酒店人力资源管理制度范文

导语：如何才能写好一篇酒店人力资源管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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论文摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题，提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。

中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向EVA评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。

一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端

我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:

(一)岗位等级工资制的弊端

1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。

2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。

3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。

(二)岗位结构工资制的弊端

岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:

如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(U)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(L点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:

1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。

2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。

3.业绩目标容易纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值L和奖金上限所对应的业绩水平U之间，而对业绩处于L之下或U之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于U水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到L水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于L点或高于U点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。

二、基于EVA业绩评价体系的薪酬激励制度

企业价值增值EVA ( Economic Value一Added )这一概念最初于20世纪80年代由Stern&Stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。EVA定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:

EVA=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本

基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。EVA薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来，EVA业绩目标可以采用EVA绝对值或EVA的增量确定。如果完成了既定的EVA业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以EVA绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平存在图2的关系。

EVA薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此EVA奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。

(一)奖金数额的确定

EVA激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度EVA的绝对值以及与前一年相比EVA的增加值来计算确定，一般计算公式为:

TD=m， x EVAt+m2 x(EVAt一EVAt一1)

其中，TD为经理人员获得的奖金总额;EVAt，EVAt一1分别表示当年和前一年的EVA实际值;ml ，m:表示特定的百分比，其值必须由EVA实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的EVA中可以获得的奖金比例，当EVAt为正值时，ml取某一正数。当EVAt < 0时，m1 = 0时，这样即使当年EVA的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。

酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml，m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加EVA非常困难，重要的是维持原有的EVA。在这种情况下，EVA奖金数额可以综合考虑EVA的绝对值和增加值，但主要由当年实现的EVA绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的EVA为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由EVA的增加值确定，可以采用如下计算公式:

TD=m2 x(EVAt一EVAt一1)

(二)奖金银行—EVA奖金计划下特有的奖金支付方式

EVA奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据EVA业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:

(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之

(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。

三、EVA业绩评价体系和薪酬激励制度的优点

与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，EVA业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:

(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响

利用EVA进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。EVA最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以EVA作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将EVA的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在EVA的计算过程中，要对GAAP进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。

(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标

在EVA激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。

(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效

EVA奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，EVA奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;EVA奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得EVA奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。

(四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生

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关键词：酒店　人力资源　管理

一、酒店人力资源现状

1.员工总体素质偏低。根据调查显示：酒店员工中硕士及以上员工稀少，仅占0.28%，本科占3.91%，大专占14.91%，大部分为高中及以下占80.29%。虽然自2008年以后，酒店员工学历水平正在逐步提高，从事一线服务工作的高学历员工人数并没有较大幅度的增长，而且整体学历水平还与酒店的星级高低密切相关，星级越高大学生员工的比例就越高。

2.员工流动性大，人才流失严重。人员的合理流动都会为其带来新鲜血液，但高频率的人才流动就变成了人才流失。劳动密集型行业的人才流动一般不应超过15%，但很多酒店的员工流失率达到了30%。

3.年龄结构呈年轻化趋势，服务意识欠缺。近年来，酒店“用工荒”的情况日益加剧，大批来自偏远山区等相对贫困落后区域的80后，甚至缺乏生活经验的90后大量进入了酒店服务队伍。酒店迫于用工紧缺的情况，招到员工后，未经过专业系统的学习，马上就到工作岗位，大量的员工酒店管理概念薄弱，服务意识非常缺乏。

4.激励措施有效性差。大多数酒店中不论物质激励还是精神激励都没有真正发挥效用。已经过了高利润发展期酒的酒店业，员工的工资收入相比其他行业而言没有任何竞争力，高薪留人成为空谈。随着社会经济的发展，酒店业从硬件设施及服务质量上都有了新的要求，对员工也有了更高的要求。

5.人力资源部力量薄弱，地位不高。在引进人力资源概念后，酒店纷纷将人事部改成了人力资源部，但并没有真正完善人力资源部的工作。很多低星级酒店并没有单独设立人力资源部，而是配备个别工作人员，主要从事员工招聘、传统的管人和例行培训等工作，并没有真正发挥人力资源的统筹调配和全面规划作用。在酒店众多部门中，人力资源部处在四不像的尴尬地位。

二、产生的原因和造成的影响

1.对人力资源管理的重要性认识不足。无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对酒店人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质认识不足，尚未树立“人力资本”意识。人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。

2.人力资源开发的投入少。酒店员工队伍的店龄在一定程度上能间接反映对客服务品质稳定性，一般情况下，新员工接受培训后，能独立上岗对客服务至少3个月时间，而培养熟练高效的员工至少需要一年左右。但多数酒店管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，使得在岗服务人员的服务技能不能满足宾客日益增长的需求。

3.实际工作中降低要求。酒店在招聘工作中，往往会注重对工作经验的要求，而学历的要求并不高，致使大量对酒店工作并不了解的人员进入到服务队伍，很多人把此作为正式就职的试水和跳板。过高的员工流失率使企业在招聘、选拔和培训新员工时付出很多的时间和精力；新员工尚未补充进来之前，原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动造成服务混乱，顾客对新员工缺乏信心，新员工技术不熟练导致服务质量快速下降。

三、酒店人力资源管理对策

1.建立行之有效的人员管理制度，正确选择、使用和发展人才。酒店在制定用人管理制度时，应彻底抛弃传统的人事思想，打破论资排辈的格局，吸取国内外酒店的先进经验，并结合自身实际情况改革用人制度、晋升制度、工资制度等。

2.注重管理的人性化，稳定员工队伍，提高忠诚度。酒店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。管理者应及时了解员工的思想动态，发现员工的迫切需求，并尽可能给予满足，让员工对酒店产生归属感。

3.建立完善的激励制度。酒店管理者应充分认识到调动员工的积极性是酒店人力资源管理的重要工作。员工积极性的调动，既需要物质基础也需要精神鼓励，所以酒店必须加强劳动报酬管理，做到按劳分配，关心员工生活，改善福利待遇，以尽量满足员工的物质需求。同时，要加强企业文化建设，增强员工的主人翁意识。

4.重视人力资源开发和管理。当前不少酒店的高层决策者对人力资管理工作不够重视，认为人力资源管理是组织和人事部门的事，造成人力资源部地位尴尬，只是被动执行上级的指示从事招聘等基本事务的处理，无法主动将人才资源和企业重大发展决策挂钩。所以，推行高层领导承担人力资源管理职能是改变当前工作的主要途径之一。

参考文献：

[1]浙江省饭店人力资源发展报告.2011,15

[2]周广鹏.企业人力资源管理困境分析与对策[J].旅游经济,2008,12

[3]李铁峰.酒店人力资源管理中的忠诚问题研究[J].江西农业大学学报,2005,4

[4]马鹤丹.激励原理在酒店人力资源管理中的应用[J].经济师,2001,9

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关键词：酒店管理 人力资源管理 问题 对策

作为服务行业中的重用组成部分，人是酒店进行服务活动的直接对象，对服务质量的具有较高的标准和要求。服务质量直接关系到酒店的经济效益和长久发展。而服务质量的高低直接取决于酒店工作人员的服务技能及服务意识。因此，在酒店行业中，人才成为主要的竞争内容。在巨大的竞争压力下，各酒店在管理过程中需高度重视进行科学人力资源管理，不断提高酒店工作人员的服务技能及服务意识。应用相应的方法及措施鼓励服务人员不断提高自身服务水平，为客户提供高效、优质的服务，提高酒店经济效益和社会声誉。

一、人力资源管理在酒店管理中的概念分析

在酒店管理中，人力资源管理具体指的是酒店高层管理人员通过组织人才聘用活动，通过面试、考试、培训、考核、聘用等程序对酒店工作人员进行选拔聘用的一系列工作过程。同时，在日常工作生活中，对酒店工作人员进行工作组织和分配，协调和优化各部门日常工作安排，保证酒店人力得到合理调配和充分利用，促进酒店工作质量及效率的提高。酒店人力资源管理的具体内容主要由六个方面组成，具体为员工招聘及培训、员工薪酬制度、工作岗位设计、员工管理制度、员工绩效考核制度、人力资源制度设计及规划。

二、酒店人力资源管理存在的问题分析

在经济飞速发展的社会环境中，与过去管理相比，现代酒店人力资源管理在理念及管理模式上已经发生了很大变化。但是在竞争日益激烈的市场环境中，酒店人力资源管理还依然不断出现一系列新的问题，具体问题主要表现在以下几个方面。

1.缺乏科学合理的用人机制。在人力资源管理中，缺乏科学合理的用人机制便无法公平、公开、公正地顺利进行人才的招聘及选用工作。目前，部分酒店在发展的过程中，将工作重心完全放在经济效益的提高上，而忽视了对用人机制进行建立。部分酒店则是笼统地延用传统的用人机制。这种现象的存在导致酒店管理中的用人机制无法与现代酒店发展的步伐保持一致，无法满足酒店发展过程中的人才需求，进而对酒店的健康发展产生阻碍作用。酒店发展的竞争其实质也是人才的竞争，缺乏优秀的人才便降低酒店的服务质量，影响酒店的社会名誉，进而影响酒店的经济效益。

2.缺乏相应的学习培训制度。学习培训制度的不完善，严重制约工作人员业务技能及综合能力和素质的提高，同时也严重制约了员工的发展空间，降低员工的工作积极性。目前，多数酒店经营者对培训工作的开展无正确的认识，不够重视对员工进行全面、系统的业务学习和培训。或者培训工作的进行过于潦草，培训过程中未能有效地将企业文化和企业经营业绩、员工发展等进行紧密联系。同时，酒店中缺乏相应的培训教师及培训教材。临时担任培训师的人员培训理念陈旧，其培训能力较差。这便导致培训手段过于简单枯燥，培训模式较为单一，培训内容无针对性和实用性，培训效果较差。无明确、标准的培训制度作为依据，培训工作的进行无法取得理想的效果，导致工作人员的业务技能及业务素质无法得到提高，从而影响到员工的服务质量，同时也影响到员工工作的积极性和热情，最终导致怠工、懒散等工作现象的出现，制约酒店的发展。

3.缺乏规范、安全的劳动和社会保障机制。多数酒店在发展过程中，均未按照法律规定和程序与员工签定劳动合同，导致员工在工作过程中无法享受到社会保险、医疗保险、养老保险等福利，从而降低了员工的安全，进而影响到员工的工作积极性。缺乏安全保障的工作无法调动和激励员工工作的积极性，同时也无法留住优秀的人才，导致企业出现严重的人才流失，降低企业的市场竞争力，制约酒店经济效果的提高。

4.缺乏科学、有效的激励体制。酒店人力资源管理中激励制度存在的问题主要表现在以下几个方面：第一，奖惩不均。目前，多数酒店均重视对员工进行各种惩罚，而缺乏相应的激励措施。惩罚过严、激励不足往往会取得适得其反的效果。机制不仅无法提供员工的工作积极性，反而会使员工对企业失去信心，增强其对企业的不满情感。第二，奖罚不明。多数酒店经营及管理者在对员工进行奖罚时，未能严格遵守公平、公开、公正的原则，往往带有不同程度的个人情感和主观因素，因此导致奖罚缺乏公平性。无法对员工进行分明的奖罚，容易导致员工产生委屈感和失望感，增强其对企业的不满情绪，挫伤其工作的热情。第三，奖罚手段及方式过于单一，未能起到激励的效果。

三、完善酒店人力资源管理的措施分析

随着经济及社会的不断发展，酒店在管理中的人力资源管理理念及模式需紧跟经济及社会的发展步伐，不断进行改革和创新。只有这样才能使酒店的现展需求得到满足，促进酒店快速、健康发展。

1.完善人才招聘制度，优化人才聘用程序。招聘是人力资源管理工作进行的最初和关键环节。因此，必须要高度重视招聘制度的科学性和合理性，根据招聘过程中存在的问题，不断加强对人才招聘制度进行建设和完善。在进行人才招聘工作前，需首先明确科学合理的招聘标准及程序。行业所具有的特殊性决定了酒店人力资源管理部门在进行人才招聘的过程中，需严格按照“三感”、“三度”的标准来进行人才的选拨。三感具体指的是工作人员的亲切感、责任感及忠诚感。三度具体指的是靓度、风度及高度。出于形象的考虑，通常情况下，从事酒店服务的工作人员其平均身高应超过167cm，且需外表端正、五官端正，且表现出一定的气质。在酒店工作中，工作类型种类繁多，各类型工作均有其各自的人才技术及服务要求。因此在进行人员分配时，应根据工作的具体特点及要求进行科学地人才分配，最大限度地满足岗位工作需求和人才发展需求。人才招聘必须要严格把握形象好、技能高、管理强三大标准。人力资源部、财务部、后勤部等是酒店中的重用部门，在对其高级管理人员进行招聘和任用时，选严格挑选事业心及责任感强、组织协调能力高等人员来担任相应职位，实现人力资料优化配置，提高人才利用价值。同时，在招聘及任选过程中，需严格遵循公正、公平、公开的人才选用原则，且公开化、透明化酒店内部各个重要职务，吸引优秀人才进入酒店重要岗位为酒店的发展服务。人员的聘用需严格经过考试、面试、考核等程序，对工作人员各方面能力及综合素质进行全面的考核，保证酒店工作人员整体工作水平及素质得到提高。

2.加强对员工业务技能的学习与培训。录用工作人员后，需要严格按照一定制度及程序对新员工进行系统、全面的培训。在酒店行业，培训工作的内容主要包括企业文化培训、专业技能培训、服务礼仪培训等。培训机制需根据酒店的具体规模及实际情况进行针对性制定。进行学习培训的目的主要是为了提高工作人员的专业技能及服务意识，提高员工的工作效率和工作质量。酒店进行培训的过程中需注意以下几点问题：第一，应选择酒店中专业技能扎实、综合能力及素质高、工作经验丰富的员工作为培训师对员工进行业务培训工作，也可以外聘优秀的酒店培训师来对员工进行培训。第二，培训师在进行培训时，需根据培训具体内容，应用通俗易懂的语言进行知识讲解，同时还需灵活应用各种说话方式和教学方法，活跃培训课堂气氛，吸引学员注意力，增强其学习兴趣。第三，培训完成后，还需及时对学员进行培训考核，根据考核结果对表现好的员工进行相应的奖励，提高员工接受培训的积极性，促进其业务技能及综合能力及素质不断提高。

3.不断完善劳动与社会保障制度。在人才竞争日益激烈的市场经济环境中，人才聘用是一个双向选择的过程，劳动与社会保障是员工进行职业挑选的一个重要因素之一。因此，在酒店管理中，需不断完善劳动与社会保障制度，让员工在工作过程中享受到良好的劳动及社会保障，增强员工的安全感，提高其工作积极性。酒店在发展过程中想要吸收优秀的工作人员，就必须为每个员工建立一个科学、合理、安全的劳动和社会保障体系。尤其要高度重视对生育保险、医疗保险、失业保险、养老保险等进行建立并不断完善。只有这样，才能让员工得到生活及安全保障，让员工踏踏实实地为酒店的发展服务，促进酒店经济效益的提高。

4.建立和完善科学合理的激励制度。酒店在进行绩效考核机制建立的同时，需同时进行激励制度建设，并将其纳入考核机制中。通过完善社会保障机制和提高职工待遇的方式吸引更多优秀人才进入酒店，为酒店的发展提供优质服务，进而提高酒店的市场竞争能力。同时，激励制度的建立和完善也可有效提高员工的安全感，进而提高其工作的积极性，有效降低优秀人才流失的发生。激励制度必须体现公平、公正、公开、奖罚分明的原则，这个才能让员工通过激励制度明确酒店工作的相关道德规范和技能要求，促进其不断完善自身工作能力及素质。

综上所述，科学合理的人力资源管理可有效提高酒店的企业文化，而优秀企业文化的形成会给酒店的发展带来巨大的经济效益和社会效益，增强酒店的市场竞争力，促进酒店持续健康、快速发展。因此，在酒店发展过程中，应高度重视加强和完善人力资源管理，不断促进管理效果的提高，为酒店的长远发展提供坚实后盾。

参考文献

[1]朱国文.国有企业战略人力资源管理的挑战和对策[J].中国市场，2013，5（10）：1131-1132

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关键词：中小企业；人力资源；管理

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）12007301

1中小企业人力资源管理的特点

人力资源管理作为影响企业成败的一个关键因素，在大多数中小企业日常管理中未得到足够的重视，成为制约中小企业发展的一个瓶颈。我国中小企业，在所有制结构、组织规模、人力资源状况以及管理专业化程度等方面都存在着特殊性，这从根本上导致了中小企业在人力资源管理方面存在的缺陷。

较之于大中型企业而言，中小型企业的运行机制更加灵活、高效，容易推行新的管理制度，改革阻力小，改革也易见成效。然而，中小企业的经营者常常出于利益考虑，在用人机制上任人唯亲、用人唯近，致使外来人才的发展空间受到限制，同时亦缺乏必要的保障机制，从而导致了人才频繁流动。

另外，中小企业经营者的主观判断在人事决策中占主导地位，决策过于简单化、专断化。多数中小企业人力资源管理机制不健全，甚至没有专门的人力资源管理部门。这类企业的机构设置从根本上弱化了人力资源管理的战略职能，导致其人事管理方面缺乏整体规划。

2中小企业人力资源管理中存在的问题

2.1缺乏科学的人力资源管理战略

在一些中小企业中，其经营者认为人力资源管理的工作就是监督员工出勤、分发福利和工资等。诚然，这是人力资源管理部分不可或缺的职能，但是仅限于此是远远不够的。在这一过程中，还要注重激发员工的创造性、积极性和主动性。另外，培训缺省、激励措施不到位在一些中小企业中也表现得尤为明显，同时，绩效考核的作用未被真正体现，在人才的引进、储备、培训、晋升方面没有切实可行的机制，这些问题都揭示了这类企业缺乏科学、系统的人力资源管理战略。

2.2缺乏有效人力资源绩效评估和激励机制

对于员工的绩效评估，一些企业主要是考察在特定目标下员工的工作效率，企业一般实行的激励方式是职位晋升、年终奖或销售提成等。但是，由于绩效评估的的标准单一、不完备，常常造成其难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。而由此带来的后果是，员工的积极性、主动性和创造性被极大的挫伤，并且失去信心而难以发挥更大潜能。同时，配套的约束机制不完善、不健全，企业留不住人才，由此造成的人力资源的损失会严重影响企业的持续发展。

2.3人力资源引进和培训制度不合理

中小企业常常从熟悉的人员内部寻找高层管理人员，人力资本的供应范围狭窄。在其关键岗位上，外来人员无法涉足，人力资本在封闭的范围中循环，缺乏外来新鲜元素的输入，进而造成人力资源的质量递减。在员工培训方面，中小企业常常忽视系统和连续的培训工作，员工能力的提升明显滞后于企业利润的增长。即使有一些简单的培训，其培训的内容仅限于基本的职业技能的掌握，培训方式较为落后。同时，这类企业常着眼于短期经济目标，但培训所带来的经济效益是无法在短期内立即展现的，这使得中小企业不断压缩甚至取消培训投资，培训不到位，致使员工整体素质不能尽快提高。

3中小企业人力资源管理的优化措施

3.1强化“以人为本”的人力资源管理意识

知识经济时代，企业面临着日趋激烈的竞争，行业内外竞争环境多变。人力资本是促进企业发展的核心资源，企业家及员工的知识和技能是企业不可或缺的资本，能够有效地将知识转化为竞争力，是制约企业生存发展的关键。企业的人力资源管理过程中，应当重视“以人为中心”，尊重员工、信任员工、依靠员工，最大限度发挥员工的潜能和创造力，激发员工的主观能动性，满足其自我实现的需求。在工作中实现员工自身的价值，同时也能体现企业的核心价值观。

3.2完善科学的薪酬体系和激励机制

人力资源管理的关键环节就是设计合理的薪酬制度。一方面，要制定公平公正的薪酬分配制度，要根据员工的贡献程度，切实体现“多劳多得”的分配原则。与此同时，按劳分配作为主要的分配方式，还要根据具体情况实行“按要素分配”等多种分配方式，重视员工的知识、技能等对于企业发展的作用，相关要素都应作为企业薪资分配的参考指标。另一方面，不能忽视对员工的精神鼓励，员工的精神需求是比物质更高层次的需求，是一种巨大的推动力。

3.3加大人力资源培训和对人力资本的投资力度

中小企业应当立足高远，尽量克服人力资源培训中的短期行为，对于员工的更新教育和培训是一项有着巨大回报的长期投资。人力资本对于企业而言有着高增值性的回报，因此，企业对于人力资源的管理要结合实际制定科学合理的培训目标和内容，采取恰当的培训措施和培训形式。针对于不同的岗位进行相应的知识和技能培训，培训不可流于形式，要真正实现学有所用的目标。合理的培训能够实现员工知识和技能的更新的目标，使其成为智力型、复合型人才，而员工的知识和技能终归还是为企业创造效益。

总之，随着社会经济环境的发展与改善，中小企业面临着诸多发展机遇，同时随着经济开放程度的提高，其面临的竞争也日益加剧，人力资本已经成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键。企业应当依据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源管理策略，并在实际工作中不断改进并完善。

参考文献

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[3]汤向东.中小企业的人力资源策略分析[J].经济论坛，2011，（3）：205207.

基金项目：

信阳师范学院2012年度青年基金项目：西方道德审计理论在中国企业道德管理制度化进程中的应用。

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关键词：酒店从业人员；薪酬；人才流失

随着经济全球化的形式日益严重，酒店业呈现出了迅猛的发展势头，酒店从业人员之间的竞争也呈现出了白热化的状态，与此同时，酒店业在管理和使用人才方面产生了一些不良的现象，较为突出的问题表现在酒店从业人员流动率高，员工工资低、素质不高，中高层人才难留，核心的管理人才更是少之又少，直接造成了酒店业服务质量的下降，影响了酒店业的正常经营管理活动和酒店业的可持续健康发展。因此，我们必须要正视酒店从业人员薪酬和人才流失的问题，要从酒店业的内外部环境方面进行综合分析，优化行业环境，以便提高酒店业的就业竞争力，提高酒店业的人力资源管理水平，促进酒店业的长远和稳定的发展。

1 酒店从业人员薪酬的现状

从目前我国酒店从业人员的调查中，我们可以看出，影响员工离职的最重要的前10位因素分别是：收入水平；企业整体管理混乱；上下级沟通；上下级关系；用人制度；发展机会；宿舍；保险；酒店提供的培训；酒店发展远程。（1）我们可以看出，位列第一位的收入水平。（2）因此，酒店从业人员收入水平低，薪资结构的不合理是酒店人才流失的最主要的原因，它直接导致了薪资机制的失效，产生的直接结果是酒店从业人员薪酬待遇普遍低于社会其他行业，再没有按照招聘时承诺的或者是企业的规定给予一定的激励措施和福利保障，如社会事业保险、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金，不提供奖励、晋升空间等激励机制的辅助形式和如：津贴、食品发放、带薪休假等福利形式，从而使得酒店从业人员缺乏安全感，许多员工为了追求较高的工资、更好的生活保障和职业发展空间而选择了新的酒店，或是重新择业，进而退出酒店行业。

2 酒店从业人员的流失原因

酒店从业人员流失率高的问题得到了酒店管理者和从事酒店方面的研究学者的普遍关注，而高员工流动率也伴随着酒店经济损失、员工士气受挫，积极性降低、酒店形象受损等诸多的负面形象。进而，笔者从如下几个方面分析酒店人才流失的原因：

（一）受到传统观念的负面影响，酒店从业人员工作非常辛苦，“服务在第一线”，却得不到社会公众的普遍尊重，刚刚从事工作的应届生不愿意从基层做起；有工作经验的酒店从业人员更愿意成为管理者而不是最基层的服务人员；长期从事酒店工作的人员自尊心、自信心受到日积月累的打击，压抑时间过长，如果做不到中高层管理者，常常会另谋出路或是离开酒店。

（二）酒店行业本身就存在着一些普遍性的问题，如：酒店业薪酬福利待遇低，发展空间小，职业生涯广度和深度都不够，缺乏专业的酒店管理人才培养体制等；同时，管理不够人性化也是导致酒店管理专业人才离职的原因。

（三）酒店从业人员年龄普遍较低，思想方面尚不成熟，对自身的认识不够，个人定位不够明确，职业稳定性较差，存在着年轻化、人员素质不高、思想波动性大的普遍现象。

3 酒店从业人员薪酬与人才流失的对策

酒店行业作为劳动密集型和智力密集型的行业代表，想要摆脱酒店从业人员流失率高的经营现状，必须采取相应的改善措施，积极转变传统的酒店经营理念，重视人力资源管理，构建合理有效地薪酬激励机制，切实地把握住每位酒店员工的心理，吸引住更多的、高素质的酒店管理人才，保证酒店业能够长期的、稳定的、健康的发展。

（一）运用科学的管理机制，构建良好的人力资源管理制度。

从招聘酒店员工第一步开始，全过程实施以人为本，充分了解和倾听员工的需要和请求，尊重员工的合理化建议，培养酒店的员工主人翁精神，构建良好的人力资源管理制度。

（二）构建合理有效地薪资激励机制，提高酒店的竞争力。

制定合理有效地薪资激励制度是酒店业发展的重要条件，是提高酒店竞争力的必要手段。通过良好的薪酬激励机制，一方面可以吸引有能力的酒店管理人才就职，很好的挽留住酒店的核心人才，另一方面，有了保障性的福利和激励措施，酒店员工更能安稳地去工作，没有后顾之忧地全身心的投入到酒店经营管理活动中，全面地提高了工作的积极性和工作的效率。

（三）增大酒店从业人员的培训力度，提供良好的职业晋升空间。

酒店从业人员年轻化的现象普遍，人员素质水平不高，需要进行酒店专业知识的培训和专业技能的实训与讲授，如：入职基础知识培训、岗前技能培训、酒店礼仪培训、消防安全培训等职业培训内容，有助于提高员工的自主学习能力，激发员工的潜能；同时，应该结合每位员工的特点，为每位员工制定个人的职业生涯发展方向，将个人的需求与企业的发展结合在一起，进而形成联动机制，提高个人的职业竞争力与酒店的核心竞争力。

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[关键词] 酒店；人力资源管理；员工流动率；人才流失

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.24.137

1 引言

近几年，酒店行业作为服务行业，在温州迅速地发展。无论是高星级酒店还是普通酒店，在人力资源管理方案都普遍存在着一些问题。首先，酒店行业地位不高，酒店行业社会吸引力不强，员工流动率较大。原因主要包括两点：酒店的工作比较辛苦；家长的不谅解，存在行业歧视问题。其次，员工发展空间狭小，中层管理人员职业生涯发展目标不明，基层员工获得提拔的机会较小。本次调研以温州星级酒店作为研究对象，选取了五星级酒店、四星级酒店和三星级酒店各一家。通过数据分析，研究他们的人力资源管理现状，再运用所学的知识分析人力资源管理中的常规问题，并提出合理化的建议。

2 问题分析

本次调查共发放270份问卷，回收195份，有效问卷180份。通过问卷分析，总结归纳出该酒店主要存在三个问题，具体如下。

2.1 员工整体素质不高

从表1看出被调查对象学历在大专比例最高，为26%；其次是高中和初中学历，各都占总人数的24%；本科学历的人工人数最少，只占1%。餐厅部、行政管家部和客房部的员工主要是由服务员构成，这些岗位没有特别的技术要求，因而对学历的要求不高，集中为小学和中学学历。酒店业属于劳动密集型产业，作为服务性行业，很多工作都不需要很强的经验技术，而且酒店对服务人员需求量大，再加上现在劳动力市场形势严峻，劳动力供不应求，所以酒店对员工学历的要求不高。

2.2 人才流失严重

入职年限情况，即在本岗位工作的时间情况，可以反映出工作稳定性的状况。合理的人才流动可以为企业注入新鲜的血液，但是过多的流动就造成了人才流失，这会造成酒店的经济和人才的损失，而且还会影响酒店管理的正常运行和服务质量的提高。据调查，61%员T的入职年限在1年以下；大部分员工从事酒店行业的年限在2年以内，3～5年次之。图2清晰地反映了整体上员从事酒店行业的T龄。这些数据反映出酒店行业人员流失率高，人员缺乏稳定性，而过度的人员流失会使酒店的利益减少，增加负担。

2.3 不重视员工培训

在对员工所参加的培训类型中进行调查中，发现酒店对大多数员工都进行了新员工培训即入职培训，而一部分员工参加了在岗培训，其他国内脱产培训、海外脱产培训等都只有个别人可以参加。根据酒店员工参加各类培训的人数和类型统计：酒店员工参加新员工培训的人数占主要比例，占整体的59%；在岗培训占39%，而国内、国外脱产培训占的比例少之又少。这说明酒店比较重视新员工的培训，对员工培训的内容只是单调的入职后的内容与一些基本操作，而忽略了员工以后的长远发展。

3 解决对策

3.1 重视工作分析

通过工作分析，可以形成岗位说明书和任职资格说明书：岗位说明书明确了岗位目的、岗位任务、岗位职责和岗位条件等内容；任职资格说明书则规定了完成该项岗位的人员应该具备的知识、技能、能力和其他任职资格。酒店员工招聘的目的是选拔出合适的人才，以控制其员工的流动率在合理的范围内。因为招聘工作的好坏直接影响到企业后续工作，所以应当坚持以工作分析为基础。在招聘前要认真做好工作需求和工作说明，确认该岗位的任职资格和职业特征。

3.2 控制员工流动率

人性化的管理方式可以增加员工的归属感，以降低员工的流动率。李洁认为“酒店的人力资源管理在思想上要转变为以人为中心，把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源。管理者与员工之间应相互平等、相互尊重、相互理解”。另外，朱妹娣也认为在酒店管理中应该倡导“员工第一”的人本思想，进而使员工产生归属感。一个酒店要想发展，维持核心员工的稳定性，就必须建立和完成绩效管理体系，使员工的努力与回报成正比。在这种体制下，有创新精神的员工会产生一片施展才华的满足感。

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[关键词] 酒店人性化管理误区

酒店业作为我国最早开放的行业，在几十年风风雨雨中，逐步摸索出很多行之有效的人力资源管理方法，而人性化管理是目前管理理论的一个新阶段。笔者认为所谓人性化管理其实质在于“把人当人看”，酒店对员工表示出极大的尊重。我想任何工作在这种环境中的人都会得到很高程度的心理满足。在实践中，笔者发现酒店开展人性化管理通常存在5个误区，愿意把研究心得公布出来和同仁请教，这样就能更好地从理论和实践上推动我国酒店人性化管理。

一、“人性化”管理不等于“人情化”管理

“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社会人”的假设之上，人性化管理强调在管理中体现“人文关怀味”，让管理不再“冷冰冰”，而是充满父母的关怀、妻子的体贴。但是我们也必须清楚地认识到实行“人性化管理”并不是一味地去满足员工的需求，不是单纯去讨好员工，不是破坏公司的规章制度，相反它必须是促进公司制度的完善的。

人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象――员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。很多管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。

二、人性化管理是有重点

酒店要做好人力资源管理工作，就要充分考虑员工个人之间的差别,根据员工的需求层次不同或个人兴趣差异,建立更灵活,更符合员工个性需要的管理模式，以此来增强员工对酒店的满意感受和忠诚度。

根据成本效益原则，把个性化人力资源管理模式具体运用到酒店内每一个员工身上，是不帮现实的，而应更集中地运用在中高层管理人员的身上，因为，中高层管理人员连接着酒店最高级管理层和一线员工，他们决定了酒店经营决策和管理理念的落实和体现，在酒店的发展过程中起重要作用，在酒店的经营中“只有满意的员工，才有满意的顾客”两者是紧密联系的，酒店的服务质量要想达到高效，优质，就离不开具有优秀服务素质的一线员工。

要想拥有具有优秀服务素质的一线员工，就离不开培训和管理这些一线员工的优秀中高层管理者，特别是对酒店的服务水平或管理具有重大影响的中高层管理者，他们是酒店管理的中坚力量。然而在实际工作中酒店中高层管理者的流动率比较高,他们都把自己在某一酒店担任中高层管理职位看作一次“镀金”机会,一旦自己学有所长或碰到合适的岗位，就会另谋高就,中高层管理者跳槽时，往往会带走部分员工,特别是一些优秀员工，并把他们学到的管理模式及管理经验带到新的酒店中,不仅使酒店的管理工作和服务质量受到很大影响,还会增加竞争对手的实力。

三、员工是伙伴不是下属

科学管理刚起步的时候，人不过是酒店制造利润的生产原料或机器。那时候，“是人在工作”这一事实被普遍忽视了。

20世纪20年代，“人文关怀”的思想开始萌芽。它的提出者，是被称为管理预言家的玛丽.福列特（Mary Follett）。之所以称她为预言家，是因为这位美国女士的思想超前了她所处的年代好几十年。

在她看来，员工不是机器，不是成本，而是酒店的生命线。重视员工、把员工放在第一位的酒店才能从员工那里获得巨大的回报，他提出了一个新概念：“purpose partners”，中文可以用“伙伴”来表述。

许多卓越的酒店管理者将purpose partners的理念运用到实践中，以一种态度对待所有的员工：重视。管理界有一个黄金法则：你愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人。笔者相信每个人都有能力完成某些重要的事情，所以每个人都是重要的。管理人员就应该对员工持这种看法。

四、人性化管理要重视制度建设

中国管理文化一个重要特点是重视人治而非法制，一贯忽视制度建设。这必然导致管理实践中因人而异，从而降低管理效能，使酒店凝聚力下降。

人性化管理目前最大问题是规章制度的缺失，酒店不能在制度上保障员工的权利,员工时常处于一种无政府的状态之中。其他中高层管理者形成的一种特殊利益集团,更是让酒店的改革和发展举步维艰。

根据双因素理论，鉴定管理制度属于保健因素的范畴。员工许多不满意因素都是由于规章制度不合理或不完善造成的。要提高员工满意度，就必须在制度上让员工产生一种安全感和信任感。因此，酒店首先需要做的是,树立酒店的威信，用制度规范员工的行为,引导员工有序地工作。

五、重视比尊重更重要

近来，越来越多的酒店把“尊重员工”看作人力资源管理的信条。他们做得不错，可还不够。因为尊重并不等同于重视，就好像礼貌不等同于尊重一样。

重视比尊重更贴合员工对于工作的诉求。不论职位高低，不论工作性质，在今天的员工看来，借工作实现人生价值要比换取基本的生活保障更重要，自我价值的实现是工作馈赠给人的更高意义。重视员工，把员工视为伙伴，并没有想象得那么困难。

参考文献:

[1]李霞:宽容思想在酒店人性化管理中的体现[J].饭店现代化，2006，04

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厨房人力资源管理是厨房管理的重中之重,它对餐饮企业各方面的正常运作都起着的重要作用。所以本文主要论述的是厨房人力资源管理对餐饮企业的作用。

关键词：厨房人力资源管理;餐饮企业

人力资源的竞争已经成为企业之间、国家之间、地域之间竞争的焦点,人力资源管理也成为管理学科的核心课程。[1],人力资源,这是当前流行于中西管理界的新名词,也是现代管理发展中具有标志意义的一个词。[2]

现代餐饮管理是一门综合性的管理学科,厨房人力资源管理是现代餐饮业管理的其中一个重要组成部分。全球知名的未来学家、社会学家约翰•奈斯比特,在他的《90年代的挑战:重新塑造公司》一书中说:“人(人力、智力)是公司最重要的资源”[3]。它直接影响餐饮酒店的特色、菜品的出品质量、经营及效益,关系着餐饮企业利润和发展。因此厨房人力资源管理好坏对酒店的声誉、效益、经营成本、菜品质量有着及其重要的作用。厨房人力资源管理是餐饮企业管理的核心。本文主要论述的是餐饮企业中厨房人力资源管理的作用,通过以下几个方面加以论述。

1 厨房人力资源管理配置对餐饮企业的作用

我国传统的厨房管理多为作坊式、流动岗,随着厨房生产工艺要求的提高,消费者对厨房产品质量追求的升华[4]。厨房人力资源管理也要与时俱进,它需要根据企业的餐饮规模、档次、特色等等各方面经过与其人事部门协商,决定员工的配备数量、用工比例,并根据其不同技术水平、能力,通过考核管理使员工实现最佳的工作效果。由于厨房的员工在餐饮企业中占有相当大的比重,因此合理配置厨房人力资源能够为企业节省经营成本,有能力的管理人才能够为餐饮企业管理提供相当多的便利。但在进行厨房人力资源管理和配置时必须注意以下两个问题:

1.1 关键性的人才配置对餐饮企业的作用。

人力资源在社会经济生活中的核心地位,更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上,说到底即是人才的竞争。[5]一个好的厨师长(管理人才)在厨房管理中占有重要的作用。在进行厨房人力资源管理时,首先餐饮企业必须要建立一套规范标准的规章制度,再配置好关键性管理人才。由于厨房人力资源管理属于专业性很强的部位,如果没有精通管理的人才进行梳理,即便有再多的大厨,也不能发挥其良好的专业作用,反而浪费宝贵的人力资源,最后还会导致菜肴质量的下降。在厨房管理过程中,有能力的厨师长会根据员工的实际情况进行合理的调配,最大限度的利用人力资源,使餐饮企业能用最少的人力配置获得最大的工作成效。规范标准的规章制度也是不可或缺的,它使厨师长能够有效的进行管理,即使管理层变动时也能够有效的使厨房正常运作。《21条颠扑不破的领导原则》一书中写道:“管理者给予员工多大的权力,员工就会产生多大的动力”。[6]因此为了餐饮企业厨房能够正常运作,必须建立规范标准的规章制度,再由厨师长根据生产目标控制生产过程的浪费,制定切合实际组织结构,明确的岗位分工,将人员进行科学的劳动组合,使每项生产都有人员直接负责。合理分工厨房岗位使之良好运作。如果人力资源管理是为管理而管理,谈不上明确的业绩导向。因此,很多企业的人力资源管理事实上并没有发挥出应有的效用。[7]所以说企业人力资源管理水平高的标志,不是人事部的管理技术和理念,而是公司中的每个部门管理者都具备科学、规范、有效的人力资源管理理念和技巧。[8]

1.2 人力资源的“整体性”配置对餐饮企业的作用。

在餐饮管理的实际工作中,管理者要注意人力资源的整体开发和挖掘人才的整体性,厨房员工间的协调,管理者与厨房员工的沟通。每个人的个性学识、爱好、阅历不尽相同,我们不仅要谋求人与事的最佳配合,也不可忽视人才的群体结构,即人与人的配合,如果顾此失彼,也有可能引起相反的效果。人力资源“整体性”的合理配置对餐饮企业员工团队的和谐稳定,工作效率的提高起着及其重要的作用,利用人的互补性、发挥人才的潜能,做好厨房管理工作。

要在厨房内部建立合理的、严格的竞聘管理制度。各岗位形成“能上能下”的激励机制,使每个人的能力与工作积极性最大限度地发挥出来。在外部,可考虑聘请餐饮方面已取得相当成绩的具有较好管理经验的厨师长和相关专业人士。最大限度的挖掘和利用好手中现有的人力资源,使其发挥最大的作用。

2 厨房人力资源的管理形式对餐饮企业的作用

在现代化厨房管理中,厨房人力资源管理的管理形式可以用,法,仁,情三个字来概括和体现。

“法”是厨房管理的基石,是“情”和“仁”的基础,法是指管理中的基本规章制度和专业制度,即员工之间特定的关系,义务和权利,工作过程中的程序和标准,它是餐饮企业稳定运作的基础。

“仁”是法与情之间的中庸。是将西方人力资源管理的制度融入到中国传统文化中。这就是我们所提倡的中国式人力资源管理的基本内涵。[9] “仁”它能使餐饮企业管理文化更为人性化。

“情”是“法”与“仁”的升华。“情”是指企业的凝聚力,在厨房的管理人员与厨师的情谊关系方面。

用“法”去约束员工,用“仁”去调动员工,用“情”去团结员工,学会法、仁、情三者的变通,也就是现代科学管理的重要手段。

3 厨房人力资源的再培训对餐饮企业的作用

随着市场竞争日益激烈,厨房管理人员必须充分认识厨房人力资源的再培训在经营活动中的重要作用,企业间竞争的焦点也逐渐由前端的产品特色和质量、服务特色和质量、价格、销售效率等营销要素,逐渐深入扩大到管理效率、各个资源(包括人力资源)等等企业综合能力的竞争。[10]

因此要提高餐饮企业综合竞争力,企业必须经常性的、持续性的组织员工进行人力资源再培训,提高员工的技术、文化水平。在聘用员工时除了真技能基础,更应该提高在文化教养方面的要求,只有这样菜肴质量才能保证和提高,在日常生活中也较容易沟通与协调。才能减少员工的流动、增加其向心力、凝聚力和归属感,更好的为企业工作。

从以上三方面我们可以看出厨房人力资源管理对餐饮企业的重要性,厨房是餐饮企业惟一的食物生产部门,由于厨房生产具有其鲜明的特点,据统计国外餐饮集团只占中国餐饮企业10%的数量,却拿走了90%以上的利润。所以中国餐饮企业的出路,第一在管理,第二在管理,第三还是管理。[11]厨房人力资源管理它是厨房员工与餐饮企业之间的纽带,最终目的是为了餐饮企业能够更加有效地组织生产、降低经营成本、提高社会知名度,对餐饮企业今后的持续发展起着极其重要的作用。

参考文献

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关键词：星级饭店 员工流失 企业文化

随着旅游业的快速发展，我国星级饭店增长势头发展迅猛。根据中国旅游饭店业协会2012年2月公布最新的五星级酒店名录，全国的五星级酒店共计660家。有绿色酒店、主题酒店、商务酒店、度假型酒店、经济型酒店等经营模式，在激烈的竞争环境中，酒店市场的竞争归根到底是人才的竞争，但是对于劳动密集型的饭店行业，员工流动频繁，影响到了饭店的发展，如何稳定饭店员工队伍，已成为饭店人力资源管理中的难题。

一、员工流失含义界定

理论界对于酒店员工流失的定义很多，1982年Dalrymple从员工流出的角度进行了界定；1992年Ann Denvir﹠Frank Me Mahon从流入和流出两个角度对员工流失概念进行了界定；1999年谢晋宇从员工与企业的工资与契约角度界定；2002年张翼从流失与流动的区别考虑；2002年张帆从薪酬与组织关系角度出发考虑员工流失的概念；2008年肖波从员工流失的分类出发，对员工流动做了全面的的界定。总之，学者从不同的角度对酒店员工流失进行了概念界定。本文中所讲得员工流失主要是指酒店员工的各种流失，如辞职、解雇、伤亡等，主要表现为与企业解除合同。

二、星级饭店员工流失特点

饭店所提供的产品主要是软性的服务，这种服务必须通过人这个载体来完成，酒店业的增加，员工需求量也随之增长，就目前饭店人才流失现状来看，主要呈现出以下几个特点。：

1.饭店员工流失率大，高星级饭店越高。据国内相关机构统计表明，饭店员工流失率在5%～10%之间的占33%，流失率在10%～15%之间的饭店占21%，员工流失率在15%以上的饭店占45%。

2.饭店员工集体流失现象严重。饭店员工集体流失主要分两种种，一种是饭店高层管理人员另就业时会带走一批核心骨干人员；第二种是酒店关键岗位的集体跳槽。饭店员工集体流失现象的发生，会一度导致酒店行业某部分的暂时瘫痪。

3.饭店员工高学历人员流失现象突出。饭店所招聘的部门高学历、高层次的管理人员，往往在参加了饭店培训完，掌握了一的哪个的技能后，会选择跳槽。同时，高学历员工注重的是发展空间，一旦发现在饭店里没有期望的前途，也便会毫不犹豫的离开。

4.高学历员工向经济发达地区转移。由于经济发达地区，地理位置比较优越，经济发展势头迅猛，管理比较成熟，机遇较多吸引了不少高学历者往经济发达地区转移。

三、星级饭店员工流失原因

1.传统思想观念的影响。饭店业是服务性行业，传统思想观念认为服务行业是“伺候人”的行业，没有得到应有的尊重；另外，由于我国饭店业的发展中，员工的素质和国人的观念没有得到应有的更新，这也是造成饭店员工流失的一个重要原因。

2.季节性的影响。饭店业存在明显的淡旺季，在人力资源管理上会采取一定的措施，如裁员、减薪等措施，使从业人员觉得工作性质没有稳定性。

3.年龄结构的影响。饭店业是一个劳动密集型行业，门槛较低，从业人员的年龄结构普遍偏低，思想的不成熟，就会缺乏相应的责任感。

4.员工对薪酬的不满。其中对员工影响最大的就是薪酬制度，在饭店行业中，基层、中层和高层之间的相对工资水平差距较大，而基层员工的劳动强度大，待遇低，这也是造成员工流失的一大重要原因。

四、控制员工流失的对策探讨

（一）确立以人为本的管理思想

1.实行有情的管理

管理者应该从员工进入饭店开始，就应该帮助他们消除心中压力、陌生、恐惧感，让他们尽快了解饭店的规章制度；还要重视员工精神层面上的因素，关心员工的工作和生活状态，让员工知道饭店的管理是以人性化为主，才能让员工有一种归属感，比如凯宾斯基大饭店，每月会为员工举行生日会。

2.提高饭店的福利待遇

福利待遇是饭店为员工提供的各种优惠待遇，包括食宿、医疗保险、养老保险、等集体福利和带薪年假、人身保险等福利性补贴。对各层次员工按工资比例给予一定的福利待遇，可以有效的调动员工的积极性，有效的提高饭店的服务质量，同时对人员流动起到一定的积极作用。

3.定期的工作变动

饭店业中有不同的工作岗位，往往一个部门的工作都比较单一，容易产生厌倦心里，服务质量也会降低。饭店可以大家一定的轮换空间，给予员工熟悉哥哥工作程序的机会。通过调换工作岗位，不仅能够使员工掌握多种岗位的服务技能，同时还可以熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。

4.给员工安排带薪休假的机会

饭店业工作繁琐、单一，而且每天会遇到不同的客人，员工工作压力较大，久而久之将会降低工作积极性，饭店可以适当安排带薪休假的时间。

（二）加强与员工的沟通，给予员工一定发展空间

饭店的基层人员直接与顾客接触，更懂得顾客的需求，因此要加强与一线人员的及时沟通，给予一定的权限，增强员工的责任感，灵活处理顾客的各种要求。同时，要更加关注“跳槽”员工，了解员工“跳槽”的真正原因，完善人力资源管理。

帮助员工制定职业生涯规划，给予员工一定的发展空间。大部分年轻离开饭店的主要原因只是学到了酒店的基本技能后便会寻求更好的发展空间。因此，饭店可以根据个人实际情况帮助员工制定个人规划，针对不同对象选择合适的激励方式和方法，增加学习机会、晋升机会，提高员工的自身素质，增强员工对饭店的忠诚度和信任度。

（三）加强企业文化教育

知识经济的到来，把现代企业带入了文化管理时代，酒店要得到发展，对员工的管理上，经常对员工进行思想教育，抛弃传统的思想观念，建立学习激励机制，鼓励个性发展。同时，饭店企业应该要有自己的企业文化，在新员工入职时前进行企业文化教育，让员工具有主人翁的意识，与企业共同成长和发展。

总体来说，饭店业竞争日趋激烈，员工的流失成为一种不可避免的趋势，因此饭店管理者要充分认识到员工的重要性，从薪资、工作环境和晋升机会等方面，不断的了解员工的心理需求，制定符合饭店现状同时又令员工满意的薪酬管理制度等一系列的员工管理制度；能够做到主动关心员工、理解员工，留住员工、吸引人才，才能是竞争激烈的今天，取得长足发展的出路。

参考文献：

［1］ 徐长亮.浅谈酒店员工高流失率的控制.科技信息.2011年32期

［2］ 任丽娜.浅谈酒店员工流失率问题.新学术论丛.2010年第3期

［3］ 刘洪昌.星级饭店员工高流失成因与对策研究

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论文关键词：柔性化管理；刚性管理；管理制度；企业文化 

 

一、引言 

柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理”则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力，如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。 

二、柔性化管理涵义及作用 

（一）柔性化管理的内涵 

柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。从表面混沌的繁杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉下一步前进的方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。 

“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理”则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力，如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。“柔性管理”的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。 

（二）柔性化管理的基本作用 

1、柔性管理有利于减少内耗 

柔性管理最大的优势在于它不是依靠权利影响力，二是依赖于员工自主性的发挥过程，更依赖于从每个员工内心深处激发的内在潜力和创造精神，使企业员工明白自己的责任和义务，主动完成自己的任务，使企业的内耗降低到最小。总体来说，柔性管理主要满足的是员工的高层次需求，因而具有有效激励员工创造性的作用。柔性管理使员工的高层次需求得到满足，因而可以深层次地激发员工的工作动机，提高企业员工的主人翁责任感，不仅有利于组织内部形成集体主义的相互协作精神，也有利于对各种失范现象形成一种防范机制。 

2、适应瞬息万变的外部环境 

知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破严格部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 

3、柔性管理影响深远 

柔性管理是把外在的给员工的规定转变为企业员工内心的意识，并且逐渐转变为企业员工自觉的行动。而这一转化过程是需要企业不断的对员工进行教育培训，对员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响进行分析，并不断协调企业员工的组织目标与个人目标。然而，一旦企业对员工的培训达到使他们的组织目标和个人目标协调一致，便获得相对的独立性，对员工具有强大而持久的影响力。 

三、酒店人力资源管理改良的必经之路——柔性化管理 

（一）柔性化管理对酒店人力资源管理的必要性 

一直以来,酒店对于员工的管理模式是刚性的,不易变动的,以企业的规章制度为准则,而很少去关注员工的职业发展与个性化需求。如果继续沿用这种管理模式,将很难满足顾客的多元化需求以及市场竞争的需要。因此,酒店企业的人力资源管理模式急需向柔性化管理模式转变。酒店业与其他产业不同之处在于酒店的员工与顾客直接接触，而且只有直接接触才可以实现产品的生产和销售，那么这要求队员工的管理更加人性化，使员工满意，才能创造满意的顾客。而柔性管理对人的智力活动，尤其是创造性活动具有特别的意义，这一点对于“视顾客为上帝”的酒店来说尤为重要。这可以从以下三点看出： 

1、柔性管理满足酒店业对员工创造性的要求 

在企业发展初期，企业主要的财富来源是资产，而在知识经济时代，主要财富来源是管理。如何让员工自觉、资源地将自己的知识、思想奉献给酒店，强行的推行时不可取的，这不利于员工工作的进行，尤其是酒店业的顾客可以说是千差万别，这就要给员工更多的权利和自由，只有通过柔性管理才能实现这一点。 

2、柔性管理满足了酒店适应瞬息万变的外部经营环境的要求 

知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性以及复杂性要求酒店的战略必须整合各类专业人员的智慧，同时要求酒店的战略决策必须快速及时并把握时机机会，这意味着必须打破传统的刚性化管理，实行人力资源管理的柔性化，、让每个员工或者团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因此酒店只有通过柔性管理，才能提供“人尽其才”的机制，才能迅速准确的做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败。 

3、柔性管理能满足酒店柔性生产的需要 

21世纪人们的消费观念以及消费习惯和审美情趣处于不断的变化之中。在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯等也不断地变化，满足“个性消费者”的需要，这是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。酒店满足“个性消费者”的需求，更加需要生产柔性化和精细化。“顾客化生产”对外尊重每位消费者的需求，对内赋予每个员工以责任，这可以看作当代生产经营的一种必然趋势。酒店生产组织上的这种巨大变化必然要反映到企业的管理模式中，导致管理模式的转化，柔性化管理业便应运而生。 

综上所述。在实际管理中，柔性管理首先体现在管理决策的柔性化和奖励机制的柔性化等方面。管理决策的柔性化首先表现在决策目标选择的柔性化方面，以满意准则代替传统的最优化准则，决策者可根据已掌握的信息做出满意的选择，而不必苛求惟一，因而具有更大的弹性和适应性。其次是体现在决策程序上，由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，在此基础上进行综合分析，择善而从。第三是体现在为员工创造更广阔的舞台上。在工业社会，主要的财富是资产，而在知识经济时代，主要的财富是知识和智慧。要做到让员工自觉、自愿地将自己的知识、智慧奉献给企业，实现知识共享，显然只有通过柔性管理才能实现。这一点对于未来追求不断创新的知识型企业来说尤为重要。因此，柔性管理将是适应这一要求的未来企业管理的发展趋势。 

四、酒店人力资源管理柔性化的策略 

（一）树立“以人为本”的人力管理理念 

到人力资源柔性管理模式其本质是“以人为中心”的人性化管理。作为企业，要树立这样一种观念，人是第一资源，企业的竞争归根到底是人的竞争。无论企业的规模大小，都要把企业的人力资源管理置于很重要的位置。作为酒店，更应该认识到，人力是资源而不是成本。管理者在管理过程中，必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中，改变传统的以事为中心的方法和观念，注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，一边充分调动员工的积极性和创造性，使人才优势成为竞争优势。 

（二）组织结构柔性化 

酒店的管理组织结构多是传统的金字塔型的，其组织层次多，信息传达缓慢，对环境的变化反应迟钝。人力资源的柔性管理要求改变等级制的组织结构，便金字塔或者直线式为多功能网状的扁平式组织结构，提高了信息的传递效率和工作效率，增强了部门间的沟通协作。这种组织结构以市场变化、信息传递和人力资源为核心，使企业的能力更加柔性化，更加具有动态性，能够通过自我的调整来适应外界环境的不同要求。 

（三）激励机制柔性化 

酒店要实现持续有效的柔性管理，需要制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制和战略。员工在不同的事业发展阶段有不同需求，企业应根据员工不同需求采取不同的激励方式。一方面，提供保健因素，消除员工不满;另一方面，提供大量激励因素，促进员工努力工作：可以让员工规划、控制工作，使工作更有自主性；可以疏通反馈渠道，让员工迅速知道绩效情形等。因此企业实行柔性的激励措施要多样化，要从长计议，全局考虑，做到保健因素与激励因素相结合，在物质激励的同时，注重精神上的嘉奖，适应不同员工的不同层次需求。 

（四）培训系统柔性化 

柔性管理本质是“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源，因此，建立一支高素质的员工队伍是实施柔性化管理的关键。这就需要对员工进行持续、全面的培训。酒店的培训系统刚性成分较多，培训体系僵化，是一种“填鸭式”的培训方式，缺乏连续性和规划性，导致培训效能低下。培训系统的柔性化要求更具变化的企业内外部环境和培训对象的不同特征和需要实施有针对性的培训，提高员工的适应变化的能力，从而提高企业在变化多端的环境中生存的能力和机会。 

（五）企业文化柔性化