商业模式创新的重要性范文

导语：如何才能写好一篇商业模式创新的重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、保税物流园

在提出“区港联动”以后我国的保税物流园区才逐渐发展起来，主要是针对当时保税区经济发展存在的局限，对保税区的政策优势和港区区位优势进行整合，在港区和保税区直接开辟通道，并将物流仓储服务环节转移到口岸环节，来达到促进口岸增值，保证物流业务的发展和转口贸易发展。能够让港区和保税区直接“功能集成、资源整合、优势互补、政策叠加”，让二者联动发展。从2003年我国保税物流园区发展至今已经有十余年，在发展的过程中，出现了综合保税区、保税港区等新园区。很多的保税物流园区受到各种环境因素的影响，已经并入保税港区。除此之外，各种特殊的监管形势的区域共同存在，新环境下我国保税物流园区发展研究较少，缺乏系统、全面的研究。

二、研究保税物流园区制造业企业商业模式创新的重要性

企业应当根据企业的自身能力和市场需求来研究新的商业模式，提高利润。另一方面，如何充分利用自身资源也是企业不得不思考的一项，如何规避自身缺点，突出优点，研究出能够维持企业竞争优势的商业模式。所以，企业应当严格根据商业模式规律以及生产和发展情况，系统分析，深入的研究符合自身情况的评价方法和设计方式，对于一个企业来说在激烈的市场竞争中，与自身实际情况相适应的强竞争力具有重要意义。

首先商业模式能够明确企业的长期发展目标和利益，其次商业模式还能够明确企业的竞争优势和竞争地位，进而有助于制定有效的竞争战略，让企业的竞争优势得到强化。再则商业模式能够提升企业的长期效益，促进企业持续发展。因此从以上几个方面进行分析，商业模式创新的分析方法与理论能够帮助企业建立在市场中具有较强竞争力的商业模式，尤其是制造企业，能够显著提升竞争优势，因此重要性不言而喻。

三、研究保税物流园区制造业企业商业模式

满足客户的最大化价值是商业模式必须考虑的问题，满足客户价值必须以客户为中心展开，主要包含了营销、生产等一系列的活动，客户最大化价值不仅是系统、整体观念，同时也是企业战略应用组合的表现。商业模式注重的是应用怎样的战略组合实施系统运营和价值创新，构建起来的竞争优势和核心竞争力。商业模式的创新就是改变企业创造价值的基本逻辑。创新的商业模式与技术创新相比较，具有其自身的重要意义。目前新的商业模式已经引入社会体系中，在为企业创造价值的同时，也提升了客户的价值。

对于一个企业来说，促进企业成功的各个关键因素不可小觑。在现实中，当获取成功的因素被类似产业共同认识并且付诸实践的时候，趋同现象便会出现，除此之外竞争主体间还存在模仿趋势。所以决定竞争优势的关键因素并不是产业获得成功的关键因素，而是企业的核心能力。面对日益激烈的市场竞争，人们逐渐的了解了商业模式的重要性，因此相比企业战略更加注重商业模式，人们开始从不同角度去思考战略与商业模式之间的联系。企业战略应当包含商业模式，但是我们必须清楚的认识到商业模式是企业战略的核心内容，在缺乏资源或者商品的状态下，便会出现战略性机遇。企业战略管理的关键就是选择产业机遇或者市场机会，让其能够与企业自身发展方向紧密结合。其次，战略的成功是保证商业模式发挥效益的前提条件，所以良好的商业模式对企业战略提出了更高的要求。再则，成功的企业战略必须要成熟的商业模式作为支撑，实际上是说企业战略必须和商业模式间保持较高的契合度。对于企业来说，战略具有宏观指导的作用，企业战略“竞争优势”与企业的长期发展状况有关，必须给予高度重视。

四、保税物流园制造业企业商业模式创新的建议

良好的商业模式创新能够让一个企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，创新商业模式应当立足企业自身价值创造，来开拓属于自己的空间。

1.整合有效资源

企业在实施商业模式创新时应当对企业各项资源进行系统的整合，充分利用每一项资源，利用企业存在优势来弥补缺点。需要注意的是，在转型时期企业不能盲目的舍弃现有资源，如果一个企业在转型时期不能充分利用现有资源，必将失去在市场中的竞争优势，错过企业发展的大好时机。企业在进行创新实践前进行SWOT优势分析非常重要。

2.持续发展

衡量一个企业是否处于健康发展的状态，就是该企业是否能够持续发展。一个企业所设置的任何发展目标都必须给予持续发展智商。如果企业决定不能将持续发展作为前提，不能以大局为重，那么这个企业迟早会走向灭亡。

3.最大化客户价值

是否能够让客户价值最大化与企业能否长期应力有着不可分割的联系。如果一个商业模式不能满足客户价值，即便是有盈利，这种盈利也是暂时的、偶然的，不具备持续性的盈利必然会给企业带来毁灭性的影响。反之，如果企业的商业模式能够让客户的价值最大化，即便短期内没有盈利，但是只要坚持到底，比较取得最终的生理。所以，进行商业模式创新必须注重客户价值最大化。

4.风险控制

在商业模式创新的设计与实施方面风险控制具有不可替代的重要作用。一个再完美的商业模式，如果不具备风险抵御能力，如同是一座大厦没有根基，依然经不起风浪。在激烈的市场环境竞争中，面对各种环境因素和内部因素，不能实现企业持续、稳定发展的目标。所以商业模式创新时必须对各项风险进行深入分析，才能对风险进行良好的控制与预防。

5.政策引导

企业要持续发展需要积极、稳定的政策给予支持。政策需要进行引导，对于有意向进行商业模式创新的企业，政府可以提供实质性的补助，促进商业模式创新的顺利进行。同时政府还应当制定相对应的鼓励政策，降低企业负担，保证企业安全的度过转型期。如果是中小型的制造业企业，管理与技术的创新如果缺乏资金支持，便会止步不前，因此，为了促进企业商业模式的创新，政府应当增加资金支持力度。

6.基础设施

对于制造业进行商业模式创新的企业，政府部门应当提高技术与资金支持，促进企业管理水平与技术水平的提升。同时还应当加强基础设施的投入力度，对项目配套等进行统筹规划，为制造企业商业模式的创新提供良好的发展平台和强有力的保障。

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【关键词】 商业模式； 供应链管理； 制约理论； 有效产出会计

商业模式创新对当代企业生存发展的重要性已经引起了人们前所未有的重视，管理大师彼得·德鲁克提出，“传统的企业联盟或命令与控制型企业，已不再有用武之地。”基于对商业模式创新意义的充分认识，学者们从技术创新、管理创新等多方面提出了各类创新方式和途径，但以供应链和价值链相结合为基础的企业间战略结盟的管理创新方式还未有充分的研究。而从彼得·德鲁克的观点来看，“管理新的假设应该具有可操作性，应该包含整个流程，应该关注整个经济链的效益和绩效。”因此在商业模式创新中，供应链上的企业间如何管理控制、如何进行效益和绩效评价将成为企业创新的一个较为关键的影响因素和研究对象。本文以我国家电产业中制造业和零售业企业的协作关系为例，提出以制约理论（Theory of Constraints）下的有效产出会计（Throughout Accounting）作为企业间管理控制工具的商业模式创新的途径。

一、企业间管理控制及管理控制工具创新的提出

随着我国经济社会的不断发展，“经济结构转型”对保证我国持续发展的意义已经被越来越多的企业所认可，同时也为越来越多的企业从中发现商机提供了方向。通过转型，企业可以更有效地进行资源的配置，扩大产业发展空间，提升核心竞争能力。这一转变的途径之一就是以供应链管理为基础的商业模式的改革与创新。

（一）商业模式与供应链管理

商业模式相对于传统的产品创新、技术创新、工艺创新和组织创新等而言是一种新型的创新形态，打破了原有法律形式的企业形式，其重要性虽已被广泛认知，但目前学界对其没有一个确切的定义。我们可以将其理解为将技术投入（如可行性、技术性能等）转化为经济产出（如价值、价格、利润等）的有效途径（如市场、价值链中定位、价值提供、成本和收益、价值网络等），即企业在整合内外资源、能力和利益的基础上，以维持和获取企业竞争优势为目的的运营与管理体系的再造工作。美国管理协会（American Management Association）开展的一项研究发现，在改变世界的50家公司中，其生存和发展依靠经营模式创新的有31家，占62%；经济学人信息部（Economist Intelligence Unit）2005年在欧洲进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，经营模式创新比产品创新更为重要；IBM在2008年对一些企业的CEO进行的调查结果显示，几乎所有接受调查的CEO都认为其公司的经营模式需要调整，2/3以上的人认为有必要进行根本性的变革①。其他类似的对企业商业模式创新重要性研究的结论基本都如此。

供应链（Supply Chain，SC）是以市场需求为起点，以顾客为中心，将顾客、供应商、制造商、经销商和零售商等环节的成员通过各种类型的合作，形成一条具有国际竞争力的关联、协作体，为顾客提供合适、合时、合价的产品。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是基于SC基础上的企业间协同的发展战略管理、生产计划管理、信息管理和财务管理。在市场竞争激励的环境下，企业间只有通过竞合模式，建立合作伙伴管理体制，才能实现供应链系统中整体效益的提高和资源的有效配置。20世纪80年代，艾利·高德拉特提出了制约理论（Theory of Constraints，TOC），在企业、供应链中找出系统的制约因素，挖掘制约因素的潜能并为其松绑；将其应用于供应链管理中，制造、物流、营销企业就是供应链系统中的重要环节和因素，如何找到供应链中的制约因素，企业间如何有效地合作，降低供应链系统的成本，这才是商业模式创新的基础。

（二）供应链管理中会计工具的创新

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关键词：价值视角；互联网企业；商业模式创新路径

一、 引言

21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。

当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（Amit & Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。

然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。

二、 商业模式及商业模式创新的概念界定

在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott & Amit， 2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zott et al.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。

基于上述两方面，并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-network Based）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Value Proposition），价值创造系统（Value Creation），价值捕获机制（Value Capture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。

三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径

1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-side perspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：

（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入驻企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。

（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。

2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：

（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，Magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。

对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。

（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。

需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。

3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：

（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。

（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。

（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造价值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。

四、 研究结论

本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。

参考文献：

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[10] Adner R， Snow D.Old technology responses to new technology threats： Demand heterogeneity and technology retreats [J].Industrial & Corporate Change，2010，19（5）：1655-1675.

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[12] Chesbrough H.The logic of open innovation： Managing intellectual property[J].California Management Review，2003，45（3）：33-58.

[13] Guo H， Zhao J， Tang J T.The role of top managers' human and social capital in business model innovation[J].Chinese Management Studies，2013，7（3）：447-469.

[14] Magretta J.Why business models matter[J].Harvard Business Review，2002，80（5）：86-92.

[15] Priem R L.A consumer perspective on value creation[J].Academy of Management Review，2007，32（219）：219-235.

基金项目：中国人民大学科学研究基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XNH085）。

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以往，企业家以微观为主，只关注商业模式，对中观和宏观把握的比较少；但是在新经济时代，企业家不仅要重视微观的商业模式，也要关注中观产业的运动变化和宏观的经济形势。但还是应该以微观的商业模式为主，因为这是企业的根本。

在新经济时代，企业战略的重要性逐渐让位于商业模式。传统经济是在劣势和威胁中做文章，让企业补足短板，是内部思维；而新经济则是看优势和机会，是找出企业的长板，是外部思维。在新经济中，任何短板都可以外包去做，只需要去发挥自己的长板，外部大于内部，长板大于短板。对外部的机会把握越敏锐，企业就会发展得越好。

传统经济下，很多企业家靠着单一的业务取得了巨大的成功。在新经济下，企业家要靠着“新”在市场中取胜。商业模式由此变得越来越重要。

我们也做出了一个“商业模式四视角”的模型：第一是找长板。怎么找到自己的商业模式，就是把自己的长板做长。在找长板的过程中，需要进行头脑风暴，更要有丰富经验的投资商。

第二是眼睛向外。首先要看基准。就是从最新IPO的企业中去找最新的商业模式。其次要看瞪羚，就是去看实现跨越式增长的那些商业模式。再次要看行业的演变趋势。最后要看创新高地，这是为了去对接最新、最高端的资源，进行合作，建立人脉关系。

第三是挖掘卖点。从大视角看，人类有四个阶段：买卖阶段――研发阶段――定制阶段――买卖嵌入生活方式。现在就是第四个阶段，新的买卖就是要嵌入到人们的生活方式之中去。商业模式越超前，就越会出现买卖方式上的创新。

第四是创新无处不在。所谓的创新无处不在，就是要做最新最好的事。

商业模式创新必然会引起产业业态的变化。现在中国取得的成绩都与产业运动有关。产业有三大运动，一是产业价值链的分解，二是产业价值链的融合，三是新业态的出现。

中国的改革开放非常好地把握到了产业价值链的分解。首先从制造业开始分解，国际上大的制造业企业往中国转移，这就导致了中国制造的崛起。其次是产业模块化，一开始，中国对计算机的研发管理是以发牌照来进行的，现在又在发汽车牌照，我认为今后也会发飞机牌照。

面对越来越具体的需求，涌现出解决方案供应商。解决方案供应商的特点就是做产业融合。分解、融合都可以看作是业态创新，新业态则是业态创新中最新的领域。新业态中的很多产业形式和产品，既是一个创业的领域，又是一个生活的领域。

自从硅谷喊出“活着就是要改变世界”这个口号以后，硅谷就出现了越来越多的引领变革的创业者。这些创业者在生产方式、生活方式、社会运行方式等方面改变着世界。

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不容否认，要解决未来10年社会巨大变革以及企业增长难题，就必须创新，这完全不同于我们所理解的传统创新

2004年，IBM的首次全球 CEO 调查发现，全球各个行业的领导者正在将重心从减少支出和降低成本向持续增长转变。通过那次调查，越来越多的人意识到创新才是实现自身发展和品牌价值的最佳途径。为了进一步了解企业对创新的需求，2006年，IBM进行了更大规模的调查，希望从更深层次、更为专注地研究创新的挑战，以及创新能够为企业高效发展带来的机遇。

通过创纪录地对全球765位 CEO进行深入访谈而得出的调查结果提供了有价值的洞察。IBM与CEO探讨了在传统的关注单纯创新和新产品开发基础上发展而来的创新观点，并了解了全球化和其他市场动力是如何影响创新的，同时研究了为什么必须变革文化和管理结构以支持这种创新。

今年年初，IBM曾经对外发表过其中的一些摘要，很多读者反馈希望能够更全面地介绍本次调查，在IBM与智囊传媒共同主办的GIO高层论坛上，《IBM2006年CEO调查》的结果得到了第一次较为全面的。

商业模式成为重中之重

“这三个领域具有同等的重要性且互相之间密不可分”，一些过去未关注商业模式创新的CEO现在也相信这一点。正如另一位CEO所说：“我们正处在转换商业模式的关键时刻上。”

虽然CEO在商业模式创新上投入30％精力这一点令人惊讶，但财务分析显示了更有趣的结果，运营利润增长超过对手的公司在商业模式创新上的投入是绩差者的2倍。

虽然商业模式创新对CEO来说非常重要，但它仅是创新中的一部分，关键要理解CEO如何管理每种类型的创新。可以说，商业模式的选择决定了战略的成败。

在商业模式创新者中，40％的人担心竞争对手的商业模式变革会导致整个行业竞争格局的彻底改变。一位CEO这样描述他的预测：“由于我们70%的业务赖以生存的服务将不再存在，因此我们必须调整企业以谋求生存。”可见，CEO正利用商业模式创新来排除威胁――同时也为竞争者制造了威胁。

如果您对这位CEO的担心表示怀疑，或者不相信迟迟不肯改变商业模式将会带来危机，那么不妨考察一下Eastman Kodak Company（柯达）公司。该公司从传统的胶片业（贡献 60% 利润）撤出，进军数字领域，经历了痛苦的过程，2003年该公司股价下滑至20年来的新低。但Kodak将精力集中于商业模式的扭转上。据公司报告，2005年公司转型过程已过半，在公司历史上这也是数字销售（总收入的54%）超过传统收入的第一年。

CEO 们坦言需要寻求新的差异化竞争力，即使这意味着要根深蒂固的商业模式――“如果我们不改变自己和行业本身，增长就无从谈起。”

那么，CEO 们采取什么措施来调整商业模式呢？

主要战略伙伴关系和组织结构变革位居大多数重要商业模式创新排行榜的首位。某位 CEO 解释说，战略伙伴关系的成功高度依赖于专业化，进而寻求互惠的价值创造。“我们需要在战略伙伴关系基础上开发商业模式，商业模式不仅要为自己的公司创造价值，而且要拉动整个行业的整体发展。在这个专业化的时代中单枪匹马是行不通的”。

正因为全球连通性降低了交易和协作成本，公司正在利用组织本身潜在的和遍及全球的专家知识和以往积累的经验。他们在“专业化”能力分组的基础上构建商业模式――集成通过共享服务中心提供的内部专家知识和经验，配合合作伙伴的专业化能力，从而真正创建完全不同的业务设计。

总的来说，CEO们一致认为商业模式创新能够帮助公司更敏捷并具有更高的响应能力，同时有助于降低成本。

相当多数的CEO将运营创新排在议程表的首位，认为这是关系生存的问题。“我们的运营损耗如此巨大，必须全面关注财务上的扭转”。CEO们这样形容他们当前的运营状态：高成本、低响应性、低效和落伍，这些弊端促使他们集中精力进行运营创新。

尽管大多数CEO仍然认为运营创新只是为了提高效率，但有些CEO已经认识到它的双重目的。运营创新所带来的新的有效性和高效性不仅使他们能够控制成本，而且有助于提高竞争力、扩大市场份额和增加收入。某位CEO解释说：“虽然我们的主要目的是从战略上提高收入，但是我们首先需要建立运营和技术基础，以便为产品和客户战略提供一个广阔的发展空间。”

在这些动机背景下，运营创新者列举了他们最近实现的大量重要的创新行动。虽然CEO们一直在寻求广泛的运营创新，但重点仍集中于提高运营的响应能力上。

在如何实现更高的响应性方面，大多数人谈及两项措施：一是实现过程的自动化，二是应用新科学去应对不断出现的运营挑战。

虽然我们发现财务绩效与运营创新之间的关联度不及它与商业模式创新之间关联度强，但这并不意味着CEO可以忽略运营领域。这种较弱的关联度可能表明运营创新和产品/服务/市场创新已成为竞争中的“筹码”。但是，运营创新仍会在某些方面产生差异化的结果。当我们对比进行不同运营创新的公司的财务绩效时，我们发现具有更高客户响应性的公司的运营利润比其竞争对手更胜一筹。

同时也必须注意到，产品/服务/市场创新仍不容忽视。在诸如媒体、消费品和时尚等行业中，常规的产品/服务/市场创新是至关重要的。这些行业的 CEO表示：“创新就是我们的业务。”正如某位消费品CEO所指出的：“上一年的产品只会售出上一年的钱。”不管怎样，产品、服务和市场构成了业务的核心。用某位CEO的话来说：“产品和市场是驱动商业模式和运营创新的起点。”目前流行的观点可总结为：“如果您没有正确定位产品、市场和服务，那么其他事情都无从谈起。”

如果 CEO 们继续将商业模式创新作为重点（或进一步深化），则可能导致各方竞争的主战场从目前的运营和产品/服务/市场创新转移到这些创新上。尽管因果关系尚无法确认，在产品/服务/市场的运营利润方面，对当前产品进行扩充或改进的创新者比竞争对手更胜一筹。

所以，对于CEO来说，最重要的任务是整合不同类型的创新，包括产品/服务/市场创新、运营创新和商业模式创新，以满足特定的目标，并帮助建立可持续的差异化。

如何解决创新问题？

在这方面，业务合作伙伴仅次于员工团队的位置在排行榜中位居次席，客户则居于第三，这意味着2/3的重要资源来自公司外部。一位CEO指出：“公司正在酝酿的某些大胆计划在实施时都要借助于其他领域的服务提供商的合作潜力。”从这些合作伙伴的角度来讲，另一位CEO将其机构比喻成客户的“研发助手”。

相比之下，内部研发已远远排在后面。只有17%的CEO提到内部研发，这只是CEO已经将创新重点扩展到产品和服务之外的证据之一，它引发了人们的激烈讨论，即研发应该在运营和商业模式创新中发挥什么作用。

外部资源不仅是CEO最重要的思想来源，也是创新思想数量的重要组成部分。这种趋势在财务绩优者中更为明显，具有高收入增长的公司比低增长的公司利用了更多的外部资源。

调查中，内部创新和外部创新几乎占同等比例：在消费品工业中43%的创新思想来源于外部，在政府机构中此比例为44%，工业产品中为42%。在另外两个行业中来源于外部的实际上超过了内部――在石油化工业中为62%，在电信业中为54%。

不管正在采用哪种创新，超过75%的CEO表示协作和伙伴关系对于创新来说至关重要。某位CEO在形容协作的重要性时称:“在5分制的打分中，如果允许，我为协作打6分。”

但是CEO们还面临一个很大的问题。虽然协作精神很高，但实际实施水平却相当低。只有半数CEO表示公司的协作超过平均水平。

正如许多CEO所解释的，协作和伙伴关系“在理论上容易”，但“实践起来却很难”。不管涉及内部合作还是跨越公司界限，协作都需要深思熟虑。“一起喝几杯酒不能称为协作，协作是一门学问。”CEO如此解释。

在协作障碍方面，CEO们提到缺乏协作所需的技能和专家知识，以及外部合作伙伴。对于CEO来说，协作的市场要求已迫在眉睫，公司需要对此做出“反应”，而不能只从“战略”上应对。

瑞士制药公司Novartis决定整合内外专门技术以创造新的市场机遇。其组织结构的设计具有“边界渗透性”，团队可以轻松地跨领域、职能、地域和公司界限工作。为了深化研发成效，公司与其他行业伙伴和科研机构结成战略同盟。领导者们被激励积极建立行业间的外部联系。这种协作方式所获成效的一个最典型的例子就是其领先的抗癌药物Gleevec。

传统抗癌疗法在消灭癌细胞的同时也会损害健康细胞，导致癌症患者极度虚弱。与当时流行的观点相反，Novartis的一位研究者认为有可能开发出一种新药，这种药只消灭癌变细胞，从而减轻对癌症患者的健康损害。这位研究者在波士顿 Dana Farber 癌症研究院的外部协作者向他提供了该研究中所需的一条关键线索，表明这种治疗对一种慢性骨髓白血病很可能有效。在之后的研究中，其他一些外部协作者还帮助选定药物试用医院。最后，这种新药Gleevec以美国食品和药物管理局有史以来对抗癌药物最快的速度审批通过。2005年，Gleevec以其全球22亿美元的销量位居治疗类药物销售榜首。通过广泛的内外协作，Novartis在业内建立了最强大的后续储备，其中有76种药物正处于临床开发阶段。

尽管外部协作面临各种潜在挑战，有些CEO认为内部协作有时更为艰难。事实上，内部协作无力会摧毁公司向其客户交付创新价值的尝试。

例如，一家大型的传媒集团想为客户提供一种新产品。由于公司的大规模运营集中在网络电视、有线电视、广播和Internet方面，公司希望结合多媒体格式或“平台”来提供综合的、集成的广告业务，以充分发挥规模运营的经济价值。虽然广告客户对这种能以多形式同时吸引目标观众的业务很感兴趣，但负责战略的执行官在创建、销售和管理统一的广告业务时遇到极大难题，因为各种传媒平台尚未实现有效的协作。各种麻烦的问题也接踵而至，例如收集跨平台观众的各种数据、制定通用财务和合同定义，以及众多销售经理就价格问题达成一致意见。因此结果令人失望：响应速度慢、错误率高、高级经理管理工作超负荷，最终导致市场收效甚微。

协作需求与实现能力之间的巨大差距是CEO必须应对的最大路障。正因为众多思想来源于外部，领导者需要特别注意从企业自身角度加强协作能力。

创新，谁的责任？

CEO对这个问题的另外一种最常见的回答是：“没有具体哪一个人”，这也从根本上反映了相同的理念。这项职责过于重大，它不应由某个人来担负，除非这个人集各种职务于一身。某位执行官表示：“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的基本工作。”

但是，要带领企业提高创新能力变得越来越困难。由于大量变革压在企业身上，员工、涉众和董事会急切地需要见到成果。当他们看不到成果时，后果将非常严重。自从2000年以来，财富1000强公司有半数的CEO离职（2005年129位CEO易位，突破了历史纪录）。

一位CEO采用高尔夫球做类比，描述了理想情况下创新领导的做法！“我负责为球队指明场地、设定赛道，并为他们提供一个好的俱乐部。然后由队员自由决定如何最好地打球入洞。”但实际上，许多 CEO 在让员工付诸行动时遇到困难，“员工的行动看起来不得要领”。而某些员工对变革则没有责任感。

CEO本能地认识到他们需要在建立创新文化中担负主要职责，但他们并不总是确定如何实施创新。我们研究发现两个主要因素能够帮助CEO实现更大的创新突破：大学式的和面向团队的文化，但仍对个人贡献给予奖励；更经常地进行业务和技术集成。

纵观CEO的10项最大创新障碍，很明显，主要的问题来自于企业内部。文化、预算、人员和流程是人们最常提及的最重要壁垒。对于CEO来说，这是典型的“好消息，坏消息”情况，因为问题出自内部，CEO对问题具有更多的控制权，但这些壁垒使CEO所面临的挑战更加复杂。“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的重要工作”。

同样，CEO们将业务和技术集成视为创新的一部分，“就像水对海洋运输一样重要”。由于技术变革的速度和范围都是前所未有的，CEO们意识到，科技战略影响着业务的各个领域。

多数CEO认为这些进步是一种机遇。他们说科技赋予人“大胆的创意”，这是一种将物理办公室整合为虚拟办公室的方法，一种发现客户洞察力从而驱动产品和品牌扩展的方法，一种察觉被竞争对手忽略的新兴趋势的方法。

如何避免做出片面判断，一位CEO认为：“我们在一种产品的初期进入市场，在其成长期，依据我们的能力和客户需要确定技术范围。我们拥有大量技术，不知道下一刻会用到哪个技术，但我们总是尽全力涉足更多我们能够确定的相关领域。”

事实上，广泛集成者的收入增长经常是较少集成者的3倍。这与财务比较恰好吻合：广泛集成者的收入增长比其竞争者快5%。

CEO必须驱动创建创新文化所需的变革。领导创新需要坚定不移地建立面向团队的环境，同时表彰杰出的个人贡献，以及跨组织进行业务和技术集成。

总之，接受访谈的2/3的CEO表示在未来两年，他们将在公司进行根本性变革。正如所预见的，CEO们指出要实现变革必须进行深入创新，同时可以看到，创新组合至关重要，而商业模式是创新的首要目标，创新与协作、伙伴关系和技术集成有着密不可分的关系，这些正是急需改善的薄弱领域。做到这一切需要CEO必须亲自编导创新，为激励创新思想和驱动创新实施创造条件。

【案例】

为西红柿加标签创造了运营奇效

作为澳大利亚一家为超市、水果市场和国内连锁饭店供货的生产公司，Moraitis Fresh已经敏锐地意识到市场对新鲜产品的需求不断上升。通过在西红柿托盘上粘贴电子扫描识别标签，公司就可以跟踪每天运输的西红柿的各种信息，包括产地、包装日期、种类、质量和吨数。由于公司对供应链中任意时刻的西红柿准确数量和质量了如指掌，当零售商对西红柿的供应量和等级有特殊要求时，公司可以对供应商的要求迅速做出响应。公司还可以告诉零售商产品生产、包装和运输的确切时间和地点，这些信息尤为重要，因为世界正向着食品跟踪和安全食品供应链的方向发展。完善了的信息让Moraitis可以依据实际收到的西红柿质量和数量为种植者支付费用（而以前只依据吨数而不论等级）。

CEO们请回答

从765位企业和公共部门的领导的思想中可以萃取出一个清晰的描述，即创新需要什么以及哪些领导行为才真正关乎大局，一些问题值得CEO们思考：

开阔思路，亲自实践，管理创新的复杂性

商业模式创新作为新的竞争基础崭露头角，您的创新议程是否已超越产品/服务/市场创新和运营改善，从而涵盖商业模式创新？

您是否了解您正投资于哪种创新以及没有投资于哪种创新？

您的创新中有多少是大胆地与常规背道而驰的？

商业模式创新对竞争和增长更加重要

您的商业模式是否是软肋？在错综复杂的行业价值链中您是否找到了恰当的位置？

如果让您有个全新的开始，您将如何使商业模式与其他竞争者不同？如果让您作为马来西亚市场的开拓者，您将采取哪些行动？

在另一个行业中，应具备什么能力才能从根本上改变价值链？

通过业务和技术融合来启动创新

您一直在探索能变革您的业务的新技术吗？技术变革对您的战略发展进程是一项输入吗？

在良好的企业氛围中技术整合会自然地进行，而您为保持或重建这种氛围做了什么？

您是在塑造还是在遵循行业的技术议程？

挑战协作极限

产品团队、地域团队和职能团队如何有效地进行真正的协作？您从中得出什么结论？

如何利用协作促进最佳实践的共享，并最终在组织内形成专业能力？

当您从其他部门学到根本教训后，您将如何吸取这些教训？

迫使关注外界……每时每刻

您经常向外界寻找创新机会吗，向谁寻找？

篇6

【关键词】创新创业 电子商务人才培养 中图分类号：G42 文献标识码：A

基金项目：本文得到陕西省教育厅省级特色专业建设项目“西安邮电大学电子商务特色专业”（发文号：陕教高【2009】20号）的资助。

近年来，在不断革新的现代通信技术的支持和移动商务的快速发展下，电子商务行业的竞争越来越集中于商业模式的竞争，商业模式创新层出不穷，成功的商业模式能够在短时间聚集大量用户，吸引大量风险投资，成就一家创业企业。对创新的高度依赖性和产品开发的短周期性等诸多特征，决定了电子商务行业的高度创新创业特征。鉴于此，将创新创业教育与电子商务专业建设进行深度有机融合具有重要意义。

社会经济发展对电子商务创新型人才的需求

电子商务得到快速发展，给全球经济增长方式和生产生活方式带来巨大变革。2012年，我国电子商务市场交易额达7.85万亿，同比增长30.83%，预计2013年超过10万亿，2014年超过13.4万亿。电子商务已经成为知识经济和社会就业的重要推动力量，正源源不断地为社会创造更多就业创业机会。电子商务行业知识结构需求复杂，涉及到计算机、经济学、管理学、法律和心理学等多领域知识，对知识面广的复合型人才需求量大。同时电子商务行业变动性强，激烈的竞争环境，要求其参与者对新技术和新商业模式保持高度敏感性，具有快速反应能力和较强的执行力，因此该行业要求从业人员具有较强的创新创业能力。

培养电子商务专业创新创业型人才的重要性

电子商务是最适合创新创业的知识密集型和创意型专业之一，是最需要将理论知识和社会实践有机结合，开展创新创业教育的专业之一。培养电子商务创新创业型人才具有以下几方面重要意义。

1.适应网络经济对创新的高要求

在经历了十余年快速发展后，企业间电子商务的竞争早已不仅是技术实力的较量，更是商业模式的较量。电子商务的广泛应用特征吸引了来自各行各业、各种专业背景的参与者，众多的参与者源源不断地为整个行业带来技术和商业模式的创新。而由于互联网的开放性，使得新技术和新商业模式可以在较短的时间内被大量模仿。在以电子商务为核心，技术和商业模式均快速革新的网络经济时代，从业人员具有较强的创新创业能力，能对新技术和新商业模式作出快速反应，抢占有利商机，对企业保持长期竞争力具有重要意义。

2.提升我国电子商务的全球竞争力

在电子商务的发展史上，绝大部分新商业模式均诞生于国外，我国则以跟进和模仿为主，无法获取商业模式创新所带来的高收益。2012年2月，Facebook被估值1000亿美元，而同期已在纳斯达克上市的我国最大社交网站人人网市值约为20亿元，二者差距高达50倍。由此可见，要提升我国电子商务的全球竞争力，必须提升我国电子商务的创新创业能力。电子商务专业的大学生作为未来电子商务的主要参与者，在校园中培养其创新创业能力，对我国电子商务的未来具有重要意义。

3.提高学生就业率和就业质量

创新创业教育并非狭义地培养大学生开办企业，因为并非所有的学生都适合成为企业家或创业者。大学生创新创业教育的目标定位应该是培养具有创业或创新精神的人才，即培养学生在自治、创新、风险承担、前瞻性、竞争意识等方面的能力[3]。这些创新创业精神和能力将有助于其未来的职业生涯，包括就业和创业。通过在大学开展创新创业教育，一方面让部分适合创业的学生走上创业之路，这样既能解决其自身职业发展问题，又能为社会创造更多的工作岗位，从而缓解社会就业压力；另一方面，对大多数非创业学生来说，其具备的勇于承担风险、开拓进取、善于竞争等创新创业精神和能力，会帮助其获取更好的工作机会，并且在其整个职业生涯中指导其更好地面对快速革新的领域知识、激烈的竞争环境和其他不确定性因素，促使其成长为内创业者，即在现存组织内进行新业务创新、技术创新、组织创新和战略变革等创造或创新活动[4-5]。

电子商务专业创新创业型人才培养体系

创业型人才应具备创造力和创造精神、学习能力、技术能力、团队协作精神、解决问题的能力、信息收集能力、敏锐的洞察力、环境适应能力和献身精神。电子商务专业创新创业型人才培养需要有机结合理论教学、实践教学和创业实战，从而形成完整的能力培养阶梯，各阶段培养环节和培养目标如图1所示。

1.实践型课堂教育。（1）加强创新创业理论教育。创新创业本身需要通过实践来体现，但其离不开理论知识的指导。电子商务学生在专业理论学习的同时，还应开展创新创业理论学习，通过全面系统学习和创业紧密相关的创业团队协作管理、商业思维培养、商业模式识别和定位、商业计划制订、企业注册、产品开发、创业营销、财务控制、资本运作、品牌经营、客户关系管理、创业文化等方面的理论，以及和企业运营、互联网相关的法律法规、网民心理学等理论，来指导学生在电子商务领域开展创新创业实践，帮助其在创新创业实践中减少误区、降低风险、少走弯路。（2）开展高质量案例教学。案例教学介于理论教学和实践教学之间，向前可以加深对理论的理解和运用分析能力，向后可以为实践提供模拟演练。

2.创业型实践平台。（1）在实验中强化商业模式探索和创新。电子商务实验作为重要的教学手段，除了训练学生电子商务平台开发能力外，更重要的是通过实验探索电子商务的商业模式，并激发出学生的创新思维。在实验过程中鼓励学生利用已有的建站工具、开源代码进行平台搭建，简化代码编写，从而将更多的精力用于规划设计高效的业务流程、优良的用户体验、富有创意的商业模式等。

（2）搭建校企合作实习实训平台。充分利用高校和企业的合作关系，与企业共建实习实训平台，通过此平台加强学生对企业运作流程、信息技术在企业的运用、电子商务网站和后端管理信息系统的有机结合等方面的理解。

3.体验型创业实践

在体验型创业实践阶段，通过成立大学生创业社团、建设大学生创业基地、大学科技园、鼓励学生参与创新创业大赛和教师横向项目，培养学生将理论知识运用于实践的能力和创新创业实战能力。（1）形成学生创新创业文化和团队。鼓励学生参与各项与电子商务相关的创新创业大赛，并成立大学生创业社团，由学校和企业提供经费和校内外指导老师。（2）加强创业师资团队建设。学校一方面可以通过鼓励教师与企业合作、教师创业等方式来提升教师创新创业实践和指导能力；另一方面可以通过聘请校外优秀企业家、创业成功人士走进校园，结合自己的创业经验和对市场的洞察为学生带来全新的创业课堂。

结 语

有效开展创新创业教育，对电子商务专业学生职业发展和我国电子商务行业发展均具有重要意义。电子商务创新创业教育应采用实践型课堂教育、创业型实践平台和体验型创业实践三结合培养体系，重点培养学生对电子商务商业模式的创新思维能力、创新精神和创业技能。

参考文献：

[1]中国电子商务研究中心.2012年度中国电子商务市场数据监测报告[R].杭州：中国电子商务研究中心，2013，3.

[2]陈德人.创新创业型交叉学科专业的知识化探索与社会化实践――电子商务专业人才培养及其规范性研究[J].中国大学教学，2011，（1）.

[3]杜运周.高校创业教育理论与实践对接方法探讨――台湾中山大学的经验介绍[J].技术经济与管理研究，2011，（3）.

[4]袁登华.内创业者及其培养[J].商业研究，2003，（12）.

篇7

关键词：绿色经济；商业模式；创新

一、绿色经济的背景

在深入探讨如何探索基于绿色经济的商业模式创新前，首先需要了解当前绿色经济发展背景问题。绿色经济的概念最早是在20世纪80年代末由英国环境经济学家提出，但如今的绿色经济和传统的绿色经济又有了很大的区别。绿色经济把效率、和谐、持续当作发展目标，主要内容包括生态农业、循环工业和持续服务产业。绿色经济又叫做“生态经济”，它是以市场需求为导向，以传统产业经济为基础，形成生态环境建设为基础的产业链，经济与环境的和谐相处当作目的，由此发展起来的一种新的经济形式，同时绿色经济也是当前实体产业经济为改善地球的环境，适应人类生存需要而创造出来的一种经济状态。现如今，绿色经济正以超前的发展规模和速度推动着全球经济进行转变，西方发达国家都普遍实现了绿色经济的跨越式发展，达到了绿色经济的要求，将传统经济向绿色经济迅速转变，转变中也实现经济增长。图1为粗放型经济下的企业污染。

二、商业模式创新对于绿色经济的必要性

我国对能源需求以及消耗日益增多。以当年的技术手段来说，我国能源的利用率普遍不高，每单位GDP能耗达到世界平均水平的3倍之多，达到了发达国家7倍之多。而且，我国虽然地大物博，但是资源分布不均衡，很多地区的经济发展受到了资源能源的制约，绿色经济在我国发展必须要受到重视。如今，绿色经济在我国发展较慢且不均衡，这与我国经济的发展方式、人民的理念、政策引导性不足等因素联系紧密。目前我国政府需要在思想观念方面向全社会倡导绿色消费，通过更多的渠道宣传绿色产品；在政策引导上，政府要强势介入，充分发挥舆论的指导作用。从全世界范围来说，消费者对绿色产品的需求蕴藏着巨大的市场空间，有更大的认可程度，这必会促成我国绿色经济的加速发展，绿色经济发展的广阔潜力是我们今天难以预料的。发展绿色经济，其成功发展依赖于涉及发展等多个方面的创新思维，而商业模式的创新已经成为其中的动力。通过商业模式进行创新是近些年来逐渐兴起的一种适应市场需求变化的最新创新形式，商业模式创新不仅仅可以更加紧密的联系市场需求、更可以为企业发展提供核心竞争力，在全国大力发展无碳经济、绿色经济时期，必须重新审视适应国情和企业实际情况的绿色商业模式，提高对基于绿色经济的商业模式创新投入资金以及技术水平，商业模式创新已经成为发展绿色经济必不可缺的必要手段和实现方式。经济学家认为，世界创新长波一般以50年为一周期，而目前已经进入第六个周期，这个周期的技术创新和经济创新以提高稀缺自然资本的生产率为标志，低碳能源技术和各种提高资源利用效率的技术是绿色经济长波的主要部分（见图2）。

三、基于绿色经济的商业模式创新探索

就成功的绿色企业经验以及出现的问题来分析，绿色商业模式创新可大体有以下几种形式。1.把生产成本的节省工作与节能减排的要求相结合通过降低从原材料到生产流程等这一流程的成本，这已经成为了企业提升产品市场竞争力最常用的方法，这同样可以用于企业发展绿色商业模式，只不过是把节约成本、降低物耗、节能减排、提高生产效率等与绿色经济的要求结合起来。实际上，绿色经济就是本质就是如此，要求对整个生产、消费过程从开始和中间过程一直到结束前进行完全控制，按照“3R”的原则循环利用有限的资源，对产生的废料回收再利用，做到碱少投入、增多产出、降低污染，进而可以尽量降低污染排放，提高资源利用率，从而使得生产成本降低。例如玖龙纸业公司，造纸行业本身就是在重污染行业，可玖龙纸业公司充分利用绿色经济进行商业模式创新，独创了变废为宝的绿色商业模式：所用原料90%来自于无用的废纸，生产过程引进技术一流的设备，采用“四大循环”进行节能减排，对废气、废水通过技术手段进行净化处理，从而以低廉的成本生产出既环保又高档的产品，形成强大的市场竞争优势，使公司迅速崛起。2.紧密联系我国实际国情进行创新，把其中的化劣势转化为优势发展绿色经济固然已成为世界共识，但对发展程度不同的国家和地区来说，由于其各自的所处地理环境、经济程度、文化和体制等因素不尽相同。我国发展绿色经济也应联系实际国情在多方面进行创新，在商业模式进行创新尤为必要。我国人口密度高，企业大多是劳动密集型企业，技术生产落后，创新能力普遍不足，能够引进技术的资金较少，吸收技术能力较弱，科研与生产相脱节现象一直无法得到解决，这些问题都影响着企业在商业模式进行创新。联系目前我国实际国情进行创新，有助于迅速的实现企业进行新技术的研制和吸收。例如比亚迪公司开始造镍镉电池时资金短缺，买不起自动化生产线，公司领导把国外全自动电池生产线拆开，研究成了一条人工组成的生产线，生产出镍镉电池成本比竞争对手降低40%，一举使比亚迪公司成为一流企业，利润成几何倍增长。3.将市场营销与绿色经济发展相结合首先来说，市场营销与绿色经济发展结合是企业创新型绿色商业模式、实现生态化与市场化目标的必然要求。一方面，企业必须提高员工的环保意识，使其与企业文化核心文化融合起来，宣传绿色企业价值观，使本企业员工明白生态责任意识的重要性，在企业中营造“节约光荣，浪费可耻”的观念，破除片面追求经济效益的单纯经济效益观，建立起一种综合考量经济、社会、环境、资源诸方面因素并致力于各方利益最优化的绿色效益观。

四、结束语

通过绿色经济进行商业模式创新不仅可以提高企业的经济社会效益，更可以降低环境污染，是一件利国利民的好事。但是基于绿色经济的商业模式创新还处于不断探索前进中，需要全人类的广泛参与。

参考文献

[1]翟峰.话说“绿色经济”[J].资源与人居环境，2002，（6）：40-41.

篇8

“张欣的商业模式出现了问题。”优势资本管理合伙人、执行总裁吴克忠剖析道，如果张欣把配菜品种标准化，让各个机构在菜单上做选择题，那么菜品的源头就能得到良好的控制，剩下的只是企业选择的问题了，“等企业选好菜的品种，张欣这里的配菜也基本做好了，可以完成高效的运作”。

采用了这个建议，张欣“力不从心”的现状得到了良好的解决，这其实就是商业模式的力量。“企业生存与否，能否发展壮大，和商业模式有着密不可分的关系。”

商业模式就是资源整合

在吴克忠看来，并不是每个人都知道商业模式的真正内涵。“商业模式最早是从IT界延伸出的概念。由于如家、携程、分众等企业对传统盈利模式有较大变革，因此形成了商业模式的标杆，并被各个行业所模仿，商业模式的概念也开始普及。”

事实上，每个企业都有自己的商业模式。“所谓的商业模式，就是把各种资源整合在一起，找寻其中的共赢点，并形成一种商业利益的交易方式。它是一种资源配置，把原本放错地方的资源放在对的地方。”也正因此，商业模式的作用在于把企业的营销模式和资本市场进行对接，它既能推助营销模式把产品做好，又能促成企业后期规模扩大时与资本市场的“亲密接触”。

在长期专注于传统行业IPO的吴克忠看来，“很多传统行业从来不仔细思考自身的商业模式，企业在发展过程中，也或多或少都存在着问题。”他介绍，那是因为太多企业家并没有考虑到商业模式的三要素：可复制性、打造竞争力、形成共赢机制。

“为什么厨师越好，做得越有特色的餐饮店倒得越快？就是因为这样的餐饮店无法形成标准化，只是依赖于厨师的力量而不能快速复制。”吴克忠认为，没有厨师的餐饮才能把规模做大，“肯德基、麦当劳之所以能遍地开花就是这个道理，这也是中国的小肥羊、海底捞火锅企业能不断扩大规模的原因所在。”

当然，仅有可复制性还不够。“不少在网上做代运营的企业，虽然可以复制，但是没有竞争力。”这种为“他人作嫁衣裳”的模式，规模做得越大，很可能成就了被代运营的企业，却做“死”了自己。

不仅如此，企业的发展要形成可持续性，还要形成共赢机制。“企业要考虑到上游、下游、合作伙伴、员工以及企业本身的利益，将其捆绑在一起实现共赢。”吴克忠介绍，前几年团购市场虽然很大，却因没有实现共赢机制而“折戟”。“上下游、员工都赚钱了，就是企业本身不赚钱，所以大片倒掉是正常的。”

从打猎型到圈养型

虽然每个企业的商业模式都不太一样，都具有可创新的点，但在吴克忠看来，企业在做顶层设计时，应该“设计”成一个圈养型企业，而不是一个打猎型的企业。

“打猎型的企业以制造业居多，犹如猎物打一个就少一个，这些企业卖一个产品就少一个客户，其发展是不可持续的；而圈养型的企业，是靠持续不断的服务而获得利润，就像把猎物养起来保证源源不断的供应。”吴克忠介绍，这就是手机供应商和电信运营商的区别。

就连目前卖得最好的苹果手机也一样，虽然通过不断地更新换代以便对这种打猎型的模式进行突破，但每天都要担心下一个产品是否卖得好，因为它终究是打猎型的企业。

篇9

近几年，中国正加紧从纺织服装大国向纺织服装强国转变。转型升级成为业内外公认的最佳路径。那么如何进行转型升级？红豆集团通过做强微笑曲线两端，不断进行品牌创新，使企业的转型升级成效显著。红豆集团总裁周海江在接受记者采访时也表示：“在这个以品牌划分市场和全产业链竞争的时代，一个品牌是否具有生命力取决于这个品牌是否有好的商业模式和强有力的产业链。”正是在品牌创新这一抓手强有力的驱动下，2008年红豆集团进行转型升级以来，集团的五大服装品牌开设连锁专卖已超过3000家，2011年红豆集团的销售达到351.71亿元，同比增长24.78%，其中服装板块贡献了一半份额，而且在市场上红豆的品牌形象、企业的知名度、美誉度进一步提升。

好的商业模式是成功的一半

“好的商业模式是成功的一半。”周海江认为。他表示，未来的竞争已经不是产品或者品牌的竞争，而是品牌商业模式之间的竞争，只有找到合适的商业模式和商业渠道，依靠商业创新实现品牌的技术价值和品牌文化，中国服装产业才能真正获得国际时尚话语权，健康而可持续地发展。正因为如此，转型升级以来，红豆集团一直都在进行模式上的探索。作为集团五大服装品牌之一的红豆男装从“快时尚模式”到“全托管模式”，进行了认真的剖析和比较，最终选择了“三方共赢”的“全托管模式”。所谓“全托管模式”是指加盟商提供资金、供应商提品、公司统一运营管理。公司通过整合社会多方面的资源，来达到对终端的掌控与关注。“这将是红豆未来进行商业模式和运营模式的创新之举，这也将是红豆形象男装未来发展的趋势和方向。”红豆男装负责人表示。

在全托管直营商业模式中，加盟商只需要投资加盟所需的经营管理费用，有关经营管理方面则完全由公司统一进行；供应商可以按照公司产品企划案的统一部署，并走近市场，按照客户的需求来“自行创新”，生产各种适销对路的产品，变“被动”为“主动”，定向开发，生产“爆款”。公司利用自己拥有雄厚的品牌资源、专业化的终端营销人员，可以进行品牌的运作、日常销售的运营管理等，通过这样，加盟商、供应商以及公司三者可以围绕终端，相互协作，达到掌控终端，实现三方共赢。自转型以来，红豆男装专卖店成长迅速，现在已拥有各类店铺1500余家。

红豆的商业模式创新还体现在红豆居家品牌的运营。该品牌是以经营家门里服饰和用品为主的新型商业连锁模式。模式的创新体现在：中国“家门内”服饰，“一站式购物”。它以“红豆居家.爱.中国家庭”为推广主题，以“提供居家生活服饰一站式购物场所及物超所值的产品和服务”为品牌核心价值理念，倡导“平实、平和、平价、平民”的消费理念，从顾客所需的便利性出发，将人们日常穿着服饰分为门里服饰和门外服饰，为人们购买在“家文化”生活中的服装、服饰、居家用品，提供了一个一站式的商业空间。红豆居家的“一站式购物”受到了市场的青睐，自2008年开店以来，红豆居家通过标准复制，集中开店，每年以一倍的速度迅速发展。截至2011年，“HOdoHOME红豆居家”已拥有各类店铺近1000家，公司正在加大北京、沈阳、四川、山东、河南、浙江等重点省份的拓展力度，HOdoHOME红豆居家也从一个区域品牌向全国性品牌转变。

而此次，红豆位于服博会E1馆的1000多平米的展馆一改往日的以终端实体店铺形象参加，而是改为品牌商业模式的集中展示。偌大的展厅内，红豆的五大品牌有序排列。红豆形象男装通过对中国男人一周的服装搭配进行了全面演绎，红豆居家通过对一个温馨舒适的家的布置，展示了红豆男装、红豆居家在商业模式、产品风格等方面所做的不懈努力。

打造强有力的全产业链

红豆的品牌创新不仅仅体现在商业模式上，还包括产业链的创新。随着经济全球化的发展，如今国际竞争已不仅仅是企业和产品的竞争，而进入到产业链竞争的时代，谁拥有完整的、有竞争力的产业链，谁就拥有发展的先机。正是基于这一认识，集团一直注重打造强有力的全产业链。

有竞争力的产品是产业链非常重要的一个链条，而且产品也是品牌的核心要素，面对日益成熟的消费市场，红豆不断提升设计管理水平。红豆男装一方面引进一流的、具有国际化视野的设计团队和商品企划团队，包括来自韩国的首席设计师廉鹤善以及来自日本的商品企划大师北山淑子等；另一方面还在增强自主研发能力上花大力气，还联合定向开发与买手开发，提升产品的品质感和时尚感。不仅如此，还确定了全托管模式的产品风格比例：商务休闲、时尚休闲、正装、饰品为4:3:2:1产品结构，不仅丰富了产品线，也增加了产品的饱满度。依迪菲、轩帝尼分别聘请了韩国著名设计师金元英、中国首届十佳青年设计师罗亚平作为设计总监。

集团还不断提高产品的科技含量，从全棉针织免烫T恤，到牛奶丝T恤，到碳纤维健康热能服，红豆一直走在科技创新产品前列。在本次服博会上，红豆居家服装秀上推出了的一款红豆杉保健内衣吸引住了众多媒体的眼球。红豆杉这个能够净化空气、提炼抗癌药物，被誉为“植物大熊猫”的神奇树木，被应用到内衣上，进一步呵护人类健康。据悉，红豆集团通过反复研究，以红豆杉木为原料制成红豆杉浆，再利用红豆杉浆生产粘胶纤维，与长绒棉、天丝混纺成面料，由此制成的服装具有滑爽、细腻等特点，并且具有保湿、抗菌消炎保健功能作用，有利于促进睡眠。

篇10

自主创新与开放创新相结合

自主创新与开放创新相结合是现阶段我国物流企业创新过程中应该首先关注的问题。虽然在网络经济条件下，博采众长的开放式创新将成为趋势，但对于发展时间不长，企业规模和市场影响力有限的我国物流企业而言，绝不能忽视自主创新的重要性，或者说应该重视创新过程中的自主性，应该将开放创新与自主创新相结合，在保证创新过程自主控制的前提下，利用开放创新方式实现企业目标。通常认为所谓自主创新是指拥有自主知识产权、独特的核心技术以及在此基础上实现新产品价值的过程。包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新等不同内容。对中国本土物流企业而言，自主创新一方面可以体现为，拥有自主知识产权的物流技术、物流服务和企业品牌价值的开发、培育与塑造；另一方面也体现为物流企业能够独立控制和把握创新目标、创新方式与创新进程，即实现以我为主的创新。强调中国本土物流企业重视自主创新的原因在于提升本土物流企业竞争力的需要。在改革开放的大环境下，国外顶尖物流企业纷纷落户中国，给本土物流企业带来了极大的竞争压力，要在强手如林的物流市场上占据一席之地，本土物流企业需要在提升核心竞争力和品牌影响力等方面下功夫。为此，应该加大在可以形成自主知识产权的各种物流管理技术、新型服务设计专利和塑造企业品牌形象上下功夫，只有通过可以获取自主知识产权的自主创新，才能使企业在日趋激烈的竞争中获取优势和赢得主动。在这方面，国外顶尖企业为我们提供了很好的例子。例如，联邦快递，就非常重视通过自主创新保持技术领先优势。多年前，联邦快递就曾为10万家客户安装了电脑终端，并向 65 万家客户提供了其拥有专利权的专业管理软件，使公司只需要通过网络接收到来自客户的电子信息，就可以及时办理递送业务。联邦快递首席市场信息官登尼斯•琼斯甚至说：“我们已经不再需要用电话或通信来处理业务了，而且所需要的人力也不多。”当然，强调自主创新并不等于排斥开放创新，自主创新并不等于独立创新，其中“自主”是寻求创新目标与技术上的自主，而不是技术自立；是在开放的背景下自主把握技术发展方向和进程，博采众长、为我所用，而不是摒弃外部优秀技术资源，自我封闭。因此，物流企业也应该跟上时代步伐，在创新过程中积极借助各种现代网络技术，利用开放创新方式，加快自主创新步伐。总之，强调自主创新与开放创新相结合，是强调在竞争激烈的现实环境中，本土物流企业应该充分重视通过自主创新培育具有自主知识产权的物流技术、新型服务产品以及服务品牌，以逐步形成可以得到知识产权保护的核心竞争力，从而提升企业的竞争优势，实现良性的可持续发展。

重视源自低端市场的颠覆性创新

源自低端市场的颠覆性创新，在网络经济背景下将成为商业模式创新的另一种趋势。而这种趋势对于中国大型物流企业而言，应当给予特别的关注。因为，这种具有毁灭性力量的创新正在中国传统大型物流企业身旁悄然地发生着。颠覆性创新是指立足于低端市场，通过简化现有产品、服务的价值元素组合，提供迎合特定消费者需求的次等产品来达到夺取市场份额并摧毁在位企业的创新。虽然到目前为止，各界对于颠覆性创新的认识还存在差别，但其起点的低端性、定价的掠夺性以及其对于现有市场在位企业所具有的非常大的破坏力特征已成共识。颠覆性创新常被视为是一种采用破坏性方法来产生毁灭性力量的市场突破手段，对于现有市场在位的大企业特别是成功的大企业，具有非常大的破坏力，因此，成功的大企业需要十分警惕这种来自低端市场的具颠覆性特征的创新。颠覆性创新理论的创始人克莱顿•克里斯坦森在分析颠覆性创新与维持性创新的区别时指出，通过向最好的顾客销售更好的产品从而帮助在位企业获取高额利润的创新是维持性创新而非颠覆性创新。与维持性创新相比，颠覆性创新所针对的目标顾客往往对在位企业而言毫无吸引力。因此，尽管颠覆性创新往往只是对已知技术的简单改进和调整，但是在这场游戏中，新的进入者几乎总是击败在位者，因为在位公司缺乏动力去争取胜利。而对于发展迅速的物流产业而言，这种源自低端市场的颠覆性创新，并不遥远。笔者认为，它已经悄然出现在物流产业之中，并以很快的速度侵蚀着在位者的市场，只不过这种源自低端市场的发展，还没有被在位的大企业所关注而已。颠覆性创新被认为是由于颠覆性技术的产生所诱发，而早期的颠覆性技术被界定为典型的更简单、更便宜、比现有技术更可信赖和更方便的技术，“简单、方便、便宜”被视为颠覆性技术初始形成阶段的基本特征。根据这些特征可以发现，在物流产业中，以分拨中心加飞机和卡车的快递服务模式，对于传统的点到点式的物流服务方式而言，就具有颠覆性特征。因此，笔者认为，快递这种以满足普通消费者需要为特征的物流服务模式，具有来自低端市场的颠覆性创新所具备的基本特征：简单、方便、便宜。就像沃玛特（Wal-Mart）和凯玛特（K -mart）对传统的百货店形成的低成本商业模式的破坏一样，有理由相信，未来，这种门到门的快递服务模式在物流市场上的地位将不断上升，并对传统物流企业形成巨大的挑战和威胁。因此，密切关注快递这种源自低端物流市场的新型物流服务模式的发展，适时地参与其中，并对自身传统商业模式进行创新，已成为中国传统物流企业必须关注的现实问题。

技术创新与营销创新相结合