商业模式与商业战略范文

导语：如何才能写好一篇商业模式与商业战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词： 商业模式； 战略； 匹配；生态位

商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。

一、商业模式与企业战略的关系

事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。

（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。

（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。

（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。

在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。

二、商业模式与战略的匹配观

在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。

三、企业战略与商业模式如何匹配

商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。

（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。

商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。

（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。

四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合

现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。

现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。

商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。

五、研究展望

在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。

参考文献：

[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.

[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.

[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

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关键词：商业模式 流通产业 转型升级

党的十报告明确提出“要推进经济结构战略性调整，必须牢牢把握扩大内需这一战略基点，加快传统产业转型升级”。国内贸易发展“十二五”规划同时指出，“要着力创新和完善消费促进政策，推动消费业态和商业模式创新”。因此，推进经济结构战略性调整必然要把立足点转到提高经济质量和效益上来。而商业模式创新恰恰为带动和转变相关产业发展，实现经济高质量和高效益增长提供了有效途径。

商业模式研究概述

商业模式一词自20世纪50年代产生以来，国外学术界不同学派间各取角度，众说纷纭。虽然整个过程并未达成共识却也呈现由从经济向运营、战略和整合递进趋势。作为商业模式理论研究的重要组成部分，商业模式创新一直是国内学者关注的焦点。李舜昭（1992），贾履让、沈小静（1995），张宝生、何继江（1999）等人对商业模式理论进行了早期探索，但都只是局限于商业模式对于商业运行的重要意义的阐述以及全新盈利模式的引入方面，均未对商业模式进行明确的定义并给与充分的解释。进入21世纪，随着互联网创业潮以及国外相关研究领域的迅速发展，我国商业模式及其创新的研究进入了前所未有的，其中不乏有形成一定理论体系的。原磊（2008）作为国内商业模式理论研究的集大成者，其贡献不仅在于将国外研究成果进行了系统的分析和梳理，还形成了一套独特的基于“3-4-80”构成体系的商业模式分类方法，他认为商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具。魏炜、朱武祥、林桂平（2012）提出，商业模式的本质就是利益相关者的交易结构，并在此基础上发展了著名的“魏朱六要素”商业模式理论。

商业模式概念及其创新的本质

（一）商业模式的概念

本文认为商业模式是一个由商业主体、价值链、价值网络、商业业态共同组成的以价值创新、价值实现、价值分配为主要功能的集合系统。从企业运营的角度出发，狭义上的商业模式可以理解为企业的经营模式。从价值理论出发，广义上的商业模式是一个边界更加宽泛，跨企业、跨行业的商业组织，而运营模式和企业只是商业模式的一种极端形式。

（二）商业模式创新的本质

商业模式创新的本质就是商业主体出于价值创新（价值发现）或减少价值损耗的目的，通过控制价值主体的数量、改变企业和产业内价值链的形态，从而建立和形成新的价值网络和商业业态，并最终实现价值的重新分配的过程。新产品开发、新技术的产生、同业竞争、潜在厂商的进入等都是商业模式创新的动因，当商业主体不满足现有水平的价值分配，商业模式创新便产生了。所以，商业模式不停地处在动态变化的过程中，新发现和节约的价值在新规模的商业主体间分配，直到每个主体都达到了效用最大化为止。由此可知，商业模式是一种价值分配动态均衡的结果，而新生的商业模式相较于原有模式具有更高水平、更高效率、更加科学合理和可持续发展的特点。

商业模式创新与流通产业发展间的协同演进机制

（一）商业模式创新对流通产业发展方式转变的引导作用

1.流通组织的创新。随着高新技术的利用以及商业诚信体系的逐渐完善，单个流通企业流通服务的覆盖范围和服务受众逐渐扩大，彼此覆盖范围相互重叠，行业竞争日趋激烈。激烈竞争必然导致严重的资源内耗，其中一种有效解决途径就是外部不经济的内部化，单个流通主体相互融合形成流通组织，既降低了竞争压力又增加了同产业上下级议价的能力。不仅仅是流通企业，为了降低流通成本，生产者也采用结盟的形式形成流通组织，以求获得更加经济的流通服务，农村合作社的形式即是最好的代表。而团购则是消费者流通组织创新的一种代表形式。

2.商业业态的改变。电子商务对传统商业业态的冲击方兴未艾，商业业态对实体经济的依附程度将不断降低，流通产业链接的更多已不再是生产者和中间商，商品在生产者和消费者之间的直接传递也已屡见不鲜，流通产业两头大中间小的局面已经产生并趋于稳定。值得一提的是，商业业态改变的一个重要的方面就是促进城乡协调。

3.行业环境的改善。任何产业活动的顺畅的进行都离不开流通产业的支撑和引导，不同产业都与流通产业呈现出相辅相成、协同发展的关系。作为基础性行业，流通产业的发展对其他行业的发展极为敏感。成长速度快的行业将要更快地消费流通服务，不同类型的商品也决定了流通服务的类型，流通产业随着所服务的行业的兴衰而呈现出同步性的波动，但却不会随着其他行业灭亡而消失。

（二）流通产业发展方式的转变对商业模式创新的支撑作用

1.流通产业价值链控制是商业模式创新的重要方面。价值链管理是商业模式创新的重要原则，价值链的形态决定了商业模式价值实现和传导的形态。流通产业价值链可以理解为仅限于流通产业为主导的更加狭义上的商业模式创新。流通产业自身管理模式、盈利模式、运营模式和收入分配模式的改变，转变流通产业自身发展方式，提高了整个行业的运行效率，并间接影响其他行业的发展。

2.高水平的流通企业为商业模式创新提供要素准备。一方面，高水平的流通企业向整个商业模式内的行业提供高质量的流通服务，既降低了流通成本，又增强了产品市场的渗透能力，扩展了产品市场的边界。另一方面，高水平的流通企业所拥有的先进的管理理念同时对产业内和产业外的企业产生良好的示范效应，先进的技术、高素质人才向关联行业扩散，管理经验和盈利模式也会成为争相模仿的对象。

3.流通产业发展方式的转变为商业模式创新提供新的价值源。新工艺的运用导致新工艺新流程的产生以及新设备的配套使用。如冷链物流的兴起，带动冷鲜货车和冷鲜库的大量需求，从而为冷鲜技术行业带来了全新的经济增长点。再者，流通产业发展决定了商业网点地布局，流通的规模也决定了商业网点的规模，商业网点的铺设又会对地区消费产生深远的影响。

黑龙江省流通产业发展存在的问题

（一）流通产业发展城乡结构不合理

黑龙江省流通产业的发展存在着严重的城乡结构失衡。长期以来，农村地区由于经济相对落后，购买力弱于城市，商品需求少而分散，早年更是由于交通等原因造成了黑龙江省农村流通产业发展滞后的问题。近年来黑龙江省批发和零售业人均增加值明显低于国家平均水平，且差距呈逐年缓慢增大的趋势。但不能忽视的是，在限额以上批发业和零售业人均利润两个指标上，黑龙江省却与全国保持着相近的水平，甚至略高于全国平均水平。数据已经很充分地表明，规模以下流通企业经营水平和盈利能力低下是造成黑龙江省流通产业人均增加值落后于全国平均水平的主要原因，而城乡流通发展的巨大差异正是问题的关键所在。

（二）管理机制落后、竞争手段单一且从业人员素质偏低

管理机制落后、竞争手段单一、从业人员素质低下是流通企业管理模式弊病一个问题的三个方面。企业内部保守派对原有利益的维护使得新的管理理念和管理方式不能得以推行，单一依赖低价的竞争手段造成了市场的无序和不必要的利润损耗。新技术的推行、新设备的利用都离不开人的操作和运行，而文化层度较低和观念陈旧的从业人员将决定现代化工具的覆盖范围从而决定流通信息化的水平，显而易见从业人员素质低下已然成为阻碍流通产业信息化和现代化的最大障碍。

（三）缺乏竞争有序、保障有力的营商环境

首先，缺乏法律及行政约束，无视恶性竞争。尤其是在价格机制刚刚放开的农资市场，缺乏了价格管制以及混业经营的出现，过热的农资供给市场大打价格战，众多小业主纷纷倒闭，上规模的企业勉强维持经营。其次，小微流通企业经营的可持续性缺乏政策保障。在规模小微、分布分散的村屯、老城区存在着大量规模小微的仓买、农家店等代销网点，其流通能力和盈利空间都十分有限，往往一项业务经营亏损就导致关门倒闭，经营业缺乏活力，店铺业主的积极性往往不高，经常性的倒闭也给当地居民生产消费带来诸多不便。最后，老城区改建，新的流通体系布局形成前的过渡问题。棚户区搬迁、老城区改建过程中，老城区流通企业对交通、排水、供电、供暖等基本需求难以得到保障，基本诉求往往被忽略。

结论及政策启示

（一）流通产业发展的重新定位

黑龙江省流通产业的准确定位体现在两方面问题，一方面是城乡定位，另一方面则是行业定位。城乡流通协调是未来黑龙江省流通产业发展的工作重心，建立现代化的农村流通市场体系更是城乡流通协调工作的重中之重。从城乡协调发展角度来看，现代化的农村流通市场体系的建立，对于改善农村流通环境、提高农村流通质量、刺激和引导农村消费以及推动城镇化进程都有着至关重要的作用；从行业发展来看，能源产业的萧条以及不可持续性使得农业日益成为未来黑龙江经济发展的重要支撑，农产品如何便捷、有机、高附加值地进城，实现农民增产增收，将成为实现黑龙江经济转型升级和持续发展的重要突破口。

（二）经营模式的创新

创新经营模式，加强流通组织建设。表现在以下方面：流通产业链向农村进一步延伸，增设“节点”或“二级站”，延长流通半径降低农村消费品最后一公里配送费用；大力发展经济合作组织，提高合作组织议价能力，形成规模性流通渠道；搭建流通网络信息平台，形成规模消费群体，减少流通服务供求对接的信息损耗；大力推动第三方物流发展，发展专业化流通企业，降低流通成本，实现产业结构合理化和高级化调整；建立行业协会加强自律管理，完善流通服务监督体系，发挥政府与流通企业间的桥梁和纽带作用。

（三）管理模式的创新

提高批发零售企业自身管理水平，特别是加强人员培养及梯队建设；推进实施流通企业品牌战略，提升流通企业辨识度和竞争力；提高物流方式科学化、信息化水平，推动流通追溯系统、冷链物流系统、消费者评价反馈系统等现代物流体系的建立和完善。

（四）营商环境的改善

政府应进行适当干预以改善营商环境。应加强基础设施建设，提升地方物流能力，督促传统物流方式更新换代；开辟跨区域的流通渠道，为流通企业跨区域合作提供便利，对于跨区域的流通组织形成提供政策支持；营造良好的流通环境，尤其是规范化和市场化的经商环境，扶持地方流通企业及关联企业发展，刺激流通服务需求，实现流通产业的可持续发展。

参考文献：

1.陈明，于来文.商业模式：创业的视角[M].厦门大学出版社，2011

2.贾履让，沈小静.导入新的营销模式：仓储式连锁商业模式[J].财贸研究，1995（2）

3.原磊.国外商业研究模式理论研究评价[J].外国经济与管理，2007（10）

4.洪涛.降低流通成本、提高流通效率的路径选择[J].中国流通经济，2012（12）

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关键词：供应链；资源型企业；战略协同模式；博弈论

[中图分类号]F274 [文献标识码] A

在供应链协同中，战略协同处于最高层次，它规定着战术协同和操作协同的范围和程度。战略协同研究的主要问题包括供应链节点企业的选择；供应链协同机制；供应链节点企业利益与风险分配等。战略协同对于企业至关重要，伊戈尔·安索夫将协同视为战略四要素之一，迈克尔·波特将战略协同作为对公司各下属子公司之间的关系进行管理的基础。莫斯·坎特认为获取协同效应是多元化存在的主要动因。近年来，国内外学者对企业战略协同理论的研究取得不少新进展。本文运用博弈论的相关理论，分析资源型行业供应链节点企业之间的竞争，提出了供应链上企业战略协同模式，并进行优化，不断推进资源型企业实现战略协同。

1 供应链上资源型企业战略协同模式设计

1.1基于博弈论的战略协同

基于博弈论的战略协同主要是运用博弈理论对供应链上战略协同模式进行研究、设计以找出适合资源型企业供应链协同的规律，促进资源型企业供应链协同的实现。供应链上各企业主体之间的协同行为主要是针对具体的价值创造环节进行的，同时还存在着针对协同收益分配而进行的竞争，这种收益的对比决定着企业主体间在协同收益分配过程中竞争的激烈程度。而各企业主体依据上述变动情况所采取的在价值创造环节上的选择及行为模式，则最终是依据模型发展的进化稳定策略。通过对博弈模型演化路径、所具有的进化稳定策略、可能的均衡状态以及演化过程中对均衡结果造成影响的主要因素所进行的分析，构建起资源型企业供应链战略协同模式体系。

图1是制造商与供应商博弈的收益矩阵，本文用标准式表示该博弈。制造商和供应商都面临着两个战略选择：违约和履行合同。制造商违约包括要求降低产品价格；拖欠货款等。供应商违约包括提供劣质产品给制造商；降低售后服务质量等。他们要同时做出决策，每个企业预先都不知道对方的战略。假定一方违约，该方能获得额外收益，而另一方就会承受损失，即：如果供应商违约且制造商履行合同：供应商因提供劣质产品和售后服务可以降低企业的生产成本和服务成本，从而获得额外的收益。制造商因执行合同内的价格购买了低值的劣等品而遭受损失。此时，供应商的收益为正，制造商的收益为负。如果供应商履行合同且制造商违约：供应商因提供合同内足值的产品而不能获得等值的货币报酬遭受损失。制造商以较低的价格购买到足值的产品而获得额外收益。此时，供应商的收益为负，制造商的收益为正。如果双方都履行合约，双方都可以获得价值增值收益。如果双方都违约，双方的信用受损，提供给顾客的产品因质量问题而被、控告甚至被社会淘汰所付出代价。此时，双方的收益都为负。

通过检验发现，该博弈存在占优战略。假定制造商的战略是履行合同，供应商选择违约战略，就可以获得2个单位收益，但是如果供应商选择履行合同，就只能获得1个单位收益。如果制造商的战略是违约，供应商选择违约将会承受—1个单位利润，但是如果供应商选择履行合同，将会承受—2个单位利润。因此，违约是供应商的占优战略。因为对称的原因，违约也是制造商的占优战略。因为制造商与供应商都存在占优战略，所以该博弈就存在占优战略均衡。这个占优战略均衡就是制造商与供应商都选择违约，双方收益都为—1。

与合作解相悖导致了社会两难问题。违约并不是制造商与供应商的最优选择，而是双方都选择履行合同。基于非合作情况下制造商与供应商之间的竞争博弈将出现社会两难问题，本文对资源型行业供应链上节点企业如何实现战略协同进行了模式设计，通过由竞争走向合作，由竞争博弈走向合作博弈实现更有效的战略协同。

1.2 模式设计

供应链上节点企业之间传统的关系主要是竞争，供应链上下游企业之间的竞争主要表现在讨价还价、产品质量、售后服务等。在非合作情况下，将导致低价格、劣产品和较差的售后服务。供应商与供应商、制造商与制造商、经销商与经销商之间的竞争主要表现在降价、广告、促销、展销会等。在非合作情况下，将导致不正当的价格竞争、广告竞争、促销活动竞争等，尤其是广告竞争和价格竞争使得企业销售成本增加、销售收入减少，企业的利润空间急剧缩小，生存环境急剧恶化。基于这种情况，本文的战略协同模式设计如下：

如图2所示，非合作竞争博弈导致的竞争双方受损的根本原因在于供应链节点企业之间未能实现较好的战略协同，而合作博弈导致的双赢是实现战略协同的最好表现。通过战略协同实现资源型行业供应链上下游企业之间的衔接，进而提高供应链的整体竞争能力。

如何实现战略协同的问题就转换为如何实现合作博弈，主要包括：

（1）强调契约精神

企业之间要讲契约精神，树立诚信意识，要自觉地履行合同内容，由竞争博弈走向合作博弈，实现双赢。

（2）加强惩罚机制的建立

博弈双方选择违约的重要原因是违约的收益大于违约的成本，要加强惩罚机制的建立，增加企业违约的成本，使得违约的成本大于违约的收益时，企业就不再有违约行为，最终实现合作博弈。

（3）建立长期合作伙伴关系

一次博弈会增加企业违约的概率，当一次博弈转换成重复博弈时，企业考虑到长期利益会降低违约行为的发生。企业之间要建立长期合作伙伴关系，实现重复博弈、合作博弈，最终实现较好的战略协同。

（4）实现信息共享，降低信息的不对称和不完全

非合作博弈的重要原因来自于企业之间信息的不对称和不完全，在信息不完全的情况下，博弈双方都不知道对方所选择的战略，最终走向了恶性竞争中，出现社会两难。要加强供应链节点企业之间信息的共享，降低信息的不对称和不完全，实现合作博弈。

2模式优化

本部分主要是对前述所设计的战略协同模式进行优化，探讨如何更加科学、更加高效的实现供应链企业的战略协同。两种优化路径，一种是对供应链节点企业选择的优化，一种是对供应链长短的优化。

2.1 节点企业选择优化

供应链节点企业选择优化是指通过一种选择机制，帮助企业更好地选择上下游企业，供应链节点企业之间更好地实现战略协同。本研究旨在提供一种优化模型和实现优化的途径和方法，不对具体的每个企业做出优化，具体企业的优化可参照此模型进行具体分析。

图3 资源型企业战略协同模式优化模型

由于企业的战略协同受到企业外部环境和内部环境的影响，企业内部环境包括企业文化、企业战略、评价激励机制、协同软件和IT设施。因此不同的企业由于这些影响要素的水平不同，导致了战略协同程度的不同。如果企业中的这些影响因素有利于供应链资源型节点企业之间实现战略协同，则应选择作为供应链上的一员，如果企业中的这些影响因素不利于供应链资源型企业之间实现战略协同，则应放弃。通过不断地对节点企业进行选择，实现整条供应链的最优化。

从时间看，影响战略协同的要素会随着时间的变化而变化，当供应链节点企业的要素水平发生变化时要进行重新评估，重新选择，不断调整；从空间看，不同的企业对上下游企业的要素水平要求不一样，节点企业之间的选择也不是按最优原则进行选择，而是按满意原则进行选择，最适合企业现状的选择。当双向选择的结果对双方来说都满意时，实现了整个行业供应链的最优化。

通过对图3中上下游企业之间的连线进行赋值，赋值高者表示两企业之间战略协同较差，反之，赋值低者表示两企业之间战略协同较好。资源型企业战略协同模式优化模型就是一个网络优化模型，符合网络优化问题。通过寻找最短路的方法寻找出战略协同较好的一条供应链。由于每个节点企业可对上下游所有企业进行选择，因此最短路的一条链也就是每个企业都选出战略协同较好的企业的一条链。

上下游企业之间连线的赋值并不是随机的，而是根据对战略协同进行整体评分而得出的。首先对战略协同要素进行权重的确定，得出这些要素之间的重要程度，再对企业中这些要素的水平进行打分，通过加权求和的方法计算出企业整体战略协同水平，并赋予相应的值，最后通过求最短路找出战略协同性最好的企业，战略协同最好的一条链。

2.2 供应链规模优化

站在不同的角度，对延长和缩短供应链有不同的理解。站在企业的角度，企业实行一体化是延长供应链，企业实行专业化是缩短供应链；站在行业的角度，企业实行一体化是缩短供应链，企业实行专业化是延长供应链。本文站在行业的角度，分析企业是该延长供应链，还是缩短供应链，即企业该实现一体化还是专业化。

本文用交易费用的相关理论来分析供应链应该延长还是缩短，即对供应链规模进行优化。交易费用是指企业用于寻找交易对象、订立合同、执行交易、洽谈交易、监督交易等方面的费用与支出，主要由搜索成本、谈判成本、签约成本与监督成本构成。企业运用收购、兼并、重组等资本运营方式，可以将市场内部化，消除由于市场的不确定性所带来的风险，从而降低交易费用。

本文假设：企业内部生产与市场提供无差异，都能满足企业的需求。即无论是企业生产自己所需的产品还是从外部市场中购买，企业的效用是一样的，此时企业的收益相同。下文将不考虑企业收益，而用内部交易费用与市场交易费用来分析供应链长短的优化。

前人用交易费用研究了企业产生的原因是随着社会分工的不断细分，市场交易费用不断增加。本文把交易费用引入供应链研究中，用交易费用探讨供应链链长。本文用供应链上节点企业的多少来表示供应链的规模的大小，当供应链向上、向下延伸时，供应链规模不断扩大，供应链复杂性凸显，用于节点企业之间的协调、管理成本增加，信息失真的可能性提高，市场交易费用增加，此时企业内部的交易费用因不断细分的分工而降低；当供应链收缩，企业的市场交易费用转化成企业内部交易费用，市场交易费用因协同成本和管理成本的降低而减少，内部交易成本因企业规模的扩大而增加。

（1）企业的内部交易费用，即企业内的科层组织运行的成本。主要包括：行政费用、监督缔约者费用、传输行政命令费用等。

①行政费用

行政设置是为了辅助企业基础活动得以顺利进行所必须的企业活动，随着供应链的收缩，企业规模的不断扩大，行政部分的设置日益繁琐，企业内部交易费用增加；反之，企业内部交易费用减少。

②监督缔约者费用

这种内部费用可分解为三部分：一是交易费用的增加来自私营企业主与雇员之间。人数的增加导致关系数量增加，关系数量的增加必然导致管理层次的增加，引起内部交易费用大幅增长；二是交易费用的增加来自企业的出资者之间。随着资产规模的扩大，合约安排的有效性和监督的效果不断降低，内部经营之间的摩擦在所难免，引起内部交易费用的增加；三是企业主对权利的博弈造成交易费用的增加。

③传输行政命令费用

行政命令的传输是企业不可或缺的行为，在行政命令传输的过程中，信息传输的有效性直接决定着交易费用，企业规模的扩大，将导致信息传输的效率降低，信息失真的可能性增加，企业的内部交易费用增加。

（2）外部交易费用是指与外部相关利益主体发生业务来往所产生的费用。主要包括：事前交易费用、事中交易费用、事后交易费用。

①事前交易费用

事前交易费用是指业务发生之前所产生的费用。包括为获取所需相关信息而进行活动产生的费用，包括寻找合作者发生的费用、识别产品质量的费用、询价费用等；进行谈判；讨价还价；拟定契约等。

②事中交易费用

事中交易费用指业务发生过程中所产生的费用。包括运输费用、品质检验费用、入库费用、确保合同得以履行所付出的成本等。

③事后交易费用

事后交易费用指业务发生之后产生的费用。包括监督费用、制裁和治理成本、当原协议不能为实践中产生的问题提供正确的解决办法时，重新协商所产生的费用、违约后寻求赔偿的费用、使用仲裁机构的费用、转换费用等。

通过对内部交易费用和外部交易费用的构成分析，我们可以得知：企业内部交易费用与企业规模存在正相关关系，企业外部交易费用与企业规模存在负相关关系。当企业扩大时，企业内部的交易费用也随之扩大，当其扩大到与市场上的交易费用相等时，企业的规模便不再扩大，企业作为一种参与市场交易的单位，其经济作用在于把若干要素的所有者组织成一个单位参与市场交换，以减少市场交易者的数量，减低信息不对称的程度，最终减少交易费用。

根据对交易费用的分解，本文建立如下的数学分析模型：

用 表示企业的内部交易费用， 表示企业的外部交易费用，用 、 、 、 ┉表示企业内部交易费用的具体构成费用，用 、 、 、 ┉表示企业外部交易费用的具体构成费用。则

= + + + +┉

= + + + +┉

当 < 时，企业应扩大规模，进行横向、纵向一体化，缩小供应链规模；

当 > 时，企业应缩小规模，实现专业化，扩大供应链规模。

综上所述，对供应链规模的优化就是在缩小供应链规模和扩大供应链规模两者之间做出选择，通过比较企业内部交易费用和企业外部交易费用，确定应该缩小供应链还是应该扩大供应链，当内部交易费用大于外部交易费用时应扩大供应链规模；当内部交易费用小于外部交易费用时应缩小供应链规模。

当然，影响企业交易费用的因素不仅仅是企业规模，还包括社会道德的缺失和信用危机等因素，这些因素都会导致私营企业交易费用增加。由于社会道德和信用的缺失对企业造成外部不经济，导致企业的交易成本增大；企业之间由于缺乏严格的道德和信用约束同样导致自身交易成本增加，形成内部不经济。道德滑坡和信用危机引起交易成本增加。

3小结

通过运用博弈论的标准式博弈理论分析了资源型行业供应链上节点企业之间的竞争关系。在非合作情况下，节点企业之间的竞争博弈导致双方都会遭受损失。鉴于此，本文进行了资源型企业战略协同模式设计，核心思想即：资源型行业供应链上节点企业要由竞争走向合作，要由非合作博弈走向合作博弈。运用因素评价矩阵和交易费用理论进行了战略协同模式优化，包括供应链上节点企业的选择优化和供应链延伸和缩短优化，通过不断地进行优化，选择出最能实现战略协同的企业以及设置供应链适当的规模，实现资源型行业供应链上节点企业之间良好的战略协同。

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篇4

[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。

2我国战略性新兴产业的商业模式类型

2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。

21非主导型商业模式

非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。

22制造加工业型商业模式

制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。

221领导型

总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。

222追随型

在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。

23不匹配型商业模式

不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。

3战略新兴产业商业模式创新的必要性

战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。

31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式

战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。

32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成

商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。

33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。

当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。

4我国战略新兴产业商业模式创新的构建

基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。

41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新

战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。

411企业横向边界下商业模式的创新构建

企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。

因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。

412企业纵向边界下商业模式的创新构建

企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。

企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。

42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新

商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。

421先发企业商业模式的创新构建

先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。

这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。

422后发企业商业模式的创新构建

后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。

后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。

43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新

核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。

431苹果模式

苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。

433微软模式

微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。

同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。

5结论

战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。

参考文献：

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篇5

关键词：商业模式创新；合法化战略；中介效应；新企业绩效

一、引言

商业模式创新能给社会带来强大的变革力量。携程、华为、苹果、淘宝、雅虎等企业商业模式创新成功的案例仍被人们津津乐道。对成熟企业来讲，企业适当的商业模式能促进自身的成长[1]，可以帮助企业开拓新的市场，帮助企业获取更多价值[2，3]，能为企业带来先行优势，从而大大提升企业绩效[4]。那么，对新创企业来讲，商业模式模式创新也是其成功的关键因素之一，因为，构建行之有效的商业模式可以克服新进入缺陷， 实现其快速增长[5]。近年来也有些学者提出，商业模式创新企业不一定能从中获益。那么，是什么因素阻止了商业模式创新的成功？为什么有的新创企业商业模式创新能够成功并实现了企业的高速成长，而有的企业在创新的道路上沉沙折戟？本文从制度理论视角，以合法性为中介，沿着“商业模式创新―合法化战略―企业绩效”的理论逻辑，以天津、青岛、上海等地收集的135家新创高新技术企业为研究样本，依据Barron和Kenny以及温忠麟等学者的中介效应检验模型，主要回答下列问题：在非市场力量起重要作用的转型制度环境下，新创企业在商业模式创新时是否把合法化作为自己的战略选择；面对利益相关者构成的制度环境压力，企业创新的成功是否遵循了“商业模式创新―合法化战略―企业绩效”的主导逻辑。

二、理论阐述和假设提出

（一）商业模式创新与新企业绩效。尽管国内外学者在不同的视角下对商业模式创新的内涵、外延、构成要素、分类和构成进行了研究，提出了不同的观点，但大都认为商业模式创新对提升企业绩效有积极的作用。Markides 和Charitou（2004）提出商业模式是一种获得竞争优势的潜在资源，企业能够通过商业模式获取竞争优势，新颖有效的商业模式能促进企业卓越的价值创造。Zott和Amit（2007）通过对190家美国和欧洲的新创上市企业研究认为，以效率和新颖性为中心进行商业模式设计，对企业绩效有积极的促进作用。Giesen和Berman等（2007）认为，商业模式创新能够帮助企业创造新的市场，或者提高企业在现有市场中的效率，进而帮助企业获取更多的价值[2]。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，技术创新是企业价值创造过程中的中介，商业模式通过在经济和技术领域之间的动态转移、选择以及过滤，最后封装成一种新的结构来面向市场，为企业造福[1]。IBM商业价值研究院研究结论认为，业绩出众的公司商业模式创新的频率要高于业绩欠佳的公司，商业模式创新可以帮助企业在营业毛利增长上高于竞争对手达5%。全球69%的CEO表示他们极为关注商业模式创新，几乎所有

CEO都不同程度的实施了商业模式创新，且业绩出众者的商业模式创新更彻底。通过以上的分析本文提出如下假设：

H1：商业模式创新对新企业绩效有正向影响

（二）合法化战略的中介效应。由于商业模式创新的先动性特征，企业作为市场的新进入者与领域内的既有企业相比，由于顾客对产品确定性和可靠性等方面认知度较低，顾客可能更理性的忠诚于既有品牌，使创新企业遭遇合法性约束。另外，新企业在利用市场机会形成先动优势的同时，由于其所隐含的大量不被人了解的隐性信息导致市场的合法性偏见，使企业面临较低的市场合法性，造成先动性与企业成长间的鸿沟。基于以上原因，为了克服先动性带来的合法性约束，企业必须要进行合法性构建，实施合法化战略，努力寻求提高人们感知的企业合法性水平。企业不断提高自身合法性水平的过程，即为合法化。Aldrich 和Fiol （1994）的研究结论认为创业活动失败的原因，不是因为创业活动没有市场潜力，而是没能建立与利益相关者的信任关系，没有得到由利益相关者构成的制度环境的支持等合法性问题，通过合法性构建提高合法性，新企业能够提高利益相关者的认知。国内学者李雪灵等（2011）研究认为新企业要想跨越合法性门槛，实现企业增长，应当谋求适当的合法化战略，战略合法性可以从对创新性偏见的纠正和合法性缺陷的弥补两个方面解决企业的合法性缺失问题，发挥合法性对企业成长的积极作用。Haunschild 和 Miner（1997）提出，因为组织之间的相似性更易于使组织获得合法性和声誉，为了克服先动者的合法性缺失，企业可以通过模仿成功企业的行为来构建和获得自身的合法性，战略学者也研究指出，在不确定的环境中，制度组成的社会因素比理性效率因素更能影响组织的行为。商业模式创新的意义在于获得利益相关者的信任和支持，获得资源拥有者对企业资源的投入，所以商业模式创新企业应当积极的实施合法化战略以提高自身的合法性水平，这样将有利于企业资源的获取，促进绩效的提升。基于以上分析，提出如下假设：H2：合法化战略在商业模式创新与新企业绩效关系之间起

着中介作用

三、数据搜集与数据分析

（一）样本和数据搜集。本研究使用的数据是2015年7月至2015年10月通过调查问卷的方式获取。问卷的发放通过两种方式进行，一是通过政府部门的协助发放问卷，二是电子邮件和实地调研的方式向一些熟悉企业的总经理等高管发放调查问卷并通过反复联系收回问卷。本研究样本取自于青岛、济南、天津等地的新创高新技术企业。此次共发放问卷 420份，回收 152 份，剔除无效问卷17份，有效问卷为135份，问卷的有效回收率为32.1%。根据已有文献对于新企业的年龄界定，本研究样本企业的年龄均不超过4年。

（二）数据分析与发现。本研究用回归模型对合法化战略的中介效应进行检验，根据Barron和Kenny所提出的中介效应验证方法。分析结果如表1所示。模型1是自变量商业模式创新对中介变量合法化战略的回归分析，回归系数β=0.703，P=0.000，F=130.072，P=0.000，R2=0.494，校正后的R2=0.491，说明企业的商业模式创新对企业合法化战略有着显著驱动效应。模型2是控制变量（行业类型、企业规模和企业性质）对因变量企业绩效的回归，其F值为1.427，P值为0.238显著大于0.1，说明模型2没有通过显著性检验，表明研究中的控制变量对组织绩效不具有解释力，这与许多学者的研究结论一致。模型3是自变量商业模式创新对因变量新创企业绩效的回归分析，其β=0.560，P=0.000显著小于0.01，F值为15.527，P=0.000显著低于0.01，和模型2相比模型3其R2提高了0.291，说明模型3的整体效果较好，商业模式创新对企业绩效能产生显著的正向影响，即H1得到验证。在模型4中加入了商业模式创新和合法化两个自变量后，F值为26.224，P=0.000显著低于0.01，R2=0.181，发现商业模式创新β=0.155，P值在0.1水平下显著，其对新创企业绩效的影响仍然显著，但显著性水平明显降低，而合法化β=0.622，P=0.000小于0.01，其对组织绩效影响也表现为显著，即H2得到验证，并且和模型3相比，自变量商业模式创新的β值明显降低（由0.560降为0.155），综合模型

1、模型3和模型4的实证结果，说明合法化在商业模式创新与企业绩效之间存在中介效应的假设成立，并且存在部分中介效应。

四、研究结论

本研究以合法化战略为中介变量，构建了商业模式创新对新创企业绩效影响的概念模型，并以135家企业为样本对模型进行了检验，获得了一些具有重要实践指导意义的研究结论。

（1）商业模式创新对企业绩效产生的作用显著。该研究进一步揭示出在全球金融危机冲击，企业外部竞争环境加剧的背景条件下，新创企业的商业模式创新对于实现良好的企业绩效有重要的推动作用，商业模式创新是企业实现收入的主要来源。该结论与以往研究结论一致。

（2）新创企业商业模式创新合法性约束的解决途径。新企业商业模式创新的先动性、创新性和风险性特征往往使企业面临着“合法性门槛”，因此，要想通过商业模式创新战略实现企业成长，就需要跨越“合法性门槛”。为解决新企业面临的合法问题，新企业在实施商业模式创新的同时应该积极的进行合法化管理策略。进行积极的合法化管理，获得社会的认可和支持、提高自身的合法性水平是商业模式创新对企业绩效影响的关键环节，对商业模式的成功实施起到了重要的作用。

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[3] 郑晓博，吴晓晖. 创业投资治理行为与新创企业绩效――一个中介模型及讨论[J]. 研究与发展管理. 2012（02）

篇6

关键词：竞争 商业模式 管理创新

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）04-249-03

当今的企业正处在一个瞬息万变的时代，企业所面临的环境越来越复杂多变，国际国内宏观经济环境、市场竞争环境、国家政策导向以及消费者消费习惯的变化都从各个方面影响着企业的盈利模式。单纯依靠简单的扩大订单量来提高企业收益的盈利空间越来越窄，以简单劳动力的堆加扩大生产规模的快速扩张模式已经难以为继，企业在新的竞争环境和竞争形势下都必须经过转型升级的阵痛，因为这是企业持续发展的必经之路。

企业的转型升级关键在于创新。企业的竞争模式可复制性越低、创新性越强，企业就越容易赢得发展的先机。企业竞争模式是否具有可复制性、是否具有严谨的盈利逻辑、是否能让公司上下清晰明确领会并贯彻、是否能够持续盈利等，这些都是衡量企业竞争模式科学与否的标准。对于当今企业，只要企业存在就必然面临与其他企业的竞争，企业竞争模式是必然存在的。企业竞争模式是客观存在的，但是企业竞争模式也是具有主观能动性的，是可以而且也应该对企业竞争模式进行设计的。

企业之间的竞争无处不在，企业竞争也并不是单一的，而是表现在很多方面。从单纯的产品竞争到企业组织制度的竞争，再到企业核心层面的竞争，企业间的竞争越来越激烈。企业竞争的最终目的是为获取持续的盈利并保持此优势地位。因此，现代企业的竞争越来越表现为商业模式的竞争。

一、企业竞争的演进

波特将企业竞争分为三种基本战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中战略。三种基本战略之间有着内在的逻辑联系，是随着市场的发展不断演进的过程。

第一，企业间竞争的初级形态往往是在生产上，即只要以低成本快速将产品生产出来就能够获得成功。在这种背景下，流水线的生产方式被广泛应用于生产制造行业，成本领先战略也在20世纪70年代经验曲线概念的流行趋势下日益普及起来，其核心思想是使成本低于竞争对手。

第二，在低成本和规模经济的推动下，差异化的经营模式开始出现，其内涵在上世纪80年代开始逐渐完善，即通过差异化战略形成在全行业具有独特性的产品或服务。差异化战略可以表现在设计或品牌形象、技术特点、客户服务或营销网络等某一方面所具有的独特性，或者最佳的情形是在上述四个方面都有独树一帜的鲜明特色。

第三，随着消费者对产品或服务的消费需求越来越个性化，对专业化要求程度也不断提高，企业定位在以更高效、更好的效果服务于某一更窄范围内的战略对象，从而超越更广范围内的竞争对手。所谓集中战略是指在确定了某个特定的顾客群和产品链的基础上，对其所在市场进行细分并集中攻打。采用集中战略的优势是在针对特定市场提品或服务的同时也实现了差异化，或者同时还实现了低成本高效率。

由此可以看出，企业的基本集中战略的形成需要一定的条件，即：首先，市场的竞争态势决定了不同时期企业竞争战略的形成；其次，不同的生产方式和经营方式决定了企业竞争战略的选择。

随着经济的发展和市场的变化，单纯从低成本、差异化和集中的角度参与市场竞争已经明显不能满足市场的要求，企业应该同时从内部和外部的适应性考虑市场需求，也就是要寻找更有利的商业模式。商业模式竞争所要解决的是企业获取财富的各个组成部分之间的关系及企业的战略和组织能力，是对基本竞争战略的继承和延续。

二、商业模式的概念

商业模式竞争的概念最早是由约瑟夫・熊彼特在1939年提出的。他认为“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。关于商业模式的概念有很多不同的表述，但是究其本质而言可以归结为：企业赖以生存的、能为企业带来收益的模式，是企业创造价值的核心。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

一般商业模式的流程包括融资方案，市场需求产品或服务，市场定位，材料、采购、物流，生产方式，渠道，获取利润的一整套解决方案。由此可以看出商业模式的三个特点：资本是运动的、资本运动是盈利的、资本盈利是持续的。因此，所谓的商业模式也即公司的战略模式。商业模式的竞争说到底还是企业战略的选择、组织、运行等一系列方面的竞争。

管理学大师彼得・德鲁克就说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”任何一个成功的企业必然有其成功的商业模式。并非复杂的商业模式就是成功的商业模式，也并非越简单越好，只有适合企业特点的商业模式才能使企业走得更远，发展更好。并非简单的商业模式就易模仿，也并非复杂的商业模式就有强势壁垒，关键在于这种商业模式是否具有垄断性、独创性和持续性。

三、商业模式竞争的特点

商业模式竞争必须立足于顾客，注重从顾客的角度从根本上去思考企业的行为。根据顾客需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于其他形式的竞争。产品竞争常从技术功能与特性出发，看技术能用来做什么以及潜在的市场是什么。而商业模式竞争则更多的与经济价值相关，与经济可行性相关，不是纯粹的技术特性。

商业模式竞争不是交易方式中某一行为的单一变化，而是一种系统内的多元素的集成竞争。商业模式竞争不仅仅局限于生产体系，也不仅仅是体系中一个元素的改变，它通常是商业模式利益相关者同时行动。商业模式的创新可以开创一个全新的可盈利的市场领域；不同于传统的创新形态，商业模式创新具有短时间不易被复制的特性。

基于价值体系的商业模式包括企业内部的价值链和所在的价值网络。基于价值链的创新是指企业围绕顾客的要求，优化企业内部的资源配置，在最大限度满足顾客需求的前提下降低企业成本。有以下两种途径：一是对价值链进行定位，将附加值高的部分留在企业之中，将附加值低的部分外包，最大限度地利用企业内部资源；二是对价值链进行重组，围绕企业的价值目标对价值链的各个部门进行，以对价值创造具有战略价值的部分为中心，对其他部分价值链进行重组。

基于企业所在的价值网络的商业模式有以下三条：一是创造独特的活动体系，形成以顾客价值为中心的价值网络；二是加强与价值网络中其他成员的联系，形成战略同盟，加强对环境变化的适应性与供应链的稳定性，三是做价值网络成员联系的组织者，成为交易的中介或打造交易的平台。

四、企业竞争模式发展趋势

企业竞争模式从最初营运竞争到产品竞争，再到战略竞争，再到目前的商业模式竞争，企业竞争也有从具体到抽象变化的明显趋势，实物的竞争往往是低层次的，理念的竞争才更具有深层潜力。企业竞争形式的不断变化表现出模仿难度越来越大、抽象程度越来越高、先发优势越来越强、持续时间越来越长等特点。

当出现市场出现新的变化时，或者说当企业面临新的机遇或者面临严峻挑战时，就会为企业竞争模式创新提供新的契机。但是当这种新的竞争模式出现并显现出其明显的竞争优势之后，随即而来的是铺天盖地的模仿与复制，因为模仿与复制的成本要远远低于创新成本，并且其风险也要小的多。即便如此创新的先发优势不容忽略，创新不仅可以使企业获得更多的先机，而且持续不断的创新是企业持续发展的不竭动力和源泉。企业竞争模式的不断发展和演进，也是随着市场的不断变化，企业针对市场提出的新要求、出现的新问题不断解决中不断发展。企业在适应市场变化中不断创新发展的同时也推进了企业竞争形式的变迁。

管理是一个更宽泛、更集成的概念。正如商业模式竞争是对系统内多元素的集成创新一样，管理创新竞争也并非只意味着企业管理的某一方面。管理的内涵和外延非常广，企业的日常经营离不开管理，可以管理生产、管理产品、管理员工、管理供应商、管理消费者等等，甚至商业模式也是需要管理的。如果商业模式等企业竞争形式主要是以物化竞争为主要方面的话，那么管理竞争绝对是在理念引导下的人文竞争。管理创新竞争是企业竞争发展的新趋势，是更高一层次的竞争。

五、结束语

任何一种竞争模式的优势都不可能一劳永逸，任何一种竞争模式都不可能持久存在。当前，越来越多的企业意识到只有不断地创新才能赢得长远发展，但问题是很少有企业能够真正做到持续不断地创新，这更显示出创新的稀缺与弥足珍贵。尤其是企业竞争日趋激烈的今天，谁能率先开创管理创新之路，谁就会把握竞争的先机，赢得制胜的法宝。

参考文献：

1.迈克尔・波特.竞争战略.华夏出版社，1997

2.加里・哈默，比尔・布林.管理大未来.中信出版社，2008

3.魏炜，朱武祥.发现商业模式.机械工业出版社，2009

4.原磊.商业模式分类问题研究.中国软科学，2008(5)

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一、商业模式创新的内涵、动因和实施

（一）盈利模式论

持此类观点的研究认为，商业模式的本质就是企业的运营模式、赚钱方式，既包括确保企业获利的运营机制，也包括企业在动态的环境中为达到持续盈利的目的进行的一系列战略调整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；迈克尔·拉帕，2004）。由此认为，商业模式创新即企业在动态环境中为确保持续获利而进行的降低成本、拓展客户源、调整产品或服务的供应模式等系列改变。

盈利模式论对商业模式创新动力的解释也更多偏向于竞争压力以及新的市场机会等方面。如Malhotra（2000）指出，为适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须创新商业模式。Sosna等（2010）认为，新创新者、竞争者和规则的出现导致现存商业模式缺乏盈利性，迫使企业只能通过持续不断的商业模式创新保持竞争力。也有一些研究认为，商业模式创新很多时候是为满足新的市场机会进行的。例如，德勤咨询公司（2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，商业模式创新的主要动力是为满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求，比如美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务等。也有一些创新是为抓住特定时期的市场机会。例如，Lindgardt（2009）认为，商业模式创新能够帮助企业抓住在经济倒退时特定的商业机会，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。

关于商业模式创新的实施途径，盈利模式论认为主要是依靠企业制定战略并付诸实践实现。Mitchell等（2003）通过研究得出结论，一个成功的企业必须能够将持续有效的战略和强有力的商业模式创新密切结合，这些战略目标包括：建立在低成本基础上的低价格、更吸引人的产品和服务、更多的选择和信息、密切的客户关系。还有一些研究指出，商业模式创新的实施必然经历一个循序渐进的过程。

（二）价值创造论

价值创造论更强调商业模式创新的外部效益。按照价值创造论的观点，商业模式创新就是企业及其上下游供应商、客户以及横向合作伙伴创造价值模式的改变（Linder、Cantrell，2000），这种转变可能表现为一系列业务过程的更新、一套新的买卖机制、一种新的营销方案等（Petrovic，2001；马格利·杜波森，2002等），核心是能够通过重新组合资源，不仅能够超越竞争对手，还能为自己、上下游企业、合作伙伴和客户创造更多的价值（Afuah、Tucci，2003）。

价值创造论者对驱动商业模式创新的因素归解为多个方面，即涵盖前述盈利模式论提出的市场竞争压力驱动、需求拉动等，也包括新技术产业化的驱动以及具有战略思维的企业家推动等因素。Christensen（1997）针对“突破性技术”的商业化过程进行研究，认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，依靠传统的商业模式实现商业化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制药企业技术授权模式的产生过程：即传统商业模式下，上游企业只能将其技术出售给为数有限的几家下游企业，导致上游创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的能力。为摆脱这种局面，上游企业投资开发出更具普遍应用性的技术，并进行商业模式创新。这样既确保上游企业增加获利，又带动了全行业的技术进步。

也有一些研究分析了富有冒险精神和战略思维的企业家通过创新商业模式为企业乃至行业创造更多价值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）访谈了约70名企业高管，受调查者表示其至少有30%的创新是集中于商业模式。IBM（2006）对全球765个CEO或公司高管进行调查，结果发现约40%的受访对象希望自己能够参与和掌控所在行业的商业模式创新，他们认为，这种创新完全有可能从根本上改变行业发展前景。

与盈利模式论者相类似，价值创造论者也认为商业模式创新的主体是企业，但是更加强调商业模式创新是一个渐进的过程，这一过程可能经历不间断的试错、学习和再实践，同时，由于知识的扩散可以一定程度上抵消商业模式创新错误的负面影响，这种试错和学习的过程应该得到鼓励（Sosna，2010）。因此，商业模式创新的实施将至少经历四个步骤：一是初始商业模式的设计和测试；二是新商业模式的发展过程；三是精炼和改进新商业模式的过程；四是通过组织和学习保持商业模式不断成长（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）体系论

体系论者的研究与盈利模式论、价值创造论最显著的差异在于，强调商业模式创新的主体不限于个别的企业，而是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源等相关者，围绕持续获利、创造价值、巩固或提高竞争优势等目标进行资源重组和机制调整等各类制度安排的变革。较早的研究指出，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流——的混合体（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）认为，商业模式创新是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构，包括由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式。Osterwalder（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，可以解释企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递信息、创造关系资本、获得利润并维持现金流。

关于商业模式创新的动力，体系论认为个别的动力都无法解释企业推动商业模式创新的动机。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素对商业模式创新的影响，结果表明，伴随行业内竞争加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，迫使企业采用新技术或利用外部环境变化带来的机会实施创造价值的新策略，实现商业模式创新。Venkatraman和Henderson（2008）从压力逼迫的角度分析了商业模式创新的动力，得出结论认为技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力达到临界点时，企业就会产生商业模式创新的需要。

体系论者从多个角度探讨了商业模式创新实施的途径。一部分研究侧重于强调改变商业模式构成要素及其之间的关系来实现商业模式创新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商业模式”概念，指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式可以构成新的商业模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素激发商业模式创新。Amit和Zott（2009）最近的研究强调从系统的视角研究商业模式创新。他们认为，涉及商业模式活动各环节的参与者应从以下两个维度着手商业模式创新：一是设计组成因素，包括内容、结构和治理；二是设计主题，包括新颖性、锁定性、互补性和效率，这部分是商业模式活动系统价值创造的源泉。

（四）小结

商业模式创新的内涵有狭义、广义之分。狭义的商业模式创新主要指企业为获利并保持竞争优势而进行的战略方向调整以及生产经营模式变革，如前述盈利模式论。广义的商业模式创新是指企业及其上下游、横向合作者以及竞争者共同参与的，围绕创造客户价值、建立新的供求关系和运营网络进行的市场开拓、价值传递、资本关系创造、利润获取等系列活动，如前述价值创造论和体系论。就解释商业模式创新如何促进新兴产业发展这一问题而言，广义的概念及其对于创新动因、实施路径的解释更为合适。

二、商业模式创新与新兴产业发展

（一）新兴产业发展是商业模式创新的重要动力

关于新兴产业发展推动商业模式创新的研究，早期多以总结信息技术驱动商业模式创新的案例为基础。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都强调信息技术体系在推动商业模式创新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴随信息技术与电子商务的迅猛发展，商业模式创新才成为理论和实践界的热门话题。有关商业模式创新的研究从开始聚焦于电子商务领域，到后来互联网泡沫破灭，大量电子商务企业倒闭，戴尔等一批非互联网公司依靠其独特的商业模式崛起，逐渐扩展到非信息领域，从创业型企业扩展到成熟企业。也有一些研究将商业模式分解成客户价值主张、企业资源和能力以及盈利模式等几个关键环节，逐一分析信息技术对各个环节的影响，进而证明信息技术是商业模式创新的潜在驱动力（王茜，2011）。

（二）新兴产业发展壮大迫切需要商业模式创新

苗圩（2011）多次强调，在现代市场条件下，商业模式创新与科技创新、企业的产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，已经成为新经济的显著特点。陈志（2012）认为，商业模式是产业形成的必要条件，因为技术本身没有任何经济价值，只有将其商业化才有“产业”的形成；此外，新兴产业的技术路线尚未确定，可替代技术之间的激烈竞争、不断上升的研发成本意味着再先进的技术也需要通过商业化获得满意的经济回报。汪克强（2013）指出，技术进步之后的商业缺失，往往制约了产业利润的积累和对持续创新的投入，影响了创新能力的再提升和产业发展的良性循环，只有创新商业模式才能为新兴产业发展提供持久活力和强大动力。也有一些研究在总结近年来苹果、谷歌等企业商业模式创新案例的基础上，认为新兴产业发展必然带来全新的商业模式。

（三）小结

综上述，商业模式创新有利于推动新技术实现产业化，也有利于基于新技术衍生的新兴产业发展壮大并持续保持竞争优势。反过来，新兴产业在经历科学发现技术发明到产业化、发展壮大的过程中，也不断激励企业尝试创造新的商业模式，以适应新的技术、创造新的客户价值、塑造新的竞争优势、形成新的供求关系和产销网络。可以认为，商业模式创新与新兴产业发展——尤其是基于新技术衍生发展的新兴产业——之间具有密切的正相关联系。但现有研究针对两者之间如何相互促进发展的机理和路径方面的研究仍然比较缺乏。

三、新兴产业商业模式创新的障碍与制约

（一）来自决策者内部的阻力

一些研究表明，企业管理部门在决策是否改变现有商业模式的过程中，往往会受诸多因素的影响最终放弃计划创新的初衷。这可能是决策层主观判断的结果。例如Sosna（2010）指出，管理层已经形成的基于现有环境的思维方式和不完备的认知反应会对商业模式创新试验产生阻碍。Chesbrough（2002）认为，企业内已经建立的商业模式会强烈影响管理者在进行创新商业模式决策过程中所需要的信息。也可能是受到企业组织结构、管理层人员变动等客观因素的影响。例如Sosna（2010）的研究表明，商业模式创新与企业组织结构内部权力结构的现状有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的实施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部门经理可能推动商业模式创新的实施，但是他们往往频繁调动，以致商业模式创新的实施缺乏连续性而最终失败。

（二）来自利益集团、制度安排等外部环境的制约

现有商业模式格局下的利益既得者往往是阻碍商业模式变革的主要阻力。一些研究分析了近期发生在国内移动通讯领域的“微信是否该收费的争论”案例，认为部分运营商等利益集团联合打压腾迅公司的QQ、微信等即时通话业务，正是由于互联网企业创造的新商业模式触及了现有移动通信市场商业模式格局下主要参与者的既得利益（窦含章、董江，2012）。此外，不恰当的产业管制、不配套的旧的政策环境等制度安排也在很大程度上阻碍了商业模式的变革。陈志（2012）首先以我国医药、汽车等领域准入环节冗长的审批周期和不恰当的准入规定为例，分析其对我国生物制药、新能源汽车等新兴产业发展的严重制约；又以美国苹果公司带来的全新商业模式为例，认为正是美国具有能够有力、持续协调资金、人才等要素市场的政策环境，才能激励新兴产业不断创新商业模式；并指出，商业模式创新无法得到知识产权保护等制度环境的缺失也是造成创新阻碍的重要制约。

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“商业模式”这个概念，在互联网火热，风险投资商拼命追捧dotcom公司的时候，被着力渲染，备受重视。如今时过境迁，喧嚣趋于平静。但互联网热潮的一大贡献，就是教会人们要注意商业模式。当今的商业环境，快速变化仍然是主要的特征。企业的领导者必须知道怎样作为，才不至于被变化所抛弃。哪怕是传统企业，如果不注意商业模式，也难免遇到与dotcom同样的困境。本文指出五个有关商业模式方面的误区，如不纠正，会阻碍公司的发展。

误区一商业模式只适用于dotcom公司，“真正的”公司依靠战略。这种想法是错误的。商业模式和战略是两个不同的、互相补充的工具，想要长期创造价值的公司两者都需要。商业模式是公司在目前经营环境下赖以赢利的逻辑；而战略则包含公司在行业中的长远目标和定位，并提供一个在变化的商业环境中持续赢利的框架。

商业模式包括公司向所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议中的承诺和利用所获得的回报所进行的经营活动。这些可以说是每一个组织的最基本元素。商业模式在互联网热潮中吸引了绝大的注意力，是因为风险投资商所发挥的作用。风险投资商之所以关注商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样有利可图又尽快退出的考虑之上。他们需要清楚地知道所投资的公司未来业绩如何，投资对象赖以赢利的逻辑无疑是非常基本的因素。不能因为互联网热潮的消退，以及有些风险投资者由于使用不可靠的评估方法导致投资失误，而抛弃对商业模式的思考。公司不管是否要与风险投资打交道，清楚了解自己如何赚钱仍然不失为一个好习惯。

当然，对公司自身商业模式的透彻了解并不能取代公司的战略。战略凸显公司独特的和不能被模仿的能力，公司利用这些能力取得持续的成功。如果说商业模式指导日常运作，战略则告诉公司如何改变模式以利用市场变化和新的机会。

误区二大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。埃森哲的研究人员通过对40家公司所做的访谈发现，非dotcom公司中，77%的高级管理人员难以清晰地表述他们公司的商业模式，但dotcom公司中，只有33%的高层主管说不清楚他们的商业模式。然而，84%的传统公司赢利，但所有的dotcom公司都亏损。这就是说，赢利公司的高层管理人员无法告诉我们他们如何赚钱，而亏损公司的管理者却可以做到这一点。这是怎么回事呢？

实际上，当这些公司管理者谈论商业模式的时候，他们是在指两件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商业模式的想法——如果他们关于市场、客户和竞争者的假设是对的话，公司如何赚钱的理论，而传统公司的领导谈论的则是经营模式。这是对一个复杂的企业的所有组成部分如何日复一日地协同工作而产生价值的完满和详尽的了解，在很多情况下，这些经营模式是隐含的，而不是明确的，这使其难于被表述。

误区三选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。有些商业模式确实有独特的优点，所以确立好的商业模式对业绩有积极的影响，但没有一个万能的模式能保证优异的财务回报。

一般说来，成功的商业模式有三个特点：一、提供独特的价值。有时候这个价值是一种全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有创新性地把商用喷气式飞机的所有权分拆，使不同的所有者拥有部分的所有权。在更多的情况下，独特的价值是把产品和服务的各种特点相结合，以便向客户提供更多的价值——用较低的价格得到同样的利益，或用同样的价格得到更多的利益。例如美国的HomeDepot公司，把低价位和大型商场商品齐全的优点，与高价位专卖店才有的对顾客的专业化的咨询服务结合起来。

二、难以模仿。通过发展关键的与众不同的特点，如对客户关注，杰出的实施能力等，这些模式竖起进入的障碍，保护自己的利润流。例如麦当劳运用自己独有的计算方法，在某地区地价上涨之前，就已经确定了开餐馆的理想位置。

三、脚踏实地。商业模式必须建立在对人的行为方式正确的预设上，成本结构必须符合收入流。这看起来毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司还是老公司，错估自己的产品和服务对客户的吸引力，实现收入以前就累积了大量的支出，并且低估始终如一向客户提供价值的难度。

但是，哪怕是最优秀的模式也会随着时间的推移而失去光泽。公司必须随着客户需求、市场状况和竞争威胁的变化而改变自己的商业模式。

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[关键词]商业模式;企业经营理论;理论框架;结构性维度

[中图分类号] F270[文献标识码] A

[文章编号] 1673-0461(2009)11-0001-08

市场经济的特点之一,便是竞争。市场竞争与企业商业模式之间存在着一种挑战和回应的关系。今天,新经济的出现和互联网公司的大起大落大大地促进了人们对企业经营规律认识的深化,进而使企业商业模式越来越受到重视。美国管理学家加里・哈默尔(Hamel,2003)认为,为了创造新市场和财富,管理者首先需要考虑整个商业概念的创新。商业概念或商业模式是一个框架,用于明确如何创立公司、销售产品和获取利润。先行者们不是小幅度调整已有的商业模式,而是以非常规的方式创造出全新的模式。[1]哈佛大学管理学家琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企业还是一家老公司。[2]

一、商业模式的含义

任何一个组织,无论是否涉及商业领域,都存在着一个商业模式(business model)①问题。

商业模式这个词最早是出现在20世纪70年代的计算机科学杂志上,是被用来描写资料与流程之间关联与结构的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在电子商务兴起后,大量的新公司采用不同以往的方式经营他们的业务,为了和“传统经营”进行区别而广泛的使用商业模式一词。琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,“商业模式”这个术语最初来自电子表格软件的广泛应用,它使得计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。[2]

美国著名管理学家彼得・德鲁克(Drucker,1994)将商业模式称为企业经营理论(business theory)。[5]美国管理学家迈克尔・汉默博士(Hammer,2004)将商业模式称为“运营创新”(operational innovation),并认为这是企业的深层变革(deep change)。汉默强调,运营创新可能很陌生或者缺乏魅力,但它却是实现卓越业绩的惟一持久基础。它不同于运营改良和运营优化,运营创新意味着要用全新的方法来完成任务,开发产品,提供客户服务,或者完成企业运作的其他活动。今日的经济充斥着天花乱坠的宣传手法,而顾客从未像现在这样成为市场的强大主宰,运营创新在这种情况下就成为高级经理人手中最强大的战略武器。只有理解运营创新如何产生,以及理解运营创新的障碍来自何处,经理人才能娴熟地运用这一利器,使企业在竞争中遥遥领先,并始终保持领先优势。[6]

琼・马格丽塔(Magretta,2002)认为,商业模式是在描写企业的每个部分如何匹配起来进而组成的一个系统,是为了帮助顾客创造价值所进行的活动。[2]瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森(Dubosson et al,2002)等人认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[7]美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰・阿福亚赫(Afuah,2004)进一步指出,商业模式是企业在给定的行业中,为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上,运用其资源执行什么样的活动,如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是运用企业的资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动为目的,明确为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[8]

印度班加罗尔管理学院教授马哈迪温(Mahadevan,2000)认为,商业模式是对企业至关重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。[9]罗素・托马斯(Thomas,2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。[10]美国宾州大学沃顿商学院教授拉菲尔・阿米特和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫・左特(Amit and Zott, 2000)认为,商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[11]

加里・哈默尔(Hamel,2003)认为,我们必须拓展创新的观念,商业模式创新是产品的延伸。更重要的是,狭窄的创新观念不可能创造新的市场和财富。如今,只有彻底创新才能引领明显的进步。这要求我们必须急剧增加现有的战略变化,创造能够让我们寻找新主题和新方向的成千上万新思想。然后最高管理层的角色――即最高管理人员――从战略制造者的角色发生转换,变成在最革新的公司里不断涌现的思潮中寻找新商业模式的人。[1]

美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔・拉帕(Rappa,2004)认为:“商业模式就其最基本的意义而言,是指做生意的方法,是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。”他进一步指出,商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安`类型。[12]

笔者认为,商业模式至少包括三个层面的含义:其一,任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件,如经营环境的延续性,市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等,这些条件构成了商业模式存在的合理性;其二,商业模式是一个结构或体系,包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构,这些结构的各组成部分存在内在联系,它们相互作用形成了模式的各种运动;其三,商业模式本身就是一种战略创新或变革,是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。

篇10

就数字出版的产品、战略、商业模式三项内容而言，每一项都是用一本书也难以说完的，偏偏这三项内容又是当前出版业最常提到的内容，也是极易产生各种疑惑的内容。对本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”的中国出版社来说，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，会比较务实，不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使其更易落地。

关键词：

数字出版 战略 商业模式 产品 用户需求

任何一项新业务的拓展都会涉及产品、战略和商业模式三个层面，数字出版也不例外。这三者之间的关联是什么？应先做什么再做什么？对此，业界的普遍回答是：先设计商业模式，因商业模式是战略的战略，通过商业模式获得整体优势；其次是进行战略规划，通过战略来保证商业模式的大方向以及优势的持续性；最后是产品规划，通过产品与服务的设计与实施完成对战略的支撑。

但这些符合学院派风格又近乎完美的思路更适合创新企业，并不适用于成熟的公司，更不适合当前国情下的出版社。中国的出版社进军数字出版，其本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”。所以，以商业模式为起点的设想往往难以开展。如果出版社一定要以商业模式设计为起点，则须先培养和健全自己的商业模式创新能力，如果等不自己培养，那与技术公司深度融合也会是一个不错的选择，在双方资源深度整合的基础上，再谈商业模式。因此，在笔者看来，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，可能将会比较务实，这不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使商业模式更易落地。

一、如何确定数字出版战略

战略的作用是帮助企业完成业务定位。出版社如果要避免发展数字出版过程中的盲目性，须先明确开展数字化业务的目的。笔者列举三个问题，用来确认出版社在数字业务发展过程中的三个相关定位。首先，在发展数字出版业务之前先确定“出版社的发展战略是什么”，其次是确认“数字出版在出版社战略实现的过程中起到什么作用”，如果确认了在此过程中数字出版不可或缺的作用，才会有第三个问题，即“出版社的数字出版战略是什么”，将三个问题梳理清晰，可避免出版社纯粹的为数字出版而数字出版。

如果前两个问题都已确定，确实是将数字出版业务作为主要的战略路径，那么接下来就是落实出版社具体的数字出版业务路径了。一般来说，出版社会面临三种业务路径，分别是改进型业务路径、颠覆型业务路径、投资型业务路径。

所谓改进型业务路径，即出版社充分利用自身已形成的资源优势，如品牌、优质内容、内容团队以及用户群体等，以内容生产为主导，内容的产品化特点明显。

所谓颠覆型业务路径，是出版社充分利用与产业外合作方强强联合之后形成的资源优势，以合作伙伴的资源为业务主导，呈现不明显的内容出版特征，而以内容的增值化为特点。

所谓投资型业务路径，是出版社使用投资的手段，对投资对象择优提供各种资源、资金以及其他扶持手段，帮助其快速健康成长，并在过程中分享该企业的发展成果，或使其与出版社形成在产业链上的战略布局。

这三种路径并非绝对独立的，要根据出版社自身的具体情况来实施，可单项重点推进，也可两两融合使用，或三者组合。出版社可考虑一种业务在不同时期使用不同的路径来实现，也可考虑多种业务根据业务的不同特点用不同的路径各自实现。事实上，大多数情况下，这三种路径是并行的，三种路径之间本身就存在业务互补的关系，且出版社只存在一条产品线的情况也极少，出于“吃一个、夹一个、看一个”的战略考虑，也需这种多产品线的布局。而在此情形下，资源的有效配置就成了一个难题，在这里，笔者提供一个方法，对于资源的匹配与分配可起到一定的参考作用。

以某出版社最近三年图书销售数据为例，假设该出版社过去3年里共出版100本图书，挑出单册销量最大的前20本图书（或系列图书），将这20本图书的3年单册销量去分别除以最近3年销量第一的同类图书单册销量，如果出版社这20本图书里面有最近3年单册销量第一的图书，则用这本图书去除以最近3年单册销量第二的其他出版社的图书。比如，如果出版社某书的销量是1万册，市场第一的销量是2万册，则得到的数值是0.5，如果出版社某书是市场第一，销量是2万册，而市场排名第二的销量是1万册，则得到的数值是2，以此类推，20本图书可得到20个数值，将这20个数值相加得到一个数值（部分数据可以通过调研估出，也可以由市场部门人员估出，或通过第三方机构获得参考数据）。

当数值之和大于或等于20，建议选择改进型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为6∶3∶1。

当数值之和小于20，大于或等于10，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为3∶6∶1。

当数值之和小于10，大于或等于5，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶6∶3。

当数值之和小于5，建议选择投资型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶3∶6。

上述解读方式仅是一个参考，能够辅助出版社对业务路径选择和资源匹配方式得出一个比较直观的判断。

二、“四化”打造完整产品

以目前中国传统出版机构普遍的核心竞争能力来看，如果出版社不迈出与技术对接这一步，就很难做出完整的数字出版产品，更不用说商业模式了。

以教育出版为例，通常一个图书产品所实现的价值是帮助用户完成某方面能力的提升。把握住这一核心，并发掘在数字化条件下这一能力提升的方式或过程，通过技术手段使这一方式或过程更加个性、高效、可见并富有趣味，是规划好教育出版数字化产品的基本思路。而这一过程同时也是一个产品模块化、标准化、系统化、网络化的过程。这“四化”的共同特点须以用户需求为起点进行规划。模块化是将能力进行细分后形成的各种能力结构，同时也可规划成能力形成过程中的各环节；标准化是将各种细分后的能力或环节形成的不同等级，通过标准化与模块化可形成一个拥有各种“内容方案”的矩阵，每个矩形方格里面的内容就是一个具体的“内容方案”，方案的作用是帮助用户在某一模块上达成某一标准；完成了模块化与标准化的内容才更加适合系统化，系统化的目的是将内容以某种应用的方式与用户发生关联，用户体验主要在这一层面发生；网络化不仅仅是把产品开放给用户，更重要的是使用户以各方利益相关者与产品的各环节发生关联，从而改变出版社自己的资源现状与能力现状，这是产品自己的一种成长模式。可以看到，完成了这些仅仅是完成了一个数字出版的完整产品，尚未涉及产品以什么样的商业模式去运营。

模块化与标准化的目的是形成内容解决方案，系统化与网络化的目的是完成用户与内容方案的关联，前者仅仅是生产价值，后者才能实现价值。目前出版社擅长的是内容的模块化和标准化，如果要弥补系统化与网络化的短板，不外乎三种方式：第一，新建、兼并、收购技术组织；第二，与技术性较强的互联网企业强强联合；第三，利用内容的核心能力进行产品价值链创新。如果出版社没有能力弥补这一短板，那么其尚不足以在数字出版领域支撑一个完整产品，商业模式的构建也就无从谈起了。但在这种情况下，出版社的数字出版业务一般还会有两条出路：一是主动受制于人，成为更大概念的商业模式的一部分；二是退而求其次，通过一个技术简单但富有特色的产品，满足内容需求明确的小众群体。

如果出版社具备一些特点鲜明的产品，那么在进入数字出版领域时定要做好充分的准备，在产品设计时尽可能规避其中系统化与网络化的部分，始终做自己最擅长的部分――内容的模块化与标准化，并与下游的技术商完成完整产品对接。需要注意的是，那些已具备了强烈产业融合意识与能力的出版社不在此之列，这是出版社为参与到数字出版产品竞争中，所能做的最为下限的工作。

三、商业模式创新如何落到实处

目前在很多出版社中，谈到数字化转型很多人都会谈及商业模式问题，但所谈商业模式是否被成功实施了呢？据笔者了解，目前能够被成功实践的数字出版商业模式少之又少。对于出版社而言，商业模式最难不在设计，提出想法很容易，难在如何以务实、经济、高效的方式去实施商业模式。所以，商业模式的关键在于能够被实施，而实施的关键在于独立的组织架构。除此之外，出版社的文化氛围、人员储备、运作机制等都会对商业模式产生影响。而在出版社内部，影响商业模式实施的最大矛盾在于如何处理传统业务与数字业务的并存关系，主要表现在：

（一）数字出版业务与传统出版业务具有不同的关键性成功因素，从而造成资源配置上的冲突；

（二）从事传统出版业务的员工与从事数字业务的员工所需要的企业文化有着巨大的差异；

（三）新旧产品的价值主张相近，会造成用户群体在一定程度上的迷惑或彼消此长；

（四）相当数量的从事传统出版业务的员工以各种形式不支持新的数字出版业务；

（五）目前数字出版业务的市场成熟度较低，如将数字业务置于传统业务体系之下，那么传统业务出身的领导者对此有持久的热情。

事实上还有一个更为重要的原因，长久以来，很多企业家和管理学家已证明“在同一个业务系统里很难同时成功两套商业模式”，这是商业模式自身的特性使然，出版社在进行商业模式创新时一定要考虑这一点。

解决这个问题最好的办法是“使两个商业模式在两个不同的组织里运作”，将数字业务独立到一个新的公司中，或成立新的部门，并保证新部门财务与业务的自，只有将传统与数字两种业务放在不同的体系中运营，才能发展出适合数字化新业务的企业文化、流程和机制，直到完成数字业务的商业模式创新。

此外，由于数字出版业务有着自身的特殊性，所以绝不是机械地将出版社的数字出版业务独立出去那么简单。如果在用户群体覆盖、战略愿景等方面新旧业务相去甚远，那么两个组织可保持独立的状态，如果用户群体覆盖、战略愿景相近或者统一，那么数字出版业务从出版社分拆出去的主要目的将是在未来重新完成整合。因此，需保持传统业务与数字业务各自相对独立的资源以及利益平衡点的同时，发掘两套业务体系在运作过程中可融合的点，如资产、资源、经验等，并鼓励新公司与出版社在共同的激励机制上密切合作，以便最终更好地完成整合。