公司成本的管理范文

导语：如何才能写好一篇公司成本的管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、管道公司面临的形势

(一)我国经济发展进入新常态

我国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，国内市场开放进程加快，主体市场和资源来源曰趋多元，竞争更加激烈。安全环保、节能减排等方面的要求越来越高、监管更加严格，外部利益诉求更趋多样和迫切。特别是原油价格连续大幅下跌，增加了中国石油生产经营的不确定性。石油企业向内挖潜，加强成本管理是应对严峻形势的必然选择。

(二）集团公司提出有质鼍有效益可持续发展方针

集团公司正处于从注重规模发展向更加注重质量效益发展转变的关键期，并明确提出了“有质量有效益可持续发展”的发展方针，要求牢固树立长期过紧日子的思想，为打好保增长、保效益的攻坚战，从严从紧控制成本，强化源头控制和过程管理，有效遏制成本过快增长。

(三）管道公司面临问题和挑战

管道公司作为老单位，盈利能力较弱，控本创效压力大，管线负荷率总体偏低，亏损管线多，历史包袱重，资金压力大，安全投入需求与成本管控之间的矛盾突出，提质增效压力也将更大，低成本发展将成为公司以后的新常态，这对公司的成本管控提出了新挑战。

二、管道公司成本管理现状分析

(一)管道公司成本特点及构成

作为管道输送企业，管道公司的成本受季节、地理环境、输送产品物性以及设备性能变化等非人为因素影响较大。其结构性成本还受制于上游油田产出量和下游用户需求，成本的管理难度大；生产运营任务重，管道维修维护成本高；管道安全风险高，安全支出较大。

管道公司成本构成主要包括能耗成本、维修维护成本、人工成本、折旧及其他成本费用（见图1)。

    (二）管道公司成本管理现状

近年来，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定额及费用标准，建设公司综合绩效指标库，开展内部对标及绩效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些问题，主要表现为：

1. 成本管理认识不足

一是业务部门成本管理意识较弱，仍存在业务部门只管业务不管成本的认识，业务部门成本管理参与度不足。二是成本源头控制意识淡薄，投资阶段成本控制认识不足，固定成本不可控观念根深蒂固。对成本控制来说，成本是否可控是相对的。以折旧为例，在资产形成后，折旧不可控，但从资产全生命周期管理的角度讲，在资产设计阶段投资额尚未确定，折旧是可控的。成本控制应存在于资产全生命周期，单单认为折旧等固定成本一定不可控,对成本管理认识不足。

2. 成本管理职责界定不清

一是业务部门对成本管理的职责有待进一步明确。成本管理未明确纳入业务部门的管理职责，导致业务部门更多的关注于工作完成情况和生产安全情况，对成本管理工作的关注度较低。二是成本分析职责有待进一步明确。财务部门及业务部门对成本分析没有明确的职责分工，导致业务部门尚未主动承担相应分析工作。

3. 预算定额机制尚不完善

一是成本定额内容尚未实现全径覆盖。成本定额大项、子项仍需完善，特别是能耗定额与人工成本定额需要补充。二是成本定额分类较粗。三是成本定额未建立变更机制。

4.成本考核激励机制乏力一是成本考核力度不足，成本控制责任尚未全面落实到位，造成成本控制制度执行力不足。二是未建立工效挂钩奖惩机制，没有明确与成本管理挂钩的奖惩办法，导致部分部门与员工对成本管理缺乏主观能动性。

三、管道公司目标成本管理的优化措施

(一)转变成本管理意识

加强全员成本管理意识，将业务部门纳入成本管理主体之中，贯彻"管业务的要管成本”的理念，建立财务牵头、业务主导的成本管控机制，推进业务部门履行成本管控职责，采取有效措施降低成本费用支出。

开展资产全生命周期成本管理，转变成本管控意识，合理界定可控成本、不可控成本，加强成本费用源头控制，加大资产投资阶段成本费用控制力度。

(二）进一步规范业务标准

业务管理标准是公司成本管控的重要依据，是对各项作业活动进行分析评价的基础（见图2)。梳理现有各项业务是否都具备对应的业务标准，明确已有标准是否从实施效果角度进行评价，列出需要补充的业务评价标准清单，补充实施效果评价指标。从成本角度出发，补充完善业务管理标准内容，加大量化。逐步建立资产目录与设备分类的对应关系。根据设备统一分类及编码，建立资产目录与设备分类对应关系。通过ERP系统功能优化，实现设备台账和资产卡片的同步变更，定期联动资产原值、折旧、净值等价值信息、设备的维护与修理和更新改造的成本信息，保证设备和资产信息的一致，实现资产与设备一体化动态管理。

(三）优化预算定额机制

进一步规范成本定额与费用标准分类。梳理业务活动，明确业务活动的分类以及各项业务活动消耗的资源。根据作业活动梳理，确定管道维修维护费用定额、站场设备维修费用定额、输油气运行能耗定额、办公业务费用标准、后勤保障费用标准、政府关系费用标准、人力资源费用标准7大类成本定额与费用标准分类（见图3)。

补充优化成本定额，实现定额内容全径覆盖。根据公司现有定额和历史数据等，测算成本定额数据，制定基础数据采集表，验证定额参数是否可取得，结合试算结果对定额数据进行校正。组织制定管道维修维护业务、站场设备维修业务与输油气运行业务、办公业务、后勤保障业务、政府关系业务和人力资源业务的7大类500多项定额。

建立预算定额变更机制。确定定额申报制，业务部门和所属单位对成本预算执行情况进行差异分析，差异如果是定额不合理造成的，可提出修订申请并举证，一经采纳，在修订定额的同时调整预算。同时，建立定额变更对标制，根据业务部门对标成果，取平均较好水平滚动修订成本定额。通过预算定额变更机制促使各单位由“争费用”向"争定额”转变，促进所属单位、业务部门和财务部门共同完善和修订成本费用定额，提高定额的科学性、合理性和实用性。

(四）加强目标成本过程管控

1.目标成本的分解

目标成本分解方法是否科学、分解流程是否完备直接关系着目标成本的执行与落实。目标成本的分解有多种方法，需根据自身情况进行选择，并根据生产经营情况的变化、市场变化等适时调整，见表1。公司根据业务门类和管理层级多的实际情况，按照“横向到边、纵向到底”的分解原则，以管理职能和管理层级为依据，结合成本费用支出用途，对目标成本逐步细化、层层分解。在总目标的基础上，反复磋商形成所属单位和业务处室分目标，实现成本费用的交叉管理、双轨控制，组成相互支持、相互制约的成本控制网络。

2.目标成本执行与控制

(1)目标成本执行与控制。强化目标成本执行与控制，层层落实成本控制责任，成本费用按照“谁发生、谁控制”的原则确定控制主体，强化业务部门成本管控职能，归口管理职能部门和所属单位进行双向控制，但控制的重心在各所属单位。

加强成本动态管理，通过‘‘以月保季、以季保年”的月度预算制度确保年度预算目标顺利实现。合理确定财务部门与业务部门对月度预算编制及分析的职责。月度预算偏差不但要从财务的角度分析,更要从业务技术角度分析，找出差异动因。保证月度预算严肃性，预算_经下达，各责任主体认真组织实施，因生产情况变化导致月度预算需调整的，进行上报，经审核批复后方可调整。

(2)重要单项费用控制

能耗控制。管道公司成本构成中，能耗约占35%,是公司成本控制的重点。能耗的支出构成见图5。

原油消耗在综合能耗中占比最多，持续加强油耗管理。实行集中调控，通过优化工艺运行方案，严格控制排烟温度和烟气含氧量，合理控制能耗；根据生产实际及燃料价格调整燃料种类，开展油改气换烧、加强输差控制及混油处理管理，实现节能降耗；完善PPS数据查询及整合功能，加强能耗统计分析及运行参数监控，有效利用监测技术。

加强电费控制力度。积极开展节电降耗工作，强化作业优化方案执行率，降低无功耗电；做好高低压线路、电器设备的优化调整，降低电网损耗；加大办公用电管理力度，防止电量流失。

人工成本控制。持续优化队伍素质与结构，做好员工培训和转移。结合管道业务重组和新管道

运营管理，按照集团公司"三控制一规范”、"增加工作任务不增加用工总量”等工作要求，通过新线转移、劳务输出等举措，实施人员转移，实现单位管线用工水平不断降低。

优化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。将人工成本管理纳入各单位绩效考核指标，对突破指标的扣减综合绩效分值。按单位将全年人工成本计划分解到月，预警标准以月标准的5%设定，对超过预警标准的单位及时采取控制措施，给予警告。加强对劳务费的管理，继续推行业务外包。

维修费控制。根据维修费的不同性质，将其分为专项维修、大项目修理及日常维修，按归职责落实业务部门对各项维修费的管控责任。从源头上进行预算控制，过程中开展对标分析，同时加强审计监督，保证维修费使用效果。

集中安排相同管径内检测，减少内检测境外调运次数，积极与服务商沟通，强化竞争机制，降低专项维修水平。加强安全环保防控措施落实，杜绝较大及以上安全环保事故，坚决控制_般安全环保事故，降低事故赔偿及环境应急处置相关费用。

3.成本分析

成本分析的目的在于揭示影响成本的各种因素及其变动原因，挖掘降本潜力，提供决策依据，见图6。建立完整的成本分析体系，将成本分析贯穿于成本管理全过程，做到事前发现问题、事中揭示差异、事后正确评价。坚持全面分析与重点分析相结合，对所有成本进行分析，更要抓住重点，深入剖析可控成本，找出关键动因。

在分析技术上，采用经济分析与技术分析相结合、定性分析与定量分析相结合的方法。执行情况分析由财务部门负责，转变为财务部门进行总分析、业务部门按分管业务进行专业分析。技术因素在一定程度上对成本高低起决定性作用，充分调动业务部门成本控制意识，加强技术角度成本分析。同时，加强定量分析，充分量化成本指标变动幅度、各因素影响程度，揭示影响因素与成本变动的内在关系。

持续开展内外部对标，既组织各所属单位间对标分析，也要开展同行业对标分析，通过对标差异，揭示存在问题，明确成本管理水平，挖掘发展潜力。

(五）完善考核激励机制

强化绩效考核对目标成本管理的引导作用，通过增加效益考核指标、加大权重等方式加强考核力度，将成本费用指标考核落实到各部门，使各部门的管理重点由完成工作的及时性和准确性，转向既关注效果也关注效益。

建立与成本管理挂钩的奖惩机制，突出效益导向，严考核硬兑现，对于审计违纪事项及预测偏差大的单位，按照预算管理程序扣减预算指标，提高各部门的目标成本管理意识，激发员工对成本控制的积极性。

(六）加强投资管理

折旧是公司重点控制的成本，它取决于投资额的大小。严格控制投资总额，按照上级下达的计划和管道公司投资计划，合理安排投资总量。

科学开展项目可行性研究。积极落实项目资源和市场相关数据，强化新建管线可研报告经济部分的审查，提前介入，在严格控制和审查项目投资估算的同时，重点落实和审查项目资源与市场部分，关注人员、能耗等参数的合理性，提出明确审查意见。对于不能达到投资回报率要求的限上项目分析项目必要性，上报公司领导层决策。

加强自建工程项目管理。明确审査要点，提高设计质量，减少变更、低效、冗余功能投入。加强施工质量、采办设备质量的验收，避免发生较大质量问题或功能不达标造成的投资损失。加强变更程序管理，严格控制变更投资，确保预算不超概算。加强工期管理，避免因工期延误造成投资增加。加快项目投产后转资和竣工验收进程，提高投资效率。

(七）加强项目全过程管理

建立项目储备库。各所属单位成立项目储备库的组织协调机构，落实相关部门职责，按照项目审批权限合理划分入库项目。相关业务处室作为管理项目储备库的责任主体，负责组织对各类维修维护项目评审和项目库维护。

设定项目评级审查标准。对项目实施的优先级别进行评分、排序，辅助制定科学的投资计划，提高项目审查的科学性和合理性。按照统一原则，单独制定具体项目评级的技术、经济标准，项目评级审査标准可量化、可校验，报公司决策机构审查通过后，作为开展项目评级的主要依据。根据各专业项目评级标准，对所属单位上报的项目计划进行审查。审查采取集中评审和动态评审相结合的方式，定期开展集中评审，对项目储备库中的项目信息和评级信息进行更新。当外部条件发生较大变化时，重新审查项目的评定级别，实施动态调整。

规范项目预算管理。项目预算如因客观条件变化需要调整的，首先履行内部决策程序，由预算编报单位提出申请，相关业务处室审核并调整项目储备库，再报相关业务处室及财务资产处审查，最后报公司决策机构审批项目调整预算。

建立项目后评价机制。项目完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益和作用进行系统的、客观的分析和总结。构建项目后评价模型，对已完工的维修维护项目进行评估分析，找出实际情况与计划预测情况的差距，确定项目预期的目标是否达到，项目的主要效益指标是否实现。通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并进行及时有效的信息反馈，为未来项目的决策，提高维修维护项目收益提出切实可行的对策措施。

(八）完善信息系统

规范信息系统需求流程与内容。信息系统是目标成本管理的有力保障，整合信息需求，规范需求格式及流程，明确各层级经营管理需求，收集业务处室对信息系统优化需求并进行甄别，整合形成信息系统整体优化方案，完善信息系统，通过信息化提高成本管控水平。

优化会计核算。规范会计科目核算内容，满足公司业务部门的管理及对标需求。优化会计科目设置，以股份公司会计手册为依据，在规范会计科目核算内容基础上，优化会计科目设置。会计科目优化工作需要借助信息化手段去实现，明确FMIS和ERP系统的功能定位及实现方式，加强ERP系统各模块间的集成。

推进ERP系统设备模块标准化使用。对公司ERP系统中设备模块所有维修工单进行规范，确保工单绑定到单体设备和维修项目，保证设备发生的维修费用都能通过工单进行归集。

篇2

[关键词]物业公司 成本管理模式 重构

中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）11-0156-01

在我国物业公司属于新兴的服务行业，许多物业公司还是国有企业的后勤部门，没有单独划分出来。但不管是国有企业还是私营企业的物业公司都面临着一个共同的问题--竞争。在这种优胜劣汰的条件下，避免自身不足的地方，完善成本管理模式成为了物业公司的一个重要问题。因此找到一种适合自身发展的成本管理模式，重构物业公司成本管理模式的问题成为了第一个要解决的问题。

一、什么是传统成本管理模式

传统成本管理模式在核算体系中直接将人工、材料等计入产品的成本，再将间接费用采取特定的分配方法分配到各个产品中去。传统成本核算模式注重的是对产品成本的计算，利用成本预算制度制定生产经营的成本目标，然后分解到各个责任中心，最后结合相关的计划、规定确定责任归属，根据结果制定相应的措施。

二、传统成本管理模式的特点

传统成本管理模式强调的是产量和对产品生产成本的核算，这种模式仅适合单一的产品生产和周期较长的生产模式。在传统成本管理模式的不断发展中也有了一定的改善，出现了对成本的预测、规划、控制、监管、考核等方法也使物业公司的成本管理得到了完善。但仍有许多物业公司不重视前期的预测和规划只重视成本分析的结果和考核[1]。

三、传统成本管理模式的缺点

虽然传统的成本管理模式在社会经济发展中起到至关重要的作用，但是也有它自身的缺点和局限性。20世纪80年代后期客户的需求发生了转变，传统的成本管理模式只适应大规模生产单一产品不再适应个性化生产的需要。

伴随现代技术的逐渐兴起，机器人和智能电脑程序被大范围的覆盖，因而发生变化的就是产品成本的架构情况，非直接费用在成本组织体系中不断的降低，我们仍用传统的成本管理模式作为标准会使产品信息发生错误，从而导致信息不再真实。

另外以往守旧的成本核算方法会给日后成本归集和成本分配带来诸多不便。老式的成本管理体现在对管理的执行，而管理 的重中之重取决于方法、决断，因此企业管理里中的成本管理就显得尤为重要，不单纯受执行管理的限制，还应当为决议计划提供强有力的后盾，为决议计划提供服务，可传统老式的成本管理模式逐渐不能满足这些越来越多、越来越高的要求。

四、什么是现代成本管理模式

现代成本管理模式包含规划、生产、销售、售后等各阶段，是从战略层、管理层到销售成本、服务成本等总体的财务以及非财务信息[2]。

五、在我国物业公司成本管理的模式

如今，我国物业公司的成本管理通常是物业公司接管验收以后才开始进行的，但是成本的高低是在物业公司接管之前就已经决定的，也就是说是在物业公司设计规划阶段就已经决定，因此没有办法最大化的发挥管理作用。另外物业公司的管理不完善，导致很难做好成本的管理工作。通常为了降低成本采用裁员、减少日常开支等方法。这种方法不能从根本上降低成本反而更突显出物业公司管理者缺乏现财观念。这样的管理者只看得见眼前的利益无法看见长远利益导致人力、物力没有得到良好合理的分配。

六、如何重构物业公司成本管理模式

（一）完善成本管理制度

物业公司分析自身的特点，结合自身的情况，根据国家的规定，制定一套适合自身发展的物业公司内部成本管理制度，结合自身的实际情况，详细的划分一下成本管理制度。如《收费员管理办法》、《物资采购管理办法》等。对小区管理者和收费员等进行一系列的考核，考核达标者上岗，并对日常的财务资料进行核对，严格要求上岗人员。

只有完善保障制度才能真正落实成本管理，从而使物业公司真正的走向正规化，推动物业公司的持续向前发展。

（二）增强财务人员的专职专业培训

物业公司应该加强对财务人员的专职专业培训，提高财务人员的技能和素质。对于没有经过培训没有上岗证明的财务人员给予支持。只有财务人员的能力提高了才能更好的为物业公司服务，更好的提高物业公司成本管理的水平。

（三）完善细节上的管理

对于物业公司来说，除了要落实成本管理建立完善的成本管理体制外，还要关注细节管理。物业公司在实际的工作中会遇到许多问题和困难，因此物业公司在设计成本管理是要考虑到多方面，深入研究细节，完善细节从而降低日常工作的成本。

（四）发挥集中优势

为了避免下面的分理处和物业公司分裂，可以采用资源共享等方式进行沟通和交流。如需要采购大批量或采购率较高的物品时，可以利用集中优势，集中采购，降低成本的同时也能减少库存，降低了库存成本[3]。

结束语

随着物业公司的发展我国的国民经济得到了增长，物业公司的发展扩大了社会的就业行业，为我国现代化经济建设作出了贡献。物业公司作为发展中不断壮大的新型服务业，其成本管理模式有着自身的特点，物业公司不要被旧的管理模式束缚住，必须要在不断的探索中重构和完善成本管理模式，这样才能朝着更好、更高、更远的方向前进。

参考文献

[1]车丽.物业公司成本管理模式的重构探讨[J].现代经济信息，2015（14）：234.

篇3

关键词：煤业公司；降低成本

中图分类号：F234.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-01

煤业公司降低煤炭成本的指导思想：以开滦集团发展战略为导向，以实现经济效益的提升及“三个”发展（快发展、大发展、率先发展）为目标，紧密围绕集团公司和煤业公司“两会”精神，通过构建和实施目标分解、监控及激励机制将降成本活动推上常规化、机制化、科学化的管理平台，确保煤业公司经济畅通运行和各项目标的超额完成。

煤业公司降成本具有深远的意义：采用一定的措施方案来降低成本，是同煤业公司利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。对于煤业公司的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。煤业公司有下属五个矿业分公司和两个矿业子公司，分别是唐山矿、荆各庄矿、林南仓矿、钱家营矿、东欢坨矿业分公司和赵各庄矿（已于2008年10月宣布破产）、林西矿业子公司。年产原煤接近2000万吨，是开滦的支柱产业、主力矿井公司。由于现有体制的原因，除赵、林两个子公司外，分公司所产煤炭全部按集团公司内部价由开滦所属经贸公司收购后集中销售。在煤炭售价一定、产量上涨空间有限的情况下，煤业公司的效益出自降成本。而且煤业公司的效益将直接影响集团公司的业绩好坏。由于观念的束缚，煤业公司管理者对这个问题重视不够，没有采取相应的全面降低成本的计划。认为日常经营管理工作就够忙的了，很少有时间来进行降低成本的工作及规划。那么今天，降成本这个问题应该摆到日程上来了。

煤业公司降成本的途径只能走技术进步、管理创新的步子。

1.从煤炭成本的构成看，大体有以下两个特点：（1）煤炭工业生产系开采地下资源，必须保持适当的采掘比例关系（开拓煤量、准备煤量、回采煤量和可采期）。因此，正确的开拓方案，适当的掘进率，合理的采煤方法，直接影响着成本水平；（2）煤炭生产受地下水、火、瓦斯、煤尘、顶板等自然灾害的威胁很大。为了保证安全生产，一些必要的辅助生产和安全保护费用也是构成煤炭成本的重要因素。所以要熟练掌握采煤工艺，学习借鉴国内外先进煤炭管理经验，减少灾害事故的发生，最大限度地减少不必要的成本支出。

2.挖潜革新采煤设备，减少设备能耗，提高设备效率，这样就能多出煤，出好煤，在成本总额不变的情况下降低吨煤成本，提升利润空间。当前内外部环境的变化给煤业公司带来较大的成本压力。从外部看，国家对采矿权的有偿使用，对煤炭安全生产的高度重视及对安全投入的要求，对循环经济与环境保护投入的要求，原材料和电费的不断涨价，将是煤业公司在资源成本，安全成本、环境成本上的压力越来越大。从内部看，职工工资的逐年增长加之随资计提费用也随之增长都给煤业公司的成本总额带来一定压力。在国家宏观政策的大环境下，我们只能向技术要效益。

3.走集约化生产管理创新之路，不断优化生产布局，促使矿井由生产型向生产经营型转变。要充分发挥机械化优势，加强重点工作面安全高效建设，以重点工作面的示范作用带动增产提效；扩大采煤机械化推广范围，抓好大倾角综合机械化开采工艺，使急倾斜及大倾角难采煤层机械化开采有所突破。赵各庄两条综采线和林南仓综采一队达到企业级水平。组织好东欢坨矿大倾角大采高综采设备，唐山矿岳胥区开采的大倾角、大采高综采设备的配套；重点搞好综放工作面的精收细采，努力提高回采率。

4.超前谋划采掘衔接关系。煤业公司每半年对各矿业公司采掘关系及回采煤量进行研究谋划，发现问题及时组织调整。各矿业公司每季度要对生产区域、采掘关系进行分析，要求有15%的生产备用能力。各生产矿井要始终有一个具备动态能力的备用工作面。回采工作面要实现能力衔接，做到交叉衔接，衔接倒面不减产，以确保矿井生产的均衡稳定。

5.组织开展生产竞赛，促进各项目标和重点工程的完成。围绕保证中长期接替、生产衔接和原煤生产，继续抓好生产劳动竞赛。以竞赛形式进一步调动生产积极性，为生产准备、重点工程等目标的实现打下有利基础。

篇4

关键词：石油公司；全球成本分摊；管理策略

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0084-02

由于工作原因，笔者接触了数家国际知名大型石油公司（雪佛龙、英国石油、康菲、道达尔、阿纳达科、英国天然气等）的全球成本分摊流程，了解和熟悉这些流程有助于理解和管控各种跨国公司全球分摊的成本，也有助于规范中国海外资本运作和项目管理。

一、跨国石油公司全球成本分摊的现状

全球成本分摊是指全球性的跨国公司根据一定标准将企业共同成本在全球范围内归集、计算并分配的过程。跨国石油公司分摊至资源国的成本，由于可随其勘探、开发和生产投入一起在产出的石油产品中进行回收，直接影响到资源国的产品和投资回报，同时，由于该部分成本难以公正计量，调节空间大，因此，资源国和合作者往往都很重视对其管理和控制。

1.跨国石油公司全球分摊的成本类型。跨国石油公司参与全球分摊的成本主要类型有三种：（1）管理服务成本。主要是母公司或区域总部提供的跨国行政管理服务成本，如财务报告、会计核算、税务、法律/合同审查、健康环保、质量安全的指导，人力资源管理、融资管理等。（2）基础成本。主要是提供跨国性的基础、后勤支持服务。如IT支持、员工后勤（住宿、健身、基地服务等）、IT许可费（SAP等）、邮件端口费等。（3）技术支持成本。主要提供的纯技术性支持服务，如储量评价、地质模型、技术研究、岩芯存储、经济评测等。

2.跨国石油公司全球成本分摊的方法。各家跨国石油公司的全球成本分摊方法不尽相同，但一般而言，常见的方法有：（1）固定费率法：通过石油合同或投资协议，按投资额一定比例或者其他标准收取上级管理费，主要适用于财务、法律、人事、安全等一般管理。（2）写时法：将特定技术人员的工作时间分类归总，乘以相应的人员费率，得到应向成本中心分摊的数额（公式1），主要适用技术支持服务。（3）要素分摊法：根据服务性质分别采取不同的分摊要素（Allocation Key），如：1）成果类，如产品的重量、体积、产量、产值等；2）消耗类:如投入外派员工数量、机器工时、投资额等；3）定额类:如IT端口数、SAP账号数等。

公式1　石油行业写时成本计算公式

二、跨国石油公司全球分摊成本的管理问题

由于中国主要由三大石油公司分别代表国家政府履行对外国石油公司的管理职责。对部分监管内容和标准还缺少统一协调，管理和控制跨国石油公司这些全球分摊来的成本还存在一定的问题：

1.理论研究及行业标准滞后。中国目前除《会计准则27号——石油天然气开采》外，指导对外合作石油天然气作业核算的主要是各石油合同的会计程序。会计准则多为原则性规定，而石油合同会计程序由于国内资源合作开发进程的减缓也止步不前，如中国最具代表性的海洋石油开发合同1992年第四版的石油合同，使用二十年无重大修订。会计、石油理论学界对石油工业的核算、报告、确认与计量及披露等知识缺少基础性和前瞻性研究滞后，行业标准缺失，无全球可分摊成本的合理性基础理论研究结果，导致了具体操作时对跨国石油公司全球分摊成本要素的合理性认定理论基础不足，及对其成本分配依据（ Allocation Key）及分摊方法缺少行业标准。

2.管理控制力度不足。中国目前对跨国石油企业全球分摊成本的管控手段主要有，一是通过联合管理委员审查其年度预算；二是通过联合账簿审计抽查分摊后的成本，抽样过程和样本数量时常受到作业者的种种干预；三是约定由独立的第三方（如会计师事务所）对其成本池进行审计并出具鉴证报告。上述办法中，预算审查无法控制实际入账费用与预算的差异，联合账簿审计无法全面审查整体成本池的合理性，独立第三方审计又往往由跨国石油公司自己委托第三方，鉴证报告受跨国石油公司意志的干扰，并且，独立的第三方多为会计师事务所，审计依据完全遵循公认会计准则和审计准则，对石油行业的实务惯例并不加以特别关注，如石油行业一般认为母公司技术服务费写时小时数一般不应超过8小时/天，但公认会计准则却并无此规定。

3.宣贯奖惩机制缺位。由于不透明及控制力度不足，跨国石油公司往往对其全球成本分摊松散管理以多回收成本实现集团利益最大化，往往会有意或无意的往资源国多分摊成本，如分摊无关成本，分摊比例偏大等，这些问题，可能是跨国公司出于自身利益的考虑，主观为之，有的则是对石油合同或中国现行制度理解偏差而无意中形成。这在一定程度上也反映了目前中国管理政策宣贯不到位，缺少对石油合同执行效果的评判机制，无法调动其加强管理主动性和积极性的事实。

三、跨国石油公司全球分摊成本的管理策略

随着全球化进程，跨国公司全球成本分摊已成为不争的潮流。作为东道国和资源国，如何在尊重国际规则的前提下，依法、合规、有效地监督、管理和控制这些成本，保证分摊成本公平、合理、透明、准确，笔者有以下建议：

篇5

为了加强成本核算分析、管控水平的促进和提高，加强成本核算的事前、事中控制，加强ERP程序控制，提高成本管理意识，从根本上解决成本核算中存在的问题，为产品成本核算的及时性、准确性和完整性提供保证。

二、目前公司成本核算存在的主要问题

结合2013年成本管理的工作计划，对现有的成本核算进行梳理，主要存在以下问题：

1.ERP中仍存在不规范单据，非工单产品领料现象较频繁，影响成本核算的准确性和完整性

ERP中存在不规范单据主要体现在物料的出入库的事务类型选用不准确和装配工单实物领用与ERP单据核销不同步从而采用非工单产品领用的形式进行销账。2011年非工单产品领料金额为2911.41万元，2012年非工单产品领料金额为2522.76万元，2012年共完工入库584台，平均每台影响材料成本4.32万元。主要体现在木箱、塑料制品在ERP上未挂产品结构树；电器、开关箱和轴承已挂产品结构树，但实际领用的品牌和具体型号与挂树不符；装配工单领用的零件实物与单据不同步，先领用实物待装配工单完工入库后再以非工单产品领料进行领用销账等。非工单产品领用在财务核算上纳入间接材料费用核算，使得每一批装配工单的产品成本中的材料成本与工缴成本不真实，严重影响产品成本的准确性和完整性。

2.存货管理仍存在较多薄弱环节

A、车间虚库及库房实物管理仍存在账卡物不符现象。因种种原因导致实物与单据不同步，库房物料收发存在ERP系统中汇报不及时，导致了账卡物不一致。因管理不善等原因导致存货的盘亏现象严重。2012年公司本部以各种形式消化处理的存货盘亏金额为230.91万元，削弱了公司的盈利能力。

B、存货的报废、遗失金额较大，质量损失成本较高。2012年公司本部的存货报废、遗失金额为321.32万元，对公司的成本核算的准确性和利润的影响较大。

C、工单的在制物料在各工序的收发存在ERP系统中汇报不及时，因生产计划或设计更改等造成的关闭工单或取消工单较多。工单的实物流转与在ERP中的汇报时间不一致，影响存货资金占用的准确性和产品成本的核算。2012年经财务部审核取消的关闭工单和垃圾工单共532张工单，涉及金额金额为117.3万元，其中料费金额为94.8万元、工费为22.57万元。

D、存货资金占用过大，库龄2年以上积压物资所占比重大。2012年12月底存货资金为17503.18万元（净值），库龄二年以上存货占总存货的为688.8万元，占存货总金额的3.9%；2013年1月存货资金为17219.44万元， 库龄二年以上存货占总存货的为781.56万元，占存货总金额的4.54%。

3.车间管理人员对车间成本精细化核算关注度不高，可控成本费用未得到有效控制

4.对主要完工产品的成本分析力度不够，分析方法有有创新

三、针对以上问题采取的措施

1.加强对ERP单据的日常监督

财务部将由专人定期对材料、零件的领用出库单据及其他出入库单据进行审核监督，审核原材料和零件的领用与相关业务的发生是否匹配，事务类型是否准确等等，对发现的问题在月末处理前尽早暴露、尽早解决。3月份财务部将对ERP出入库的事务类型进行全面清理，规范ERP库房各项入出库事务类型，做到入出库财务事前或适时控制，确保会计科目核算的准确性和成本费用的有效控制。

2.加强装配工单定额领料完成率，严格控制非工单产品领料

为了保证产品成本核算的准确性、完整性和及时性，从2012年第11批主机起工艺部对包装物已实行挂树，主机装配实行按装配工单定额领用，装配工单由调试完成入库改为封箱完成入库且装配工单100%领料才允许完工汇报入库。2月份信息部已对完工汇报的程序进行了更新。对于轴承等因公差不匹配或返修机的非工单产品领用实行严格审核，并按2013年的非工单产品领用指标实行季度考核。2013年公司本部的非工单产品领料的指标为700万元，较2012年实际发生的2522.76万元降低72%。

3.加强存货管理

A、加强库房账卡物一致管理和工单的实物和单据汇报同步管理。2013年财务部将按惯例每月对库房实物和工单进行抽查盘点，半年度和年终实行全面盘点，形成每月抽盘小结、年中和年末盘点总结并向物流部等相关职能部门进行通报，并对存货的盘亏、遗失根据《实物资产清查盘点规定》和公司相关的存货管理制度按月向公司层面提交考核意见。财务部对当月抽盘中存在的问题与物流部等职能部门沟通并追踪解决。采取有效措施控制质量损失成本，建立有效的考核管理机制。2013年如何采取有效措施控制存货损耗、如何制定考核管理办法并进行追综管理是财务的一项重点工作之一。财务部针对存货的报废、遗失和盘亏数据统计和考核办法提出一系列的改进设想，有望进一步落实。

B、加强对在制工单关闭取消的管理。财务部将于2月-3月到公司相关部门熟悉了解计划部门工作流程和期量标准维护方式，对工单的投放完成将实行监督管理。每月财务部将和生产部对在制工单中的关闭工单和取消工单或垃圾工单进行清理。并由生产部对关闭工单和取消工单的原因进行具体分析，财务部对关闭工单和取消工单进行分析落实，对已经领用原材料的关闭工单进行跟踪分析，并由生产部走OA流转由相关领导审核进行清理。

C、加强对积压物资和账销案存物资的管理。为了有效降低公司的存货资金的占用，财务部将按季度对库龄2年以上的积压物资和账销案存物资进行统计汇总，并反馈给相关职能部门进行分析，提出处置意见，由财务部汇总上报公司领导层决策。并加强对积压物资处置后账销案存物资的跟踪管理，报废物资按管理流程进行相关的交接手续入废品库。

4.根据2013年目标责任制考核管理办法，加强对车间成本精细化核算管理，对各车间投入产出进行分析，加强各车间可控费用指标及其他成本指标的考核

2013年财务部将按季对车间可控费用如机物料消耗、低值易耗品摊销、维修费用等进行分析，提出降低可控费用建议。车间领导可以制定本车间的成本指标和考核方案并进行层层考核。成本考核工作落实到每个班组、每个员工身上。让每个员工心里都有成本的概念，减少浪费，从自身做起。从而从根本上实现生产过程控制，降低成本。

5.加强产品成本费用的分析

2013年将加强对完工产品成本结构的分析，改进、创新和提高产品成本分析方法并从财务角度提出有效降本方案措施。要加强和深化产品成本分析，通过分析找出生产流程和成本管理中的漏洞，做到产品成本的完整性和真实性以便对成本中心进行管理考核，提高成本管理水平。定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度将对1～2个主机产品的成本费用进行全面分析。

篇6

关键词：证券公司；战略成本；管理

中图分类号：F830.91 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-01

随着我国资本市场的快速发展，我国证券公司一直在发展扩大，因此，在同行业之间，竞争也日趋激烈。战略成本管理可以为公司整体经营战略提供正确的成本信息，战略成本管理理念也应在证券公司贯彻和执行，以保障公司的可持续发展。在公司战略成本管理过程中，证券公司的主要业务有投行业务、自营业务和经纪业务，这些业务都需要战略成本管理。证券公司更要用战略成本管理的手段促进经营管理，推动着证券公司经营模式的发展。

一、战略成本管理的内涵和特征

从20世纪90年代起，“战略”引入到企业管理的核心工作中。战略成本管理也有多种内涵。战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，具体是说管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，为企业创造竞争优势，使企业有效的适应外部持续变化的环境[1]。同时也是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理，以保证企业竞争优势的形成和核心竞争力的增强。

战略成本的管理特征包括多方面，首先信息多样性和全面性是战略成本管理的特征。这个特征主要表现在一方面要了解政府部门、供应商及客户等资源的相关信息，分析企业的竞争对手对企业成本的影响，也要收集企业内部日常成本资料， 这主要是说生产经营管理方面；另一方面战略成本管理需要反映货币性的成本信息和非货币性成本信息，非货币性成本信息包括产品质量、顾客满意度等方面，要更要全面的提供及时的成本信息，这部分成本信息是可预测的和预测未来的信息，次之是提供历史的实际成本资料。其次竞争性特征是战略成本管理的另一特征。战略成本管理帮助企业主动适应市场，取得竞争优势，它的重点是在发展企业可持续竞争优势上，战略成本管理关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，并且要辅之对应的成本管理战略，以实现战略管理目标，帮助决策者选择最佳的战略方案。最后长期性特征也是战略成本管理的特征。为了企业长期生存和发展，战略成本管理就要取得长期持久的竞争优势，针对于企业的长远的战略目标，从长远和持续的降低成本的策略上考虑企业的战略成本管理[2]。

二、证券公司战略成本管理

战略成本管理可以采用价值链分析法。它是一套生产作业活动，这个活动就是从概念形成经过中间生产，发送到客户，到最终被使用和废弃的整套过程，用来描述产品或服务。顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动就是公司的价值链的内容。企业可以通过改进效率来增加竞争优势，了解企业自身在价值链上的位置，同时，也可以专注于竞争对手所不能完成的环节，来提高企业的竞争优势。证券公司与处于价值链上的其他企业共同合作，构建行业价值链，在这个价值链上企业各自发挥自己的优势，实现互惠互利，共同完成价值链的全过程，实现更多的利润，提高企业的核心竞争能力。

证券公司要用战略成本管理理念推进企业战略经营管理。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，战略成本管理是从战略角度来研究成本形成与控制，要适应外部市场环境，就要求生存的管理思想。战略成本管理的范围涉及到企业的研发、生产、营销及售后服务等各个部门，战略成本管理采用的是全方位、多角度的成本管理；战略成本管理的目的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，也是为了降低成本；战略成本管理的重点是为发展战略赢得竞争优势，进行价值创造。战略成本管理主要采用价值链分析法、目标成本法等方法。战略成本管理的内容一方面是从企业战略中的成本侧面考虑，从成本角度看，分析企业管理，选择和优化企业战略；另一方面战略是在前者基础上对成本实施控制的。为了提高成本管理的有效性，需要对成本管理制度和方法进行规划。企业成本领先战略通过可能的方式和手段降低企业的成本，以低成本为竞争手段获取竞争优势。

总之，证券公司要想在竞争中占据优势，就要从战略的角度来对自身的运营成本进行管理，以获得持续发展。战略成本管理已成为决定证券公司的关键，企业的竞争优势就是战略成本管理。在市场竞争机制的环境下，证券公司要更加关注自身的经营管理，证券公司要创造竞争优势，公司的资源需要强化，公司的战略能力和竞争能力也需要提高，以满足市场竞争的需求，实现成本预算的规划和调整，进而为公司能够有效的利用管理控制来实施其经营战略[3]。

参考文献：

[1]张鸣,颜昌军.战略成本管理:基于可持续发展研究[M].清华大学出版社,2006.

[2]沙莎.企业战略成本管理的价值链分析[J].中国农业银行武汉培训学院学报,2008(4).

篇7

关键词：石油公司;开发成本;管理模式;投资管理

一、我国石油公司改进开发成本管理模式的必要性

对于我国的石油公司而言，现阶段在油气完全成本当中，只有30%属于是操作成本，其他70%都属于固定成本，比如折旧费以及人工成本等。固定成本中约30%属于是折旧折耗费，并且其所占的比例还在不断增加，另外，油气操作成本也变得越来越难把控。因此，在低成本发展战略的需求下，我们要想依靠成本优势获得市场，除了要对操作成本进行严格的管控之外，还必须要前移成本控制节点，将勘探开发成本也作为管控的重点，把握好成本管控的源头，以获得更多的投资收益。

目前，我国石油公司在开发成本管理方面还有很多的不足，比如管理体制不完善、投资决策不科学、过程管控不严密、后评估体系不健全等等。其中，就管理体制而言，我国石油公司一般都以“职能制结构”为主，这样很难最大限度地激发各部门的工作热情，各部门彼此缺乏有效的沟通和交流，极大地降低了生产效率。就投资决策工作而言，我国石油公司缺乏较为民主化的决策机制，没有结合公司的发展战略来进行投资决策，可行性分析也是浅尝辄止，没有一个有效的责任约束机制来对投资决策行为进行制约。过程管控不够严密，对于方案设计人员的职责权限界定较为模糊，各部门往往是各自为战，在资源上也是彼此独有，没有严格按照市场化的运作机制去进行工程招标。没有充分认识到项目后评估工作的重要性，缺乏必要的资金支持，也缺乏较为健全的项目后评估体系，同时也缺少后评价的主体。为了使这些问题得到妥善的解决，我国石油公司必须要对开发成本管理模式进行持续的改进，以促进决策水平的进一步提升，实现资源的合理和优化配置，增强自身的成本竞争实力，最终确保战略目标的较好实现。

二、我国石油公司开发成本管理模式的改进思路

国外石油公司的开发成本管理经验相对丰富，我国石油公司在借鉴国外经验并结合自身实际的前提下，制定了相应的解决方案，以确保开发成本能够得到很好的控制，增加开发投资收益，获得更多的投入产出效益，促进上游发展效益和质量的进一步提升，促进自身的健康长远发展。

在对开发成本管理模式进行改进的过程当中，我国的石油公司必须要坚持几项基本的原则：一是效益至上的原则。始终要将效益作为发展的核心任务，对价值管理进行进一步的强化，使原来的规模化发展逐步转变为效益开发和储量价值。二是全过程的原则。要控制好每一个环节，努力挖掘经济效益，围绕利益至上的原则健全相应的投资管理机制。三是兼顾经济和技术的原则。方案要将技术上的可操作性和经济上的科学合理性结合起来，建立起合理配产、投入有效的技术经济体系。四是权责明晰原则。要对所有的部门以及员工的职责权限进行明确的划分，实现责任权利的统一。

为了能够获得更多的投入产出效益，促进自身竞争力的有效提升，本文以石油公司的开发成本管理模式为研究对象，指出了其暴露出的缺陷和问题，在对国外相关经验进行借鉴的基础之上，有针对性地制定了相应的改进措施，以确保开发成本能够获得有效的控制，进而使开发投资能够获得较好的效益。具体内容框架如图1所示。

三、我国石油公司改进开发成本管理模式的具体内容分析

按照图1所给出的基本框架结构进行详细的分析，具体如下。

1、对管理体制进行革新

改进开发成本管理模式最主要的工作有两项，一是组织管理机构必须要科学，二是要推动油藏经营管理模式的有效实行，这是做好其它各项工作的前提。首先，要加强项目制管理，对勘探开发进行统筹管理。对于勘探工作而言，相应项目组的成立应当放在工业评价阶段之初，由项目经理牵头负责，由开发部门紧密配合，一起来进行储量发现等系列工作。其次，要对投资成本一体化运行机制进行进一步的完善，对于预算管理要设立相应的办公室，负责管理成本和投资两项预算，使预算的投向更为科学和合理。最后，要加强事业部的建设，不断完善相应的管理体制。分公司的管理模式要遵循层级管理的原则，即分公司层级、采油厂层级以及作业区层级，这种三级管理体制要严格地应用到新油田以及老油田的新项目中。对于老油田而言，要对矿级的管理进行压扁，实行扁平化的管理;对管理层进行压扁之后，油气生产现场的操作管理主要由作业区负责，采油厂则代为其行使部分管理职责，因而需要对分公司的管理流程以及相应的职责进行有针对性的调整;在石油公司体制框架的基础之上，使相应的配套运行管理机制得以进一步的建立健全，使工程项目逐步和市场接轨，实现对资产的统筹管理等。围绕效益至上的原则，油田部负责对投资优化决策机制进行建立和完善，而专业化的生产运行机制则由分公司负责进行完善，分公司要围绕采油厂，以经济关系为桥梁，利用合同化管理的平台，逐步实现市场化运行，采油厂除了关键技术、管理以及操作骨干之外，所有的都要实现市场化运作。

篇8

本文对项目开发成本管理的全过程控制作了简要阐述。

关键词：房地产公司、项目开发、成本管理、全过程控制

中图分类号: F293.3文献标识码：A

近几年，我国房地产行业经历了严厉的调控政策，严峻的市场形势使众多的房地产企业加倍关注房地产项目开发的成本管理。

做好项目成本管理的全过程控制已成为房地产公司责任管理者工作的重中之重。

一、房地产项目成本管理全过程控制的概述

房地产项目的成本控制是一个动态投资控制概念，需要经历以下几个过程或者说阶段：

1、可行性研究分析；

2、设计；

3、开发报建；

4、招标采购；

5、招标建设；

6、营销；

7、竣工交付使用。

经历了上述七个阶段后就进入了物业管理维护阶段。

在项目开发的全部过程中，任何阶段、任何环节的成本失控都将导致项目成本超出目标成本，从而降低了目标收益或利润率。

项目成本管理的全过程控制，就是要在项目的全生命周期贯彻目标成本，根据过程中的各个阶段不同的特点和内容建立目标成本体系，进行动态执行和控制。

实施项目全生命周期目标成本管理，重点在于执行和控制，随着项目的推进，成本的影响将会逐渐减小。

在我国，房地产行业已经经历了多年的发展，各房地产企业发展的过程，正是一个不断加强成本控制意识的过程。我们应该借鉴同行的经验，总结和把握本企业的特点，把成本管理从以往的粗放式转移到精细化、标准化上来。

二、项目开发论证阶段的成本分析

项目开发论证是评估项目可行性的重要过程，其中产品定位是决定项目成本的最重要因素。

项目论证阶段的成本管理主要是做好项目的可行性研究分析。重点是根据项目所在地的房地产市场状况作出准确的项目定位、项目成本构成分析和项目运作计划。要在成本调研的基础上把握好当地的成本情况。

1、项目定位分析

项目定位分析包括城市发展状况分析、当地房地产状况分析和项目分析三个方面。其中项目分析是可行性研究分析中的核心。

2、项目成本估计

⑴、项目成本调研。其内容包括简要的调研目的、时间、人员、对象、大致的过程和内容；管理方面的招投标，造价管理，政府垄断的情况及相关收费；成本水平及其价格构成；典型楼盘资料列此，主要资源状况的收集以及实例测算。

⑵、项目开发的节奏模拟

⑶、项目开发中目标的构成：由于土地成本在很大程度上占项目成本的构成比例不可控，所以在未来的工作中应给出除土地成本之外，其他费用的构成及适宜的比例。

三、项目开发设计阶段的目标成本

设计阶段是项目成本控制的最重要阶段。

设计阶段，承上，是将项目论证的成果通过施工图来表现，从而实现项目意图；下，则将指导合同的订立和现场施工。所以图纸的效率和质量直接关系到合同和工程进度。

设计阶段的成本控制包括了以下的内容：

1、方案设计阶段的目标成本控制。主要是在可行性研究的基础上进行深化，将项目实际构成的成本分解到各个专业；强化专业间的平衡搭配；加强各专业间的沟通和协同，避免后期的方案变更。

2、项目开发施工图设计阶段的限额设计。

施工图限额设计即指在设计限额的控制下，开展设计工作，以保证目标成本的可控。

限额设计可以注意从控制外墙面积，控制窗地比，控制单价较高的材料用量；合理搭配各种材料；合理对待新工艺等方面着手。

3、设计费用构成的管理。

4、设计变更管理。应规范设计变更管理，最大限度避免已施工或正在施工的部位发生变更，造成返工；要审慎的处理材料的变更。

四、项目开发中招标采购阶段的合约规划

招标采购包含了两方面的内容。一是合作伙伴的采购以及材料供应商的采购；二是寻找和确立项目合作方的过程。

不同的合作方在报价和合作质量上是有一定区别的。优秀的企业在取费以及付款方式方面会有更高的要求，但是在产品质量方面更有保障，有利于降低后期维护费用和保证时间节点、进度目标的实现。

合约规划简言之即做好事前的计划，养成按计划办事的习惯。合理的合约规划对项目成本的控制有举足轻重的作用。

合约规划大致包括三方面：

1、项目合同分判：即把管理分解到分项工程和材料上，努力控制全过程的细节和材料，以期达到降低造价、保证质量、控制成本的目的。

合同分判的主要内容包括：合理界定土建单位的施工范围；界定项目总合同数量要适应自身的管理能力；尽可能约定签证以及设计变更的执行流程。

2、合作单位规划：应明确对所确定的合作单位的要求，并明确付款节点。

3、材料供应规划：明确甲供材、甲指乙供材、甲限乙供材清单。

五、项目开发施工过程的动态成本控制

对房地产公司而言，项目施工的过程持续时间最长。整个工程成本约占项目总成本的35%~40%，和土地成本并列项目总成本的前两位。但工程施工阶段并非影响项目总成本的最重要阶段。经验告诉我们，除非发生特别重大的变化，工程施工对整个项目总成本的影响都在5%以内。尽管工程施工过程对项目总成本的影响在比例上来看较小，但我们依然要足够重视施工过程的动态成本控制。

施工过程的动态成本控制应从以下几方面着手：

1、施工计划的编制

施工计划的编制是可行性研究的深化，从时间关系上保证可行性研究中时间节点的实现。施工计划中的里程碑节点计划，直接关系到企业资金的周转速度。

施工计划的编制还应包括对设计、合同的时间要求以及工程进度款支付的管理。

2、签证的管理。要明晰签证范围。一家公司代另一家公司施工的签证必须有足够的证据。

3、设计变更施工管理。控制好设计变更对成本的影响，应及时掌握相应部位施工的情况，做好信息收集记录，要尽量将变更在未施工阶段处理掉。

4、动态成本的管理。签证和变更发生后形成的项目实际发生的成本就是项目的动态成本。所以及时的将签证和变更形成的成本进行动态管理是成本管理部门的重要职责之一，同时也是过程管理的重要手段和方法。现在ERP系统的建立和执行更有利于相关部门进行动态成本的监控和管理了。

ERP系统以集信息技术与先进管理思想于一身的优势，已成为现代企业的运行模式。它以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，成为企业在信息时代生存、发展的基石，对于改善企业业务流程，提高企业核心竞争力具有显著作用。

通过ERP系统，我们可以及时了解已经发生的成本和剩余成本的数量，同时成本警戒线在关键时刻会提醒相关人员，避免成本失控。

动态成本管理应以成本管理中心为主导，并在其它部门的大力配合下才能有效的实施。

六、项目开发结算阶段，合同价调整的成本管理。

项目开发的结算是成本控制的最后一个工作环节。结算阶段的合同价调整，直接影响项目的成本控制和结果。

1、工程结算办理。包括核实工程结算的条件和执行工程结算程序。工程结算必须具备以下的基本条件：

⑴、应符合合同或是协议有关结算条款的规定；

⑵、要具备完整有效的质量评定结果以及符合规范要求的竣工验收资料；

⑶、做到工程竣工图、设计变更、现场签证及其它有关结算的原始资料齐备；

⑷、已将工程遗留问题处理完毕并验收合格。

⑸、施工单位结算书是按要求编制的，所附的资料齐全。

2、签证结算管理，要着重做好下列两点：

⑴、要剔除包含在合同范围内的签证。在结算工作中经常会遇到包含在合同范围内的签证。有时工程管理部门在某种情况下为了保证进度，迁就施工单位，明知不应签的却签给了施工单位。这部分签证在结算阶段必须坚决扣除。

⑵、要剔除包含在措施费中的签证。所谓包含在措施费中的签证，通常是在合同约定不清晰或经办人员对定额计价办法不熟悉的情况下造成的。这部分费用可在结算阶段作为措施费支付，不再作签证结算。

3、成本指标的累积

项目工程结算完成后，应及时对结算数据进行整理分析，按照不同的产品类型以及不同的定位标准，形成各种经济指标或技术指标，为以后的新项目提供数据支持和参考。

篇9

关键词：成本管理；措施建议

一、设立健全的成本管理组织机构

企业应当建立健全完善的成本管理组织机构，由上至下包括成本管理委员会、成本管理办公室及基层成本管理组，这些组织机构能否高效运作决定了成本管理的效能。成本管理委员会是实施全面成本管理的最高决策机构，由总会计师负责，企管、计划、生产运行等经营职能科室组成，其职责是：制定成本管理的总体政策，确定成本管理目标，审议成本分析报告，进行成本重大决策；成本管理办公室具体执行成本管理委员会的任务，由各部门负责人和企业管理科组成，其职责是：制定企业成本管理的具体制度和规定，指导、审查企业各部门编制成本预算方案并编制企业的总预算，监督企业成本控制的执行，对成本控制执行结果进行考核和评价；基层成本管理组由各部门和车间的成本管理员组成，其职责是：负责本部门成本预算的编制、实施、控制和总结。健全的成本管理组织机构必须与企业组织机构相适应，与企业业务特点和规模相协调；必须明确职责权限，形成科学、有效的分工合作机制；必须有利于提高成本管理效能，促进成本控制有效实施。

二、抓好成本考核的基础工作

抓成本管理，首先要从基础工作抓起，扎实的基础工作是顺利开展成本管理的前提。成本管理基础工作主要包括原始记录、统计报表、技术经济情报以及数据管理和资料贮存等管理工作。企业应当加强成本管理的原始记录和统计报表的统一管理，责成企业管理部门主管这项工作，统一规定成本管理的原始记录和统计报表的格式、内容和计算方法以及填写、签署、报送和存档等管理办法。企业应当做好经济数据的收集、整理、汇总工作，根据企业成本管理的实际需要组织情报收集、明确情报重点、进行数据加工，为企业开展成本管理提供相关的经济数据。企业应当建立电子计算机综合管理信息系统，对材料采购、产品生产、商品销售等数据进行收集、存贮和检索，把数据变为信息。信息工作涉及企业所有科室和车间，各部门应加强审核，认真、负责地完成各项成本管理的数据记录。实践经验告诉我们，企业成本管理基础工作的完善程度直接关系到企业成本管理水平的高低。有些企业成本管理混乱，重要原因之一就是成本管理基础工作没有做好。一旦重视了这项工作，就可以很快扭转被动局面，所以有人比喻企业成本管理好像一棵大树，基础工作是树根，只有根深才能叶茂。

三、材料采购是成本管理的源头

采购成本作为企业最大费用构成部分，在整个制造成本中始终占据主要位置。可以说。采购行为提前决定了企业最终产品的成本，是成本管理的源头。业应当成立以厂长为主任，副厂长、总会计师为副主任，企管、招标、纪检、等部门负责人为成员的采购招标委员会，其主要职责为：供应市场调研分析，供应商审核与选择，控制材料采购数量和质量。招标委员会中专门设立信息询价小组，广泛收集各种材料的市场信息，综合测评材料市场产量、质量和价格，给竞标、提供采购可比价；招标委员会中还要设立材料成本分析小组，对所采购的材料成本开展分析，提出材料采购参考价，作为竞标的重要指标。企业招标委员会通过网站、报纸、杂志和电视广告等发出招标公告，加大采购材料内容的公开力度。在公正、公开的方式下，通过现场竞争、事后评审办法，择优选用供应商。评审必须充分考虑供应商的资质、信誉和财务状况，材料的数量、质量和价格以及供货时间等因素。实践证明，企业实行材料公开竞标采购，既保证了采购材料的数量和质量，又杜绝了因回扣导致的腐败行为，可大大降低材料采购成本。

四、成本责任是成本管理的重点

篇10

[关键词]公司；成本管理；重要性

0引言

在市场经济条件下，各个公司之间的竞争归根结底是成本的较量。所谓成本管理主要是指某个公司在自身生产经营各个环节中实施成本核算、成本分析、成本决策以及成本控制等一系列科学管理行为的总称。公司之所以开展成本管理，其最终目的无外乎通过控制自身成本来提高产出值，提高自己的生产率，增加自身的经济效益。

1成本管理在公司管理中的重要性

1.1有助于提高公司经济效益，增加利润

通常情况下，经济效益主要是用投入产出比或所得与所费比值来表达，成本作为公司所得和所费比值的一个方面，其比值大小直接决定着公司经济效益的大小。就现实情况而言，成本是降低盈利的主要因素。当产品销量和价格保持不变时，成本和盈利二者是此消彼长的关系，换而言之即成本提高了，盈利将变少；反过来讲，当成本降低时，盈利也会相应增加。公司的盈利增加时，便可以给自己和投资者带来更好的收益，如此公司将拥有更多的经济实力去发展生产和提高员工福利，经营规模也不断扩大，从而提高了公司的市场竞争力。

1.2有助于公司转变管理模式

在很长一段时间里，在经济体制的影响下，我国实施的是计划经济，因此在成本管理方面也是为了满足计划经济需要而提出的管理方式，例如：对原材料、工资以及费用支出的管理和控制采取定额方式，而成本管理的指标也采取的是归口分级管理。近年来，随着我国市场经济的飞速发展，各个公司的内部管理制度也发生了翻天覆地的变化，计划经济管理模式也不再满足市场经济发展的需求，传统的成本管理模式缺乏管理者对项目的事前预测和事中控制等环节，因此公司必须改进成本管理方式，站在这个角度分析，加强公司的成本管理，有助于公司转变管理模式。

1.3有助于公司管理创新

为了实现控制成本的目的，常常需要公司借助不同的方法创新与成本相关的管理方式，并且还要适当地借助一些先进的科学技术。例如：在传统成本管理中，会计核算的重要性毋庸置疑，但是无论是制作报表、还是核对账目、保障等过程均比较烦琐，耗时较长，容易出现核算滞后的情况，降低了工作效率。但是，公司在成本管理中运用现代信息技术，便可以成功解决上述问题。假如在公司的财务部门推广电算技术，不仅可以实现核算流程的简化，还可以减少成本核算工作量，将工作的重点集中在成本预测、控制和分析等环节中。同样，假如在其他部门中均实施成本管理，并参与到公司的决策过程中，有助于公司管理者掌控全局，制定经营计划和方案。

2公司加强成本管理的策略

2.1在公司内部树立起全新的成本管理理念

要想加强成本管理，首先要求公司在当前成本管理基础上树立全新的成本管理理念，推动自己朝着精益化的方向发展。公司作为市场经济中的重要对象，必须不断更新成本管理理念，确保与时俱进，树立良好的竞争意识，把握市场经济的规律，如此才能逐渐和现代化市场接轨。其次要培养公司成本管理全员参与的意识。全员参与是公司成本管理是否全面落实的一个重要体现。公司在日常经营管理的过程中，每一项成本的产生都与员工有着密切的关系。因此，加强公司成本管理的关键是逐渐培养公司员工全员参与的意识，这样才能让成本管理的理念真正落实到实处。人的意识会影响到人的行为，任何一种管理理念的融人，公司只有通过对员工思想意识上的引导与培训才能真正的得以实施。

2.2加强成本会计管理信息系统建设

在信息化时代下，企业的所有会计管理工作都需要朝着信息化方向发展，这是时代的一个必然趋势，成本会计也是如此。现代的会计工作需要处理的数据和细节非常多，这通常与企业的运营规模成正比，如果全部由人工进行处理，不仅效率低，容易出错，而且对数据的分析也不能十分全面。在这样的情况下，我们就需要信息化的管理系统来辅助进行会计管理。与普通的会计相比，成本会计需要处理的数据信息和细节更加复杂，对数据的分析量与分析深度也深，如果我们想要通过成本会计来获得对企业发展有利的信息，就必须要加强成本会计管理信息系统建设，利用信息化技术来辅助人工进行成本会计处理。

2.3建立健全成本管理制度

第一，健全成本管理制度。公司要结合自身发展现状，进一步健全成本管理制度，待该制度经过公司管理者讨论和审核，通过之后予以执行；第二，加强公司资金管理，定期检查是否存在资金挤占、挪用、闲置等情况，确保资金得到有效管理，将资金的使用效率最大限度地发挥出来。第三，建构以成本为主的预算支出制度，合理评估各部门经费支出，优化资源配置，建立健全以成本控制为主的预算支出制度，按制度严控成本，避免额外支出。第四，完善公司内部控制制度。健全的内部控制在机构设置、机构治理、全责分配、业务流程等方面彼此制约、彼此监督，可确保公司各项经营活动合法合规，维护资产安全，要求每一位工作人员都按制度办事，增强财务报告真实性与完整性，对谎报成本、虚报成本的行为给予严厉处理，进而减少经营成本费用。

2.4提升运营资金管理能力

首先加强资金预算管理，提高资金使用效率；进一步研究调控贷款规模，科学置换高成本资金，从而降低财务费用。创新融资方式，扩大融资渠道，完善资金配置机制。其次，基于信用管理基础进一步加大供应商与客户信用管理力度，以此来实现针对供应链与销售链的资金控制，主动利用供应商信用，科学利用无息债务。最后，加大采购管理力度，针对供应商信用评级、信用以及分类资源方面进行有效的管理。