控制高新技术企业的环境成本

很多高新技术企业的产品，在生产过程中以及最终处置时对环境的影响都非常大，使得环境成本在产品的整个生命周期中所占的比重越来越大。产品生命周期成本管理使企业变目前被动接受环境成本为主动减少或消除环境成本，有利于提升企业的环保形象，提高企业的市场竞争力和可持续发展能力。

二、高新技术产品生命周期成本管理策略

（一）产品研发设计阶段

对于高新技术而言，赢得真正竞争优势的地方正是产品的研发设计阶段。在此阶段，可以从以下几方面进行成本管理。第一，进行战略定位和产品可行性分析。对于不同特性、处于生命周期不同阶段的产品，应采取不同的市场战略，然后再制定相应的市场策略。第二，实施目标成本规划。企业应根据产品的市场策略及其他相关因素，确定产品目标售价和目标利润率，从而确定目标成本。然后通过研发设计及实时的反馈和控制，来确保实现目标成本。第三，确保研发投入。企业不能一味地追求成本的降低而削减对此阶段的投入，而应确保研发投入的力度，提高研发效率，降低研发风险。因为研发设计阶段可以为后续生产打下良好的基础，从长远来看，可以减少更多的生命周期成本。

（二）产品生产制造阶段

虽然此阶段产品成本降低的潜力已经不大，但企业仍可运用适当的成本管理理论和方法，将制造成本严格控制在一定范围内。首先，企业要广泛收集供应商相关信息，根据自身的生产经营需要选择合适的供应商，择优采购，减少原材料的无效损耗，以降低企业的采购成本。其次，企业必须利用科学的方法，建立高效的供应链，加快存货周转效率，降低库存水平，消除不增值作业，尽量做到适时生产。再次，要采用合适的成本计算方法，传统的成本管理理论，如作业成本法、完全成本法、变动成本法和责任成本法等，都可以在生产阶段对成本进行的控制与管理中发挥良好的作用。另外，在产品的生产制造阶段，企业还要重视对产品质量的严格把关，以及经济效益与环境保护之间的均衡。

（三）产品市场销售阶段

该阶段的成本管理策略包括以下几部分。第一，坚持品牌战略，卓越的品牌战略能够帮助企业深度发掘和积累品牌资产，并利用其提升销量、减少广告传播费用，从而降低营销成本。第二，优化营销体系，企业应充分考虑产品特性、生产情况、市场情况以及国家相关法律规定，在此基础上选择合适的销售渠道，减少不必要的费用，并通过与下游分销商或客户建立战略合作关系，取得营销成本优势。第三，适度投入广告费用，企业要根据处于不同阶段的产品竞争的需要，投入合理的广告费用，如对新产品投入较多的广告宣传费用，而对成熟产品可适当减少投入。此外，企业还可加大对营销人员素质培训的成本投入。

（四）产品使用维护阶段

产品使用维护阶段的成本绝大部分是由产品研发设计阶段所决定的，但是该阶段产生的成本在成本结构中所占的比重已不容小视，且售后服务的好坏会直接影响到企业的形象。首先，企业要建立有效的售后信息反馈机制，保证企业能及时了解到客户的需求。其次，要建立完善的客户服务系统和完善的客户服务人员管理制度，保证客户服务人员以最快的速度、最合适的价格和最好的态度为客户提高最佳的服务。再次，企业还可推行标准化的售后服务质量管理，避免由于标准不同而造成售后成本的浪费。

（五）产品报废处置阶段

随着人们环保意识的日益增强，对此阶段的成本管理日显重要。这个环节的管理重点主要包括对产品报废、处置所产生的环境成本及其他成本的管理。其指导思想应结合产品全生命周期的环境成本管理，最大限度地降低环境负荷，并使企业获得能耗降低或清洁生产等效益，大大提高产品的绿色程度，提升企业的环保形象为目的，提高企业市场竞争力和可持续发展能力。

三、产品生命周期成本管理中应注意的问题

要想成功地实施产品生命周期成本管理是一项大挑战，需要投入相当的精力，在实施过程中必须注意以下几个方面。

（一）坚持战略成本理念

战略成本理念要求将企业战略与成本管理结合起来，从战略的高度对企业的成本结果和成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势。高新技术企业在实施产品生命周期成本管理的过程中必然要坚持战略成本理念，做到统筹兼顾。还应注意，产品生命周期成本管理的目标必须服从企业的战略管理目标，因为实施产品生命周期成本管理更重要的是借助其建立和保持企业的竞争优势与可持续发展能力。

（二）与信息化管理手段相结合

产品生命周期管理需要来自企业内外部的各种与成本相关的信息，是建立在成本管理手段信息化的基础之上的。高新技术企业应利用科学的方法建立起适合本企业的管理信息系统，及时地收集和处理来自企业内外部的各种相关信息。同时，还要在企业内部加强沟通和交流，以满足产品生命周期成本管理及时性的要求。

（三）培养自觉的成本意识

建立成本意识是高新技术企业成本管理的一个最基本的立足点。成本意识是人们对成本的一种思想认识，应使全体员工充分认识到企业成本降低是无穷无尽的。高新技术企业应把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员成本降低格局，形成纵横贯穿企业各部门的“组织化成本意识”。

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摘 要：当前，由于我国经济的快速发展，以前的成本管理相关理念不能帮助企业实现有利的竞争地位，所以，价值链分析在生产制造企业成本管理之中得以应用。本文首先对价值链和价值链分析进行了简单介绍，然后对价值链分析和成本管理之间的关系进行了分析，最后对价值链分析在生产制造企业成本管理之中的具体应用进行了阐述。

关键词 ：生产制造企业 价值链分析 成本管理

当前，全球经济逐渐实现一体化发展，市场竞争不断加剧，全球经济产生了很大的变化，一些跨国集团公司在跨国经营的过程中，利用企业具体优势，将价值链联盟构建起来，对新成本潜力进行挖掘，利用差异化的竞争将企业成本优势体现出来。中国是世界上最大的制造商之一，为了始终处于成本优势之中，就要将以前成本管理理念打破，在生产制造企业成本管理工作中强化价值链分析的具体应用。

1、概述

价值链这一概念最先是在1985年由迈克尔·波特教授提出的，他认为可以把企业当作设计以及生产还有营销、交货和相关辅助过程之中开展的互相分析活动的集合，不同活动之间进行有机联系从而促进企业价值链的形成。在1993年，约翰·沙恩克以及菲·哥芬达拉加两人在论述中将企业自己具备的价值链放在了行业的整体价值链之中，他们认为不管是什么样的企业，其价值链都要包含价值生产的整体过程，也就是说从供应商获得原材料一直到最终形成的产品被送到了用户自己手中的整体过程，在价值生产的相关过程中，每一个企业都是这整个系列之中的一部分[1]。

对价值链分析来说，它的研究对象是价值链，对其构成以及价值链上每一个价值活动的具体地位以及相互关系还有占用资产和盈利状况等进行分析，从而达到企业整体目标，并使成本降低。

对于每一个企业来说，它们是价值活动的相关集合体，从产品生产以及值销售和内部管理属于内部价值活动具体的表现形式，这些价值活动是互相关联的，属于企业价值创造的一个动态过程。对于价值链分析来说，它属于成本管理的一种新方法，能够对价值活动具体分布状态还有它在行业价值链之中的具置进行确认，同时还能在企业制定相关战略的时候提供一些具体的成本信息，协助企业提升成本竞争力。

2、价值链分析与成本管理

当前，我国生产制造企业中采用的成本管理法有着很多的缺陷，这些方法认为成本分析一般都是要依赖于会计制度的，节约是使企业成本降低的重要手段，没有对成本习性以及成本动因进行详细了解和认识，对生产成本控制加以重视，但是却没有对产品总成本造成影响的全部因素进行正确认识，对于其他环节之中的成本管理工作没有重视[2]。从当前情况看，传统采用的成本管理法不能满足企业现代化管理的相关要求，一定要对其加以改革与完善，实行成本管理现代化的方法。

对于价值链成本管理来说，其强调的是从全面以及系统还有整体的角度对企业成本进行管理，使传统成本管理方法对成本进行控制的思想局限性以及控制目标具有的片面性得以解决。对企业内部价值链和外部延伸进行分析，从而对企业成本发生变化的相关价值活动成本因素进行了解，结合价值链分析获得的相关信息，利用有效成本控制以及管理方法将劣势消除，提升成本优势。利用价值链成本管理这一方法不仅能将企业内部不会产生增值的作业找出来，同时还能利用行业中的价值链将不增值作业消除掉，或者是利用前向整合以及后向整合，对生产自己投入物或者是在使用自身产出物的相关业务进行扩展，从而使成本降低，同时还能达到节约社会资源的效果。

对于企业来说，从价值链之中获得的总价值，其大小主要取决于两个因素：首先是内部价值链所创造出来的价值，其次就是外部价值链所创造出来的价值。一个企业如果想要保持自身竞争优势，就要确保内部价值量以及外部价值链之间的协调和统一，使得在发展过程中保持动态平衡，确保自己总成本要大于等于竞争对手，只有这样才能在行业之中将依靠成本优势而形成的行业壁垒构建起来，对自身竞争优势加以巩固，从而实现成本领先这一目标。

3、具体运用

对于产品来说，在其生命周期内的每一个阶段，可以结合成本价值链的各个环节和外界环境的相关影响，将建立在价值链分析基础之上的产品生命周期相关成本管理方法体系建立起来，使成本控制和管理的相关效率得以提升。

产品生命周期主要指的是产品销售在市场中的阶段，也就是产品从刚开始进入市场一直到衰退以及退出市场整个过程经历的时间，主要分成投入阶段以及成长阶段还有成熟阶段与衰退阶段。

第一，在投入研发这一阶段的应用。这一阶段主要是对产品和生产工艺流程进行设计，也就是对价值链进行设计，确保企业自身产品和竞争对手之间有着比较高的差异化竞争优势[3]。针对技术设计的相关投入还有设计产品的相关目标成本做好控制和管理工作，使顾客追求新奇这一心理得到满足，不仅能提升产品的具体销售价格，同时还能使产品技术的相关设计成本下降。

第二，在材料采购这一阶段的应用。可以在采购系统之中纳入供应商，将和供应商结盟的相关采购控制体系建立起来。可以

将一家或者是几家供应商选择出来和他们之间建立稳固关系，使企业采购人员相关成本降低。结合目标成本法的相关原理，首先将产品市场价格确定下来。在确保供应商利益的同时利用逆推法，结合产品不同部件的具体成本和产品功能的重要性进行回推，将供应商具体供货价格确定下来[4]。对供应商业绩进行评价，从而使供应商参与到供应产品设计中来，利用外部价值链针对企业的采购成本做好控制工作，确保采购价格比较低。

第三，在存货阶段的应用。库存成本管理最为主要的就是对原材料库存量进行控制，ABC库存管理方法可以得到采用。

第四，在产品生产这一阶段的应用。这一阶段是对产品生产时间以及质量水平做好成本管理工作，可以利用数控设备以及不同产品生产时间的合理安排，使生产准备时间缩小，降低产品成本之中的固定成本，提升产品生产率。结合适时制生产方式的相关要求，使产品生产时的等候时间缩短，减少因为确保产品储存条件导致的动力费用，使产品成本下降。做好全面质量管理工作，保证各个工序中产生出来的产品质量能够和设计要求相符，利用制造单元的相关生产布局使产品移动时间减少，从而降低人工费用以及动力费用。

第五，在产品销售阶段的应用。在这一阶段主要是分销渠道以及客户关系的相关管理工作，也就是销售和售后服务。将分销渠道建立起来，能够使销售工作效率得以提升，利用客户关系管理工作，能够对销售以及售后服务相关资源配置进行协调，使销售和售后服务效率得以提升，降低成本。要利用独立经销商做好销售以及售后服务，做好客户关系管理工作，使企业分销渠道具体的建立效率得以提升[5]。

4、结语

综上所述，在现代企业管理之中，成本管理是非常重要的一个组成部分，价值链分析是成本管理的一个重要内容，所以，要基于价值链分析对企业成本进行管理。利用价值链分析，能够在战略层面以及作业层面还有管理控制层面使企业多元化发展管理需求得到满足，同时还能够对成本产生原因进行分析，从而使企业成本得到改善与降低。

参考文献：

[1]谢春苗. 企业战略成本管理下的价值链分析[J]. 企业导报，2010，11（01）:109-110.

[2]王洋. 基于价值链理论的企业成本控制研究[J]. 现代经济信息，2014，35（14）:129-130.

[3]杨雪萍. 价值链管理模式下的企业财务管理研究[J]. 现代经济信息，2014，35（12）:223.

[4]黄丽. 基于价值链管理模式的企业财务管理探讨[J]. 商场现代化，2014，43（17）:188.

[5]张孝堂. 价值链成本管理的“制造”体验[J]. 新理财，2014，12（Z1）:98-100.

作者简介：

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【关键词】房地产企业；成本管理；核心竞争力

1 引言

企业的核心竞争力可以说是企业继续生存和持续发展的决定性因素，企业怎样才能提升自己的核心竞争力已经成为了企业管理研究中的一个重要课题。成本管理能够有效的降低企业的成本，从而让企业获得成本方面的竞争优势，房地产开发企业可以通过成本管理这一途径来提高企业的核心竞争力。到目前为止，我国大部分房地产开发公司都意识到成本管理会直接影响到企业的核心竞争力，但是怎么才能让成本管理工作贯穿到企业的方方面面，切实的提升企业具有的核心竞争力，成为了很多企业目前亟需解决的问题。

2 构成核心竞争力的主要要素

构成房地产开发企业竞争力的要素主要可以分为三个部分：市场、整合以及功能性等三个方面的能力。其中市场能力主要包括营销方面和技术方面的能力；整合能力主要体现在企业供应产品的能力以及具体的作业流程；功能性能力主要包括企业在提品以及服务等两个方面的能力。

在国内，最具代表性的两位学者的观点是管益忻和左建军的。管益忻提出：所有企业本身存在的并且可以战胜企业竞争对手的要素，都可以包括在核心竞争力的范围里面。这些要素主要有企业对市场预测的能力、产品研究开发的能力、企业市场营销的能力、产品加工制作的能力、管理者经营决策的能力、人力资源管理方面的能力、品牌战略的策划能力、企业文化的建设能力、企业战略管理的能力以及企业的创新能力等等。左建军提出：企业核心竞争力的一个基础就是制度的建立，企业的体制是否先进直接决定企业核心竞争力的强弱，可以说体制和制度是企业核心竞争系统的一个平台，在这个平台上，由企业的制度所延伸出来的品牌优势、管理优势、人才储备以及专业化等各方面的优势共同形成了企业核心竞争系统。

本文把构成企业核心竞争力的主要因素分成12个大类，主要有：制度建立、组织管理、产品研发、品牌创立、技术革新、创新理念、产品生产、市场营销、企业文化、财务管理、人力资源管理、企业整合等。我们可以看出，成本管理跟财务管理这一要素是息息相关的，它也是成本管理影响到企业核心竞争力的一个非常重要的体现。

3 成本管理对企业核心竞争力的影响

成本管理在企业对内外市场实施有效控制的过程中所起的作用,具有两点重要意义：第一，以成本谋求竞争力。企业生产经营活动的每一个步骤都是有成本的，消耗了成本就应当要创造价值。因此，对成本的管理实际上就是对价值创造的管理。通过价值链分析工具，可以帮助确定企业的价值活动有哪些，成本收益率如何，处于什么分布状态，从而进行成本竞争地位的维持或改进。这包括了组织管理、产品研发、品牌创立、技术革新、创新理念、产品生产、市场营销等因素中成本发生和优势竞争力的取得；第二，合理分配社会资源，实现自身效益与社会价值的统一。企业对整个市场的控制体现了这样一种思想：拥有最有效的资源，最有效的利用所有资源，资源作为企业发展的生产资料，是企业提升核心竞争力最基本的要素之一，对其进行科学合理管理与利用。成本管理的意识在市场营销、企业文化、财务管理、人力资源管理、企业整合等各各环节都起到引导作用。这种资源利用观完全符合科学发展的要求，具有很重要的理论意义和现实意义。

成本管理的核心意识贯串与企业核心竞争力的各各要素之中，且有机的将各要求结核起来，是企业核心竞争力在理论方法和战略思想上的统一。战略成本管理通过对企业的规模与控制力施加有效影响将有助于企业核心竞争力的实现，随着实践的积累与新理论研究成果的出现，战略成本管理的内涵会越来越丰富与充实，它与核心竞争力的内在联系将更加紧密。

4 成本管理过程中包括的主要内容

4.1 成本的节约

房地产开发企业在降低成本方面首先用到的手段就是节约成本，通常都会在工作现场将生产方式进行改进来有效减少成本的支出，成本节约主要分为两种执行方式，一个是成本维持，另一个是成本改善。通常成本维持会全面的节约生产过程中的耗费，还可以避免事故的发生，并且能够在采购材料以及设备的时候通过招标的方式有效节约成本。在开发的过程中企业不断的完善开发方式，并且引用各种比较先进的管理方式以及管理软件等，在掌控存货成本的时候应用了“零库存”这一管理理念，将成本维持在了一个全新的高度上面；而成本改善则致力于扩大建设的规模，并且不断的提高企业劳动生产效率，通过以上两个办法降低单位产品的成本，可以说是一种更为积极的成本管理方式，不过传统应用的管理方式还不够成熟。目前应用比较广泛的作业成本分析法是一种更为深入的改善方式，已经在一些企业的实践中获得了巨大的成功，房地产开发企业也可以在自身发展的基础上引进运用，成为其节约成本的一个有效途径。