工程分包管理工作总结范文

导语：如何才能写好一篇工程分包管理工作总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

时光如梭，转眼间又跨过一个年度之坎，内心不禁感慨万千，虽然没有轰轰烈烈的战果，但也算是经历了一段不平凡的考验和磨砺，非常感谢公司给我这个成长的平台，让我在工作中不断学习，不断进步，一步一步的提升自己的素质和技能。回首过往，公司陪伴我走过人生重要的一个阶段，是我懂得了更多道理，领导对我得支持与关爱，以及同事的帮助让我由衷的感谢，因为有你们的帮助，让我在公司的发展和学习跟上一个台阶，对于我这个工作，我会严于律己，保质保量的完成领导交待的各项任务。

2018年度，作为项目部经营经理，直接负责了垣吉化工、巴迪化工等项目招投标、原材料采购等日常管理的工作，在与建设单位斗智斗勇的过程中，学习了很多专业知识及谈判技巧，也克服了内蒙古新旧建设单位多、工作繁琐、项目经营部门人员缺少的困难下，基本上完成了经营管理工作。

但是，还有很多地方做得差强人意，希望今后的工作中能在以下几方面做到精益求精：

（1）加强对现场施工的过程干预，对于施工现场那些造成成本浪费、工期增加的不合理的施工顺序、方法、经验且没有按施工方案进行施工的应当制止，并及时与实施人优化施工方案。

（2）主动做好各部门之间的衔接工作，时刻了解各部门的工作动态，对于互相推卸责任影响施工进展的问题，应该做好桥梁及时组织相关责任人针对性解决问题。

（3）健全分包管理制度，严格遵照公司《工程分包管理办法》和《分包工程招投标管理办法》执行，规范分包商现场准入，加强施工过程管理，避免出现“以包代管”及类似于无损检测单位的事件发生。

（4）多组织开展提升工程管理技能水平的学习，不定期由各部门主要负责人进行编制代表性课件进行讲座，让大家共同学习进步。

（5）加强自身修养提高思想觉悟，摆正自己的位置，作为项目班子成员在做好自己本职工作的情况下，还应该督促指导其他管理人员做好项目管理工作，多说多想多做。

（6）像类似于垣吉化工这样的三边项目应制定针对工程变更、材料认价、工程经济签证等成本控制实施方案，避免盲目、草率的行动导致对施工成本的增加。

（7）转变团队管理方式，在今后的工作中建立充分的沟通渠道，鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，拓展思路，塑造一种公开、以问题为导向的沟通方式，培养团队的责任能力。

（8）加强建筑、电仪等专业技能的提升，在今后的经营工作中起到把好关的作用。

（9）主动提高意识，做好收集工程纠纷证据的工作。

篇2

关键词：现代项目管理； 模式；建筑智能化；必要性

现代项目管理技术发展至今已比较成熟，每类项目管理具有共性，但也有其固有的特点，建筑智能化项目也不例外。建筑智能化工程的建设是一项复杂的系统工程，它既具有传统建筑电气工程的特点，又具有现代控制工程和信息化工程的特点。首先，智能化项目是建筑项目主体工程的一个分项，从进度安排上要求配合主体工程的进度要求；其次，智能化系统依附于建筑体内，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，其科技内涵涉及的领域包括计算机学与电子学、控制理论、声光学、系统集成理论等不同的学科，具有高科技特征和目标复杂的特征。因此对建筑智能化系统工程项目管理进行专门研究，是非常有必要的。

政府主管部门要完善相关的法律法规，用经济性政策和服务、协调等手段引导和规范项目参与主体的行为，使建筑业市场运行和工程项目管理有章可循，使产业结构协调发展。

业主应与设计方加强沟通，从工程项目的功能定位开始，到各子系统的技术定位，设备的性能选择、设备及工程费用的控制，使项目的总体功能，总方案设计、各子系统的设计更加合理优化、节约投资。应从设计开始，工程的每一子系统的配制都考虑到全系统的集成和信息互通，实行统一管理分步实施，使各子系统形成统一的整体，实现信息资源共享，避免各子系统自成体系或重复设置。

承包商从施工开始就用系统工程的方法进行工程管理，制定整体实施计划和各系统实施计划，充分考虑各系统间的交叉作业，协调配合，使工程施工安排科学、合理，避免不必要的施工冲突或造成大量返工，节约了人力、物力，同时也对工程进度、成本和质量进行有效地控制。

建筑智能化工程建设是个长期的、系统的工程。整个建设过程划分为需求定位、深化设计、施工管理、工程验收、培训及运行维护等共五个关键阶段。从以上五个阶段可以看到，哪一个阶段和环节都会影响智能化工程的结果。分析以上问题，从表面上看是因为智能化系统涉及技术复杂多样且日新月异，智能化工程协调配合关系复杂，参与工程建设的哪一方都不能全面把握。但进一步分析原因，一是思想认识不到位；二是标准和规范的缺位，市场管理处于无序状态；三是缺乏一套切实可行的工程管理模式。前两方面，目前已经得到极大改善，建设单位对智能化工程的定位越来越符合实际情况。建设部陆续颁布了相应的设计标准和验收规范，建设部从2002年开始对建筑市场进行了大规模整顿，对建筑企业资质进行严格管理，市场己经开始走上健康有序的轨道。但是在工程管理方面，是一个严重薄弱的环节，还需要总结十多年来建筑智能化工程中的失败教训和成功经验，不断提高管理水平。

下文运用现代项目管理知识，首先总结一下建筑智能化工程项目管理常用模式，并根据实际工作总结建议采用的管理模式。

1.建筑智能化项目管理模式分类

目前建筑智能化工程管理并没有形成一个公认的模式，国内常见的有以下几种模式：

（l） 工程总承包模式。这种模式中，工程承包商将负责所有系统的深化设计、设备供应、管线和设备安装、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收，这种模式也称交钥匙工程模式。

（2） 工程总承包安装分包模式。这种模式中，工程承包商将负责系统的深化设计、设备供应、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收。而其中管线、设备安装将由专业安装公司承担，这种模式有助于整个建筑工程（包括土建、其它机电设备安装）管道、线缆走向的总体合理布局，便于施工阶段的工程管理和横向协调，但增加了管线、设备安装与系统调试之间界面，在工程交接过程中需业主和监理按合同要求和安装规范加以监管和协调。

（3） 工程总包管理分包实施模式。这种模式中，总包商负责系统深化设计和项目管理，最终完成系统集成，而各子系统设备供应、施工调试由业主直接与分包商签订合同，工程实施由分包商承担，这种承包模式可有效节省项目成本，但由于关系复杂，工作界面划分、工程交接对业主和监理的工程管理能力提出了更高要求，否则极易产生责任推委和延误工期。

（4） 全分包实施模式。这种模式中，业主将按设计院或建筑智能化承包公司的系统设计对所有智能化系统分系统分包实施（有时系统集成也作为一个子系统分包实施），业主直接与各分包签订工程承包合同，业主和监理负责对整个工程实施工程协调和管理。这种工程承包模式对业主和监理技术能力和工程管理经验提出更高要求，但可有效降低系统造价适用于系统规模相对较小的项目。

2.建筑智能化项目管理模式选择

以上这几种模式各有利弊，但就效率最高、效果最好而言应是工程总承包模式，原因有几个：

智能建筑在我国是一个新兴产业，它是建筑技术、信息技术、计算机技术和自动控制技术融合的产物。目前发展还不成熟，新的技术、新的产品不断涌现。像全分包实施模式，业主将智能化系统划分成若干个子系统分包，就要求业主具备很强的智能建筑方面的专业知识和施工管理的经验。而目前的情况是，一般单位的业主对智能化工程缺乏较深的了解。即使是一些大单位，在组织机构上设有基建处，有一些负责工程的专业技术人员，但往往这些人熟悉的只是结构、电气、水暖等建筑的常规系统，而对新兴的建筑智能化方面的知识仍有欠缺。即使某些专业技术人员对计算机技术、电子技术等某一系统比较了解，但也不可能对智能化工程涉及的楼控、安防、卫星、有线电视等系统全都熟悉。这就难免造成对智能化系统的管理力不从心；各子系统不考虑对外开放通讯协议，造成总集成的麻烦。负责的人员费了很大的心血但效果不好，巨大的投资不能收到相应的回报。这种案例屡见不鲜。有些业主能招聘到一些具有很强智能建筑方面知识和施工管理经验的员工，但这也使业主的基建班子变得很庞大，而且一旦大楼竣工，这些专业人员也就没有了用武之地。因此，业主单个系统分包的这种办法要求业主方面有很强的技术能力和工程管理能力，而这又是目前实际情况很难达到的。

如果由土建总包商来进行智能化系统的分包和管理，可以使智能化和其他专业的配合更为紧密。但同样存在着目前土建总承包商缺乏具有智能建筑方面的技术人员和管理人员的问题。而且，目前国内的建筑行业的模式是设计院负责设计出图，土建总承包商只负责按图施工和现场管理，这就必然与智能建筑的承包商要求具有深化设计能力的标准相冲突。因此，以目前情况看，土建总承包商尚不能达到对智能化方面的技术和施工全面管理的能力。

由智能化总承包商对整个智能化系统进行统一管理，这符合国际上专业化的趋势，由于一直从事建筑智能化方面的工作，智能化总承包商必须有一个强有力的智能建筑专业技术和管理班子，这些人在多年的工程实践中已经具备很强的智能化各子系统的技术能力和对关键问题、关键点的把握能力。并且智能化总承包商是专业从事建筑智能化工程的，追求自身的不断发展，他们会不断跟踪新技术，力求把事情做到尽善尽美。

3.结束语

综上所述，智能化总承包模式不失为一种好的办法，但凡事有利便有弊。对业主而言，如何选择一个合格的智能化总承包商是一个存在很大风险的问题。目前，随着智能技术的飞速发展，声称能做建筑智能化的承包商越来越多，在发展的大潮下，难免泥沙俱下，抛开没有“建筑智能化专业资质”的企业不说，就是具有“建筑智能化专业”资质的公司水平也良莠不齐。选择一个好的智能化总承包商对工程至关重要，这也是最终交工的工程能否达到业主要求的关键。

参考文献

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[2] 乌云娜，张洪青，工程建设项目代建制管理模式探讨[J]，中国工程咨询，2005，12：20-22

[3] （美）罗纳德・马斯特利，如何构建项目型企业-精意项目管理之道[M]，清华大学出版社，2005

篇3

1.高度重视安全监理工作策划工作

1.1认真进行项目安全特点分析。项目B开工伊始，监理工程师对项目进行综合分析，提出项目B的安全特点。

（1）工程体量巨大，工期短，进度快，作业强度大，投入集中，持续赶工。

（2）参与人员众多，高峰期近7，000人，工人安全行为控制困难。

（3）群塔作业控制难度大，共布置28台塔吊。

（4）高支模（重荷、高架），支模高度14.3m，最大梁截面1100mm×2100mm，存在极大安全风险。高大柱施工困难。

（5）大型机械设备多，含塔吊、履带吊、汽车吊、桩机、龙门架、吊篮等，控制困难。

（6）结构施工贯穿炎热夏季。

（7）深基坑作业。

（8）小型机具众多，含电焊机、切割机、风镐、钢筋切断机、钢筋套丝机、磨光机、振捣棒等，数量惊人。

（9）钢构吊装高空作业。

（10）临电控制困难。

（11）层高5～8m、跨度大，外架拉接困难。

（12）文明施工，注重环保。项目安全特点分析是开展安全监理的基础工作。

1.2安全监理文件策划

（1）依据项目安全特点分析，进行安全监理文件策划。安全监理文件是开展安全监理工作的纲领。

（2）安全监理文件包含安全监理规划，桩机、深基坑、塔吊（群塔）、临时用电、钢结构安装、高处作业、受限空间、电动吊篮、龙门架、脚手架、高架重荷模板、小型施工机具、文明施工、环境保护等专项安全监理实施细则。

（3）安全监理文件随工程进展逐步完成、完善，一定要具有很强的操作性，明确安全监理工作要点，一定要达到指导安全监理工作的深度和水平。

（4）根据项目安全特点、安全监理规划、安全监理实施细则，进行工程危险源分析；按工程施工阶段列出危险源清单，危险源清单随工程进展应阶段性更新；安全监理工程师根据危险源清单对施工现场进行有针对性、有侧重点的检查与督促。

2.明确安全监理工作程序，完善项目安全管理组织机构

（1）监理工程师在开工伊始即应明确安全监理工作程序，督促各参建单位建立并完善各项安全规章制度，建立健全安全生产责任制及安全管理网络。

（2）为了提高项目现场对事故的应急能力，确保紧急情况下能有序地应急指挥，编制了项目B健康安全环境事故应急救援预案。

（3）为明确安全责任，统一安全管理思想，针对大型项目特点，成立项目B安全管理委员会，成立项目B消防保卫组织机构，建立项目B现场事故报告流程。

（4）安全监理工作程序和项目安全管理组织机构是工程安全监理工作的基础和保证。

3.按程序、有计划地的组织专项方案专家论证

（1）按照住房和城乡建设部建质［2009］87号文《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》第四条的规定，施工单位应当在危险性较大的分部分项工程施工前编制专项方案，对于超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，施工单位应当组织专家对专项方案进行论证。

（2）针对建质［2009］87号文的执行在实践中存在两类问题：其一，对超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，专家论证滞后，如对于高支模，架体基本完成才组织专家论证，已失去实际意义；其

二，是对不需要进行专家论证的危险性较大的分部分项工程的管理上存在盲区，监理单位、施工单位均存在不重视的思想，如搭设高度在5～8m之间的架体往往存在方案审核不严格，甚至只签字而不审核，搭设参数不明确，构造措施缺失等问题，反而更容易出现安全事故，此问题应引起充分重视。

（3）监理工程师在进场后应结合危险源分析，仔细阅读图纸，分析出需要编制专项施工方案的分部分项工程，列出需进行专家论证的分部分项工程清单，便于随着工程的进展有计划、有序地组织专家论证。对于专项方案，在提交专家论证之前，监理工程师必须对方案进行仔细审核，充分吃透方案，结合专家论证，进行过程监控，才能更有效地控制工程。

4.督促施工单位有效地开展安全管理工作

（1）督促进场人员安全教育，建立安全教育花名册。

（2）督促施工单位加强安全宣传工作，营造安全工作氛围。

（3）核查施工单位安全组织体系，保证安全管理人员到位、到岗并持有相应资格证书。

（4）核查电工、焊工、架子工、塔司、信号工、司索、机械操作工、龙门架、人货电梯驾驶员、吊篮操作工等专业工种上岗证，应逐人核对，保证人、证对应。

（5）核查进场大型机械设备，如汽吊、挖机、桩机、自卸车等的合格证书并核查驾驶人员证书，建立相应台账。

（6）督促施工单位及时完成安全文明施工组织设计编制工作，并认真审核。根据工程实际情况，督促施工单位及时完成临时用电方案、基坑支护等安全专项方案，并认真审核。监理工程师对各项安全方案的审核应坚决杜绝走过场，只签字认可并未吃透方案，甚至对方案毫不了解的情况在工程实践中并不鲜见。在这种情况下，说开展安全监理工作纯属无稽之谈。

（7）所有监理工程师的审核工作必须保留书面审核记录。

5.建立安全监理工作制度，严格按工作制度开展安全监理工作。

（1）每日例行巡查制度。

安全监理工程师组织业主、总包单位、分包单位安全人员每日例行巡查工地。因为项目B规模庞大，巡查分区域循行进行。巡查完成组织召开点评会议，对主要安全问题进行讲解，明确整改要求及期限。

（2）定期安全检查与不定期专项检查相结合的制度。

在项目B，对7，000人规模的工人生活区，在每周五上午进行定期安全文明检查。对本项目的28台塔吊、1000多台（套）施工机具、80台吊篮采用不定期专项检查，根据工程进展，每月分析制订专项检查计划，并严格按计划实施。

（3）节前、节后安全检查制度

重大节日前夕，监理工程师组织参建各方进行综合安全检查，保证节假日期间安全施工。节后同样组织安全检查，查找节日期间产生的安全问题，以利于整改。通过节前、节后安全检查制度保证施安全监理工现场平稳过渡，确保安全工作。

（4）每日安全监理巡查记录制度

此项制度是项目B安全监理工作的创新。安全监理工程师将每日巡查发现的问题进行梳理，采用文字与相片结合的方式形成每日安全监理巡查记录。安全监理巡查记录于次日8：00前发总包项目经理部，项目经理部在其早会期间正好通报现场存在的安全问题，有利于落实。日安全监理巡查记录制度在项目B的安全监理工作中取得了很好的工作效果。

（5）安全周报、安全月报、专题安全形势分析报告制度

分别以每周、每月为单元进行安全监理工作总结，形成安全周报、安全月报，此两份报告包括对下周（月）安全监理工作筹划的内容。专题安全形势分析报告不定期编写，主要针对工程进展中碰到的较集中的安全问题进行专题分析，探寻对策，同时理清安全监理工作思路。

（6）安全信函、安全监理工程师通知单制度

对于一般的安全问题，采用安全信函的方式向施工单位发出，安全信函数量多，每日发出，对施工单位安全管理组织机构及人员形成强大的压力。安全信函落实率达到70%～80%便能取得很好的安全监理工作成果。对于关键的问题采用安全监理工程师通知单方式发出，对此应非常慎重，确保落实率达到100%。信函、通知单均采用文字加相片的方式，效果好。

（7）安全监理培训制度

对某一时段集中出现的安全问题，有针对性地开展安全监理培训工作，对提高安全监理工作效果有很大的好处。培训紧盯现场问题，只讲问题点及解决方案，不讲理论，培训对象就是现场一线操作工。在B项目，由于场地大、机具多，临时用电管理困难，而且很容易出现触电事故，监理工程师分别于主体结构开始时、装饰装修阶段进行了两次临时用电培训，总包单位组织电工、安全监理工程师授课，取得了很好的效果。

（8）销项单（Punchlist）制度

对现场安全管理存在的重要问题，如临时用电，临边，洞口防护，外架等，采用销项单（Punchlist）制度。采用数码相机对问题部位拍照，Punchlist采用A4纸分两栏，监理工程师将问题照片粘贴于左边一竖栏，文字说明清楚，将文字版、电子版Punchlist均发至责任单位，由其整改，整改完毕后拍照，将整改后的相片粘贴于Punchlist右边一竖栏，与问题相片对应，此Punchlist闭合。Punchlist制度操作有些繁琐，但效果很好，对于大型项目建议执行，中、小项目由于施工单位管理力量薄弱，执行可能有困难。Punchlist是否闭合与工程款计量支付挂钩，会起到很好的效果。

（9）不符合项记录制度（NCR-Non-conformityRecord）

对于监理工程师屡次提出的关键安全问题而施工单位推诿扯皮拒不整改的情况，采用NCR制度。所谓NCR制度，即是对施工单位未整改问题采取保留工程款的制度。NCR不是罚款，而是采用保留工程款的方式对施工单位施加压力，督促其提高整改效率。不符合项整改落实经监理工程师确认闭合后即可销项，于下期支付相应的保留的工程款。

6.严格奖罚制度，利用奖罚手段提高安全管理工作效果

奖罚制度对提高安全管理工作效果行之有效。奖罚一定要有标准，在开工前制定。奖罚一定要具体到个人，对工人和安全管理人员一视同仁。在项目经理部，监理工程师会同总包单位在每周一上午举行一次奖励先进安全个人的活动，发衣服和其他一些日常用品，对形成安全氛围作用很大。管理人员和工人安全帽均有帽号，对违规人员只要用数码相机照到帽号即可。

7.重视重大危险源管理，以危险源管理促进项目整体安全管理水平的提高

（1）针对项目特点，进行危险源分析、辨识。如项目B重大危险源包括23台桩机、深基坑、28台塔吊、80，000m2高支模、钢结构吊装、临时用电、高空作业、临边及洞口防护、约1000台小型机具、80台吊篮、受限空间、室外沟槽开挖、动火等10余项。

（2）列出危险源清单，建立危险源管理台账，周期性排查，形成记录，查找问题。

（3）对查找出的重大危险源管理中的问题必须限期整改，没有回旋的余地，对施工单位形成强大的压力。

（4）危险源台账应随工程进展而更新。

二、建筑工程安全监理感悟

1.如何开展安全监理

自从2004年2月1日《建设工程安全生产管理条例》开始实施后，监理工程师无需再过多考虑安全监理是否有必要，安全监理责任是否合理、合法的问题，重点应该考虑如何开展安全监理工作、如何提高安全监理工作水平的问题，在这方面投入精力，管理好现场，规避风险。本人近几年的安全监理工作实践证明，安全监理工作对促进建筑工程安全管理工作水平的提高起到了作用，高水平的安全监理工作更是起到了关键的重要的作用。

2.开展安全监理工作难度大

（1）由于建筑工程露天作业，受环境影响大，施工单位劳务队伍多为农民工，施工单位安全投入小，存在侥幸心理等因素影响，导致建筑工程安全管理比质量、进度管理难度大，因此开展安全监理工作难度极大。

（2）安全监理工作是一项综合性很强的工作，对安全监理人员素质要求高，既要懂安全管理理论，又要懂建筑工程基本理论，更要了解、熟悉施工现场，特别应在机械、电气等领域有专业特长，并有很强的文字能力。能符合这些条件的安全监理工程师比较少，可以招聘建筑工程安全工程专业的本科生培养，有几年时间的磨砺，应该能胜任。监理公司应加强安全监理人员的培养工作。

（3）建筑工程管理层与劳务层分离，对劳务队伍的管理是工程管理的一个难点，总包单位往往对劳务分包管理乏力、束手无策，无形中加大了安全监理工作难度。

3.安全监理必须全员参与

由于安全监理工作繁杂，涉及专业多，要求一位工程师掌握如此多的知识不现实，因此在工程实践中实行安全监理工程师负责、全员参与的方式提高安全监理工作效果。如将高支模架体控制交给结构工程师负责，机电工程师参与临时用电管理，通过全员参与，通过集体工作的成果保证安全监理工作实效。

4.安全监理文件极为重要

（1）安全监理工作寓于工程实体的形成过程，工程完成后能体现安全监理工作的只有在过程中形成的各类安全监理文件。

（2）安全监理的工作成果：其一为工程安全，其二为安全监理文件，安全监理文件反映了安全监理工作的开展情况。高水平的安全监理文件可以规避监理工程师的安全风险。

（3）安全监理文件应该具有可追溯性。

（4）安全监理文件收、发一定要严格履行文件收发手续，使文件具备法律效力。

（5）安全监理文件的整理一定要及时、规范。

（6）安全监理文件必须清晰明了，对问题点准确描述，最好附有相片说明。

5.开展安全监理工作必须具有系统性

（1）成体系的开展安全监理工作，调动参建各方的积极性，形成合力抓安全工作。

（2）必须按程序开展安全监理工作，这是开展安全监理工作的命脉。必须严格地机械地执行，毫无回旋的余地，多次重大安全事故证明了这点。

（3）严格执行PDCA制度，有问题一定要严格落实，及时调整、优化工作，将前期处理的问题反馈到后续工程，避免再次出现同样的问题。

（4）开展安全监理工作必须善于反思，反思是走向成功安全监理的捷径。

6.开展安全监理工作应该处理好安全与进度、质量的关系。

特别是处理好安全与进度的关系，这是开展安全监理工作的难点之一。

7.开展安全监理工作要善于用数据说话。如架体扣件拧紧力矩的检查，以数据支持安全监理工作，可以增加技术含量，提高安全监理工作效果。

8.开展安全监理工作必须思路清晰，有毅力，持之以恒，以高度的责任心道道把关。

篇4

1、项目工程完成情况

①项目进度基本达到公司年初制定的年度目标。

基本完成年初公司制定的年度计划目标，虽然在一定程度上存在滞后，但总体计划基本在受控状态。虽然上半年受金融危机影响，特别对小户型施工影响最大，总计划滞后两个月有余。但经过下半年的赶工，差距基本缩小在可控范围。并且准甲办公楼比原计划提前了近两个月。

②形象进度：外幕墙形象的及时完成，为项目的销售提供了一定的支撑和保障。

*幕墙在8月份完成西立面铝板和玻璃安装，准甲在10月初完成西立面的铝板安装和形象展示，为项目的销售提供了一定的支撑和保障。虽然这些外立面局部出形象的要求在年初并没有制定出来，但在需要的时候，项目还是克服重重困难，加大管理力度及时完成了外立面形象的展示。为尽快展示项目形象，促进项目销售提供了保障和支撑。

③*办公楼的提前完成五大主体验收，为完成公司的财务目标提供了保障。

在年初制定的年度计划时，*办公楼的验收计划安排在2010年春节后，但是在今年七月份集团为了完成整年目标产值，要求*办公楼必须在2009年12月30日前完成五大责任主体验收。为此项目部多次召开专题会，讨论制定落实计划，并且项目部把该计划目标实现的第一责任主体落实在我的头上，这对我既是一个挑战又是一个机遇。

特别在后期所有工作面全面铺开，土建、安装、消防、幕墙、装修、景观再加上其他甲分包单位，施工单位数量超过十几家，工期紧协调管理难度大。为此增加了定期专题理会制度，除周一下午的监理例会外，另在每周一上午安排了安装专题协调会，周四上午装修专题协调会，并制定了严格的例会制度。对无辜迟到缺席者有严格的处罚制度，为集中高效解决现场实际问题提供了保障并受收到较好的效果。

④项目荣誉

整个项目现场安全文明施工管理工作，总包单位和监理单位加大了管理力度，并且收到了较好的效果，受到当地政府的多次通报表扬和观摩。本项目三个施工处在今年上半年均获得“*市安全文明标化工地”，同时工程一处还获得“河南省级安全文明标化工地”。

2、项目团队建设情况

项目人员分工在年初经过一次调整，使项目分工即更加具体明确化，既在条线方面发挥了个人专业和特长方面，又在区域方面体现了各自的协调范围，作到了条线清晰，区域明确。

项目团队建设在公司领导的多次指导和培训下，项目合作精神和团队意识也有了明显的提高。每周的项目例会制度，项目团队每位员工都有发言机会，既体现民主又体现了团结意识。并且通过周例会及时传达公司精神，通过不断加压和鼓励，不断提高项目团队士气，振奋精神。通过这一年的磨合项目团队合作精神和团队意识达到了空前的高涨。

3、个人发展和心得体会

回想自己到*已有三年时间了，可是只有今年才使我真正找到了工作的激情、目标和方向。在*的前两年有一种有力使不上的感觉，曾经也有过激情时刻，但更有困惑、无奈和迷茫。幸运的是在今年受到徐总的培训和教导，思想受到启发；视野得到开阔；信心得到鼓舞；激情得到点燃，整个精神面貌焕然一新，感到浑身有用不完的劲。总之，我今年的工作已步入了良性的状态，为此我应感谢我们的领导，感谢我们的团队。

特别是前段时间徐总安排我作为中原油田团购事宜协调小组负责人处理过程协调，尽管这只是我工作范围的一小部分，但该事件对我的影响确实深远的，使我倍受鼓舞并且从中受到了很大的锻炼和提高。由于中原油田作为国有企业，保留着国有企业的固有的弊端，工作效率低，办事拖拉，权利高度集中在高层领导身上，具体办事人员没有决策权等现状。就像上半年关于墙体变更问题，一直拖了半年才有最终的说法。经历前几次双方几个回合的沟通协调，到目前为此双方基本消除异议，对于交房标准达成共识。从整个实践中我可以总结以下三点经验：

一）主动出击，变被动等待为主动

针对对方效率低，办事拖拉的现状，前期我们吃过不少苦头。像卫生间墙体砌筑一事，对方一直仅限于口头通知要求停止卫生间砌筑，但由于合同没有形成，对方经办人员无法出具正式书面要求，造成我项目部砌筑等待一个多月。还有后来要求这里改造那里改造，但一直没有正式书面意见。后来在徐总的授权下，我作为团购事件协调小组主要负责人，就马上召集相关负责人讨论回复意见，并做到有理有据，主动出击，明确我方要求，限制回复时限。一时给对方造成一定压力，使对方被动的跟着我们走。特别关于装修事件的处理，主动强势把我们的要求展示给对方，对方为了减少将来返工拆除量，也就只好顺着我们的意思走，结果我们节省了工期，也节省了成本。

主动出击不仅对外，对内同样有效。就关于团购事件对方提出的变更，合约部从避免扯皮，和多一事不如少一事的角度一直坚持什麽都不改。但是不改又没有合理的借口，所以作为当事人来讲，我就需要作合约部的工作。同样主动出击，凡是我先向合约部沈经理请示，向他阐述我的想法，解释理由，让他理解我进而一步接受我的想法和意见。

二）充分发挥团队的力量和作用

在具体处理或回复对方正式意见之前，我都会在小组范围内进行沟通，达成一致意见并请示领导后再做回复。必要时扩大沟通范围，特别在最后形成装修备忘率之前，除和白总、赵林沟通外，还得到了合约部的大力协助和参与，整个事件的处理体现了大家的意志，团队的力量。

三）端正的心态+适当的方法+勤奋努力=成功

在整个时间的处理过程中，如果说没有阻力是不可能的。可是我心无杂念，一心想把事情做好，及时和大家沟通协调，加上我的真诚，赢得了所有参与者的理解和支持。就在12月28日，备忘录正式签字的那一天，直到晚上七点半，合约部的两位同志（王海燕、陈伯政）一直全程参与，做了大量的基础工作，没有半点怨言。是我的真诚和热情感染了他们，而他们的热情和友善也鼓舞了我。就这样临时搭建起来的团队，提前并没有领导安排，靠着我们对*文化的理解、靠我们对工作的热爱、靠我们年轻人的激情，我们团结在了一起，我们用心了、我们努力了，所以我们成功了。为此我由衷地感谢我们的团队，感谢我们的*。

二、需要进步和提高之处

1、项目部作为项目工程载体的主导作用没有充分发挥出来。在一些层面上处理问题缺乏更高层次的全局观和项目推进的主导意识不强。这种能力的提高不仅需要项目经理提高，同样需要每位工程管理人员共同不断提高，只有这样工程管理团队的整体素质和管理水平才能更快更好的发展和提高，从而更大限度地发挥出项目部的更大作用。

2、语言表达、沟通协调能力和水平不能满足自身发展和项目管理的需要，需要通过自身积极主动不断地锻炼和学习快速提升自己，以满足团队发展的需要和自身发展的需要。

3、学习力不强。很惭愧的讲，自毕业以后除了专业书之外，关于其他方面的读物涉猎很少，较大的限制了自己的视野和个人发展。在09年里通过徐总的教导和启发，使我深刻地感到了自己知识的贫乏和强烈的学习欲。原来自己除了专业方面有一定的专业基础之外，关于管理方面的知识可谓很是匮乏。通过近来关于管理方面书籍的学习和阅读，更加大了我对自己不足的理解和认识，越学越知不足。要求自己不断增大阅读量扩大阅读范围和视野，不断学习，在学习中提高，在实践中提高。

4、对总包管理的全面管理作用，没有充分的发挥出来。除了与总包自身的管理模式和体制有关外，项目部在总包管理方面的有效管理也有待于提高和加强。鉴于现在的项目开发模式，必须充分发挥总承包的管理作用，才能更好的做好项目的管理工作。

三、2010年工作计划

1、明确2010年的工作目标和计划

2010年的工作重点可以概括为“三大*”。

*一：4月30日*办公楼具备交付条件；

*二：8月20日小户型具备交付条件；

*三：2010年春节前酒店完成外幕墙施工。

以上三大*都相当难攻，其中前两个*最为难攻和最为艰巨，且都为刚性必须要确保完成。

具体来讲，*办公楼虽然已经完成五大责任主体验收手续，但真正的难题并未解决掉，关键的难点在消防验收。春节前要完成消防检测，3月份必须完成消防验收并拿到消防验收合格报告，只有这样4月30日的交房考核节点才可完成。而偏偏消防验收环节又存在着很大的不确定性，甚至不可控因素。为此项目必须做好充分的思想准备，做好打硬仗的准备，必须充分调动各种有利资源，确保3月份必须拿下消防验收这一关。

小户型由于今年年初的金融危机影响，小户型的主体施工受到较大程度影响，致使主体工期滞后两个月。为此这两个月必须要在来年抢回，从8月20日倒排，消防验收和竣工备案需要两个月，要求6月20日工程实体必须具备验收条件。春节之后开工3月份到6月份四个月不到的时间，完成小户型特别南塔的粉刷、装修、外幕墙、机电安装等全面施工完成，难度可想而知。如果没有非常规措施和办法，如果没有有效的协调管理简直是不可能的，所以说小户型这个*是这三个*之中最最难攻的一个难关。

第三个*酒店的外幕墙施工，计划九月份主体封顶，要求年前完成幕墙施工，有效工作时间只有四个月，如果没有充分的施工准备和合理的计划安排，那也是一件相当难的事情。为此我们必须要有充分的思想准备，做好打硬仗的计划、方案和措施，才能不畏艰难攻克难关。

2、个人规划和目标

2010年是本人三年规划的第一年，如何能够使自己的三年个人规划变成现实，需要通过实践、学习、提高，再学习、再实践、再提高，不断提高自己的理论水平、管理能力、交际能力、应变能力、综合能力。为自己的三年规划做好开创性的新局面，使自己的三年成长能够真正成为具有独立操盘能力的优秀的房地产行业职业经理人。

3、拟采取的手段和措施

一）、学习：工作的过程是一个创造价值的过程，也是一个学习的过程，提高的过程、积累的过程，在工作学习，在学习中工作。特别自己的薄弱方面，加强工程管理知识的学习，加强沟通协调交际能力的学习，加强性格培养方面的学习。学习更要广泛的学，因为房地产行业本身是一个人才复合型的行业，要求每位从业者，特别中高层管理者，必须既要懂专业，也要懂经济、也要懂营销、更要懂管理。这就需要更广泛的学习，跨专业的学习，综合地学习，才能满足工作的需要，才能满足成长的需要。