劳务分包管理存在问题范文
时间：2023-09-01 17:18:06
导语：如何才能写好一篇劳务分包管理存在问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
前言
经济的迅猛发展带动我国建筑行业同样获得高速发展，但是对于建筑施工企业来说，大多数企业的管理依然沿用的是传统的劳务分包的形式，这就造成施工企业的管理层与劳务层并没有在统一“平面上”，两者出现了严重的“层级分离”。建筑施工劳务市场化已经成为不可逆转的重要发展趋势。而且，时代的发着也促使着施工企业的劳务分包管理应当逐渐从劳动密集型向着技术密集型转变。因此，分析施工企业劳务分包管理中存在的问题，并对其进行优化，提出相应的策略就显得非常重要。
一、施工企业劳务分包管理重要性
我国对于建筑行业一直非常关注和重视，对于建筑工程质量尤其关注。而建筑工程的发包方与施工方往往并不是一个单位，而施工企业往往会将所承包的项目发包给其他企业进行施工，劳务分包情况也由此而产生。强化施工企业劳务分包管理具有非常重要的意义。首先，做好施工企业的劳务分包管理能够优化施工企业自身的管理水平，能够让施工企业自上而下形成统一整体，对于企业自身管理的优化起到了重要的推动作用。其次，做好施工企业的劳务分包管理能够提升工程建设质量，施工企业强化劳务分包能够对分包单位予以规范，保证其工程建设符合施工单位要求，能够对工程建设的质量予以严格规范。第三，做好施工企业的劳务分包管理能够保证施工单位的自身利益，能够对双方的责任予以明确划分，避免了施工单位因为工程问题而造成难以追回的损失。
二、我国建筑施工企业劳务分包管理的现状分析
1.劳务队伍选择面较为狭窄。
在我国施工企业劳务分包管理中还存在较为明显的问题，首先，是对劳务分包概念的认识不清楚，使劳务队伍的选择面相对狭窄。由于国家法律和政府对于劳务分包的管理相对不严格性，没有合法的工程劳务交易平台，因此，很多建筑施工企业在劳务分包队伍的选择时不敢大张旗鼓的进行，通常都是采取私下交易的方式，避免涉及到与法律相违背的地方。企业在选取劳务分包队伍时，往往只能通过专人介绍的方式来联系，使企业在劳务分包管理的选择面相对狭窄，这种选择方式不利于我国社会主义市场经济的发展，亦压制了我国劳务企业的发展势头。对企业来讲，这样的选取方式太过草率且无法在质量上取得足够的保障。
2.劳务队伍资质状况不健全。
由于劳务分包市场内管理规定的不健全，导致劳务队伍的能力参差不齐，往往可以发现许多没有资质的劳务队伍参与到建筑施工中，且此种现象并不少见。由于市场上分包环节的混乱状态，暴露出许多原则性的问题，没有资质的劳务队伍大多技术含量较低，对施工的质量无法做出有效的保证，同时由于这些小队伍大多以个人承包或是挂靠别的施工队伍，不具备合法的法人代表，合同对其的约束力略显不足，一旦发生延误工期、质量不达标等现象，将会对企业带来很多麻烦。资质不足的劳务队伍对员工的管理不达标，管理者或者说是雇佣者将手下的农民工召集起来，却并没有签订雇蚝贤，也没有为民工缴纳工伤保险，一旦意外发生，领导者逃脱责任或是处理不当，就会导致民工闹事、封锁工地现象的发生，严重妨碍了正常的施工生产。
3.以包代管现象突出。
施工单位以包代管现象不利于施工过程的控制，尤其在以下几个方面尤为突出体现，首先，项目部门不对技术方案进行编制，对比较有难度的问题没有进行探讨和技术交底，凭借劳务队伍的施工经验进行临场组织，无法对施工质量起到指导和保证的作用。其次，没有详细的施工进度规划，一味的按照施工条件和资源组织施工，体现出的是劳务队伍的施工进度管理上缺乏控制性，不利于工期的保证和降低施工成本。项目部门没有对工程材料进行计划，对物资供应情况缺乏必要的预见性。已劳务队伍的经验和习惯进行施工时由于没有明确的安全质量标准，无法估计建筑的质量情况，给施工后的建筑带来安全隐患。
4.合同制定不规范。
在工程施工过程中，安全事故的责任分担、周转材料的装卸、文明施工、安全防护的方面都要考虑到分包合同中。在劳务分包合同中的承包范围划分不清或是在合同的谈判中从未涉及相关规定，会导致问题发生时总承包方在谈判时避而不谈，以降低劳务报价。因此，拟定完整详细的施工合同在整个施工过程中对工期、质量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工过程中因为合同不详细且未做讲解的地方出现问题，往往会导致双方的激烈争吵，持续僵持甚至罢工停工现象，延误工期不说，还可能使工人带着不满的情绪进行工作，影响施工的质量。而当前的情况则更多地是在合同拟定过程中，对于责任的划分不明确，责任难以落实。
三、完善施工企业劳务分包管理的策略
篇2
关键词：分包管理问题 改进措施
工程项目分包是施工企业弥补资源不足的一种手段，分包工程的管理在现代工程的建设中具有非常重要的作用，一旦分包工程的质量和进度得不到有效的控制和管理，势必就会给工程的建设带来损失，给总承包单位的信誉也会带来很大的负面影响。下面就工程项目分包管理过程中可能出现的一些矛盾和问题进行分析。
目前，好多施工企业的分包管理仍较粗放，合同意识还很淡薄，存在有与分包商的合同签订不及时的现象，造成了合同管理风险，也影响了双方的和谐。
针对出现的此类问题，应该加强招标、签约、分包项目实施过程、结算等全方位的管理。开工前必须签订分包合同，保证分包商的合法权益，施工中严格按照合同履行，竣工后按照合同及时关闭，在确保企业利益的前提下，实现共赢。
在分包管理过程中，还会出现现场协调方面的问题。施工中分包商不以项目总体大局为重，不按照主体工程的施工需要进行工序安排；为节约成本，在施工中减少设备和人员的投入，推卸进度滞后的责任、逃避质量管理责任；同一标段土石方工程与劳务工程由两家分包商施工时，各自为战，按照自己的计划施工，相互之间不进行沟通，施工点不一，施工工序杂乱，管沟开挖早于焊接，出现塌方现象影响下沟，对于施工中出现的各种问题，双方基于各自利益都极力推卸责任，严重影响了工程进度。
而如果同一标段标段土石方、劳务均为同一家分包商负责，工序衔接紧密，施工组织有序，就不会发生类似问题。因此要探索推广分包模式，将同一段落土石方工程与劳务工程分包给同一家分包商，有助于现场施工工序间的相互协调，使得工序间相互推诿、互不配合的状况消失。
针对以上出现的现场协调问题，应该从以下几个方面加以改进和防范。
应该在分包合同中要明确要求分包商有协调配合义务，分包商的施工要以主体工程的需要和施工规范的要求为标准进行工序安排。
现场管理中，发包方要通过日常或定期的协调会，帮助解决现场施工中存在的问题，有利于加深分包商与发包方之间的沟通和了解，加快整个工程项目的推进。
发包方要随时掌控分包商的施工组织安排、设备投入状况、人员调整情况等，并加强对分包商内、外关系的协调和存在问题的解决等。
对分包商的管理，应牢牢把握工程的主导权，并事先准备好替代和应对方案，形成合理、有效的制衡机制。
分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表现在：在长输管线施工中，随着在建工程规模的迅速扩张，作业机组及作业点大量增加，导致项目部管理人员严重不足，在工程分包比重较大的情况下，大部分设备由分包商提供，弱化了项目部在项目上的主导地位；对分包工程的进度、质量、安全、成本管理等缺乏必要的指导和监管手段；对履约能力差的分包方予以清退的成本过高，也难于清退，项目部制定的风险防范措施不能发挥作用。这类不规范现象往往造成项目履约不力。
针对这种情况，应该从以下几个方面加强对分包商施工过程的控制，严禁以包代管：
强化分包工程过程管理，对分包商的工程进度、质量保障、合同履行、安全环保、管理服务、施工记录、资料管理、工程结算等环节进行全过程的管控、监督。
安全环保管理方面，继续贯彻落实《安全生产金规铁律》和《加强质量与安全环保管理的十项措施》，要求分包商必须配备专职的安全人员，完善各项规章制度，操作手严格按照操作规程操作，施工人员劳保佩戴齐全，杜绝出现安全隐患。加强分包商的安全培训，灌输我们的企业安全管理理念。
质量管理方面，重点加大管道连头死口焊接、防腐补口、管线与光缆埋深、管内清洁、水工保护、地基处理、隧道砌衬等质量环节上的管控力度，严格按照施工规范和设计要求对各施工工序进行质量检查，发现不符合项立即要求分包商限期整改，严格检查特种操作人员证件，无证和无效证件上岗人员一律不准进场，杜绝出现质量隐患。
在施工中，分包商的安全管理方面也存在着不少问题：例如：安全管理人员配置不足或者变动频繁、管理机构不健全、现场HSE管理力量不足、在施工中，分包商对HSE管理工作重视程度不够、投入少，这些都会为现场HSE管理留下诸多安全隐患。
针对出现的此种HSE管理中的问题，应着重从以下几个方面加以改进和防范：
项目开工前要求分包商确定HSE专职管理人员，由项目部统一进行培训后考核上岗，在工程建设过程中不得随意更换HSE管理员，如有变动必须经项目部同意。
分包商HSE管理人员应对施工人员进行详细的HSE交底，并把班前讲话作为每天的安全教育讲堂，使每个施工人员时刻明白所施工项目可能存在的安全隐患和风险，掌握为保证施工安全而采取的措施；施工过程中，HSE监督员应紧盯现场，及时发现现场存在的安全风险并制订消减措施。
分包合同签订时，项目部和分包商应同时签订HSE管理责任书，以此引起分包商对现场HSE管理的重视，并有效转移项目部的HSE管理风险。
工程开工前，承包商HSE负责人应对分包商的HSE现场监督员进行岗前培训，并对施工人员进行详细的HSE交底；项目部HSE管理人员应定期巡视施工现场，及时指出施工过程中发生的违章操作等HSE隐患并予以纠正，必要时责令停工整改，确保安全生产。
针对分包商安全意识严重缺乏的问题，项目部要加大培训力度，针对分包商的特点制定培训计划和培训内容，同时培训的时间和方式要灵活，使培训变为一种常态化的管理手段。
本文通过对工程项目分包管理中出现的问题进行深刻的分析，并结合这些问题提出了解决办法或防范措施，希望能够有效的解决工程建设项目分包管理工作中存在的问题，从而推动工程建设企业的发展。
篇3
关键词：浅谈 劳务队伍 管理
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润，因而显得至关重要。分包工作涉及施工的全过程，每个环节都紧密相关，所以每个环节的管理都不可忽视。
1 劳务分包管理工作的主要内容包括
劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项。下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨。
1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应从以下几个方面对劳务队伍进行考量。
（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质，即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等，必要时可以通过政府网站进行查证。对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入，使合法分包从源头上进行有效控制。
（2）对劳务分包队伍规模进行考察。除具备相应资质等级外，在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察。对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性，有时工期紧，经常要点施工、抢险施工等，必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工，没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的，所以就需要有一定规模的队伍储备。
（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验，这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要。还应注意的是，有的劳务队伍为了获取准入资格，申报技术人员资料时均有资格证书，而在实际施工时，现场技术人员未必都是有证人员上岗，这就为施工带来安全隐患。所以在施工过程管控中要加强现场监督检查。
（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察。在考察时，有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察，对其在建工程的质量、安全，与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉，以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容，努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外。
经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库，日常对资源数据库进行动态更新维护，制定劳务队伍年审制度。对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除。
1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择
单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式。
（1）总包单位根据本工程施工组织设计，编制分包方案，再根据分包方案编制招标计划及招标文件，对外招标公告。
（2）为了能筛选出优质的分包队伍，使其能够得到充分竞争，确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的，也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业。
（3）投标人必须按招标文件要求，在开标前规定时间内，将密闭标书送达指定地点。开标后，总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人，并发放“中标通知书”，作为基础管理，总包单位要建立招投标的全部资料专项档案，详细记录招投标的全过程，做好日常信息统计基础管理工作。
1.3 合同签订过程的评审及签订
（1）确定分包队伍之后，依据分包工程内容签订劳务分包合同。分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订。采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及分包单价。工程量清单是合同条款中最核心的内容，对于清单中的单价实施有效控制，就会使工程成本得到掌控。对于工程量不能完全确定的工程，在分包合同中一定要把分包单价确定下来，防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价。劳务单价一定要科学合理，也要考虑劳务队伍一定的利润空间。通常对于常见的工序内容，如钢筋绑扎，混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价。在确定分包单价时，原则上一般不能超过总包单位制定的限价和指导价。但在实际工作中，因为工程地点、施工难度、施工条件等多种因素，会出现同类施工内容分包工费报价相差幅度较大的情况，通过预算定额和单价成本分析来进行测算确定。对于没有限价和指导价的特殊工序，可以通过市场询价、投标价、预算定额等综合因素考量对分包单价进行管控。
（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序，为了避免部门评审流于形式，最好采用部门会审的方式，参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核，会上提出改进意见，并形成正式书面文件。如果未经评审就签订分包合同，就会导致总包单位对劳务合同管理失控。目前有的工程因为很多因素，比如工期紧，任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因，存在未签定合同就进场施工的现象，给总包单位带来极大的风险隐患，有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面，使得总包单位的利益受到很大的损害。
1.4 分包合同履约管理
在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，并把管理职责落实到个人，对分包队伍进场后的履约进行管理，促使大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免造成相应的违约责任，同时督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划，有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作。对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种，要进行强化培训，以便使劳务队伍更好的进行施工。
（2）技术管理。
由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底，监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录，及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合总包单位完成竣工验收。
（3）安全质量环保管理。
总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底，并检查落实执行情况，随时纠正违章作业。总包单位应按照分包合同约定，指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境，保障劳务人员获得应有的职业卫生保护。
（4）进度管理。
总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划，书面下达给劳务队伍，严格按下达的计划控制工程进度，以保证工程按期完成。而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督。
（5）成本管理。
严格依据分包合同进行结算。对超出分包合同范围的，要及时与劳务队伍签订补充合同，对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制，比如不超过主合同的10%～20%。数额较大的需重新签订合同。结算要遵循实际完成工作量原则，不可提前结算，以免造成总包单位被动局面，也不能拖延结算，否则不能真实反映当期成本。
（6）物资及设备管理。
①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时，要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限。
②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划，提供给物资部门进行备料。要监督分包队伍加强对存储物资的管理，做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全，保证物资安全。
③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验，要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐。同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作，确保机械设备在施工期内正常运转。要定期对设备、台帐及资料进行检查指导，杜绝无证操作、违章作业，确保设备及人身安全。
（7）对劳务队伍的延伸管理。
施工单位劳务人员流动性强，管理难度大，即便如此，总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录，对于计划进出场人员，劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请，经总包单位批准后方可执行。为进场劳务人员建立档案，要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料，并妥善保管，动态管理。对劳务人员实行“实名制”管理，进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符，杜绝人册不符的现象。总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定，对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查。在实践中，有些分包队伍为了降低成本，往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险，但实际在场施工人员数量远远高于保险人数，所以作为延伸管理单位，必须要求参保人数和现场人员相符，不能少报漏报，并将缴费凭证复印件留存备案。
（8）建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。
企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。
1.5 分包费用结算及支付
（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则，即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则。
通常情况下，分包费用结算实行按月审批制度。对于结算要制定严格的审批程序，严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。严格控制计时工的结算，除巡守等量化困难的岗位，其他能量化分包的必须量化分包，比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化。派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认。在实际工作中，有的项目部人员法律意识不强，结算工程量时单方签字自行结算，没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患。
（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理。
为防止拖欠民工费现象的发生，保护农民工的合法权益，总包项目部对劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料，并定期深入现场，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡代付工资。特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业，总包单位应停止支付分包费用，依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用，用来直接为劳务人员支付工资。
1.6 劳务队伍过程评价
对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作，对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响。由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作，并做好评价纪录。总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，形成评价报告后报主管部门备案，作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据。
1.7 退场管理和竣工清算
劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场，总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作。首先要组织劳务人员撤场，协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费，杜绝克扣和拖欠工费。然后进行物资和设备的退场清理工作。对于由分包队伍提供的小料和小型机具，由项目部根据现场实际情况，可以合理定价回收，对于机械设备和周转料进行检查，对于存在问题的责令劳务队伍进行修复，无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。劳务人员及物资设备全部撤场之后，与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算。
综上所述可以看出，劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作，从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容，每个企业都有针对性地制定自己的管理办法，随着国家政策层面，人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化，劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新，劳务队伍的管理也将日臻完善，在此只是初探，希望能抛砖引玉，能促使管理各方共同关注和研究探讨，最终能使劳务管理工作更加科学高效，达到企业与分包队伍的双赢。
参考文献
[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部：理论版，2011（8）.
篇4
目前，我国工业与民用房屋建筑施工中总包单位对于劳务的管理常借助于劳务公司，在分包模式上常用两种模式即大包模式和包清工模式。大包模式是国内项目中最常见的一种劳务管理模式，总包方将整个结构工程包括材料（除主材外）和人工整体承包给分包商，合同的模式一般为总价加变更合同，分包商根据总包方提供的图纸报价，分包方价格中含有所有除总包方提供的主要材料以外的各种费用。
包清工模式中分包基本无相对完善的管理机构或人员，在这种模式下，一般分包只提供人工，管理人员仅仅配备到班组这个级别，而总包方提供所有的材料、机具，分包方和总包方之间的结算方式采用计件制（不易计件的采用点工）。
以上两种模式虽在国内较为广泛被使用，但是也有其本身的缺陷：大包模式下，经常出现总包对工程的控制力较弱，难以对工程的质量、进度、安全等进行有效的控制。这种承包模式，总包单位一般在项目上配备的管理人员较少，管理层次较浅，很难到达一线工人。如果总包管理人员去现场检查发现存在问题，只有给分包单位发整改单，然后逐级去落实，这个过程复杂而漫长，且效率低下。究其原因，根源是总包的管理人员不能直接而有效指挥一线工人。另外，近两年随着我国内地建筑市场的井喷，导致沿海各省建筑业劳动力紧张，总包接到工程项目以后直接发包给劳务公司，但目前劳务公司的自有工人（所谓的合同工）也已经不能满足工程需求，只好又将工程肢解分包给班组长个人，如此便造就了大量“包工头”现象，更甚者直接再将工程整体分包出去，变成了二道贩子。此时，工程现场的管理就变得非常复杂，总包对项目工程基本处于失控状态。而往往一些“包工头”正是看到了这一弊端，经常在自己拿到工程款后玩消失，工人的工资得不到保障，就聚集起来向总包讨要，甚至到政府去闹事，弄得总包非常被动。更可怕的是，在这种模式下，总包方根本控制不了进场工人的数量和技术水平，只能听之任之看着工程一天一天“自己长大”，而干着急。所以这种分包模式无形中加大了工程的潜在风险，工程质量、安全、进度根本没有任何保障，对外损失的只有总包企业的形象，对内损失的是总包方的经济利益。
在清包模式下，相对而言可以避免很多不必要的风险，但对总包项目管理人员的配置以及施工现场管理人员的素质均提出了很高的要求，因为此模式下对于工作安排的责任主要是在总包方，所有的工作计划和安排都需要总包来进行，这对于总包的工程管理水平要求相对就比较高，如果管理不善就容易造成窝工、效率底下，最终导致亏损。目前，建筑市场发展迅猛，总包的产值每年成倍或几倍的增长，可管理人员的数量和质量远远跟不上发展需要，这种模式显然已不能满足发展的需要。
针对以上两种劳务分包模式的缺陷，为了更好的提高总包方履约能力，加强总包管理，服务好业主，打造合格满意工程，我们可尝试采用介乎于这两种模式之间的新的模式，即我们采用大包模式，但又要从劳务分包项目中抽掉一项或几项工种由总包自有劳动力直接施工，当分包人员不足，施工进度受影响时总包方可机动的调配自有劳动力进行补充，但劳务费用仍然由分包单位承担。这种新的模式能够更好的发挥总包管理优势，增加总包管理的机动灵活性，既可以转嫁风险又可以变被动为主动。这种模式对总包而言只是在原有项目管理体系上给施工员增设一个劳务管理职责或增设一个劳务班组管理部门，相对其他模式可以起到小的投入带来大的回报的作用。
质量方面，过去我们总能够经常遇到分包不听指挥，不按方案交底进行施工的现象，有时为了不耽误工期，只能听之认之，虽有时也采取一定的处罚措施，但并未解决问题的实质，有时甚至造成矛盾的激化。采用新的模式下，项目部有自有劳动力，在分包不听从指挥的情况下，我们可事先告之，然后采用自有劳动力按照要求将一些分项工程保质保量的完成，而此产生的费用则直接从分包工程量内扣除。这样我们一下便化被动为主动，从经济上就直接刺激了分包单位，相应的分包也就会对质量加以重视，这样也就轻而易举的化解了不必要的矛盾。
工期方面，近年来因不能按期交工而被投诉或直接被索赔的案例越来越多，就是因为建设言想尽快回笼资金，把合理工期一压再压，导致总包单位回旋的余地越来越小，稍有不慎将会不能按既定时间给予交付。过去不管我们采用大包或是包清工都不能直接决定进场工人的数量，劳务公司总是希望以最少的人工完成更多的工程量，在人员的机动方面我们很是被动的，虽然也采取一定措施，但总是收效甚微，特别是在当前农民工紧俏的状态下我们更显无力，与分包单位矛盾突出。而采用新的模式后，我们有机动的自有劳动力，便可以在劳动力不足情况下适当补充，对于一些关键部位关键线路的分项工程施工做到更好更快的完成。而且对于分包方也能起到一定刺激作用，从而能够在工况舜变的情况下做到灵活调整而达到保证工期的效果。近来与劳务分包单位交谈中发现，其实在这一点上采用该方式在一定程度上是帮助了他们，具他们反映现在的工人很难“伺候”，活少了工资得不到保障不干，不是长期的工作不干，复杂难干的工作不干，需要加班加点的工作不干等等，并且稍微出现一点矛盾就要结账走人，或者出工不出力，导致他们现在找到工人也变得更加困难。我们采用这种模式其实在一定程度上就是扩大了资源优势，变得更加机动灵活。
安全生产方面，在一定程度上可以说是一种只投入不收益的工作，分包单位非常抵触。但施工过程是一个动态的过程，有很多动态安全隐患，如果得不到很好解决，一旦出事后果将十分严重。劳务公司现场安全管理人员配备基本不足，对安全措施进行整改和维护无专门的工人，当发现安全隐患时又做不到及时处理，会延长隐患存在时间而对安全造成威胁。总包整天在其屁股后面催促，但收效甚微。使用新的模式后，我们可以随时发现隐患随时要求整改，如第一时间劳务公司不能达到预期整改效果的或紧急需要整改的内容时便可使用自有劳动力进行安全措施整改。这一点在项目一线的兄弟们感触最深，遇到上级部门检查时分包队伍能够去集中整理一下现场，可过不了两天，又恢复到原样了，很难保持，究其原因还是没有设专门的安全维护人员，所以说我们采用新模式就显得十分必要了。
在成本方面，采用新模式就显得更加必要，其实我们的工程质量有了保障，安全不出问题，工期能够按计划进行，就是很好的节约了工程成本，增加了经济效益。例如，在施工过程中，有很多变更、或自然条件所限或不可预期因素等等会造成施工内容的改变，往往在这些时候劳务公司产生的费用会放大很多倍作为工程签证上报，明明知道有虚报，但你不批他就不干，十分被动，然具备一定的自有劳动办后一切问题就解决了。在原材料和周转料具使用方面，这种新模式的引用就更加显得必要，过去我们也尝试将一些周转料具由我们总包供应，起初是想节约成本，但结果往往相反，原因就是浪费丢失十分严重，且很难控制，如果我们能够有一定的自有队伍及时跟进整理，一般工程至少可节约四分之一的投入量，大大节约成本。另外，采用新模式后工程能够按照我们预定的目标完成，进入良性循环，社会效益提高的同时我们可以接到更多更好的项目，将给我们带来更大的经济效益，我们何乐而不为。
这种新的管理模式对新的突发事件的处理也是相当有力的，小事件处理的的当与否往往起到很大的效应，过去就是一些小事件处理不当给工程相关方也多少留下了一些不好的印象。
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【关键词】总承包模式 核电工程 安全管理
1 引言
目前，我国已经进入到核电发展的新阶段，使核电建设进入到了一个高峰期。在专业化分工趋势的影响下，我国核电工程以总承包模式实现管理。同世界先进公司相比，我国核电承包公司在管理水平、体制以及方法方面都具有一定的差距，再加上核电工程建设风险以及建设周期方面的影响，都为核电工程的安全建设产生了较大的影响。对此，就需要能够做好核电工程安全管理现存问题的把握，以科学方式做好问题应对处理。
2 安全管理存在问题
2.1 人力资源不足
前几年，我国核电建设发展较为缓慢，使经验丰富的工作人员存在一定的流失情况。在目前进入高速增长期之后，之前工作人员是否依然能够满足工程建设规模以及速度发展需求、核电工程建设单位能否跟上项目建设速度则成为了一项需要积极评估的工作。同时，科研设计、施工单位以及监管等部门也陆续出现了能力不足以及人员稀释严重的问题。而从整体情况看来，我国目前人口已经呈现出老龄化态势，一线劳务资源较为紧张，在该种情况下，施工单位为了能够缓解劳务人员不足的情况，则以各种方式降低施工成本，因此存在很多工作人员可能还没有做好培训就进入到工作岗位的情况。而在现今工程工期要求紧、不断抢工期的情况下，作业人员疲劳作业、超负荷作业情况的存在也将因此增加安全隐患。
2.2 劳务分包体制问题
在现今核电工程建设中，劳务协作单位成为了整个过程中不可缺少的单位。在该种模式下，其市场发育方面的不成熟也成为了现今核电工程安全管理当中的一项难题：第一，国家在劳务公司安全方面并没有形成严格的准入要求；第二，缺少科学有效的管理制度制约，该种情况的存在，则使得劳务人员在工作当中存在稳定性较差的情况，不仅在进出场方面具有较大的随意性，部分工作人员在接受培训、熟悉安全管理要求之后也可能因工资等原因离开。该种人员流失情况的存在，不仅是对管理资源的浪费、技术以及资源的流失，也将因此提升管理工作难度；第三，劳务公司自身管理存在不到位的情况，人际关系复杂，很多人员通过关系上位，且存在没有做好安全管理体系建立的情况；第四，安全培训滞后。在工作人群中，农民工占据较大的比重，这部分人在专业技能以及文化方面相对较低，在短期培训之后，也无法达到安全施工要求；第五，安全投入不足。在劳务公司下属分包队伍，在经济利益指引下对施工工程质量以及进度没有过多的关注，而在安全方面则存在一定的忽视情况，在投入不断压缩的情况下导致现场发生隐患。
2.3 生产费用监管被动
分包商在安全生产管理方面存在统计台账不完善、上报数据不全面、基础资料不完善、数据填报不实以及没有做好原始记录的情况，因此使工程总承包单位在监督检查投入方面存在较大困难。该种情况发生的原因，主要有以下几方面：第一，核电工程在基础土建以及安全工程当中都具有较高的造价，如果按照企业安全生产费用提取办法以工程造价2%进行计算，那么需要提取的费用数额将十分可观。而对于总承包单位管理人员而言，由于受到实际情况以及能力方面的影响，则不能够做好这部分费用的全面验证以及审查，进而不能像工程量审核一样准确的做好当期费用确定；第二，在法律当中，明确规定了承包单位需要按照合同规定要求做好安全生产费用的足额支付，虽然其使总承包单位具有监督检查权利，但合同关系的存在也使得其在分包管理手段方面较为有限，并因此对监管工作的开展产生一定的不利影响。
3 对策措施
3.1 出台承包法律法规
为了积极做好安全管理工作的规范化，则需要我国尽快制定出工程总承包约束、管理方面的法政策，具体而言，相关部门需要做好我国建筑法等现行法规的组织修订，明确做好工程总承包的法律地位。同时，要出台能够同其配套的法规文件，在文件当中做好不同参建单位安全职责的明确，通过安全生产管理条例的修订在其中做好承包单位不同方之间权责的明确。即通过科学、完善承包法律体系的建设为各项工作的安全、稳定开展做出保障。
3.2 整合现场管理资源
工程总包方需要对安全管理机构作用进行充分的利用与发现，即将分包、总包管理队伍整合为一个新的安全管理机构，该机构在建立后，不仅在工作当中具有独立的特征，且不会同总、分包单位的项目行使职权产生脱离，以此实现整个工程建设过程的统一管理。同时，为了保证项目分包方能够以较快的速度对总包方安全管理流程以及相关要求做好熟悉、把握，保证不同层级管理体制具有协调以及一致的特征，则可以根据公司规章制度以及法律法规做好工程建设安全管理指导书的编制，以此帮助工程分包方能够以较快的速度融入到工程管理体系当中。同时，核电工程业主也需要能够对总包模式下人力储备问题引起重视，对于总包安全管理当中存在的不足，要及时做好应对措施的制定，在不同参建方积极协同的基础上做好接口以及流程的减少，积极整合力量做好现场管理，进而实现工程现场安全的保证。
3.3 加大分包单位管理力度
在工程建设中，总包对分包实施的安全管理可以从经济以及选择方面实现控制力度的加大。作为总包方，需要做好科学、完善分包选择管理机制的建立，以此实现分包单位的慎重选择，以分门别类的方式做好相关单位安全自习档案以及伙伴资料库的建立，在该资料库当中做好不同单位安全许可证、专业人员配置、企业业绩、企业资质以及专业化程度等内容的涵盖，对于具有不遵守合同以及施工安全不达标等企业，则需要将其排除。在分包合同签订过程中，可以直接从中提取一定资金作为施工安全备用金，一旦在工程建设当中出现分包不能够按照合同实现安全职责履行的情况，总包则可以使用这部分资金进行安全方面的投入，以此在提升工程施工安全系数的同时避免事故发生，并在工程竣工后返还这部分备用金。
3.4 加强安全培训
诙分包队伍在为核电工程建设做出重大贡献的同时，劳务分包机制自身存在的问题也将对核电安全管理工作的开展带来较大挑战。对此，需要能够从以下方面做好人员的安全培训工作：第一，相关部门在建筑劳务人员管理方面要积极开展准入制，做好安全培训教育卡制度的建立，即当工作人员经过入职培训、经过考核通过之后，才能够获得安全教育合格卡片，代表其有资格从事工程作业活动。该卡应当由我国相关部门统一制定，由县级以上安全生产部门监督实施，在卡中做好人员考试成绩以及培训教育方面内容的记录以便查询。通过该制度的建立，则能够有效实现工作人员安全施工意识以及知识的提升；第二，总包方在面对人力资源不足以及工期紧张情况下，依然需要严格把握原则做好工作人员的入场培训。同时，也需要根据市场情况积极引进具有良好管理优势、综合实力雄厚的管理队伍，通过其自身管理资源的应用实现管理压力的缓解与降低；第三，要积极发挥行业协会作用，做好核电建设市场诚信体系建设，对于具有劣迹的企业，要曝光后建立黑名单，不得再进入核电行业当中。
3.5 探索安全费用模式
国家文件对安全生产费用的管理与应用提出了具体要求，而在具体落实方面，还需要在具体实践当中不断完善。通过文明使用费用提取、管理办法的制定实现现场“安措费”投入以及使用情况的规范。同时，为了使会计报表人员能够及时做好项目、企业管理信息的了解，也需要相关部门做好固定，即要求企业在各期间财务报表当中做好“安全生产费用”科目的增加，以此将同安全具有联系的费用单独披露。
4 结语
核电工程作为现今我国重点建设的工程类型，得到了广泛的建设。作为核电工程建设主要模式，总承包模式在核电工程建设中也得到了较多的应用。在上文中，我们对总承包模式下核电工程安全管理相关问题进行了一定的探讨，需要在工作当中能够做好把握，以科学对策的应用实现工程的安全保障。
参考文献：
[1]王斌.电力工程安全管理的方法与实践[J].中国新技术新产品，2016（17）：184-185.
[2]何敬.电力工程安全管理体系浅析[J].广东科技，2014（12）：43-44.
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【关键词】工程分包；施工管理；控制
我国的项目推行项目管理以来，一项中等规模以上的建设工程，必定会出现几家乃至几十家专业分包商。根据分包对总包负责，总包对业主负责的原则，作为受业主委托的监理单位一般通过总承包商对分包项目实施监理，但往往有相当数量的工程总承包商本身的管理存在问题，以使总包对分包的管理形同虚设，而监理对分包又如同隔靴搔痒。文中就如何就总承包商对分包商合理的管控作进一步探讨。
一、施工前对分包商的管理
1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下原则：①主体和基础工程必须自己组织施工；②分包商必须具有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求；③必须经过业主同意许可；④分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。
2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第四是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。
二、施工中对分包商的管理
1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担分包工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设置的“五部一室”中的质安部、工程技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。
2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理（业主）检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。
3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。
4、保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。
6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。
7、加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。
三、施工后对分包商的管理
施工后对分包商的管理工作要建立专业和劳务分包商的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前考核的资料一并归档保存；总承包商要同分包商签订工程质量保修书，明确分包商的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金的使用和退还保修金的事宜。
四、对分包商管理的几点体会
作为大中型施工企业，面对国内、国际两大市场，特别是当前面临中国加入WTO的新形势，要想发展壮大，单凭自身单打独斗是不够的，必须要走总分包管理方式之路，寻求合格的长期合作的分包商尤为重要。国外的经验，对分包商的考核内容十分详细，特别是首次合作的承包商，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包商上门，有的分包商打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包商的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。
参考文献：
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关键词：分包合同管理、合同审批、变更管理、索赔管理
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中图分类号: TU723.1 文献标识码：A文章编号：
1. 引言
项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。加强施工项目分包管理是新形势下提高施工总承包企业经营管理能力，扩大市场份额，促进企业持续健康发展的客观要求。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系，因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。
2. 工程项目加强分包合同管理的必要性
2.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势
工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。
2.2 企业自身发展的需要
大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概况
大同中央大道是集路基、雨污水管线、专业管线、路缘石、道板砖附属结构等综合市政工程，2011年7月5日大同开发区（业主）正式将此项目交与我方（承包商）施工，我项目主要负责技术和管理工作，施工任务交给专业分包队伍完成，与12个专业施工分包队伍签订了分包合同，其中7个路基、管线及附属施工队伍，1个摊铺队伍，2个基层混合料供应队伍，1个沥青混合料供应队伍，1个粘透封层施工队伍。合同工期均小于5个月，时间紧、要求高，而且年初局里开展了“合同管理规范年”活动，目的旨在规范分包合同内容，加强分包合同管理，降低经营风险，规避不必要的纠纷。为了提高合同管理水平、保证合同的顺利执行，我方确定了公司监督指导，项目副经理亲自挂帅，经营部牵头，相关部门通力协作，层层负责，分工明确的管理模式。由于我项目行之有效的管理和对方积极主动的配合，在规定的时间内，双方履行了合同规定的义务，实现了合同的预期目标。
3.2 签约前的准备
3.2.1分包队伍资质的审查
分包队伍是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是否能够确保工程的质量和进度是我项目选择队伍的前提。我们按照公司要求，对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查核实，在确认其具备分包条件的基础上，通过招标确定是否与其合作。
3.2.2合同的拟定和评审
项目部根据工程特点进行项目的前期经营策划，制定分包工程计划，确定分包模式。合同负责人根据分包工程计划制定拟分包工程的单价分析表，上报公司合同管理部门审批。审批合格后，认真研读业主招标文件和主合同，以局合同范本为基础，结合本工程的实际特点进行局部调整，制定出规范、严密的分包合同。一般我们采用单价合同发包方式，根据拟定单价和图纸划分段落暂估的工程量，计算合同额。合同中明确了工程范围及内容、工期、工程造价、质量标准、进度要求、对人员、机械、材料的管理要求、资金管理、工程变更、索赔、结算支付、违约责任、考核与奖惩等内容。除此之外，还要与协作队伍签订安全生产环境保护协议、廉政合同、节能减排协议等以此来约束自身和队伍的行为。并且严格进行项目领导、各部门会签，完善修改后形成初稿，上传至公司OA办公系统，经公司各相关部门领导、法律专业人员审批后提出修改意见，返回项目经营部合同管理人员修改，才能与分包队伍签订合同。
3.3 合同执行过程中的跟踪管理
合同签订以后，严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制，保证合
同权利义务的全部实现，进而保证整个项目管理目标的实现，是设计分包合同管理的
最终目标。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同签订以后，为了让各分包队伍完全掌握施工分包合同的内容和责任，项目合同负责人需要向项目经理及项目现场技术人员、各分包队伍负责人进行必要的施工分包合同交底，全面陈述分包合同背景、工作范围、目标、执行要点、重点工作技术方案、双方责任和义务、计量支付、变更流程、潜在风险及防范风险措施，并解答人员提出的问题，做好交底记录，然后下发给各执行人员，指导其施工分包合同管理活动。
3.3.2分包进度的管理
合同签订以后，分包工作的进度成为我们关注的焦点，我们从以下3个方面对分包进度进行管理。
（1）建立进度控制小组
在监理及业主的监督下，按照我方现场进度控制管理规定，我项目以及各个施工分包队伍建立了完善的进度控制小组。上从项目经理部、下至各个施工分包队伍的负责人、进度控制负责人及各个施工队的队长、各个班组的班组长，落实了各个层次的项目进度控制负责人，负责计划的编制、跟踪、检查、调整及落实，为整个项目进度控制的执行提供了强有力的保障。
（2）现场监督跟踪计划
为了准确掌握分包队的工作进度，及时协调处理施工过程中出现的问题，我方派技术员到分包队的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与对方协调解决，并随时将有关情况反馈给项目工程部，通知经营部及时对分包合同台账进行更新，随时准确掌握合同执行的真实情况。
（3）实行有效的进度控制措施
本项目工期紧、任务重，现场同时施工的施工单位又多，作业交叉的现场时有发生。在施工过程中影响进度计划执行的干扰因素较多，必须及时发现处理并采取有效处理措施。我项目在现场的施工控制中采取了一些有效控制措施，达到了很好的效果：①采用科学的技术方案。例如，对于工程中的重点或难点问题，我项目成立专门小组，集思广益，通过各项指标对比，制定可行的最佳方案，尽量在短时间内解决问题。②加大投入、增加作业班次。增加施工人力及机具，轮流上岗，加班加点，昼夜施工，利用尽可能的作业时间进行施工，争取提前完成施工任务。③采用激励机制。我项目组成劳动竞赛小组，每月各部门负责人都去现场检查，其中就包括进度检查，对排名靠前的分包队给予奖励，落后的分包队给予罚款，极大地提高了大家的积极胜。
3.3.3分包质量的管理
项目必须牢固树立质量第一的思想。处处按规范、标准要求，消除质量通病，同时又以高于国家规范为标准，既强调内部质量，又突出感官效果，最终达到高标准的质量等级，打造业主满意工程。①我们首先要对分包队进场材料进行监督检查，不合格材料坚决不让进场，要求复检的，应进行见证取样送检，经实验验收合格后，方可使用。②我们现场质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、质量是否满足现行标准、规范和图纸要求，对重要的关键工序，如沟槽回填、混凝土浇筑等，我们还派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前应进行验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应勒令其进行整改，整改合格后，才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消除在工序施工过程中。
③施工中人员、机械虽然经过了入场审查，但是为了更好的控制施工质量，我们还会在施工过程中定期、不定期对施工人员、机械进行监督检查，特别是对要求持证上岗的人员，进行资格审查。
3.3.4分包费用的管理
合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。分包队工程量签认单需要先经过现场技术员仔细核对，对超图纸的工程量，要看是否已进行变更或评审，无变更评审私自施工的工程量不予结算，还需要质量负责人确认质量合格，项目各部门均无异议后才结算施工费用。并且分包合同中的工程清单项和数量多为暂定，如果合同执行中出现了合同外结算和超结算要及时的签订补充协议，以降低合同风险。施工队完成施工合同，准备进行最终决算退场时，项目领导会签退场单，提出最后遗留的问题，将分包队的债权债务及所完工程进行一次全面的清理核查，最终决算完成后和施工队伍签订最终结算协议，终止合同和补充协议，避免日后出现不必要的纠纷。
3.3.5分包合同变更管理
工程变更指的是在工程施工过程中，对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更根据来源可分为业主的变更和承包商的变更两类。工程变更的程序主要包括:工程变更的提出、审查工程变更、编制工程变更文件、程变更指令、确认工程变更的单价及实施工程变更等。
3.3.6分包合同索赔管理
索赔是当事人在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一当事人提出给予赔偿或者补偿要求的行为。索赔根据事件的性质可以分类为:工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔等。
图3.3分包工程合同管理流程图
4. 分包合同管理存在的问题及解决问题的建议
4.1分包合同管理中存在的问题
分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。
（1）忽视分包合同履行阶段的管理。
签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。
一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。
（3）不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些项目合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确的规定，合同履行过程中没有严格监督控制，合同履行后没有全面评估和总结，合同管理粗放。
4.2解决分包合同管理中存在问题的建议
（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。
事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同约定进行施工生产，是否对分包队违反分包合同的行为作出合理有效的反应和控制，是否按规定扣取保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。
（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。
提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。
（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。
在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。合同管理在工程建设中具有十分重要的作用，随着工程建设规模的扩大，合同涉及的内容、条款越来越复杂，仅仅依靠传统的管理方法和手段无法满足现代合同管理的需要。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。
目前，我公司投入使用了OA办公系统，其中一个板块就是合同管理，可以上传分包队伍资质、信誉评价、进行合同审批、合同会签，也可以通过结算支付录入获悉合同履约情况，还可以对合同进行存档，为各个项目合同管理工作提供了平台，达到强化合同意识，规范合同审批程序，加强合同监督和控制，规避经营风险的目的。
参考文献：
[1] 乐云.大型工程项目的新型合同结构模式.同济大学学报,2004
[2] 张军.工程承包合同结构的选择.山西建筑,2005
[3] 王广斌,张文娟,靳岩.建设项目承发包模式实际案例分析.同济大学学报,2004
[4] 陈新华,陈谨颖.关于公工程总承包与工程项目管理的比较研究.建筑经济,2003
[5] 赵文.浅谈建筑工程项目分包管理.沿海企业与科技,2003
[6] 何佰洲,刘禹.工程建设合同与合同管理.大连:东北财经人学出版社,2004
[7] 中国建设监理协会.工程建设合同管理.北京:知识产权出版社,2002
[8] 黄泽民.建筑工程项目分包管理中的合同管理.四川建筑,2005
[9] 黄志春.建筑工程分包合同条件及分包合同管理模式.建筑经济,2002
篇8
关键词：建筑企业农民工思想政治存在问题对策
一．引言
建筑工程项目部既是生产经营的前沿、企业形象的窗口，又是思想政治工作的重要阵地。目前，我国建筑施工队伍中，外来农民工已成为当前建筑业的一支主力军。但是由于农民工文化程度普遍偏低，技术素质差，质量和安全意识薄弱，组织观念不强，流动性大，劳务队伍不稳定。缺乏应有的培训教育，缺乏对于国家时政和法律知识等的了解，思想政治觉悟不高。如何加强外来农民工教育与管理，提高农民工队伍的素质，这不仅是新形势下企业政治思想工作思路与定位的转变，在工作中不断探索创新的问题，而且外来农民工的素质如何直接影响工程质量、企业信誉和综合诚信、企业发展的关健所在。本文就如何提高建筑企业外来农民工政治思想工作中存在的问题与对策进行了探讨。
二、农民工当前在政治思想方面存在的问题
（1）组织观念淡薄。在工程项目中，90％以上的外来农民工个体行为观念和自由散漫习惯比较突出：一是组织非企业化。外来农民工大多数三五成群、松散、自由性群体打工的比较多，缺少企业的组织观念；二是制度观念差。工程项目部用工制度都是短期临时组建的劳务队伍，流动性大，约束机制差，农民工对企业规章制度遵守不够好，私自离开单位，离开工项目部的现象比较普遍；三是集体主义意识比较差。农民工从事建筑施工，最关心的是自己能否挣到钱，挣到的钱能否兑现，很少把自己的行为与集体行为联系在一起想问题，缺乏应有的团队精神。
（2）满足感较强。农民工进城，他们在利益的追求上都有一个共同的特点，就是能找到活干，能挣到工资，到年底能拿着工资回家就是最大的利益，表现出的是非常单纯的价值观，这也是他们从事建筑施工后主要行为的轴心，也是他们钻研技术、开拓创新，乃至争取自己应有权利的意识和精神都比较缺乏的主要原因。（3）用法律维护自身合法权利的意识不强。据统计，目前80％以上的农民工没有与劳务公司签订用工合同。对《劳动法》中规定的与个人权益关系相关的问题基本上都不十分清楚。因此，在自身合法权利和利益受到侵害时，很难得到有效的维护。
（4）职业道德意识不强。农民工职业观念不强，没有把自己看成是建筑行业的一名工人、国家的建设者，对工程质量不能严格要求，在施工过程中违反操作规程、不执行安全规定、偷工减料、以次充好的现象时有发生。同时在生活中粗言烂语、行为不文明、扰民的现象也比较多。
三、提高建筑业农民工政治思想工作的对策
在建筑企业生产经营中贯彻落实科学发展观，以人为本做好农民工思想政治工作，坚持以“三个代表”重要思想为指导，努力培养有思想、有技术、有道德、有纪律的新一代建筑工人。具体应抓好如下几个方面的工作：
（1）加大上岗资格持证培训力度。以安全和职业技能为重点，按“缺什么、补什么、干什么、学什么”原则，加强对农民工培训，使广大农民工在施工技能、安全意识和自我保护能力得到提高。通过上岗资格持证培训，不仅可以提高农民工的技术水平、安全意识，同时还可以通过培训获得上岗资格证书，使农民工在思想上树立起建筑职业和建筑工人的观念。
（2）积极改善劳动环境和生活条件。针对农民工劳动作业的特殊性，努力改善农民工的劳动环境和生活条件。一是要依法制定限制严重超时作业的强制性措施。如无特殊情况，不得强制加班加点，不得违章指挥，规定作息时间；二是强制推行居住一人一铺，一间宿舍一般不得超过10人，夏天防蚊防蝇防潮、通风，冬天要保暖防冻，推行炊事员持健康合格证上岗，实行餐具定期消毒制度；三是要改善劳动保护条件，强制推行穿工作服上岗制度，强制穿戴和使用必要的劳保用品；四是要进一步强化“五个一”(一份报纸、一套文体活动器材、一个图书柜、一台电视、一块墙报或板报)的落实，努力改善文化生活条件；五是通过创“文明现场，生活保障”活动，增强农民工讲文明、讲卫生，不断改善农民工宿舍、文化设施、食堂卫生等生活环境条件，让他们住得舒心、吃得放心、干得安心，切实帮助他们生活上排忧解难，不断改善生活质量。
（3）要提高劳务施工、管理和用工规范化水平。分包管理不仅是规范分包工程交易的一个有效措施，也是促进农民工政治思想提高的有效形式。一是强化劳务分包使用企业化的劳务队伍，不使用打工群体，不私招乱雇，使农民工增强组织观念和集体主义观念；二是强化总包单位与劳务公司签订分包合同，劳务公司与农民工签订用工合同，使农民工增强依法办事和诚实信用意识；三是强化项目部管理，强化农民工安全生产、文明施工、按操作程序施工的意识。
（4）要进一步建立健全相关机制。一是要建立健全管理机制，从主管部门、相关部门到工程项目部要形成一个网络，明确职责，做到工作有计划，有检查督促、有总结。二是要建立健全调研机制，加强对农民工政治思想工作情况的调研，确保不断掌握新情况，发现新问题，不断探索新思路和办法；三是要建立健全协调机制，主管部门要与工会、团组织、公安、劳动、卫生等部门加强联系和协调，增强联动性，营造良好氛围；四是进一步抓好“四个建立”(党工团和思想政治工作小组)，加强基层的基本组织建设，充分发挥基层各类组织的作用。
（5）加大政治思想和法纪知识教育力度。要不断探索提高农民工思想道德教育的有效途径。当前要采取多种形式突出抓好六个方面教育：一是搞好党的路线方针政策教育，提高他们贯彻落实的自觉性；二是强化法纪意识教育，特别是《劳动法》、《劳动合同法》和社会治安、流动人员管理规定等法规的学习教育，不断提高他们遵纪守法的自觉性和依法维护自身合法权益的意识；三是搞好职业道德教育，不断提高他们的职业道德素质；四是搞好城市社会公德和地方风俗教育及生活指导，增强他们的公德意识和适应城市生活的能力；五是搞好参与城市建设的主人翁意识和光荣感教育，不断提高他们争先创优的积极性；六是搞好科学文化知识和技术学习，不断提高他们的文化和技术水平。
（6）大力开展各种形式的创建活动。创建活动是促进农民工队伍政治思想的有效形式，党工团组织和建设行政主管部门要加大开展创建活动的力度。除了抓好文明工地创建活动以外，还可以开展建设系统杰出农民工评选活动；诚信劳务公司和文明劳务队伍评选活动；在农民工中开展争当“学法、用法、守法”先进个人、技术能手、先进青年等评比活动。通过开展各类创建活动，激发农民工提高政治思想道德素质的自觉性。
篇9
摘 要 本文从施工企业分包工程核算存在问题与缺陷入手,根据施工企业分包工程的特点,通过对比两种不同核算办法,进一步探讨完善施工企业分包工程的核算办法。
关键词 新税制 分包工程 核算
2009年1月1日起施行的新的《中华人民共和国营业税暂行条例》第五条第(三)款规定:“纳税人将建筑工程分包给其他单位的,以其取得的全部价款和价外费用扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额”本文作者根据新税制的要求,结合现行会计核算办法在执行过程中的实际状况,提出如下几点不同的看法:
一、存在问题与缺陷
根据《施工企业会计制度》、《企业会计准则――建造合同》、《施工企业会计核算办法》等会计制度,结合新税制的要求,建安企业对分包工程的核算通常采用以下方法(以下通称新税制核算办法):即分包工程结算收入直接通过“应付账款”科目的贷方核算,应由总承包单位代扣代缴的税金与应收分包工程的取费差(或管理费)通过本科目的借方核算,现对新税制下分包工程会计核算办法存在缺陷,提出如下几点不同的看法:
1.所谓的分包工程:是指具有总承包资格的单位即总承包人,在承包建设工程后,根据承包工程的特点与需要,在征得发包方的同意后,将工程相对不重要的一些项目通过书面合同形式,委托给其他有资格的专业工程商(分包人)实施工程项目的行为。总承包企业根据经营的需要,把部分专业工程和劳务作业发包出去,并负责与相关各方的沟通和协调,据之向分包企业收取分包合同总价一定比例的总包管理费。就建设单位而言,与之发生经济合同关系的只有一个总承包单位,不论总承包单位采取的是何种经营方式,其计算单月工程价款收入的依据是根据总承包合同的条款及单月实际完成的工程量来计算。就某一工程而言,其主营收入的来源与按总承包合同规定计算的工程价款始终是保持一致的,因此,就有必要用一个总账科目来归集与反映总承包单位当期从建设单位所取得的工程价款收入,若把分包部分工程价款收入直接通过“应付账款”科目核算,“工程结算”科目就不能总概地反映某一已完工程实现的全部价款总额。在分包单位较多时,采用此办法核算,就把本应记入“应收账款――××建设单位”借方已完工程应收的价款,与相对应的贷方科目的借贷关系复杂化,使本应相互勾稽的“应收账款”与“工程结算”科目的借贷方失去了内在平衡。
2.新税制核算办法,对分包工程税金的提取,直接记入“应付账款――××分包单位”科目的借方,只有自行完成工程提取的税金,才通过“主营业务税金及附加”科目核算,从而使“应交税金”科目所对应借方科目多重性,同样也无法用一个总账科目来反映已完工程实际已提取的应交税金的总额,会计在核算过程中出现的错误也无法直接通过“主营业务税金及附加”借方累计数与“应交税金”“其他应交款”科目贷方反映总额直接进行对比与分析,从中发现错误。
3.新税制核算办法,无法划定总包单位收取分包工程的取费差(或管理费)在收入与费用上的归属,同时对此部分收入应采用什么会计科目进行归集也没有统一规定,因此,企业在执行过程中各显神通,由于核算办法规定不清晰,必将给汇编报表带来了麻烦,尤其在编制损益表时,将无法把此部分收入汇入何项栏目,在损益表中主营业务税金及附加栏,按新税制核算办法只能编制计算自行完成工程所提取的税金,因此,也就要求工程结算收入栏相应只能编制自行完成工程的结算收入部分,只有这样才能使工程结算收入栏数与主营业务税金及附加栏数计算的口径一致,若把此部分收入汇入工程结算收入栏,那么此栏目数乘以相应的税率必然与主营业务税金及附加栏数不符,若把此部分收入以负数形式汇入工程结算成本栏而作为减少企业的成本,这样又违背会计核算真实性原则,及收入与相关的成本费用相互配比的原则,现有的损益表不论从格式或内容都不能满足这种核算的要求。
二、根据分包工程的特点,进一步完善分包工程的核算办法
1.根据会计制度规定“工程结算”科目,核算企业(建造承包商)根据建造合同约定向业主(建设单位)办理结算的累计金额。“主营业务税金及附加”科目核算建筑安装企业从事经营活动取得工程价款结算收入,而按税法规定应交纳的营业税和城市维护建设税,以及随同营业税一并计算缴纳的教育费附加等。分包工程只是针对总包单位而言,而就其业主(建设单位)来说,对分包单位并没有直接的法律与经济的制约关系,一个施工期间已完工程价款不论总包单位是以何种形式完成,并不能因此而改变总包单位与建设单位之间固有的合同关系,从这个意义上说,已完工程价款在记入“应收账款――××建设单位”借方的同时,其所对应的贷方科目应将是:“工程结算”这个科目。对分包已完工程提取的税金以“主营业务税金及附加――××分包工程”的借方来归集。把应付给分包单位的款项,借方记入“工程施工――分包工程(××分包单位)”科目,贷方记入“应付账款――××分包单位”,把实际支付给分包单位的款项记入“应付账款――××分包单位”科目的借方,“应付账款――××分包单位”科目余额表示总包单位欠付或多付给分包单位的款项。举例如下:某施工企业本月完成工程款为100万元,其中工程税金4万元(分包工程占1/5),根据与分包单位签订的合同计算应付给分包单位的款项为15万元(不含税)。则分录为:
(1)结转工程价款收入(由总包单位向建设单位提供工程进度发票100万元)
借:应收账款――××建设单位100万
贷:工程结算――自行完成80万元
贷:工程结算――分包完成20万元
(2)提取税金
借:主营业务税金及附加――自行完成 3.2万元
借:主营业务税金及附加――分包完成0.8万元
贷:应交税费――自行完成3.2万元
贷:应交税费――分包完成0.8万元
(3)计提应付给分包工程的款项
借:工程施工――分包工程15万元
贷:应付账款――××分包单位 15万元
(4)支付给分包单位的款项
借:应付账款――××分包单位15万元
贷:银行存款 15万元
2.修订现有的损益表,以保证账表的一致性
根据上述核算的要求,在原有损益表的纵向栏中的本月数栏与本年累计数栏分别增设自行工程栏,分包工程栏及小计栏,横向栏目的格式与内容,与原表格保持不变,修订后的损益表简表如下:
三、前后两种核算办法的对比
后者的核算办法(指笔者新阐述的办法)无论是从会计核算的内涵和外延,还是从会计核算一致性与可比性原则的角度来看,都比前者更具科学性,前者的核算办法使收入与费用含混不清,不论从账务上还是从会计报表中都无法全面总括地反映总包单位收到分包工程的取费差(或管理费)的实际收入数,它仅仅强调应付给分包单位已完工程的总价,从而忽视了同一类型经济业务核算的一致性与可比性。在税金账务处理上,既然分包单位完成工程的税金最终得由总包单位代扣代缴,那么自行完成工程与分包完成工程在税金业务的核算上为何不能统一起来?前者核算办法的优点在于可以清楚地从“应付账款――××分包单位”账户的余额直接反映多付或欠付分包单位的款项,后者的核算办法在具备前者核算办法优点的同时,又保持了同类经济业务核算的共同性,它划清了收入与费用的界定,直接勾稽相互联系科目之间的量化关系,按收入、成本、税金的先后秩序详细反映了分包工程业务发生的全部过程和实际收取分包工程取费差(或管理费)的总额,它遵循了会计核算的基本原则――明晰性原则。
对一种核算办法,由于政策、制度的限定有其固然的属性,但在执行过程中,仁者见仁,智者见智,一种核算办法是否最为科学合理,其检验的唯一标准是其核算的方法是否能最规范、全面而又系统地反映每笔经济业务发生的全过程。在现有的市场经济条件下,企业采取多种经营方式,因此进一步规范分包工程的核算办法,使其更符合分包工程业务的经济属性已势在必行。
参考文献:
[1]杨振汉.建筑业总分包工程扣缴义务的涉税会计处理.财会学习.2008(4).
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篇10
【关键词】公路工程；施工 ；安全管理
随着我国社会、经济的进一步加速发展，对交通基础设施的需求持续增长，现阶段，我国正处于公路发展的飞速时期，施工安全管理作为施工生产管理的一个重要组成部分，对促进施工现场安全管理水平的提高，控制重大伤亡事故的发生起到积极的作用。
一、总述
公路工程施工具有点多、线长，建设周期长，施工流动性大，作业场所不固定，涉及材料、机械、人员多，露天作业，施工环境差等特点，工程施工又是一个较为复杂的综合过程，交叉作业多，多工种、人机同时作业现象普遍，同时施工又是一个动态过程，不安全因素较多，因此工程施工中安全管理工作繁杂，工作量大，难度大。
二、公路工程施工安全管理存在问题
1、安全管理制度不健全，责任落实不到位
一是安全管理制度编制不全，缺少主要安全管理制度；二是未按照工程实际编制安全管理制度，无可操作性；三是安全组织机构中人员与现场实际人员不符；四是安全职责划分不清或与人员身份不符；四是各项安全管理制度、安全职责只呈现于纸制材料上，现场未按制度、职责落实。
2、现场施工人员安全素质低，自我防护意识差
由于公路工程施工特点，现场施工人员数量多，且流动性大。一方面，有些现场安全管理人员自身安全知识的缺乏，致使对施工人员安全教育交底不彻底；另一方面绝大部分施工人员都是来自于农村的劳务工，文化水平较低，工程施工安全知识相对缺乏，即使进行安全教育交底，施工人员不能真正理解安全生产知识、正确掌握安全防护用品的使用及对周围危险因素辨识与预防，施工人员的安全意识还是很难达到预期目标。
3、安全资金投入不足
为最求利益最大化，有些施工单位安全投入远不适应工程安全生产的需要，一些必要的施工安全措施得不到落实，施工安全防护简陋，特别是高空、水上及危险性较大的分部分项工程施工时安全设施的设置及施工人员安全防护用品的使用得不到有效保障。有些施工设备陈旧落后，无法确保安全性能依然使用。
4、现场 “三违”现象较多，安全问题重复出现
由于安全意识薄弱，同时抱有侥幸心理，现场安全管理人员违章指挥，施工人员不按操作规程进行操作，更甚于现场特种设备的操作人员无相应操作证，且未接受相应的安全教育交底。
缺乏有效的安全管理措施，施工现场问题反复出现。如临时用电问题，电线布设较乱、用电设备缺少开关箱等问题，虽然现场发现后施工单位进行了整改，但未分析问题产生的具体原因，不能从根本上解决问题。
5、分包管理不到位
工程施工分包现象普遍，总承包单位缺少对分包队伍的有效管理，甚至出现以包代管、包而不管的情况，仅靠分包合同中的安全责任条款来约束分包队伍是远远不够的，分包队伍的安全管理水平及安全意识是有限的，无法仅靠队伍自身管理好施工安全。
三、公路工程安全管理方法
1、安全管理法制化
建设工程安全法律、法规、技术规范等规范性文件，是工程施工安全生产工作的基本保证。依法管理安全工作是工程各参建单位法定责任。因此在规范自身安全管理行为的同时，提炼、归纳与工程有关内容，并依据实际情况，制定出贯彻执行安全生产的法律、法规、规范、标准的具体要求和执行程序，有利于落实安全生产职责。
2、安全管理制度化
安全管理制度是施工单位为了有效实施安全管理所建立的用以规范、指导、协调各部门和各岗位人员管理和工作行为的规章体系，是保证安全管理工作正常、有效实行和运转的依据和方法。依据工程实际情况制定相应的安全管理制度，可达到有效控制工程施工安全生产状况的目的。工程施工各级人员按照安全管理制度规定，进行自己工作。同时，随着安全生产的管理和技术的不断发展，要不断更新和完善安全管理制度。
3、施工企业安全管理标准化
施工企业本身按照国家规范、标准进行安全标准化建设，建立积极的企业安全文化，将企业中各个阶层的人员都融入到安全管理中，营造一个安全管理的文化氛围，同时制定统一的安全管理标准、管理模式，对工程安全管理工作及施工现场设施设置等进行统一，并将企业安全管理标准化运用到工程项目的安全管理中，在工程施工队伍的源头上进行规范，有利于提升工程施工队伍的安全管理水平。
4、工程项目安全管理模式化
工程项目管理模式化，是根据国家安全管理规范、标准，结合工程特点编制项目的安全管理细则（指南），对本项目的安全生产进行具体规范，具有一定的可操作性，有利于规范项目安全管理，同时，为参建各方提供了开展安全工作标准。施工单位严格按照细则进行安全生产工作，监理单位按照细则进行监督，建设单位按照细则进行安全管理。如人机的模块化管理，对人机的进出场登记、人员的教育交底、机械的维修保养记录等进行统一格式、统一制表、统一管理。
5、安全组织、管理措施提前化
对工程进行分析，施工组织设计要结合工程特点，单独列出安全生产管理方案，提出安全管理的指导性建议。制定安全管理计划；全面辨析危险源，制定有效管控方案；编制科学可行的各类安全专项方案；编制应急救援预案，配备相应应急物质及人员并进行演练；计划好采取的预防事故和规避风险的措施；提前完成各类安全技术交底、人员持证及设备性能检查；提前设置现场的安全防范设施。同时，关注气象部门天气预报，极端恶劣天气应及早采取预防措施，防范由自然灾害引发工程事故发生。
6、安全检查评价考核有效化
一是采取日常检查、专项检查、定期大检查等各种方法，对工程安全管理情况进行彻底排查，并进行评价分析，发现问题隐患及时处理，短时间内无法整改到位的，需找出产生问题的真正原因，制定整改计划，明确整改措施和整改时限，结合考核制度进行奖惩，并加强对整改情况的后续跟踪，确保整改取得实效。二是定期对工程的总体安全管理工作进行评价分析，如安全管理工作出现偏差，制定修正措施并进行整改，确保安全管理工作的有效进行。
7、安全管理现代化
现代科技的发展迅速，提升工程安全生产科技含量，可引进、采用先进的安全监测、监控技术，更新、改进施工装备和工艺，提升施工的本质安全。一是新科技的应用，如，人机管理使用二维码扫描技术，通过二维码扫描可查询人员和机械的各类安全信息；人员定位系统，可通过监控及时获知施工现场人员数量及位置。二是现代信息化管理，可通过手机中QQ群或短信等形式实时各类安全信息，提高了安全工作的时效性。
四、结束语
公路工程施工安全管理是一种系统性、综合性的管理，积极探索安全管理的新方法，及时认真总结公路工程安全管理中的经验，不断完善安全管理体系，实现公路工程安全规范管理和长效管理。
参考文献：
【1】沈其明 刘燕主编.公路工程施工安全管理手册[M].北京：人民交通出版社.2008
