绩效薪酬管理办法范文

导语：如何才能写好一篇绩效薪酬管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

随着城镇化快速推进，农村的用电量不断增加，对可靠性要求越来越高，供电企业面临的供电压力越来越大。与此同时，电力体制改革稳步推进，竞争日益凸显，供电企业要想获得长足发展，就必须重视人力资源管理薪酬的分配，调动员工特别是农电用工的生产积极性，更好地为企业发展服务。基于此，本文对当前供电企业农电用工人力资源管理现状进行分析，并提出相应的解决对策，以期为供电企业薪酬管理提供一些有益参考。

［关键词］

电力企业；农电用工；人力资源；薪酬管理

近几年，我国积极推行电力体制改革，供电企业在实际经营与管理上发生了巨大改变，逐渐引进现代企业管理办法来逐步提高企业运行效率。然而，供电企业在实际人力资源薪酬管理上，依然存在不足，特别是在农电用工的人力资源管理上存在诸多问题，一定范围内影响着企业的发展。对此，供电企业应充分认识到农电用工的薪酬管理对企业发展的重要性，从人力资源管理的长远发展出发，在新时期构建一套有效的农电用工人力资源薪酬管理体系。

1人力资源薪酬管理对供电企业的重要性

对现在所有企业来说，人才是企业发展的根本，供电企业也不例外，作为社会基础型产业，供电企业需要依靠各类用工来保证供电的可靠性，来完成电力生产、电力输送、电力设备维修保养及电力营销等工作。供电员工为社会提供优质供电服务的同时，也担负着一定的政治、经济和社会责任。在日常管理中，企业内部良好的薪酬管理能够大大提高工作人员生产积极性，使员工更好、更高效地完成下达的任务，为企业取得更高的利润，提高企业市场竞争力与行业生产水平。对员工来说，薪酬不仅能够决定其生活水平的高低，还能体现企业对人才是否尊重与认可。目前，随着供电企业逐渐引进市场化的管理手段，在薪酬分配方面，大多数企业都使用了绩效考核管理制度，相比计划经济下的管理制度而言，这种管理制度能够更好地评价员工的实际价值，激发员工不断提升自我能力的热情，为企业留住人才提供坚实的保证。

2当前供电企业农电用工薪酬管理的不足

2.1尚无行之有效的农电用工绩效管理体系目前，虽然很多供电企业在人力资源管理办法上引进了现代企业普遍使用的绩效考核薪酬管理体系，然而，这种绩效考核薪酬管理体系并没有很好地应用到农电用工绩效考核管理上。现在的农电用工绩效管理存在认识不足、执行不到位、把绩效考核当作绩效管理、没有建立相应的过程控制和督导体系等问题。因此，绩效考核在供电企业农电用工薪酬管理上一直得不到有效完善，这就导致薪酬管理没能起到激发员工工作热情的作用。在实际调查农电用工绩效考核工作中，笔者发现，大多数企业存在绩效考核评价指标不全、考核定位模糊等问题，这些问题的普遍存在，大大限制了绩效考核激励作用的发挥，严重阻碍了企业发展的脚步。

2.2农电用工人力资源薪酬管理人才缺乏知识经济时代对企业员工素质要求比以前更高，随着社会主义新农村建设的推进，供电企业提出了“新农村、新电力、新服务”的“三新”农电发展战略。农电员工作为农村电力服务的主力军，其人力资源薪酬管理也成为一项重点工作，然而从事农电用工人力资源薪酬管理的人员大多数是非专业人员，主要从技术岗位转岗，缺乏人力资源管理基本知识，专业技能薄弱，年龄偏大、观念陈旧落后。在日常薪酬管理办法上依旧沿用计划经济时代的管理办法，对绩效考核弃之不顾，这必然导致农电用工的人力资源薪酬管理效率低下。虽然当前很多供电企业在管理人员中采取“减员增效”的方法，但是实际实施效果并不明显，对具有现代化管理能力的人才引进较少。供电企业不能明确长远的发展目标，使企业现有的农电用工人力资源管理人才不能满足新时期电力生产高效的需求。

2.3激励机制尚不健全当前，我国很多供电企业在人力资源薪酬管理方面，激励机制不健全的情况依旧较普遍。农电员工工资收入、企业效益与个人生产实际脱钩现象明显，企业内部缺乏必要的激励机制，这使员工生产积极性下降，对企业逐渐产生反感，很多农电员工在薪酬不能达到提高生活品质时往往会产生松懈怠慢情绪，生产效率大大降低。

3加强电力企业人力资源薪酬管理的对策

3.1建立行之有效的绩效考核体系在供电企业农电用工人力资源管理中，要根据企业自身的发展以及未来战略目标的定位，建立合理的绩效考核体系。薪酬管理必须具备较强的鼓励性，激发农电员工的工作热情，才能不断实现企业发展目标。具体设计上，首先，让电力企业高层管理人员意识到农电用工绩效考核对企业发展的重要性。明确有效的薪酬管理制度是提升农电员工生产积极性的重要条件，以高额的回报与高程度的奖励机制相结合，在保证企业经营利润与保护市场的前提下，开发企业内部行之有效的绩效考核体系，不断提高人员生产效益与薪资水平的契合度。

3.2提高人力资源薪酬管理人员的专业素质供电企业薪酬分配主要是依靠人力资源管理人员完成的，人力资源管理人员通过评价员工的具体表现与实际生产效益，结合企业会计人员的计算数据，给予员工相应的报酬。在体制改革下，供电企业各项生产工作发生了巨大改变，农电员工的职责也发生了一定变化，单存的“按劳分配”已经不适应现状，供电企业薪酬管理应不断借鉴社会企业的管理办法，一方面提高薪酬与农电员工实际生产的契合度，一方面激发农电员工生产的积极性。因此，在农电员工人力资源管理上，要求人力资源薪酬管理人员不断提高自身素质，积极学习现代化的管理手段，更新传统的管理理念，将绩效考核引入农电员工日常管理中，实现对农电员工的合理评价。另外，供电企业需要不断加大对人力资源管理人才的培训力度，积极引进具有现代化管理理念的人才，逐渐形成符合供电企业战略目标实现的人力资源管理体系。

3.3建立合理的考核与激励机制合理的考核体系能够激发农电员工工作的积极性，以公正、公平的态度评价农电员工的实际生产价值。如今，我国的供电企业部门设置逐步完善，农电员工分工更加明确，因此，需要构建完善的绩效考核体系，根据农电员工工作性质的不同，利用完整的考核体系，对优秀的农电员工进行奖励，对能力不足的给予相应的培训，督促其积极改正与提升。在农电员工薪酬方面，合理的考核体系能够激发农电员工工作热情，同时，领导应对农电员工的优良表现给予肯定。另外，企业还应建立一定的激励机制，当农电员工表现突出时，给予其奖励，当农电员工积极性降低时，可以根据薪酬管理制度对其进行考核，使薪酬管理更加灵活。

3.4对农电员工进行培训为了使农电员工更好地为企业服务以及满足农电员工对高薪资的追求，供电企业应定期对农电员工进行培训，向农电员工介绍新理念、新技术，保证农电员工的知识技能与现实生产相连接。农电员工培训要保证连续性，在其进岗前、实际生产中都应接受相应的培训，旨在不断提高农电员工的专业技能水平，使农电员工能胜任相应的岗位，作出应有的贡献。在培训结束后，人力资源管理部门应对农电员工的培训结果进行考核与评价，根据考核结果重新确定农电员工的薪资水平。这能有效提高农电员工接受培训的积极性，使其不断提升自我以增加自身薪资水平，满足农电员工个人需求及企业发展需求。

4结语

新时期供电企业特别是农电企业要想获得长足发展，就必须保证企业人才时刻处于积极工作的状态，不断提高自我技能，为企业发展服务。人力资源薪酬管理作为激发供电企业农电员工生产积极性的重要因素，应不断完善农电员工绩效考核体系，提高薪酬管理人员个人素质，形成有效的内部激励机制，不断增强企业的核心竞争力。

主要参考文献

［1］蔡锦志.简析电力企业人力资源薪酬管理问题及对策［J］.现代经济信息,2014(22).

［2］刘虹.新时期电力企业人力资源薪酬管理思考［J］.中国高新技术企业,2015(10).

［3］伍睿,张春雁.电力企业人力资源薪酬管理研究［J］.人力资源管理,2015(4).

［4］杨健.新时期的电力企业人力资源薪酬管理［J］.企业改革与管理,2015(19).

篇2

关键词：薪酬 管理 激励 方法

在如今高速运转的知识经济社会时代，人力资源已真正成企业价值创造的驱动者，而加强薪酬管理更是企业高效管理，和谐运转的有效途径。通过加强薪酬管理，将薪酬分配与绩效考评相结合，发挥薪酬分配激励导向作用以提高员工积极性、业务能力、工作效率，促使员工的工作目标与企业发展目标保持一致，为加强队伍建设，加快企业发展提供基础保障和支持。

一、薪酬管理的内容和目标

1.薪酬管理的内容

从员工的角度看，薪酬的多少影响着员工自身的生活水平，它常常被看做是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看做企业对个人工作能力、积极性、贡献大小的评价。而从企业的角度看，它不仅仅是企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资源投资的重要组成部分，关系到能否使员工的个人利益与企业的长远利益有机地结合起来。薪酬管理的的关键是两者的共赢――“薪”平“企”和。

2.薪酬管理的目标

薪酬管理的目标是建立企业公开、公平、公正，内有激励性、外有竞争性的薪酬制度。可归纳为以下三个方面：第一，对内要保证公平性，包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二，对外要保持竞争性，能够吸引优秀的人才，保持员工的工作热情。第三，对员工要有激励性，利用绩效考核、人才评选、职称评定等手段充分调动员工的工作积极性和创造力，激励员工努力工作。

二、薪酬管理的“理性”与“感性”

1.薪酬管理的“理性”

（1）薪酬管理要以企业发展战略和核心价值观为依据。实现企业战略目标是人力资源管理体系的根本目标，薪酬管理的目标必须服务于人力资源管理这一整体，根据人力资源战略制定完善薪酬管理体系，以保证企业在管理上的整体一致性。

（2）薪酬管理要以完善规章制度为基础。企业支付员工薪酬受自身的支付能力所制约，企业在薪酬管理过程中，都要从自身的实际情况出发，选择适合于自己的薪酬支付方式，制定详细的薪酬规章制度和管理办法。

（3）薪酬管理以岗位价值为导向。岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据。岗位价值的推广和应用保障了薪酬管理的准确性和公正性。

2.薪酬管理的“感性”

（1）薪酬管理要给予员工满意、公平的感受。员工的公平感是其满意程度的首要体现。对外，薪酬的公平感来自于个人与市场薪酬的比较，为员工提供在社会上有竞争力的薪酬能有效的激发员工的满足感；对内，通过岗位价值评估，确定企业内部各岗位薪酬的差异，保障员工的工作热情。

（2）薪酬管理要考虑员工个人能力。“同工同酬”曾被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位知识复杂程度的提高，操作维护技术的难度增大等因素，“同工未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业对于特别优秀的人才要给予薪酬方面的倾斜，在员工得到物质和精神激励的同时，服务了企业的整体战略安排。

（3）薪酬管理要注重历史的延续性。企业的发展伴随着制度的变革，而涉及到变革，往往会出现要降低一部分人薪酬水平的客观要求。从“感性”的角度出发，可以采取延续历史的做法，保障平稳过渡，过渡期后采取岗位调动，竞争上岗等手段，慢慢使其薪酬步入企业统一的薪酬体系中。

三、加强薪酬管理的方法

1.夯实薪酬基础管理

强化基础制度建设，固化管理流程，使整个薪酬管理流程做到有据可依，有史可查。以标准化的工作流程为抓手切实提高管理水平。

2.加强薪酬管理与绩效考核的融合程度

加强薪酬发放与绩效考核的融合程度。同时科学量化设定考评指标，保证绩效考评体系的可行性、先进性，增加绩效考核的透明程度，保证公开公平，发挥薪酬导向作用促进公司发展。

3.充分发挥薪酬分配激励作用

通过加强数据统计分析，制定科学的薪酬分配政策，使薪酬分配向关键岗位、生产一线、优秀人才倾斜。通过技术比武、技能竞赛等方式，加强对突出人才的奖励力度，充分发挥了薪酬分配激励的作用。

4.企业文化建设提升薪酬管理

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随着上市公司2010年报公布完毕，当中国金融业高管薪酬让人叹为观止之时，也再次引发了公众对高管天价薪酬是否合理的热议。

据统计，上市银行高管薪酬前十名，2010年度的年薪均在500万元以上，这还不包括延后支付的部分。

这样的薪酬水平，既不合理，更不合规。高管薪酬不是没有高压线。早在2009年，财政部出台的一份《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》就明确规定，国有金融企业负责人基本年薪上限70万元，绩效年薪不超过基本年薪的3倍，也就是说，金融高管的最高年薪为280万元。

而如此明显的“越线”，何以相关部门就睁一只眼闭一只眼呢?

自定薪酬毫无道理

身为上市公司高管，这样的报酬水平当然是公司董事会决议。只不过，这些董事会的成员，很多都是高薪既得利益者，说白了还是自己给自己定薪。

富兰克林说过，人类固有的两种激情，一是野心二是贪欲。回到这些金融高管们身上，当他们披上董事的外衣时，董事会上任何一项对高管加薪的议案，高举赞成的双手，乃是人性使然。

再说，董事会定薪，对于国有垄断企业而言，并非合理。不否认中国金融企业这些年取得了长足的进步，业绩也还算不错，但这不足以成为金融高管获取天价高薪的理由。

像银行，其资金、技术、管理、垄断等优势地位，都是靠国家政策倾斜和保护换来的。躺在全民的资源上，享有个人的高薪，这从哪一方面讲都说不过去。

天价高薪可怕，更可怕的是，没经过什么令人信服的程序，就随便为自己开出了天价年薪。美国总统的权力够大的，但很多人可能不知道，他们的总统却无权给自己加薪。根据美国法律的利益回避制度，即使现在奥巴马游说国会批准总统加薪法案成功，也要从下任开始执行。

面对天价薪酬的质疑，监管部门不能以银行都是股份制来搪塞，拿董事会决议当挡箭牌其实更为可笑。如果国有资产在股份制银行里没有控股地位，在股东大会、董事会中没有更多的话语权，由其决定的高管薪酬无论多少，相信公众也不会有这么大意见，因为这是纯粹的投资人与高管之间愿打愿挨的市场行为。

可是目前我国银行业的现状，国资没有控股地位的银行又有几家?

规则制度形同虚设

可以说，每当上市公司年报期到来，关于第一高薪行业――金融高管的天价年薪就会引发一轮抨击，公众的不满情绪愈演愈烈。当然，对于天价薪酬引发的一波波热议，相关部门也不是完全无动于衷。

2009年2月，财政部出台《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》；当年9月16日，人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》；去年2月，财政部进一步以财金[2010]10号文下发《关于印发中央金融企业负责人薪酬审核管理办法的通知》；紧接着，银监会《商业银行稳健薪酬监管指引》，对银行业高管薪酬予以规范。

在这些规范中，金融高管薪酬其实是有天花板的，如国有金融企业负责人年薪由基本年薪和绩效年薪构成，基本年薪最高70万元，绩效薪酬根据年度经营考核结果，在其基本薪酬的3倍以内确定。

但实际情况如何呢?从2010年年报披露的数字看，仅16家上市银行中，2010年度年薪500万元以上的就有10人，300万元以上的达到38人之多。

一边是薪酬规范密集出台，一边是天价高薪绵延不断。所有规范都是要求非中央金融企业参照执行的，何以这些本应该是铜墙铁壁的规章制度，执行起来就成了竹篱笆了呢?

再好的政策，不去监督执行，与没有又有什么区别?

定酬机制亟须透明

公众对类似银行的垄断行业的高管天价薪水充满愤懑，其中很大一个因素，是高管薪酬方案不公开、不透明。凭什么拿这么高的薪水?这对大多数人而言，都是疑惑。

金融企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪、福利性收入和中长期激励收益构成。基本年薪好理解，但真正决定金融高管年薪多少的，并非基本年薪，而是绩效年薪。而绩效考核，基本上就是一笔糊涂账。

据悉，财政部每年会根据《金融类国有及国有控股企业绩效评价实施细则》对银行业、保险业、证券业和金融控股公司这4大类金融类国有及国有控股企业进行绩效评价，绩效评价的得分与金融企业负责人的薪酬水平直接挂钩。这些绩效评价情况，为什么就不能向社会公布呢?

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薪酬问题相当敏感，它对企业生产经营各个环节均有所涉及。针对企业来说，薪酬可对企业经济效益产生直接影响，而针对员工而言，薪酬则直接反映出自身价值。因为全国各地经济发展水平不同，企业薪酬状况也存在较大差异。目前，企业竞争越发激烈，人力资源所设置的薪酬合理与否将在企业管理中起到不可忽视的作用。人力资源的薪酬管理不断创新，一方面可以调动员工的工作主动性与积极性，而在另一方面则可为企业长足发展带来持久动力与新鲜活力。

【关键词】

创新；人力资源；薪酬管理

当今社会，各行各业竞争均越发激烈，而与其说是企业与企业之间的竞争，不如说是人才与人才之间的竞争，而企业提高人力资本的根本措施为有效的人资管理，只有做好人的管理，才能使每个员工个人价值得以充分发挥，提高市场竞争力。然而不可否认的是，人的管理往往是最难而且最复杂的。企业应根据员工特点与生产经营情况，制定出科学合理的人资管理方案，实行战略性的人资管理，以有效提高企业的竞争能力。人资管理中，薪酬管理无疑是重点项目，企业要注意加强薪酬管理相关意识，进一步提高人力资本。

1 企业人力薪酬管理目前所存在的问题

1.1员工薪酬制度中报酬方式呈现单一化

根据调查显示，目前多数企业在员工薪酬上，并没有全面体现多劳多得的分配原则，明确实际薪酬时，企业也并未高度重视员工的知识层面、管理能力以及专业技术等各个方面，同样的也并未按照企业员工工作性质、工作岗位之间的差别，实行多样化支付报酬的方式。此外，一般员工福利仅包括节假日的法定福利，企业年金、住房补贴、加班补贴、医疗保险等相关自主福利明显较少，甚至部分企业直接没有，严重打击了员工主动性与工作积极性。

1.2薪酬管理机制不完善且存在滞后性

由于我国人力资源的薪酬管理机制起步较晚，所以多数企业尤其是中小企业在人资薪酬的规划、管理、培养以及绩效考核等方面的方式或者技术存在滞后性，而且也未能将企业战略发展目标与薪酬管理机制有效结合，企业人资所建的薪酬管理制度不够健全，对于企业不断变化的需求不能全面满足。而且，相关资料表明，我国多数企业的薪酬制度较为单一，这种做法也对薪酬激励作用的发挥产生一定阻碍。

1.3薪酬分配方式单一，绩效管理同分配形式不具一致性

我国目前的薪酬分配主要体现于绩效工资与年终奖这两个方面，由于缺乏多元化的分配方式，企业的劳动力、技术以及管理要素产生一定弱化。而且，企业发展进程中并不具备合理科学的管理理论，缺乏针对薪酬管理的正确认识，使得员工的绩效考核最终结果同企业整体的经济效益联系出现淡化。

2 创新企业人力资源薪酬管理的实际效用

2.1实现员工长远发展

员工付出个人劳动的同时需要获得相应补偿，以保证劳动继续，实现再生产，如此一来，社会才得以进步发展。而企业员工为提高个人综合素质，必然需要进行一定的教育投资，此类费用也同样需要获得补偿。否则的话，就不会有员工自愿进行教育投资，个人素质难以提高，对社会发展造成影响。

2.2实现企业经济效益

薪酬不仅对企业招聘到的人员质量以及数量起到决定性作用，而且对现有员工的奖励状况有所影响，尤其是影响员工的工作态度、行为与业绩，这些都与企业生产效率与经济效益直接相关。

2.3实现劳动力合理配置

薪酬作为一种价格信号，可对劳动力具体流向与供求发挥调节作用。当某一行业或者某一地区的劳动力出现供不应求时，当地的薪酬水平自然就会上升，促使其他地区的劳动力涌向该地区，使区域供求趋向平衡。

3 企业人力薪酬管理的有效创新途径

3.1健全薪酬管理制度，明确分配原则

结合企业组织发展与业务规划合理确定薪酬管理制度，保证企业一直处于良性的发展中。薪酬分配方面，可以根据市场中的具体行情支付薪酬，当然也可以按照员工工作岗位、工作性质、员工对企业所做贡献以及员工个人对于企业的整体重要性科学的分配薪酬。同时，企业应健全各项薪酬管理制度，创设良好的薪酬管理执行环境，加强岗位评价与岗位分析，编制详细的岗位职能说明书，分门别类的明确列出绩效指标，划分岗位等级，根据难易程度确定薪酬等级与薪酬水平，将此作为参考依据进行绩效考核与薪酬管理，以免不公平情况发生。

3.2强化薪酬模式稳定性与弹性

弹性模式主要是指根据员工具体绩效明确具体薪酬，如果某一时间内员工的绩效成绩高，其薪酬也应相应提高。稳定性是指根据企业实际发展情况与员工工龄确定薪酬，这与员工绩效之间的关系不大，因此员工收入会相对稳定。

3.3有效结合企业战略发展计划与薪酬管理关系

施行薪酬管理的目的是提供企业员工的劳动所得，从而提高企业整体实力，有利于战略目标的进一步实现，同样，这一目的就要求薪酬管理在实施过程中，需要与企业的最新战略目标相适应，立足于发展角度实施管理，确保管理符合现展需求。

3.4薪酬管理逐步实现独立化

我国多数企业在薪酬管理方面并没有完全的实现独立自主，实际管理过程中遭受外界因素的多方面影响。当前发展形势下，企业应开展改革，争取薪酬管理实现自主化，根据企业经营特点与员工岗位设置的具体特征，建立一套合理完整的薪酬体系，加强薪酬弹性空间，有机结合物质以及精神薪酬，使员工在获得物质酬劳的同时，获得精神上的满足感，最大程度的满足马斯洛五个需求，肯定员工自身价值与对企业的价值，激发工作热情。

3.5薪酬管理机制具有针对性

人员不同，相应的薪酬构成及薪酬管理则存在差异，一线人员、财务人员、销售人员与企业高管，其薪酬具体的构成体系与管理办法都是具有针对性的。一般来说，企业高管的薪酬构成中应增大非货币性形式的薪酬支付比例。例如：制定高管人员的职涯成长规划，对高管的个人价值与社会地位给予肯定。一线人员的薪酬中，货币性的薪酬支付应占主要部分，并根据员工具体工作态度、表现、能力发放薪酬，保障其物质生活的同时，使其看到个人发展方向，激励员工提升自我，创造价值。

4 结束语

企业要想长足发展，薪酬管理在其中起到非常现实且重要的作用，企业应加强人力资源的薪酬管理，充分调动员工的工作动力与工作热情，优化内部人资配置，以吸引更多优秀人才。企业调整薪酬管理体系时，应立足于自身发展情况，全面分析并且评价各个岗位，于战略发展角度着手实施管理，从而使企业实现经济与社会效益最大化。

【参考文献】

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关键词：薪酬管理；公平性；员工工作绩效

1引言

个体依靠自己的知识与能力进行劳动，通过劳动与工作来获得与自身付出相平等的报酬，因此公司为促进自身的发展，鼓励本公司的员工在自身相关岗位上付出更多的努力，公司需要依据自身的薪酬管理制度以及当下员工工作时工资发放存在的问题来对本公司薪酬制度的发放进行完善，建立更加明确、科学、公平的薪酬管理制度，在提升员工的工作绩效时充分调动员工的工作积极性。

2薪酬管理公平性与员工工作绩效概述

不同企业管理学术人员对公司薪酬管理的公平性制定进行充分的实践研究与探索，1980年美国社会心理学家莱文赛尔基于自身的研究提处理程序公平性的六项基本原则，它们分别为一致性、无偏向性、准确性、就错行、代表性、道德性。这便表明公司良好有序的运转需要制定公平有效的薪资管理制度，同时还需要针对公司自身的发展特点进行相应的调整，进而提升员工工作的绩效。但是在当下公司的实际发展中存在薪酬制度过于死板，员工的工资水平与自身的工作岗位价值不相吻合；虽然有绩效工资与福利政策但是员工的收入未能与企业的收入、工资业绩相联系，员工在公司工作时参与感较差；公司内部的绩效工资过于平均主义，员工在公司的参与感不足等均是当下公司发展需要面临的问题。

3提升薪酬管理公平性与员工工作绩效的措施

3.1完善公司的薪酬管理制度

为提升公司的发展质量，充分调动员工的工作积极性与公司收益参与感，需要对本公司薪酬状况进行充分的调查，明确其中存在的问题，并结合问题完善公司的薪酬管理制度，在固定的薪酬管理制度中正确反映出所在职位的价值多少，统一不同岗位的价值量重视程度。例如，首先针对明确公司当下的薪酬制度问题进行研所与研究，基于问题创新的薪酬制，可以将薪酬制度大致分为年薪制、驾驶员薪酬分配制、汽车修理工种薪酬分配制、特定岗位工资制、工资特区、岗位绩效工资制等薪酬工资种类。明确公司员工的薪酬主要由基础工资、各类补贴、绩效工资岗位津贴、超额工作补贴等。同时可以针对不同工种明确不同的补助规定，改变传统基本工资过于死板的问题。依据司龄、工龄、职称、学历、误餐、夜餐等进行相关的金额补贴。不同的岗位同样规定自己专属的津贴进而体现不同岗位不同价值，让不同岗位的员工能够在体现自身价值的同时获得相应的报酬。进而为员工能够充分为公司贡献力量，推动公司不断发展提供基础。津贴补贴与超额工作同样是依据不同的档次和工作量来进行津贴、补贴的划分，津贴主要分为两个档次，一档和二挡，超额工作量能够获得更多的小时工资，当节假日、婚丧嫁娶、结婚怀孕等是均制定着人性化的工作措施，让工作人员获得更多的幸福观满足感，让付出更多努力与劳动的人员得到应该得到的报酬。

3.2建立明确完善的绩效工资考核机制

为改善公司员工的个人价值与工资收入缺乏一定的联系性，个人的绩效工作过于平均化、固定化，因此可以依据公司内部不同的工作岗位以及等级建立明确且完善的绩效工资考核机制。将员工的收入与自身对于公司发展的贡献相联系，进而的、带动员工与公司共发展。例如，公司可以先员工的绩效工资由不同等级先进行明确的划分，之后确立符合本公司发展战略的绩效工资计算对照数据表，让每一笔绩效工资能在体现公平性的同时保障员工的工作积极性。针对不同职位的工作岗位同样会拥有独特的工资确定与发放制度，会计、法务、不同车型的驾驶人员等均具有较强的专业性，因此专业性强的岗位的绩效工资便较高。此外公司获得更多利益时员工的绩效工资也能够随之增长。

3.3构建明确的激励体制

公平作为当下个体在社会工作时最为看重的特点，需要每一个用人单位重视，寻找自身专属的公平薪酬制度并且达成公司长期可持续发展的目标是重要的追求，因此建立公平性的薪酬管理制度并且提升员工的绩效工资水平成为公司发展的基础，要确保员工在享受公平性、获得相应的报酬并且提升员工的工作动力、促进公司的发展还需要构建明确的激励体制。例如，依据公司的基础工资水平，为提升员工的工作动力，改变传统的平均主义、登记严苛的工资发放制度，需要建立明确的员工岗位晋升工资发放的管理办法，一般晋升即工作等级或者岗位的晋升能够获得固定的工资提升，对工资级定档都与相关的工作年龄以及工薪进行明确的规定。特别的晋升如获得模范员工、先进工作者等相关荣誉称号时则会获得定额的奖励，但是如果出现给公司的利益与荣誉造成严重影响的则会有相应的降级、降挡甚至开除等处分。当员工为公司的工作贡献较大力量时公司便可以依据所获得利益给相关员工以分红，助力员工将更多的精力投入到自己的工作岗位中。

4结束语

为改善公司在工资发放时过于平均主义、员工工作积极性较低、自身工作价值与工资不符等问题，需要通过充分调查公司当下工资制度中存在的问题，依据问题完善公司的薪酬管理制度；参考相关法律法规建立明确完善的绩效工资考核机制；构建明确科学且能够充分调动员工工作积极性的激励体制等措施来构建公司专属公平性薪酬管理制度与员工绩效制度。

参考文献

[1]刘献苗.薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响研究[J].时代金融，2018，No.699（17）：145+151.

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1企业薪酬管理中普遍存在的不足

 

1.1 薪酬管理体系建设缺乏科学性和透明性

 

薪酬管理并不是简单地“管好钱、发好钱”，要想达到企业战略目标就离不开科学有效的薪酬管理系统建设。管理学是一门深奥并需要钻研的学科，薪酬管理作为管理学范畴内的一门科学也同样不容小觑。在当代社会，对薪酬的保密已经不是一个科学的管理办法了，企业需要公开薪酬的支付制度，让员工了解企业薪酬的级别设置和员工可以晋升的渠道办法，员工也可以根据自身的需求来选择薪酬结构中的福利项目。

 

1.2 薪酬分配中过于重视平均主义

 

我国坚持走带有中国特色的社会主义道路，采取“以按劳分配为主，多种分配方式并存”的分配方式。在企业的薪酬管理活动中，也应该采取“按劳分配，与多种分配方式并存”的管理手法。不同的岗位有不同的薪酬结构和分配方式，要懂得适当拉开纵向水平岗位的薪酬水平，企业中的销售和业务人员的薪酬水平应设有上限，把握好基本工资和绩效工资的比例，薪资水平不能超过作为企业核心地位的领导层人员。横向水平的岗位也不能仅仅把薪酬划分为工资和奖金简单的两个部分，因为如果水平结构中不存在差距的话，就失去了薪酬的激励作用。过于重视平均主义也会导致员工内心产生不公平的心里待遇，也容易滋生企业员工滥竽充数、躺在功劳铺上吃老本的行为，长此以往员工消极怠工，勤勤恳恳的员工心生怨念就会导致跳槽，不利于实现企业效益，也不利于企业形象的树立。

 

1.3 薪酬结构不合理

 

薪酬由许多个部分构成，不同的企业薪酬结构的设置也不相同。不合理的薪酬结构对企业的管理十分不利，严重的甚至会起到瓦解企业结构的消极作用。同为销售部门的两个员工，一个销售能力不尽人意，另一个营销水平特别高，如果薪酬单元的比例设置不协调，绩效工资比例过于高，那么长时间下去成绩不太好的员工就会产生自卑的心理，怀疑自己的能力，失去了工作的热情，如果反过来，基本工资比例过高，那么能力特别强的员工就会产生不公平的心理待遇，渐渐失去了工作的动力，久而久之恶性循环，薪酬就失去了应有的激励作用，也会导致企业的薪酬市失去市场竞争力。

 

2应对企业薪酬问题采取的相应措施

 

2.1 正确认识薪酬管理的科学内涵

 

薪酬管理无疑是非常基础同时又极其重要的工作，科学合理的薪酬管理不仅能有效的调动员工的工作积极性，促进员工工作业绩的提升，而且还能更好的实现企业的稳定和发展。要说明的是，科学的薪酬管理并不是纯粹以“薪酬”为中心，而是要遵循人本原则：把人作为管理思想的中心，要尊重员工，因为员工是企业的主体;要依靠员工，学会让员工参与到公司的日常管理中去;要发展人，科学管理的核心是使人得到最完美的自我潜能的发展;要学会为了人，明确“以人为本”的核心，懂得为员工提供服务。科学的薪酬体制体现在符合企业自身发展的实际，在获得企业效益的前提下，充分发挥薪酬机制的激励作用，站在员工角度，最大限度的满足企业员工的需求。这才是需要企业管理者谨记的薪酬管理的科学内涵。

 

2.2 建立明确的薪酬管理制度

 

一个组织没有纪律就形同一盘散沙，一个薪酬管理系统缺乏相应的规章制度也无法发挥作用。建立明确的薪酬管理制度，做到有度可循、有制可依，这才是科学的有机整体。企业薪酬管理应遵循的基本原则是公平性。在满足公平的情况下要最大限度的遵从效益原则。在进行企业薪酬管理制度建设的时候，要充分考虑到每个员工的基本需求和特殊需求，员工会由于层次的不同和人体背景的不同而产生不同的需求。首先应该进行的是职位的分析，然后确定薪酬结构，接下来就是对薪酬的具体设计，包括对奖励性薪酬的设计，并在实施薪酬管理的过程中进行诊断和评价，最后是薪酬的调整控制以及及时的与员工进行谈话和沟通。

 

2.3 采取多样灵活的薪酬管理激励措施

 

薪酬的激励方式不仅体现在绩效工资和奖金福利等方面，用人企业应根据自身单位的岗位设置和人员资源而采取多种灵活的薪酬激励措施，从多方位实现对员工激励，实现薪酬管理的目的。福利薪酬是实现员工激励的主要手段，我们一般生活中提到的福利不外乎物质金钱奖励、法定保险福利和法定休假福利，我主要说一下被大多数企业忽略掉的一种员工激励手段——内部薪酬。内在薪酬是指除了金钱和物质奖励之外的、针对员工更高层次的心理满足需求的精神补偿。对内在薪酬的缺失主要表现在缺少挑战性的工作、不重视员工培训、对人力资本的投入较少以及员工发展渠道的不畅通。最后，需要特别注意的是，企业要根据自己的实力进行员工的激励行为。

 

2.4 加强对薪酬管理者的监督

 

好的管理离不开科学的领导，管理者就显得尤为重要。并不是每个人天生就会管理自己和管理别人，尤其是企业中管理者的素质水平参差不齐，就加大了薪酬管理的困难程度。首先我们需要建立一个现代企业制度，削弱家族式管理，避免“护短”和“包庇”现象的发生;其次管理者要明确每个岗位为企业创造利润的贡献程度。在管理者的行为产生偏差时，我们需要一个合理的机构和渠道向管理者提出我们自己的意见和看法，让员工参与到企业的管理中去。

 

3总结

 

薪酬问题与我们的工作息息相关，直接影响到我们的工作热情和工作目的，对于我们的日常生活也有巨大的影响，可见做好薪酬管理工作是十分必要的。有了好的薪资报酬，我们就对工作有了热情和动力，在为企业创造效益的同时也更能对企业具有责任感和使命感，有了让我们满足的薪酬计划，我们就能与企业一同健康持久的生长发展。

篇7

【关键词】差异化；薪酬结构；薪酬制度

文章编号：ISSN1006―656X（2013）09 -0068-02

随着社会进步，人们对创新型人才的需求越来越多。设计有效的薪酬差异化策略会给企业带来很多好处，比如员工满意度提高带来员工绩效提高，进而公司效益增加；员工稳定性增强，招聘人才资源的成本减少等等。人力资源管理的一个核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。无论是对企业还是对劳动者来说薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。同时薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容。而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否直接影响到企业生产经营等日常活动进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。

一、TFRD现有的差异化薪酬结构分析

新疆TFRD股份有限公司成立于1999年3月，于2002年2月28日在上海证券交易所发行上市。公司主营电、热、天然气生产供应，发电总装机容量1300兆瓦，截止2012年，公司总股本6.56亿股，总资产近百亿元。公司下辖分公司8家，子公司14家，共有员工6300人。其中大专以上学历2176人，中级专业技术以上职称430人 。

（一）TFRD差异化薪酬结构的现状

1、公司薪酬结构构成

公司差异化薪酬结构由如下两个方面构成：

（1）不同职位等级差异化薪酬

公司把从董事长等在内的管理者到普通操作工分为三个等级，不同等级的工资发放有不同的发放方式和风险系数。

①高级管理人员实行年薪制：董事长年薪的50%按月发放，其余的50%为风险工资，按月扣发。监事会主席、总经理等其余高级管理人员的年薪的60%按月发放，其余的40%为风险工资，按月扣发。

②中级管理人员实行年薪制：机关部门经理、副经理、事业部经理、副经理，控股子公司经理、专家级高级工程师岗位上的属于中级管理人员。其中：事业部经理、机关部门经理年薪的60%按月发放，其余的40%为风险工资，按月扣发，事业部副经理、机关部门副经理、控股子公司经理、专家级高级工程师年薪的70%按月发放，其余的30%为风险工资，按月扣发。

③初级管理人员及普通员工实行岗位工资制：工程师、机关高级职员、事业部及控股子公司的部门主任、车间队长实行岗位工资制，岗位工资的90%按月发放，其余的10%为风险工资，按月扣发。

（二）薪酬结构构成差异化

公司采用基本工资+岗位工资+工龄工资+技术津贴的混合工资制。根据不同岗位、不同工龄、不同技术等级的技术津贴实行差异化薪酬。其中基本工资由基本生活费600元加地区补贴200 元组成，公司全体员工均享有固定的基本工资800元。

①岗位工资的差异

岗位工资：岗位工资严格按工资级别执行，经岗位评估后确定工资级别等。

公司管理人员、专业技术人员采用管理及业务技术类岗位工资序列，按职责划分为 11 个岗级，1-3 级为高级，4-7 级为中级，8-11 级为初级，每级划分为 3 档。1等为2400元；2等为2800元；3等为3200元，风险工资系数为0.1，即每个月可以领到工资的90%。

各事业部及各子公司一线操作和服务人员采用技能等级岗位工资序列。技能等级岗位工资按工种和岗位分为5个级别，每个岗位级别分为 15 档，分别用于无级、初级、中级、高级、技师、高级技师的聘用标准。无级工资包括950元、1100元、1250元；初级工为1350元、1450元、1550元；中级工为1650元、1750元、1850元；高级工包括1950元、2050元、2150元；技师2250元、2300元；高级技师为2350元。

②技术津贴的差异

技术津贴：公司为具有创新能力强、掌握高新技术及相关核心业务的专业技术人才设置技术津贴，分为技术专家津贴，标准为每月3000 元，学科带头人津贴，标准为每月1000 元-2000 元。技术津贴须经薪酬管理与考核领导小组评审后，按聘用期计发，每年评审一次，聘期为每次一年。

③奖金差异情况

公司根据各事业部、控股子公司利润超额完成情况分配绩效奖励工资。各事业部、控股子公司按最终超额完成利润的25%为绩效奖励工资总额，具体指标以目标责任书为准，绩效工资分配比例如下表：

表1.公司奖金分配比例情况

二、TFRD差异化薪酬结构中存在的问题

（一）工资结构单元中“活”的比重偏小

公司严格按照基本工资+岗位工资+工龄工资+技术津贴的混合工资制进行工资的发放，没有较多、较灵活的工资部分，尤其对于基层员工，仅仅依靠这四大模块的固定工资，无法让基层员工感到其贡献是显而易见的，激励作用难以发挥，则难以调动基层员工的积极性。

对于一个技术要求很高的企业而言这一问题无疑将会影响到整个企业的生产任务的完成，从更大的方面来讲，将会影响到企业的整体效益。具体来看，基层员工基本工资固定为800元，岗位工资也是按照严格的等级进行划分，如初级工、中级工所拿工资为1350、1850，难以让员工感觉到明显的激励作用。

2、技能考核标准不清晰

公司将操作和服务人员分为五大类，在实施技能工资制过程中，技能工资往往未能真实准确地反映员工的实际技能高低。随着科学技术的不断发展，技能考核标准也需要不断更新，不断适应企业的发展，而难以确定的考核标准无法保证与企业的同步发展。因此，长此以往，差异化结构将被“打折”。

（二）技能工资标准偏低、级差小

公司操作和服务人员技能等级工资序列严格按工资级别执行，经岗位评估后确定工资级别等级。但各个档之间的差距较小。具体来看，一类岗级的初级工，1―3档的工资依次为1350、1450、1500，三者之间的差距仅仅为100-50元，难以反映不同岗位之间的差异。而分级划档的目的就是为了将不同级别工资区分开来，这样差距如此小的技能工资，其工资分配的导向作用难以发挥。

（三）行政级别核定忽视了员工的实际能力

公司主要以行政级别核定薪酬标准，是等级工资制的显著特征。由于行政级别并不能完全反映员工的实际工作能力，从而压抑了员工积极性的发挥。

公司对管理层实行年薪制，由于管理人员对企业的价值主要体现在其岗位价值上，基本年薪体现经营者的岗位职责，必须要有明确的岗位职责，要按需设置，让相应的岗位上有与之所需要的实际能力相匹配的人，而不能一成不变得选择相应的管理者。

（四）薪酬制度的制定缺乏民主性

公司采取集权化薪酬策略，企业的工资制度是由少数高层管理人员决定的，统一化的工资制度虽然减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，但会引起许多其他的问题。

三、优化TFRD差异化薪酬结构的建议

1、提高工资当中“活”的部分

为了提高公司薪酬结构当中“活”的部分，保证公司各层次的员工有归属感和满足感以从以下几个方面考虑：

（1）对于公司的操作和服务人员可以适当提高其除了固定工资之外的工资补贴。例如实行野外津贴：所有在野外施工作业的人员均享受野外补贴。夜班津贴：从事三班倒作业的员工在晚上20 点到次日10 点上班享受夜班津贴。这样可以体现出公司的人本管理思想，可以让一线工人感觉到激励作用。

（2）技术创新奖励：对于操作与服务员工，他们利用自身掌握的技术在实际工作应用当中可以不断地总结出更有效率的完成工作的技术方法。公司对于这类有贡献的员工，可以给予适当的物质或者精神的特殊奖励。

2、建立技能考核标准

建立标准的技能考核体系，借助于同行其他企业的方法，关注国内外不同企业的作法，确定一个明确的考核周期，定期进行考核。结合标准技能考核体系，可以把工龄也当做一个技能等级晋升的因素，确定5年工龄为一个晋升周期，在标准技能考核合格的基础之上，两者相结合。这样有利于适当照顾不同工龄阶段员工的心理感受，更为公平合理。

3、适当拉开岗位工资级别的差距

为了解决企业活力不足的问题，极大地调动员工积极性，适当拉开岗位工资级别的差距有利于薪酬激励作用的发挥。

（1）从基本工资的层面来讲，可以适当管理和基层员工不同等级之间的差距，可以以800为基础，每类依次向上提高100元的差距；

（2）从岗位和技能等级工资当中，岗位级别工资之间的差距应当适当拉开。每层三个档次之间的工资差别从原有的100-200元的差距适当提高到300―400元的差距。尤其对于基层操作和服务人员，适当的拉开档次有利于吸引更多、更优的专业人员的加入。

（3）从技术津贴的层面来讲，公司分为技术专家津贴和学科带头人津贴，其区别是贡献差距依次为50万元。而津贴的差距为1000元，这个差距比较合理。结合企业整体薪酬发放状况来看，1000元的差距，已经比较明显，能够有比较良好的激励作用。

4、为管理层的工资晋升制定明确办法

公司有自己总的薪酬管理办法，为各个部门制定工作指南或基本原则。对于管理层的但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己去完成。

应根据需要“按需设岗”，明确岗位职责，开展岗位分析和评价，制定岗位评价书和岗位评价表。除了岗位薪酬外，可根据员工的工作表现和业绩给予一定的奖励，奖励标准控制在员工岗位薪酬的50%以内。为了体现工作年限较长员工对企业发展的积累贡献，可根据企业文化情况，酌情设置年功薪酬，但标准不宜过高，主要起辅助作用，否则会挫伤年轻员工的积极性。

公司采取集权化薪酬策略，工资制度是由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的工资制度减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，但是也有其不足之处。实践当中，薪酬确定办法可以让员工参与，加强民主，减少因沟通不利带来的员工因对薪酬制度不满的抱怨，提高企业整体凝聚力，进而提高公司整体效益。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社.2007

[2]章发旺.企业差异化薪酬制度研究――基于Snell的人力资本模型.全国商情（经济理论研究）. 2010（7）

[3].基于企业文化的LB公司薪酬激励研究.电子科技大学.2009

[4].基于岗位序列的薪酬设计.华北电力大学（北京）.2012（3）

[5].中小企业薪酬管理的完善对策.企业改革与管理.20012（12）

[6].员工薪酬的差异化策略研究.中国商贸.2011（11）

[7]王皓.外派员工管理：如何处理薪酬差异化.管理@人.2011（7）

[8]谢礼珊.战略薪酬制度设计.上海企业.2011（4）

篇8

关键词：路桥施工；薪酬管理；探讨设计

前言

人力资源管理部门是路桥施工企业的重要组成部分，而薪酬管理设计又是人力管理资源部门负责的一项重要内容。路桥施工企业主要是在野外施工作业的有着其比较特殊地方的建设企业，对于这一行业，进行合理有效的薪酬管理设计，同时兼顾到企业的发展前景和经营风险，能够有效的调动施工人员的生产积极性，实现企业的长远发展。

一、路桥施工企业薪酬管理现状及其存在的问题

我国的路桥施工企业因为在施工的过程当中流动性比较的大，也比较的分散，导致了在薪酬管理方面存在着比较大的问题。比如说，薪酬的监控能力比较的弱，存在着比较大的随意性等等，主要表现在以下几个方面：

第一，薪酬政策缺乏公平性和竞争性。不可否认，因为路桥施工是属于野外作业，因此作业条件相对于其他工作来说显得比较的艰苦，但是施工人员所拿到的薪酬和其他企业的员工比起来却没有数量上的优势。另一方面，路桥施工企业对于企业内不同阶层的员工所设定的薪酬等级差别太大，这种情况对于企业内占据着绝对数量优势的广大施工人员和中层管理人员的工作积极性会造成很大的创伤，而且往往很多路桥施工企业对于高层管理人员还另外给予了额外的职务消费。其次，没有体现出按劳分配的原则，不管是哪一个部门的职位，只要是同等级别的，领的工资薪酬都是一样的，对于一些工作量非常大的部门则有些不公平，也缺乏竞争性，导致了部门技术人员或者管理人员的流失。

第二，奖金和福利制度不完善。奖金和福利是薪酬体系结构当中不可或缺的一部分，是激励员工生产积极性的重要手段之一，但是我国的许多路桥施工企业在奖金和福利的分配上仍然不完善，不能够起到激励的作用，对于员工也没有什么吸引力，已经丧失了奖金和福利存在的意义，有的路桥施工企业把奖金或者奖励作为工资的一部分，而在福利制度上，路桥施工企业存在着“一刀切”的现象，没有充分的考虑到各阶层员工福利需要的差异性，而是实行全体员工统一的福利制度。

第三，薪酬管理体系的目标不明确。我国大多数的路桥施工企业把在公司工作时间的长短作为薪资报酬的一部分，只要是工作的时间足够长就能获得预期的报酬。而没有充分的考虑组织或者个别员工对企业的贡献程度。在这种薪酬管理的环境之下，会对员工的生产积极性和价值观产生严重的影响。

二、路桥施工企业薪酬管理设计应该依据的原则

路桥施工企业要想在竞争激烈的市场环境当中生存下来，在薪酬管理方面必须有着自己独立的原则，对施工当地的用工环境、企业自身的特点等进行综合的分析，使企业的薪酬管理设计和企业的长远发展有机的结合起来，建立起一套有效的薪酬管理体系。路桥施工企业在薪酬的设计时应该遵守以下的原则：

第一，物质激励和精神激励的相辅相成。为了激发员工的生产积极性，进行一定的物质激励是必要的，但是不能只注重物质激励的作用，还应该充分的考虑到精神激烈的作用，这两者之间是相辅相成、相互促进的。两者的结合使用能够使企业的建设、员工和企业的利益达到最大化。

第二，团队激励和个人激励的结合。企业内部的每一个部门都能构成一个团体，团队激励就是为了把这个团队的力量和利益发挥到最大，有效的避免在绩效考核时因为个人利益而斤斤计较。

第三，薪酬的有效分配。现在的路桥施工企业的薪资支付基本上都是月结的。除此之外，还应该设计相应的长期的薪酬体系，比如说医疗保险等福利制度。从而形成一种长期有效的薪酬激励制度。

第四，坚持刚性和弹性薪酬相结合的原则。所谓的刚性工资就是每个月所发的基本工资及其福利，这类型的工资涨了之后难以再下调，因此应该控制刚性工资在真个薪酬体系当中的比例，柔性工资就是企业对于贡献大的员工的奖励等等。

三、路桥施工企业改进薪酬管理的措施

路桥施工企业在薪酬的管理设计方面除了以上所说的应遵守薪酬设计的原则之外，还应该体现出薪酬设计的公平性、能否调动员工的积极性等方面的因素。建立一套科学的、完善的管理体系，对于路桥施工企业的长远发展起到很大的促进作用。

第一，采用岗位薪酬评估制度。薪酬管理的一个重要基础就是必须得具备详细的职务说明书和职位价值评估。路桥施工企业应该根据企业自身的特点和发展需求，对组织结构上的岗位进行合理的调整，明确各岗位的职责，对各岗位的工作量和工作内容进行有效的评估和统计，根据评估和统计的结果分析出各岗位所能创造出来的价值，从而使得各岗位所创造出来的价值和薪酬有机的结合起来，从根本上避免工作岗位薪酬“一刀切”的现象，增强薪酬体系在员工当中的说服力，提高薪酬体系的公平性。

第二，建立差异化的薪酬分配体系。路桥施工企业和大多数的施工型一样，属于劳动密集型的企业，企业的效益主要是依靠各种资源的投入。据统计，在我国的路桥施工企业当中，赢利状况都不是非常的理想，大多数的路桥施工企业都是通过压缩管理成本和人力成本来实现赢利的，这种状况相信在将来的一段时间内还将继续存在下去。在这种情况之下，路桥施工企业要是想提高效益，又能留住一些关键性的技术人才，有效的办法就是能够建立一套差异化的薪酬管理体系。推行岗位绩效工资责任制、薪点工资制为基础，经营者年薪制、项目经理期薪制、施工人员计件定额工资制并存的分配制度，使得薪酬管理体系有着一个清晰的层次，使得薪酬水平有着强大的竞争性。

第三，企业薪酬战略和企业的发展战略相统一。路桥施工企业要摆脱粗放式的管理办法，向管理型企业转变，要实现这一目标，除了有效的激励制度之外，还应该有着相对应的约束机制，明确每一个员工、每一个部门的责任范围，突出每一个部门和人员的经营业绩和实际贡献，在进行薪酬设计时，根据所做的贡献实行绩效薪资、超额利润奖励等。对于骨干技术人员的薪酬水平应该根据技术水平的高低而随机波动。

第四，薪酬管理和绩效管理的紧密结合。除了体现在薪资的物质激励之外，还应该充分的考虑到工作绩效。两者相结合方能有效的促进员工的生产积极性。绩效薪酬能够把员工的切身利益和企业的发展利益有机的结合起来，另一方面，企业员工结构的变化，知识型员工的不断增加，也迫使管理者要不断地了解员工对个人价值的需求，不断地通过绩效薪酬充分肯定员工的个人贡献与价值。

第五，完善员工的福利制度。员工的福利制度应该和企业的发展战略相结合起来，而且还应该具有差异性，即不同的员工应该根据需要给予不同的福利制度，福利比薪酬更加有效，这一说法也充分的说明了福利制度对于员工激励的重要作用，一套完善、有效的福利制度能够为企业创造更大的效益，为企业创造更加强大的竞争实力。

四、小结

综上所述，本文对路桥施工企业薪酬管理上存在的问题及其薪酬管理的设计原则进行了简单的描述，并且对企业薪酬管理上存在的问题提出了一些有效的措施。总之，对路桥施工企业的薪酬管理进行更加有效的设计和管理，采取相应的措施，能够有效的调动企业员工的生产积极性，创造出企业的最大效益，实现路桥施工企业在激烈的市场竞争环境中的长远发展。

参考文献

[1]刘永，梁金成.建筑工程项目动态薪酬体系设计探讨——以Z公司为例[J].企业活力， 2010(05).

[2]高庚寅，陆汉洲.“把脉”施工企业薪酬管理[J].建筑， 2006， (19).

[3]尹福登.施工企业项目薪酬设计之探索[J].人才资源开发， 2007，(06).

[4]张海容.企业薪酬管理策略要点分析[J].北京劳动保障职业学院学报， 2009(1).

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其实,这项工作早就应该推动。这几年A股券商高管不理会行业沉浮,又接着过了几年舒心日子。2011年,尽管业绩遭遇重创,仍然有2/3的A股上市券商在高管最高薪酬支付上实现了不同程度的增长;券商最高薪酬整体平均水平为414万元,相比2010年的314万元增长了32%。而全球投资银行在奖金延期支付等方面早就取得实质进展。

券商实行董监高人员高薪的一个主要理由是,高薪可以留住人才,支付有竞争力的薪酬,可以留人才或挖人才。只要有一家券商高管薪酬稍微高点,其他券商就攀比,由此水涨船高。但若把决定董监高人员薪酬的落脚点放在这上面,那么即使出台《征求意见稿》,也难约束券商高管不合理的过高薪酬。

按该《征求意见稿》,薪酬政策有两类,一类针对董事、监事,另一类针对高级管理人员,即总经理、副总经理等。对前一类,其中规定“董事、监事薪酬的数额和方式由董事会、监事会提出方案,报股东会决定”。对于国有控股的证券公司,由于国有产权虚位,谁愿意代表国有股东去得罪董事监事,控制其过高薪酬?或许谁都愿意做个顺水人情,以后或有相应回报。而其他性质的证券公司也会照葫芦画瓢,行业总体薪酬自然居高不下。另外,《征求意见稿》规定由薪酬与提名委员会负责对董事进行考核并提出建议(谁来考核监事没有明确),但这相当于董事自己考核自己。为什么?因为按《征求意见稿》规定,薪酬与提名委员会的负责人由独立董事担任;那独立董事又怎么产生?按《证券公司董事监事和高级管理人员任职资格监管办法》,独立董事人选由证券公司出具推荐意见;那证券公司谁说了算,主要是董事、监事们,转了这么一大圈等于又转回来了。显然,建立在如此绩效考核制度基础上的董事、监事薪酬制度,难以公映董事监事的真实工作绩效。

对于第二类人员,《征求意见稿》规定对高级管理人员的绩效年薪由董事会根据高级管理人员的年度绩效考核结果决定,40%以上延期支付;如高级管理人员未能勤勉尽责,致使证券公司存在重大违法违规行为或者重大风险的,证券公司应当支付全部或部分未支付的绩效年薪。但高级管理人员也是由薪酬与提名委员会考核,同样的道理,独立董事作为外聘来的“客人”,与高管同在一个屋檐下,负责对象却是虚无缥缈的“公司”,难以保持公正。

为维护社会公平正义,需从根本上控制企业高管尤其是上市公司董监高过高薪酬。要解决证券公司以及其他公司董监高过高薪酬问题,可从三个方面完善。

首先,完善对证券公司董监高的绩效考核制度。《征求意见稿》没有对证券公司董监高规定科学公正合理的绩效考核制度,这是其一个主要欠缺。对此有两个解决办法。一是完善独立董事遴选产生制度,确保独立董事的独立性和公正性,这样才能对董事、高管进行准确的绩效评价。当然,由于目前整个证券市场的独立董事制度都不完善,都存在类似问题,这个问题的解决可能有待大环境的改善。二是建立和完善股东对董监高的绩效考评机制,将股东评价作为对董监高评价的一个重要权重部分。通过建立标准化与规范化的绩效评价体系,利用证券市场现有的网络投票系统,由所有投资者对证券公司董监高的绩效做出评价。

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【关键词】事业单位 薪酬管理 策略

一、事业单位薪酬管理的内涵与意义

薪酬是用人单位为员工支付各种形式的现金、非现金报酬，主要包括工作和福利，工资的类型有：基本工资、绩效工资和奖励工资。福利包括：“五险一金”带薪休假及其他福利。概括起来薪酬的主要功能有：保障员工能够顺利地进行在生产及保障员工下一代生活资料。激励员工实现组织目标和个人目标。事业单位薪酬管理的重要性在于能够提升组织内外竞争力。薪酬在一定意义上体现员工价值，员工的薪酬高归属感、成就感强，能够稳定团队建设，提高工作效率，防止优秀人才流失。

二、事业单位薪酬管理中存在的问题

（一）分类管理制度不健全

事业单位工资管理办法是按照财政预算管理形式划分的，目前主要分为国家财政全额拨款、差额拨款及自收自支三种形式。

第一种形式是财政全额供养类型，因此分配制度沿袭了“大锅饭”模式，员工积极性没有发挥，国家完全财政付出，事业单位社会回报率有限。针对“自收自支”型，事业单位有自主经营自负盈亏的含义，但是目前缺乏宏观调控和监管，造成部分人薪酬过高，导致事业单位内部不公平。

（二）绩效考核不完善

在事业单位，很多人的观念没有完全的转变，甚至有些部门为了保障本部门绩效考核晋升数量均衡，虽然有绩效考核，但是实质上仍然是平均主义大锅饭。在事业单位，制度有明确规定绩效考核的结果要与绩效工资紧密挂钩，但是具体执行中绩效考核的结果仅仅影响员工的工资晋升，按照文件要求获得岗位绩效工资的员工未获取相应的绩效系数加分，严重影响付出较多，贡献较大员工的积极性。

（三）薪酬增长模式僵化

事业单位现行的工资模式：两年调整一次工资，调节方式单一，覆盖范围较大，员工薪酬级别不明显，论资排辈的传统薪酬模式根深蒂固，薪酬管理未实现激励效果。事业单位员工加薪的机会较少，在事业单位职务晋升难度较大，职位较少。另外一种方式即专业技术职称晋升，最近几年事业单位员工将大部分精力投入到专业技术职称晋升，该现象导致员工结构趋同，实际效果不佳，优秀员工流失严重。

（四）薪酬结构不合理

在事业单位，薪酬模式工资+奖金比较普遍，有些单位奖金在两者比例中较少，因此薪酬平均主义比较严重，直接导致员工工作效率下降。另一个极端即绩效薪酬比例过大，导致员工一味追求绩效，重视任务的数量而轻视质量。一部分事业单位薪酬设计按照级别划分，员工处于同一级别的不同部门，工作强度和技术含量有较大的差异，但是他们的工资定位是相同的，导致员工的付出与回报严重不符。该薪酬模式严重违背内部公平性原则。如上文论述，事业单位实行二元薪酬制度，基本工资恒定，奖金发放按照绩效考核指标及考核结果发放，在实际操作中绩效考核与奖金的相关度较低，绩效考核指标存在诸多问题，权重确定随意性较强，量化指标较少，难以体现员工的贡献。

（五）薪酬激励缺乏内外部公平性

在事业单位内部要实现薪酬内部公平性，必须坚持员工的薪酬差别与绩效贡献相一致。在事业单位薪酬差距较小，如同样是处级干部，岗位差别导致其贡献程度有明显差别，但是从收入来看，他们两者几乎没有差别，因此在事业单位内部形成干多干少一个样、干与不干一个样。从外部来看，一些事业单位薪酬与劳动力市场严重脱节。收入高低明显差异，事业单位现行薪酬制度分配趋于平均主义，尤其对吸引高、尖、端技术人才上缺乏明显的竞争优势。概括来讲，我国事业单位平均主义分配模式仍然较集中，薪酬制度未与绩效考核紧密结合，晋升空间较小，现行薪酬制度改革迫在眉睫。

三、事业单位薪酬管理策略分析

（一）内外薪酬调查

薪酬调查是设计合理薪酬方案的基础。也是薪酬管理的重要组成部分。事业单位薪酬调查通过获取单位及个人关于薪酬的信息进行计算，使用相关数据结果确定事业单位薪酬市场定位，协助事业单位实施激励性薪酬方案设计，吸引保持有价值的员工。

首先要对事业单位进行内部薪酬调查，人力资源部门针对事业单位员工满意度、薪酬职级、人才定位、薪酬公平度、关键绩效指标等因素进行调查分析。同时，人力资源部门要研究外部市场因素，如：行业特点、组织类型、本地区薪酬水平等。详细的薪酬市场调查是制定薪酬方案的可靠依据。

（二）要加快推进事业单位分类改革

伴随着事业单位改革推进，要加快事业单位分类改革，同时配套聘任改革，加强岗位设置及职位分析，为薪资改革奠定基础。政府在工资制定方面应该赋予一定的自，政府部门不能对事业单位的工资大包大揽，需要政府从微观管理到宏观调控、从过程管理到目标管理，控制工资总量。事业单位工资制定坚持效率优先、兼顾公平原则，建立灵活多样的薪酬激励机制。

（三）建立行之有效的绩效考核体系

绩效考核是制定薪酬的重要依据，科学的考核指标是体现薪酬公平性的重要标准。建议事业单位采取目标管理法，将上级考核指标层层分解，部门考核与个人考核相结合。事业单位可以根据自身情况采取三级考核体系。在事业单位中，以高校为例，可以建立院级、处级、科级绩效考核体系，上级根据任务及具体条件设立考核指标，主要包括工作能力、工作业绩、工作态度，工作能力包括知识技能、组织能力、判断能力、提携能力、执行能力；工作业绩包括工作进度、工作数量、工作质量；工作态度包括团队精神、责任感、职业道德、风险精神等。工作业绩根据岗位设计及具体事务再细分，根据细分的结果设置权重，工作能力和工作态度以此类推。上级根据下级指标完成度确定绩效工资，绩效工资要体现岗位、工种及能力差异。根据绩效考核的结果确定绩效工资，一定程度上能改变平均主义。按照考核结果确定的绩效薪酬具有内部公平性和外部竞争性。建议事业单位建立动态绩效反馈制度，及时发现绩效问题并适当的调整绩效方案，力争提高薪酬竞争优势。

（四）完善薪酬水平和薪酬结构

薪酬水平的设计要把握内部公平性、外部竞争性特点。薪酬内部不公平会导致员工不满情绪，相反平均主义导致优秀员工离职。薪酬缺乏外部竞争性难以吸引外部优秀人才。因此要改变二元薪酬模式，增加职务津贴。集职务、绩效和能力为一体的工资分配模式，以岗位为基点薪酬设计，相同岗位之间薪酬差异小，以能力为基点薪酬设计，能力到达薪酬设计点方可获取相应薪酬，能力薪酬制有利于发挥员工专业技能，打破官本位思想。

以上是本人关于事业单位薪酬管理优化一些粗浅认识和见解。目前我国事业单位改革持续深化，薪酬改革要顺应事业单位改革发展趋势，做到统筹兼顾，先后衔接，做好政令统一，相互配合，全面推进事业单位健康可持续发展。

参考文献