公司的生产成本管理范文

导语：如何才能写好一篇公司的生产成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：生产成本管理；理论分析；现实情况分析

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02

随着市场经济不断发展，企业逐步走向全面社会化，激烈的市场竞争给经济的发展带来了机遇，同时也带来了风险，企业在激烈的竞争中能否处于优势，主要看其产品能否在保证质优时，降低生产成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧环保成套设备有限公司现有的生产成本管理有好的一面，但也存在一些问题，如管理观念落后、管理无序、管理主体的确立失误等等。就因为这些问题，使生产成本管理没有起到很好的作用，生产成本非但没减少反而不断增加，这对公司来说是很不利的。现针对杭州杭氧环保成套设备有限公司在生产成本管理上存在的问题进行分析研究，并作出相应的对策。

一、生产成本管理的基本理论

(一)生产成本的定义

产品的生产成本的含义一般指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用、销售费用和财务费用中，一律作为期间费用。

(二)生产成本管理的目标

成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面。

1.成本管理的总体目标

成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。

2.成本管理的具体目标

成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目标是降低成本水平。

(三)生产成本管理的环节

成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

(四)生产成本管理的功能

总的来说，成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。

二、杭氧环保成套设备有限公司生产成本管理的现实分析

(一)杭州杭氧环保成套设备有限公司在生产成本管理中取得成就

杭州杭氧环保成套设备有限公司自2000年11月成立以来，销售收入从原先的800万元提高到现在的7500万元，这个飞跃对于一个国有企业来说是很不容易的，当然这与公司领导的决策与全体职工的努力是分不开的。同时也与企业的生产成本管理是分不开的。

(二)杭氧环保公司在生产成本管理中存在的问题

杭氧环保公司虽然进行分立式改制，成为独立法人单位已经有十一年多了，在生产成本管理上也相应地取得一些成就。但同时也存在很多问题，我认为主要有以下几点：

1.生产成本管理无序

公司生产成本管理工作多年来一直是整个生产系统管理工作的一个薄弱环节。目前生产成本管理从产品成本管理的组织来看，没有严格系统的组织和体系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制过程无序；从成本管理的方法来看，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策；从成本管理的基础来看，手续不严。

2.企业内部生产成本管理主体的确立失误

长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。

3.分工过细，人力资源浪费严重

公司内部的机构繁多，人员过多，分工精细，这就要求公司进行高度的协作管理，由此导致公司管理的协调成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失。人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。

4.出差频繁，业务招待费严重超支

由于产品经常出现质量问题，售后服务部门就要时常出去解决问题，而且一去就要很长时间；销售人员就产品问题要和业主做好工作，也要出差，招待业务，从而大大增加了差旅费和业务招待费，这也是企业管理费用增加的一个原因。

5.公司存货管理不当

因为生产过程中所需要的原材料，是生产产品必不可少的物质资料。为了保证生产顺利进行，必须适当地储备一些材料，但储备的太多或因为设计人员的失误，使得采购进来的原材料用不上，日积月累，仓库有大批原材料积压在那里。

6.环保公司对原材料领用上存在很大缺陷

按常规，原材料需要设置一级库，每次购进原材料，库房应该有一个明细账，这样才能进行有效地管理。但环保公司在这方面就没有做到位，它把购进的原材料直接计入生产成本，原材料成为了零库存。比如购进某原材料10个，生产过程中把10个都领走，结果发现多领了3个，但工人也不把多余的退回仓库，形成很多账外物资。

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【关键词】油气生产成本 成本控制 承包经营

油田企业生产活动大体可以分为矿区的取得、勘探、开发与生产四个阶段，所以油田企业成本一般包括矿区的取得成本、油气资源勘探成本、开发成本和油气生产成本四个部分。对处于开发后期的老油田来讲，油气生产成本是油田生产成本核算和控制中最重要的一部分，是油田企业成本管理的核心所在，本文所指的油田企业成本主要是指油气生产成本。

1 油气生产成本的内涵

油气生产成本是指用于操作和维护油气井以及有关的设备和设施所发生的各项费用。主要包括：材料费：指采油过程中直接消耗于油井、计量站、集输管线以及其他生产设施及日常生产管理所需的各种材料；燃料费：指采油过程中直接消耗的各种燃料；动力费：指采油过程中直接消耗的电力等；井下作业费：指为维持原油生产井和注入井的正常生产而采取各种井下作业措施，如压裂、酸化、补孔、化堵、修井等所发生的费用；维护及修理费：指为了保证油田地面设施设备的生产能力以及安全生产方面考虑，对油田地面设施设备以及辅助设备设施进行维护修理发生的费用；工资及福利费：指直接从事于生产的人员工资、奖金、津贴和补贴等及按工资总额的一定比例提取的职工福利费；厂矿管理费：指油气生产单位为组织和管理生产所发生的各项费用；其他还包括运输费、测井试井费、油气处理费以及税费等等。

2 油田企业现行成本管理模式

目前，石油企业主要是延续以前的成本管理模式，采取预算管理法。企业按照纵向管理体系，一般分为公司、作业区、采油区、采油井站四级，在公司、作业区及采油区都设有以主要负责人为主的预算管理委员会。预算的编制一般采用增量预算编制法，即以基期成本费用水平为出发点，结合预算期业务量变化及相关成本控制要求，调整有关费用项目来编制预算。

首先，油田公司根据往年油气生产和成本费用发生情况核算出平均吨油成本这一指标，再结合油田未来各年的产量规划，核算出油田公司的总成本，作为年度成本管理的总目标。然后，油田公司依据各个作业区的配产情况将成本指标分解核算到作业区，作业区按照归口管理、横向到边的原则进行进一步分解，横向上按成本构成内容及各部门职能分块、分项、分类，落实到各职能部门，确定项目负责人，再按岗位明确各类的具体负责人，如此一来，使每个部门、每个人都负担起一定的指标，承担一定的经济责任。采油区接到成本分配指标后，再根据本区的特点进行横向、纵向分解，形成更加细化的成本管理制度。这样，经过层层指标分解，整个油田公司就形成了一个自上而下的横纵交叉的成本管理系统，一个很好的上下衔接的成本管理体系。

3 现行成本管理模式的缺陷

传统的预算管理模式对前些年油田企业成本管理起到了很好的控制作用，但是就目前油田企业开发管理现状来讲，尤其是对于处于开发后期的老油田来讲，这种成本管理模式存在一定的缺陷，主要表现在以下几方面：

3.1 油田勘探开发与成本管理的矛盾日益突出

由于油气资源具有耗竭性、不可再生性的特点，随着油气勘探开发的不断发展，勘探区域条件越来越差，地质环境越来越复杂，发现的油气田的深度也越来越大，虽然开发技术水平有所提高，但油气生产的可操作成本仍会不断上升。特别是油田开发到了中后期，含水不断上升、自然递减加剧，保持原油稳产增产的难度加大，各种开发生产矛盾日益突出，开发生产付出的代价更高，而成本控制的难度则越来越大，油田开发和生产经营管理中许多深层次的矛盾和问题日益凸现。

3.2 成本控制的潜力逐渐减小

在现有的成本管理模式下，油田公司采取计划投资和成本双向控制的办法，即每年初计划投资指标根据当年产能建设计划下达，成本指标则是在平衡总量的基础上分解下达，但由于当年的投资到第二年就转为成本，成本总量会越来越大。同时，目前的预算管理只是局限于企业内部，尽管这几年油田企业倡导精细化管理、修旧利废等节约成本措施，将挖潜增效的观念尽力贯彻到每个职能部门、甚至每一个人，但是目前油田开发已进入高含水开发阶段，成本管理控制的空间已经非常有限。

3.3 不能充分发挥市场的调节作用

随着经济全球化步伐的不断加快和我国市场经济的发展，石油石化行业已经步入全方位、多层次的开放发展阶段，国际石油市场的竞争日益激烈，油田企业实现可持续性发展，就必须改变现行的管理方式。目前看来，油田企业的主要管理重点还是放在企业内部调控上，而对处于重要环节的供应商、承包商的监控力度还不够大，而且承包商之间缺乏有序竞争，致使某些承包商浑水摸鱼、以次充好，给油田企业带来一定的损失，市场调节的功能未得到充分发挥。

4 成本管理模式的改进

面对目前复杂的生产经营形势，传统的预算管理模式与当前油气开发生产的矛盾日益突出，油田企业需要不断探索新型的成本管理模式。承包经营管理是在传统预算管理模式的基础上，将承包商引入油田企业的成本管理体系，形成项目组（职能部门）、基层单位、承包商三位一体的成本管理模式。

4.1 承包项目的选择原则

4.1.1成本节约原则

实行承包经营的根本目的就是为了控制成本费用的发生，在确定承包项目时，必须预测作业区自己经营和承包商承包所花费成本之间的差额。一般情况下，作业区自己经营的成本包括人工成本、材料费、监测费、以及交通费等其他费用，而对外承包项目费用主要包括外包费、监测费、监督费等费用，如果作业区经营成本大于承包经营费用，则说明对外承包项目能够降低成本，有利可图，否则应考虑继续保留该项目或者优化流程降低成本。

4.1.2遵循政策原则

作业区是分公司的二级单位，必须遵守分公司的战略规划和政策规定。如某些大宗物资必须经分公司供应处统一采购配发，不能私自对外承包。在确定对外承包项目时，必须考虑分公司的有关政策规定。

4.2 承包经营各方的职责

4.2.1项目组（职能部门）的职责

在承包经营项目中，项目组不再像过去那样把主要精力用在材料采购、资金结算等事情上，而应该充分发挥其监督管理职能，主要包括：根据作业区全年生产经营指标，结合作业区实际生产经营情况，对成本项目进行衡量评估，寻找合适的对外承包项目；参与并监督承包商的选择，承包商的选择对承包项目的成功与否具有至关重要的作用，项目组应建立完整的承包商目录，并定期评估各承包商的实力及信誉；制定外包工作制度及结算流程，没有完善的对外承包制度及结算流程，很容易出现成本管理的混乱，导致成本增加，因此这是对外承包项目管理的基础工作。

4.2.2基层单位的职责

基层单位既是承包项目工作量的实施者，又是项目运行的监督员：首先，基层单位作为作业区生产的最前线，负责贯彻各项管理制度，合理调配工作量，以优化成本管理；其次，基层单位工作人员直接与承包商接触，能够获得承包商作业情况的第一手资料，所以在积极配合承包商施工的情况下，应加强对日常生产运行情况的监督管理；最后，基层单位还要和项目组做好沟通协调工作，发现问题及时向项目组汇报，项目完工后，对于承包商的施工情况要给予全面的评价。

4.2.3承包商的职责

承包商是承包项目的具体实施者，为了达到利润最大化，承包商必须按照与作业区签订的承包合同，结合生产实际，积极采取科学有效的管理方法，在满足生产需要的前提下，不断提高服务质量，降低施工成本，以达到双赢目的。

4.3 承包经营管理的方式

4.3.1区块承包经营方式

对于油田远离系统的边缘零散的油藏区块，在生产管理上，可以采取完整区块对外承包的形式进行经营，这些区块一般是工农关系相对复杂，开井率偏低，日产油量较低，且多为单井拉油点，投入成本偏高，适于采取整体区块对外承包制。

4.3.2费用承包经营方式

对于某些相对比较独立、能够制定完善的监督标准、容易检测实施效果的费用项目，可以试行完整的费用承包经营方式。如对于常规性的设备维修费用、对于经常性的施工药剂费等，可以摸索实施这种承包经营方式。

4.3.3项目承包经营方式

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近年来，随着人力资源成本、融资成本、原材料成本的不断上涨，市场需求放缓，企业的生存面临更多的挑战[1]。矿业市场低迷，竞争的加剧更是给矿车制造企业带来巨大的冲击。矿车制造业越来越希望通过管理降低各项成本、提高市场竞争力以在严峻的经营环境中求得生存。

A矿车制造企业，主要从事矿用车辆、工矿电机车以及产品备件的生产与销售。其产品除畅销国内矿山，还出口至海外市场。但是，公司的快速发展也暴露出许多问题，其中生产成本居高不下、管理松散，加上全球矿业市场的低迷订单减少，企业近几年一直处于亏损的边缘。如何降低产品成本、提高利润在激烈的竞争中生存下去，成为公司亟待解决的问题。

该企业为澳大利亚市场矿山配套生产矿用自卸车车斗，其主要竞争对手为当地一家车斗生产企业。如图1所示，是A企业的矿用车斗图形。

2.研究思路与方法

本文基于上述介绍的A公司面临的成本压力，将从采购作业成本管理、设计作业成本管理、生产作业成本管理和物流作业成本管理五个方面，着手分析研究A公司降低成本的策略并提出相应的改善方案。以下是分析和改进过程：

2.1采购作业成本管理

在A公司的矿用车斗的成本结构中，物料成本约占销售收入的50%-60%，所以降低采购成本，是降低产品成本的关键。矿用车斗的物料主要是钢板，全部采购于一家国外公司。矿用自卸车车斗由底板，前板，侧板和防护板等部分组成，均为钢板焊接而成。由于车斗的钢板全部来源于进口，原材料成本非常高，而且进口钢板需办理关税保函缴纳关税保证金和办理银行信用证更加大了财务成本。改进方案如下：

2.1.1国产钢板与进口钢板的价格存在差异。在保证产品质量的前提下，通过设计分析、检验，最终采取关键部位使用进口钢板，非关键部位如司机室上的防砸板使用国产钢板的方案降低原材料成本。

2.1.2根据价格、服务和质量选择供应商，建立稳定、默契的供应系统，实行必要的招标采购，实现原材料供应的低成本和稳定化，实施适时适量采购，减少原材料库存、缩短提前期。

2.2设计作业成本管理

国外有资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段。重型矿用自卸车主要用于矿山及重大建设工程的运输，车斗作为主要的承载体，需要装载重达几百吨的矿料或土方，受力十分复杂，需考虑不同情况下的刚度，强度和耐磨性等功能。因此，在保持现有车斗的刚度和强度，如何减轻车斗重量，节约原材料成本，成为精益设计成本管理的主要内容。

若在A公司运用精益设计成本管理理念，采用新的设计思路，在合理确定车斗的边界条件和载荷工况的前提下，对车斗的结构进行改进设计，将车斗的形状由矩形车斗改良为圆弧形车斗，将原材料重量降低了10%。实验证明圆弧形车斗在不影响车斗整体刚度，强度的前提下还提高了车斗的使用效率和延长了车斗的使用寿命。

产品在设计时应考虑到材料的合理利用，充分考虑产品的加工工艺性和经济性。企业在设计环节就要剔除不增值的活动和不必要的流程，同时需充分了解客户、供应商和现场的需求，力求一次就把设计工作做好，消除设计变更造成原材料和其他物料的浪费。

2.3生产作业成本管理

精益生产成本管理是在生产制造环节降低成本的活动，对于制造型企业来讲，在所有的成本管理阶段中，生产成本管理无疑非常重要。生产成本管理的好坏直接关系到企业的竞争力。

主要从以下几个角度进行企业的精益生产成本管理。

（1）矿车车斗需要装载重达几百吨的矿料或土方，车斗底板需承受较强烈的物料碎石冲击和强烈的磨粒磨损作用，要求其具有高的强度、硬度、耐磨性和较高的冲击韧性。并且车斗采用的是钢板焊接组成的形式，车斗承载的载荷以及复杂的受力要求高水平的钢板焊接技术。这就要求企业优化焊接工艺。高水平的焊接工艺不但提高矿用车斗的质量、缩短焊接工时，还能降低人工成本。所以要加强对焊接职员的培训，监督培训项目的执行情况，并对职工的工作表现进行工作考核。

（2）返工不但干扰了生产活动，还需要花费返工费用，造成资源和设备的极大浪费。加强生产过程中的质量控制能降低返工率。聘请第三方监造能解决这个问题，同时专业认证的第三方监造能满足顾客对产品的质量要求和产品的信心。将第三方监造服务实行外包制，有利于明晰各自的责任也利于缩减成本。

（3）工艺人员在工艺性审查时，除了审查其加工工艺性还需认真分析产品的经济性，提高材料的利用率，改进产品的设计结构。合理的工艺设计是缩短生产时间、提高车斗质量、降低成本的重要手段。充分利用工艺套裁的方法。工艺套裁是在矿用车斗设计时，根据板材性能、尺寸规格和板材形状，在某个板材的余（废）料位置上先冲出另一板材，然后再将此处的余（废）料切掉，则可同时冲出两种零件。这样不仅可以节约材料，还能节约工装设计、制造费用和生产工时等。通过近一步优化工艺套裁方案，将钢板的材料利用率提高2%，达到更合理的用料。

（4）准时化生产强调适时适量生产必需的产品。准时化生产能消除非增值的等待时间、搬运时间，缩短产品生产周期，降低成本。严格控制工期，避免因延期产生的违约金。

2.4物流作业成本管理

企业物流系统一般可以按物流系统的时间顺序分为供应物流、生产物流和销售物流等。准时化物流是指以最小的总费用，按客户要求，将物质资料（包括原材料、在制品、产成品等）从供给地向需要地转移的过程。它主要包括运输、储运、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等。准时化物流是企业物流的较高水准，它通过准时供应，减少生产环节以外的库存，从而达到降低成本的目的。在销售物流中因矿用车斗的体积大，又是面向海外客户，所以销售物流包含陆运、河运和海运三种方式。如果生产较慢、物流延误没有按约定时间送达客户，则会产生一定的违约金，但是如果提前生产将会产生存储费用，提前发到港口又会产生滞港费用，所以必须在提前预定远洋轮，争取最优的运输价格的前提下严格控制工期，避免因矿用车斗提前生产或延期发运产生不必要的费用。

3.研究结论与启示

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关键词：目标成本管理；调查；经济效益

目标成本管理最早产生于美国，后来传人了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企划。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。我国的目标成本管理关注于价值链环节中的生产阶段，而对设计阶段关注不够。产品生命周期成本的研究表明，产品成本的80％在设计阶段已经确定。也就是说，生产阶段的成本控制空间是非常有限的，只占产品成本的20％。我国企业应借鉴西方的经验，将目标成本管理进一步前移，以寻求更大的降低空间。

一、企业概况

唐山盛源风机制造有限公司是生产风机系列、水处理及除除尘的有限公司，该公司在册职工105人，其中高级工程技术人员32人，拥有自己的环境工程设计研究所，配以先进的CAD设计中心，拥有高素质的员工队伍，从事产品开发、工艺开发和成套工程设计。公司技术力量雄厚，装备精良，工种配套齐全，检测手段先进，建立了完善的管理体制和完整的质量保证体系。该公司多年来稳步发展，现已成为行业内知名企业。风机除通用型号外，还针对市场需求，大力研发新产品，为本溪钢铁集团提供硫磺尾气回收D40-51T鼓风机替代了进口产品，针对石化行业的尾气回收以及焚烧炉等工艺提供了高可靠性的鼓风机；污水处理机械产品有从格栅、除砂、初沉池、二沉池、鼓风曝气、浓缩池到污泥脱水的成套设备，共有八十多个品种，三百多个规格。在新工艺、新材料、新结构上仍在不断创新和拓展。如阶梯格栅，无轴螺旋输送、分离、压榨，旋流除砂，潜水搅拌、推进，污泥浓缩压榨一体化，超效浅层气浮系统，新型滗水器等。该公司于1998年通过可IS09001质量管理体系认证。2005年产品销售收入达4200万元，企业实现利润450万元。该公司不仅有良好的经济效益，而且该公司的产品也为社会治理环境污染，改善我们的生活环境做出了积极的贡献，体现了企业的良好的社会效益。我于2009年1月20日对该公司的经营管理情况进行了社会调查，我的调查的主要目标是该公司的目标成本管理的应用情况。

二、调查情况

1　为推行目标成本管理前情况

在推广目标成本管理以前该公司的成本管理情况是企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，企业成本管理仅限于成本核算，月末计算产品成本计算盈亏，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。在成本分析也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理管理偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。另外该公司的成本管理理念落后，只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中。只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

随着企业机制深化改革，产品市场竞争的日益激烈，该公司领导认识到现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是企业要取得合理的利润，从而取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，而目标成本管理就是在这一前提下提出的。

该公司是从2008年实行目标成本管理的，其做法就是首先公司根据年度经营计划确定企业的年度目标利润，第二是将企业总体的目标利润分解到各个产品上，最后再根据计划销售数量和目前的产品市场价格倒求产品的目标成本。确定产品的目标成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品，最终实现企业的目标利润。目标成本的实质体现在目标成本使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素。而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的是设计能在目标成本水平上满足顾客需要的产品。

2　其具体做法是：

第一、该公司计划部门制定2008年的经营目标是销售指标：销售收入38001万元，其中：水处理设备实现销售2000吨，价值2800万元，大气污染处理设备实现销售1200吨，实现销售收入1000万元。利润指标全年主营业务实现销售利润380万元，其中：水处理设备利润指标280万元，大气污染处理设备利润指标100万元。

第二、公司的销售计划部门依据公司总体的销售及利润指标将其具体分解到本年计划销售产品之上，用计划的销售数量乘以计划销售单价得出各种产品的销售收入，然后根据以前年度产品销售情况以及市场竞争情况，确定各种产品的目标利润，各个产品的目标利润确定以后就可以计算出某项产品的目标销售成本，具体水处理设备的目标成本分解如下

第三、在确定了目标销售成本的基础上要将每一产品的目标销售成本依据年度生产成本计划、销售费用计划和企业的标准成本资料将其分解成具体的成本项目，如上情况该公司将刮泥机销售成本1008万元分解为：产品销售费用为100万元；产品销售税金及附加10万元；材料费用604万元；制造费用201万元；人工工费用103万元。

第四、忙总各个产品的销售费用、人工费用、制造费用，根据汇总结果从新修订产品销售费用、人工费用、制造费用计划。该公司修订前后的费用计划如下

第五、依据上述差异额对可控费用的进行从新平衡，如制造费用计划调整情况表制造费用目标费用修订后与修订前差异为4万元，依据费用性质对修理费调减10万元，机务料消耗调减10万

元，对办公费用调减6万元。经此修订后目标费用能够与目标利润相匹配。

第六、材料费用的分解。要将刮泥机产品的材料费用控制在604万元，这就要求将该产品的材料的采购成本分解到具体材料品种上。由于该种产品机电配套按标准成本占原材料成本的10％，因此该产品的机电配套目标成本为60.4万元，而原材料的成本为543.6万元。

第七、采购部门依据上述材料成本要求确定在满足产品质量及顾客要求的前提下确定一个市场所允许的产品采购成本，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。

三、取得的成效

该公司2008年通过推行目标成本管理实现利润386万元。比2007年增加利润85万元，该企业通过推行目标成本管理，建立了全员、全过程的成本管理，把降低成本的重点首先放在利用现有人力、物力资源上，充分挖潜降耗，细致测算，严格控制，使投入资源能够合理、有效地利用。同时，降低成本，保持产品市场竞争力，推行目标成本管理能促进产品成本的降低，提高产品市场适应能力。节约挖潜能促使产品的成本下降，达到市场能够接受或低于社会平均成本的水平。市场经济是竞争经济，一个是品种、质量、服务竞争，一个是价格即成本竞争。所以，企业要想在市场竞争中占有一席之地，充满活力，首先要在保证产品质量适应市场的前提下，还必须在产品成本上下功夫。一些困境中的企业，产品质量可以适应市场需要，但因成本高，使其经营亏损，不能适应市场竞争的要求。对此，目标成本管理是使其提高产品竞争力的有效方法。目标成本管理能促进企业管理工作的加强，能紧紧抓住降低成本这个提高经济效益的核心。成本是一个综合性指标，成本高低是企业各项管理水平的集中反映。企业经济效益低、亏损重，有装备水平，技术水平问题，但更严重的是管理落后、粗放。物耗高、效率低、浪费大，这是当前企业管理中亟待解决的问题。目标成本管理正是抓住了促进管理，提高效益的“牛鼻子”。随着目标成本管理指标的分解，细化，企业内各种物流都以价值形态参与流通和管理；目标成本管理能促进职工积极性的提高。全过程、全员管理最重要的体现是全员参与管理。全员的自主管理，形成了有效的激励机制，约束机制，使全体人员都参与到降低成本，提高效益，加强管理，加快技术进步等工作中来。

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1成本控制管理创新的对策

1．1完善各项制度，提高成本管理理念建立健全完善各项成本管理考核制度，加强干部工成本管理重要性教育，培养大家对成本是企业生命线的认识，形成全员成本管理的氛围。

1．2创新成本管理手段，推行目标成本管理创新成本管理机制，煤炭企业采用目标成本管理方法，做好成本的计划控制，成立目标成本管理领导小组，确定各环节目标成本，建立健全目标成本系统化管理和目标成本控制责任制。目标成本管理领导小组集中生产、安全、销售、物供、人力、财务等多环节、多部门的管理信息，经过反复推敲，自上而下、上下结合的原则，综合确定出较为合理的目标成本。公司总体目标成本的确定，就是根据煤炭市场价扣除集团下达利润指标和应产生的相关税金后的成本，确定为公司的目标成本。

1．3矿井建立技术与经济相结合的成本管理领导责任制层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，成立以矿长、生产矿长、总工程师、矿井会计为主的成本管理领导小组，下设成本管理领导办公室，生产管理的技术人员参与，抓好目标成本的落实。各成本指标与矿领导的年薪挂钩，严格考核，从而增强领导和相关生产、技术人员的成本意识，提高抓好成本管理的自觉性、主动性。

1．4科学分解成本指标，强化成本过程管理根据集团下达的利润指标，结合企业自身情况，制定出所属各单位的成本指标。然后根据各单位实际情况，把成本指标分解到各个项目，并制定详细考核办法，最后把指标和考核办法下达到各单位。同时，将机关各职能部门工资奖金与各单位成本挂钩考核，形成人人肩上有成本压力。公司每月对各单位成本进行监控，实行过程成本控制管理，做好事前分析、事中控制、事后总结整改，加强对生产经营过程各环节的日常成本管理，及时发现问题，及时采取措施。

1．5精心组织，加强生产成本管理首先应从采区、系统设计开始抓起，加强技术论证，广泛开展科技攻关及技术革新活动，调整生产结构，降低各项吨煤指标。每对生产矿井根据开采实际情况，全面诊断评估矿井资源状况，进行开采价值分析。依据煤炭资源条件、开采环境、创利情况等因素，按设计规范要求进行开拓布局方案设计，对每一采区、每一工作面组织制定出几种可行方案，进行投入产出分析论证，采取“好中选优”;同时，开展“追根究底，止于至善”的精细化管理和“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”的管理模式，发挥工程技术人员的作用，通过指标分析比较，尽最大可能地降低掘进率和巷道的二次维修和扩修从而有效降低成本;建立完善的材料领退和使用跟踪制度，防止材料的流失和浪费，把材料成本压到最低;建立工程质量终身负责制度，在每个施工地点，严格按照质量标准施工，凡是质量不合格追究相关责任，实现节本降耗。

1．6加强计件管理，提高工效根据福建国有企业煤炭生产特点，为了更好提高工效，要推行全计件管理模式，提倡多劳多得。同时，材料与施工队包干，促进材料节约。

1．7加强资金管理，降低资金成本支出合理使用资金，首先要实行资金计划管理，各单位预计月度资金使用量，每月底上报下月资金计划，超成本考核资金计划不予支付;其次要统筹使用资金，按资金计划合理使用;第三是认真做好应收账款的回笼，减少应收账款造成资金占用和形成呆死账。

1．8创新成本分析机制，提升成本管理成本分析是成本管理的一个重要手段，各矿井要进行成本日常管理，月度分析，煤业公司采取季度分析，集团公司进行半年分析。在分析内容上，不能因分析成本而分析成本，要把分析内容扩大到日常生产经营采取的措施，包括技术和科技方面等;在分析结果上，把分析重点由考核成本情况，转到企业整体效益上来分析，从而提高企业效益;在分析过程上，矿井要采取事前分析、事中控制、事后调整和整改的方法;在分析方法上，要进一步精细化，挖掘出隐藏在指标背后的本质原因。

1．9强化成本考核，提高企业效益强化成本考核力度，落实单项考核。在现有煤炭企业增量有限情况下，如何取得效益，只有降低成本。因此，成本管理的效果好坏，主要在于考核制度的落实，只有按制定的指标进行考核，通过建立的层层考核责任体系，让员工从考核制度中看到自身的经济利益，从而增强降低成本的责任心，才能达到成本管理的效果，对保证实现企业总体目标也起到重大的作用。

2结论

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当今市场，公司之间的竞争趋于白热化。在企业管理水平日益提高，产品质量日益趋同的情况下，公司之间的竞争归根到底就是成本的竞争，产品成本的高低直接关系到产品乃至公司的存亡。成本管理是车间会计的主要职责之一，然而要想做成本管理专家搞好车间成本管理，当好领导的助手和眼睛，对于车间会计并不是一件易事。不仅需要车间会计具备一定地业务素质，还需要切实落实成本管理职责。

一、车间会计之业务素质

对于车间会计应具备的业务素质的表述，我想可以引用一位车间主任的话。初到车间任会计，和大多数人一样认为车间会计就象统计员，只不过是汇总和算算成本。当时的车间主任教导了我，让我明白了作为车间会计人员应具备的的基本素质。他说：“当车间会计不是当统计员，只是统计统计数据是不够的。你不仅要懂得怎么核算成本，更要懂得分析与控制成本。车间会计应是全能人员，除了要精通成本知识外，还要知道生产工艺方面的知识，对车间生产情况要熟悉。车间其他专业分管的业务不需要你学得专，但你要知道是怎么回事，要有基本的了解。”

知识经济和信息技术的发展，对会计的要求越来越高。尤其是作为上市公司的一名车间会计，要配合公司财务部门提供及时准确的生产成本报表、对车间的成本进行预算、分析、控制、考核，还需要非常熟悉和应用财务办公软件如ERP生产成本管理系统、计算机应用软件如EXCEL、财务管理知识和相关的税收法律法规等。

二、车间会计之成本职责

对于切实履行成本管理职责，车间会计应立足本职，在财务部门的指导下，车间主任的领导下，搞好车间成本管理及生产资金占用管理，做好产品成本的预算、核算、分析、控制、考核工作及产品资金占用的预算、核算、控制、考核工作，当好领导的助手和眼睛，为增加公司效益，提高每位员工的收入尽微薄之力。

1.成本的事前预测即车间费用的全面预算

作为车间会计，应在财务处的指导下，协助车间领导，宣传发动各专业及每位职工做好车间各项费用的预算工作。对往年生产中存在的问题，来年可能改革创新降低成本而增加费用的项目汇报给领导并协助车间领导对编制过程中存在的问题给予指导。对来自各个部门、专业的项目及数据进行审查（不合理的项目、数据要及时与相关部门及专业沟通）、汇总、编制产品成本计划。在这个环节，如果车间会计不知道车间的生产情况，对车间产品的定员、物耗不熟悉就很难发现预算中的偏差，更谈不上当领导的眼睛，发表自己的观点，编制出合理的成本计划。而合理的全面的预算是“算出”效益的基础。

2.准确的合理的核算成本

这个环节是整个成本管理环节的关键。因为只有成本核算正确了才能给公司及车间领导的决策提供有用的信息。而正确的决策能产生效益，错误的决策可能导致无法估量的损失。同时也只有核算准确了才能正确的分析成本。这要求车间会计既要全面了解当月车间的生产情况，又要就费用的发生情况跟其他专业沟通，采用合理的方法归集、分配各项费用。对如原材料、人工、动力等直接费用计入相关产品成本，对间接费用如制造费用根据车间生产特点、费用发生对象，采用合理的依据分配。又如制造费用中的检修费用在车间多个产品进行分配时，由生产班组领用的直接计入产品成本，由辅助班组保全、分析等领用的以产品折旧、或产品产量为依据分配。成本核算完毕后，要及时向领导反映当月费用的发生情况，产品成本的完成情况及成本核算过程中发现的问题。对存在的问题提出自己的建议供领导参考。

3.及时的分析成本

车间会计每个月应组织召开由车间领导、专业及产品工段长、技术员等车间骨干人员参加的成本分析会。在分析成本时，运用财务管理知识中的因素分析法，从价差和量差两个方面去分析影响成本升降的因素，找出成本与预算的差距，将差距反馈到领导及相关专业以便及时采取有效措施，从而最快最有效地控制、降低成本。并且通过长期的召开成本分析会，培训了车间骨干的成本知识，增强了骨干的成本意识，提高了骨干的成本管理水平。

4.成本控制与考核

年初配合车间领导及相关专业将成本指标层层分解到车间的每位职工，将全员纳入考核体系。日常，车间会计对每一项进出车间的费用进行审查，对发生的不合理的费用及时询问专业及相关负责人并予以纠正，同时向车间领导反映。协助车间领导监督车间经济责任制的核算与考核，对考核过程中存在的问题及时向领导反馈并提出自己的建议。通过成本控制和考核，提高了全员的成本降低意识和劳动积极性，增加了车间效益也即增加了公司效益。

篇7

【关键词】成本管理，管理创新，对策

随着我国市场经济体制的建立和完善，在加入世界贸易组织和全球经济一体化进程加快背景下，中国企业开始直接面对众多国际型企业，市场竞争日益激烈。企业要想在激烈的竞争中生存和发展，就必须加强企业的成本管理。

一、我国企业成本管理现状

过去，我国处于高度集中的计划经济体制下，？产品实行统购统销，企业专注于降低产品的成本，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态。因此，企业成本管理观念很淡薄，即使是对成本管理，也是节约成本、降低消耗，只专注于产品成本核算。而在社会主义市场经济体制下，企业面临的内外部环境已经发生了很大的变化，传统的成本管理已不能满足新形势。在我国，许多学者在借鉴西方管理会计的新方法后，提出了确定目标成本管理的新方案，采用倒扣法，目标销售收入-目标利润=目标成本。改变了传统的成本管理的思路。

二、我国企业在成本管理中存在的问题

（一）企业人员的成本意识淡薄。近年来，合同责任制度不完善，企业为了获得更多的短期利润，导致更严重的短期成本管理；管理人员的成本管理意识较差，素质有待提高；财务，审计和监管不力，造成企业间的竞争转化为企业成本的竞争。

（二）在成本管理上的观念明显落后。由于相当一部分企业成本管理的落后，并没有真正的科学的成本管理体系的形成，不利于宏观调控企业成本。

（三）成本核算、监督制度不完善。虽然许多公司都开发了一系列的成本管理体系，先进的成本管理方法，也被广泛应用，但大部分的企业成本管理方法比较陈旧，随着时间的推移，一些系统已经难以适应企业发展的需要。

（四）成本信息并不能满足企业管理的需要。企业乱挤、乱摊成本或不计、少计成本，使得产品成本不能真实反映企业层面的成本。成本信息与企业经济责任制脱节。

三、针对我国企业在成本管理中出现问题提出的建议

（一）树立成本的系统管理观念。首先，企业管理人员要足够重视对成本的管理和控制，不要受传统思维方式的束缚，认为“成本无法再降低”。随着市场经济的发展，企业的成本管理不能再简单地等同于降低成本，应该从资源分配及资本产出优化的角度来看，努力减少不必要的费用。在科学技术的飞速发展下，企业应该更多地依靠技术投入，产生更大的效益，即提高成本效益。其次，要有观念创新意识。加强成本管理，最首要的任务是增强企业职工对成本管理的认识，培养全体员工的成本管理意识，加强宣传和教育，改变少数人参与管理的局面。

（二）建立科学化、制度化的成本管理模式，加强企业成本管理系统建设。首先，要打破传统成本管理的界限。现代企业成本管理的范围包括控制生产成本和流通成本控制，还应包括对研究，开发和设计成本的控制。在新形势下，企业管理由着重内部管理而转向外部管理，从生产管理到经营决策管理，因此，企业成本管理的一个重要组成部分就是研究各种决策成本，如边际成本、未来成本、可避免成本等等。重视和加强对管理决策的研究分析，可以保证企业最大限度的做出最优选择，获得最佳效益，避免因为决策失误而造成亏损。其次，要加强产品生产成本外费用的管理。在一个高度劳动密集的生产工序中，主要涉及的生产成本事直接材料和直接人工，仅限于产品成本是非常有限的。任何种类的产品公司，要从产品中获利，成本不能只被理解为制造成本，而应该是整个产品生命周期中发生的各种成本。在市场经济环境下，企业应全方位的分析研究成本管理的方法及内容。此外，还要制定目标成本管理。西方已有300多年的市场经济机制历史，有很丰富的生产经验和管理方法，例如标准成本会计，责任成本会计，目标成本计算等，都被大量运用于企业成本管理并取得了良好的效果。我们可以根据不同的企业情况，再结合我国的实际情况，适当学习西方的管理方法，可以大大丰富和完善企业成本管理系统。

（三）加强项目管理，强化基础工作。首先，充分发挥计算机在企业成本管理中的作用。在成本管理中，应用数字化智能化的电子产品，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使高层人员和管理人员及时作出正确决策。其次，运用价值链分析，进行全方位的成本管理。通过对公司内部和外部间活动的研究分析来调整整个公司的策略，把影响产品成本的每一个环节逐一进行作业成本分析，使管理人员全面的了解生产周期和控制方法的各个方面，使成本最低化，从而实现产品的利润最大化。再次，运用现代成本管理工具，如作业成本法等。作业成本法使企业对成本有更深入的研究，成本信息更详细、更可控。最后，加强企业内控制度的完善和落实。目前，我国企业在内部控制中着重于事后审计，在效能审计、内控制度审计方面还有待完善，很难及时发现企业自身存在的问题，使得企业难以取得有成效的管理方法。在美国的大公司中有很多内部控制的成功经验，我们应适当借鉴，转变审计重点，加强审计力度，改变审计方法，从而提高企业监控能力，以达到促进企业成本降低和效益提高的目的。

四、结论。经过以上分析我们可以得出这样的结论，在社会主义市场经济条件下，企业管理的主要目的一直是追求经济效益，？企业成本管理也应该建立一个符合成本效益的概念，改变传统的“节省与节约”的理念，从而转向现代效益观念。我国企业应尽早树立战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理理念，实施战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理办法，努力形成自己的竞争优势，创造出自己企业成功有效的成本管理策略。

参考文献：

[1]杨哲旗.略论中小企业成本管理的问题与对措[J].商场现代化，2008，9：13-15.

篇8

【关键词】 煤炭企业; 成本管理; 节约型煤炭企业

煤炭工业是我国重要的资源性基础产业,在国民经济中具有重要的战略地位,煤炭工业的兴衰关系到我国能源安全,关系到国民经济能否持续健康发展。而煤炭企业的产品质量主要由地质条件决定,是先天性的,难以实施产品差异化战略,只有加强成本管理,实施低成本战略,降低资源消耗强度,提高资源配置效率,增强资源利用能力,强化资源节约意识,建设节约型煤炭企业,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、煤炭企业成本构成的特殊性

煤炭企业属于地下开采业,受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,产品成本的特点与其他企业不同,成本构成复杂。

(一)原材料不构成产品实体,用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗

如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体,可以多次地进行回收复用。

(二)煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响,生产中辅助费用高

为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

(三)活劳动消耗多,工资成本比重较大

由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低,同时,因工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高,工资成本约占总成本的35%,列全国各行业的首位。

(四)生产组织和成本管理比较复杂

由于煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外,还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、煤炭企业成本管理存在的问题

近年来,煤炭企业的成本管理逐步由粗放型向精细化方面转变,通过采用预算管理、目标管理等方法,明确预算目标、细化控制项目、加强责任考核,使成本管理手段得到不断完善,成本控制效果不断提升。但是,随着安全生产、技术投入、人员安置等方面的支出加大,煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

(一)成本管理方法、手段落后

从现有的煤炭企业看,成本预算目标的确定主要依据历史成本数据,参照现有的生产工具、设备、地质条件等因素,考虑一定的系数来完成。成本分解以行政区域为对象,没有考虑区域各成本项目之间的差异。成本控制和考核主要靠行政约束和制度奖惩等手段,没有充分考虑现场作业环节和成本动因,造成管理与执行过程脱节、投入与现场控制失调,产生一定程度的人为预算差异,使预算调整过于频繁。这些,影响到煤炭企业成本管理水平的进一步提升。

(二)成本控制管理观念不强

煤矿企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性的认识是比较高的,但在基层区队、班组,直至各个生产岗位还没有足够的认识,造成管理松懈、投入大、消耗高,丢失浪费现象比较严重,无形中增加了产品成本。在实际工作中,存在着重视生产成本、忽视销售成本;重视产品产量、忽视产品质量的情况,缺乏完全成本的观念,使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域,导致资金成本隐性上升,资金周转速度延缓,资本增值率和创造的效益模糊不清,经营运行分析决策功能薄弱。

(三)成本控制的范围和深度不到位

目前,煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,而对企业外部因素对企业成本的影响考虑不周。从深度上看,往往只重视煤炭生产过程的节约,而忽视销售、储存等过程中的节约,没有向成本与技术、安全、质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看,成本控制落实不够,控制措施事后核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些环节有脱节的现象,没有很好地发挥技术、质量在成本控制中的作用,实际效益受到影响。

(四)成本核算缺乏整体运筹

企业成本核算分析只是大包大揽式的核算,只重视材料、电力等大宗成本项目的核算分析,没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析,而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多,围绕内部管理需要核算的少,成本核算还处于办法老、粗疏多、细节考虑不周的状况。

(五)成本管理方式、方法不适应现代管理要求

煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系,但仍停留在传统的成本核算和简单的成本分析上,而对先进的科学的方法运用较少,尤其是对成本管理没有依据市场信息变化的情况进行科学的预测、分析和决策,采取相应的应对措施,远不能适应现代管理的要求。

三、煤炭企业加强成本管理的措施

(一)建立和完善生产成本管理体系

按照科学规范和从严管理、细化管理的要求,对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿,健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化管理措施、落实管理责任。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围,对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。在保证产品质量的前提下,最大限度降低能耗、压缩生产费用,提高人力物力资源的利用效率。

1.生产成本管理与各层次、各部门、各员工的活动密切相关,贯穿生产经营的全过程。因此,要对实行全员、全过程、全方位的成本管理。各级领导要高度重视这项工作,树立全员节约意识,发动全体职工共同参与。

2.针对基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象,通过完善企业内部经济责任制,把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任考核的重要内容。严格按照预算和定额控制消耗、按目标压缩成本。强化生产成本的流程管理和过程控制,明确分工,落实成本管理流程各个环节的工作责任。

3.从成本管理角度看,原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风等若干个环节,每个环节都要消耗一定量的资源,尤其掘进费用对成本影响较大,可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心,先按环节归集作业成本,实现作业成本的确认和计量;然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本。因此,煤炭企业可以运用作业成本法降低成本,从成本发生的根源上展开分析,区分增值作业和非增值作业,建立最优的动态增值标准,不断改进作业成本效益方式,从而达到持续降低成本的目标。

4.实行预算控制制度,强化目标成本管理。结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本,也可以按照企业目标成本来进行制定,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

5.公司对各单位的生产在本管理负总责,财务部、生产部、销售部、人力资源部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导和考核。

6.严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核;另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动;为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;反之完不成成本指标,扣发奖金。

(二)加强物资管理与消耗控制

1.加强采购管理

一是大力推广招标采购、集中采购,优化进货渠道,把采购成本尽量降低,提高采购质量。二是实行物资采购计划,坚持“一定两限”管理办法,定额管理主要原材料,对大型材料和辅助材料,则采用限额管理,坚持“批量购进、厂家进货,货比三家”,避免超储积压的现象发生,减少资金占用。三是理顺内部供应渠道,对井下各区队的小仓库进行撤消,建立矿供应站,实行集中管理,集中供应,以便能够减少物资重复积压和资金占用。

2.加强定额管理,实行费用和实物的双向控制。根据资源储量情况,采面生产能力,由总工程师负责,组织有关部门认真分析编制“采掘接续明细表”,同时,合理准确地确定工作面的搬家时间以确定工作面设备能否及时到面使用;对掘进接续地点及所用的支护形式都编排准确;对巷道维修情况也都严格编排。供应部门按照接续表再编排各项成本费用定额,材料消耗定额要分专业、分材料性质,编制综合定额,做到材料消耗宏观有控制,微观有管理。

3.实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上,根据经营计划中规定的单耗限额,对区队实行月度考核、结算,按超降额的金额数对等奖罚;在材料目标管理上,根据全矿目标成本分解的材料费目标,按照项目再分解的明细项目。

4.挖掘内部潜力,做好修旧利废,回收复用工作,做到物尽其用。由于煤炭生产消耗的材料不构成其实体,许多材料可以多次使用,如将旧钢钎、破损电缆等维修后重新投入使用,矿对这些材料的回收和修复,都制定有责任制度、领发制度。定期开展大规模的清仓查库工作,对多余积压物资进行分类排队,调节使用。

(三)抓好直接人工费的规范管理与合理控制

自下而上,对生产岗位设置及劳动定员进行核定,对生产一线岗位进行优化配置。全面推行劳动定额管理,完善人工费量化考核标准。特别强调,凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理,劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。针对单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接的,将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩。

(四)改进生产技术、减少工作环节

煤炭成本的高低既受经济因素的影响,又受技术因素的影响。为了有效地控制成本,成本管理必须从纯经济型转到技术结合型的轨道上来。煤矿工程技术人员从控制消耗、降低成本的角度,加强技术方案的技术经济分析和成本效益分析。从采区巷道布置等各类工程设计的优化,采、掘、运、提、排等工艺方法、工艺流程的改进、更新等技术环节去研究,通过流程再造、技术提高,节省生产环节和工序,节约工时和能耗,提高矿井的生产能力。

【参考文献】

[1] 仁.煤炭企业成本管理策略.[J].鞍山科技大学学报,2004(8).

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一、中小型房地产企业成本管理制度

项目建设成本是在工程建设项目中，从项目可行性研究、设计规划、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程中发生的一切费用。

1.开发成本的控制

（1）前期环节的成本控制。在公司项目开发前先进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供反馈房屋市场价格、普遍房屋户型、消费者喜好等信息给公司管理层作决策参考，结合自身情况，经公司讨论制定出工程成本预算。

（2）施工过程的成本控制。施工过程中注意成本节约和成本控制。在项目工程施工过程中，将实际发生的耗费严格控制在成本计划范围内，做到随时揭示并做到及时反馈，尽量消除施工中的损失浪费现象。

（3）工程材料及设备管理。项目开工前，工程管理部门应及时列出所需材料及设备价格清单。工程管理部门对到货的材料和设备的数量、质量及规格当场检查验收并出具检验报告，采购不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

（4）竣工交付环节的成本控制。单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。各部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，将施工成本、工程材料成本、项目监理成本等成本进行大体核算。

（5）工程结算管理。工程部门应详细核对工程量，确定价格、取费标准，计算出工程总成本，工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，有需要可聘请国家有关部门进行复审。

2.营销成本的控制。项目通过公司立项听证会后，结合市场制定合理的、经济的营销方案和相应的营销预算，并上报公司管理层。

3.财务成本的控制。严格执行公司资金管理制度，全面执行资金计划制度。财务部门可利用专业的、科学的计算方法，为企业作好经营分析，并通过核算，提供分析监督财产状况。

4.税金的筹划。在依法纳税的前提下，财务部门对公司的税务进行科学的综合筹划，争取合理避税，有效降低税收负担。财务部应针对每种税收的特征，制定相应的避税措施。

二、中小型房地产企业项目成本管理中工程项目存在问题

1.工程成本偏高，材料浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的比重大，材料费用的使用状况直接影响到整个工程的盈亏。工程项目中不能严格执行领料用料制度，不能做到仓库领料有数，对于余料无回收；对下料计算不准确，损耗率超标，造成成本过高；监督机制不健全，出了问题往往不能责任到人，造成材料费成本失控。

2.成本结构不合理。中小型房地产企业在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，项目没有分阶段进行成本分析，也就没有分部分项进行成本分析，也没有将实际成本、预算成本和计划成本来进行比较，致使成本管理对项目施工指导意义不大。

三、对于中小型房地产企业工程成本管理改进对策

（一）降低工程成本

1.靠现代的管理降低成本。应强化成本管理，在产、供、销等各个环节都要加强管理，将生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、管理费等各项费用逐步细化到建筑项目成本中。将成本的静态控制转变为动态控制，形成系统、全员、全方位、全过程的成本控制格局。

2.靠技术改造降低成本。近些年来，原材料价格飙升、能源相继提价对成本上升影响很大。技术改造是成本控制重要的理念，可以采用新技术、新材料、新工艺，从技术方面开发降低生产成本。

3.靠过硬的质量降低成本。中小型房地产企业房屋的质量一直存在着比较多的社会争议问题，中小型房地产企业可以直接降低生产成本；产品质量越高，可以赢得更广阔的消费群体，增加销售量，有效降低销售成本。

（二）加强销售队伍的培养

1.加强项目销售方面管理。中小型房地产企业应加强对销售计划执行的力度。在准备销售地产前，具体分析销售计划的外部和内部因素，处理好销售计划中的内部问题，从而适应外部环境的变化。

（1）建立合理可行的营销体系。对房地产市场销售定位，培养销售人员相关销售知识和技巧，包括了解中小型房地产企业项目工程的主要户型、房产户型优点以及适用人群等。

（2）对每阶段销售量进行实时监控。根据项目建造期数，合理安排销售工作；及时分析促销活动和广告投入的效果，减少投入损失；有效管理企业的销售人员，减少由于数据不及时或不准确的原因给企业带来的损失。

（3）对市场房屋价格进行监控，充分了解消费者对价格评价反映。依据真实销售数据，对渠道进行更好的管理，减少由于数据不及时或不准确的原因给企业带来的损失。

2.进行适当的员工培训，提高员工销售积极性。当前房地产市场变化快，营销人员素质需要随之提高，才能使房地产销售的有序进行。需要加强培训、积极沟通，将员工的学习能力根植入企业经营中，将员工的积极性通入企业销售活动中，促进企业成本优化。

（三）工程开发时制定目标成本并有效实行

1.成立成本预算小组，制定公司的目标成本。按照“谁负责，谁承担”基本原则来传递成本信息和考核成本内容。

2.建立可控费用跟踪制度，制定限额。形成一条“成本责任费用链”，从而杜绝不合理支出。

总结

成本是一项综合性经济指标，成本管理的研究是一项复杂但十分有意义的工作任务。针对中小型房地产企业工程项目，提出工程项目存在的问题并提出改进对策。中小型房地产企业需要继续在降低工程成本、加强销售队伍的培养、制定目标成本方面继续加强管理，才能更好的实现高效的成本管理。

参考文献

[1]王立彦，刘志远.成本管理会计.经济科学出版社.2005.

[2]刘玉章.房地产企业―财税操作技巧.机械工业出版社.2009.

[3]孙晓璐.新会计准则房 产开发企业会计实务与涉税避税操作技巧.企业管理出版社.2010.

[4]于福生，黎来芳.成本会计.中国人民大学出版社.2011.

（作者单位：山西财经大学）

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关键词：生态文明；环境成本管理；成本管理

财务管理作为企业管理中的重要一环，在资金和财务方面为企业正常运营提供了切实保障。在财务管理过程中，正确进行成本管理，可以帮助企业对生产的每一个环节进行精准监控，节约成本，创造利润。我国现今已经成为世界第二大经济体，在综合国力提升的同时，也带来了很多的环境问题，例如：雾霾、污水和旱灾等影响着人们的生活。当前资源短缺，环境形势严峻，生态破坏严重也成为国际热门议题。将生态文明建设引入企业成本管理体系是实现企业和社会持续循环发展的重要途径。

一、相关研究

(一)可持续发展理论自20世纪以来，国家一直在倡导可持续发展理念。这是具有整体性和综合协调性的，它是绿色、高效、共同、多维的发展理念。首先可持续发展要满足当前人们的生产生活基本需要，但是需要对环境的受影响程度进行有效限制，达到现在和未来协调发展的目的。在国家规划发展战略的时候，也需要及时关注环境问题，而企业在发展过程中，既要注重自身的生产，还需要在企业运营过程中，还要考虑到经济发展对环境的不良影响。

(二)环境成本管理理论在企业成本管理过程中将环境成本纳入其中，将对环境的影响转化成实际的成本，建立起环境成本管理的综合财务管理体系，使企业在进行经济发展的同时，将对环境的影响和生态平衡的破坏降到最低。这种理论，可以有效督促企业履行环境义务，降低企业潜在的环境风险，进行有效的环境绩效评价。

(三)社会责任理论企业在运营过程中不仅仅是要是实现自身盈利的目标，还需要在一定程度上担负起企业的社会责任，而环境成本就是其中一项。自改革开放以来，经济高速发展，给人们带来了生活水平的提升的同时，也带来了诸多环境问题。目前环境问题日趋严重，企业的生存和发展都离不开自然资源的消耗。环境成本是企业应当主动承担的社会责任，建立环境成本管理体系，不仅可以提升企业产品的社会形象，还可以提升企业的社会形象。

二、当前企业环境成本管理存在的问题

(一)环境成本管理意识不足如今，普遍存在着企业出资人，直接负责人没有足够的成本管理意识。一般他们的都是关注短期或者长期的企业发展，极力控制生产成本，而忽视了对自然环境的保护。大量企业的发展，都是以消耗环境资源作为无形成本，没有有效的环境成本意识，很难对企业真正的成本和利润作为有效评估，对政府的宏观决策提升的数据不够精确。企业的管理者是否具有足够的环境成本管理意识，极大影响着企业工作人员的思想。很多企业不在意或者是有意识是不关注环境成本问题，也极容易造成企业完成对环境成本不考虑，影响着整个社会自然环境，反过来限制企业发展。

(二)环境成本管理不完善在各种政策规定的督促之下，社会开始逐步重视环境问题。也有越来越多的企业开始考虑环境成本纳入企业成本中，但是在实际操作过程中，企业考虑的都是已经发生的或者直接造成的环境成本，往往忽视掉在产品的开发和产品销售之后的环境成本。这种对环境成本内容的不全面，也主要是因为企业在生产过程中关注的是企业的直接生产成本，在尽量减少或者规避企业的社会责任。现在大多数企业都是采用的先污染后治理的管理模式进行成本核算，这种片面的管理模式，也是不利于企业的发展。

(三)环境成本管理方法不当目前急需进行环境成本管理的企业主要是高污染的大型企业。这些企业在生产过程中还是以粗放型的生产为主。在政府号召之下，有一些企业已经在开始实施先进科学的环境成本管理方法，当时这种管理方法的实施需要投入大量的人力和物理，在实际操作中就实施得会很不彻底。

三、生态文明视域下的环境成本管理评价

(一)确定权重依据模糊层次分析法分别确定二级评价次指标和一次评价指标的权重。具体结果如下：从上表可以看出企业生产过程中的诸多要素对企业管理成本的影响。我们可以发现环境效益指标和经济效益指标相差无几，企业在追求经济效益的同时，不能忽视了对环境的影响。

(二)模糊评价分析针对某公司的具体实际情况，将各个次指标分别进行打分赋值，可以得到该公司的环境成本管理综合评价结果。如果改值处于65-85之间，则说明该公司在运营过程中对环境污染和资源紧缺问题给予了高度的重视。如果低于65，则说明该公司在环境成本管理方面做的非常差，需要部门建立相关的管理模式，控制好环境成本。如果高于85，则说明该公司已经属于行业中环境成本管理的榜样，公司可以实现长期的持续发展。