初创公司的财务分析范文

导语：如何才能写好一篇初创公司的财务分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：财务分析；企业；经营决策

财务分析作为企业财务管理重要的工具之一，应用比较广泛，但要充分发挥财务分析的作用，真正满足财务分析报告使用者的需求，还需专业的财务分析人员，通过收集的可靠数据，采用适当分析方法，做出科学合理、有价值的财务分析。

一、财务分析的内容及方法

（一）财务分析的内容

企业财务分析可分为日常财务分析及非日常财务分析。1.日常财务分析日常财务分析在月度、季度、半年度、全年出具分析报告，对这一时期的经营成果进行总结性分析，对企业进行客观、全面的数据分析，包括盈利情况分析、资产质量及资本结构分析、现金流量分析、降本增效情况分析、信用管理情况分析等。其目的是对该时期的经营活动和财务状况做出评价，发现问题并提出改进措施。2.非日常财务分析非日常财务分析指针对某项重要决策做的财务分析数据支持。重要决策支持财务分析是管理层在战略方面进行的决策，比如企业并购、资产处置、融资方案等需要的财务分析支持及财务专业意见。

（二）财务分析方法

如何进行财务分析，首先要确立数据标准，可以以行业标杆企业财务指标作为标准，以预算目标作为经营业绩标准；其次，进行数据比较，将财务数据与标准进行比较，如两者口径不一致，先行调整；发现异动后，拆解至业务层面，如销售额，拆解为单价*销量；从预实、同期两个维度对拆分后的业务指标找出变动的原因，如销售额，从单价*销量两方面着手，找出销售价格变化的原因，以及销量增减的原因，从而得出销售额异动的原因。在财务分析中，比较常用的分析方法有趋势分析法、比率分析法、连环替代法。

1.趋势分析法

趋势分析法是把相同财务指标各期数据进行对比，计算其增减变动的金额和幅度，来说明企业财务状况及经营成果的趋势，对企业发展有预测参考的作用。在采用趋势法预测数据时，应当保持数据口径的一致，对于偶尔发生的影响因素需要剔除，才能反映企业正常的经营情况，对增减变动较大的数据，要特别加以分析，寻找原因，及时采取相应措施。总结数据趋势的目的是找出业务的规律性，例如季节性变化对当期销售额是否存在影响，或某企业经营情况是否持续向好等。

2.比率分析法

比率分析法是指将相关财务指标数值进行比较，说明企业财务状况和经营成果的一种分析方法。可以将财务指标的部分与总体比对，分析构成比率；还可将投入与产出进行比对，对经营效率进行分析。采用比率分析法，需要将各种比率进行全面的分析，不能单独用某项指标判断企业情况，对采用的数据，分子分母的口径要保持一致，对企业历史及现在的财务状况及经营效果做出客观评价。

3.连环替代法

财务分析的相关指标存在因果关系，连环替代法是用来确定几个相互联系的因素对分析对象影响程度的一种分析方法。当有若干因素对分析对象发生影响作用时，假定其他各个因素都无变化，按顺序确定每一个因素单独变化所产生的影响。

二、财务分析在企业经营决策中的应用

（一）在资金运营周转决策中的应用

资金是一个企业的血液，加强对资金收支的分析，确保企业安全资金余额，是企业平稳运营的关键。在分析收款时，需要了解公司业务运营模式，掌握销售回款规律，固定每周将账面应收账款与业务人员确认，要求反馈回款时间，并对未来的销售额进行预测；在分析资金支出时，应当区分为哪些是刚性支出，哪些是可以延缓的支出，哪些是不必要的支出；刚性支出主要由人工成本支出、税费支出、房租物业水电等组成，在保证刚性支出的同时，对其他可延缓的业务支出申请进行分批支付，争取较长的账期；分析出企业哪些支出是不必要的支出，比如会议费、培训费等在资金紧张时，要严格控制。依据合理的财务资金分析，编制资金计划，保证资金余额覆盖企业刚性支出，促使企业稳定运营。

（二）在业务发展决策中的应用

为了应对市场风险，企业往往发展多个业务，但企业资源有限，对哪个业务追加投入，哪个业务减少投入，此类经营决策需要财务分析支持。企业资源分配与业务线盈利能力相关，需要对业务线盈利能力进行分析，在收入方面，要分析各条业务线收入，对各个业务线当期收入进行预算与同期的比较，与市场中竞争对手的收入进行比较，分别找出差异原因，通过提升产品质量、扩大市场推广等措施来提高业务收入。在成本方面，需要对相应业务线的成本精确核算，与结转的收入相匹配，分析毛利增加变化原因，降低成本，提高毛利。在对业务线费用分析上，分为固定费用与变动费用，固定费用包含人工支出、房租、物业、水电、折旧等每月固定费用，变动费用包括市场费、业务招待费、差旅费、会议费、培训费等，对进入衰退期的业务要对变动费用加强控制，减少不必要支出。通过每条业务线息税前利润的比较，判断每条业务线盈利情况，结合业务生命周期，采取不同的措施，成熟的业务，是企业现金流收入的保障，需要平稳投入，保持盈利的状态；对初创阶段的业务，要关注投入产出比，结合运营数据对用户数，流量的变动进行分析，通过对产品盈利模式的不断尝试，及早实现创新业务收入；对衰退的业务，要控制支出，减少亏损。

三、企业经营决策中财务分析的作用

（一）为管理层决策提供财务支持

财务分析数据源于财务核算，财务核算数据具有可靠性，可以客观真实的反应企业财务状况和经营效果，结合企业运营数据及行业数据比较，可以全面、客观的反应企业整体情况，为管理层的举措提供财务支持。

（二）风险防范作用

财务分析在对业务经营状况的分析中，可以发现企业存在的业务风险与财务风险，及时弥补流程漏洞，加强财务管控，强化企业内部控制建设，降低企业运营风险，保障企业经营目标的实现。

（三）促进资产保值增值

通过全面的财务指标分析，找出成本费用增减变动原因，对可控成本费用加强管控，协助管理层采取有效的降本增效措施、提高资产质量和运营效率，进而获取更高利润，同时关注资本结构，确保财务风险可控，以实现资产的保值增值。

（四）客观评价经营业绩

通过财务分析，管理层可以全面深入地掌握企业盈利能力、资产质量、资本结构以及现金流状况等，从而合理评价经营者的经营业绩，以奖优罚劣。

（五）优化资源配置

通过全面的财务分析，使管理者对企业业务线投入产出有所了解，结合企业运营数据，可以帮助管理者将资源投入到具有潜力的业务，以获得更高的利润。

四、企业经营决策中财务分析存在的不足

（一）财务分析报告不能满足企业经营管理者的决策需求，重点不突出

通过对企业财务数据的收集，采用相应的财务分析方法进行分析后，往往只得出潜在的数据差异，整篇的数据表格不能突出重点，而且不能深入的结合业务进行分析，不能对企业管理者决策起到良好的支撑作用。

（二）财务分析人员分析能力不足，不能客观的发表分析意见

财务人员专注于自身财务事务，较少关注公司业务运营；与其他部门缺少沟通，无法获取财务数据以外的可用于财务分析的数据；受主管领导管理限制，不能客观发表分析意见。

五、财务分析有效为企业经营决策提供参考的策略

（一）明确报告使用者的需求，确定分析重点

财务分析人员应主动与报告使用者进行深入沟通，了解需要解决的问题和需要获取的信息，以及具体要求，如呈现方式、繁简程度、分析重点等，确保财务分析有针对性，能解决实际问题，同时要根据公司业务的运营模式和报告使用者的要求具体判断财务分析重点。可以重点对以下几个方面加以分析。

1.运营模式

应根据项目收益驱动因素，参考行业普遍情况，综合判断项目运营模式。主要依赖不动产或存货等有形资产驱动获取收益的项目为重资产运营模式，反之则为轻资产运营模式。对于重资产运营项目，应将资产风险列为分析重点，关注资产质量、资本结构以及资金投入产出等情况。对于轻资产运营项目，财务分析应侧重盈利能力和运营效率等方面。

2.生命周期

应根据项目所处的不同生命周期，调整分析侧重点。处于初创期的项目，应重点分析当期收入增长率、资金缺口；处于成长期的项目，财务分析的重点应该在盈利能力、现金流状态、资本结构等方面；处于衰退期的项目需要重点分析资产质量、现金流以及整体估值情况。

3.重大交易事项

对本期经营过程中发生的重大交易事项，应当详细了解发生交易的原因及目的，分析该事项对本期及全年的影响，特别关注该事项的实质是否为关联交易或筹划事项，如该事项属于人为操作且存在交易价格不公允的情况，则应将该事项从本期经营成果中剔除，重新对盈利能力进行分析。

4.重大资产（非正常）减值事项

应当关注本期减值资产的形成过程及本期重大减值的原因，判断减值额是否公允或符合实际情况，以及减值依据是否充足等，分析该事项对当期报表的影响。如属于重大非正常资产减值，应关注责任人的确定及追偿、内控改进措施等方面。

5.重大外部借款

应关注本期发生的和三月内即将到期的重大借款。对于本期发生的重大外部借款，重点分析资产负债率和负债结构的变动情况、未来资金成本、借款用途、抵押物或担保方、可能存在的财务风险等方面；对于三月内即将到期的大额借款，重点分析该借款形成的时间、已形成的财务费用、借款用途、抵押物或担保方、偿还借款资金的来源等方面。

6.重大资产处置

应关注本期发生的重大资产处置事项，判断该资产是否属于处置项目，重点分析该事项对财务报表、税负及现金流的影响，如该资产涉及公司的核心资源，应当关注该处置事项是否损害了本公司。

7.重大表外事项

应关注本期发生的重大表外事项，如对外提供担保、与竞争对手的重大业务合作等。对于本期发生的对外担保事项，财务分析人员应从相关部门获取被担保方的基本情况，了解其他股东是否对其进行了反担保，并计算截止本期末累计的担保余额，重点分析可能存在的担保风险。对于与竞争对手的重大业务合作事项，财务分析人员应从相关部门获取合作背景、合作目的以及合作协议核心条款等资料，重点分析该事项的未来收益、潜在财务风险，并判断是否对公司核心资源存在影响。除此以外，财务分析人员还应该关注同行业内其他公司发生的重大事项，重点分析该事项是否对未来公司的上下游议价能力、替代产品和竞争对手等产生影响。

（二）建立财务分析制度保障，明确财务分析人员职责，提升财务分析人员能力

建立财务分析保障制度，明确财务管理部为财务分析工作的组织单位，设置财务分析岗位，专门负责财务分析工作。明确财务分析人员的权利和责任，财务分析人员有权获取与分析有关的全部数据，其他部门或岗位的人员应该积极配合，其自身应主动学习财务专业知识，掌握公司所处行业的运营及发展规律，确保可以胜任财务分析工作，同时应独立进行分析并发表财务意见，不受管理层或其他主管领导的意见影响。财务分析人员要定期与一线业务人员对公司核心业务运营情况进行交流，通过交流达到了解行业现状、本企业运营情况及对未来预测的目的，为财务分析提供业务素材和分析角度；可以定期邀请公司业务主管领导和核心业务人员与财务分析人员进行业务研讨，或参与类似会议，帮助财务分析人员了解业务需求。

六、结语

明确财务分析报告使用者需求，突出分析报告重点，建立财务分析保障制度，提升财务人员业务参与度，从而提升财务分析报告价值，对发现的问题及时反应，快速采取有效措施，为管理层决策提供有效支持，为企业可持续、长远的发展提供有力保障。

参考文献：

[1]黄连开.关于财务分析在企业经营管理中的应用[J].财会学习,2020(24):46-47.

[2]李志新.财务指标分析在企业决策中的应用[J].企业改革与管理,2020(15):187-188.

[3]李月.谈财务分析为企业经营决策提供参考的有效路径[J].大众投资指南,2020(15):68-69.

[4]江群.财务分析如何有效为企业经营决策提供参考的探讨[J].大众投资指南,2020(15):72-73.

篇2

2003年11月，湖北武汉的王磊终于下定决心高价请回来一个高参。王磊从2001年初创业已近3年了，作为软件经营商每年销售额增长17%以上，王磊带着他的信亚通公司创造了极佳的业绩，然而2003年年终时，王磊怎么也想不通，自己高销售额的公司怎么还会一直是亏损的呢？

姜宏就是王磊请回来的高参，全面负责公司的财务管理问题。这个曾在大型企业任财务管理高层的人，到底能不能帮王磊解决困扰已久的财务难题呢？

第一步了解预算

在姜宏入主信亚通之前，王磊发展的前3年中根本就没有做过预算管理，这是姜宏万万没有预料到的。2003年11月1日，也就是他跨入王磊公司的第一天，还兴奋地向王磊索取上一年度和2003年度上半年的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，王的回答令姜宏很是吃惊，“这正是我们需要你的原因”。在当时，信亚通只有到一个财年结束之后才能拿出上一财年的年度报表，而且公司每年还为此支付10多万元请审计师重新作帐。于是，姜宏到信亚通做的第一件事，就是搭建符合国际会计标准的财务系统，并把信亚通从2001年成立后产生的所有财务数据逐一录入数据库中，分析信亚通发展的整个过程。这项“工程”花了他2个多月的时间。

“整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，姜宏对信亚通最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让他震惊，公司账面上几乎都是库存和应收账款，就连王磊眼中最辉煌的2002年居然也是亏损。

究其原因，就是以前信亚通根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给公司带来什么，公司的资金什么时候花完？花完了怎么办？能否给投资人带来回报？以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。

拿着这些证实企业尚处于亏损的详细数据，姜宏开始从上而下给每一个信亚通人灌输预算概念，他希望大家能尽快懂得：在一个企业中，收入有多重要，利润有多重要；什么钱该花，什么钱不该花。

2004年春节刚过，姜宏就带着整个公司的管理队伍做当年第二季度的预算，开始了首次练兵。姜宏之所以如此重视预算，就是因为他从多年的管理经验中悟出了：读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。所以，企业一定要建立严谨的预算制度，要清楚每走一步的目的和结果，这样才能获得更多的主动性。

现在王磊的公司已经全面实行预算制。在每个财年开始前3个月就做好这一年的预算，这个预算具体到每个季度、每个月。姜宏说：“做预算一定要详细、具体，例如每个季度有多少收入进来、有多少是以前签的单子、有多少是现在签的单子等，都要心中有数；在制定的收入、赢利目标实现后，有多少要花出去、投资重点是什么，也要有非常具体的预算。另外，要根据预算确定每个季度招多少人、哪些部门需要人。”

为了有效地实行这一管理体系，姜宏要求各个部门按照成本中心的模式进行运作。每个成本中心都有责任人，对本中心的成本做出具体预算，按照预算一步步操作，不能随意更改。

预算三步定乾坤

“好预算要由两点来衡量。首先，这个预算是可实现的；其次，它是在现有企业能力下最大限度地贡献股东的价值。第二点体现在公司，就是保持收入和赢利的增长，这是我们预算的第一目标”，姜宏对好预算的阐述非常简单、明了，但要想做好预算他也直截了当指出，“那并不是一件容易的事”。

“这两方面虽说很简单，其实包含的内容很多。要保持企业赢利增长，预算就绝对不能主观想象，而是要组织全体的相关部门负责人，经过一个好的流程。”现在王磊的公司所采用的好流程，是当年姜宏在大型企业时就用过的方法，只不过姜宏根据公司的具体情况在排序上稍做了变化。

姜宏规定：公司每年从9月开始启动预算计划，一般需要用三四个月时间，其中70%的时间都是在做前三步。首先，所有做预算的人心里都必须非常清楚，所有的预算和企业计划要从分析新年度用户的需求开始。彻底分析所在市场的用户想让你成为什么，用户需要什么，这是我们做计划的第一步，“企业做预算最容易发生的问题，就是我想怎么样？我想明年增长多少？我想赚多少钱？我想成为中国的微软和IBM，这种心态是不可取的”。

通常情况下，用户有几种不同的需求，用户能够说得很清楚的，大家也都能够满足这种需求，企业在这个领域的增长一定会迅速递减。因为同一领域的企业谁都可以做，市场份额自然不会太大。

“企业新的增长点往往是从那些用户还没有被满足的需求，说不出来的需求里找出来的，这就是公司可以成功的一个很重要的原因”，姜宏对于第一步十分重视，他认为做好第一步就等于找到了企业新的增长点，找到了生存的命脉。“用户需要的所有东西我们都要满足，对每一个变化，我们称之为刷新。不断刷新企业的宗旨，不断刷新给用户的东西，从而使企业不断发展。这是做预算的一个要素，也是最重要的一点”。

第二步，分析竞争的环境，也就是研究竞争对手的战略是什么，企业要增长得快，首先要给用户最需要的，也就是给用户一个非买你不可的理由。这时就要把自己跟竞争对手区分开。研究竞争对手的策略是什么，分析它的优势和劣势，找出我们的优势。然后确定第三步，就是我们给用户什么？信亚通每年都要用两三个月的时间重点做这三步。

在信亚通，做好预算的首要因素是确定用户的需求。而第二个要素，则是分工和责任要明确。即整个管理班子在计划过程中，谁做什么要很清楚。因此执行预算计划的时间安排表、开会内容、大家必须回答的问题，都由姜宏设计、通知和组织。

“很多企业会在做预算的时候把收入做的很低，把成本做的很高，让自己有机会去超过这个预算。这个情况在信亚通绝不允许存在。”所以，把股东的利益及时地跟所有的利益相关人员沟通，让他们知道预算的重要性，是姜宏的第二个重大责任。

确保计划过程的高质量，支持公司的战略方针，集思广益切实可行是姜宏担负的第三个责任。“高质量是通过好流程来保证的，否则预算质量就不会准确。在公司战略方面，则要把钱投在为用户提供的那些服务，而不能想投哪里就投哪里”。在运行计划的时候，每一步公司都会开会，让大家回答由姜宏规定的问题，比如“公司现在的目标客户群体，用户的需求到底是什么？竞争对手在扮演什么角色？哪些是我们的增长点？”。各个事业部、市场部都要针对问题做出回答，姜宏的责任就是汇总后做成公司效益增长的指南，然后大家根据这个指南反复商议，确定最终实施计划。

“一个好的预算的关键要素就是一个好的流程，统一的工具，共同的理念”。姜宏3年来就是根据王磊的决策，依照流程的组织，使用统一的工具、统一的流程，制定各部门的计划，使信亚通的预算计划在非常好的流程下执行。而好的预算计划带来的结果也让王磊十分信服，从2004年度开始，信亚通开始真正进入盈利期。

・财务分析・

重视预算 避免误区

很多企业虽然一直有预算管理，但普遍存在类似现象：“许多人感慨，预算管理的弊病是管得不好还不如不管，比如，今年的招待费花了6万元，明年预算，财务打算给我多少招待费？怎么也得给8万吧？到了11月份花了5.5万元，剩下2.5万元怎么办？年底肯定花掉，年初抢指标，年末抢花钱，预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用扩张的重要手段。”

其实，这就是预算管理陷入了误区。

误区一：费用考核等于预算控制。企业预算指标如何真正起到目标导向作用，以减少抢指标、讨价还价的行为，是管理层非常挠头的事情。大多数人认为，对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。可是在全面预算管理实施过程中存在不少问题和误区，重点不在于企业有无预算管理制度，正确的做法是采用零基管理的方法，进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，重在预算管理是否有效实施和落实。预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息的不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。

误区二：层层签字即有效预算。有的企业报销一笔20元的出租车费，从报销单递出去，等钱拿到手，需要一个半月，报销单上竟有11个人签字。

在发达国家，CPA一般都在会计师事务所做事，企业很少雇佣他们，因为他们不擅长进行“过程算账”，企业会大量雇用“管理会计师”，如何为企业算好预算这笔账，是每一个管理会计所不能逃避的问题。国内的管理会计怎样看待预算？大多数会计会认为预算管理累死人，费力不讨好，上面批评，下面应付，预算似乎是财务部门自己的事。造成老板、会计、员工都很累，原因就在于预算控制成了一些企业内部低效率的预算游戏。怎样合理控制，是一个很大的学问，你是在企业建立一个官僚机构，还是一个充满活力、高效有序的运营机构？

误区三：数据裁判替代企业文化。为公司理财的会计们为什么总也走不出预算的误区？中医讲究“痛则不通，通则不痛”，那么预算管理的痛在哪里？实际上病根在于公司各部门缺乏沟通，各自为政，预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。要想让预算管理发挥应有的作用，就需要做好各部门的沟通，有效沟通不可轻视。

篇3

[关键词]中小企业 融资 融资机会 融资规模 融资期限 融资方式 融资结构

近几年来,国家为改善中小企业融资环境先后采取了许多措施,但从实践上看,这一问题仍然没有得到有效解决,成为制约中小企业发展的“瓶颈”。只有切实解决中小企业融资问题,才能把中小企业发展的潜在能量发挥出来,使其在经济发展和社会稳定中发挥更大的作用。本文试图从中小企业融资机会、融资规模、融资期限、融资方式、融资结构等方面进行探讨,以对中小企业融资决策实践起到一定的指导作用。

一、最佳融资机会选择

所谓融资机会,是指由有利于企业融资的一系列因素所构成的有利的融资环境和时机。企业选择融资机会的过程,就是企业寻求与企业内部条件相适应的外部环境的过程,这就有必要对企业融资所涉及到的各种可能影响因素做综合具体分析。一般来说,要充分考虑以下几个方面中小企业最佳融资机会,是指由有利于企业融资的一系列因素所构成的有利的融资环境和时机。企业选择融资机会的过程,就是企业寻求与企业内部条件相适应的外部环境的过程。因此,中小企业要对融资所涉及的各种可能影响因素做综合具体分析。

首先,中小企业融资机会是在某一特定时间所出现的一种客观环境,虽然企业本身会对融资活动产生影响,但与企业外部环境相比较,企业本身对整个融资环境的影响是有限的,在大多数情况下,企业实际上只能适应外部融资环境而无法左右外部环境,这就要求企业必须充分发挥主动性,积极寻求并及时把握各种有利时机,确保融资获得成功。

其次,外部融资环境复杂多变,中小企业进行融资决策时要有超前预见性。因此,中小企业要及时掌握国内和国外利率、汇率等金融市场的各种信息,了解国内外宏观经济形势、国家货币及财政政策以及国内外政治环境等各种外部环境因素,合理分析和预测能够影响企业融资的各种有利和不利条件,以及可能的各种变化趋势,以便寻求最佳融资时机,并果断做出决策。

二、融资规模决策

1.企业融资规模要量力而行

由于企业融资需要付出成本,因此企业在筹集资金时,首先要确定企业的融资规模。筹资过多,或者可能造成资金闲置浪费,增加融资成本;或者可能导致企业负责过多,使其无法承受,偿还困难,增加经营风险。而如果企业筹资不足,则又会影响企业投融资计划及其它业务的正常开展。因此,企业在进行融资决策之初,要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况,量力而行来确定企业合理的融资规模。

2.在实际操作中,企业确定筹资规模一般可使用经验法和财务分析法。

经验这是指企业在确定融资规模时,首先要根据企业内部融资与外部融资的不同性质,优先考虑企业自有资金,然后再考虑外部融资。二者之间的差额即为应从外部融资的数额。此外,企业融资数额多少,通常要考虑企业自身规模的大小、实力强弱,以及企业处于哪一个发展阶段,再结合不同融资方式的特点,来选择适合本企业发展的融资方式。比如,对于不同规模的企业要进行融资,一般来说,已获得较大发展、具有相当规模和实力的股份制企业,可考虑在市场发行股票融资;属于高科技行业的中小企业可考虑到创业板市场发行股票融资;一些不符合上市条件的企业则可考虑银行贷款融资。再如,对初创期的小企业,可选择银行融资;如果是高科技型的小企业,可考虑风险投资基金融资;如果企业已发展到相当规模时,可发行债券融资,也可考虑通过并购重组进行企业战略融资。

财务分析法是指通过对企业财务报表的分析,判断企业的财务状况与经营管理状况,从而确定合理的筹资规模。由于这种方法比较复杂,需要有较高的分析技能,因而一般在筹资决策过程中存在许多不确定性因素的情况下运用。使用该种方法确定筹资规模,一般要求企业公开财务报表,以便资金供应者能根据报表确定提供给企业的资金额,而企业本身也必须通过报表分析确定可以筹集到多少自有资金。

三、融资期限决策

企业融资按照期限来划分,可分为短期融资和长期融资。企业做融资期限决策,即在短期融资与长期融资两种方式之间进行权衡时,做何种选择,主要取决于融资的用途和融资人的风险性偏好。

从资金用途上来看,如果融资是用于企业流动资产,则根据流动资产具有周期快、易于变现、经营中所需补充数额较小及占用时间短等特点,宜于选择各种短期融资方式,如商业信用、短期贷款等;如果融资是用于长期投资或购置固定资产,则由于这类用途要求资金数额大、占用时间长,因而适宜选择各种长期融资方式,如长期贷款、企业内部积累、租赁融资、发行债券、股票等。

另外,中小企业进行融资期限决策时,还可根据自身对待风险的态度,在配比型、激进型和稳健型三种类型中进行选择。

采用配比型融资政策时,每项资产将与一种跟它的到期日大致相同的融资工具相对应。即临时性流动资产通过短期融资获得;永久性流动资产和所有的长期资产通过长期融资来获得。这种决策的优点是,企业既可以避免因资金来源期限太短引起的还债风险,也可减少因借入过多长期资金而支付高额利息。

采用激进型融资政策时,临时性流动资产和部分永久性流动资产通过短期融资解决,部分永久性流动资产和长期资产进行长期融资。这种融资策略使用的短期融资较配比型多,其缺点是具有较大的风险性,这些风险包括利率上升、再融资成本升高的风险以及旧债到期难以偿还和借不到新债的风险。当然,高风险伴随着高收益,如果企业融资环境比较宽松,或者正好赶上利率下调,则具有更多短期融资的企业会获得较多利率成本降低的收益。

采用稳健型融资政策时,一部分临时性流动资产和永久性流动资产以及长期资产进行长期融资。短期融资只融通部分临时性流动资产。这种方法下使用的长期融资较配比型多。其特点是风险小,但融资成本较高,因此,其收益也较低。

四、融资方式选择

任何企业的发展,都要经过创业、成长、成熟与衰退阶段,中小企业也不例外,在不同发展阶段,要根据企业该阶段特点选择不同的融资方式。

中小企业初创时期特点是资金需要量大,信息不透明,缺乏抵押品,外部融资相对较难。这时可选择的融资方式主要有:融资相对便利的借款和租赁融资。符合国家产业政策的企业应尽可能取得财政资金或政策性银行借款,并从信用担保机构取得贷款担保;租赁融资按需要可分别采取经营租赁和融资租赁两种方式。为满足临时或短期使用资产的需要可选择经营租赁方式;为满足长期资产的需要又缺少现金时,可采用租赁融资方式通过融物达到融资的目的。虽然租金成本较高,但筹资程序简单,速度较快。

中小企业经过成功的创业,进入成长阶段,其内部已形成一定的资金积累,融资条件相对较好,资金需要量也相对较大。这时,中小企业在注重内部积累的同时,应当设法从外部融资。其融资方式除了选择借款和租赁融资外,应逐渐转向直接融资方式,即通过发行债券和股票的方式来融资。由于目前国家对债券融资限制条件多、程序复杂,因而直接融资应首选股票方式融资。虽然这种方式融资程序复杂,制约因素较多,但融资金额大,风险低,能较好的满足中小企业发展时期的资金需求,提高其进一步举债的能力。尤其是高科技企业,一旦进入发展阶段,风险投资公司的创业基金就逐步推出,转向证券市场。就这一点而言,我国推出的二板市场将为全国范围内具有较大潜力的中小企业,尤其是高科技企业提供了有利的融资条件。

中小企业成熟期的特点是信息不对称较少,企业经营风险相对减少,盈利水平较高。融资渠道得到拓宽。在这一阶段,中小企业会逐步走向扩张,即通过收购、兼并等方式开展资本经营,扩充企业规模,增强企业实力。在这个阶段,中小企业除了上述融资方式外,还可采用下列三种方式融资:一是股权置换,即以自己的股票作为现金支付给目标公司股东来收购目标公司。其具体方式是由买方企业出资收购卖方企业全部或部分股权,卖方股东取得现金后认购买方企业的现金增资股;或是由买方企业出资认购卖方企业全部或部分资产,而卖方企业股东用以认购买方企业的增资股。这两种方式下,双方股东都不需要另筹现金便可实现股权置换。二是杠杆收购,即通过增加买方企业的财务杠杆去完成并购交易行为。它是买方企业通过举债来获得目标公司的产权,并从目标公司未来产生的现金流量中偿还债务的方式。在这种方式下,买方企业用以收购的自有资金往往小于收购总资金,其大部分资金(一般70%―80%)系举债所得,贷款方可能是金融机构、社会个人甚至是目标公司股东,贷款以目标公司资产作担保,并由目标公司产生的现金流量作为偿还贷款的资金来源。三是买壳上市,指的是非上市公司通过购买上市公司的部分股权,达到控股水平之后,对上市公司的主营业务、资产结构、智力结构等方面进行整合,以实现间接上市的一种企业重组行为。

五、融资结构决策

中小企业融资时,必须要高度重视融资风险的控制,尽可能选择风险较小的融资方式。企业高额负债,必然要承受偿还的高风险。在企业融资过程中,选择不同的融资方式和融资条件,企业所承受的风险大不一样。比如,企业采用变动利率计息的方式贷款融资时,如果市场利率上升,则企业需要支付的利息额增大,这时企业需要承受市场利率风险。因此,企业融资时应认真分析市场利率的变化,如果目前市场利率较高,而预测市场利率将呈下降走势,这时企业贷款适宜按浮动利率计息;如果预测市场利率将呈上升趋势,则适宜按固定利率计息,这样既可减少融资风险,又可降低融资成本。对各种不同的融资方式,企业承担的还本付息风险从小到大的顺序一般为:股票融资、财政融资、商业融资、债券融资、银行融资。

企业为了减少融资风险,通常可以采取各种融资方式的合理组合,即制定一个相对更能规避风险的融资组合策略,同时还要注意不同融资方式之间的转换能力。比如,对于短期融资来说,其期限短、风险大,但其转换能力强;而对于长期融资来说,其风险较小,但与其它融资方式间的转换能力却较弱。

企业在筹措资金时,常常会面临财务上的提高收益与降低风险之间的两难选择。那么,通常该如何进行选择呢?财务杠杆和财务风险是企业在筹措资金时通常要考虑的两个重要问题,而且企业常常会在利用财务杠杆作用与避免财务风险之间处于一种两难处境;企业既要尽力加大债务资本在企业资本总额中的比重,以充分享受财务杠杆利益,又要避免由于债务资本在企业资本总额中所占比重过大而给企业带来相应的财务风险。在进行融资结构决策时,一般要遵循的原则是:只有当预期普通股利润增加的幅度将超过财务风险增加的幅度时,借债才是有利的。财务风险不仅会影响普通股的利润,还会影响到普通股的价格,一般来说,股票的财务风险越大、它在公开市场上的吸引力就越小,其市场价格就越低。

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关键词：危机预警；生命周期

2007年始于美国的全球金融危机波及全球，上市公司特别是出口型企业销售萎缩利润大幅减少。在金融危机的大背景下，如何以上市公司为研究对象，探索企业发生财务危机的原因并加以防范，就显得极为重要。

在企业生命周期的各个阶段，企业的组织结构、人力资源特征等方面都有明显差异，这些差异最终将反映到企业的财务状况上，决定了生命周期各个阶段财务特征的差异性，也决定了各阶段发生财务危机的诱因与表现不同。因此，本文将样本划分为不同生命周期进行财务危机预警研究。

一、生命周期划分标准

本文综合以往学者对企业生命周期的划分标准，采用主营业务收入增长率来界定企业所处的生命周期。一般来说，如果主营业务收入增长率超过10%，说明公司处于成长期，公司发展将继续保持较好的增长势头，尚未面临产品更新的风险。如果主营业务收入增长率介于+10%之间，说明公司产品已进入稳定期，不久将进入衰退期，需要着手开发新产品。

因此，为反映企业成长期市场需求旺盛、主营业务增长迅速的特点，本文将企业主营业务收入增长率持续增长3年且10%以上达两年作为成长期；为反映成熟期市场趋于饱和、主营业务趋于稳定、可能出现小幅升降的特点，将主营业务收入增长率三年均介于+10%以内作为该企业的成熟期。由于数据的收集和界定标准上的不确定等原因，本文对初创期和衰退期不做分析。

二、不同生命周期样本及变量的选取

（一）样本的选取

本文沿用前人的研究选取因财务状况异常而被ST的上市公司为财务困境样本，将未被ST的公司视为正常公司。在对研究样本进行选取时，仅对制造业的上市公司进行研究。接下来，以我国沪深两市A股市场中的制造业上市公司为研究对象，搜集2006—2010五年间被实行特别处理的88家财务困境公司，按生命周期的界定标准将其划分为成长期和成熟期，通过筛选得到五年间被ST的公司分别有18家、26家、11家、11家和22家。此后，我们从行业分类、资产规模及配对数量等方面来选择正常样本，最后选取了88家财务健康公司。

（二）变量的选取

本文从杜邦分析法出发，综合杜邦财务分析系统并参考以往相关研究中具有显著影响的变量，将28个财务指标和14个非财务变量作为备选变量纳入我们的研究。本文采用非参数统计方法Mann—Whitney U检验，以前三期均通过10%显著性水平的指标作为初选变量。然后，利用SPSS软件对变量进行相关性分析，剔除相关性较强的指标。

三、不同生命周期预警模型构建和实证检验

（一）BP神经网络分析模型设计

人工神经网络（简称ANN）是对生理上真实的人脑神经网络的结构和功能及基本特征进行理论抽象、简化和模拟而构成的一种信息系统，ANN作为一种并行分散处理模式，具有非线性映射、自适应学习和较强容错性的特点，可以对应多变的企业运作环境。本文沿用前人的研究成果也采用BP神经网络进行分析。

我们将成长期106家上市公司输入系统，采用BP神经网络模型进行训练，输入层的输入变量有10个节点，输出层2个节点，输出的信号“0”代表财务困境公司，“1”代表财务健康公司。隐层节点数一般根据经验公式：，通过“试错法”，最终隐含层节点数n取5，这样我们构建了一个10×5×1的BP网络结构。其中，P1、P2、P3分别为输入层、隐含层及输出层的神经元数目。成熟期构建的是一个11×5×1的BP网络结构。

（二）实证结果分析

由于证监会是根据上市公司前两年的年报公布的业绩决定是否进行特别处理的，利用模型对财务危机预警进行研究有夸大预测能力的问题，这在前人的研究中也得到了证实。因此，我们首先对T—3期的样本数据进行预测和分析。

通过上文训练好的BP神经网络， 我们将建模样本和检验样本T—3数据带入模型。判别结果显示，BP神经网络模型成长期建模样本T—3的I类错误率（将财务困境公司判定为财务健康公司的比率）为2.70%，II类错误率（将财务健康公司判定为财务困境公司的比率）为5.41%，综合准确率为95.95%，预测样本的I类错误率为18.75%，II类错误率为25%，综合准确率为78.13%；成熟期建模样本T—3无I类、II类错误，其综合准确率为100%，检验样本的I类错误率为12.5%，II类错误率为37.5%，综合准确率为87.50%。

将4期数据带入模型通过判定分析得出以下结论：

1、与其他统计方法相比，BP神经网络分析具有更优的表现。张玲（2000）用判别分析得出前4年的预估正确率分别是100%、87%、70%和60%；吴世农、卢贤义（2001）比较了3种统计方法，得出Logistic预测模型判别效果最好，其前4年的预测准确率分别是93.53%、84.29%、76.26%和73.17%（2001）。BP神经网络与之相比，其整体判别效果更好，特别是长期预警有了明显改善。

2、BP神经网络模型对财务困境的识别效果是令人满意的。虽然判定准确率呈现逐年下降的态势，但表现较为平稳，且长期预警的能力得到显著加强。

在本文研究中，由于种种原因，还存在着一些局限和不足，主要有两点：（1）进一步扩大研究变量的选择。除了本文引入的公司治理及关联交易等，还有公司领导风格、内部控制及行业指标等对公司治理有相关影响的指标。（2）本文的研究以上市公司为样本，若是可以将样本扩大至非上市公司，则可以使预警模型成为具有广泛应用的预测工具。（作者单位：江西财经大学）

参考文献

[1] 李业.企业生命周期的修正模型及思考[J].南方经济，2000，2：47—50.

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商业模式是开设一项可赚取利润的业务链条，关系到价值链、客户与供应商、供货和来源、资本和能力的全体布局。随着运营模式的创新变化，企业必须选择适合自身发展的财务战略。

一、轻资产模式下的财务战略现状

轻资产盈利模式的核心就是减少需重资投入的中?g环节，将其外包，目前世界范围内的许多科技创新类公司或面临转型的传统型企业，大多将附加值低的业务模块外包，而专注于利润空间高的产业链核心环节，实现以较少的资本投入换取更大的利润回报的目的。

财务战略包括资金筹集、资金投资和分红以及资金运营管理三个方面，是公司为配合自身发展并创造核心竞争力而实施的资本结构与资金计划，企业的财务战略决策活动都基于资本运营的分析，以促进资本长期稳定有效的利用和配备为判断标准，以保持企业实现最大盈利为目的，并在运营过程中有充分的资金支持。企业财务战略与价值最大化密切相关，所以企业需要不断提高自己的财务战略水平，并与公司整体经营战略紧密结合，整合各种资源配置，充分发挥财务战略管理的职能。

二、轻资产模式的财务风险

1.外包的信任风险

耐克公司是全球体育用品行业发展非常迅猛的企业，在这么多年的发展历程中，公司不断地调整经营思路，最终走出一条高效的盈利之路，只卖商品没有工厂，将生产厂址选在其他国家和地区，公司自身不断的提高创新研发能力，提升世界范围的知名度和影响力，为了降低生产环节的成本，将该部分业务外包给劳动力低廉的合作伙伴。同样的例子还有微软IBM等科技类公司。与此同时战略外包的弊端也会暴露，例如选择单一供应商，则生产商容易垄断经营而对供货时间、供货价格和供货质量产生影响，降低公司对上游供应商的议价能力，供应商的一些违约行为，或产品质量引起的大范围投诉问题，都会给企业运营造成巨大损失，那么就对公司采购、委托生产等环节的内控管理提出了更高的要求。

2.现金流运用的机会成本

由于轻资产运营模式下，对固定资产等长期资产的投入比例相对较少，那就要求企业有充分的现金储备，这种资本的构成方式虽然保证了企业的偿债能力，但也会直接影响着企业的盈利能力，因为固定资产运营带来的回报水平远高于现金，所以轻资产企业在这种情况下必然会付出现金流占用的机会成本。

3.轻资产公司受流动资产周转率影响比较大

轻资产模式公司需要大量的现金流储备，对存货周转慢的影响更加敏感，存货占用过大时，直接影响了现金的使用效率，尽可能缩短库存天数，保证企业低库存运营，这就需要企业各个业务环节加强内控管理。

三、轻资产模式下企业应如何选择适应的财务战略

当今企业的战略选择是以经营分析为基础，参考有关财报和经营数据，进一步剖析公司的营运与财务战略是否相适应，战略导向的财务分析需要将分析与战略，运营模式，资源利用和绩效分析有效结合。

1.合理选择供应商，提升自身议价能力

美国苹果公司将核心业务链掌握在自己手中，而在世界各地劳动力低廉的地区建立分包业务，在供应商的选择上，除了选择一家主力供应商外，还应有备选供应商，对供应商的选择不光停留在低价的标准上，还应考虑供应商整体实力和所购产品的生命周期总成本。这就要求在供应链的各环节上，都要对成本进行分析和控制，同时保证所选择的供应商有稳健的财务状况。

2.筹资方面多考虑内源融资

对于轻资产模式的公司来讲，有效的现金流规划是企业不断创造价值的前提，企业在运营过程中创造的自由现金流越充裕，流动性越快，说明企业面对各种投资时抵御风险的能力也越强。对于初创公司来讲，固定资产较少，缺乏有效的抵押物，银行借款的方式难以实现，而此时有需要大量的投入研发、推广等费用，选取的财务战略为内源融资，起步阶段尽快实现自我造血，随着公司的稳步成长，商业模式日趋成熟，可适当引入风险投资或战略投资。

3.选择变现能力强的资产进行投资，尽可能减少机会成本

加大技术研发创新、渠道拓展和品牌宣传的资金投入，提升顾客的认可度，减少固定资产投入，可采用融资租赁或售后回租等方式操作，对于储备的短期不投入的现金流，可购买债券、基金、期货、信托理财等变现能力强的资产。可获得一定的低风险收益，减少机会成本，同时在公司现有风险承受范围内，保证足够的偿债能力和资产变现能力。另一方面合理利用商业信用，加快应收账款周转率。用友公司是国内优秀的管理软件提供商之一，成立至今也有过两次主要的转型，在资产比重方面，流动资产占总资产的比重平均维持在50%以上，用友在轻资产运营模式下的财务战略是给企业留够充足的现金储量来保障自己的偿债能力，同时存货周转率一直保持在33次左右，维持着很强的的获利能力。

4.集中公司资源用于产品创新研发和推广宣传上

公司应将更多的资源用于利润空间更大的业务模块中，例如产品创新研发，尤其是对于科技类公司或即将面临转型的传统企业，产品创新和模式创新成为公司提升盈利能力的途径，同时对产品的合理定位和宣传推广，也能起到锦上添花的作用，苹果公司研发支出逐年增加，收购了大批拥有技术优势的小公司，创造了产品技术上的核心竞争力，在品牌构建上，苹果通过体验店，电视植入广告等方式，建立了宗教信仰般的苹果信徒。同样，国内的用友公司在研发投入方面，近几年研发支出占营业收入比例平均保持在15%，每年增幅高于销售费用和管理费用的增幅，在产品技术上已经与国际先进水平持平，产品竞争优势有了较大提高。

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1．供需主体的认定。美国会计学会（AAA）于1966年发表的《基本会计理论说明书》将会计信息使用者区分为外部使用者和内部管理人员。其中，外部使用者包括目前的和潜在的投资人、债权人、雇员、股票交易所、政府机构、顾客和其他人士或组织，也包括这些使用者的代表，如证券分析者、同业工会、资信评估机构和工会领导等。国际会计准则委员会（IASC）在1989年7月公布的《编制和提供财务报表的框架结构》中认为，财务报告的使用者包括现在的和潜在的投资者、雇员、贷款人、供应商和其他利益关联者（包括顾客、供应商、财务分析与咨询机构、社会公众等）。本文对会计信息需求方的认定是基于投资方出发的，而会计信息供给方则认定为企业经营者。

2．供需环境的特征。广义的外在环境具备如下几点特征：①市场存在专业信息服务中介机构可以协助投资者处理投资决策信息，而投资者可以转让部分或全部信息采集和处理功能给他们；②投资者有机会投资许多证券，从而使单一证券相关的部分风险得以分散；③信息中介在搜集和解释财务信息方面相互竞争；④管理当局为了取得投资者的资金也会相互竞争，他们有动机向投资群体提供财务信息；⑤资本市场往往具有较高的信息不对称特征。

二、信息供给与需求的关系

（一）会计信息的供给与需求基于“利益相关性”

“利益相关性”主要有以下四种形式：

1．法规强制。政府出于宏观管理的需要，会对不同主体的利益作强制性规定。如我国《公司法》规定，有限责任公司应当按照公司章程规定的期限将财务报告送交各股东；股份有限公司的财务报告应当在召开股东大会年会前二十天置备于本公司，以供股东查阅。

2．契约规定。不同利益主体之间的经济和其他往来通常会导致一定的经济后果。在此过程中可能会要求会计主体向某利益主体提供一些会计信息，如企业向金融机构贷款，借款合同中就会有企业向金融机构提供定期财务报告的条款。

3．自身利益驱动。对某些信息使用者，虽然法规未予以强制，也无契约规定，但企业出于自身利益的考虑，会向他们提供会计信息。如上市公司存在着自愿披露会计信息的动机，其目的在于获得更多的竞争性资本，以降低资本成本。

4．社会责任。企业在追求自身利益的同时，还担负着社会义务与责任。企业出于企业形象和社会责任的考虑，往往会向没有直接利益关系的组织或个人提供会计信息。

（二）信息需求对信息供给的制约因素

1．信息需求方的力量均衡。在现实生活中，力量较强的使用者对信息披露起着关键作用。在资本市场发达的美国，股票投资者占主导地位，信息披露偏向于投资者的要求；在债权人占重要地位的日本，信息披露更多地体现债权人要求；在我国企业负债率普遍较高、而资本市场还处于初创阶段的情形下，信息反映和披露就应该充分考虑投资人和债权人的利益。

2．信息取得的处理成本。从理论上讲，企业提供所有的会计信息对使用者最有益，但实际上行不通，需求者取得信息是要付出代价的，他们对企业提供的信息进行加工，究竟有多大信息加工量，还得取决于企业信息披露的方式、内容和质量，这就必然存在一个供需双方利益均衡的过程。

3．信息谈判成本。如果把企业看成一组契约，信息供需双方实质上是通过谈判来确定信息如何披露，但却受到谈判成本的限制。

4．信息时差。信息需求因时因地变幻莫测，需求影响供给，在不完全竞争条件下，需要通过复杂的途径和方式，使供给表现为相对稳定。

（三）信息供给对信息需求的反作用

信息供给不是简单地适用信息需求，它在一定程度上引导信息需求。而信息需求反过来又会对信息供给提出更高的要求。财务报告信息披露质量就是在供需矛盾的不断发展中得到改进的。凡属影响信息供给的因素就必然对信息需求产生反作用。

1．信息披露成本。成本效益原则是一条普遍适用的原则，即任何一项活动，只有当其收益大于成本时才是可行的。因此，信息披露需要在收益和成本之间加以权衡。

2．信息披露的限制性。一方面，财务报告所披露的信息是特定企业的信息，并不涉及所有信息，如通货膨胀率、经济增长率、产业结构调整、企业在行业中所处的地位及竞争对手的情况等；另一方面，财务报告不披露严重损害企业竞争地位的信息。这些也会制约信息需求方对企业财务信息的理解。

3．财务报告的外部性。一个企业的财务信息未公开时，它是私人产品，不存在外部性。一旦作为财务报告公开，私人产品就会转化为公共物品，存在外部性。披露企业信息的股东支付了披露成本，但其他企业的股东，即使受到该信息披露的影响，也不必支付成本。因此，企业由于财务报告的外部性而常常在信息提供方面保持谨慎性。

三、信息披露的发展趋势

1．无形资产和人力资源信息的披露。随着以技术为动力的知识经济时代的到来，企业的竞争将转向对技术和人才的开发、利用和争夺，以创造未来现金流量和企业市场价值来确保竞争优势。从而无形资产与人力资源在企业资产总额中所占的比重将会日趋提高，社会对无形资产和人力资源信息的需求也会越来越大，这必然使企业加强对这些信息的披露。

2．相对值信息的披露。当财务信息的用途更多地倾向于各种各样的决策而不仅局限于财富分配时，那么以绝对值揭示信息的传统方式就必然会遇到相对值信息揭示的挑战。相对值信息更具有可比性，能更好地满足决策的需要。

3．时效性信息的披露。随着计算机及网络技术的高速发展，会计所需处理的各种数据越来越多地存在于网络计算机中，使得企业信息的日常披露成为可能，甚至可以进行实时财务报告披露。

4．财务预测信息的披露。财务预测是以企业未来可能发生的事项和可能采取的行为为基础进行的预测，包括企业未来财务状况、经营成果以及现金流量等方面的信息。

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在校大学生创业计划书2021

公司秉承着“以市场为导向，以顾客满意为宗旨”的经营信条，“创新，进取，诚信，热情”的企业精神，“人本人和，从严从高”的企业经营哲学，服务大众，回馈社会。

一、服务与产品

我们公司的定位是新型教育业兼服务业，主要客户群体为农村地区有一定消费能力的学生及家长。公司聘请的讲师均来自天津大学、南开大学等知名高校成绩优异的学生，通过三轮试讲、批课、360度考核等，为广大农村学生提供价廉质优的课程。除面授课程外，针对农村学生较为分散的特点，我们提供网络远程教育平台并将部分课程刻录成光盘，最大限度地满足学生个性化的学习需求。寒暑假期间，我们会组织培训营，邀请知名教授、优秀学长学姐与学生们交流，组织实践活动，培养综合素质。 

二、市场竞争分析

农村教育是中国教育改革和发展的重点。据权威机构统计，中国（内地）农村人口占全国总人口的65%，人口素质低，文盲和半文盲人口x亿，在农村就业人口中，文盲和半文盲占35.9%，小学文化程度者占37.2%，每万人口大学生数为x名，平均文化程度为x年。近年来，由于教育支出不均衡，城乡教育与知识差距明显加大，集中体现在公办学校的教学设施和师资水平上。而随着农村教育需求的增加，农村地区对正规私立培训机构的需求也大大增加。目前，多数培训是由非正规的个人组织，或由一些城市培训机构以公益讲座的形式进行短期培训，教学效果甚微。

为弥补农村教育的空白，本公司教育培训的核心竞争力如下：

      1、费用低廉，所聘教师为高校学生，授课成本低；

      2、公司有一套完善的培训考核制度，课程质量有保证；

      3、拥有远程教育平台、教学光盘等，教学资源丰富。

三、市场营销

为了打出本公司的品牌，我们将投入大量资金，宣传本产品。首先对公司的课程产品、价格进行合理细分，制定不同价格。在营销方面，初期通过市场渗透策略，宣传企业形象，打造品牌，提高市场占有率；后期加强课程开发和设计，丰富授课内容，引入新产品，并将重点由硬性宣传转移到与各个学校的合作上，举办各类比赛，设立奖助学金等。

四、出资说明

公司计划注册资本x万人民币，其中每位创始人自筹资金xx万，保证团队对公司的管理。

五、投资报酬与退出

目前国际上风险资金撤出的方式主要有三种：IPO，收购，注销。其中采用IPO方式的企业通常要有健全的资本市场的支持；而注销则意味着风险企业的失败。因此，结合我们公司的经营目标，以及中国资本市场的现状，我们决定采用由管理者自身收购或者由风险投资者继续持股，成为战略投资者的方式，我们有信心使第二种方式成为风险投资者的首选，如果选择第一种方式，我们将在第五年实现风险资金的完全退出。

六、风险分析

尽管启明教育公司有广阔的销售市场及广大的客户群，但风险是一定存在的，因此团队会以强烈的责任心对投资者负责，全面地分析公司运营后会遇到的各种风险及应对策略。

七、经营预测与财务分析

依据公司现金流量大，周转快的特点，公司建立一套良好的财务制度体系，实行现收现付的财务制度，做到每一分钱都能得其所用，不断升值。

在校大学生创业计划书2021

创业计划是创业者叩响投资者大门的“敲门砖”，一份优秀的创业计划书往往会使创业者达到事半功倍的效果。

一、创业计划书。

是创业者计划创立的业务的书面摘要。它用以描述与拟创办企业相关的内外部环境条件和要素特点，为业务的发展提供指示图和衡量业务进展情况的标准。通常创业计划是市场营销、财务、生产、人力资源等职能计划的综合。

写好创业计划书要思考的问题：

（一）关注产品。

（二）敢于竞争。

（三）了解市场。

（四）表明行动的方针。

（五）展示你的管理队伍。

（六）出色的计划摘要。

二、创业计划书的内容。

一般来说，在创业计划书中应该包括创业的种类、资金规划及基金来源、资金总额的分配比例、阶段目标、财务预估、行销策略、可能风险评估、创业的动机、股东名册、预定员工人数、具体内容一般包括以下十一个方面：

（一）封面。

封面的设计要有审美观和艺术性，一个好的封面会使阅读者产生最初的好感，形成良好的第一印象。

（二）计划摘要。

它是浓缩了的创业计划书的精华。计划摘要涵盖了计划的要点，以求一目了然，以便读者能在最短的时间内评审计划并作出判断。计划摘要一般包括以下内容：

公司介绍。

1、管理者及其组织。

2、主要产品和业务范围。

3、市场概貌。

4、营销策略。

5、销售计划。

6、生产管理计划。

7、财务计划。

8、资金需求状况等。

摘要要尽量简明、生动。特别要说明自身企业的不同之处以及企业获取成功的市场因素。

（三）企业介绍。

这部分的目的不是描述整个计划，也不是提供另外一个概要，而是对你的公司作出介绍，因而重点是你的公司理念和如何制定公司的战略目标。

（四）行业分析。

在行业分析中，应该正确评价所选行业的基本特点、竞争状况以及未来的发展趋势等内容。

关于行业分析的典型问题：

（1）该行业发展程度如何？现在的发展动态如何？

（2）创新和技术进步在该行业扮演着一个怎样的角色？

（3）该行业的总销售额有多少？总收入为多少？发展趋势怎样？

（4）价格趋向如何？

（5）经济发展对该行业的影响程度如何？政府是如何影响该行业的？

（6）是什么因素决定着它的发展？

（7）竞争的本质是什么？你将采取什么样的战略？

（8）进入该行业的障碍是什么？你将如何克服？该行业典型的回报率有多少？

（五）产品（服务）介绍。

产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性。主要产品介绍。产品的市场竞争力。产品的研究和开发过程。发展新产品的计划和成本分析。产品的市场前景预测。产品的品牌和专利等。

在产品（服务）介绍部分，企业家要对产品（服务）做出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般地，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。

（六）人员及组织结构。

在企业的生产活动中，存在着人力资源管理、技术管理、财务管理、作业管理、产品管理等等。而人力资源管理是其中很重要的一个环节。因为社会发展到今天，人已经成为最宝贵的资源，这是由人的主动性和创造性决定的。企业要管理好这种资源，更是要遵循科学的原则和方法。

在创业计划书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景。此外，在这部分创业计划书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图。各部门的功能与责任。各部门的负责人及主要成员。公司的报酬体系。公司的股东名单，包括认股权、比例和特权。公司的董事会成员。各位董事的背景资料。经验和过去的成功比学位更有说服力。如果你准备把一个特别重要的位置留给一个没有经验的人，你一定要给出充分的理由。

（七）市场预测

应包括以下内容：

1、需求进行预测。

2、市场预测市场现状综述。

3、竞争厂商概览。

4、目标顾客和目标市场。

5、本企业产品的市场地位等。

（八）营销策略。

对市场错误的认识是企业经营失败的最主要原因之一。在创业计划书中，营销策略应包括以下内容：

（1）市场机构和营销渠道的选择。

（2）营销队伍和管理。

（3）促销计划和广告策略。

（4）价格决策。

（九）制造计划。

创业计划书中的生产制造计划应包括以下内容：

1、产品制造和技术设备现状。

2、新产品投产计划。

3、技术提升和设备更新的要求。

4、质量控制和质量改进计划。

（十）财务规划。

财务规划一般要包括以下内容：

其中重点是现金流量表、资产负债表以及损益表的制备。流动资金是企业的生命线，因此企业在初创或扩张时，对流动资金需要预先有周详的计划和进行过程中的严格控制。损益表反映的是企业的盈利状况，它是企业在一段时间运作后的经营结果。 资产负债表则反映在某一时刻的企业状况，投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。

（十一）风险与风险管理。

（1）你的公司在市场、竞争和技术方面都有哪些基本的风险？

（2）你准备怎样应付这些风险？

（3）就你看来，你的公司还有一些什么样的附加机会？

（4）在你的资本基础上如何进行扩展？

（5）在最好和最坏情形下，你的五年计划表现如何？

如果你的估计不那么准确，应该估计出你的误差范围到底有多大。如果可能的话，对你的关键性参数做最好和最坏的设定。

三、创业计划书的编写步骤。

准备创业方案是一个展望项目的未来前景、细致探索其中的合理思路、确认实施项目所需的各种必要资源、再寻求所需支持的过程。需要注意的是，并非任何创业方案都要完全包括上述大纲中的全部内容。创业内容不同，相互之间差异也就很大。

第一阶段：经验学习。

第二阶段：创业构思。

第三阶段：市场调研。

第四阶段：方案起草。

四、创业方案全文。

写好全文，加上封面，将整个创业要点抽出来写成提要，然后要按下面的顺序将全套创业方案排列起来：

（1）市场机遇与谋略。

（2）经营管理。

（3）经营团队。

（4）财务预算。

（5）其他与听众有直接关系的。信息和材料，如企业创始人、潜在投资人，甚至家庭成员和配偶。

第五阶段：最后修饰阶段

首先，根据你的报告，把最主要的东西做成一个1—2页的摘要，放在前面。其次，检查一下，千万不要有错别字之类的错误，否则别人对你是否做事严谨会怀疑的。最后，设计一个漂亮的封面，编写目录与页码，然后打印、装订成册。

第六阶段：检查

可以从以下几个方面加以检查：

（1）你的创业计划书是否显示出你具有管理公司的经验。

（2）你的创业计划书是否显示了你有能力偿还借款。

（3）你的创业计划书是否显示出你已进行过完整的市场分析。

（4）你的创业计划书是否容易被投资者所领会。创业计划书应该备有索引和目录，以便投资者可以较容易地查阅各个章节。还应保证目录中的信息流是有逻辑的和现实的。

（5）你的创业计划书中是否有计划摘要并放在了最前面，计划摘要相当于公司创业计划书的封面，投资者首先会看它。为了保持投资者的兴趣，计划摘要应写得引人人胜。

（6）你的创业计划书是否在文法上全部正确。

篇8

商业：降用人成本辞高薪员工

据《华尔街日报》报道，由于整体经济的低迷，许多企业纷纷动脑筋节省开支，其中一项措施就是更换高薪员工。

在佛罗里达州杰生海滩电路城(Circit city)营业部工作了7年的伍德，是该部门年薪第二高的销售员，一年的工资和红利可超过6万美金，他还是一位名列该公司销售排行榜的顶尖销售人物。但今年2月5日，他与公司其他3900名高薪工作人员，在同一天中接到解雇信。这些人离开不是因为在工作中犯了什么错误，只因为领的工资太高。电路城“赶走”占总员工20％的高薪人员之后，不久便以时薪计酬的方式，聘用了2100名新人来代替伍德那批“贵族”。

人事管理公司(Administaff，lnc．)是一家专门负责中小型企业人事薪资业务的公司。其财务主管劳森(RichardRawson)对此发表评论说，去年以来，许多公司用相同的方式替换了高薪人员，将其人事的支出减少二到五成，因此这样的事情还会继续发生。但这是短期行为，一旦经济好转，企业将会因为人才匮乏而受到经济制裁。

金融业：降低人力成本职位移海外

一项最新的研究发现，越来越多的美国金融服务公司计划在今后的5年内，将50万个相关的职位转移到美国以外的国家，这包括中国和印度两个世界人口大国。

据科尼尔管理顾问公司(A．T．Kearney)调查，以往向海外转移的工作职位主要集中在后勤部门，如数据输入、交易处理和传呼中心等，但现在的转移范围更加广泛，包括很多专业的工作，如财务分析，审计会计和图像设计。

科尼尔的执行董事比尔斯指出：职位输出的主要原因仍然是为了削减成本，估计这种做法每年可为美国的金融业减少三百多亿美金的支出。表1是美国、中国和印度相关人员的年薪比较。

制造业：节流省财源外包成潮流

由于经济的不断下滑，高科技企业的大量裁员，白领阶层悄然加入合同外包的行列。企业考虑裁去相当数量的员工，将工作以合同的方式外包给有经验和有能力的专家，可以更省钱。加州红木城专门开发网络接口服务器的林肯公司(Lincon,Inc．)，裁去了56名软件开发人员。被裁员工重新创建了一家新的软件公司。林肯公司则给出相当于56位工程师的年薪的费用，将所有软件开发外包给他们，从而省下了56位员工的福利费用、行政开销以及电脑和办公室租金。

据硅谷人力资源管理公司(HRproonline)总裁郑艾玫介绍，白领作为自雇者，将自己拥有的专门技术和服务外包将成为趋势。它基于两个原因：一是由于经济的走低，很多专业公司特别是高科技公司的业务具有不确定性和临时性二是经济全球化使竞争加剧。因此，节约人力资本的投入和付出被很多公司提到新的高度来重视。他们将更加倾向购买“白领们”的劳动成果，而不是过程。但若每月支付薪资，考核的必然是过程。

一般而言，CEO级别的外包合同服务，要求寻求一位重量级人物，帮助公司摆脱困境或者是将公司领上轨遍工程师的服务外包，主要是需要具有专门特长的技术专家解决某个具体问题。

在斯坦福大学教书的Shelle，原来是一家公司的人力资源总监，2000年被公司裁员后，转为一位持有外包合同的讲师。每周她为研究生们讲解6节心理学的课程；课余，她还要为一家电子生物工程公司写技术说明书。虽然辛苦，但后者一年的收入是她在名牌大学教书收入的2倍。

密西根大学商学院的研究数据表明，在美国，每隔11秒就有一家新公司成立，预计在未来的十年中将有超过50％的美国人拥有自己的公司。

中小企业：人员减到“零”，职位变模糊

由于一波又一波的裁员，许多小公司已经将人员裁减得七七八八，许多公司的部门人去楼空。公司不得不将两个职位，有的甚至三四个职位变成一个职位。位于洛杉矶的一家外贸公司，每年的外贸业务在一亿五千万美元左右。公司原来一共有12个员工(包括老板)，到今年5月公司只剩下3个员工，他们已经不知道自己的职位是什么，反正什么工作都要做。当地人力资源顾问公司的Peter指出，像这样的公司目前非常多，员工现在已经没有保护自己的合法权利的要求了，更多的是考虑如何保住自己的饭碗。

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[关键词] 企业集团；现金流量；管理

[中图分类号] F275.1 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)04-0175-03

[作者简介] 王 婷，南昌大学经管学院副教授，研究方向为会计统计学；

何学忠，南昌大学继续教育学院讲师，研究方向为经济学。(江西 南昌 330047)

企业集团是指以资本关系为主要纽带，以母母公司或母子公司体制为主体，多个法人的企业联合群体。它作为一种新型的经济组织形式，是市场经济和社会化大生产高度发展的产物。目前，世界生产量的40%，技术转让的30%，国际贸易的一半以上，都掌握在6万余家世界跨国集团手中。下面仅从企业集团现金流量管理方面对企业集团财务管理问题作出分析。

一、现金流量管理的内涵及重要性

现金流量是指现金及现金等价物的流入和流出。对于一般企业，其活动可以大致分为：经营活动、投资活动、筹资活动三类，由这三类活动所引起的现金流量分别称为经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量，现金流量的管理就是对这三类现金流量进行管理。

现金流量管理的重要性，主要体现在现金流量的重要性上。首先，现金流量对企业来说至关重要，企业为了生存，必须获取现金以支持各种商品和服务的开销，尽管企业可以通过外部融资渠道来获取现金，但主要的现金来源仍是商业活动。从长期来看，企业为了生存，从商业活动、贷款和投资中收到的现金必须超过经营活动支付的现金，经营活动现金盈余是企业具有活力的主要标志。其次，现金流量影响企业的流动性。流动性是对持有的现金数额及资产转化为现金的能力的描述，一个企业如果持有充足的现金，或者资产能够在短期内转化为现金，以便履行它的支付义务，则该企业具有流动性。另外，如果一个企业很容易从外部渠道取得现金，如银行贷款信用额度，也可以称其具有流动性。缺乏流动性，无论是临时性的还是长期的都意味着企业无力履行已到期的付款义务，企业若可能延期支付，也可能是采取新增借款、发行股票或处置某些资产等紧急措施来偿还未清债务，其后果可能使企业陷入财务困境，甚至破产。总之，加强现金流量的管理对于任何企业都极其重要。

企业集团现金流量管理的目标包括五个方面：(1)经营活动产生的现金流量应有盈余；(2)不能过度投资于营运资金；(3)盈余现金应进行投资；(4)长期投资与筹资计划应与企业在经营活动中创造现金的能力相适应；(5)加强现金管理风险意识，降低机会成本。

二、企业集团现金流量管理的模式

从财务理论上讲，企业集团现金如何控制?是采取集权还是分权，对这一问题没有标准答案，一定要具体情况具体分析。只要使自身的现金流量管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般来说，企业实现现金集中控制有以下4种模式：

1.统收统支模式。统收统支模式是指集团的一切现金收付活动都集中在集团财务部门，各分支机构或子公司不单独设立财务账号，一切现金收入直接进入总部的账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。

统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流量；这种模式的缺点是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低企业集团经营活动和财务活动的效率。

2.拨付备用金模式。拨付备用金模式是指企业集团按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，备其使用，等各分支机构或子公司发生现金支出后，将有关凭证送到企业集团财务部门报销以补足备用金。

与统收统支模式比较，其特点是：(1)集团所属各分支机构或子公司有了一定的现金经营权。(2)集团所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，但是集团所属分支机构或子公司不单独设置财务部门，其支出的报销要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超出标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。这种模式通用于非独立核算的分支机构。

3.设立结算中心模式。结算中心通常又称为内部银行，是集团公司实现资金集中控制的最主要方式。结算中心通常设立于集团总部的财务部内，是一个独立运行的职能机构，负责办理内部各成员或分公司现金收付及往来结算业务。

结算中心的主要职能是：(1)集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。(2)统一拨付给各成员或分公司因业务需要所需的现金，监控货币资金的使用方向。(3)统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。(4)办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。(5)核定各分公司日常留用的现金余额。

设立结算中心模式并不意味着将各分公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于现金来源、资金流动和投资决策进程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权。

4.财务公司模式。财务公司模式就是通过财务公司实现资金的集中，财务公司是大型集团公司或跨国公司投资设立的一个独立的法人整体，它是由人民银行批准设立，经营部分银行业务的非银行金融机构，除了经营联贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务外，它的主要职责是负责集团公司或跨国公司内部各成员企业间的财务协调和资金调配，具体包括：(1)负责整个集团公司和跨国公司的外部资金筹集，它以集团利益最大化为原则，统一对外筹资，跨国公司则实施海外资本市场筹资。(2)运用整个集团公司或跨国公司的资金盈余，在集团财务安排下，负责金融资产投资和证券买卖，以发挥集团优势。(3)担当集团公司或跨国公司内部银行职能，办理成员企业间资金余缺调剂和资金结算。(4)在特殊情况下，负责集团公司或跨国公司资本经营战略的制定并付诸实施。财务公司实现资金集中的实现方式与结算中心方式基本相同。

现金集权管理的优点是：(1)从整个集团的角度来说，可以优化借款比例而使利息成本更低。(2)集团中一个部门的盈余现金可调配到现金补缺的其他部门，从而避免向外部筹资。(3)盈余现金可以被集中起来进行大规模的投资，以获取更高的收益率。

三、企业集团现金流量的预算管理

现金流量的预算管理是指以现金流量为基础，对预算期内所覆盖的每个时期的现金流入、现金流出、净现金流量以及现金余额变动的数额和期间做出预测。

在一个企业集团中至少应该有两个级别的现金预算，一个是为每一个子公司编制的；一个是为整个集团编制的。在那些子公司下面还有子公司的集团中，则需要编制更多级别的预算，每一级别的现金预算所包含的要素项目不尽相同，每个子公司的预算都应该包括对于它自身现金管理来说主要的项目。

编制企业集团现金流量预算时，主要考虑两个方面：一方面是战略规划考虑，包括为实现特定的战略所需的资金数额、所需资金的来源和这一战略对流动性和资本结构的潜在影响；另一方面是基本要素考虑，包括预算密度、预算所需的精确度和所应用的假设、集团公司中编制预算的结构和财务模型的应用四个方面。其中，现金预算的密度是指预算的时间跨度、间隔时间及预算的空间范围。现金预算模式中常见的是以电算化模式编制的预算，对一个大型企业来说，已选定的软件应是整个财务系统软件的一部分。在企业集团中，现金预算应该在对企业业绩和管理负有责任的管理层的指导下进行操作，如果企业实行现金集权管理，总部财务中心应该编制出一个短期的现金预算，最初的现金预算应由分部进行编制，但必须经过总部的批准与同时协调，战略规划小组应该对现金战略预算负责。另外，每一个分部可能拥有自己的银行账号，甚至拥有若干种外币账户，企业应为每一分部以及其所涉及的每一种业务编制现金预算。

在企业集团现金流量预算管理中，应注意以下问题：(1)因为每个子公司都要编制自己的现金预算，但却不知道会有多少盈余现金转入集团或总部的账户，在这种情况下，任何将实际现金流量与预算相比较后的业绩报告都应该确认由于这类转账后产生的差额。(2)在子公司账户与总部合并账户之间进行现金转账的过程会影响合并现金流量预算。(3)在子公司或分部的管理当局与总部负责优化整个集团现金流量计划的人员之间，可能会存在一些紧张关系，如果子公司或分部预测的现金流量不佳，总部管理当局会威胁将减少分配到这个子公司或分部的资金支出。(4)子公司或分部管理当局会通过在现金预算中低估或省略一些现金收入与支出来尽量地隐藏一些信息，以便在以后与总部的协商中留有余地。所以在进行预算管理时，总部的财务人员应对分部管理当局部分放权与对集团内的现金流量进行计划与监控之间，找到一个平衡点。

企业集团对现金流量预算系统的设计应该从相对不太复杂的模型开始，在应用中通过经验与常规的假设检验，不断改进这一模型，使之提供所需的内容和准确程度。

四、企业集团现金流量分析

现金流量分析就是根据现金流量表中所提供的数据，进行比较分析，从而发现企业现金流量信息，为预测企业未来现金流量和科学决策服务。对现金流量进行分析是现金流量管理的重要内容。企业集团现金流量分析应包括集团总部的整体现金流量分析和子公司等分部的现金流量分析两部分。

现金流量分析主要有以下几种方法：

1.总量分析法。总量分析法就是直接使用现金流量表中的原始数据进行分析，它通过将企业净利润逐步调整为现金净增加额的过程，把从这一过程中得到的一系列现金流量作为分析对象，来考察评价企业各项经营政策的合理性以及企业资产的流动性、偿债能力、获利能力。这种方法的优点在于它分析的项目特别详细，有利于对企业进行全面深入的了解，从而取得决策所需要的大量信息。但是，对于外部使用者来说，运用该方法进行分析时无法取得所需要的某些内部数据，只能靠预测来处理，所以这一方法更适用于企业管理当局或者可以取得内部资料的使用者。

2.现金流量的结构分析。现金流量的结构分析包括流入结构、流出结构和流入流出对比分析，其应根据企业发展阶段的不同设置不同的结构指标。在初创期，流入结构中筹资活动流入占绝大部分，流出结构中投资活动流出占绝大部分。在发展期，经营活动流入量增加，筹资活动流入减少，但还占一定份额；投资活动现金流出幅度减小，但小额投资仍在进行。在成熟期，占现金流入和流出的绝大部分是经营活动现金流量，筹资现金流出增加，主要是大量债务的偿还和分红的比例提高，而投资支出基本停止，投资活动流入大量增加。在衰退期，经营现金流入、流出都大大减少。

3.现金流量比率分析。所谓比率分析法就是利用计算出来的财务比率与选定的参照指标相比较分析的一种财务分析方法。它是财务报表分析的一种重要方法，是评估、比较和预测等行为的基础。现金流量比率主要包括流动比率、偿债能力比率、获取现金能力比率、财务评估比率、收益质量比率等。

4.趋势分析法。趋势分析法是对特定企业不同时期财务报表进行比较分析的方法，是一种常用的财务报表分析方法。该方法通过对特定企业若干时期的财务报表按时间序列进行分析，可以发现公司在财务状况或经营成果方面的改善或恶化，并从中看出相应年份是否具有代表性以及企业的发展趋势，从而有助于对未来现金流量做出预测。

以上四种方法并非相互独立，管理者可以根据具体需要和目的，对它们进行综合运用。

五、企业集团现金流量管理的其他问题

1.建立内部自动化现金管理系统――电子银行系统。企业可以在内部建立自动现金管理系统，以提高现金管理的速度和灵活性，电子银行系统的发展，填补了企业在其现金管理中的空白，电子银行系统可以使企业财务人员通过自己办公室以外的个人电脑或终端进入电算化信息系统以及银行支持系统，银行向企业提供自有银行服务系统。因各银行系统的特色会有所不同，所以企业可以根据需要制定不同的模式。

电子银行系统主要提供：金融报告与交易报告，资金划转和决策支持服务。

电子银行系统的优点源于它的速度和信息的有效性，具体表现在：(1)对现金进行更好的决策和控制；(2)更少的错误和疏忽；(3)更快的协调器，调节银行账户信息与内部会计记录；(4)更少的人员和更低的成本，但在运用电子银行系统时要考虑，电子银行系统的安全性、电子数据传递的畅通性及成本效益问题。

2.对现金流量的内部监督问题。现金管理的监督主体应包括有管理权的管理部门，如经理办公室和业务部门――审计部门。

现金监督检查的主要内容有：(1)现金业务相关岗位及人员的设置情况，这是检查是否存在现金业务不相容职务混岗的现象；(2)现金授权批准制度的执行情况，这是检查现金支出的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为；(3)收付款项印章的保管情况，这是防止全部印章交由一人保管的现象；(4)票据的保管情况，这是检查票据的购买、领用、保管手段是否健全，单据保管是否存在漏洞。

企业集团现金流量的审计监督管理不仅涉及现金本身的保管，而应对现金流动的全过程进行监督，以确保整个企业集团的利益。

参考文献：

[1]周首华，陆正飞，汤谷良.现代财务理论前沿专题[M].大连：东北财大出版社，2000.

[2]王斌.利润与现金――从差异到控制[M].杭州：浙江人民出版社，2001.

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一、会计利润与财务实力的矛盾与协调 

企业管理以提高经济效益为目标，经济效益的提高应该表现为利润的增加和财务实力的增加。在多数情况下，两者应该是一致的，但是在一些情况下，利润尤其是会计账面利润与财务实力（主要体现在现金流转规模与速度）又存在彼此消长的关系，原因是复杂的。第一，会计上的利润概念是权责发生制为基础，财务上的现金流转要以收付实现制为前提。按我国税法规定企业的应税利润也遵循权责发生制，对以非现金销售为主的企业来说，会计利润的增加有可能减低企业的财务运营能力。第二，在收入既定的条件下，折旧政策、无形资产摊销、低值易耗品、开办费的处置办法，会计稳健性的利用程度都会导致企业会计利润的金额与现金流量的规模朝反向变化。第三，不少企业通过股权置换、资产重组等手段粉饰会计报表，可能致使会计利润的提高，但是如果不能产生更多的现金流量，可能因为增加会计利润要多纳税与多分配利润而降低财务实力。对会计利润和财务实力两者的权衡，会使经营者处于两难境地，经营者应该考虑企业所处发展阶段和有关市场环境等因素作出选择。 

二、企业投资经营定位：一业为主与多样化经营的选择 

投资的基本议题是收益与风险的均衡。在投资理论与投资运作实践中存在着注重追求最佳效益的“规模投资”或“主业经营”和注重分散风险的“多样化投资经营”两种投资定位战略设计。在不同的投资战略下，我国企业在投资定位上采取了完全不同的策略。北京王府井百货大楼股份有限公司“坚持一业为主，零售为本、兼营其他投资发展的方针”（参见《中国证券报》1994年3月24日,第十四版）。这是一个坚持主业经营，追求规模效益的例子。三九集团坚持多元化、多产业的发展方针，形成拥有制药、农业、汽车、食品、酒、旅游、商业、房地产等产业的跨国集团。（参见《经济日报》1996年3月9日第四版）。可以说这是多元化投资、综合经营的范例。 

企业各种不同的投资策略到底孰优孰劣，难下结论。但事实上，不少企业热衷于多元化经营，其效果主营业务弱化、淡化和泛化。理由是“多元化”投资经营策略尽管在某种程度上可以扩大企业投资领域来分散企业的投资风险，但是其众多的弊病是不容否定的：（1）企业将有限的资金投在多种产业、多个项目上， 造成企业资金分散，必然削弱企业主营业务。而从财务分析上看，现在投资者大都十分看重企业的主营收入占总营业收入的比重这一指标，并把它作为衡量企业经营状况好坏的主要标准之一。（2）不同的行业，投资性质、 管理模式不完全一致，多样化投资，管理难度加大。总之，多样化投资经营完全可能不仅不能弱化投资风险，反而使投资风险加剧。（3）多元化投资经营后，企业将面临各个不同行业的不同市场状况,将会受到自身知识、经验、信息等的种种约束，这使得企业难对其经营状况作一个准确的预测和判断，相应增加了经营的难度。

从理论分析和实践运作充分表明，坚持追求主业经营和投资规模效益的投资战略，能在企业内引起成本降低从而收益增加，提高投资的边际收益率。然而，无论是过去还是现在，无论是国内投资还是合资引进，无论是宏观计划还是微观经营，在投资战略上都忽视了这一点，没有摆脱蜂拥而上，遍地开花，规模偏小、效益低下的局面。这种状况必须引起我们的关注。我们特别提倡主业经营和规模投资，但不是一概地完全否定“多元化”策略，例如国外不少成功的企业，其业务范围十分广泛，特别是一些大的跨国公司，不少是实行跨国家、跨地区、跨行业经营，而且往往具有较好的经济效益。但仍然值得指出的是，国外企业实施“多元化”发展战略，大都是在企业发展到一定阶段，特别是资金实力、经营管理水平、社会知名度、市场应变能力等方面达到较高水平才开始。而对于我国绝大多数刚从传统的计划经济体制中转变过来的国有企业而言，如果一开始就强调“多元化”发展战略，则不但不能提高企业的竞争力，相反还会增加企业的经营风险。而且，企业多角经营有技术相关、市场相关、技术市场相关及非相关四种形式。 企业采取何种形式， 是多种因素的综合作用的结果。应该说，企业是否实行多角经营战略以及如何实行、何时实行，是由企业所处的各种客观环境和条件决定的，在作决定时虽然表现为人们的主观意志，但其本质上是客观的。因此，敏锐地、客观地、准确地分析判断企业所处的内外市场环境，及时地引导企业走上多角经营之路，是当代有作为的经营者的使命所在。 

三、集权与分权财务体制的设计 

公司的组织结构形式可分为两大类：一类是以集权式管理为主要特征的组织结构，如直线制结构、职能制结构、直线职能结构；另一类是以分权式管理为主要特征的管理组织结构，如事业部制结构、矩阵式结构、多维制结构。如何把握好分权和控制的力度，历来是企业经营者最头疼的难题。分权不到位，所属的企业容易缺乏主动性、积极性和活力；分权过度，缺乏必要的控制力，总体上又形不成1+1＞2的效果。对此，我们的主张包括： 

第一，集权型管理是首选，尤其是对下列企业来说：新设企业；坚持主业经营的企业；连锁店企业；财会人员数量和质量有限的企业。 

第二，实行分权管理，也应该推行从集权向分权的逐步过渡。如果反向设计，必将增加协调的难度，产生不必要的上下摩擦。 

第三，实行分权管理，必须以规范的监控措施作保障。财务监控应该是多要素、多形式的， 包括：（1）母公司设置专门职能机构、部门具体行使母公司权力。（2）母公司委派子公司的财务主管。（3）母公司对子公司的资本的增加或减少、设立孙公司或向其他公司投资、新的事业计划和设备投资、年度预算和决策、公司章程的变更、重大合同的签订等重大资产经营活动实行严格的产权控制。（4） 母公司与子公司生产经营活动一体化。母公司通过各种专业化分工，把子公司经营活动纳入母公司经营活动之中，通过生产、销售、供应等经营环节的调控，实现企业对分部、子公司的监控。缺乏必要监控的分权管理，其结果必须是企业分散。

第四，特别关注协调、分解企业或集团的几项重大权利。确定母子公司权利的统分程度，最关键是要明确几项主要的权利划分。（1）投资决策权。对子公司的投资决策权问题有不同的做法： 有的集团公司中，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的集团规定，子公司有限额投资权；有的集团公司以子公司自有资本的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。现在看来，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不到于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权，这种办法简便易行，但各子公司规模不同，统一限额会造成“一刀切”。 （2）收益分配权。子公司有权按《公司法》规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后才能在可分配利润中进行分配。在这里有两个问题需要考虑：是否要保证子公司有不断发展的利润留成，还是由母公司统一支配、调度；是否对盈利的全资子公司的可分配利润可以采取上缴利润定额包干、递增包干、超收按比例分成等政策或对亏损的全资子公司实行减亏包干、定额补贴的政策，以鼓励子公司开拓经营，不断提高盈利能力。（3） 人事管理权。 母公司按出资比例任免派驻子公司的董事会成员或直接任免董事长、 总经理。在一些企业集团中，子公司员工的进人权由母公司掌握,使用权和辞退权由子公司具体行使。（4）工资、资金分配权。可由公司制定集团内的工资、奖金分配原则，子公司在不违背分配原则的前提下自行决定工资总额和分配形式。（5）资产处置权。我们认为子公司的关键设备、成套设备、 重要建筑物和限额以上资产的处置必须报经母公司审批，其余资产处置可由子公司自主决定。 

第五，母公司对子公司应该建立一整套业绩评价考核制度。应该包括定量指标考核和定性分析。这些指标既考核各关联公司本身的经营指标，也考核他们对母公司的贡献。 

第六，分权与控制力这对矛盾，在企业组织成长的不同阶段，其所处的地位是不同的，经营者采取的对策也不应该一致。（1）初创阶段中规律性的问题： 企业组织不正规。经营者必须通过集权型管理使企业从无序走向有序。（2）定向发展阶段中规律性的问题,低层管理者要求更多的自主权。经营者可以采取的对策是及时提出并实施适当的“权力分散化”。（3） 分权发展阶段中规律性的问题，因分权形成多个利润中心，协调、控制问题日益突出。经营者通过股权安排、财务战略、商品经销权、技术纽带等对策，保证“允许各自为战，不容许各自为政”，确保企业财务经营的战斗力、凝聚力和整体性。

四、商品经营、货币经营与资本经营的协调发展 

从内容上分析，现代企业经营财务应该是商品经营财务、货币经营财务和资本经营财务三个方面的统一。商品经营财务是关于商品、劳务等生产经营过程的财务运作；货币经营财务主要涉及到企业在资本市场、货币市场上进行证券、 外汇等经营的财务问题。 资本经营财务是资本所有者或其代表机构有目的地对资本进行流动、重组，如购并、转让、合资、托管、上市交易、分立等，使资本通过不同和物资形态、价值形态的转换而增值，以促进资本的快速集聚与集中。资本经营是加速资本集中、拓展商品经营领域的快捷、有效方式，资本经营最为复杂，风险最大。 

从内容上，经营者理财的重点是商品经营和资本经营，货币经营主要由财务经理完成。从原则上，经营者必须把握好资本经营、货币经营与商品经营的关系。三者应该和谐一致的,相得益彰，不应该顾此失彼。（1）商品经营始终是企业经营运作的基本形式，也是企业货币经营、资本经营的基础。商品经营支撑资本经营。没有高效率的商品经营，资本经营就没有生命力。资本是企业的一种生产要素，资本经营是企业财务管理的一部分。如果把商品经营视为低级形式，把资本运营视为高级形式，显然是一种不正确的看法。企业不能一味追求资本经营而忽视商品经营。工商企业必须以商品经营为主业，资本经营只有在特定情况下才会发生。 （2）货币经营既是商品经营的重要补充，也是商品经营和资本经营的尺度。即企业的资金投于某一商品经营、资本经营项目所得到的利润应该比投于货币经营（如国债）用途可能得到的利润要多，否则这些项目是不可取的。货币经营的收益率是财务决策的基础。而在商品经营过程中，如果货币资金有一定结余，进行短期证券投资是十分必要的，但是放弃或放松商品经营，而主攻货币经营是不可取的。（3） 资本运营也需要条件，存在极大的风险，必须严加防范。进行资本运营的企业，必须具备以下几个基本条件：具备可向相关领域转移的强有力的组织能力；一定的相对充裕的现金流量；统一、有效的管理机制；出色的经营队伍。在中国能成功驾驭资本经营这门高超艺术的经营者队伍并未形成，绝大部分是在资本经营的外延做文章。由此可见，有效的企业管理是成功的资本运营的基础和前提。（4）资本经营的根本目的是为了推进企业经营战略目标的实现， 而不是要哗众取宠。每个企业都有自身的发展战略和不同于其它企业的特点。对不同的企业应该根据不同的经营战略和经营管理的需要选择不同的资本经营形式。这些形式包括用收购合并、股权置换、资产重组、项目融资、托管、租赁、分立、技术入股、品牌输出等。灵活、快捷、高效是资本经营形式的决策原则。 

五、财务风险与财务收益 

风险与收益是一对孪生兄弟，企业经营者在追求收益最大的过程中，必须关注因此带来的风险高低。我们的观点：

第一，经营者分析把握企业风险的构成分类，除了系统性风险与非系统性风险分类外，主要是：体制与法律风险、营运风险、投资风险、融资风险。其实，企业经营所面临的风险相当复杂和广泛，作为企业本身都应谨慎对待，多谋善划，尽量降低、避免风险，把风险消灭在企业经营的各个环节中。 

第二，尽管理论上对于企业经营所面临的风险有多种分类、但从经营者理财的角度，主要的风险是筹资风险和投资风险。而从两者的关系来说，筹资来自于投资对于资金的需求，而筹资风险也最终决定于投资风险。

第三，在教科书中，关于度量风险的各种方法如概率分析法、财务杠杆分析法、经营杠杆分析法、敏感性分析法等都是在种种理论假设条件下提出或能应用的，无疑其适应性较差。看来，对企业风险的估量更多的需要经营者的职业判断。 

第四，从防范风险的对策上看，理论上的主要对策是探寻恰当的投资组合。然而，实际上，防范风险的能力首先取决于财务实力（现金流转能力）、规模经营和规范的管理。如上所述，过分关注多元化的投资组合，可能会招致更大的风险。 第五,高风险与高收益的对称是市场经济的基本规律。风险报酬是企业整个投资报酬的重要构成部分，高收益率只属于敢于向风险挑战的经营者。 

六、资本结构中各种比例关系的设计 

我们认为，西方资本结构只是讨论了权益资本与债务资本的比例关系，其局限性是十分明显的。从概念的内涵分析， 资本结构应该是企业资本问题诸组成要素、方面相互联系和相互作用的内在关系与形式。 具体地说，资本结构的内涵包括资本结构的要素及其比例关系： （1）权益资本与负债筹资的比例关系，这无疑是资本结构的基本分类；（2） 长期资本与短期资本的比例关系，直接体现企业资本结构的融资风险和偿债压力；（3）资本各种筹集方式的比例关系。企业筹资方式既有内部筹资和外部筹资之分， 又有直接筹资和间接筹资之分，不同的筹资方式及其结构比例，反映着不同的筹资机制、效率和筹资费用高低； （4）各有关投资者成员之间资本投入数额的比例关系，这种结构的变化会制约企业的产权结构、企业体制与权利分布。所以资本结构是一个多因素、多变量、多层次集合而成的复合性系统。资本结构问题把不同资本要素、不同资本所有者主体、不同时间跨度、不同层次的各种资本元素或成分加以统合协调，形成一个有机整体。资本结构是一个企业财务状况和发展战略的基础，作为经营者对于资本结构应该考虑的问题是： （1）根据下列因素抉择本企业的资本结构：企业所处的行业状况、金融市场的运行状况、企业未来销售的成长性与稳定性、投资项目的性质、资产使用结构、企业获利能力等。（2） 谨慎利用负债经营。东南亚的金融危机也已经告诫我们。负责经营必须适度，尤其是对那些投资回收期长、 市场前景难以把握、风险高的项目。（3）要学会通过开源节流，提高资产营运能力，提高资本经营运作水平，提高资本结构的管理能力。资本结构是一种动态组合，现有的、合理的资本结构会因各种主客观条件的变化而演变为不合理结构。经营者理财的基本任务是通过筹资、投资管理调整不合理资本结构使之趋于收益、风险、成本相配比的新的资本结构。 

七、经营效益、管理效益、政策效益 

企业效益的获取和保障程度来于三个方面： 经营、管理和政策。 经营效益主要是经营者面向商品市场、货币市场和资本市场的合理、及时决策所带来的对于企业财务成果和财务实力的影响。这种效益无疑也表现为商品经营效益、货币经营效益和资本经营效益。这无疑是经营者谋求提高企业效益的重要方面。管理效益来自于良好的内部控制系统。构建合理的公司内部治理结构是经营者财务的重要方面。通过内部控制的加强，企业可以加强内部协调运作，减少内耗和消化外部市场的不利因素，保证经营效益的实现。显然，管理效益是经营效益的基础和保障。只有通过科学、合理的内部控制系统的设计和运作,加强内部管理,经营者在商品市场、资本市场的运作才有可靠的基础，才能保证经营者经营效益的实现和战略目标的达成。所以，经营者在关注各类市场运作的同时，也必须重视内部控制系统的构建和运作。政策效益是由于利用各级政府一定时期的改革措施与政策、产业政策、税收政策、价格政策、成本政策、折旧政策、货币政策等方面优惠政策而带来的超出社会平均的经济效益。对于经营者来说，这是经营效益和管理效益的有益补充，经营者应该善于合法地利用这些政策为企业谋求最大效益。这就要求经营者熟知各项最新的法律、法规、制度，并洞察其变动趋势，以在经营决策中充分地考虑这些因素的影响。但与此同时，我们必须认识到，这些政策效益经常是一时性的，而不是永久的，将政策效益作为依靠是危险的。 

八、出资者财务、经营者财务和财务经理财务的统一和协调

在出资人理财的要点上，我们首先要肯定是在国有企业中，国有股份所占比重过大。由于国有资本出资人主体具有不确定性，政企不分、政资不分的问题难以得到解决，难以形成有效的公司治理结构。股权过度集中不利于经营者阶层在更大的范围内接受多元化产权主体对企业经营活动的监督和约束，容易形成内部人控制，损害股东（出资人）尤其是小股东的利益。为此，必须培植多种形式的出资人主体，以利于建立有效的公司治理结构。一个有效的公司治理结构能给公司的经营者以适当的约束，使他们的行为符合出资人的利益，并且在公司经营状况不佳时，有能力撤换不称职的经营者。 

经营者财务在出资者的监控下，一方面要通过正确的决策保证企业资产的高效、有序运营，另一方面要通过合理的组织和协调，尽可能减少消除企业内部层次上的关系带来的成本，使组织系统的运转阻力最小；最后，使出资者、经营者和财务经理三个层次的财务管理的协调运转是经营者理财的基本使命，并成为企业财务管理的关键。