商业模式的盈利逻辑范文

导语：如何才能写好一篇商业模式的盈利逻辑，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】商业模式 商业模式创新 文献综述

一、商业模式的概念界定

商业模式一词虽然早在1957年就出现了，但其作为一个独立的研究领域却是90年代以后的事了，随着互联网行业的兴起，商业模式备受广大研究者的关注。在理论研究中，各个研究者从自己的视角对商业模式提出定义，虽然这一词的出现频率极高，但到目前为止，关于它的定义仍然没有一个普遍被接受的权威版本。

（一）国外学者对商业模式概念的界定

Timmers（1998）认为，商业模式是由产品、服务与信息流构成的一个系统流程，能对企业商业活动参与者的利益与企业的利润来源进行描述。Stewart（2000）认为，商业模式是描述企业获得并且保持其持续收益流的逻辑陈述。Mahadeven（2000）认为，商业模式是企业与相关利益方之间价值流、收入流和物流的唯一混合体。Hamel（2000）认为，商业模式是存在于经营者头脑中关于如何经营、如何满足顾客需求的并且已经付诸实践的概念。Amit和Zott（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点，是企业为自己和利益相关者创造价值的决定性来源。Afuah等（2001）认为，商业模式是企业获取并利用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。Dubosson-Torbay（2001）认为，商业模式是企业为了对价值进行创造、营销和提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持的收益流的客户关系资本的描述。Applegate（2001）认为，商业模式是对复杂商业现实的简化，通过这种简化，商业模式可用来分析商业活动的结构、结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。Petrovic（2001）认为，商业模式是企业价值创造的逻辑，其目的在于为顾客创造价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在企业商业执行过程中起基础性作用。Weill等（2001）认为，商业模式是对企业的顾客、合作伙伴与供应商等利益相关者关系与角色的描述，目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益。Magretta（2002）认为，商业模式从根本上来说就是关于企业如何运作的解释。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Osterwalder等（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 从两种角度对商业模式进行定义，商业模式客观上体现企业与客户、供应商、互补者、合作者及其他股东之间结构性的且相互依存的业务关系，同时也反映了企业内部单元或部门之间的关系；主观上体现企业如何理解所处环境并展示企业与环境之间的关系的机制。

（二）国内学者对商业模式概念的界定

王波和彭亚利（2002） 提出了对商业模式的两种理解： 一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。罗珉等（ 2005） 认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。马君（2007）认为，商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。李振勇（2009）认为，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或者利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目的的整体解决方案。魏炜和朱武祥（2010）认为，商业模式是本质上就是利益相关者的交易结构。

本文认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收人的条件。

二、商业模式的要素

由于商业模式概念的多样性及研究者对商业模式认识的侧重点不同，商业模式构成要素的划分也呈现出高度的差异性。

各个研究者由于采用不同的归纳方法，以及考察深度和广度不同，商业模式构成要素的数量差别较大，但有些要素是被重复提到的，如价值主张、经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场等。本文从价值流向完整过程的角度出发，将商业模式划分为四个板块：价值主张、价值创造、价值传递和价值维护，每个版块包括一些要素，如图1所示。

图1 商业模式的四大板块

表1 商业模式构成板块和要素

构成模块 构成要素

价值 目标客户定位

主张 客户需求定位

价值 确定业务范围

创造 设计盈利模式

价 品牌模式

值 渠道模式

传 服务模式

递 客户关系管理

价值 整合产业链

维护 建立利润壁垒

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【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势

随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。

一、文献回顾与总结

（一）商业模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。

本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。

（二）战略的概念

希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

（三）商业模式与战略的关系

研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。

1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。

2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。

二、商业模式与战略的关系研究

很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。

（一）案例说明与模型构建

本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。

从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。

图1商业模式形成过程

在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。

因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。

图2 商业模式与战略的关系模型

（二）商业模式与战略的联

1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。

“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。

2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。

（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。

（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。

3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。

（三）商业模式与战略的区别

1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。

2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。

3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。

4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。

本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。

参考 文 献

[1]李东，王翔，张晓玲，周晨．基于规则的商业模式研究――功能、结构与构建方法[J]．中国工业经济．2010（9）：101～111

[2]G. M. Mansfield and L.C.H.Fourie．Strategy and business model-strange bedfellows？A case for convergence and its evolution into strategic architecture[J]．South African Journal of Business Management，2003，35（1）：35～44

[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735

[4]迈克尔 A. 希特，R. 杜安・爱尔兰，罗伯特 E. 霍斯基森．战略管理――竞争与全球化.吕巍译[J]．北京：机械工业出版社，2009

[5]梁晓雅，陆雄文．中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析[J]．市场营销导刊.2009（3）：67～73

[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215

[7]张新．国美电器发展战略研究[D]．中国优秀硕士学位论文全文数据库.2008

[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002

[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8

[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363

[11]原磊．国外商业模式理论研究评介[J]．外国经济与管理.2007（10）：17～25

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一、 商业模式的概念

根据MarkW.Johnson，ClaytonM.Christensen和Henning Kagermann等人的观点，商业模式包括顾客价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互关联的组成要素。顾客价值主张和盈利模式定义了顾客和企业各自的价值，关键资源和关键流程则描述了如何为双方提供价值。

1.顾客价值主张即企业为顾客创造价值，满足顾客关键需求的方式。确定顾客价值主张的关键在于准确地找到顾客尚未满足的关键需求，并设计出相应的产品来满足顾客。著名的个人计算机制造商DELL公司采用直接面对最终顾客的按单生产模式来销售电脑，这种独特的商业模式的核心抓住了顾客的个性化需求，按照顾客的需求量身定做个人电脑，顾客可以自己进行配置、选择喜欢的外形和色彩等。

2.企业盈利模式是指企业在满足顾客需求的同时为自身创造利润。大家通常认为企业的盈利模式等同于商业模式，但是盈利模式只是商业模式的一个方面，商业模式需要多个要素共同支撑，才能实现盈利。Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann等人提出，确定盈利模式最有效的方式就是首先确定提供给顾客价值所需的价格，然后追根溯源来决定可变成本和毛利润，也可由此来决定生产规模和资源的周转率。DELL的直线订购模式省去了中间商环节，同时降低了库存成本，不仅满足顾客的个性化定制，同时也实现了低成本运营，保证了企业的收入和利润。

3.关键资源指的是企业独有的人、技术、产品、设备、渠道、品牌等资源，这些资源一般企业都有，但是关键资源具有独特性，而且必须能为企业带来一定的竞争优势。一个企业必须占有关键性的资源，才能支撑其商业模式获得成功。

4.关键流程指的是使企业能够提供顾客价值，并可以重复进行的运营和管理流程，例如制造流程、预算流程、计划流程、销售流程和服务流程。关键流程也包含企业的规章制度和行为准则等方面的内容。DELL公司的关键流程在于其供应链运作流程，DELL没有自己的仓库，完全依靠与供应商的密切合作来迅速满足顾客需求。DELL的供应商在DELL公司周围都建立了自己的仓库，而且DELL与供应商之间实现信息的实时交流，共享顾客信息，DELL要做的就是将顾客订单需求反馈给供应商，由供应商完成组装，这一些列的供应流程既减少了DELL的库存压力，又实现了与供应商的密切合作，为DELL的低成本直销模式提供了强有力的支持。

二、 如何进行商业模式创新

根据商业模式的四要素，Mark W. Johnson， Clayton M. Christensen和Henning Kagermann提出了建立新商业模式的关键点。

1.要确定顾客价值主张，找到顾客尚未满足的关键需求，并想方设法来满足顾客。一般而言，常见的阻碍消费者获得满足的因素主要有资金、渠道、技术、时间等四个因素，其中任何阻碍消费者需求满足要素都可能成为企业形成顾客价值主张的关键着眼点。Tata汽车公司管理者在看到印度孟买的大街上到处都是载着大人小孩的小型摩托的时候意识到，为这些家庭提供一种更为安全的交通工具或许是一个千载难逢的商机。他进一步了解到，印度最便宜的汽车的价格是小型摩托车价格的五倍，很多家庭负担不起汽车的价格。因此，Tata公司敏锐地意识到，阻碍印度家庭满意的关键因素是资金的问题，如果能提供一种能负担的、安全的、适应各种气候的汽车，则公司就能抓住顾客的关键需求，提出有力的顾客价值主张。

2.要设计相应的盈利模式。Tata公司为印度顾客生产替代小型摩托的汽车时，将汽车价格定为2500美元，低于当时最便宜的汽车价格的一半。但是由于潜在的顾客群体非常庞大，只要能够提高销量，公司还是可以获得利润。根据这一价格定位，Tata公司必须大幅削减成本构成的各个要素。

3.要识别关键资源和关键流程。不同行业的公司有不同的关键资源和关键流程，例如服务业的关键资源通常是员工，其关键流程也就是与人相关的流程。通常而言，单个的资源和流程并没有多大的意义，重要的是它们之间独特的整合方式。这种整合方式要根据前两个要素，顾客价值主张和盈利模式来确定。Tata公司确定了为顾客提供的价值和盈利模式后，建立了一个相当年轻的工程师团队来设计、制造和分销Nano这款车，之所以启用年轻的团队是因为他们能避免公司现有的盈利模式的影响和限制，来创造新的商业模式。年轻的工程师们尽最大可能减少Nano的零部件，外包了85%的零部件制造，减少了销售商的数量，以此来降低成本，并实现了较理想的经济规模。

4.需要考虑的是规章制度和相关准则。规则的制定往往是在新产品测试之后进行，因为在产品开发的最初时期需要商业模式具备一定的灵活性来支持创新活动，因此必须具备充分的制度自由才能发挥商业模式的动态创新能力。

值得重视的是，商业模式成功的关键并不在于要素本身的创新，而是要在四个要素之间建立创新的联结方式，使得四者互相影响，相互支撑，形成一个有效运行的系统，来满足顾客的需求，实现企业的良好运营。

三、 商业模式创新可能遇到的阻力

商业模式创新与其他的创新行为一样，在执行的时候可能会遇到各种各样的阻力来妨碍它的顺利进行，我们主要从组织结构、路径依赖、员工认知、资源配置和权利等方面来分析商业模式创新的过程中可能遇到的阻力。

1.组织结构。因为商业模式的创新需要很多基础性的改变和深刻的变革，而作为企业资源和权利分配的载体的组织结构必然需要作出改变，因此现有结构的特点可能会影响企业商业模式的创新。研究表明，商业模式创新的成功与否与组织内部权力结构有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的进行。而且，创新成功的重要保证之一就是企业对创新活动的资源投入，人力资源和物力资源的匮乏都将影响创新的质量和速度，而企业的资源大都被现有的商业模式占用，因此商业模式的创新还会遇到资源配置方面的阻碍。

2.路径依赖。路径依赖（Path-Dependence）是指人类社会中的技术演进或制度变迁均有类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。对于新创企业而言，不存在成形的商业模式，企业在路径依赖方面的阻力几乎没有，但是对于已经成长起来的企业，其原有的商业模式在长时间的发展过程中形成了对现有路径的依赖，这就使企业很难从中跳出来，采用一个全新的商业模式。

3.员工认知与行为。商业模式创新从主意的产生、主意的评价到主意的执行，都需要企业员工的参与，因此，员工的认知和行为会贯穿企业商业模式创新从模糊概念到具体执行的整个过程。在这一过程中，如果员工对创新的重要性和紧迫性认识不足将会产生较低的创新意愿，或者在进行商业模式创新的过程中员工可能会因为现有习惯被改变或者是既得利益受损，而产生抵制创新的行为，阻碍商业模式创新的顺利进行。

经研究分析，我们将以上阻力归类为两大类：原有商业模式的惰性和企业员工的认知及行为。因此，要想成功进行商业模式创新，企业必须对原有的商业模式进行突破性的改进，坚定地对组织结构、资源配置和路径依赖做出适应创新需求的改变。同时企业应加强对员工创新意识的培养，形成不断创新的文化氛围，使创新成为员工的思维方式，扫清商业模式创新的认知障碍。

四、商业模式的创新需要注意的问题

一般而言，商业模式创新的动力主要有突破性新技术、变化的竞争环境和新的市场技术等三个。因此当企业需要商业化一项新的技术，现有产品或服务不能满足顾客需求，或者竞争基础发生了剧烈变化，企业不得不做出回应的时候，企业可以选择进行商业模式的创新。

虽然商业模式的创新成为大家竞相追逐的领域，很多企业也通过商业模式的创新取得了令人瞩目的成就。但是企业也必须对此保持谨慎，因为商业模式创新的成功需要一定的条件。只有当企业可以用聚焦的、有吸引力的顾客价值主张来解决顾客的关键需求，能够设计出一个能够很好地整合四要素的模式并使其避免现有核心竞争能力的消极影响，而且该模式能够给对手带来巨大打击的时候，企业才能进行商业模式创新。

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随着互联网经济与高技术产业的发展，商业模式的概念在20世纪90年代中期被提出，并迅速在新兴市场中发展起来。随着经济的发展，企业之间的竞争已经从产品竞争转移到商业模式竞争，大量实证研究证明，选择正确合理的商业模式能够有效推动企业的发展。 

然而，从我国新兴产业的发展现状来看，商业模式发展滞后导致新兴产业重大技术创新和技术突破缺乏有效的商业模式推向市场，企业不断做大产业生产制造规模，但却无法为企业和消费者创造价值，甚至导致产能过剩，严重阻碍了产业的发展。实际上，我国目前在某些高端产业不乏一些拥有先进技术和自主知识产权的企业，在汽车锂电池、LED、风力涡轮机、超级计算机、干细胞研究和3D打印钛合金等领域取得了较大的技术创新与突破，甚至在局部环节已经达到甚至超过世界平均水平，位居世界前列。但由于商业模式的滞后，这些企业缺乏将新技术推向市场的渠道，技术创新无法转化为经济价值，直接导致科技成果的转化率低和产学研脱节等问题。因此，如何选择有效的创新路径实现商业模式创新，从而推动新兴产业的市场化和产业化，是破解新兴产业发展困局的可行途径。 

二、网络视角的商业模式创新理论 

从商业模式的概念来看，Linder和cantrell指出，学者们尽管都采用了“商业模式”这一概念，但所研究的问题并不相同。当前关于商业模式的界定主要有盈利模式、价值创造模式和系统整合模式三种。随着对商业模式认识的不断深化，学者们大多倾向于支持后两种模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式仅仅是商业模式的一个构成要素，从盈利模式视角界定商业模式会导致企业片面追求收入和利润，忽略了企业间价值传递与合作等重要因素，模糊了商业模式的本质和作用机理。而价值创造模式明确了商业模式的诉求，系统整合模式明确了商业模式系统运行的本质，虽然研究视角不同，但在内在逻辑上存在互补之处。因此，Teece、王晓明等以及张敬伟和王迎军。在以往研究的基础上，提出将价值模式和系统模式相结合的界定方式，将商业模式定义为以价值创造和价值获取为目标而进行的一系列整体性、结构性和功能性的设计、安排和选择。 

商业模式创新路径主要包括静态和动态两种视角。静态视角的研究更关注商业模式的构成要素，认为商业模式创新是在其构成要素模型的基础上，通过某个或某些构成要素的更改实现的商业模式创新。Baden-Fuller和Morgan在此基础上提出，商业模式创新不仅仅指构成要素的创新，还应包含各要素之间的规则及作用关系。由于技术进步、市场需求变化和竞争加剧等外部环境剧烈变动，商业模式的构成要素及其关系也呈现多样化和复杂化变化，学者们逐渐开始从动态视角关注商业模式创新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心逻辑改变程度的创新，Knecht和Bronner-Fraser等提出应根据外部环境和组织结构的变化对商业模式进行分析和设计的战略规划式创新，Morris等提出的在原有商业模式基础上不断完善和改进的递进升级式创新等。随着网络理论的引入，学者们开始从网络视角对商业模式创新进行分析，主要包括基于波特价值链理论扩展的价值重构式创新以及Weill和Vitale以及原磊提出的价值模块化创新等。 

1 价值重构式创新 

价值网络理论主要起源于波特提出的价值链理论，即将企业的价值增值过程分解成一系列的价值活动。价值链理论不仅揭示了价值创造的过程，同时强调了企业之间竞争的存在。随着企业间合作行为的日益普遍化，在波特价值链理论的基础上。学者们对传统的价值链理论进行扩展，提出价值星系、价值矩阵、价值流和价值网络等理论，价值结构日益复杂化，逐渐从传统的点结构演化为线结构和面结构，最终形成价值网络结构。价值网络理论是以顾客需求为中心，通过媒体通讯技术，将合作成员连接在一起的价值创造模式。与传统的价值链理论相比，价值网络理论既注重客户需求，又强调合作成员之间的优势互补，将关注重心从企业利益转向价值网络的整体利益。 

价值链理论与价值网络理论为商业模式创新研究提供了新思路，即通过价值链或价值网络的重构实现商业模式创新。基于价值链重构的商业模式创新，如Timmers、Magretta以及高闯和关鑫基于价值链理论提出企业可通过价值链的分解和重构实施商业模式创新。Rappa提出商业模式明确了企业在价值链中的位置，企业可通过其位置和上下游伙伴的选取等方式进行商业模式创新。随着价值网络理论的提出，商业模式创新路径也随之扩充，Dieng和Corby提出商业模式创新的V3价值模型，并指出企业商业模式创新的过程就是自身价值模型重构的过程，王琴和纪慧生等从价值网络重构视角对商业模式创新路径进行分析。 

篇5

从国人2010年对O2O的怀疑到2013年对O2O的巨大热情，这样的发展过程出乎我的意料，只是对于最近行业内出现的所谓O2O是伪命题不太理解，其立论虽然听起来很有道理，主要是说现在电商的物流发展和诚信消费者几乎没有理由再回到线下去，商家也不需要因为所谓的“体验”支付高额的租金。然而，市场的发展和商业趋势会让O2O成为必然。

随着物质的极大丰富，人们在生活娱乐的需求大幅提升，所以生活娱乐类的商家必然会超过实物类商家，从这个角度来分析O2O在生活娱乐类的商家和零售业态里在形成消费闭环设计之后，就会成为成熟的商业模式。毕竟生活娱乐类的消费不可能只在线上完成，必须通过线下实体的商家及服务才能完成。

未来线下商铺很可能免费！对于商家来说，销售商品和服务获得利润是它们非常明确的商业模式，至于其他的增值收益在初期它们并不会过多考虑，这也是为什么许多做电商的人都自诩“我是卖货”的原因。在这样的前提下，卖出货之后收取他们利润的一部分作为平台方的收益显然是最符合“商性”（与人性相对）的。在传统实体叫“扣点”，在电商叫“CPS”，这种盈利方式实际上在电商和实体的比重仍然是非常小的，只是天猫在想办法提高，让自己高达90%的广告费占比能够更合理，至少可以和“扣点”成5：5占比。而线下这个比例则相反，90%的广告费变成了租金收益。

当然，作为线下零售商和地产商来说，他们是不可能让租金收益减少、其他收益提升（也很难），更不可能免租金（有些新兴的零售商和购物中心会免租三个月或半年，但却需要提前支付一年的租金，相当于变相收租金）。但是对于拥有广告收益、CPS收益、云服务收益、其他增值收益等综合盈利模式的电商平台来说，在一年高达两三百亿元营收（阿里在2012年利润是200多亿元）下，通过买地建设仓储及购物一体化的大型商业综合体进军线下、然后再实行免租让线上的商家进驻的方式形成O2O闭环，从而强控制商家的物流、现金流和客流（线下线上的现金流和客流），这样的商业逻辑是成立并且拥有巨大的利益想像力的。这也是为什么马云退而不休搞菜鸟，并且对微信表现出如此强大的担忧的原因。

在这样的商业逻辑之下，O2O成为主力商业模式已经不是选择题而是必选题，并且进入了落地执行的阶段。所以“伪命题”只能说是对未来形势的误判或者干脆就是为了宣传。

零售商做电商努力的失败已成定局，让他们更专注于线下实体店的拓展和改造，然后试图与现有的电商平台或互联网企业合作构建O2O闭环。这个趋势已经越来越明显，首先是银泰网的董事长成为菜鸟网络的股东并愿意做总经理（马云任董事长），同时支付宝当面付的功能在银泰百货全面上线，相当于向公众表明银泰线下实业整体并入天猫的决心。而微信以CRM（客户会员关系管理）的定位切入到实体，让实体商家趋之若鹜，典型的零售商是大悦城和天虹百货。微信接下来的微信支付和二维码扫描习惯能够迅速将O2O闭环建成，这使得微信成为第二个更受零售商青睐的线上线下链接平台。

篇6

（西藏民族学院财经学院，咸阳712082；东南大学经济管理学院，南京 211189）

（The School of Finance and Economics of TUN，Xianyang 712082，China；

School of Economics & Management，Southeast University，Nanjing 211189，China）

摘要：本文基于行动者网络理论对当下信息技术和企业管理领域所聚焦的商业模式这一构念进行解构分析，旨在为商业模式的价值塑造功能机制提供一个新的研究视角和分析范式。

Abstract： Based on the actor-network theory， this paper deconstructs and analyzes the concept of business model to provide a new perspective and analysis paradigm for analyzing the value reinvention mechanism of business model.

关键词 ： 商业模式；价值重塑；行动者网络理论

Key words： business model；value reinvention；actor-network theory

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）18-0251-03

基金项目：藏民族学院青年学人培育计划资助项目成果——商业模式对西藏动漫产品集成创新的情境调节机制研究（13myQP01）；国家民委科研项目——促进西藏文化产业发展的法律保障研究（14XZZ003）；西藏文化传承发展协同创新中心资助。

作者简介：赵毅（1982-），男，河北沧州人，西藏民族学院讲师，东南大学经济管理学院在读博士研究生，主要研究方向为商业模式设计与创新。

0 引言

商业模式这一概念兴盛于上世纪90年代末期，伴随着互联网与数字信息等新兴技术的出现，人们可以通过全新的方式来实现个人和组织的价值。商业模式首先得到广泛认知和运用的领域是在企业内部及投资者之间，他们非常关注如何设计、构建、创新和调整商业模式来让企业创造更大的商业价值，并在财富创造过程中与多方利益相关者共享财富成果，即：价值创造与价值获取（Zott & Amit，2011）。时至今日，这一概念已然成为当下时代的

关键词 ，被商界、政府、公众、传媒等密切关注。然而，当下对商业模式的学术研究几乎全部集中于技术工程领域和管理学领域，从社会学视角来分析商业模式在社会构建方面的功能机制，尚属空白。

商业模式本质上反映企业经营业务的价值逻辑（Teece，2010），并向外部利益相关者传递着十分具有吸引力的客户价值主张（Johnson，2008），例如：苹果公司的电子娱乐产品集成了产品设计、功能、应用程序、在线支付及多方参与一系列的价值主张于一体，呈现给客户一个精美的解决方案。再比如，万达集团在国内着力兴建和打造的地标性商圈——万达商业广场，则集成了购物、休闲、娱乐、餐饮、住宿于一体，描绘城市商业繁荣的标志性景象，这一商机也被各大地产集团纷纷效法，在全国各地呈现出更多的各具特色的商圈。还有充分的例证在向人们展示着全新的商业模式所带来的全新的生活方式和思维方式转变，这种转变正在或将要革命性地改变社会体系的构建，改变着人们对社会的感知、认可及行为方式。

商业模式在新兴技术商业化进程中有着突出的地位，它遵循着对商业社会价值发掘、创造、传递和分配的型塑逻辑。然而，学术界在充分论证和辩驳技术对社会建构的影响及重大意义时，往往忽视或淡化人类主观能动地创新性地认知和建构社会体系这一历史进程，正是这一进程赋予了客观技术实体以社会属性，进一步地的技术开发和创新过程也会被打上时代与社会的烙印。本文基于社会学领域中较受关注的行动者网络理论对商业模式进行分析、解构其价值形塑的机理，为进一步分析商业模式的价值功能调节机制提供一个新的研究视角和分析范式。

1 行动者网络理论的思想

当代科学知识社会学（Sociology of scientific Knowledge）的重要代表人物Michel Callon，Bruno Latour及John Law在基于大量的人类学、社会学及符号学领域的理论和实践研究基础上，逐步建立和完善了行动者网络理论。该理论首先消解了在科学活动中主体——客体的二元认知模式，提出“行动者（agent）”这一概念来强调人类与非人类都构成广义的社会构建的积极参与者，进一步提出“广义对称原则”来强化对参与者中自然因素和社会因素的平等地对称性地处理（吴莹等，2008）。同时，行动者构成是异质的（heterogeneous），人与非人因素在形成社会意义的认知过程中是被对等看待，并在社会构建过程中都扮演着积极地参与者角色（郭明哲，2008）。

行动者之间的联结——“网络”——是透过“转译”来进行建构的。转译（translation）强调一种对待行动者（包含传统观念下所有的主体和客体）的态度，在这种态度认知下的行动者具备全新的利益、角色、机能和地位，并主动融入网络，重新界定、设置和自我赋予意义。而“网络”并非单纯技术层面的实体网络，而是强调一种通过转译所达成的描述联结的方式，突出交互、流动、转化的动态过程（郭明哲，2008）。转译的过程即是网络构建的过程。

因此，行动者网络理论突出强调：在异质行动者彼此相互联系的过程中，通过转译过程形成网络的动态过程。运用行动者网络理论分析特定问题的聚焦点则强调运用异质成分构建网络的性态分析（展开，稳定，合成）（Latout，2006）。

2 基于行动者网络理论的商业模式解构及其价值型塑机制分析

目前，在管理学界对商业模式的普遍研究较能一致性认同它的价值创造和价值获取功能，以及以Johnson为代表的学者所提出的四种相互依赖的要素（客户价值主张，关键资源，关键流程，收益模式）所构建的分析模板。在此，借助行动者网络理论的分析框架来解构商业模式的价值型塑机制。

2.1 行动者交互的价值发掘机制——结构塑造效应

Johnson等（2008）指出客户价值主张包括三个元素：目标顾客；客户利益，要完成的工作即解决某个重要问题，或满足目标客户的某项重要需求；提供物，即解决问题或满足需求的一种产品或一项服务，它的内涵不仅包括销售的内容，同时包括销售的方式。在企业明确目标顾客对象后，目标顾客的数量结构、空间领域，将影响企业对提供物的载体形式、覆盖范围、诉求响应模式的设计规划；客户对象面临的问题、需求特征及所处情境将影响企业对客户利益的价值功能、附加价值、情感利益等方面的开发决策。

Sidorova和Sarker（2006）认为基于某一问题的行动者都有自身的利益（interests）主张，并能说服其他行动者的利益与其产生共鸣而形成一个联盟。当这种说服的过程变得很有效果，那么行动者网络就被构建出来了。从这一观点角度出发，恰恰说明客户价值主张的型塑正是由多方参与者不断加入、整合、调整和定型，从而凝练出一个极具吸引力的价值主张。

在构建和传递客户价值主张的过程中，对目标顾客的界定和客户利益的定位最终体现于企业对提供物的构思上，它所呈现的价值效应一方面吸引利益相关者的参与，另一方面对经营环境有示范效应。这种吸引、示范的综合效应称为“结构塑造效应”，其表现之一为企业在价值创造和传递过程中取得更具优势的资源和流程，如苹果公司推出MP3与iTune的捆绑模式，使其产品在开发过程中聚焦于产品实体和核心功能利益的对称设计：MP3的功能扩展和升级紧密联系于iTune中为用户提供的解决方案。同时，吸引了许多企业从事苹果产品的附加价值开发（配件产品或嵌入游戏）。这种效应的表现之二是向外界的辐射和示范效果。以苹果品牌推广的一系列产品使得苹果公司本身、业务伙伴及其最终消费者共享唯一独特的“苹果文化”，产生出一种独特的商业生态系统。

2.2 转译过程的价值创造和传递机制——技术与合作替代效应

关键资源和关键流程，二者有机结合共同实现企业对目标客户的价值承诺。对关键资源的考察侧重企业持有资源的特异性、独占性，以及资源组织形式和企业对关键资源的维护活动；对关键流程的考察侧重于企业关键流程活动所处价值链环节、企业与合作伙伴间交易关系深度、关键流程响应市场需求的灵活性。这里，最好将商业模式的关键资源和流程这一构成要素既设想成促进（或阻碍）企业获取关键资源的不同网络结构，又理解为嵌入网络或结构的资源特性。那么，关键的经验问题就变成：怎样的相互兼容能够促成流程与资源之间相互放大对方的价值特性。

资源和流程的结合方式在价值开发过程中呈现的技术替代效应，以及在价值传递过程中呈现的合作替代效应（李东等，2010）。前者主要实现价值开发的经济性，如有效节约资源和提升流程效率；后者在节省资源和提升效率的基础上，扩大了价值主张的利益空间，如参与到通信运营商体系下的资讯提供商。

2.3 网络集成的价值分配机制——边际收益效应

关键资源和流程的有益整合是可能的：需要认识到组织内外所存在的各种结构及网络的特征（如：价值网络、管理结构、渠道网络等）与嵌入结构或网络的企业资源的性质之间存在的分析差异（analytical distinction），进而区分它们在形式和内容上的差异。价值网络与组织结构反映的是企业对外和对内运转活动的结构特性，而企业资源则更加强调在这个结构体系上的内容特性。结构和内容是并行兼容、一同发挥作用的，因为它们关注价值开发和传递过程的不同维度。

成本结构，在一定程度上取决于固定成本主导还是变动成本驱动。例如，公司以变动成本驱动其运营，那么相关变动成本因素的价格弹性是否被公司主导，将反映出企业对可变成本设施控制的可能性及能力大小。

收入模式，已经超越简单的数量价格乘积模式。首先考虑的是企业在提供物方面能够控制和支配的利润收入的高低水平，即企业获利的价值边际；其次，要考虑公司的定价策略是固定价格还是灵活定价，以及在各种价格水平下的销量空间；第三，必须考虑公司有多个收入驱动点（如：公司的主要收入来源和形式是什么，或是通过外延产品收入盈利）。最后，涉及资源依赖性的企业，要考虑公司对原料、产品存货的周转，加速周转同样可以在既定的时间内创造可观的盈利（如：电子产品销售领域）。

成本结构和收入模式突显出价值主张定位与资源流程的综合作用结果。创造和传递的提供物是能够为目标顾客提供利益的价值载体，承载着成本和价格信息，二者之差即是企业的盈利边际。既然是边际收益，自然存在边际收益的递减和递增两种不同的效应。前者表现为：规模经济下，突破市场需求弹性后（弹性小于1）呈现的总收益随销售量增加而减少；后者表现为：在知识依赖型经济中，知识产品的使用呈递增性质，顾客对产品形成深度适应性，以及消费者注意力锁定于技术领先的企业，这三种原因促使消费者持续深入消费某一品牌的产品，强化领先生产者的市场优势，边际收益递增。斯莱沃斯基（2007）在其著作中向人们展示各种盈利模式特有的魅力，对盈利模式的创新、设计思路和重要原则给出深入的分析和丰富的案例。

企业在提供物开发过程中，随着资源不断融入到组织的流程体系内，以及对流程结构的动态调整，呈现出收入模式与成本结构的互动调整。例如：在产品研发阶段获取到政府的科研基金资助以及在销售环节能够获取到的市场补贴都将改变企业的既定成本结构与收入模式；与业务伙伴展开的营销活动会转换成本支付方、调整成本分担比例及收入分配比例。这些相关利益者参与的价值创造活动，其规则和方式可以纳入到客户价值主张当中进行分析，其展开的活动纳入到关键资源和流程中进行分析。

3 结论与启示

本文基于行动者行为理论的分析架构，解构商业模式的基础四要素，阐释各要素是如何在行动者层面集结，转译成关键资源与流程交织的网络，减少成本，增加收入的价值发掘、创造、传递和分配的型塑机制。从该视角出发，对管理学者和从事管理实践的人士提供以下策略建议，希望有所启示。

3.1 积极建立市场规则体系来构建和强化行动者之间的交互机制

首先在客户价值主张的结构塑造上：一是对称调节目标顾客与客户利益。企业对目标市场的定位和规划活动应当与对客户对象需求特征的认知密切联系在一起。客户需求特征（客户问题及利益基点）应当能够与顾客所处价值链环节及客户规模（地域、容量、购买力）处于对称调节的地位。二是构思和设计提供物以有效创造客户利益。企业在客户价值创造的过程中密切关注价值载体（产品或服务）形式的开发，以及与目标顾客保持紧密联系以持续建立有效的互动模式。

其次在关键资源和流程的技术替代和合作上：企业所控制的资源与企业赖以为客户提供价值并取得盈利的价值流程之间应当实现良性的兼容互动。一是关注资源的特异性和流程的通畅性。二是强化资源和流程之间的兼容关系。企业控制的相关资源与其基础业务流程是相互兼容和嵌套的。三是突出资源的价值定位与流程再造的重要性。在一开始企业管理人员就要为已经构建的客户价值设计一整套逻辑严密的资源和流程体系。企业应当关注资源的价值定位（即：既定的资源放置在什么位置上会更有利于释放资源的潜在价值）以及对流程驱动的管理（常规管理中，适时对流程进行修正、调适，改进流程的设置和运行，以增强流程的适应性）。当然，存在颠覆整个流程体系的可能，届时企业将面临流程和能力体系的再造。

最后在盈利模式的边际收益释放上：一是统筹设计收入模式并优化成本结构。借助设计与关键资源和流程相契合的收入方式并进行有效地收款循环管控，那么，能够有效地促进企业销售收益的增加，或是节约成本开支和加速资本周转。二是控制盈利边际、提升获利预期。当成本结构和收入模式发生结构性转变时，都会促成企业对盈利预期的重新思考，进而会带来对盈利边际的重新调整和设计，这也反向促成对成本结构和收入模式的深入调节。

3.2 构建各行动者之间互动传导联系，推动积极的价值效应

首先是稳定调节各行动者之间的对称关联性。目的是希望企业能够密切关注内部在价值定位、创造、传递和实现等各个环节的活动之间的关联和协调性。本研究建议对构成要素之间的互动关系应当理性而谨慎地“微调（fine turning）”，前提是，企业仅考虑对现有商业模式功能的改进和潜能释放，或在既有商业模式基础上考虑企业的战略转型，并非企业生死存亡时的“颠覆”突破。

其次是转译的着力点——行动者自身利益定位。一是精确聚焦，抓住产生战略效益的关键环节施以策略；二是有效预期，对各价值效应的认知上升到操作层面后，企业能够形成对各效应的结果形成理性预期，从而降低整体革新的不确定性。

参考文献：

[1]吴莹，卢雨霞，陈家建，王一鸽. 跟随行动者重组社会一读拉图尔的《重组社会：行动者网络理论》[J]. 社会学研究，2008（2）： 218-234.

[2]郭明哲.行动者网络理论（ANT）——布鲁诺·拉图尔科学哲学研究[D].上海：复旦大学哲学学院，2008.

[3]Johnson， M. W.， Christensen， C. C.， & Kagermann， H. Reinventing your business model[J]. Harvard Business Review， 2008， 86（12）：50-59.

[4]Zott， C.， Amit， R.， & Massa， L. The business model： Recent developments and future research[J]. Journal of management， 2011， 37(4)：1019-1042.

[5]Latour， B. Reassembling the social： An introduction to Actor一Network一Theory[M]. New York： Oxford University Press， 2006.

[6]Sarker， S. & Sidorova， A. Understanding business process change failure： An Actor-Network perspective[J]. Journal of Management Information Systems， 2006， 23（1）：51-86.

篇7

作为腾讯的战略级产品，微信的商业化其实早已提上日程，不论是否收费，已经坐拥3亿用户的微信，将如何通过有效的商业模式赚钱，这都会是腾讯必须解答的现实问题。

业内人士普遍认为，如果中国移动向腾讯收费成为现实，微信变现的压力将会变得更加迫切，并有可能加快盈利步伐。

“未来，我们会在增值服务上寻求三方共赢的商业模式。”4月7日，腾讯总裁刘炽平在瞭望周刊社《财经国家周刊》主办的博鳌亚洲论坛《移动互联：热点的冷思考》圆桌会议上如此表示。

复制QQ盈利模式？

很多人认为，对现在的微信来说，变现只是时间问题，因为它的运营者腾讯，已有多年成熟的互联网商业运作经验，并有可能在微信的商业化过程中，将这些经验一一复制。

时至今日，腾讯的业务体系已经延伸至多个环节，但直到微信之前，其商业模式都是起始于QQ，并始终围绕这一核心不断衍生。

在1998年腾讯创建之初，QQ主要依靠广告及互联网增值服务艰难维持，并因盈利困难屡遭困境。甚至马化腾都曾试图将腾讯股权出售——让后来者唏嘘的是，当时甚至无人愿意接手腾讯。

直至移动QQ聊天出现，与运营商一直若即若离的腾讯，终于依靠无线业务，走上了自己的盈利正途。

数据显示，到2003年，腾讯移动增值业务已增长到腾讯收入的63.6%，移动QQ的收入则占到腾讯移动增值总收入的71.1%。

凭借良好的盈利能力，次年6月，腾讯登陆香港证交所。

有意思的是，无线增值收入不但盘活了积聚10亿注册用户的QQ平台，也反哺给腾讯，让它基于互联网的商业模式逐渐成型。从互联网增值服务、移动及电信增值业务、网络广告、网络游戏、电子商务到更多的领域，都逐渐成为这个巨无霸的触手所及之地。

事实上，互联网增值业务的收入比例反转，在腾讯上市的第二年就已实现。

2005年腾讯财报显示，该年，互联网增值服务收入达7.867亿元，高于无线增值服务5.173亿元。此后8年来，腾讯一步一步成为中国盈利能力最强的互联网巨头之一。

不过，随着移动互联网的到来，QQ平台的风险也逐渐积聚，嫁接了QQ用户资源的微信则成为腾讯新的战略重心。

自然，微信也将逐渐取代QQ，成为企鹅帝国新的核心财源。

商业化路径

在移动互联网时代，微信将如何变现盈利，目前仍充满悬念。

毫无疑问，由于手机与电信不同的应用环境、硬件性能、操作方式与用户体验，微信已经不可能简单复制QQ过去的经验，必须开创一个适应移动互联网的新商业模式，才有可能维持自身的增长不会放缓。

但不论选择怎样的模式，基本的思路还是不会变的：先积累用户，搭建平台，最后通过不断的尝试趟出最合适的商业模式。

其中，第一步已经完成。微信从崛起至聚集3亿用户，堪称移动互联网时代的奇迹。从没有用户到1亿用户，微信用了433天的时间；从1亿到2亿，5个月时间；从2亿到3亿，4个月的时间。

但第二步和第三步将如何落地，则仍然是未知之数。

IDG资本合伙人张震认为，在移动互联网时代，产品层面可能有很多变革，但商业模式上并不会有太多创新，“因为商业的本质在那里”。所以，如果以商业逻辑来做一个归结，微信的商业化最可能的路径，依然应该是基于微信平台本身的增值业务，以及基于微信数据模型形成的精准营销。

其中，游戏已是“比较清晰的商业模式”，腾讯马化腾在全国两会期间接受媒体采访时就曾有明确表示。

这也是被外界较为看好的一种快速的复制模式，因为在此之前，腾讯的游戏业务早已超越盛大，坐稳了中国网游第一把交椅，并成为是腾讯最主要的营收来源，若是将其成功经验移动化，实施的可能性极大。

三月下旬，就有消息传出，微信将于4月推出三款免费手机游戏。

皮皮精灵助理总裁、锋讯网创始人管鹏认为，从业务结构上看，“未来腾讯移动端的商业化必然首选微信，微信必然首选游戏。”

而微信正在搭建的公众平台，也被视为日后和朋友圈并驾齐驱的盈利基石。

4月10凌晨，微信公众平台悄然改版，业内人士评价认为，新版本的首页更大气，布局更合理，推出了几个行业级的微信应用成功案例，后台功能也有一些小变化。

目前，外界已经涌现不少利用微信公众平台获得成功的案例。比如，移动互联网众包招聘公司人人猎头，据称其五分之一的订单就已来自微信。

此外，利用微信平台产生数据，进行模型化分析后做出精准定位，也成为业内热议的可能性。比如当用户出现在某地时，微信可以为其推送一些消息，包括周围美食、美景、娱乐服务设施。用户根据本身需求，点击微信中已有的周边商户的公众账号，直接获得该商户的信息。用户挑选后再做决定。

就现在的微信来看，要解决的问题还很多。百度销售副总裁助理舒讯在对微信观察之后发表个人观点认为，微信在商业模式上的探索，碰到的首要问题是选择在通讯里挖掘商业模式还是找到和放大用户的二级需求？”

舒讯进一步指出，从手机这个载体来看，和PC端很大的不同在于，需要在一个页面满足用户的主诉求，最多只能在两个页面做到。这或许是微信实现商业价值的天花板。

“收费”推动微信商业化？

微信风波爆发后，一个普遍的猜测是，如果运营商向腾讯收费，会否催化微信的商业化进程？

这也是外界最关心的话题之一。

按照原来的设想，直至微信实现“社交化和移动通信管理平台”这一目标之前，腾讯不会急于体现微信的商业价值。

比如，在微信宣布用户突破3亿之后，外界就已开始传言，微信可以“赚钱”了——比如在微信上运营游戏。但这一模式并未在微信内部通过。腾讯公司副总裁、“微信之父”张小龙否决的理由是，游戏并不属于微信核心功能“沟通”范畴，并且会对生态造成破坏性。

在张小龙看来，微信的用户关系平台仍在搭建，过早商用可能会伤害用户体验。

和美国知名社交平台facebook不同的是，facebook是一种强迫实名的社交网络，它之于用户关系链的保守做法自始至终。关系链越保守，用户之间的联系相对就扎实，平台也就越稳固。

而微信中的“摇一摇”、“漂流瓶”等功能，也能让原本陌生的用户彼此连接，从而让微信用户的关系圈，从高度私密扩展到不稳定的泛社交圈。有观点认为，正是这种加法，将强关系与弱关系同时置于一个平台，可能会导致微信的社交平台无法真正推行。

不过，现在看来，由于运营商的收费博弈，这一时间或将提前。

当然，即便被运营商收费，腾讯也不可能将成本简单粗暴地转嫁到用户身上，而是会在微信身上寻找变现可能。

篇8

关键词：物流企业；价值链管理；商业模式创新

中图分类号：F252.1 文献标识码：A

从事企业研究，投资企业或是直接经营管理企业，都要涉及对企业经营管理的理解，可以从经验角度，也可以从理论角度，要想理解深刻，必须借助有力的企业管理理念。

价值链管理和商业模式的理念是当下研究企业经营管理最有效的工具，在理论与实践中都有广泛的应用。

1 价值链管理和商业模式

1.1 价值链管理

由迈克尔·波特提出的价值链理论，一般把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，价值链以企业活动为中心，假如企业做专业化，把价值链上不同环节分出去，就变成通常说的“产业价值链”。

1.2 商业模式

简单来讲，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。企业的利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。

2 物流企业价值链管理的表现就是供应链管理

物流企业的重要性是随着社会经济发展、分工细化而凸显出来的。企业的竞争，经历过产品产量、品质的竞争，营销的竞争，战略的竞争，目前阶段，基于反应速度，成本方面的考虑，供应链也就是产业链的竞争成为趋势，物流在链接产业链各环节中发挥着重要作用，对企业价值链的管理就是对产业供应链的管理，而物流是引导供应链有序、快速运营最重要的一方面。

3 物流企业价值链管理的实质和局限

物流企业价值链管理从本质上说，就是对始于客户服务、推广、分销，到运营、物流后勤、采购等作业流各环节的管理，根据市场的需求，迅速组织物料加工生产或提供服务，通过合适的渠道，满足用户要求，这之中要求建立有效的机制，节点企业间共享信息，协同作业，整个供应链的节奏需要有物流来决定，供应链是否有效，其实是看物流与用户需求的匹配，不难看出这是对价值链各环节纵向线性的安排，适应于相对稳定的环境，如果供应链各节点企业交易关系、对象多元化和多变，那么线性的供应链管理局限性就很大了，就需要引入其他的管理方式，做好其他方面的制度安排了。

4 物流企业价值链管理必须以商业模式创新为基础

物流企业价值链以产业价值链上各环节活动为中心，重点在如何组织好各节点上的活动，使整个链条协调快速的运营。但是，比如一个企业价值链前后都是机器和产品的制作与销售，机器是购买还是授权生产，产品通过顾客俱乐部订购还是和机器打包销售，整个价值链前后没有不同，但对同一活动，选择不同的利益相关者，采取不同的交易方式，其运营结果就会差别很大，这就是商业模式的不同造成了运营效率的巨大差异。

商业模式的本质就是对企业相关利益者的交易结构安排，以企业价值大小为衡量目标，物流企业价值链管理，必须在价值链上有一个良好而合理的交易结构安排之上，才能谈得上有效管理，价值链上各节点的效率不仅与纯粹的作业运营有关，要运营好，首先得有各节点的合约设计、风险控制、监督激励，以及相应的利益分配和成本核算机制的确定，因此商业模式的确定是物流企业价值链管理的基础。

5 物流企业商业模式的构建与创新

结合物流行业的特点和物流企业分类，参照管理大师亚德里安·斯莱沃斯基总结提炼的30种盈利模式，归纳出以下可供各类物流企业选择的典型商业模式。企业可以根据实际情况和市场动态，在不同发展阶段选取适宜的商业模式。

（1）运输型企业。运输型企业的盈利模式有速度模型、专业化模型、低成本模型等。

（2）仓储型企业。仓储型企业的盈利模式有配电盘模型、价值链定位模型、行业标准模型等。

（3）综合服务型企业。综合服务型企业的盈利模式有金字塔模型、行业标准模型、品牌模型、客户解决方案等。

商业模式描述了企业为客户提供的价值，以及实现这一价值的内外部资源组合和特定的商业逻辑。构建商业模式的关键是要寻找价值创造的机会，实现市场需求和自身资源能力的匹配，明确企业的定位，提出鲜明的价值主张，设计和组合各种盈利要素，充分发挥规模经济和范围经济效应，形成独特的、难以复制的商业模式。

（1）分析内外部环境，明确企业价值主张。2008年我国社会物流总额达到89.9万亿元，市场需求呈现出明显的行业、地域和多样化特征。物流企业的价值创造主要体现在两个方面：①通过有效组织和控制物流资源产生低成本优势，降低客户物流费用支出而产生收益；②以供应链整合协作为基础，提供增值服务，为客户创造新的价值。企业可以构建物流量、行业、环节、时间、空间、价值等需求维度来细分市场，并根据自身资源和能力，与市场需求进行价值匹配，明确目标客户，进行SWOT分析，制定企业发展战略，提出明确的客户价值主张和企业使命，兼顾物流需求新的发展趋势，做好进入新市场的准备。

（2）确定业务结构，明确价值获取方式。现代物流企业不仅局限于为客户提供运输、仓储、包装、配送等基本服务，还包括提供融资策略、价值分享、供应链管理、资产增值等多种创新方式来获取收益。企业按照目标客户需求的优先级别组合内部资源，确定公司核心业务，并补齐短板，提供基础和附加，构建完善的物流服务体系，建立对应的物流网络、信息系统、组织结构和操作规范，实施企业价值主张。

（3）建立商务结构，获取企业利润。商务结构是企业与外部进行的交易内容、交易方式及其时空结构，直接反映企业资源配置的效益。现代物流业集中体现了技术密集、知识密集、人才密集的产业特性，单靠一个企业很难实现供应链的整体优化，这就要求物流企业在更加宽广的供应链体系里进行定位和整合资源，通过合资、合作、联合、兼并、外包、参股、控股等形式扩大服务规模和范围，构建分销渠道、合作伙伴网络，确定企业的成本结构和收入模型，奠定自身的市场地位并获取利润回报。

（4）建立战略控制手段，实现持久盈利。为了实现利润的稳定与增长，物流企业在设计盈利模式时，必须建立保护盈利的战略控制手段，使其免受对手和用户的侵蚀。可利用的控制手段有专有资产、品牌、专利、渠道、信息、企业文化等，归纳起来分为两类：基于市场的优势和基于内部知识的优势。两者可以结合实际选用，建立和巩固企业在市场上的差异性。

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商业模式的提出最初是基于这样的观察：两家企业经营着完全类似的产品，但技术、资本、人才，甚至管理水平处于弱势的企业有时候却能取得更好的经营业绩，这究竟是为什么呢？人的思维总是习惯于从点到面，再从面到体。最初，人们以为某些方面领先的企业一定能获得更好的业绩，比如某个企业如果在技术、专利、资金、人才等某个方面或几个方面处于绝对优势，那么就认为这家企业就一定能获得市场的优势地位。但事实却并非如此，有些在个别要素上并不具备优势的企业却能取得市场的领先地位，原因何在？原因在于它们具有更优秀的商业模式，即它们更善于组合市场要素。商业模式就是市场主体间的关系组合模式，为了向最终消费者提供价值，需要从事研发、设计、生产、销售、服务、传播等商业职能的市场主体之间的分工与协作，这些市场主体间可以形成不同的关系模式，每一种关系模式就是一种商业模式。企业间的竞争本质上不是个别企业间的一对一的直接竞争，而是企业参与的商业模式之间的竞争。

企业通过向消费者提供价值，与消费者进行价值交换实现自己的价值，每个参与商业模式的市场主体的根本目标也是获得价值回报。因此，商业模式的本质是价值关系，也就是不同的市场主体为了共同的价值目标而结成一个系统，通过向最终消费者提供价值满足而实现自己的价值目的。商业模式包括三大子系统，即价值目标子系统、价值载体子系统和价值创造子系统。

2.商业模式系统演化的基本逻辑

系统都是由简单向复杂演化的，正如高等动物复杂的机体都是由单细胞演化而来的一样，商业模式系统也不例外，下面，我们以手机产业为例说明这个演化过程。最初，某家企业率先发现了新的客户价值，这种价值就是对“移动通话”的需求，相对于固定电话而言，“移动通话”成为市场未被满足的“核心价值”。接着，企业需要设计产品来满足核心价值，此时，作为“价值载体”的产品，仅仅需要基本的移动通话功能即可，不需要复杂的其他功能，因为市场仅仅处于核心价值诉求阶段。接下来，为了提品，需要组织设计、供应、生产、销售等环节去满足客户“移动通话”这一价值诉求，这个从设计、供应、制造到销售的“价值创造”环节形成一个纵向的“价值链”。这种“核心价值—产品—价值链”的系统模式就是商业模式的最初形态，即链状形态。

接着，客户价值开始延伸，出现了诸如对维修、零部件、信号稳定、便于购买等消费过程中的服务性需求，这叫做“过程价值”。 企业就必须组织相关市场主体去满足这种需求，于是维修机构、零部件生产商、配送企业、广告商等企业也加入到了原有的价值链中。这样一来，原来的纵向“价值链”就扩展演化成为了一个纵横交错的“价值网”，此时的价值载体也由原来的单纯的实体产品，即手机，演化为了一个围绕“移动通讯”的“服务”体系，“产品”演化为了“服务”。这种“过程价值—服务—价值网”的系统模式就是商业模式的第二阶段形态，即网状形态。

接下来，客户不仅仅满足于产品的基本功能，也不仅仅满足于一般的服务，开始对手机的游戏、音乐、摄像、影视等功能以及其他应用提出了要求，这些价值给客户带来了不同的体验，不同的品牌在客户心目中形成了独特的“体验价值”。为了满足客户的体验价值，企业需要整合游戏开发、音乐等媒体供应、工业设计等众多的内容产品提供商加入到体验价值的创造系统中来，不断丰富客户的体验价值。这样一来，原来的“价值网”又不断扩充、生长，最后演化发展成为了一个复杂的商业“生态系统”，体验满足的价值载体也从“服务”演化为了一个“品牌”概念。这种“体验价值—品牌—价值生态系统”的模式就是商业模式的最高阶段，即商业价值生态系统形态。

商业模式就是这样从简单到复杂不断进行着演化。开始阶段的系统简单，具有活力，但系统不稳定，所以中小企业大多灵活，但抗风险能力较差，很容易被取代。随着系统的演化，商业模式也越来越稳定，越来越成熟，但也越来越失去了活力。最后，当新的“价值”被发现，原有的商业模式由于过于复杂，稳定性太强而不能适应变化，被新商业模式取代。从系统演化的角度看，没有一种商业模式能够持久具有竞争力，所以，成功的商业模式是那些能够自我取代的模式。

参考文献：

[1]黄春萍、曾珍秀.企业系统演化—基于CAS理论的建模与仿真[M].北京：北京嘉彤大学出版社，2012

[2]魏炜、朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009

[3]薛维峰.盈利模式设计的方法与逻辑[J].管理观察.2010，10（413）：89—90[J]

基金项目：本文为江苏省教育厅哲学社会科学课题“产业升级背景下商业模式创新的系统机制研究”（项目编号：2012SJB630031）研究成果之一。

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随着我国经济发展进入新常态，与实体经济结合紧密的银行业也正在发生深刻的结构性变化，大型商业银行将进一步利用规模经济和范围经济效应保持和提高竞争优势，而中小银行则将围绕商业模式的创新与重塑加快企业转型，以获得新形势下的生存和发展空间。商业模式是指导中小银行进行价值创造从而能够在竞争激烈的金融市场中生存与发展的法宝。作为追求价值创造为目标的经济主体，中小银行商业模式创新的核心还是围绕客户及自身的价值主张而展开，并以实现客户与自身价值主张为最终目的。所以，中小银行商业模式创新是根据发展规划，从满足客户当前和潜在的需求开始，整合各种产品，提供有效的渠道和服务，再进行公司治理、组织结构、流程、人力等资源的重新配置和整合，并以信息科技为支撑和引领，实现持续盈利。由此，产生八种商业模式，分别为：客户模式、产品模式、渠道模式、服务模式、盈利模式、发展模式、管理模式、科技模式。中小银行的商业模式创新，认清形势、找准定位是关键。相较于大银行，尽管中小银行存在资产规模较小，抗风险能力较弱等劣势，但某些方面则具有比较优势：一是具有小法人扁平、高效优势。跟大银行相比，中小银行具有管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，较为简单的组织结构能够有效降低内部各层级之间信息不对称及由此带来的管理成本。二是拥有先天的地缘、人缘优势。相较大银行，中小银行从高级管理人员到基层员工的本土化程度较高，地理位置上更接近其目标客户，且网点分布较为广泛，能够以较低的成本获得广大客户较为全面、真实的“软”信息。而大银行管理半径较长，不易掌握客户“软”信息。对于中小银行的先天优势，不应被忽略，而应善加利用，以先天优势为突破口开展商业模式创新，放大和发挥优势效应。

二、中小银行商业模式协同创新

1客户模式创新。其创新点为：客户构成了商业模式的核心，中小银行商业模式创新的第一步就是要重新思考谁是“我的客户”，客户需求是什么以及应该如何满足客户需求。“眉毛胡子一把抓”，中小银行往往无法将有限的资源集中用于核心客户群体，容易造成业务的不精、不细。中小银行要将宽泛化客户管理方式调整为差异化管理，将资源聚焦于核心客户，深挖核心客户需求。同时，要将作为消费者的客户转变为价值共创者的客户，实现客户与银行共同完成价值创造。第一，坚持以客户为中心，强化客户信息管理，提高客户信息的识别、反馈及利用能力，加强客户分层分类和差异化管理。第二，找准核心客户，从战略层面上加强资源倾斜力度，大力发展小微、零售客户，有效控制大额、集团客户。在客户选择中，做到有取有舍，错位发展，在三农、小微等领域形成自身比较优势，提高自身核心竞争力。第三，深挖客户需求，精确营销，成片开发。加强客户理财投资、授信融资、交易结算、家庭财富管理等金融服务，关注客户医疗卫生、子女教育、食品安全、养生娱乐等潜在的金融需求，为客户提供有针对性的金融解决方案。第四，主动融入客户和社区，积极履行社会责任，参与社会活动，管理社区事务，加强客户互动，提供各式各样的便民、快捷、定制服务，从单向销售模式转换为与客户互动的定制模式，形成不同于大银行的独特的客户关系。

2产品模式创新。加强产品研发与销售，形成产品优势，使产品获得更高的价值定位和议价能力，保持和提高自身竞争力和盈利水平。中小银行应致力于为客户提供定制化产品服务，将“客户适应产品”调整为“产品适应客户”，提供序列化、个性化的产品。针对客户金融需求特点开发相应产品，逐渐培育核心产品技术，衍生覆盖更广泛的市场和客户，从而提升竞争优势。在业务产品上，中小银行应突出特点和重点。在做好传统资产负债类业务的基础上，根据地方经济特色与产业结构，加强投行、资产证券化、财富管理、市民卡、消费、理财、资金等业务产品的有序研发，运用互联网技术进行线上线下产品的开发、组合，从而形成自身产品特色。通过不断开发新的产品和技术，培育出自身核心技术来获得核心竞争力。紧紧围绕客户需求，为客户提供定制化产品。完善产品管理机制，实现对产品的快速响应、快速研发、快速推广和及时评价，必要时可设置产品经理岗位，定期进行产品盈利分析、市场表现分析，加强产品的全流程管理。

3渠道模式创新。渠道模式作为银行向客户交付价值的关键手段，面对日新月异的移动互联时代，应不断加强中小银行的物理渠道和非物理渠道建设与调整。结合服务区域的客户数量和服务半径，按照商业化、市场化原则，采取多种形式，优化完善网点布局。加快推进与互联网金融的跟进融合，开发线上线下渠道，增强批量获客能力。物理渠道建设方面，加强网点合理布局，推进网点功能建设，优化网点运营流程，推动网点由全能型服务向专业化营销转变，改变网点同质化的现状。在农村地区，推进金融便民服务点建设，加强定时定点、简易便民服务，打通农村金融服务的“最后一公里”。在较大的居民集中居住区、专业市场，积极推行离行式自助银行、夜市银行、金融便利店建设，探索建立小型化、智能化、数字化的银行网点，延伸服务半径。非物理渠道建设方面，大力发展网上银行、手机银行、EPOS等电子支付领域，运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，拓宽非物理渠道，融合线上线下。

4服务模式创新。服务从根本上是增值服务，服务的提供要能为客户的价值链和价值创造过程产生新的价值。中小银行应以更为广阔的视野和开放的思维，从自身产品延伸到客户的价值创造过程，并且要看到客户价值网络中存在的各种机会，通过自身产品技术升级和与其他技术的融合，提升产品和服务的价值创造能力。根据客户细分，为不同类型客户提供差异化服务模式，形成广覆盖、多层次、差异化的服务体系。加强客户分层分类管理，开发三农、小微企业的阳光信贷、微贷技术、产业链金融、信贷工厂等服务模式，探索推广贷款网上调查、审批和发放，推进电子化、标准化建设，改变散单经营模式。探索社区金融服务模式，打破传统的“等客上门”形式，通过走进社区、贴近客户，实行错峰错时服务，提供衣食住行、休闲娱乐等延伸服务，让社区居民享受到“金融服务送上门”的体验，将银行功能融入社区生活。通过与社区居民的近距离互动，实现银行与客户双赢的效果。

5盈利模式创新。盈利模式是商业模式中价值创造部分的核心，反映商业银行利润来源及成本特征。中小银行应加快从单纯的资金提供商向综合金融服务商转变，实现盈利模式多元化。盈利模式包括收入结构和支出结构两部分，在收入结构上，转变以传统存贷利差为主的盈利模式，逐步调整为利润来源多元化的盈利模式，提高存贷利差收入的质量，增加中间业务收入。在支出结构上，引入经济资本理念，加强成本管理。一方面，大力发展信贷业务，着力优化存贷款的业务结构和期限结构，确保合理适当的存贷比，通过协议存款和关联储蓄等方式吸收更多的低成本资金，控制资金成本，提高贷款定价意识、定价能力和定价水平，提高经营效益。关注高附加值的中间业务，争取各类业务、理财产品和POS机业务，有序发展资金、银行卡、理财、投行、咨询、资产托管等新型银行业务，提升中间业务收入占比。另一方面，分析业务构成和成本结构，从战略层面上加强资源成本配置。引入经济资本理念，提高资本对风险的敏感度，确保全面成本计量科学、准确，运用管理会计工具，建立资金转移定价机制，强化资产负债管理，通过业务分项管理和产品、服务分类核算，更好应对利率市场化加速进程下的竞争与挑战。

6发展模式创新。强化资本约束，树立效益型发展理念，向内涵式、效益型转变。面对复杂的内外部环境，通过内外调研评估，制定发展战略，将注重规模发展调整为规模、速度、收益、风险相平衡的内涵式、精细化发展模式。遵循市场经济的客观规律，坚持发展与控险并重的策略，统筹规模、质量、资本三者之间的平衡关系，根据战略澄清结论，由董事会及其战略委员会制定长期发展战略和经营目标，合理规划和设定阶段性、年度经营管理的各项目标，以资本约束为前提，以差异化、专业化发展为路径，以结构调整、流程再造和科技支撑为手段，以合规与风险可控为落脚点，建立内涵式、精细化的发展模式。中小银行要推行以利润创造为导向的绩效考核，引导业务发展由规模扩张向价值创造转型，加快从资本消耗型业务向资本节约型业务转变，从重资产经营模式向轻资产经营模式转变。

7管理模式创新。以新资本协议为抓手，统筹推进流程银行建设，再造组织结构，重塑业务管理及支持保障流程，健全公司治理、决策、激励、约束等管理机制。管理模式的优化和再造，核心是基于价值的流程，这些流程是面向市场的，这也决定了中小银行的管理模式要“以市场为导向”。中小银行要更好地整合优势资源，获取竞争力。一是公司治理创新。建立适合中小银行的公司治理架构和机制，着力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成运行流畅且相互制衡的公司治理机制。二是组织结构创新。中小银行拥有小法人扁平、高效的先天优势，应充分发挥管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，将组织结构的调整作为商业模式创新的突破口，带动银行经营管理流程、岗位、人员的转型与优化。三是流程体系创新。建立高效的流程体系，使商业模式的创新真正释放效果。四是人员激励创新。为支撑商业模式创新，中小银行应建立自身的人员激励模式，以提高商业模式的执行效率。应从人才团队建设和绩效管理提升等方面入手，建立和完善人力资源管理制度、工作流程，打造实现价值创造的人力资源管理体系。

8科技模式创新。推进科技模式由粗放无序式发展向集约化、规范化、自动化、精细化方向转变。坚持“小银行、大平台”的指导思想，运用先进的信息技术搭建统一的技术平台，再造并固化业务、管理、支持流程和组织架构。运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，实现线上线下融合。搭建业务架构、数据架构和系统架构，促进科技引领业务创新。提炼业务需求，整合系统功能，加强系统功能运用，真正为业务经营提供强有力的支撑，不断完善业务架构。积极融合互联网金融建设，面对互联网金融时代不断产生的新模式、新业态，中小银行应加强与互联网模式的渗透融合，加强线上线下模式的改革创新。运用大数据发展思维，建设统一标准下的数据仓库，推进业务数据、客户数据和风险数据的全面整合，提高数据的集中度、准确度以及自动获取能力，逐步完善数据架构。进一步推进系统架构建设，建立满足本单位发展需要的信息管理体系、电子化支撑体系及安全防护体系，为商业模式创新提供科技支撑。以上八种模式之间存在着循环往复的内在逻辑，且相互影响、相互牵制。仅针对其中一种要素进行商业模式创新，可能会取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，则难以形成长期优势，甚至会由于部分要素存在短板而对整个商业模式造成严重影响。将八种模式进行协同与组合创新，整合资源、整体推进，这样形成的商业模式将使银行拥有的不是一个简单易仿效的单点优势，而是持续的整体竞争优势。

三、中小银行商业模式评价体系

借助庞大的市场、客户需求和经济新常态下对传统行业格局的冲击，中小银行完全有机会通过商业模式的创新，引领并推动自身获得持续竞争优势。建立商业模式评价体系，是商业模式创新过程中的重要内容。按评价主体划分，可以分为内部评价和外部评价。这种分类方法以评价者是否参与实施商业模式创新为依据。内部评价是指由银行本身开展的自评自测；外部评价分为监管评价、上级管理机构评价和第三方评价三种类型，监管评价是指银监局、人民银行等监管部门组织对商业银行商业模式创新成效的评价检测，上级管理机构评价是指商业银行的上级管理机构对商业银行的验收评价，第三方评价则是商业银行邀请有资质的第三方评估公司对自身商业模式建设进行测评。无论是内部评价者还是外部评价者，在评价的过程中都会遵循一定的评价标准，但不同评价者的评价标准可能会有所侧重。商业银行本身可能更多从商业模式创新与经营业绩进步的关联度来进行评价；监管部门可能更偏重于创新过程中对风险的识别、监测和评估；上级管理机构和第三方评估公司可能更强化商业模式实施过程中的持续性和评估纠偏机制的建立。尽管侧重点可能不尽相同，但根据商业模式理论的内涵，对商业模式创新的评价仍存在一定的共性标准，即以银行是否具备持续竞争优势为评价核心，以是否具有合规性、可操作性、持续成长性和风险可控性为基本评价依据。