商业模式的客户关系范文

导语：如何才能写好一篇商业模式的客户关系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】工程管理咨询公司；商业模式；创新

1. 商业模式

1.1商业模式的定义

商业模式，至今还没有一个可以达成共识的答案。运营模式流派认为商业模式是企业通过内部流程和结构来实现价值的创造。Chesbrough认为商业模式是“技术开发和价值创造之间的协调转化机制”。Petrovicr认为“商业模式不是对于复杂的社会系统本身的参与者、关系和流程的描述，而是描述了一个商业系统隐藏于实际业务流程后的价值创造逻辑”。盈利模式流派获得了大部分人的支持，即认为商业模式等同于盈利模式，是企业获得利润的方式。Rapper认为“商业模式是公司通过价值链上的定位来赚钱的方式，是公司通过创造收入来维持自身生存的商业方式。”Geoffrey认为“商业模式就是企业赚钱的方式”。此外，还有系统构成流派，定义的商业模式为多个相互制约相互联系的构成要素组成的系统。国内学者李振勇定义商业模式为“为了实现企业价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。”

1.2商业模式的核心组成部分

因对商业模式的定义理解不同，商业模式的组成要素也有着不同的看法。大多学者认为商业模式组成要素数量为5到10个左右，出现频率最高的要素有核心竞争能力、客户关系流程、价值主张、消费目标群体、分销渠道、价值配置、合作伙伴网络、经营结构、收入模型和盈利模式。在这10个频率较高的要素中，一个成功的商业模式最核心的4个部分应该为核心竞争能力、客户关系流程、经营结构和盈利模式。

2.当前工程管理咨询公司商业模式

2.1工程管理咨询公司的核心竞争力

企业要完成一系列实现价值的活动，需要一定的资源、技术、人力等，支撑着企业在商业竞争中获得利润的能力，叫做核心竞争力。例如科技型企业对核心技术的掌握，工程管理咨询公司成熟的管理体系等等。核心竞争能力是商业模式的支撑点，是决定商业模式是否成功的核心因素。

对于工程管理咨询公司来说，核心竞争力可以是成熟的企业综合管理体系，它包括企业的管理系统、物理技术系统、员工的知识与技能、价值与规范等，具体表现为企业有一个完善高效的项目管理团队，有项目管理运作和流程管理标准，有完善的人才培养与引进体系，有能满足企业内外数据交流的信息化系统，能在市场中保持竞争力的企业资质等级，等等。

2.2工程管理咨询公司客户关系流程

客户关系流程是企业为客户提供服务的全部过程，它体现的是一个交易的流程。企业的商业模式创新是否成功，最终还是要通过客户流程来进行检验。尤其是以满足客户需求为根本目标的项目管理咨询公司更是要注重对服务流程的理解与把握。

工程管理咨询公司的客户关系流程就是通过项目管理手段实现的。项目管理是全过程的管理，工程管理咨询公司的服务流程，就是项目管理的流程。工程咨询公司应从全过程的项目管理理念着手，去审视客户关系流程，发现创新点。例如“管监合一”的项目管理模式，正是对全项目寿命周期管理咨询服务的最好体现。

2.3工程管理咨询公司经营结构

经营结构体现企业与顾客以外的其他商业伙伴之间的交易关系，包括企业达成经营目标所需要的内外部的业务环节、各商业伙伴与企业间关系、与商业伙伴合作与交易的方式方法等内容。经营结构为企业提供了在复杂竞争环境下寻求合作的途径，是商业模式创新必不可少的因素。

项目管理是多方参与的复杂体系，包括业主方、承包方、设计方、供应商、咨询方等多个利益相关方参与其中。工程管理咨询公司作为咨询方进行全寿命周期的项目管理服务必然将会与参与各方相互合作以保证项目管理的顺利进行。同时，咨询方的项目管理必然与业主方的项目管理、施工方的项目管理相互联系、协同。如果业主是项目管理咨询服务的客户方的话，那么参与建设项目的施工方、供应商、设计方都可以成为是工程管理咨询公司的商业合作伙伴。与项目管理参与各方的良好合作关系必然保证项目管理咨询服务的顺利进行。

2.4工程管理咨询公司的盈利模式

在商业模式中，企业的核心竞争能力是基础，客户关系流程和经营结构作为有力保证，而盈利，是商业企业的最终目标。盈利模式是企业如何通过价值链获得利润，这包括通过何种方式盈利、从何处盈利以及如何平衡风险与收益等内容。

对于工程管理咨询公司而言，盈利模式应包含以下三个方面：一、工程管理咨询公司提供的项目管理服务获取利润的来源是什么，有无主要的客户群。二、工程管理咨询公司获取利润的主要途径是什么？是降低管理服务的成本、提高管理服务的效率还是其他特有的途径。三、工程管理咨询公司的盈利模式存在哪些风险，收益与风险的对比情况如何。

3. 当前工程管理咨询公司的商业模式存在问题

如果从商业模式的角度去审视，就会发现工程管理咨询公司内部和外部面临着许多影响公司发展的问题：

3.1业务渠道单一

工程项目管理是全过程的管理，但现在市场上的大部分的工程咨询公司的业务都是比较单一的如工程监理服务、造价咨询服务或者是招标服务等。由于项目管理模式发展不完善，缺乏专业化系统化的人才尤其是同时具有理论和实践经验的尖端人才，大部分咨询企业目前并没有形成成熟的独特的技术服务体系，造成了工程管理咨询公司的业务渠道较单一，缺乏突出的核心竞争力，利润低的困难局面。

3.2地位尴尬

事实上，业主方现多采用削弱咨询公司管理职能或者只赋予咨询公司监理的职能。同时，业主方也不愿意交出如投资控制和进度控制等控制权，而工程其他参与方不愿意接受咨询公司的职能管理。

在工程建设过程中，如果咨询公司的为客户提供服务的过程并不能做到全过程全生命周期，那么严格意义上讲，其作用和意义就要大打折扣，形成责任无限大而权利非常有限的剪刀差，当然，合理的取费也就存在问题。

3.3承接任务困难

我国的工程管理服务并未实现公开招投标。另外，我国的工程咨询行业并没有建立一个强制或具有指导意见的项目管理服务的收费标准。那么在这种情况下，咨询公司就必须通过关系介绍或者低价竞争的手段赢得业务。这就造成了咨询公司依靠不合理的低价来竞争业务，必然会影响到项目管理服务的质量。

因此，从商业模式上来看，商业伙伴的作用就凸显，咨询公司需要在现有的经营结构上做出创新，挖掘商业伙伴。

3.4盈利模式存在很大的风险

工程管理咨询尤其是从事监理业的公司较多，竞争异常激烈。许多咨询公司并不能有效的估计成本与利润，很多咨询企业盲目的采取低价竞争的手段，很大程度上影响了企业的长远发展。

商业模式中的盈利模式部分，注重企业的经营风险以及获取利润的主要途径。从财务的角度看项目管理咨询公司的竞争手段，会发现企业运营中的来自方方面面的风险，必须对盈利模式做出调整。

4. 工程管理咨询公司商业模式的创新思路

4.1注重对人才的培养和高端人才的引进

人力资源是企业的核心资源，咨询企业成熟的项目管理体系中，更应以对专业人才的培养和引进为突破口。现在精通工程技术、法律、经济、管理以及具有丰富项目管理实践经验的咨询工程师十分缺乏。企业应当大力引进高端咨询工程师作为企业的支撑性技术人才。与此同时，应注重培养市场调研人员、方案策划及评审专家、技术经济以及估算工程师、投融资管理人才等作为能满足全过程项目管理咨询服务的骨干人才。

4.2注重企业的品牌建设，提升企业实力和竞争能力

工程项目管理一体化的趋势对咨询企业来说是发展的机遇和挑战，要求咨询企业参与建设项目的全过程管理，需要具备可行性研究、勘察、设计、招标、施工监理、造价咨询等一系列的相关资质和能力。工程项目管理咨询公司想要在激烈的竞争中脱颖而出，一定要首先具备相关资质，同时还要有品牌优势和实力，来赢得客户的信服，获取任务。

4.3开展信息化建设

近年来，工程建设与信息化结合越来愈密切，信息化在工程项目管理实施过程中，起到了提高项目管理工作效率、规范项目管理流程和有效目标控制的作用。

咨询企业的信息化建设首先应建立起企业内部的信息网络，保证企业员工间的信息资源的共享，同时满足项目进行过程中各参与人员的协同配合。其次，咨询企业应当激励员工学习国内外先进的项目管理软件，利用信息化的手段去解决项目管理过程中的问题，掌握先进的管理手段，提高工作效率。

4.4通过在共同客户目标群中挖掘商业伙伴

工程项目管理咨询公司的宜采用合伙制公司的形式。因为咨询企业是高智力密集型企业，依靠的是高端人才尤其是尖端项目管理人才，非专业人才股东来进行公司决策不易调动员工的积极性。可以借鉴国际经验，采取合伙制公司形式，合伙公司的合伙人由工程技术专业合伙人组成，对客户而言更容易使人信服。工程咨询公司可以从没有利益冲突的、有着共同服务目标的施工方、供应商、设计方中寻求商业伙伴，快速的形成合作机制。

4.5创新工程项目管理模式

工程管理咨询公司应从客户关系流程着手改进着手，为客户提供项目管理服务，对投资、质量和进度等进行控制，通过对项目管理过程的思考与改进，提升客户的满意度。“管监合一”是将项目管理和工程监理相结合的管理模式，在“管监合一”的模式下，监理只是咨询公司提供项目管理服务的内容之一，采取这种管理模式可以强化管理职能，统筹规划，减少多头领导带来的协调问题，提高工作效率和经济效益。

“管监合一”体现了咨询公司全项目周期管理的思想。项目管理咨询公司随着项目的进行提供相应的服务，全过程的项目管理有助于实现项目总体目标的合理优化，确定责、权、利的合理分配。同时，“管监合一”的管理模式，与客户签订一系列的整体合同文件，有助于通过合同管理有计划地开展对客户的服务流程，并通过合同有效地进行目标控制，及时检查、反馈、纠偏，以实现客户对项目管理服务满意的目标。

5. 结语

目前，在我国工程管理咨询服务不完善的情况下，项目管理咨询公司应主动发出击，积极探索，从商业模式创新角度提出解决方法和途径。商业模式由核心竞争力、客户关系流程、经营结构和盈利模式四个部分组成。工程管理咨询公司应主动提升自身的核心竞争力，提升客户对服务的满意度，积极挖掘商业伙伴，扩展业务增加利润来源，通过创新，推动企业不断进步。

参考文献：

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[2]王岩.加强工程咨询企业管理提高核心竞争力 [J].商业经济，2011

[3]周羿.工程监理企业开展项目管理服务的研究[D].同济大学硕士学位论文，2011

[4]李永红. 工程咨询企业的项目管理服务[J].黑龙江科技信息，2009（11）

[5]蒋艺. 基于传媒性的服务型企业商业模式创新[D].广西大学硕士学位论文，2011

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长尾商业模式 长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对很少。将这些小众产品的销售汇总，所得收入可以像传统模式销售所得一样可观。它不同于传统模式，以销售少数的明星产品负担起绝大部分的收益。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时被感兴趣的买家获得。

多边平台商业模式 多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。这样的平台对于平台中某一群体的价值在于平台中其他客户群体的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户数量的增加，这种现象被称为网络效应。

免费商业模式 在免费商业模式中，至少有一个关键的客户群体是可以持续免费地享受服务的。新的模式使得免费提供服务成为可能。不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中另一个客户群体。

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关键词：大数据；工业机器人；商业模式；数字化铸造工帮；智能制造 文献标识码：A

中图分类号：F270 文章编号：1009-2374（2016）29-0008-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.29.004

在2014年两院院士大会讲话中提到，“机器人革命”有望成为第三次工业革命的一个切入点和重要增长点，将影响全球制造业格局，而且我国将成为全球最大的机器人市场。面对中央政策上的支持与鼓励，工业机器人作为衡量一个国家科技创新和高端制造业水平的重要标志，机器人产业有望上升为国家战略产业并迎来中长期机会。工业机器人是典型的智能制造装备，应用较广泛的是汽车及汽车零部件制造、机械加工、电子电气、食品加工等领域。常见的有弧焊机器人、点焊机器人、装配机器人、喷漆机器人、搬运机器人及测量机器人等。工业机器人自动化生产线是自动化装备的主流发展方向，可实现自动化、无人化，极大提升制造业技术水平。

《2015年中国大数据交易白皮书》统计显示，2014年全球大数据市场规模达到285亿美元，实现53.23%的增长，2015年，全球大数据产业总体加速发展趋势不变，预计大数据市场规模将达到421亿美元，到2020年，全球大数据市场规模将达到1263.21亿美元，同比增长17.51%。大数据时代已经来临，并且已经被应用到各个行业，同样大数据也为工业机器人的发展带来了机遇，本文主要研究大数据对工业机器人商业模式的影响。

1 国内外工业机器人发展现状

近年来，国外机器人技术日趋成熟、发展迅猛，很多工业机器人已成为标准、通用设备在许多工业制造领域应用，从而也形成了一批在国际上较有影响力的机器人企业。如：瑞典ABB Robotics是世界上最大的机器人制造公司，制造的工业机器人广泛应用在焊接、装配、铸造、密封涂胶、材料处理、包装、喷漆、水切割等领域；日本安川电机公司（Yaskawa Electric Co.）旗下拥有Motoman美国、瑞典、德国及Synetics Solutions美国公司等子公司，核心产品包括点焊和弧焊机器人、油漆和处理机器人、LCD玻璃板传输机器人和半导体晶片传输机器人等；日本FANUC公司是著名的数控设备和伺服系统的研制企业，包括两大主要业务，一是工业机器人，二是工厂自动化。其工业机器人产品广泛用于工业生产，可组成自动化工厂；德国KUKA RoboterGmbh公司是世界顶级工业机器人制造商之一，工业机器人年产量近1万台，至今已在全球安装了6万多台工业机器人。

国内方面，中国现在是全球最大的工业机器人市场，2013年中国市场销售了3.7万台工业机器人，2014年全球工业机器人销量增长约27%，中国工业机器人销量增长率达到54%，数量为5.6万台。据预测到2017年，中国工业机器人年销售量将达到10万台。而据中国机器人产业联盟的2015年上半年中国机器人市场数据，国产机器人销售11275台，销量同比增长76.8%。其中坐标机器人销量居首位，占销量37%。关节机器人占销量约33%，为3700台。由于国产工业机器人中坐标机器人和AGV等的占比很高，而据预计2015年中国市场关节机器人销量将超过50000台，可以看出国产关节机器人销量占比仍处于较低的水平。

我国工业机器人研发始于“七五”期间，先后开发了7种工业机器人系列产品，建立了9个机器人产业化基地和7个科研基地。截至2011年，国家04专项也列入了7个机器人项目。但总体而言，我国工业机器人产业发展目前尚处于起步阶段。目前，国内已形成中科院沈阳自动化研究所、清华大学、哈工大等30多家机器人研发机构，取得了大批研究成果，工业机器人的主要门类均有涉及，但批量投产的极少。主要原因为：开发、研制的主体尚停留在高校和研究单位；关键技术和功能部件还没有国产化，运动控制器、减速器等关键功能部件主要依靠进口。

北京有中电华强、首钢沃托曼、北京自动化研究院、北京石化学院、北工大、北京信息科技大、中航625所、北航、机械总院、北京博创兴盛机器人技术有限公司等相关单位在开展研究，涉及激光焊接、水下焊接与切割、反恐、搜救、检测机器人等多种领域，但批量生产更少，产品市场占有率低，关键技术和功能部件基本依赖进口，产业化能力有待进一步加强。

2 商业模式的四个层面

商业模式的核心要素包括价值主张、客户细分、分销渠道、客户关系、核心资源及能力、关键业务、重要伙伴、收入来源、成本结构九个方面：价值主张，企业能够为客户提供的价值，这种价值的具体载体即为产品或服务；客户细分，企业根据自身价值所定位的客户群体；分销渠道，企业将价值传递给目标客户群体的方式途径；客户关系，企业与客户之间建立沟通的方式途径；核心资源及能力，企业生产、销售、运营环节中赖以生存的方式。对于不同企业，其资源和能力的表现形式略有不同，但本质却是相同的；关键业务，企业运转中对于流程的安排和资源的配置；重要伙伴，企业的经营运转离不开周围环境，这其中包括社会环境、行业环境、政策环境等诸多方面，其中能够为企业生存提供有用价值而形成的关系网络即是企业的重要伙伴；收入来源，企业以何种方式建立现金流为自身创造财富；成本结构，企业需要以消耗成本为代价创造价值。

结合商业模式的9个要素之间的关系，将商业模式归结为4个方面：价值主张、客户层面、设施层面和财务层面，其中客户层面包括客户细分、分销渠道、客户关系，设施层面包括核心资源及能力、关键业务、重要伙伴，财务层面包括收入来源、成本结构。下文将结合具体案例对商业模式的四个层面进行分析。

3 工业机器人企业案例分析

3.1 机科公司简介及其商业模式分析

中国机械科学研究总院是国务院国资委直接监管的中央大型科技企业集团，始建于1956年，以提升中国装备制造水平为历史使命。研究总院致力于装备制造业基础共性技术的研究，以“机械装备技术研究与服务”及“相关设备制造”为两大主营业务，科研成果及专利累计7000多项，并广泛应用到机械制造等国民经济重要产业领域。机科发展科技股份有限公司（简称“机科公司”）是于2002年由机械科学研究院发起，多家大型国企和科研院所共同出资组建的高新技术企业，主要涉及铸造、工业机器人、机电一体化产品、精密制造等相关技术和产品的研发、生产及销售。公司拥有“三洲一国”（亚洲、欧洲、美洲、中国）的全球市场，50%以上产品销往亚洲、欧洲、美洲等十多个发达国家和地区的50余家著名企业，其中80%以上的客户是世界500强和行业领先者。1994年开始公司走向全球市场。近20年来公司主要经营指标以年均大于20%的速度增长，是具备国际竞争力的行业龙头企业。2014年成为国家首批两化融合管理体系贯标企业。

从商业模式角度分析，提供自动化成套解决方案以及自动化生产设备是公司商业运营中的价值主张，以技术创新作为显著特点，具有浓厚技术底蕴及创新优势；公司的客户层面主要面向生产型企业，工业机器人的市场广阔，应用领域众多，公司将市场进行细分，锁定铸造行业，深入探索，形成精湛工艺，进而形成垄断；公司通过招标等方式取得项目并密切关注产品在客户现场的使用分布情况，注重客户关系的维护；从设施层面分析，由于公司与机械科学研究院等科研院所之间有着深厚的合作关系，这既可以在核心资源及能力、关键业务方面为企业提供强大的技术支撑，同时也使公司拥有了牢固的重要伙伴关系。目前，公司以提高自动化生产技术的创新能力作为企业未来发展方向，将提供自动化成套解决方案作为公司主要收入来源。

3.2 数字化铸造工厂智能制造试点示范项目

3.2.1 项目概述。机科公司建设的“多品种、小批量数字化铸造工厂”项目于2012年9月开工建设，2014年建设完成并进入生产，2015年生产高端铸件能力达10000吨，产品类型包括高档数控机床铸件、内燃机、轨道交通、船舶、海工装备等动力部分关键铸件等。该项目完全按照离散型制造企业数字化车间进行设计、施工和运行，在围绕“高难度、高技术、高附加值”的多品种、小批量铸造产品生产方面达到行业领先水平，能够为铸造行业转型升级提供示范。该项目采用先进的智能化设备、物联网技术、仿真技术、软件系统等，结合共享集团铸造行业的经验积累，全面融合先进信息化系统及企业自主研发的全面数字化管理系统等，集成并创造数字化铸造新模式，预计生产效率是国内行业平均水平3倍以上。

3.2.2 项目中的大数据应用及其影响。在设计研发环节，公司从项目设计到运行建立了全面数字化设计方案。基于三维环境建立全工厂三维信息模型及布局，并对工厂生产工艺流程、光线、粉尘、噪声、能耗、物流等进行全面仿真分析，从设计阶段开始就为公司运营管理奠定数字化基础。基于TC平台、UG三维设计系统及MAGMA仿真分析系统、企业自主研发的技术质量管理平台，实现最优的铸造工艺设计、制造全过程仿真分析系统，确保为最优工艺提供技术保证，并通过与ERP、企业全面数字化系统（TDM）集成，确保设计、铸造、质量、基础信息有效传递。

在物流环节，公司利用射频识别技术、VGA、自动化辊道线、立体仓库、大型起重机械手等自动化、智能化设备实现了对材料、产品的柔性、网络化、自动化管理，并将物流信息与公司生产计划管理等实现集成。基于互联网、SRM平台，与阿里巴巴平台集成，建立了采购平台，并与公司ERP系统有效集成，实现信息的双向传递，与上游供应链平台实现了协同，采购金额已经占公司总采购金额的10%左右。基于SpotView等大数据技术实现了对采购、销售、供应商信息、顾客信息等实现智能分析，为公司决策提供依据。

在制造环节，基于金蝶K3 ERP系统、MES、LIMS（实验室管理）系统及其相互间的双向集成平台，实现了主生产计划、车间作业计划、质量检验的集成、闭环控制。基于物联网技术和智能装备，在模具、成型、熔化浇注、热处理、抛丸精整等关键工序按照设备层、传感层、控制层、管理层建立通讯管理系统、人机交互系统，并与MES、ERP系统等集成应用。

在市场环节，应用金蝶K3 ERP系统实现了产、供、销、人、财、物的集成一体化管理，并延伸应用了CRM（客户关系管理）、SRM（供应商管理），与供应商基于互联网平台实现询问报价、订单、合同、配送、结算等跨法人企业的系统作业，并通过大数据分析原理，实现了对ERP系统数据的商业智能管理、实现了智能化决策支持。公司基于互联网平台，通过SRM平台实现了对供应链全流程的协同作业；通过CRM系统实现了与顾客的协同工作。公司建立了官网平台和阿里巴巴第三方销售电商平台，顾客电子订单下达率达到30%以上。

3.2.3 大数据应用对商业模式的影响。机科公司将大数据技术引入高端装备制造业，对公司的商业模式起到了颠覆性的作用，是大数据技术创新应用的又一典型案例。

在价值主张层面，公司基于在铸造行业领先的制造技术和50年的先进专业铸造经验，对关键设备进行了智能化再造，使设备具备自感知、自诊断和应急功能，同时具有网络通信功能，通过OPC等协议与其他系统实现信息传递。同时根据公司自主形成的专家系统能够在运行中根据参数信息实现自我调整，使参数最优。这完美地迎合了公司对技术创新的不懈追求以及对设备生产和解决方案的制定提供坚实的基础。

在客户层面，通过生产、设备信息的运行，在公司内部形成了详尽的核心数据库，实时掌握设备在客户现场的应用情况，并基于反馈进行及时调整，对客户关系的维护起到了至关重要的作用。公司采用大数据技术如SpotView工具和技术对数据深度发掘，对客户需求和市场需求进行客观精准的预测，为工厂运行提供决策支持和智能管理。

在设施层面，通过大数据技术搭建信息共享平台，实现重要伙伴之间的高效沟通，有助于关键业务的平稳顺畅发展，而大数据技术的应用以及核心数据库也成为了公司的核心资源及能力。

在财务层面，公司基于物联网技术、三维组态平台，建立电力需求侧系统，实现对总能耗、关键设备能耗等实时监测；通过大数据分析工具实现对能耗信息的集成化、智能化分析、管理，数字化工厂可以更高效地收集生产过程中的数据，原料采购、半成品加工、成品出库、废品回收等每一个环节都能做到数据的实时收集、整理，这些数据将为成本核算、成本归集、成本分类提供重要依据，因此通过引入大数据技术将有效提高工厂成本核算的准确性。

4 结语

从调查和访谈中可以看到，机科公司已经较好地应用了大数据技术，并对商业模式创新起到了至关重要的作用，然而调查中也发现，机科公司在通过大数据实现商业模式创新过程中也面临着一些困难。首先，公司担心数据共享之后的安全问题，这需要政府部门为数据安全提供保障，政府可作为第三方中介为数据信用做担保，并为企业提供数据积累和梳理的服务；其次，互联网网速问题是企业面临的又一难题，这需要国家帮助引进国外先进技术并加大国内对互联网基础技术的研发和突破。总之，机科公司通过引入大数据提高高端装备制造水平，同时也符合我国走新型工业化道路的国家战略，非常值得行业内各领域进行学习和借鉴。

参考文献

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[2] 石红梅.机器人应用技术分析[J].科技风，2014，（24）.

[3] 方志远.我国商业模式构成要素探析[J].中山大学学报，2012，（52）.

[4] 机科发展――智能物料搬运专家[J].机器人技术与应用，2013，（4）.

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互联网的淘汰率极其惊人。转型难，创业也难。不管转型还是创业，首要的都是生存。活着，尽可能活着，比竞争对手更久一点，就是赢家。

商业追逐利润，但利润最小化才能保证企业生存，利润最大化对企业思维没有意义。

生存问题最重要。

产业革命要找到入口

单纯比拼某个产品的时代已经一去不复返了，由三星掀起的 Android 和苹果之间的硬件升级热战也逐渐恢复平静，拼到最后，大家都已经明白了，在互联网时代，一切没有自己成熟生态体系和平台的互联网公司，只有跟在那些巨头后面吃些残羹冷炙的份，最后永远不可能在市场上有自己的一席之地。

市场越来越透明，人心似明镜，显而易见的机会都是别人的。

BAT的出现，是这个时代的特例，也是这个时代和他们自己的幸运。还会诞生类似BAT这样的巨头吗？现有的竞争业态下，几乎是不可能了。想要转型的传统企业，或者新创业的公司，必须面对这个现实。

要么借助它、加入它，要么打败它。

这个问题很难有固定解，我们之所以提到它，是想借此分析，对每一个想要互联网化的公司来说，二维码的生存法则是什么。

互联网的本质是依靠大数据为实体的销售提供入口，是实体的刚需，但淘汰率惊人。

先要找准自己的定位。全互联网的流量总入口已经被BAT把持了，但是各连接点的细分领域还有空间，这是巨大机会。细分领域的隘口必须要有以下几个特征：一是独特性；二是做成真正的开放平台，即盈利与业务无关性，且用户要因为你的独特性来访问；三是用户的维系最好能依靠社会化网络自我维持。

把持住细分领域的隘口是什么意思呢？就是尽可能在某个必要环节形成绝对垄断，不管其他环节怎样，离开了你就无法继续。

像万达控制了全球最多的银幕，不管好莱坞多大牌的巨星，不管什么大片，要上映就得落地，落地控制权就在万达手上。甚至电影产业商业模式都要变，就是电影院根本不给你分账，全球这么多银幕我说了算，你应该给我分账，我的爆米花钱还不会给你，你拍电影怎么赚钱？整个产业会革命。

免费的东西最昂贵

凯文・凯利在《新经济的新规则》一书中说：听起来也许有些疯狂，在未来（至少在很短的一段时间内），我们所制造的一切几乎都将免费：冰箱、滑雪板、激光投影机、服装等。实现的前提，是这些东西融合在网络节点中，作为网络服务的载体。

“融合”是这段话里面最重要的两个字，是对互联网商业模式的本质概括，是指你要成为网络中对别人有价值的、必不可少的、绕不过去的节点。“融合”在网络节点中，一个节点就是一个隘口，你在自己的隘口“一夫当关、万夫莫开”，这就是“免费的东西最昂贵”的由来。

但是，想要生存下去，想要成为网络中的价值点，就要通过免费来实现，这是上面前半段话的含义，也是免费经济的由来。

如果二维码想要免费，驱动力又来自哪里？我们认为是附着在商品上，借助网络传播的技术元素。传统的经济学告诉我们，每一个生产者都试图实现价格的最大化，但又要为了应对竞争环境，将“最大化最小化”。竞争越“完美”，降低价格的动力越强。

用户还是客户？

传统行业的产品业务很复杂，商业模式却很简单，谁掏钱谁就是它的客户。比如茅台，其酿造分制曲、制酒、贮存、勾兑、检验、包装六个环节，整个生产周期为一年，端午踩曲，重阳投料，酿造期间九次蒸煮，八次发酵，七次取酒，经分型贮放，勾兑贮放，五年后包装出厂――不可谓不复杂。但是以茅台的品牌力和影响力，商业模式很简单，一直是白酒行业里面的“坐商”，在2012年以来全行业的深度调整中，茅台业绩仍然保持了增长。

但，传统行业心中如果只有客户的概念，向互联网转型不会成功。

很多企业转型互联网，恨不得在一夜之间引刀自宫，结果流血而亡。他们买了服务器，用了网络，存了数据，把线下的东西直接搬到网上去，以为这就是互联网+。这是把农产品从路边摊搬到菜市场，这叫农民进城；如果没有接受现代文明的洗礼，进城的农民还是农民。这不叫互联网+。

二维码是互联网+时代的超级符号，它想要的是改变，去引导一个产品或者一个行业去改变它的产品体验、看待用户的方式、它和用户的连接方式，改变它的商业模式，从而产生真正的资源重新配置。

二维码是一种连接方式，是互联网产品，它连接的是实物产品和用户。是用户，不是客户。用户和客户的差别是什么？

做客户易，做用户难。用户的特征是，第一，用户不见得向你掏钱；更重要的是，任何时候用户都可以方便地和你连接、交互，这些才是拥有用户的条件。

滴滴和快的最早做的是打车市场，出租车、打车的人，没有一个是它的客户，但是它解决了两个问题。这些用户和出租车司机原来有连接吗？没有连接。但是现在和打车软件建立连接以后，有了这么多用户，它再下一步往专车走，天下所有小租车公司，或者说有车愿意出租的人，最后都会成为它的客户。前提是因为它连接了很多用户，因此，互联网里很多模式到今天的颠覆，都是用户战胜客户。

很多企业没有领会到这个本质，还是在做客户关系。只不过在客户关系里加了一些互动，这些其实没有真正实现连接。客户还是觉得你没有给他提供什么持续而有价值的服务，为什么要从客户转成用户？

只有拥有用户，才能真正在用户的基础之上建立粉丝，有了粉丝用户的参与感和用户的社群才能做起来。每一个企业都会互联网化，这不仅意味着客户用户化，还意味着每一个企业都会成为服务性企业，没有互联网化的企业将提前死去。

互联网的淘汰率极其惊人。转型难，创业也难。不管转型还是创业，首要的都是生存。活着，尽可能活着，比竞争对手更久一点，就是赢家。

商业追逐利润，但利润最小化才能保证企业生存，利润最大化对企业思维没有意义。

生存问题最重要。

产业革命要找到入口

单纯比拼某个产品的时代已经一去不复返了，由三星掀起的 Android 和苹果之间的硬件升级热战也逐渐恢复平静，拼到最后，大家都已经明白了，在互联网时代，一切没有自己成熟生态体系和平台的互联网公司，只有跟在那些巨头后面吃些残羹冷炙的份，最后永远不可能在市场上有自己的一席之地。

市场越来越透明，人心似明镜，显而易见的机会都是别人的。

BAT的出现，是这个时代的特例，也是这个时代和他们自己的幸运。还会诞生类似BAT这样的巨头吗？现有的竞争业态下，几乎是不可能了。想要转型的传统企业，或者新创业的公司，必须面对这个现实。

要么借助它、加入它，要么打败它。

这个问题很难有固定解，我们之所以提到它，是想借此分析，对每一个想要互联网化的公司来说，二维码的生存法则是什么。

互联网的本质是依靠大数据为实体的销售提供入口，是实体的刚需，但淘汰率惊人。

先要找准自己的定位。全互联网的流量总入口已经被BAT把持了，但是各连接点的细分领域还有空间，这是巨大机会。细分领域的隘口必须要有以下几个特征：一是独特性；二是做成真正的开放平台，即盈利与业务无关性，且用户要因为你的独特性来访问；三是用户的维系最好能依靠社会化网络自我维持。

把持住细分领域的隘口是什么意思呢？就是尽可能在某个必要环节形成绝对垄断，不管其他环节怎样，离开了你就无法继续。

像万达控制了全球最多的银幕，不管好莱坞多大牌的巨星，不管什么大片，要上映就得落地，落地控制权就在万达手上。甚至电影产业商业模式都要变，就是电影院根本不给你分账，全球这么多银幕我说了算，你应该给我分账，我的爆米花钱还不会给你，你拍电影怎么赚钱？整个产业会革命。

免费的东西最昂贵

凯文・凯利在《新经济的新规则》一书中说：听起来也许有些疯狂，在未来（至少在很短的一段时间内），我们所制造的一切几乎都将免费：冰箱、滑雪板、激光投影机、服装等。实现的前提，是这些东西融合在网络节点中，作为网络服务的载体。

“融合”是这段话里面最重要的两个字，是对互联网商业模式的本质概括，是指你要成为网络中对别人有价值的、必不可少的、绕不过去的节点。“融合”在网络节点中，一个节点就是一个隘口，你在自己的隘口“一夫当关、万夫莫开”，这就是“免费的东西最昂贵”的由来。

但是，想要生存下去，想要成为网络中的价值点，就要通过免费来实现，这是上面前半段话的含义，也是免费经济的由来。

如果二维码想要免费，驱动力又来自哪里？我们认为是附着在商品上，借助网络传播的技术元素。传统的经济学告诉我们，每一个生产者都试图实现价格的最大化，但又要为了应对竞争环境，将“最大化最小化”。竞争越“完美”，降低价格的动力越强。

用户还是客户？

传统行业的产品业务很复杂，商业模式却很简单，谁掏钱谁就是它的客户。比如茅台，其酿造分制曲、制酒、贮存、勾兑、检验、包装六个环节，整个生产周期为一年，端午踩曲，重阳投料，酿造期间九次蒸煮，八次发酵，七次取酒，经分型贮放，勾兑贮放，五年后包装出厂――不可谓不复杂。但是以茅台的品牌力和影响力，商业模式很简单，一直是白酒行业里面的“坐商”，在2012年以来全行业的深度调整中，茅台业绩仍然保持了增长。

但，传统行业心中如果只有客户的概念，向互联网转型不会成功。

很多企业转型互联网，恨不得在一夜之间引刀自宫，结果流血而亡。他们买了服务器，用了网络，存了数据，把线下的东西直接搬到网上去，以为这就是互联网+。这是把农产品从路边摊搬到菜市场，这叫农民进城；如果没有接受现代文明的洗礼，进城的农民还是农民。这不叫互联网+。

二维码是互联网+时代的超级符号，它想要的是改变，去引导一个产品或者一个行业去改变它的产品体验、看待用户的方式、它和用户的连接方式，改变它的商业模式，从而产生真正的资源重新配置。

二维码是一种连接方式，是互联网产品，它连接的是实物产品和用户。是用户，不是客户。用户和客户的差别是什么？

做客户易，做用户难。用户的特征是，第一，用户不见得向你掏钱；更重要的是，任何时候用户都可以方便地和你连接、交互，这些才是拥有用户的条件。

滴滴和快的最早做的是打车市场，出租车、打车的人，没有一个是它的客户，但是它解决了两个问题。这些用户和出租车司机原来有连接吗？没有连接。但是现在和打车软件建立连接以后，有了这么多用户，它再下一步往专车走，天下所有小租车公司，或者说有车愿意出租的人，最后都会成为它的客户。前提是因为它连接了很多用户，因此，互联网里很多模式到今天的颠覆，都是用户战胜客户。

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关键词 商业模式 构成要素 路径

中图分类号：F713 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063

Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.

Keywords business model； elements； path

0 引言

商业模式（business model）一般用来描述企业价值创造过程、企业生存运营状态以及其进行商业活动的行为逻辑，①是企业竞争优势的驱动力。②自1988年Timmers③首次界定商业模式概念以来，与商业模式相关的研究成果显著增多。然而不同的研究视角，不同的研究层面往往会导致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很难相互支撑相互佐证。在此情况下，有必要厘清学者们在运用“商业模式”概念时所涉及的真正含义，并深入探讨其生成路径即商业模式实际构建问题，以促进企业实体正确应用商业模式理论，推动管理实践。

1 商业模式的内涵

商业模式一般指的是企业在向客户提品和服务的过程中形成的一系列复杂过程的简化描述，这种描述涵盖了企业运营过程中的各个方面，包括企业价值创造以及利益相关者交互两大部分。由于研究者们对商业模式理解维度与侧重不同，因此在理解商业模式内涵过程中呈现出不同的观点。

经济角度。该观点认为企业从事商业活动的终极目标是获得利润，因此商业模式描述了企业的成本结构、收益来源以及为获得超额利润所应采取的措施战略。例如，Afuah等（2000）④认为商业模式是企业通过向消费者提供更多价值的商品来战胜竞争对手从而获得利润的方法。Stewart等（2000）⑤指出商业模式是为实现企业持续收益流的内在逻辑。

运营角度。该观点认为企业正常运转所必需的层级结构与内部流程尤为重要，企业间关于价值创造过程以及价值链的传递过程是不同的，商业模式是对企业各利益相关者之间如何交易、企业如何运转的归纳总结，聚焦于企业内部结构与设计。例如Chesbrough等（2002）⑥强调商业模式是对企业运营秩序的描述。

战略角度。该观点指出，企业在进行商业活动中所展开的一系列行为，包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面，因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳，是企业实践的指导蓝图。

由此看来，商业模式本身是一个完整的系统，它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面，以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的，它是一个完整的系统，受到多方面因素的影响，因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策，这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。

2 商业模式的构成要素

从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如，从经济角度来看，成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分；从运营角度来看，资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如图1所示）。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建：产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道，获得利润的成本结构等。具体来说，商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式，为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。

这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面，比较完整的概括了商业模式的组成要素，实践性较强。因此，在设计、描述某企业的商业模式时，要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。

3 商业模式的生成路径

不难发现，商业模式是一个包罗万象的复杂系统，因此在研究其生成路径时要考虑各种要素。白宏（2012）⑧认为在设计商业模式时应运用一套科学完整的思路和逻辑，他强调商业模式的根本目标就是创造价值，原则上商业模式的形成过程应该也是价值的形成过程。由此他提出实际商业模式生成二维模型（图2所示），即依据商业模式物质基础和价值运动逻辑两个维度进行商业模式的构建。具体来讲商业模式中的物质基础为企业运营过程中涉及的利益相关者，包括目标客户，合作网络，主体企业以及股东。价值运动逻辑则是围绕价值发现、价值聚集、价值交易、价值实现这一系列活动产生的影响利益相关者相互交易和结合的规则制度（例如竞争模式、营销模式），它决定了商业模式内在要素的结构和关系。由于不同企业创造价值的过程以及偏重点不尽相同，因此该模型能解释各类行业、各种企业不同的商业模式，并能指出各个构成要素的角色定位。

商业模式作为涵盖价值逻辑和利益相关者交互界面的系统框架，其稳定性和统一性要求企业各要素之间保持内外的一致性从而来应对内外部环境的变化。因此，实际商业模式构建过程中还要考虑企业所面临的影响企业价值形成、创造、分配的内外部影响因素。

4 研究启示及意义

通过梳理国内外文献，本文从经济、运营、战略等多角度对商业模式内涵进行了探究，在现有商业模式构建模块的基础上，沿用价值运动逻辑对商业模式的生成路径进行了一定的阐述。因此，企业在设计商业模式过程中，首先应确立其独特价值链，即异于竞争对手的价值主张、价值创造过程以及价值分配方式，立足于利益相关者交互界面，确立符合企业自身价值逻辑的基本要素。换言之，企业首先确立目标客户及价值主张的独特配套的支撑结构，然后进行资源配置，运用核心资源和能力创造产品和服务，再确定相匹配的营销渠道将价值传递给目标客户。当然，独特的成本结构与关系网络也起到关键性支持作用。

注释

① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.

② 孙永波，陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究，2011（11）：78-85.

③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.

④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.

⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.

⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.

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【关键字】商业模式，宇通客车，竞争优势

郑州宇通客车股份有限公司是一家集客车产品研发、制造与销售为一体的大型现代化制造企业。产品有公交客车、客运汽车、旅游客车、新能源客车、校车、单位班车、房车等大中型客车。以下我们从内部与外部两方面入手以及与主要竞争对手――金龙汽车的对比宇分析通客车的商业模式。

一、企业内部

1. 董事会风险意识。公司清晰的认识到了高速铁路、城际铁路建设对公路客运的挤压以及国家对中长途公路客运监管力度加大等因素影响对客车市场的不利影响。同时也发现了城镇化对公交车市场的拉动、近年来对校车安全的关注、“一带一路”带来的巨大的海外市场以及新能源汽车带来的机遇。但是与公司主要竞争对手金龙汽车比较，金龙汽车在董事会报告中制定了涉及生产、研发、人力资源、财务管理的经营计划，并且从宏观和微观方面对公司面临得到风险作了全面的剖析。而宇通客车的计划和风险分许则比较笼统。

2.经营理念。以客户的成功为中心，为客户创造更大价值。敏锐洞察和深入挖掘客户本质的、潜在的需求，实现对客户需求的主动适应和有效引导。以员工为中心：关心员工成长，搭建成才成功舞台；关爱员工生活，建设和谐幸福家园。公司注重品牌建设，实行多品牌战略，推行品牌营销，不断巩固国内客车第一品牌的地位，同时努力将宇通品牌打入国际市场。三者结合在一起的经营理念为宇通持续发展的提供不竭动力。

3.战略管理。公司董事会下设战略委员会，总体负责公司中长期发展战略和重大投资决策事项管理。公司企业管理处作为战略管理的职能部门，负责组织公司战略规划、体系职能战略规划及年度重点工作计划的制定与调整，并负责战略执行监控与评价管理。在公司董事会战略委员会的安排下，企业管理处建立日常战略管理工作机制，、战略落地实施管理机制及监控评价机制、战略执行情况回顾评价机制。

4.人力资源。人才建设是宇通工作中的重点。先后建立起博士后工作站，；宇通客车还对优秀员工采取短中长期激励机制，充分发挥员工的专长。公司开展了以文化管理能力和核心管理能力为主线的干部封闭培训，公司联合吉林大学开办MBA教育班、工程硕士班，并不断完善E-learning在线学习平台。对于企业之间的竞争而言，可谓是人才的竞争，一家企业如果能过集聚人才、培养人才、留住人才，那才能够在同行业的竞争中取胜。

5.技术水平。宇通首次引入底盘强化全路况道路模拟试验台，首例完成驾驶室摆锤碰撞试验和车辆侧翻试验。公司的计量设备、底盘车架电泳、车身电泳、机器人喷涂等国际先进的客车电泳涂装生产线工艺先进。计算中心通过数字模拟计算，获取客车的空气动力学特性，降低风阻及燃油消耗。质检中心下设了行业内处于最先进水平的质量检验实验室：金属非金属材料、化工、电器，从多角度对宇通客车配件进行严格质检。宇通在设计、生产、质检等环节技术领先，这是客车安全舒适节能的重要保证。

6.资金实力。公司资金充裕，2012年-2014年公司货币资金余额为305，454.42万元、420，674.13万元、601，633.83万元，现金持有量逐年增加，在总资产中的份额也越来越大。同时由下表可以看出，公司近三年来多外举债很少，2014年短期借款长期借款均为零。宇通客车雄厚的资金实力是企业发展的重要动力。

7.成本控制能力。生产过程中，公司建立了由车间员工、专业组长、车间负责人三级负责的异常问题跟踪处理机制。公司建立健全成本分析与监督机制，每周进行成本差异分析，查找差异原因，并制定成本控制方案，将材料节超类成本差异控制指标纳入绩效考核以及奖惩体系内，确保生产成本的有效控制。宇通客车2012年--2014年来销售毛利率为19.97%、19.46%、24.28%，处于增长中，并且高于竞争对手金龙汽车。

二、企业外部分析

1、供应商关系。公司重视供应商管理，建立了完善的供应商开发认证、评价与退出机制，保证供应链的稳定与高效；规范供应商初选、审核及试用等程序；每年定期对供应商进行综合评价，根据评价结果对供应商实施奖惩，帮助供应商对问题进行整改，并跟踪整改落实情况。

2、客户关系。成功引进和实施了 SAP 管理系统、CRM 客户关系管理系统、QM 质量问题收集处理反馈系统，有效提升了质量管理的体系化、信息化水平，从而增加质量保证能力及响应速度。日常通过定期回访客户、客户满意度调研、收集并分析客户反馈的问题信息、妥善处理客户提出的投诉和建议等方式，提高产品质量和服务水平。

3、股东关系。公司在在不对外借款或者借款金额很少的情况下，用自有资金分红，2014年每10股派10元股利，每10股转增5股；2013年每10股派5元股利；2012年每10股派7元股利，每10股转增转增8股。这在分红很少的中国资本市场是很少见的。

三.总结

2014年度，国内大中型客车的总销量同比下滑6.2%（数据来源为中国客车统计信息网），需求结构的分化更加明显，公路客车销量继续下降。在行业不景气的环境下，宇通客车充分发挥自己商业模式的优势，整合企业内外部资源，公司2014年度大中型客车国内销量同比增长4.6%，其中新能源客车销量同比增长90.02%，大中型客车总销量的增长高于行业、高于主要竞争对手。

但是公司仍存在很多问题，比如第一部分“董事会风险意识”中显示出来的董事会对风险认识的不足；“资金实力”中充足的现金流背后折射出的资产运用效率低下问题，不能合理运用财务杠杆等。企业商业模式的分析中，我认为宇通客车会不断的走出一条更加明朗的道路，保持国内领先地位并走向海外市场。

参考文献：

[1]魏江，刘洋，应瑛.商业模式内涵与研究框架建构[J].科研管理，2005.

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一、轻资产商业模式概念本质

轻资产是相对于重资产而言的，主要是指企业的经验、品牌专利、客户关系、渠道和网络、人力资产、知识资产等。这类资产的特点是资金占用较少、周转速度快、获利潜力大。根据施振荣先生提出的微笑曲线，轻资产商业模式的核心在于把握微笑曲线的两端，即产品设计和销售，通过加强对轻资产资源投入和利用，增加产品的附加值，全面提升产品质量，加快产业升级，为企业创造新的价值。轻资产商业模式的另一层含义是从优化企业的资产结构入手，降低重资产的比重。重资产主要是指存货和固定资产，这类资产占用资金较多，且流动性较差，周转速度慢。企业可以通过外包生产和渠道减少对重资产的投资，使企业变轻，加快资金周转，降低经营风险，增强企业获利能力。

二、轻资产型企业的财务特征

马瑟和肯扬（2004）指出所有经营战略的目标最终是为了增加公司的财务价值。近年来，很多企业都在探索走去制造化的发展道路，以我国家电制造业为例，作为全球大型家电第一品牌的海尔，早在2009年就确立了由制造型企业向服务性企业的转变，通过剥离部分生产业务，实施生产外包，削减生成成本，将工作重心确立为进一步提高客户服务质量和增强对市场的应变能力。与一些家电制造企业不同，海尔不做贴牌，而是立志做自己的品牌，以海尔品牌影响力、大量的客户以及营销网络、完善的物流体系为基础，专做营销和服务，构建了轻资产运营模式的发展战略。为更好地研究轻资产商业模式的特点，本文选取了家电制造业五家上市公司，分别为青岛海尔、美的集团、格力电器、TCL集团、四川长虹，基于上述几家上市公司2013年第三季度报的财务数据，深入剖析轻资产商业模式的财务特点，以进一步揭示轻资产商业模式的本质。

（一）资产规模特征。从资产规模来看，轻资产强调以小搏大，尽量缩小企业规模，减少资金占用，提高投资收益率。但这并不意味着轻资产就是小公司。对于具备了一定规模、各个方面比较健全的企业，实施轻资产运营更具优势。根据2013年第三季度报的资产负债表数据，对五家上市公司的资产总额进行比较，可以看出青岛海尔集团的资产总额为6，031，810万元，而美的电器的资产总额是青岛海尔的1.6倍，格力集团的资产总额是青岛海尔的2倍，TCL集团的资产总额是青岛海尔的1.3倍，四川长虹的资产总额与青岛海尔相近。与同行业其他几家上市公司相比，青岛海尔集团的资产规模较小。

（二）资产结构特征。从资产结构来看，轻资产公司主要表现为三大特点：一是资金流动性强，经营性现金流丰富。从五家上市公司的对比中，青岛海尔的流动资产占总资产的82%，货币资金占总资产的32%，具有较强的支付能力，在5家上市公司中资金的流动性是最强的；二是重资产占总资产比例低，存货和固定资产等重资产占用资金较多，流动性较差。在五家案例企业中，青岛海尔集团重资产占总资产的比重为20%，TCL的重资产比重达到44%，四川长虹为39%，美的集团为31%，格力集团为20%，海尔、格力的重资产比重明显低于其他企业；三是以品牌价值为代表的无形资产在总资产中的比重相对较高，而且拥有核心的技术支持、规范的流程管理、良好的品牌客户关系、优质的售后服务及人力资源等，比如海尔在这些方面较其他企业都具备一定的优势。

（三）资产使用效率特征。轻资产商业模式强调加速企业资金周转率，小步快跑。在使企业变轻的同时，企业资金运转加速，从而增强了企业资产的获利能力。总体来看，青岛海尔的资产利用效率最高。

（四）盈利性特征。通过比较5家上市公司的盈利能力指标，可以发现青岛海尔的销售毛利率为25.2%，在5家公司中居第二位，销售净利率只有6.65%，低于美的集团的6.7%及格力集团的7.5%，但是净资产收益率却遥遥领先，达到25.37%，位居第一位。这说明海尔的销售利润率虽然不高，但是资本收益性却是最好的，与同行业相比，具有较高的投资价值。

三、轻资产商业模式下的财务策略

（一）降低重资产比重，优化资产结构。将企业资产中资金占用巨大，周转速度慢，收益性为零或较差的不良资产进行剥离，一方面为企业增加了现金流，同时也节约了日常管理的费用支出。对于一些相对重要的经营性资产，企业可通过售后回租或与购买方签订长期合作协议的方式控制资产的使用权和管理权，以获得更多的资金。另外，加强存货管理，在保证生产和销售不受影响的条件下，不断减少库存占用，也是轻资产商业模式下资产结构优化的主要目标。影响企业库存管理水平的内外因素很多，但最关键的有两点：一是企业对市场变化的应变能力；二是企业供应链管理水平。通过对五家电制造业上市公司的比较，青岛海尔的存货周转率最高为8.08，可见海尔集团存货管理水平较高，在实践中也确实有很多可以借鉴的经验。如海尔集团最早提出了“市场链”理论，将市场经济的利益调节机制引入企业内部，通过把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的关系由原来的行政机制转变成平等的市场买卖与服务关系，使企业运营的每个环节直接面对市场变化，及时对其作出反应。同时，处在市场链上的多家企业，由于业务联系紧密，会相互信任，保持稳定、良好的合作关系。在“市场链”流程再造和创新过程中，海尔集团通过JIT采购及物流中心系统实现即时采购和配送，通过CRM联网系统实现了端对端的零距离销售。

（二）利用轻资产筹资，构建战略联盟。不同的商业模式下制定的筹资战略是不同的。轻资产型企业在筹资方面要尽量减少有息贷款，降低财务费用，同时，增强企业与供应商的议价能力，增加自然性筹资在流动负债之中的比重，从而降低经营风险，优化企业的偿债能力。更重要的是，在筹资过程中应考虑将企业优势资源利用起来，依托企业优势资源寻找战略上的合作伙伴，实现股权合作，共同发展，这样既可以减少自有资金的投入，同时还可以获得更多发展所需要的资金。以海尔集团为例，2013年12月9日，海尔集团与阿里巴巴联合宣布达成战略合作，阿里巴巴投入28.22亿元，认购海尔电器旗下日日顺物流9.9%的股权及金额13.16亿元的可转换债券，另外以认购新股的方式投入9.65亿元，获得海尔电器2%的股份。通过此次合作，海尔集团不但获得了充足的现金流，而且增强了客户服务能力。而促成本次合作的基础正是因为阿里巴巴看中了海尔集团在供应链管理、物流仓储、配送安装服务领域的优质资源。

（三）打造关键资源能力，优化投资决策。确定本企业的关键资源与核心能力，围绕关键资源与核心能力，从轻资产的角度优化投资策略。魏炜、朱武祥两位学者在《发现商业模式》一书中指出，资源是指企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络和战略不动产等。能力是指企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成，具体可以划分为：组织能力、物资能力、交易能力和知识能力。只有找到企业的关键资源与核心能力，并将二者紧密结合，才能创造更大的价值。另外，轻资产商业模式下的投资点应放在收益最丰厚的产业微笑曲线的两端，即前端的设计和后端的销售。把握微笑曲线的前端，应加大研发力度，不断改进产品质量，通过提供更好的产品设计方案，提升企业品牌价值。对于微笑曲线的后端则要加大售后服务的投资，发展后市场业务，通过开展有偿特约服务和社会维修服务等为企业带来新的价值增长点。

作者:刘丹 单位:潍坊学院经济管理学院

主要参考文献：

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外包战略商业模式价值链

1问题的提出

在现代企业商业模式日益创新的背景下，国内外许多企业采取了战略外包方式将非核心业务或劳动密集型、价值增值较低的业务外包给外部服务商，以不断优化内部资源配置，聚焦提升企业的竞争核心力。然而，我国国有矿山企业在商业模式创新方面探索不够，企业传统的“大而全”的状况仍未改变，以致企业未能聚焦培育核心竞争力，企业效益普遍较为低下，存在“靠天吃饭”的现象。因此，如何根据企业内外现实情况，有效地实施战略外包，不断实现企业商业模式创新具有重要现实意义。

2战略外包的内在驱动机制

2.1利于聚焦企业核心竞争力提升

根据迈克尔・波特将价值链，企业活动可分为基本活动、辅助活动及基础设施。企业的基本活动分为设计、生产、销售及服务。在这些内部活动构成的价值链中，企业不可能在价值链的每个环节都做到最好，因此就势必存在核心业务与非核心业务，存在比较优势环节与薄弱环节。因此，企业如能针对性将非核心业务或薄弱环节业务活动外包给外部服务商，可以将有限资源集中投入到企业的核心业务，也就是价值增值较高的企业活动，可以帮助企业不断提高核心竞争力。

2.2利于降低企业运营成本

在企业非核心业务或价值增值较低价值链环节，外部服务商可能具有绝对优势或比较优势，同时外部服务商通过为多家企业相同或相似业务提品与服务，又可进一步获得规模经济，因此其生产效率较高或生产成本较低。当企业内部自制成本高于外部交易成本时，企业选择战略外包无疑降低了生产成本。

2.3利于增强企业经营的灵活性

面对瞬息万变的市场，能够敏锐地识别市场的需求变化，有效协调内外部资源、快速优化配置资源能够及时响应客户，无疑是企业致胜的法宝。另一方面，企业实施战略外包，企业的相应组织结构与资产结构会调整变化，组织结构会相应瘦身或扁平化，资产结构会相应轻量化。因此，通过实施合理的战略外包，能有效提高企业的反应速度，增强企业经营的灵活性，以更好的响应市场需要变化。

2.4进一步优化内部规模经济效益模式

实施合理的战略外包，可以进一步降低企业边际成本与长期生产成本，因此企业可以进一步扩大经营规模以实现更大的规模经济。同时，也能为企业通过水平一体化兼并扩张充分发挥核心业务、提升的核心能力优势提供可能。

3矿山战略外包存在的风险

3.1安全性风险。尽管企业只是将非核心业务外包，也可能造成企业外部，特别是竞争者获悉一些敏感的企业信息和资料等机密，造成企业商业安全性风险增加。比如，对于生产外包，竞争者可能从中分析企业的生产规模及扩张策略；对客户关系外包，竞争者可能从中获悉企业的客户结构、分布及客户关系现状。

3.2受到外包服务商的挟制

外包服务商的数量与结构及其议价能力，也会给企业带来诸多不确定性。企业与外包服务商之间的博弈主要取决于以下几个方面：一是产品与服务的提供者与接受者的数量结构，二是产品与服务的数据规模，三是产品与服务的专属性强弱，四是替代品的可能性及转移成本的高低。

3.3内部员工的安置问题

对非核心业务实施外包，相应地企业的机构与人员会进行紧缩。因此，对相关人员的安置分流工作企业必须高度重视并妥善安排好。一方面疏导好员工情绪，讲清公司商业模式改革，实施战略外包的战略意义，形成共识，获取员工理解支持。另一方面疏通分流渠道，避免企业冗员及人力成本费用增加。

4矿山企业战略外包的具体实施

这里是一个图片这里是一个图片4.1矿山采选价值链分析

首先，对矿山企业生产过程的价值链进行分析。矿山工程设计、技术安全监管、选矿技术监管是企业重要技术活动，属企业核心业务，也是价值增值最高的环节。品位检测与配矿、精选作业及精矿产品仓储属关键作业，是必须严格控制的环节，关系到产品品质。采掘作业施工、大爆破作业与二次破碎、矿石运输、选矿磨矿破碎是劳动密集型，价值增值较低的生产活动，企业对这些可以进行战略外包。

4.2外包业务外及包业务服务商的选择

在具体进行战略外包决策时，其判断原则与标准：首先，如果企业的竞争战略定位及商业模式创新需要对非核心业务外包，以聚焦核心业务形成独特竞争力，则考虑战略外包。其次，如果非核心业务外包不会影响企业风险控制与产品品质控制或二者均在可控范围内，则可实施战略外包。最后是基于降低成本考量。如果外包成本不高于自制成本，则实施战略外包。

对外包服务商选择决策时，一是考虑到其服务能力与品质，明确准入标准。二是考虑到选择几家合作，避免受其挟制。三是考虑到其合作态度与沟通协调友好性，能保证实施过程中企业对外包服务技术安全监管到位。

4.3提升信息技术管理水平

实施战略外包，企业必须加强信息技术与网络建设，与各外包服务商建立以电子网络联系的经营实体，并通过电子网络进行信息及时传递，以提供沟通协调及监管效率。

4.4外包业务的监管

实施战略业务外包，虽然双方以外包合同明晰彼此权责，但基于企业生产经营的连续性、产品品质控制及风险控制的需要，并不意味着企业完全放弃对外包业务的监管。相反，企业对外包服务商的服务品质与绩效进行监控，对交货期设定弹性与惩罚条款，对合作资讯的保密情况进行监控，以有效控制有关风险。

4.5内部人员的分流安置对策

对因业务外包企业增加的冗余人员，企业可实施分类安置。在加强战略外包、商业模式创新的意义宣讲的基础上，实施“三个一批”进行安置。一是实行内退一批，二是进行培训再就业，三是因企业核心能力增强实施水平一体化扩张转移一批。

参考文献：

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企业在市场方面面临的风险有：竞争风险、客户风险（客户信用风险、客户关系维护风险、客户商业模式风险)、市场开发风险、价格风险、品牌与声誉风险（品牌推广与维护风险、企业声誉风险）、证券市场风险（信息纰漏风险）、汇利率风险（汇率风险、利率风险）等，市场风险的评估难度相对较大，同企业经营的整个宏观、微观环境有紧密的关系，在企业进行市场开拓的过程中，我们不仅仅需要提防传统竞争对手，更需要注意潜在以及跨界竞争，在当前的经营过程中，互联网的商业模式对传统商业模式的冲击力非常大，因此，我们需要时刻关注企业的竞争对手的来源，时刻提高警戒。

2、财务风险

企业在经营管理过程中，财务需要同证券机构、供货商、客户、银行等各方保持密切的沟通协作关系，财务风险的防控需要企业的领导班子高度重视，全力支持。在此，我将我本人的一些收集整理分享如下；财务风险包括：现金流风险（融资风险、资金短缺风险、债务风险、应收/预付账款风险）、资金管理风险（资金使用风险、资金安全风险）、预算管理风险（预算编制风险、预算执行风险、预算考核风险）、会计与报告风险（会计核算风险、财务报告风险）、成本费用风险、担保风险、税务管理风险（税务筹划风险、税务操作风险、税金缴纳风险）、关联交易风险、资本运作风险（融资风险）。

3、人力资源风险

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对于数据驱动的购物网站来说，eBay与纯粹的B2C购物网站不同，网站上除了B2C之外还有C2C卖家，让买家找到合适的关键词快速地找到自己想要的东西，卖家能够知道哪些产品卖得好、如何定价，正是eBay数据团队所要做的。

在eBay每个类别的产品组都以数据分析结果为支撑，买家可以得到哪些商品热度上升的信息，从而决定自己是否购买。另一方面，卖家也可以借此得到获取诸如哪些商品的供应量上升而需求量下降等趋势信息，以及其它平台同类产品的售价信息进而调整销售策略。描绘用户画像，精确得出哪些买家的风险较高，哪些买家热心买东西，则更有利于卖家开展服务。

对于eBay而言，占总数据80%以上的行为数据是最为重要的，行为数据的分析结果可以得出某个消费者喜欢买什么东西，会在什么时候购买。根据eBay中国数据服务和解决方案团队主管李炜的介绍，eBay保留了所有交易数据和6年内的用户行为数据。从该公司组建开始便有数据仓库部门，随着数据应用的增加，逐渐发展成为今天的数据服务和解决方案团队，由数据工程师、商业需求分析师、产品经理和数据科学家等组成。

对于eBay而言，将数据分析成果提供给卖家帮助进行决策是最近数据应用的重点。在C2C的商品交易中，卖家需要对产品定价进行判断，因此不仅需要网内同品类产品的数据，还需要外面其它购物平台的同类产品定价，进而对比信息，从而可以给卖家推荐合理价格。

实际上，前一段时间eBay宣布收购使用机器学习进行大数据分析的瑞典公司Expertmaker，为其在线购物平台注入更多人工智能、机器学习和大数据分析能力。增加大数据分析能力对eBay的重要性可见一斑。

数据变现

数据的价值还体现在交叉使用中。沙特电信的某个客户要建设一条15公里长的新地铁，沙特电信通过分析人们的移动线路数据，帮助该客户在修建地铁时选择在合适的地方设立地铁站。西班牙电信也开发手中的数据，形成可以给零售商提供门店选址、促销等服务的数据产品。

而数据分析在金融行业的应用能够与精准营销挂钩。一个生动的例子来自中信银行，数据分析结果显示，某个客户在三个月内流失的可能性较大。于是数据部门将该客户信息存在所在网点的刷卡机上，当这位客户来网点办业务时，负责的客户经理收到相关信息提示，在外吃饭的客户经理立刻回到网点，针对这位客户进行营销，留下了这位原本要将钱转移到其它银行的客户。

关于客户数据的合作，除了银行自有的交易信息之外，还需要中信银行与百度等公司进行跨界合作。来自外部行为数据的分析可以有效增加对客户的了解，从而进行有针对性的营销。营销效果也明显增强。

更为有趣的数据应用在企业内部管理上。富国银行会在不侵犯员工个人隐私的前提下收集员工的健康信息，为员工提供差别化的健康保险或医疗保险。若某员工体脂比相对较高时，每个月就给该员工减少10美元的保险费用，以刺激其加强身体锻炼。

除了电信、金融行业之外，制造行业正在成为大数据应用的热点行业，特别是随着对物联网数据的分析技术的成熟，很多生产线的数据变得可获取、可分析。在工业4.0时代，数据优化的不是一台机器，而是制造企业的所有资产，可以提高整个工厂的产出比，还能变革商业模式。

设备维修工作因数据而发生变革。正在工作中的设备所产生的数据可以上传到自家的数据库，对使用频度、使用时间等数据的分析，可以帮助该设备的维修人员及时了解设备的运作情况，提前预防可能出现的问题，从而延长使用寿命。同样的，相关信息也可以传送给生产厂商，有助于改进下一代产品。

在制造企业的车间管理上，通过对流水线上工人的行动数据的采集，可以发现其工作流程不合理的地方，比如单手拿起很重的部件再弯腰拿工具进行组装。根据这类数据的反馈，工厂再造了流水线的工作流程，保证了工人的健康。

一个显见的事实是数据改变了商业模式、改变了客户关系，“因此企业一定要把数据作为企业的竞争资源。”Teradata天睿公司首席技术官宝立明（Stephen Brobst）这样认为。

企业的数据六战略

Teradata提出企业数据战略方法论：

一、在战略层面，企业要将数据看作是重要的战略资产。

二、IT平台构建带来的挑战。这种挑战来自如何构建更加复杂的IT架构的挑战以及IT成本增加的挑战。Teradata天睿公司大中华区首席执行官辛儿伦认为，“三度两性一量”影响大数据的使用，其中包括结构度、精确度、敏捷度、关系性、易用性、含金量。这意味着无法用一个平台解决所有数据应用需求。

三、合理地采用分析工具。

四、找到合适的业务应用场景。很多数据团队大部分情况下都只关注工具和技术，而不关注如何与业务结合起来。