分包一体化管理制度范文
时间：2023-09-03 15:09:39
导语：如何才能写好一篇分包一体化管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词 总承包 前期 安全管理
在如今建筑业产业结构加速调整，市场竞争日趋加大的环境下，工程总承包建设模式以其一体化、集成化的特点，在加大资源整合、提高生产效率方面的有力优势，逐步顺应当今工程建设行业发展规律和社会化大生产的要求，成为大中型建设项目建设的首选模式，受到目前国家、社会、行业的极大关注而不断引用并优化。然而因模式变化带来的安全管理问题在一定程度上也制约着该模式的优化发展。此模式下，分部分项工程较多，水、电、暖、土建等专业高度集中，分包队伍繁多，人员素质参差不齐且流动性大，各地方安全管理政策文件存有较大差异，给工程建设项目的综合安全管理带来巨大难题。为此前期安全管理机构及制度的建设完善尤其重要。
1.安全管理机构
安全管理是一项全方位的管理过程，涉及专业繁多，分部分项工程点多面广，工程项目总承包尤其如此，单一的以项目经理及专职安全员的安全管理机构，无论从时间、精力、专业技术等方面无法全面胜任并履行安全管理职责，将造成工程项目因人为因素而出现的隐患。因而一个专业配备合理，设置齐全的安全管理机构必须由以项目经理为第一责任人，专职安全工程师及项目所有专业负责人共同参与，从专业技术角度出发共同开展安全生产管理工作，以达到全员参与，专业突出，齐抓共管的目的。
2.安全管理制度
制度是组织活动开展的首要规范条件，一项完善的制度建设，可以有效规范组织及参与组织的人员的行为，通俗而言，制度需要告知组织及其人员如何规范的实施行为，如何运行，其范围如何，其程度如何，是否符合等。
工程建设总承包安全管理制度鉴于其安全责任的负总责原则，其制度制定需要包括的范围、层次、深度如何确定？
工程总承包作为建设项目管理责任的主体，单线管理上与各分包单位唇齿相依、相互制约、相互促进；多线管理上是各分包单位之间协调、管理、督促的纽带，总线上需要全面顾及项目整体安全环境的保证，安全制度的建立据此展开。
2.1综合安全管理制度
2.1.1项目现场安全管理规定
该规定是工程总承包现场同时针对项目本部及分包单位的综合性安全管理规定，是其他安全管理制度建立的纲领性文件及依据，规定中需要明确项目本部在项目整个生命周期中应该制定哪些安全管理制度，各种制度的审批、执行、修改程序及其实施范围、有效期限等；同时也明确提出分包单位进场施工必备的安全条件，针对施工行为所必须的安全管理规定；以及对各种制度符合与否的奖惩措施。其制定报批程序为：项目部负责编制，总部审核、批准、备案或提出意见返回项目部修改，项目部实施，如因外界因素发生变化需要修改，修改程序遵照报批程序。
2.1.2 项目现场综合应急预案
应急预案作为安全管理体系中的重要组成部分，是规范应急管理工作，提高应对风险和防范事故发生，减少参与组织活动人员伤亡、财产设备损失、环境损害并恢复组织活动环境的重要措施。
介于上述原因，项目现场综合应急预案的编制无需具体针对具体事项，但需要对其附件即专项应急预案或现场处置方案起到方针、政策上的指导作用，其主要内容包括该预案编制的目的、作用、适用范围、依据、构成体系、原则、工程项目概况、主要风险分析、组织机构、预警原则、响应程序、人员职责、后期处理及该预案的保障措施等。编制时应重点关注其目的、适用范围，构成体系、组织机构设置等方针、政策性规定，为其余专项应急预案或现场处置方案提供必要的依据。其编制、审核、批准、执行、修改程序遵照项目现场安全管理规定程序，评审方法参考《安全监管总局印发生产安全事故应急预案评审指南》进行评审。
2.2单项安全管理制度
该制度是指具体针对项目部某种组织活动所定的安全管理守则，制度中需要清楚明确该制度针对事项，实施人员，以及具体操作细则等要求。其编制、执行等程序为：项目现场专职安全工程师制定，项目部全体会审，项目经理批准执行，并报总部备案管理。
2.3专项安全管理制度
该制度是指具体针对某专项组织活动、施工行为所定的安全管理制度及专项应急预案或现场处置方案，其重点要求参考国家法规、行业标准、部门文件等资料，要求编制严谨，符合规定，数据精确，操作性强等。专项应急预案是针对具体的事故类别、危险源和应急保障制定的计划或方案，是综合应急预案的组成部分，并作为综合应急预案的附件留存；现场处置方案是针对具体的装置、场所或设施、岗位所定的应急处置措施，可作为综合应急预案的附件留存。
专项安全管理制度中施工专项安全管理制度的编制，应重点参考行业标准，严格声明其中需要明确的数据和要求、依据的标准、和具体操作程序进行编制。
专项应急预案的编制，要求参考国家法规、行业标准等文件资料，按《应急预案编制导则》中格式编制，同时充分分析某组织活动或危险的状态，全面考虑可能出现的后果及不同级别、状态下的应对方式，明确事故应急组织单位、响应程序、处置方式、现场恢复方法，并说明该应急所需的资源储备及储存场所和使用方法等。
现场处置方案由于针对较为固定的装置、场所或设施、岗位，其制定应根据设施等的风险评估及危险性控制措施逐一编制，要求更加具体、简单、针对性强，做到事故相关人员应知应会，熟练掌握，并做到事故发生时迅速反应、正确处置。
施工专项安全管理制度、专项应急预案、现场处置方案的编制、执行等程序参照单项安全管理制度执行，并报总部备案管理，其中专项应急预案和现场处置方案的评审方法同样参考《安全监管总局印发生产安全事故应急预案评审指南》进行评审，并将评审过程记录留存备案。
参考文献：
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【关键词】电网建设；基建管理；质量管理；措施
引言
随着国家电力体制改革的深入，电力建设的蓬勃发展，电网建设作为国家基础设施建设，必然面临着更多的机遇和挑战。这就要求电网建设要从管理理念上强化工程建设项目管理，以促进电网建设整体管理水平的提高。如何深刻理解并全面落实基建一体化管理要求，不断提高基建管理水平，是基层供电局基建部门在今后工作中需要重点解决的问题。
1.电网基建工程项目特点
电力行业的工程项目以工程建设为核心，以控制工程项目管理成本，提高运作效率和管理水平为目标，从工程任务编制、设计，及工程下达、工程分包、合同流转、预算编制、工程结算、工程报验、工程交付等过程进行全面控制。电力工程项目的管理过程与工程计划和执行过程有机结合，全面管理工程项目的物资、成本费用、工程合同、资金收支、施工进度、安全风险等。
电力基建工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全
要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差不齐等。
2.电网基建工程传统管理模式存在的问题
电网基建工程涉及的设计、监理、施工参建单位多，普遍存在设计技术力量与水平参差不齐、监理人员责任不到位、施工管理缺失、不同形式的“以包代管”，造成工程实体质量与整体工艺水平不高、安全文明施工管理与安全风险控制流于形式。设计标准不一和深度不足造成工程进度、工程造价控制难度大。具体说来，传统的电网基建工程管理模式存在以下几方面的不足：管理要求不明确，职责落实不到位；管理要求层层衰减，要求执行不到位；各公司管理水平不均衡；各建设单位间管理水平不均衡；非专业化管理，经验无法累积；管理层级多，管理标准缺乏，管理效率不高；缺乏有效考核评价手段。
3.南方电网中长期发展战略对基建工程管理的要求
按照南方电网公司发展战略总体思路，基建系统要以建设智能、高效、可靠、绿色电网为己任，以一体化管理为主线，实现基建管理的两个转变：
1）电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变。通过运用先进的通信、信息和控制技术，在电网建设过程中融入智能概念。通过资产全生命周期管理，在全网推行标准设计、标准工艺、典型造价，强化质量意识，创建优质工程，降低建设成本，提高运营效率。以降低客户停电时间为总目标，不断吸纳反措等生产需求，强化过程管理。
2）管理向精益化方向转变。通过不断加强基建项目、安全、质量、进度、造价、技术等6个方面的管理，逐步实现基建管理由原来的粗放式管理向一体化、规范化、精益化管理转变。
4.基建一体化建设管理的主要内容
南方电网在成熟的项目管理理念基础上，对原有电网基建项目的管理制度、业务流程、作业标准进行了重新梳理，对管控策略、管理制度等规范性文件进行了优化调整，了基建11项A类管理制度，在全南网区域执行。基建一体化，简单说来，就是“7个一体化”和“6个管理”，其中“7个一体化”包括组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系、信息系统；“6个管理”包括项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、技术管理。建设过程执行基建11项A类管理制度及相应业务流程、技术标准、作业标准以及对应作业表单；以业主项目部模式全面管理基建项目；在基建项目全面引入标准质量控制、执行工程质量控制作业标准（WHS）；推行工程标准设计和典型造价等。通过对基建工程的全过程管控，不断提升建设管理水平。
业主项目部是基建一体化的核心，是基建一体化推进工作的重中之重。简单来说，业主项目部是由建设单位授权，代表建设单位按《业主项目部工作手册》要求独立开展建设管理工作，对设计、监理、施工方进行监控，对项目负直接责任的建设管理主体。业主项目部具有以下的基本职责和工作要求：
1）项目管理。负责组织编制项目策划，明确目标，组织项目实施，并对承包商进行管理评价，组织项目信息与档案资料收集、整理、移交与归档工作。
2）安全管理。负责组织检查和监督项目实施过程安全与环境管理活动；组织安全风险识别与控制；落实环境保护和文明施工措施；确保安全措施经费合理使用。
3）质量管理。负责组织检查和监督项目实施过程质量管理活动，明确创优目标并制定措施；落实强制性条文执行；对项目设计、施工、启动试运、竣工验收各阶段的质量进行有效管控，组织项目质量回访以及质量保修。
4）进度管理。负责编制项目实施相关计划，组织完成项目建设准备工作，并审查开工条件；对项目进度进行动态跟踪管理；参与项目启动前验收、投产与工程竣工验收工作。
5）造价管理。负责组织、参与项目初步设计概算与施工图预算的内审与审查；编制项目资金使用计划，控制造价变更，配合结算、决算、索赔管理。
6）技术管理。负责检查技术标准执行情况；组织、参加各阶段技术审查；履行设计变更报批手续；参与处理技术争议；协助开展科技项目的实施与应用。
5.推进基建一体化建设管理的举措
5.1全力推进业主项目部建设
业主项目部是基建一体化的核心，要把业主项目部建设作为推进的突破口，全面推进一体化。为了加快项目部的建设，首先要加强工程管理人员的培训，要从明确培训目标、改进培训模式、统一培训内容、加强培训力度、统一素质考评等方面着手，通过“多层级、分专业、点对点”的培训方式，使所有参建人员都明确业主项目部管理模式的工作要求，并用于指导实际工作。此外，还要组织不同的业主项目部进行交叉互查，通过互助互查，相互促进。
5.2严格执行质量控制作业标准
传统的质量控制手段主要存在的问题有：质量控制点的设置不够详细，标准化程度不够；建设过程工程资料多数与工程进度不同步；设计单位和建设单位对质量控制活动的参与程度欠缺，影响了建设过程工程质量的把控。新颁布的质量控制作业标准（WHS）全面解决了传统手段存在的缺陷，标准化的质量控制点设置、全部参建单位在不同的关键节点参与、多重的监督机制、完善的表单等手段使质量管理切实可控。是否在控取决于执行力。因此，应督促业主项目部严格按照质量控制作业标准实施，质量管理工程师按时到位，并将实施中发生的问题及时反馈到建设单位。
5.3加强安全管理及基建风险管理体系建设
加强工程建设入网资质审查，完善招投标管理，强化外包工程管理。通过风险辨识，对变电、输电和配电工程易发生人身伤亡事故的高危风险工序制定专项安全保障措施并纳入合同管理，明确施工单位在进行重大高危风险工序施工时，必须制定专项安全保障措施报业主审批后方可实施。加强对施工安全交底和安全责任制落实情况的检查力度，严格执行现场安全文明施工要求，将安全控制关口前移，通过建设单位、安监、生产多部门多层级把控，规范施工安全行为，防范安全风险。
强化基建工程安全风险管理体系建设工作，对不同施工阶段、部位和场所的危害进行辨识和风险评估，根据风险评估结果、施工条件等对施工范围内常规和危险作业项目进行风险分析并进行分级管理，细化风险控制措施，对施工风险实施有效的监测和管理。对施工作业中的重大风险，制定针对性的控制措施，并对施工建设进度全过程开展持续风险评估和控制工作，将按专业划分的风险评估表在施工现场分区域上墙，确保风险得到全面、动态、持续地识别和控制。
5.4抓好示范工程建设
加强示范工程建设，加大示范工程业主管控力度，以点带面，以示范带动整体，采取有效举措全过程抓好关键工序施工质量，强化从可研、开工、竣工、结算全过程的表单化管理，构建出一套业务流程清晰、管理界面明确的安全管理文件，形成体系统一、可推广复制的模版。以质量控制标准WHS执行为工作主线，全面推行WHS、施工作业指导书、监理典型表式等作业标准应用，开展WHS作业标准等示范工程建设专项检查，不断提升工程建设质量。“杨和110kV仙村站10kV三和甲线豸岗支线改造工程”以项目部建设为核心，工程示范作为支撑，从项目质量、管理作为示范取得了良好效果，荣获2012年度广东电网公司“安全、优质、文明”样板创建金质工程。
参考文献：
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关键词：工程文件 文件控制管理 工程项目 处理流程
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
工程项目文件管理的主要任务与目标是通过建立合理有效的文件管理机制和顺畅运行的控制系统，实现文件收发及时准确，传递跟踪快速可靠，版次更新及时完整，原件保存无错漏，查阅检索快捷方便，确保部门之间的信息沟通准确流畅，监督文件执行力度及时到位，使文件的全生命周期都具有可控制性和可追溯性。同时，有效地保护和利用资料，保证项目顺利执行并支持保障项目后期索赔工作。[【1】邵化梅. 总承包项目文控管理初探. 勘测设计. 76-80 ]【1】
文件是工程运行的载体和表现形式，工程文件涉及项目的方方面面，因此，文控管理的重要性也不容忽视。但是，文控管理由于其技术含量不高，因此很少受到重视。事实上，文控在整个项目实施过程中是非常重要且不可或缺的。从项目伊始的文件报批至项目尾声的竣工资料搜集与整理，文控部门掌握了项目各个阶段最为全面的信息。项目工作涉及众多的活动，众多的相关方需要互相合作，没有任何部门可以在没有其他部门的支持下而独立完成工作。在项目的运行过程中，信息变得至关重要，负责信息和收集，并负责监督信息交流是否顺畅的文控部门也在项目的实施过程中发挥出越来越多作用，文控管理的意义也凸显出来。[【2】杨妍. 浅论国际合作项目中文控人员应必备的素质. 江汉石油职工大学学报. 第23卷第6期]【2】
实践表明，巴西管道项目的文控管理体系完备，运行顺畅，在总体上满足了项目运作的要求，为项目顺利运行并实现最终索赔目标提供了有力支持和保障。巴西管道项目的合同中明确规定在项目执行过程中，由于施工工作量增加或巴西法律改变而导致的总包商/施工分包商的损失可以向业主提出变更、索赔要求；而与业主的会议纪要、来往信件中提出的超出合同范围的要求和规定而导致的总包商/施工分包商的遭受严重的经济损失可以向业主提出索赔。因此，在巴西管线施工过程中变更、索赔的支持材料的价值和意义也在于此。完整的变更、索赔资料，是依据也是有利的证据，对于整个项目的圆满完工有着非常重要的意义。巴西管道项目的文控管理就是一个非常成功而又具有现实意义的探索。在使用EIKON（文件控制）软件的基础上，巴西项目的文控管理全方位的服务于整个项目，完成了最基础也是最具有价值的工作使命。
一、建立文控管理体系
在巴西管道项目初期，依据合同条款建立文控管理框架和管理制度，为项目启动和实施做好充分的保障和准备工作。随着项目的运行，文件管理也从项目前期准备阶段的规范化管理，向项目执行阶段的深入和细化管理过渡。在这个过程中，文件的归档和可追溯性是基础，监督文件的及时处理和回复以及确保文件处理情况的无障碍沟通将文控工作提高到一个新的高度。在这个体系的基础上，设立文控中心，各现场、部门配备专兼职文控人家负责文控管理，文控中心代表整个项目部，成为文件接收和发出的唯一机构和出口。[【3】 王少琴、孙红. 合资炼化EPC总承包项目的文件管理.工程建设项目管理与承包. 2011年第1期]【3】
整个项目部的文控工作依据《项目部文件管理规定》和业主批准的《项目文控程序文件》进行管理和运行。
《项目部文件管理规定》对文控管理工作的组织体系、机构设置、主文控和部门文控岗位职责进行了划分；制定了文件收发登记处理程序、规范了文件编码和模板、规范了所有部门的文件传递管理程序，在文件的保存、查阅和控制管理等方面均给予了全面的规定，从制度上保证了文件的处理、控制和归档的规范有效。它重点强调了文控工作的管理制度、工作职责，并对程序文件未能涉及的几个方面进行了程序规定，如合同管理、信函管理、公司制度文件以及与上级单位之间的往来文件等等的控制与管理。
《项目文控程序文件》是项目部严格按照ISO质量管理体系要求，结合业主在合同中对于程序文件的控制规定而制定的。主要针对项目的专业技术文件，对于包括设计、采办、施工、QHSE等方面的内部和外部（与业主和分包商往来）专业技术文件的制作、传递、文件分发、版本控制、文件存档及查阅等全过程制订了全面而详细的要求；在文件分类、文件格式、编码方式、制作过程、处理流程、存档方式、分类等方面有标准化和具体化的要求。
二、规范、优化文控工作流程
在巴西管道项目中对文件进行分类、编码，并统一文件格式是对文件及其处理过程进行形式上的规范，这是实现有效文件控制与管理的基本要素；以制度形式统一文件分类（包括电子文件和纸质文件）、编码和工作流程，并在文控工作运行中根据实际工作需要不断优化、完善工作流程，提高工作效率、保障文控资料的安全性和保密性。两者的结合保障了文档管理工作的顺畅运行。
在实际的项目运行中，工作流程划分为普通文件的工作流程和项目程序文件的工作流程。在巴西管道项目中，文控管理规定对于每个工作流程又划分出文件接收子流程、文件发出子流程和文件存档查阅子流程。子工作流程中，又明确划分了每个工作环节，每个环节可控、可查，确保了文件的安全流通。
显而易见，工作流程中每个步骤的详尽规定是文控管理顺畅运行的基础。而根据实际情况和工作需求，不断调整并优化工作流程，则是保证整个文控管理有效、保障文档流通顺畅的关键。在巴西管道项目中，根据实际工作需求，不断调整并优化文控管理程序也是文档管理的特色之一。
例如，在巴西管道项目部的文件管理规定中，明确规定施工现场办公室不保存文件原件，只保存扫描件，文件原件及时邮递项目总部文控中心统一归档。但是，项目开工后，现场办公室增加6个，施工战线拉长，文件的邮寄递交工作缓慢，且有丢失危险。为提高文控工作效率，保证文件安全，又重新明确现场办公室可以保存和存档现场发出和接受的文件原件，将扫描件发主文控，项目完工后最终移交主文控。
还有，在文控中心收到的大量的信函中，部分信函的附件是程序文件、计量报告、发票等例行文件原件，这些原件没有必要在文控中心保留原件，原件而是由由项目部相关部门及其负责人处理，文控中心支保留复印存档。在项目内部，任何从文控中心拿到文件原件的人都需要信函原件上写明文件去向，以便于追溯，而且避免了扯皮和责任推诿。
小小的改动，不但使部门、项目现场和整个项目的文控管理更加顺畅，同样也提高了工作效率，避免了重复劳动，保障了文件管理的安全性和有效性。
三、受控文件状态的监控
为了确保对文件状态的及时掌握，以防疏漏，管理规定确立了文件状态报告制度。巴西管道项目中，文控部门利用EIKON软件（专业文控软件）每周生成受控文件状态表并写入周会纪要。受控文件状态包括项目部每周收发文记录及相应的文件处理情况，如，各部门收、发的文件数量，文件处理状态（是否延误处理）等等。
图一：EIKON软件的优势与特点
如图一所示，项目引进使用的EIKON软件操作界面简单；可以实现全球信息即时共享；对于流程中的受控文件可以全程进行监控；另外，不需要单独配备软件管理人员进行维护，可以随时与当地软件公司人员进行沟通，修改或添加软件功能。EIKON软件（专业文控软件）在巴西管道项目中全面负责信息和反馈意见的收集，并通过专业软件生成的受控文件状态表单对相关文件进行监督，在很大程度上保障了信息沟通的顺畅，也保障了信息的安全性和可追溯性，同时也保障了文档的完整性。
使用文档管理软件进行文件管理的一个主要特点是，可以随时对受控文件的状态进行监控。利用EIKON软件，可以根据需要在任何地方依据工作权限时时查看文件控制状态，包括文件的接收人、涉及相关人员的处理要求、当前处理情况，主文控中心可以根据文件处理要求，向相关人员发出提醒。同时，文控中心可以定期生成受控文件状态表随时提醒相关人员，或者在项目的每周例会上进行通报，用以敦促相关人员及时完成文件要求的工作任务。受控文件状态包括每周收发文记录及相应的文件处理情况，如，各部门收、发的文件数量，文件处理状态（是否延误处理）等等。
利用专业化软件对项目受控文件进行监控是该工程项目的特色之一。巴西管道项目的文控管理特别强调了对设计文件、程序文件、采办文件等受控文件的版本控制，这些文件的状态表包括受控文件目录，文件的版次，更新的文件版次等，都是每周会纪要中的一部分内容。设计文件、程序文件、采办订单状态是整个项目运行的基础文件，这些文件被业主批复了多少，或者厂商交货是否及时都决定了项目能否如期完工。受控文件状态的清晰决定了项目，尤其是部门需要努力的方向、需要紧急处理的问题，有效的顺畅了整个项目的运行状态。
四、巴西管道项目文控管理的效果
工程文件通常都具有时效性强、针对性强的特点，文件沟通是否顺畅、文件保存是否完整直接影响工程进度、质量。用文件工作来保证和证明工程管理工作，就是国际工程管理总承包模式下的文件工作的实质。[【4】蔡同伟/王俊峰. 解析国际工程项目管理模式下的文控工作.中国档案2010. 58-60]【4】
巴西管道项目的文档管理工作是通过制定规定与制度、控制与管理、优化与细化这三部曲完成最终的文档管理目标与任务（图二）。
图二：巴西管道项目文档管理操作模式
巴西管道项目主合同中明确规定：项目执行过程中，由于施工工作量增加或巴西法律改变而导致的总包商或施工分包商的损失可以向业主提出变更、索赔要求；而业主的会议纪要、来往信件中提出的超出合同范围的要求和规定而导致的总包商或施工分包商的遭受严重的经济损失可以向业主提出索赔。凭借着完善的文控管理制度，巴西管道项目的索赔，文控中心为管道项目中几十次的索赔谈判工作提供了完整的资料支持，最终索赔金额远远超过预期目标。
五、国际项目文控管理带来的思考
顺利完工的巴西管道项目也证实了该文档管理模式的可操作性。但是，管理中出现的一些缺陷和漏洞也引发了更深刻的思考。也藉此思考，推动和优化国际项目的文控管理，为更多的国际工程项目提供服务和保障。
首先，专业化文控人员是建立文档管理的基础。所谓专业文控人员的，不仅需要懂得工程整体运行的状况，还要了解和掌握该国和业主对文档管理的基本要求，并能够结合这些要求制定完整的文档收发、传阅、归档、查阅流程，并在文档管理制度运行中根据工作需要不断调整和完善管理制度。
有国际项目文档管理经验的文控人员，对于整个项目的运行是非常关键的。专业文控人员，能够抓住文控管理流程中的关键环节，在纷繁复杂的流程中保障文档的完整和流通顺畅。
其次，依靠先进的文控管理软件进行文件管理和控制是国际工程项目文档管理的发展趋势。从巴西管道项目的文控管理来看，原有的EIKON软件，在不断的磨合使用和功能添加中，基本能够满足公司文档管理需要。但是，对于大型的工程项目来说，如炼化项目，EIKON软件的功能又过于简单，不能胜任大型项目全方位的文档管理需要。[【5】贾琦/吴兰学/托博. 国际化工程中一体化管理的研究与实践. 石油天然气学报. 第32卷第5期]【5】
一个能与专业软件（如P3、P6、PDMS等专业软件）进行对接、易于维护（软件注册、运维费用、成本等问题均可轻易解决）、且数据库可以设置在当地（主要解决速度问题）的功能全面的文档管理软件是非常必要的，为此我们设想了今后大型工程项目文档管理架构图（见图三）。
从使用过数个文控软件的经验来看，文控软件最好还是在项目所在国当地购买。一来，在软件使用前根据项目需要随时对该文控软件进行流程的修改或者添加；二来，软件运行中的故障可以随时找当地公司进行解决；三来，软件数据库放当地，易于管理，不会受到远程存取速度的影响；最后，利用当地硬件、软件资源，可以有效节约成本。
图三：大型工程项目文档管理架构设想图
综上所述，我们知道文档管理的主要使命和目标就是通过合理的制度、恰当的计划、组织、协调和控制，使参与其中的各部门、各环节实现最好的运作，达到预期的效益目标。公司层面的文档管理可以依靠严格的制度来保障，而工程项目的文档管理是一个需要不断总结和完善的管理。在工程项目合同履行过程中，任何一个阶段、所有部门的工作都与文档管理发生联系，做好公司和项目文件资料的管理，对各类文件资料进行分析归类，系统整理，不但为项目试运行提供数据支持、为索赔工作提供材料支持。同时也为解决潜在的合同争端的提供依据和技术支持。[【6】吴兰学. 浅谈合同文控索赔一体化管理. 石油管道报. 2011年第003版
]【6】
依靠专业文档管理人员并充分利用文档管理软件等手段来完善的文件管理体系，发挥文档管理的控制作用，能够保障文档管理有条不紊，繁而不乱，从而更好地服务于公司和项目。
朱振中（1973.10―），男，安徽阜阳人，中国石化巴西有限公司综合管理部副经理，原山东矿业学院（山东科技大学）资源环境区划与管理专业大学本科毕业，高级经济师，从事企业行政管理，人力资源管理。
参 考 文 献
邵化梅. 总承包项目文控管理初探. 勘测设计. 76-80
杨妍. 浅论国际合作项目中文控人员应必备的素质. 江汉石油职工大学学报. 第23卷第6期.
王少琴、孙红. 合资炼化EPC总承包项目的文件管理. 工程建设项目管理与承包. 2011年第1期
蔡同伟/王俊峰. 解析国际工程项目管理模式下的文控工作. 中国档案2010. 58-60
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从概念上说，SBU是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的总体。这个相同或类似的战略成分包括重叠的竞争对手、紧密相关的价值链活动、全球化竞争的需要、相同的竞争优势和关键成功因素等。每个SBU都拥有一套相对独立完整的生产经营系统，以面向市场竞争为准则，把企业集团内对应同一类客户群、处于同一竞争领域、有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体战略和目标的指导，相对独立地展开经营活动。一个SBU具有一致的业务、独特的市场重点、相同的竞争对手，独立的经营职能（设计、制造、会计、经销）等四大特征。在集团战略目标的约束下，运用集团提供的资源，执行各自的竞争战略管理过程。
说到经营单元的分类管理问题，不得不谈谈管理会计中“投资中心”、“利润中心”与“成本中心”等责任中心原理。不同类型责任中心的制度要求实现了管理会计与组织管理体制的完美结合。我有时觉得这也许是管理会计能够成为“管理者的会计”的首要根源。备受推崇的华润集团“6S”利润中心的制度安排和成功运作证明我的分析。不过，也应该承认利润中心制度在强调战略方针的公司里其弊端日益显现。
还是以四川长虹为例，目前该公司业务越来越多元化，下属子公司多到三四十多家。这些子公司肯定是标准的“利润中心”。如果简单、整齐划一地对全部子公司实现统一、标准化的利润中心管理制度，其管理效率与效果是不难想象的。可喜的是在集团管控上长虹公司依照SBU的四大理论特征，对所属全部子公司进行战略管理整合，归并为九大SBU ，并配以相应战略管理机制。不难看出在SBU模式下，集团的战略被清晰地分为了公司战略与经营战略两个层次。前者主要负责战略决策、投资以及资源在不同SBU之间的配置等；而后者则涉及具体的有关集团公司战略执行和经营决策。作为市场竞争的直接实施者，由SBU提出在不同行业内或市场中进行竞争的经营战略最为恰当,而集团总部的作用则在于对各SBU提出的经营战略予以评价，并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配资源。
再者，就利润中心而言，有一个不容忽视的问题是对利润这一概念定位的“战略”把控。单纯从利润表就可以得出毛利、营业利润、主营业务利润、投资收益、税前利润、净利润、扣除非经常性损益的净利润等概念与数值。在一个“不管白猫黑猫”、“奉行结果导向”的公司里，不会过多地关注“是什么利润？”，而只会关注最终“净利润是多少？”。但一次在与某国有大型集团总会计师的聊天中他告诉我，他们公司总裁3年前就严格界定，对各子公司管理层的考核只有利润表中的营业利润才算作考核利润，而投资收益、营业外收支净额和补贴收入等都一律不予考虑。听毕，我特别佩服这种通过财务利润的构成实现“战略过程管理”的做法，他“太有才了！”。相比之下，一味强调“净资产收益率”和“净利润指标”考核的证监会、国资委考评局和财务教授们真的有必要向这位总裁学学“什么是”和“如何开展”战略管理。我认为从考核“净利润”转到考核“营业利润”就是从利润中心制度向SBU制度的升华。
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关键词:水利施工;综合管理;管理模式;项目管理
中图分类号:TV512文献标识码:A文章编号:1009-2374(2009)24-0087-02
水利施工企业是水利经济的重要组成部分,大多为水利部门下属企业,中、小水利施工企业存在冗员较多,流动资金、技术、施工设备不足的困难,经营机制僵化、激励机制和制约机制不完善等问题,导致经济效益较差。随着建设市场的规范和招投标制度的执行,一个工程往往有几十家企业参与竞标,许多水利施工企业就难以适应市场竞争,水利施工企业为了生存必须加大创新力度,更新管理模式。加强项目综合管理是施工企业走向市场,提高效益和竞争能力的一种有效的管理方式。
一、水利项目施工管理的特点
水利施工项目管理的主体是水利施工企业,其管理对象是水利施工项目。水利施工项目管理有如下特点:
1.水利施工项目管理的对象大多地处偏远、经济落后地区,建设周期相对较长,一般都有渡汛要求,也就是说工期的要求非常严格。
2.水利施工项目的复杂性对项目管理提出了更高的要求。企业必须培养和选派高素质的项目经理,组建技术和管理实力强的项目部,优化施工方案,严格控制工期、成本、质量等才能顺利完成工程施工任务,实现项目管理的各项目标。
3.水利施工项目管理要求强化组织协调工作。由于项目施工的人员变动大,资源需求种类繁多,整个施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政和人际等方面的关系,因此,施工项目管理中的组织协调工作十分艰难、复杂、多变,必须加以强化。
4.水利施工项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化,而且各阶段的内容差异很大,因此管理者必须有针对性的动态管理,并优化组合资源才能提高施工效率和施工效益。
二、完善各项管理制度是保证项目综合管理的基础工作
(一)好的管理模式,必须有一套完善的规章制度做基础
水利水电施工企业要增强竞争力,必须通过技术创新和管理创新,进行规范化项目管理运作,才能不断提升施工管理水平。创新企业管理理念,制定完善的管理制度,管理工作才能进入良性发展。大型水利建设集团公司大多实施质量、环境和职业健康安全认证体系。中小企业在条件不具备的情况下,也要尽量建立完善的管理制度包括质量安全管理、合同管理、设备物资管理、成本管理、财务管理,使管理制度融入到工程施工的各个层面,让管理制度化、规范化,保证企业内部管理的严谨、有序、规范、畅通。
(二)要把经常性的制度学习和现场检查相结合
组织全体员工进行质量、安全管理制度学习,熟悉掌握项目管理标准,提高大家对项目管理各项制度重要性的认识和全员贯彻项目管理各项制度的自觉性。把管理制度印刷成既不脱离标准要求,又要通俗易懂的管理手册,组织全员进行学习,统一工作步骤,统一实施标准,统一检查要求,结合在施工管理中出现的经验教训让工地人员理解项目管理与建设优良工程、文明工地的关系,自觉按制度从事生产和工作。
(三)建立科学合理的项目管理考核制度
水利工程建设项目投资多、工期长,质量、安全要求高,受自然环境影响大,工程质量好坏直接关系到防洪安全和投资效益的正常发挥,因此,建设项目的过程控制显得非常重要。要经常派检查组深入工地监督检查,检查项目管理制度和目标责任落实情况,使项目管理的各项目标始终处于受控状态。建设项目完成后,要及时组织考评组对项目管理工作进行考核评价,把考核评价作为项目管理新的起点,树立持续改进的思想观念,促进项目管理的规范化。
三、做好项目综合管理,必须处理好几方面关系
水利工程的特点决定了项目管理的特点。加强过程控制,完善改进制度,是水利施工企业项目管理规范化化的重点,在实施中还要注意处理好几个方面的关系。
(一)正确处理与项目法人的关系
工程项目法人与施工单位是平等的合同主体,通过合同明确双方的权利义务,约束双方的行为。项目管理时要优化施工组织措施,按合同管理的要求按时完成任务,既要达到项目法人的要求,又要为项目法人节省投资,想问题,办事情换位思考,多为项目法人考虑,通过与项目法人的通力合作,才能建成优质工程。
(二)正确处理同监理、设计、检测等单位的关系
当前水利工程建设项目都实行项目监理制和跟踪检测制度,监理、检测与业主的关系是合同关系,代表项目法人对施工单位整个施工过程实施监理和质量检测工作。项目管理中应做好以下几方面的工作:(1)充分理解和支持监理、检测工程师工作的独立性。加强联系、沟通、用适当的方式对监理指令提出意见和建议。树立良好的自身形象,严格按照设计的要求和操作规程施工。(2)及时、准确地做好信息报送工作,以便监理作出既有利于工程建设,又便于实施,有利于施工单位施工质量和提高经济效益的施工指令。(3)施工中要理解设计意图,真正地让设计图纸完整地变成现实。及时反映施工过程中发现的问题,并提出自己的合理方案和措施,以便设计单位对设计方案及时优化。既有利于节约工程投资,为业主提高投资效益,同时又使施工单位获得相应的经济效益。
(三)正确处理项目管理层与所属各部门的关系
项目管理工作的基本原则就是“分工明确,协调一致”。项目管理层是项目施工的决策层和指挥者。项目经理统领全局,是工程施工的主要责任人,项目管理层和职能部门按照管理模式和各自的职责和权限开展工作。坚决执行项目经理的指令,项目管理层应经常相互沟通,相互学习,才能建立团结的、高效的班子,形成凝聚力和战斗力,创造出良好的经济效益。职能部门、生产部门指从事技术、服务、监督和生产的部门。在各自的职能范围内履行各自的职责,对项目管理层负责,要理顺项目管理层与各部门的关系,关键要做到:(1)建立健全规章制度,明确工作内容和职责权限,作为考核各部门绩效的依据;(2)建立合理的收入奖励机制和约束机制,收入分配的主要依据是工作绩效,要奖励工作绩效高的部门和人员处罚长期绩效不佳的部门和人员。
(四)做好施工环境协调,建设和谐工地
水利工程大多是公益性项目,移民迁占和施工环境协调主要以政府负责,施工单位应积极主动做好协调工作,尤其是处理好驻地党政机关关系,可以帮助解决许多实际困难。充分尊重当地群众的生活习俗,为企业树立良好的社会形象。在工程项目正式开工时,就注重文明施工、环境保护工作,将文明施工措施落实到工程施工管理的各个阶段及过程,经常化地进行检查、监督和整改,确保工程施工环境的文明、和谐。
四、结语
项目管理牵涉到方方面面,涉及因素繁杂,但从项目管理的微观看,其主要问题基本相同,管理手段也大致一样。作为项目的实施者、管理者,能公开、细致地做好分包企业的选择,详细拟订分包合同,加强物资材料的采购、使用管理,杜绝分包及采购过程中应得利润的流失,提高合同管理水平,紧抓变更、索赔管理不放松,则项目管理的效益就基本能够得到保障。然而,项目经营是立足于企业的宏观管理之下的,只有在规范、适当的体制约束下,有能力的项目管理者才能积极主动地去履行职能,才能最终确保项目经营的效益。
参考文献
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一、全面成本管理概述
（一）全面成本管理内涵
全面成本管理指的是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业务管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运作。
（二）全面成本管理体系
如图所示，全面成本管理体系的建立包括了全方位管理，全程管理和全员参与三部分。全方位管理必须要落实企业的成本责任制，以及聚焦企业的核心成本因素；全程管理主要包括实行成本前段控制，加强全程控制和进行投入产出分析制度；全员参与又可分为组织体系支持，推进全面成本管理理念创新，和建立成本管理信息的定期机制三部分。
二、物业公司成本分析
（一）成本结构分析
从A物业公司成本结构看，物业成本从大到小依次为保安费、人工成本（含社保福利等各项费用）、小修费、保洁费、绿化费等费用。前四项费用合计达到了总成本费用的绝大部分。因此，要做好A物业公司的成本费用管理，则必须加强对上述四项费用的成本控制分析。
（二）劳务外包方式分析
A物业公司存在两种劳务外包的方式，保洁保安采用实际成本发生法加管理费方式结算费用，物业维修采用实际报修业务量加固定窗口费的方式结算费用。两种劳务外包方式优点是结算费用比较方便，但也存在着质量控制和成本控制的问题。
实际成本发生法加管理费方式，其操作模式是把一体化公司作为一个劳务输出公司进行管理，每月根据人员结算工资，人员越多则管理费用越大。在这种模式下，一体化公司自然不存在经营风险，所以也就没有控制成本的动力。
实际保修业务量加固定窗口费的方式，虽然业务模式比较合理，但缺点也同样明显，一是监管难度大，复核单据需要大量时间；二是会造成维修公司虚列维修单据来提高结算费用，或者维修公司不愿意采用根治性维修；三是容易造成技术不精干员工的业务量，反而会超过技术熟练的员工的业务量，进而导致技术熟练员工在维修公司无市场，维修公司更倾向于雇用便宜的劳务工，最终导致维修单位综合业务技能普遍下降。
（三）费用发生方式分析
目前公司的费用发生主要是事后控制，虽然也有部门合同会签制度，但合同会签是在合同成立以后进行，对合同的控制力度较小。
（四）工作效率分析
公司信息传递级次多，信息从领导班子到基层单元需要多次传递，部分管理信息传递到基层单元往往会遗漏失真。如某些管理制度需要由小区收费员执行，公司也已经在小区经理会议上布置了工作，但某些小区经理开会后没有及时告诉收费员，造成收费员无法有效执行公司指令。
小区的管理处是物业公司的基本管理单元，但目前管理处存在着多头管理的问题。如小区的保安保洁、维修、绿化、建筑垃圾清运都隶属于不同的专业公司，小区经理需要通过公司来协调遇到的具体管理问题，造成管理效率降低。
（五）绩效制度分析
公司没有将成本控制指标列入员工工资绩效考核，导致员工对成本管理缺乏必要的重视，没有认识到成本管理对公司经营的重要影响。所以，在财务部进行成本控制时，其他部门员工不肯配合财务部开展成本控制工作。当公司有些成本管理措施影响某些员工个人利益时，甚至于还会引起某些员工的抵触。
（六）控制职责范围分析
公司在做预算指标分解时，将成本费用管理列为财务工作范围，其他职能部门和小区管理处不涉及成本控制目标，而财务部由于不处于费用控制第一线，只能对成本费用总量控制，无法精确控制。
三、全面成本管理物业公司应用
（一）落实成本责任制
改变A物业公司以财务部为成本控制主体的成本管理制度，建立以部门、各管理处为控制单元的成本控制体系。在年初分解成本指标时，将成本控制目标以工作任务书的形式落实到各管理处和各部门。年末考核小组根据各员工成本控制的实际情况与工作任务书进行比对考核。这样公司全体员工都会成为成本控制主体，人人关心成本控制情况，A物业公司的成本会大大改善。
（二）关注核心成本因素
根据A物业企业的成本结构，可以看出保安费、人工成本（含社保福利等）、小修费、保洁费是公司费用的控制重点，应重点进行成本管理。
A物业公司首先优化原来的劳务外包方式，改变原来一体化公司不承担任何风险的实际成本发生数+管理费的劳务外包方式，可采取根据小区管理面积计算劳务费用的劳务外包方式。劳务外包方式转变以前，需要设置科技程度高的样本小区，采集样本数据，以成本控制好的样本小区设置面积单位定额数，逐步改变一体化公司的劳务外包方式。充分利用现代化物业管理工具替代人工，如自动道闸系统减少主门岗的保安人数，利用电子门卡减少副门岗的保安人数，根据小区面积扩大配置巡逻岗，面积小的小区可以实行多个小区共用一个巡逻岗。应该建立一体化公司保障金制度，将一体化公司劳务费用总资金的一定比例作为保障金。小区管理处与公司业务部门具有对一体化公司打分的权力，年末物业公司根据小区管理处和公司业务部门的打分情况，作为对一体化公司的考核依据，进行奖励或者惩戒后发放一体化公司保障金。
集团设立统一的保修平台，以及保修服务后续跟踪系统，可以大大减少维修公司的虚报维修业务单据的问题，是物业维修公司“实际保修业务量+窗口费”劳务发包方式的有效补充，成本控制已经取得了很好的效果。维修费用的成本控制可以建立在集团保修平台的基础上，利用保修平台的数据库系统进行数据分析，获得小区维修投诉量，维修人员的维修情况，小区维修及时率情况等数据，以此作为对物业维修单位进行费用奖惩的依据。
加强季节性灾害天气前的养护工作，减少灾害天气对小区的影响。保修平台的数据库和维修基金分摊平台的数据库对接，减少由于两个独立的数据库导致的单据重复输入问题，以减少平台作业人员。选择维修公司时，应该考核维修公司是否具有相应的维修资质，专业维修人员的职业证书，维修单位的投诉情况，然后分别按项目赋予分值，根据打分情况选择合作的维修公司，并建立后备合格维修梯队。当维修公司发生投诉量上升，维修人员维修及时率不足，或者虚列维修业务单据问题时，则将其从合格供应商数据库中删除。这样维修公司才会端正维修态度，减少维修费用支出。
由于人工成本每年持续上升，所以控制人工成本的关键是控制员工数量。控制员工数量的措施首先是建立制度，A物业公司需要建立以工作量为考核依据的工资考核体系，鼓励员工多劳多得，增加工作宽度。当遇到员工退休或其他特殊情况出现岗位空出时，应该考虑先从内部挖潜，鼓励员工兼职，如果内部不足再考虑对外招聘岗位人选；提高组织工作效率，利用微信等通信手段按照员工级次分别建立工作群，如全体员工、中层干部、管理小区等，将需要传达的信息按照需要直接传递到相应的信息接受者，尽量减少通过会议传达这类低效率的工作方式，以增加小区经理等在一线的有效工作时间；建立完善的培训体系和岗位轮换制度，鼓励基层单元的员工一专多能，做好物业管理人才队伍的储备，提高基层员工的实际业务能力。
（三）实施成本前段控制
按照成本管理的控制效果分析，事先控制的成本控制效果最好；事中控制次之，事后控制效果最差。A物业公司应建立事先控制的控制体系，主要是要做好合同控制和预算控制。
业务部门在签订重大合同以前，应该对合同的总金额、支付方式、资金来源、税收条款、质量控制、安全管理、奖惩措施、违约责任等，及时同公司相关部门沟通，取得一致意见后再签订合同，力求合同签订时风险最低。由于A物业公司实行的是总分包制度，A物业公司在签订合同时，还必须要考虑分包商维修公司的税负情况，防止出现由于维修公司不能开具增值税专票，导致A物业公司实际税负上升的合同风险。
预算控制是通过年度预算的方式，提前获取公司的年度预算总成本，通过上级单位的核定以及历年数据查询的方式来确定当年部门控制数的方法。预算控制的关键是预算指标的分解落实，使得预算指标的分解与公司的绩效方案相结合，变公司的总体成本预算目标为全员成本控制目标，让公司的每位员工都参与到预算控制中来。
（四）建立投入产出分析制度
建立投入产出的分析制度，需要做好工程项目和小区管理两个方面的投入产出分析。作为合同项目总包方，A物业公司必须事先做好工程项目的投入产出分析，控制收取的物业管理费和承担的税负，以及可能发生的项目风险，防止出现项目亏损的情况；A物业公司财务部应分析小区收入和成本支出情况，定期编制小区盈亏情况表，并对部分亏损严重的小区进行成本分析，然后将成本分析情况汇报公司管理层，以及时采取止损措施。如可以采用业委会提升物业管理费，街道争取专项补贴之类的成本转移手段，或者合并亏损小区管理处，降低亏损小区人工开销等降低成本方法。
（五）建立成本管理定期机制
成本管理是一个动态连续的过程，为了使企业成本管理获得更好的效果，A物业公司要定期公司已发生成本的最新动态，方便公司员工对照自己的年初任务书，了解自己成本控制的完成情况，为公司员工下一阶段的成本控制工作开展提供数据支持。成本管理的定期也可以使公司的管理层能够及时了解公司的经营动态，为公司的精细化成本管理提供数据支持。
（六）组织体系支持
作业成本法要求，企业应进行价值链分析，消除重复和无效的价值链，优化企业的组织结构。按照作业成本法的原理，A物业公司组织结构在某些节点上还存在着优化的空间。如A物业公司在小区里已经汇集了小区经理、小区管理员、收费员、一体化公司保安、一体化公司保洁、小区维修人员、安全巡视员等工作岗位，小区经理主要负责小区收费工作和小区综合协调，但小区经理对保安员、保洁员、维修人员没有直接管辖权，需要通过公司业务部门传递相应指令，工作效率低；同时小区管理员负责小区内违章建筑和建筑垃圾的治理，这些工作与小区保洁员、保安巡逻岗的工作内容有相似处，完全可以由保洁人员或保安巡逻岗兼顾。
按照作业成本法对价值链分析，上述现象表明A物业公司存在着低效的价值链，可以对价值链进行优化。对A物业公司小区管理处经理进行授权，使小区经理可以直接管理小区的保洁、保安事务以及小区内维修事务，同时在小区内简化事务，把小区巡逻、建筑垃圾巡查、小区违章巡查等合并成一体，另外把小区经理对专业公司的年末打分计入专业公司的绩效分。对历年完成情况不好的专业公司亮黄牌警告，真正起到小区经理对专业公司的制约作用，使小区事务能够达到简洁、快速、高效的目的，同时实现A物业公司成本控制的目的。
（七）推进全面成本管理理念创新
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随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化以及建筑装饰企业自身的快速发展，建筑装饰企业旧的财务管理理念和体系已经不能很好的适应新形势的发展要求。建筑装饰企业在企业管理中存在的不同程度的财务风险问题已凸显建筑装饰企业着实推进其财务管理改革的迫切性。总之，建筑装饰企业管理者财务管理观念的更新，建筑装饰企业财务管理机构的健全和完善，财务管理人员业务素质的提高以及企业财务风险的防范等一系列涉及当前建筑装饰企业财务管理体制改革的工作的实施已刻不容缓。
二、对南京华夏天成建设有限公司财务管理现状的介绍
南京华夏天成建设有限公司作为建筑装饰行业的领先企业，在业内具有较高的知名度，以下将对我公司的财务管理现状做简要的介绍说明。
(一) 关于南京华夏天成建设有限公司
南京华夏天成建设有限公司创建于1993年，是在南京建发建筑装饰有限公司的基础上组建起来的一家以“建筑装饰”为基础，集项目咨询、工程监理、项目投资等业务并存的集团企业。公司具有国家建设部核发的建筑装饰设计甲级、施工壹级资质和幕墙、机电安装增项资质，是QEO三位一体认证企业，现为中国装饰协会常务理事单位。在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评估为“AAA”级，公司已连续三年获南京市建筑装饰行业综合实力评比前三名。十四年风雨兼程，我们坚持以诚信为根本、团队为核心、创新为动力，突破建筑装饰 “以包代管”的行业观念，逐步形成了以市场为先导、设计为龙头、施工为主体、后场装饰配套和工程项目管理为两翼的一体化链状集成经营模式，在建筑装饰行业构建起了以“整体运作”为主要特色的“建发装饰”品牌形象。
(二) 南京华夏天成建设有限公司财务管理现状
首先，我们公司在财务管理上将以往分割、独立的安全生产文明施工管理、质量管理、工程管理、队伍管理进行整合与熔炼后与公司的财务管理实施有效的融合，使公司的各项管理以财务管理为核心而互相渗透、互为作用，成为一个统一的管理体系，并将国际通行的质量、安全、环保三大管理标准的管理理念与管理方法有机融入到公司的财务管理中，并不断优化公司的财务管理流程，形成管理合力，实现管理理念与管理方式的升华，促进公司的财务管理由传统管理模式向现代管理模式的转变。
其次，在许多企业盲目追求利润最大化的今天，公司财务管理团队对始终牢记质量就是企业的生命线，用户的风险就是企业的风险。在进行财务管理时切实把用户利益与企业效益紧密起来，使得我公司成为市场上为数不多的承接工程不分包不转包的企业。
最后，我公司在财务管理上非常注重人才的培养，在筑巢引凤的同时，更注重在实践中锻炼、培养和提高财务管理人员的业务素质，鼓励员工积极参加各种专业培训和专业资格考试，以学习促进工作。对通过诸如造价师等重要资格考试的员工，公司还将给予万元以上的奖励，员工在这种既有一定压力又有一定张力的企业环境中，焕发出一种积极向上的精神面貌，这大大提升了我公司的财务管理工作的效率。
三、当前建筑装饰企业的财务管理制度中存在的问题
结合我国当前建筑装饰企业的财务管理工作的现状，总结一下，笔者认为当前我国建筑装饰企业的财务管理制度中还存在如下一些问题：首先，企业在财务管理工作中的财务预算管理环节仍存在严重误区，仅仅是为了预算而预算，不能把财务预算工作与企业的发展战略实现有机的结合；其次，财务预算方法的编制过于模式化，不能有效和灵活的应对建筑装饰行业市场环境的变化；再次，现行的财务管理理论过于陈旧，不能适应新经济时展的要求，这严重制约企业财务管理工作效率的提高；最后，现有的财务管理机构设置的不健全和财务管理人员业务素质低，缺乏财务管理创新意识是制约企业的财务管理向信息化和知识化方向发展的一项重要因素。
四、建筑装饰企业财务管理改革的有效途径
结合目前国内建筑装饰企业财务管理制度中所存在的问题，以及笔者自身多年的财务管理经验，笔者认为有效的实现国内建筑装饰企业财务管理制度的改革可以从以下几个方面着手。
（一）注重企业财务管理理念的创新
创新是人类社会发展的永恒主题，也是实现企业发展和壮大的根本途径。财务管理理念的创新对提升企业财务管理工作效率具有重要的意义，结合企业的实际发展现状以及企业未来的长期发展战略，制定科学有效的企业财务管理方法，并注重对企业财务管理人员财务管理理念创新意识的培养，将会为企业的发展注入无限的生机与活力。因为企业的发展史就是一部创新史，只有不断的创新，企业才能焕发出更为强大的生命力。
（二）加强对专业人才的培养
现代的建筑装饰工程是集科学、技术、艺术、文化为一体的系统工程，没有高素质的人才就不可能创造出高质量的精品工程，人才的问题是企业发展和品牌建设的最根本问题。对建筑装饰企业来说，其从事财务管理工作的人员要切实培养好其如下几个方面的素质：首先，要注重对财务管理人员专业理论知识和职业技能的培训；其次，要注重对财务管理人员建筑装饰行业相关的基本知识的培训；最后，要注重对财务管理人员财务管理创新意识的培养。建筑装饰行业的财务管理者只有具备上述这些素质，才能更好地发挥财务对企业资金管理的职能作用，进而有效提高企业财务管理效率。
（三）健全企业的财务管理机构和制度
建筑装饰企业财务管理机构和制度的健全需要做到如下几点：首先，要切实废除当今建筑装饰业那种不合理的金字塔型的财务管理机构设置模式，结合企业的实际现状，合理设置企业的财务管理机构；其次，要建立一套科学的绩效评价体系，而且一定要做到奖惩分明，对于已经制定的财务管理制度要切实保证最终其能得到彻底的执行；最后，建筑装饰企业一定要明确的财务管理目标和财务责任，因为财务管理目标的明确是做好企业财务工作的基础，也是进一步健全和完善企业财务管理制度的一项重要前提条件。
（四）建设良好的企业文化
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[关键词]通信设计行业；项目人力资源；团队管理；规则构建
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099
1 引 言
通信设计项目专业复杂，其行业特性除了具备传统勘察设计的普遍特点外，还具有规划咨询的属性。随着100G OTN、MS-OTN、4G、物联网、智慧城市、智慧交通等新概念的应用，通信设计行业更加鲜明的突出了其新技术、新业务的特色。面对通信设计项目的复杂性和技术性，近些年来，通信设计行业中逐步宣传和推广工程项目管理。这里应该指出，通信设计的行业特性决定了其必须“以人为本”――只有充分发挥“人”的能动性，才能用智慧创造价值，才能实现其项目管理的成本、进度、质量等目标。
在项目管理的研究方面，李雪、魏羽、王凤v（2015）认为积极的项目管理能够使项目团发挥最大的主观能动性。李锋（2010）认为人是进行项目管理中最大的变数。童志礼、殷海（2014）认为项目团队建设对项目管理至关重要。傅红、宋全瑞、战菲（2016）通过问卷分析，得出知识型员工对于公平性的相关指标非常敏感的个性特征结论。因此，合理有效的团队规则是团队高效和谐运转的根本保证，是使知识型员工发挥其主动性和创造性、满足其自我实现需求的有效工具。
目前国内对电力、建筑等行业研究较多。虽然有些关于系统集成类和设备厂商类的项目管理研究部分交叉专业涉及通信设计行业，但基于通信设计行业的项目管理研究依然鲜有提及。根据通信设计行业的特点，如何在项目维度上丰富人力资源管理的理论，构建项目团队管理的基本规则显得尤为重要。
2 通信设计行业项目团队现状问题分析
2.1 组织架构不完善，权责不分
通信设计驻地化项目团队一般配置项目负责人（项目经理）、单项负责人（专业负责人）、设计人员。实际项目实施过程中，每个岗位均缺乏可遵循的和可细化的项目职责和对应的岗位说明。不少项目部因成本受限，在人员考虑时，仅“填鸭”相关专业人数，人员能力与项目要求并不匹配，仅仅将人摆放至岗位上，更有甚者拆东补西，跨专业跨岗位填充人员，导致团队责任真空，效率降低。
项目管理学在进入通信设计行业起步较晚。企业管理层对其重视不够，区域或部门欠缺相关项目管理素质。项目管理往往在各类会议中警钟长鸣，但却是老生常谈。基于项目的团队管理规则真空，导致项目管理无处落脚。
2.2 管理粗糙，缺乏针对性
项目所实施的业务区域、生产部门以及人力资源部等管理主体认为项目人力资源管理即为“薪酬发放”的人力工作。项目管理局限于一纸带横道图的流程化的项目计划书上，缺乏项目级的人员配置、项目分析、招聘选拔、绩效考评等常规人力资源管理工作以及沟通管理、团队建设、风险管理、员工行为管理等高层次人力资源管理工作。
追根溯源，通信设计行业由计划经济向市场经济的转型期内，其部门管理观念还停留在作坊式或游击队式的管理思维。他们往往认为抓项目就是满足业主要求，设计交付并完成收入和回款，团队管理的研究停留在“项目”和“人力资源”的偏差取向。这种偏差取向最终导致的是项目管理不了了之，急需相应的团队管理规则保障。
2.3 团队协作不佳，流于形式
在通信设计行业中，团队协作更多是作为一种“口号式”的存在，在项目中重视个人责任，忽视团队建设比比皆是。团队管理缺乏具体考核和激励标准，也缺乏相关项目各岗位的制度保障，设计质量被个体情绪捆绑，团队沟通不畅，影响项目进度。
项目所依赖的知识型员工马洛斯层次需求的缺失，使得团队核心价值观如水中浮萍。即使项目团队成员基于职业素养在项目目标上有所专注，也严重影响了团队成员进步，甚至影响了整个团队的目标效率。
综上，通信设计项目团队管理规则的缺失，不仅影响项目目标实现，降低项目效率和质量，甚至带来严重的人员流失。因此，急须在行业利润偏薄的资本环境下构建一种适应当前市场生产一体化团队管理运作机制。
3 通信设计行业项目团队管理规则构建
项目团队的规则区别于企业管理制度，企业管理制度是大范围适用的，具有相对完备的制定和执行系统；项目团队规则从项目维度出发，应充分考虑知识员工的特点，并在制订规则时需采用头脑风暴、名义小组、概念/思维导图等参与性较强的方式方法，从而得到大部分团队成员的认可并得到有效执行。
根据通信设计行业特点和PMP项目管理流程体系，项目团队规则应基于及时制定、目标明确、指导可行、权责分明和流程持续的原则去构建。在当前通信设计行业高标准要求与利润低迷的背景下，团队管理如何发挥“价值认同、按劳分配”和“多维融合、营产合一”的功效，其团队管理规则构建应重点关注：项目组织、一体化运作、成本管理、分配制度、行为管理等5方面。
3.1 项目组织――按需设置
在项目的组织架构及分工的设置上，根据区域当年经营目标、区域职责和人力资源情况，兼顾区域内现有不同项目的差异性、独特性，从市场开拓、设计工作、生产保障及员工成长需要出发，对项目组人员进行合理分工，相互配合、共同协作。
通信设计项目由于其人员投入的有限性、功能实施的全面性，建议采用综合职能型、矩阵型和项目型结构的复合型组织（PMBOK 5th）。其管理架构上以切合生产市场一体化的三级管理结构为基础，包括：部门经理、客户经理、项目经理、生产人员（短/长期支撑）、本地生产人员、行政助理、二审专员（远程）。采用生产市场多维度闭环融合协作，明确项目组各层级角色与分工，并根据项目情况按需设置。角色描述采用管理职能分工表，辅以管理职能分工描述书。
通信设计项目组织架构
3.2 一体化运作――流程覆盖
所谓项目一体化运营方式就是让员工在公司的平台上进行二次创业，根据区域业务情况以项目组为切块单元，将生产、市场融合一体。切块单元任务由区域制定，区域扣除划分前合理毛利后，将成本匹配至各项目组单元，由项目经理进行分解，制定生产计划。各单元在完成生产任务后，上不封顶，本着节约归己原则，鼓励员工多劳多得，构建“价值认同、按劳分配、多维融合、营产合一”的核心价值体系。
一体化运营涵盖项目售前、售中到售后的全过程，强调市场与生产职能融合、及时沟通、协同处理、一体化运营。
在销售及生产交付阶段中，其组织、管理须制定项目流程图。流程图须包括：前期准备阶段流程，工程勘察阶段流程，设计文件编制阶段流程，设计审核流程。根据项目特点，编制项目计划书，明确项目支撑需求、项目质量要求、项目进度要求、工作量结算方式以及可能涉及的分包项目管理办法等。
3.3 成本管理――细化落实
项目业务成本管理范围：办公费、差旅费、车辆使用和租赁费（含驾驶T差旅费）、房屋租赁费、会议费、水电费及物管费、邮电费、修理费、业务招待费等与项目运营有关的所有费用。
按照管理责任明确的原则对项目成本进行划分，包括已有市场维护成本、战略成本、生产成本、日常成本、管理成本五部分，具体指标必须根据项目实际情况规定和细化，落实成本划分的分类、用途说明、成本类型和相关一二级责任控制人。在成本管理办法执行中应遵循事先计划原则、据实发生原则以及对口管理原则。
对通信设计行业中项目业务成本占比最大的两项“员工差旅费、车辆使用费”，必须根据项目特点制定详尽的标准和使用规定。
3.4 分配制度――多层次的按劳分配
绩效管理包括绩效工资的管理和发放。绩效薪酬由提成绩效、管理绩效、调控绩效组成，其制定过程中应考虑二次分配、预支与清算、核算方法和离岗结算原则。绩效薪酬分配，应采用科学、公平的分配制度，以工作量为核心，兼顾项目复杂系数，充分发挥绩效激励作用、杠杆导向作用。绩效薪酬考评设计架构应充分考虑关键指标的计算，调控方案和奖惩原则，并经由项目经理组织，项目团队成员全员参与讨论的方式形成并报部门备案。
3.5 行为管理――重视日常
知识型员工在通信设计中占主导地位，起支配作用，其他因素只有与员工相结合才能发挥作用。项目成员行为管理直接影响项目整体目标的绝对阈值。项目并不是属于某一个特定的人，而是以项目团队为主格推动，团队成员行为管理应包括周报管理、出差管理、请假管理、旷工管理、入职管理、离职管理、员工异动管理和项目组内部奖惩办法等日常管理内容。
4 对策建议
为使团队基本规则有效地落实到具体项目实践中去，基于知识型员工管理的通信设计行业团队基本规则构建：首先，部门管理层级应给予项目组充分的关注和支持，放开激励竞争制度，大胆授权项目组管理安全线，在安全线范围内划定相应的人事调度权、成本申用权。
其次，选拔具有领导力和全面知识性的项目经理。有效的项目经理是团队有效沟通的和谐保证，能够引领团队目标科学合理。其充足的项目经验有助于各项成本科目的细化和管控。
最后，应建立全过程的组织结构，在项目运作的整个过程中持续的对基本规则进行校验和调整，定期地进行可行性、可操作性和有效性的评估，总结经验教训，在项目收尾时以组织过程资产形式进行更新，方便类似项目借鉴。
参考文献：
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1、 经营机制创新,有利于激发企业活力
建筑业属高度竞争的服务行业,根据十六大和中央经济工作会议精神,积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革,将公有资产逐步从建筑企业中退出,引入民营资产或其他优良资产,实行投资主体多元化,盘活存量资本,扩大增量资本,是进一步焕发企业活力的有效途径。
改革股权结构,调整企业内部股金比例,提高经营者和经营层的持股比重和责任意识,实行管理要素和技术要素入股,鼓励经营、管理、技术骨干持大股,把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划,打破人人持股格局,大力培育内部股权交易市场,通过股权交易,使员工股向经营骨干集聚;改变目前职工持股会的持股方式,待条件成熟时取消职工持股会,真正体现出资人到位,形成股权流动机制,并逐步完善股权管理制度;通过吸收外资和有实力的民营企业资本,引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。
以产权制度改革为切入点,按照现代企业制度要求,进一步规范法人治理结构,严格规范企业内部运作,提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定,建立一系列议事规则及监督机制,股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构,应充分行使其权力来决定重大问题,选举产生董事会、修改公司章程,审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设,董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位,制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法,发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整,借助外脑,吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次;加强对董事会的监督、评估,提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构,建全监督制度,强化监事会的功能,依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权,保障股东权益和公司利益不受侵犯。
国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端,不断深化劳动人事分配制度改革,就要现从改革管理机构入手,按照精干高效原则,采取“定员、定编、定岗、定薪”,实行全员公开竞争上岗,择优选聘,分流人员,精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时,进一步加大劳务作业层与企业的分离力度,组建具有独立法人资格的劳务公司,通过市场化的办法,促使其走上自主经营、自我发展之路;全面理顺劳动关系,管理人员也实行劳动用工市场化运作;在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系,逐步松卸企业多年的包袱,促使企业轻装上阵。
分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨,体现绩效第一的原则,奖勤罚懒,奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式,重新设计企业的薪酬体系,按照效率优先的原则,充分拉开分配差距,实行贡献与薪酬挂钩,也给与薪酬挂钩,效率与薪酬挂钩,探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。
2、 组织机制创新,可以增强企业发展动力
组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线,着力在经营管理体制上改革创新,从而建立与市场化经营完全对接,并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。
创新经营承包方式,本着加大激励与加大风险相结合,放开经营与强化管理相结合的原则,界定责权利关系,实行利益与风险对等,权力与义务并存的经营权租赁承包,在各单位承包班子足额交纳风险抵押金,并对其加强监管的前提下,明确承包基数和承包时间,实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制,凡因管理不善造成亏损的,严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。
企业内部全面推行工作和经济责任制,按照“全面责任制,彻底市场化”的要求,将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场,不能按市场化运作的部门强化经济责任制,并把指责目标细化,总经理与各部门分别签订目标管理责任书,以提高工作责任和工作效率。
不断调整产业结构,通过出售、租赁、兼并等多种方式,大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求,对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革,理顺其产权关系,明晰市场主体,整合企业资源,组建“专、精、尖、特”,适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的,如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股,组建成为独立的法人实体和市场主体,增强其独立运作和自我发展能力,从而在突出工程建筑这一传统主业的同时,加快这些领域的发展,以提高企业抵御风险能力,全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大,且体块较小的,实行优惠扶持政策,鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活,减人增效。
强化主业,分流副业,主动适应市场,积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离,妥善分流原有职工,促使其面向社会自主经营、自食其力,同时将企业有关职能与社会化管理对接。
3、 管理制度创新,壮大企业经济实力
创新管理制度,是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势,针对企业新的经营管理体制,按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规,重新制定各部门层次的职能标准,理清相互间的经济关系和管理关系,对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理,建立符合企业发展新形势的管理制度,确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明,营造以制度管人,以规章管事的良好氛围,全面提升企业管理水平。
突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用,资金运用和管理的好坏,直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心,对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制,所有资金进出均通过结算中心办理,实行资金计划调度使用,规范内部资金市场,提高资金的运行效率;制定严格的用款制度,大额资金使用采取报批制,重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统,对企业内部资金运行进行实时监控,动态管理,与规范化的资金流程管理接轨,从而优化资金投向结构,提高资金宏观调控和整体运作能力。
深化成本管理。坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,企业内部成立成本管理中心,制定成本管理办法,形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作,落实成本控制责任制,实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制;对项目部实行分段考核,定期开展经济分析,将实际成本与目标成本进行对比,分析存在的差异,及时发现问题进行调整,控制和降低各项费用开支;加强监管审计,形成有效的检查监督机制,以目标成本为依据,从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手,开展对项目成本的稽查工作;严格工程项目的事前、事中和竣工审计,采取有效措施,制止项目亏损。
落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口,也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上,实行项目经理授权经营,建立起科学的在建工程施工管理组织体系,推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法;强调过程控制,加强检查监督,加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之,项目管理应以合同管理为龙头,以质量、进度、安全为核心,以成本管理为手段,以经营和社会效益为最终目的,实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。
实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制,贯彻实施三大管理标准,实行体系的一体化,通过三大管理体系的整合,将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来,逐步解决两张皮现象,进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性,提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制,结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动,加强安全质量的监督考核。
加强合同管理。落实相关责任部门和人员,建立完善的合同管理体系,对合同进行分级、分层、分类管理;建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度,并对签约、履约进行过程监控,实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理,凡因对方违约造成的损失,落实领导责任和工作责任,组织索赔。
严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度,加强对分包联营队伍的管理与控制,杜绝“一包代管”、“包而不管”现象,同时,收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍,扩大市场份额与整体竞争力。
坚持绩效考核。针对企业改制实际,建立目标管理考核体系,健全激励和约束机制,实行经营者资产经营责任制,以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标,董事会与总经理订立年度资产经营责任书,总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书,经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。
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关键词：电力企业；建设项目；工程档案管理
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）21-0037-02
电力企业改革促进了电力科技的进步，科技含量更高、装机容量更大的建设项目不断出现。当然，电力企业改革带来科技经济进步的同时，也给施工工程带来了巨大的挑战。尤其是对工作内容比较繁琐却十分重要的档案信息收集和管理。实践证明，只有在施工中确保档案信息的系统性和完整性，才能够确保施工的顺利进行。档案管理作为整个电力施工的基础和前提，对工程施工过程以及项目投产之后各项工程都起到很好的服务作用。随着电力企业人员思想的进步，工程档案管理被高度重视并作为工程施工的重要组成部分，对于现代电力企业来说，如何采取有效措施，实现工程档案管理确保其完整性已经成为企业首要考虑的问题之一。文章首先就电力工程档案管理的意义做了具体分析。
1 电力企业建设项目工程档案管理的作用
电力企业施工具有工程项目巨大，投入资金多、工程内容繁琐且工期较长等特点。同时在施工过程中，涉及到工程部、业务部、项目部等多个部门之间的交流和沟通。因此在这个过程中，确保工程档案的完整性能够避免一些不必要的麻烦，做到任何事情都有理可依。另外，必要的施工记录能够提高工程施工效率。现代电力企业施工过程中，实现工程档案管理已经上升为企业的重要课题，其管理的质量往往决定了施工的结果，也会对企业的经济效益造成一定的影响。因此我们说做好电力企业建设项目工程的档案管理不但是工程施工本身的需求，也是确保电力企业长期可持续发展的前提。
2 实现电力工程档案有效管理的方案
2.1 将企业工程档案管理纳入合同，做到有法可依
工程档案管理过程中，缺乏必要的法律保证，就缺乏力度，实施起来效果就会受到影响。可以说，合同制度对电力企业工程档案管理的有效性起着决定性的作用。只有通过合同相关条款约束，众多参建单位才能够自觉的履行自身的责任和义务。因此，将工程档案管理纳入合同就成为必然，同时要确保招投标、施工准备、施工进行以及施工后期结款等所有环节都做到有法可依，确保任何一个过程档案的正确性和完整性。合理运用经济以及法律手段来约束合同双方的责任，确保工程质量并按时移交归档。工程竣工结算等环节的档案管理也必须做好，防止造成不必要的麻烦。另外，除了施工过程，对施工的设备，工具的管理和供应，也应纳入合同实现统一管理，提高管理效率，降低由于浪费等原因造成的成本增加。在工具的分发上要严格按照合同规定进行，同时要求档案管理人员经常与施工技术和管理人员进行沟通，以便于更好的完成档案移交、保存和管理等工作。
2.2 建立健全电力企业的档案管理制度
电力工程项目往往较大，涉及多个环节和多个合作单位，因此档案管理工具任务巨大。为了实现档案的统一化、合理化管理，确保其规范性和权威性，建立健全当前企业的档案管理制度是关键。具体要求如下：
①时刻以电力企业管理法律法规和档案管理相关法律法规来约束管理过程，档案管理要贯穿施工全过程。并按照《归档文件整理规则》等管理制度严格执行，确保电力企业档案管理制度的规范性和权威性。
②建立电力企业档案管理小组，实现档案分级管。将管理任务下发到人，明确每个管理部门的职责，可安排相关负责人，实施有效的管理效果奖惩制度，提高企业人员的积极性，将复杂的档案管理工作简单化，分级化。
③将资料按照不同类别或者不同专业进行分类。同时建立相关督察小组对企业档案资料进行必要的核查纠错。档案移交要与工程进度同步，防止档案资料丢失导致工程延期。在竣工资料的编制上要做到标准一致、职责分明，确保其准确性和完整性。建立规范的档案管理制度，以便于相关人员随时查阅和使用，使档案管理的作用得以体现。
2.3 加强宣传，建立必要的培训机制
管理人员对档案管理的作用认识不清，综合素质较低是造成档案管理效率低下的主要原因。往往会造成工程施工验收过程中数据丢失，资料不完整等情况，给归档等工作带来很大的麻烦。因此在电力企业施工过程中，加强宣传是十分必要的。通过宣传，企业施工人员和档案管理人员才能够认识到档案管理的重要性，从而加大管理力度。同时，应加强对工作人员的培训，将其管理效果与薪资水平进行挂钩，提高其积极性。只有这样企业档案管理人员才能做到认真管理。当然对企业员工的培训不仅仅包括档案管理人员，还包括其他人员以及其他合作单位的员工以及施工设备供应单位人员等，使每个人都能认识到档案管理的重要性，其具体要求如下：
①提高专职档案人员的综合素质。随着经济结构的改变，电力企业档案管理工作形式也发生了相应的改变。档案管理工作的重要性更高，档案涉及的施工参建单位更多，档案规范的项目更多更细，同时科技的发展使档案管理开始逐步实现现代化的管理模式。因此对于档案专职管理人员来说，只有不断的增强个人的综合素质才能够适应现代档案管理工作。首先档案管理人员应具备正确的政治倾向，专业的文化知识以及掌握科技化的管理手段。要做到这一点，档案管理人员应在工作之余多进行学习，了解更多工程档案管理的法律法规。以及档案管理工作的细节以及相关业务知识，多与工程施工的管理部门。技术部门人员进行沟通，了解档案资料需求，确保档案资料的真实性和准确性。其次，档案管理人员应随时了解施工进程，并参与到工程建设的其他过程中，了解施工流程和每个流程的档案资料需求。提高专业知识，确保档案资料的质量，并随时根据施工进度对其进行调整。电力企业档案管理人员是企业的重要组成部分，只有他们真正融入到企业管理中来，熟悉施工流程和施工需要，并不断的丰富自身的知识水平，才能促进企业施工的顺利进行。
②完善相关单位档案人员网络体系，实现统一管理。这要求电力施工企业加大对档案作用的宣传，将档案管理视为其施工的重要组成部分。完善所有相关档案人员的网络体系。建立文件接收和归档的分组负责制，档案的接收和归档要涉及业主、分包商、设备提供企业等所有参建单位，时刻做到有章可循。建立网络体系的作用就在于每个层次都有专门的人员进行管理，这样能够有效的防止档案丢失，档案资料不全等问题。
③确保档案管理的安全性和规范化。在档案管理过程中，安全应时刻放在第一位。在电力工程施工的任何环节，都应确保档案管理的安全性，同时确保其规范化。将安全管理落到实处，这就要求相关人员严格遵守档案管理的法律法规。首先，明确档案管理人员的工作范围以及职责，建立标准化的档案室或档案库，进行档案的统一管理。制定档案查阅、使用规则，严格按照规则进行管理以防止施工资料的损坏和丢失。其次，随着科技的发展，很多企业已经采用了电子档案，对这种档案的管理要加强密保设置等，防止其被恶意篡改或者盗取，并对档案资料进行拷贝，防止其意外丢失。
2.4 实施档案管理一体化，确保其准确性和完整性
在电力企业档案管理中，由于施工涉及多个单位，因此档案管理并不是一个单位的事情，如何实现一体化管理，确保所有参建单位档案的完整性才是关键。要实现这一点，首先应将档案管理与工程技术相结合，将工程档案交给施工技术人员来确保档案的准确性。档案管理人员主要负责建立规范化、统一化的管理制度，在档案存储、查阅中起到积极作用。另外，档案管理人员应负责档案的移交，按照合同明确其他参建单位的职责。当然，为了确保档案资料的准确性，档案人员除了要与技术人员之间合作，还应真正做到将自己看成是企业中的一员，深入到施工现场，了解施工流程，这样才能够确保施工档案资料的准确性。档案管理人员的任务艰巨，档案资料的形成、收集、分类、存储等方面都应有档案管理人员完成。因此电力企业档案管理人员应增强自身素质，充分发挥其在档案管理中的重要作用，确保企业施工的顺利进行。
值得一提的是，档案管理数字化给档案管理工作带来了方便，使档案管理不再那么繁琐，也能够有效的防止丢失。但是电子档案的出现给档案管理人员带来的是新的问题和新的挑战。首先，管理人员应确保技术水平，使电子档案的优势得以体现。其次，做好电子档案的前期工作十分重要，与纸质档案一样，电子档案的建立也必须确保准确性，同时要及时进行归档，作为纸质档案的后盾。建立统一的电子档案存放空间，并且按照统一的格式来进行电子档案整理，并将其进行必要的分类和命名，一旦纸质档案出现问题，电子档案也应方便查阅。电子档案是档案管理进步的体现，也是科技发展和施工的需求。当然，我们不能忽略了电子档案管理过程中的种种问题，比如如何归档，如何规范化以及如何保存等。电子档案也会涉及企业内部信息以及核心技术，一旦丢失则很难收拾。因此对于电力企业档案管理人员来说，要不断的学习和进步，实现电子档案的安全管理，为企业施工提供前提条件。
3 结 语
电力企业施工工程涉及的参建单位多，施工时间长。施工过程中一旦出现档案丢失或损坏，就会影响施工进度，施工质量，也会给后期结款等问题带来影响。因此在电力企业施工过程中，做好档案管理工作十分重要，对档案的管理包括档案的形成、归档以及存储等问题。企业档案管理人员是企业的重要组成部分，在档案形成时，档案管理人员应与技术人员进行沟通，了解施工进度，确保档案的准确性和完整性，并将档案资料进行及时的归档、分类和合理的保存。企业也应明确档案管理的作用，加强档案管理人员和企业其他员工培训，提高企业人员的意识，从而提高档案管理的效率。
