分包管理计划范文

导语：如何才能写好一篇分包管理计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

这一管理制度是总经理王毓全在外学习时偶然所得，当时华宇包装的新厂房刚刚落成，随着企业规模的不断扩大，亟需先进的管理制度跟上企业发展的脚步。在学习积分制管理时，王毓全找到了方向。他将这一制度引入华宇包装，并结合企业的经营实际进行调整使其顺利落地。如今，积分制管理在华宇包装实施十个多月了，效果还不错，企业的风气改善了，员工干活更有动力了。在积分制管理推行过程中，王毓全也在不断地总结着经验，希望能够使这一管理模式更加趋于完善。

奖扣须有标准

“奖扣分要有标准，不能随心所欲”。实施积分制管理，最关键的是建立一套完善的积分标准体系。什么行为奖分、什么行为扣分，对于这些标准的制定，华宇包装很是下了一番功夫。在华宇包装，员工人手一本积分制管理的小册子，上面详细记录了员工积分的奖扣标准。例如，我们看到了这么两段文字：

“休息日每加班一天奖30分，加半天奖15分；

工作日请事假，每天扣50分，工作日请病假，每天扣10分，病假须出具医院相关证明，否则按事假处理，情节严重的按旷工处理。”

以上是积分奖扣标准中“出勤奖扣标准”的前两条内容。“出勤奖扣标准”主要是针对员工加班、请假、旷工、迟到等与出勤有关的行为进行奖扣分，仅这一项标准中的规定就达11条之多，而在整个积分奖扣标准体系中，与“出勤奖扣标准”平行的标准共有11项（如表1所示）。

根据表1中所列的11条标准，员工获得的积分统称为B分，主要是量化员工在工作中的行为，作为员工评定职称、领取福利的依据。2012年8月，华宇包装进一步扩大了积分制的范围，将生产环节全部量化，计为A分。与B分不同的是，A分为物质分，在当月工资中体现。王毓全介绍说，A分相当于计件工资，每多做一项工作就会多获得一笔收入。“比如，原来送货都是临时抽调员工，谁都不愿意干，现在每送一车货就会得15个A分，员工抢着去送。”A分获得的越多，当月的工资也就越高，相应的B分也就增多，领取的福利也会越多，因为每增加1个A分，B分会相应地增加2个。通过A分和B分的结合使用，华宇包装将生产活动和员工行为全部纳入到了考核范围。

执行须有对策

为了全力推进积分制的实施，华宇包装专门成立了积分制管理办公室，独立于行政部门之外，由王毓全直接负责，下设4名专职人员。积分奖扣标准建立之后，华宇包装便在公司上下进行宣传动员，使员工能够明白积分制管理的实施细则和意义。

一项管理制度的推行贵在落地，华宇包装将积分奖扣的任务下达给生产部经理、车间主任、各工段段长，以及行政部门的管理者。他们会在日常工作中观察员工的行为，当发现有规定的奖扣事件发生时，会在当天记录并填写《日常奖扣表》。每周，他们会将《日常奖扣表》整理成《奖扣周报表》，在周一晨会时交给积分专管人员。积分专管人员收到《奖扣周报表》之后，将奖扣分数录入计算机系统，并将《奖扣周报表》进行公示，同时向被奖励员工发放《员工积分奖励通知单》。

管理制度的推行最绕不开的就是“人情”。为避免管理人员在执行过程中“放水”，多奖分、少扣分，华宇包装根据职务的高低为管理人员设定了每月必须完成的奖扣任务。例如，生产部经理、车间主任每月必须完成300分的扣分任务，如果扣分达不到50%，管理者本人的职务分将被扣除。此外，华宇包装在扣分时实行“连带责任制”，假如车间主任给某工段组员扣了50分，则该工段段长将要被扣5分的连带责任分，此举的目的在于督促管理者积极管理好自己的下属。有惩罚就有奖励，针对不同级别的管理者，华宇包装每月都会设置这一职位对应权限的奖励分数，如果超过了这一分数，仍需要奖分的，则应该单独向积分制管理办公室提出申请。

在积分制推行过程中，出现争议也是不可避免的。《奖扣周报表》公示以后，如果员工发现有处理错误、过轻、过重等情况发生时，可立即向积分制管理办公室提出申诉，申诉期只限当月，原则上过期不再受理。若申诉内容属实，除更正外，还会另奖申诉人50分，而管理者将会受到2倍于相同分数的扣分。

员工获得的积分，A分是以现金的形式当月发放，B分则可以单独使用，那么员工获得B分将会享受哪些待遇？华宇包装在每年的前3个季度都会设立季度名次奖，对积分排在前列的员工进行奖励，每年设立年度名次奖，对当年积分排在前列的员工进行奖励。此外，员工每年累计积分位列前若干名者，将享受公司提供的国内旅游机会。节假日福利、年终奖等的发放，也会按照累计积分的排名，划分为三个等级，“排名靠前的能领到3袋大米，排名靠后的可能只有1袋。”打破了大锅饭，王毓全称，这样的安排使优秀的员工不仅可以得到实际的回报，更能收获一份荣誉感。

篇2

我国国际工程承包企业贯彻实施“走出去”战略，参与国际竞争，其实质就是以工程承包为载体，通过人员的有效管理和优质服务，达到获得经济效益或社会效益的最终目的。在风云变幻、竞争激烈的国际市场中，人才的竞争对企业的影响将更加深远。单纯靠资本投入和机械设备等传统手段保持企业长期竞争力是远远不够的，竞争成败的关键最终取决于人才。

但是，从总体上看，我国国际工程承包企业普遍存在人力资源不足的问题，特别是与主营业务密切相关的国际商务、投标报价、施工管理等人才严重匮乏，已经成为制约企业进一步发展的“瓶颈”。

因此，只有建立人力资源国际化管理模式，为企业在新世纪的发展奠定雄厚的人力资源基础，国际工程承包企业才能真正把握经济全球化带来的机遇，实施“走出去”战略，在竞争中立于不败之地。

一、更新人力资源管理理念

传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有不重培训开发；在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈、重关系轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进，更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

1、要正视在市场经济条件下企业与员工之间的契约关系

正是这种契约关系割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作的落后员工；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好的发展空间，造成企业人才流失。

因此，企业必须在人力资源管理上狠下工夫，拓宽人才引进渠道，建立系统的培训体系，健全有效的激励机制，培育以人为本的企业文化，吸引和留住优秀人才为本企业服务。

2、要正确认识不同员工之间的差异问题

每个员工能力的差异，必然会造成员工等级和收入的不同。树立正确的“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业的平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进能出、收入能增能减、管理人员能升能降的思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上的良好氛围。

二、拓宽人才引进渠道

国际工程承包是一项复杂的系统工程，需要以国际商务、工程技术、金融法律等一系列人才群体为基础。在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。

在深入挖掘企业内部现有人才的同时，加快人力资源市场配置的改革步伐，充分利用人才招聘会、刊登广告、企业网站、中介机构、猎头公司等多种形式，敞开门户，广纳贤才，建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的企业人才队伍。具体措施如下：

事业留才：

营造良好的人才成长环境，最大限度开发和激活雇员的才能，并积极为他们提供锻炼、实践的机会和舞台，使雇员的个人收益、自我实现需求在与企业共同发展中得到满足，使优秀人才进得来，留得住。

竞争用才：

在企业内部积极倡导能者上、平者让、庸者下的竞争用才氛围，树立“注重实绩、竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使优秀人才在竞争中施展才华，脱颖而出。

属地择才：

加快企业人才本土化战略进程，充分利用驻在国的人力资源，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们的语言、文化、社会关系、技术优势，为企业发展服务。敢于吸收具有国际经营能力和技术开发能力的优秀当地人才在企业各驻外机构甚至是企业总部担任各类重要管理职务。

重金聘才：

对一些重要岗位和特殊专业技术人才，尤其是一些国外工程项目急需的人才，要敢于突破传统观念，打破常规，重金聘用，有效吸引优秀人才为公司经营管理服务。

三、完善员工培训体系

现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下三个方面进一步加强：

全过程：

就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。

多样化：

坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。主要方式为：加强企业内部培训机构力量，培训内容以企业文化、规章制度和专业技能为主；加强与有关高校、科研机构的横向联系，为企业培养专业技术骨干和管理人才；把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。

重点突出：

要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要。

四、建立富于激励力的薪酬体系

薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高下。良好的薪酬管理模式不仅要对国内总部人员具有激励力，而且要对驻外工作的员工具有吸引力，使他们乐于到国外、乐于到生产经营一线、乐于到艰苦地区工作。

当然，由于每个企业的情况不同，薪酬制度也会各具特色，但无论是哪类企业，都要注意以下问题：

一是，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。

二是，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础；

三是，企业薪酬体系必须要有激励性；

一个好的福利制度是企业薪酬体系的重要补充，对于企业吸引人才、稳定员工队伍、提升满意度都发挥着巨大的作用。国际工程承包企业在设计福利制度时，可根据人才竞争形势的需要，在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索住房补贴、购车贷款、国外旅游、子女教育辅助等新的福利模式，并学习借鉴西方的“自助风格福利组合”方案，把企业拟花费在每个员工身上的附加福利数额告诉职工，根据不同福利种类规定的最高限额，允许职工在公司指定的多项计划中进行选择。

五、营造国际化管理的企业文化模式

企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。营造国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去”战略的内在要求。

由于国际工程承包企业具有跨国经营的特点，经营地点不同，人力资源来源千差万别，必须要充分考虑工程项目所在国的地域文化特征，在尊重当地文化传统和风俗习惯的前提下，正确处理好中国员工与当地员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围。

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关键词：化工机械设备；管理；维修保养；技术

前言

在化工企业发展中，化工机械设备的作用突出，其管理水平更具重要性，与企业收益获取息息相关。因此，要强化机械设备管理和维修保养工作的开展，提升专业技术，明确工作方向，对其中存在的问题进行系统分析，制定高效的解决对策。

1全面分析化工机械设备管理及维修保养的主要项目

1.1对化工机械设备管理内容的分析

在化工机械设备管理中，其主要针对的对象是化工机械设备。在设备运行中，周围环境的影响较大，尤其在实际操作中，会遭受一些腐蚀性的物质，对化工机械设备的金属构件影响较大。因此，要重视对化工机械设备的动态监测，明确设备使用周期，做好定期检查和检修，及时更换油等，维持设备良好的运行状态，有效避免摩擦产生的机械故障。

1.2对化工机械设备维修保养主要内容的阐述

对于化工机械设备的维修，主要是在设备故障发生之后，有针对性地对故障位置进行修理。检修技术具有较高的行业标准和要求，需要检修人员重视化工机械设备专业知识的掌握，同时，要积极掌控操作实践，具备丰富的行业经验。在维修过程中，主要内容是对故障部件进行有效更换，抑或是对其进行及时修补。对于化工机械设备的保养工作，主要面对的是设备的正常运行模式，目的是保障构件具有良好的运行品质，维护较高的性能，在根本上延长设备的使用周期。

2对当前化工机械设备管理与维修不足的介绍

2.1缺乏完善的管理制度

针对化工机械设备，管理水平的高低与企业综合管理能力不可分割，需要企业立足实际，制定科学的管理制度和管理体系，有效发挥对设备运行的保障作用，为化工机械设备的管理工

作营造积极的条件。首先，要建立科学、合理、有针对性的设备管理制度，立足社会和企业自身发展状况。当前，企业恰恰缺乏这种对设备管理制度的广泛认识，没有真正体会到设备管理制度的价值，部门管理不严谨，人员安排缺乏科学性，分工不清晰，在根本上阻碍了机械设备的正常运行。

2.2缺少科学先进的管理模式

随着科技的不断发展，各个行业和领域更加注重管理模式的创新，尤其是计算机技术、网络技术等的广泛应用，对于企业发展意义重大。新技术虽然不断涌现，但是，由于传统观念的影响，很多企业的管理方式没有紧跟时展，彰显落后性，尤其是在化工机械设备管理领域，只是关注设备的维修，忽视保养，缩短了很多设备的使用周期，需要进行设备更新的大量投入，成本增加，不利于企业经济收益的获取。

2.3化工机械设备维修技术亟待提升

当前，化工企业在设备维修领域普遍存在的问题是技术水平不高，维修人员很难准确找到故障点，维修效率不高。很多维修人员专业技术不过关，知识和经验都不足，无法实现对故障的精准定位，耗费大量维修时间，问题长时间不能得到解决，工作效率低下。

2.4设备保养周期制定的不科学

对于化工机械设备而言，其通常具有较长的使用年限，但是，由于保养工作不到位，使得设备使用年限被缩短，不利于企业生产效益的获取。化工机械设备保养工作的核心是对周期进行合理的设定，结合设备实际情况，确定合理的保养周期。但是，很多企业为了降低成本，抑或是追求利润而进行长时间的运行，使得其很难在保养周期内完成保养，这对于企业整体效益十分不利。

3如何不断提升化工机械设备管理和维修保养技术水平

3.1重视化工机械设备管理和维修保养制度的完善

事物的发展与制度的约束分不开。对于企业，机械设备管理和维修保养工作意义重大，事关设备运行的安全性与可靠性，同时，对企业利益的获取影响巨大。为此，为了切实提升企业的整体收益，要重视化工机械设备管理与维修保养制度的建立，明确设备管理的职能划分，做好工作的安排，规定维修和保养技术的操作规范，实现对保养周期的科学定制。

3.2积极进行管理模式的创新

为了提升化工机械设备的管理品质，重要的影响因素就是管理模式的发展。当前，企业管理模式存在滞后性，传统观念影响较深，企业缺乏真正意义的自主性。社会的发展以及市场经济的进步，企业更具自主性，管理模式需要结合时展特征，进行不断创新。同时，管理层需要深刻认识到管理方式的影响力，积极进行模式的开拓，将先进的管理技术应用在设备管理工作之中。

3.3重视建立科学的故障报警体系

化工机械设备在构造上具有复杂性，故障爆发点比较多，任何部位出现问题，都有可能对其它构件造成不良影响。因此，要及时进行故障的发现和解决，发挥设备信息化管理模式的作用，应用信息化技术的优势，及时进行信息的传达，制定有针对性的、行之有效的解决对策。

4结束语

综上，随着现代化建设的加速，化工行业发展迅速，在实践中，化工企业需要重视机械设备管理及维修保养技术的提升，强化管理模式创新，提升设备运行效率，为企业的良性发展奠定基础，有效延长设备使用周期，降低成本投入，实现效益最大化，为化工企业的长远发展提供保障，促进企业的长远发展和我国综合国力的提升。

参考文献：

[1]李建华.化工机械设备管理及维修保养技术[J].化工管理,2015(11):20.

[2]梅峰.化工机械设备管理及维修[J].化工管理,2015(19):170-172.

[3]苏德格日勒.浅谈化工机械设备管理及维修保养技术[J].化工管理,2016(26):222.

[4]孙媛媛.浅析化工机械设备的常见故障及维修管理[J].价值工程,2013(07):30-31.

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【关键词】建设项目 EPC 施工进度 管理要点 工期索赔

一、项目施工进度管理的作用

建设工程项目管理中，施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量，国家注册监理工程师制度的建立，出台了工程的旁站监理和质量责任制，注重施工质量，对于投资控制，因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度，国家已成立注册造价工程师制度；但对于第三方，施工进度管理似乎忽略了。事实上，建设项目的进度管理，是施工管理的重要组成部分，有着特殊的重要地位和作用。

二、计划进度管理体系

总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测，指挥和指导，控制和目标，即通过目标计划的建立预测项目运行动态，通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作，控制工程进度达到预期的目标。

（一）制定全面详细的项目计划

合同签订后，按照合同的要求，编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点，这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段（包括前期阶段建设，设计，采购，施工，启动阶段）的详细计划，确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围，具体工作量，资源调集，费用安排。

（二）项目计划的运行

建设项目施工计划一般要分解为四级，计划编制完成后还要甲方的审批，等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部，落实到每个人。对项目运行过程中，项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态，发现并总结影响项目运作问题，一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。

（三）项目的协调

总承包项目的协调也是非常重要的，项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法，明确协调的范围，内容，方法和程序，提高工作效率和协调水平，保证了工程建设的顺利进行。所以，做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。

（四）统一协调施工进度，质量及成本

在建设项目中，进度，质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快，就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险，所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论，在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前，鉴于此，一个运行良好的项目进度控制，将大大提高工程项目的经济效益。

三、施工计划进度管理的要点

国际工程EPC（设计，采购，施工）以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式，这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变，为了适应中国加入WTO的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。

（一）进度计划的编制

施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤：一是研究图纸及工程量清单，区分的范围和内容，以避免计划编制之前弄错范围；二是分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；三是项目工作分解结构建立（WBS），可以参考所做的工程，有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中，力求将做到最精细的计划，这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益；四是确定各工作的持续时间；五是确定各工作时间的逻辑关系；六是明确标识别关键路径，成为CPM计划；七是检查、调整形成正式的，以后跟踪、控制的基准CPM计划。

（二）计划体系动态跟踪与分析

多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点：一是自下而上汇总项目的实际进展，二是PDCA循环。所谓PDCA循环，基本过程是制定目标计划定期下发滚动计划定期收集更新实际数据分析报告、明确责任进行优化（如果工程出现重大变更，或承包商原因导致工程严重滞后，可能会制定新的目标计划）定期下发滚动计划……。这是一个动态循环的过程，直到项目结束。

（三）优化调整关键路径

关键路径是每个项目关注的焦点，也是进度重点，计划的重点是在关键路径和关键操作，通过关键路径的优化，缩短建设周期，提高利润的目的。

优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径：一是更改关键路径上作业的工作日历分配；二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系，使用逻辑关系交叉可平行作业；三是为作业增加更多资源以缩短工期；四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备，或分配额外新的资源；五是对存在超额分配的资源进行资源平衡；六是应用或修改限制条件。

四、项目进度控制及计量方法

（一）项目计划进度控制

项目进度控制是要各部门协同的，使得项目进度按照目标计划时间来运行，运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度：一是绩效审查；二是偏差分析；三是资源平衡。

（二）建设项目施工进度计量措施

建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到WBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作（TDR）分解每个图和各文件，采购要分解到每个订单，施工作业要分解到工程量清单（BOQ），预调试，调试工作要分解到试运行子系统。

所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后，按照不同阶段的费用测算，按比例设计，采购，施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。

作业级的权重百分比，设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得，而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后，我们可以得到整个项目的进度和S曲线，它是整个项目的运作目标值。

（三）赢得值管理

首要任务是做好项目的实施计划，实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行，包括进度和成本，以及质量与风险。换句话说，项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。

作为绩效管理方法，EVM（赢值管理）增加了项目管理一些关键的做法，主要用于项目的计划和控制，对目标的测量，分析，预测及报告，用费用和计划完成的数据来评估员工，管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。

五、施工工期索赔分析

建设项目在前期进行控制计划策划时，要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件，建立项目的WBS及CBS结构。确定了WBS结构的项目，便可以开始主进度计划的编制，进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划，也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。

（一）国际工程工期索赔与P6软件

primaverap6是非常有用的，是国外总承包项目必要的进度控制软件，也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时，可以把变更前的进度计划作为参考，把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划，它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较，为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。

（二）FIDIC标准合同条件

FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC橘皮书明确要求使用紧前网络技术，意思是不但是工程的施工进度控制，包括索赔均需采用此技术，以说明你的计划、安排和方法处于关键路径，并且影响的工期是非承包商的原因。

（三）工期延长论证和索赔方法

1.事件影响分析法。事件分析方法分为以下二种情况：第一，不考虑关键路径或总浮时，就事论事，某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。

第二，考虑到关键路径，但事件往往不是在基准计划内，这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。

2.基准计划影响分析法。基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响，然后重新计算完成时间，两者之间的区别是原进度延误。

3.修订和重建模拟法。项目的变更或发生事件，是根本性的变化或者说以因素比较多，更复杂的。这时，项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更（或者事件对整个项目的影响），并根据项目的实际情况，修改或重建工程模型，梳理出影响工期关键路径进行索赔。

4.常见的工期延误事件和工期索赔。事实上，导致索赔的原因有很多，不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后，需要立刻写下来，并在规定的时间内（28天）通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中，应该对施工工期的延长、实际工期，理论工期进行详细讨论，解释要的延长工期时间的要求（天）根据。

（四）进度分析方法

1.制定详细的施工进度计划，并经工程师批准后。在正常情况下，承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划，对于每个单位工程，承包商要在项目施工应提具体的工作计划，作为上述计划的支持和补充。

2.承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。定期填写进度报告，及时整理，统计和分析实际完成的工程量及其累计值，并计算百分比和进度的比较。保持连续，准确，完整的实际进度计划表，及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。

3.根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因，及时对影响施工进度的因素，辨识潜在的索赔机会，有效的进度控制，降低偏差的发生。通过实际进度表与原计划的简单对比，并不能作为索赔提供有力的支持，因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。

如果受到气候障碍的影响，客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误，也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期，承包商本来可以按时完成任务。

六、结语

EPC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标，对EPC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作，施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000：85-86.

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[关键词] 单侧输尿管部分梗阻（PUUO）；输尿管平滑肌；细胞内钙离子

[中图分类号] Q81699 [文献标识码]A [文章编号]1673-7210（2011）03（b）-006-03

Changes of cytosol-free calcium concentration in smooth muscle in partial unilateral ureteral obstruction rats

YIN Nan, RU Feng, WANG Dongwen*

Department of Urology, the First Hospital, Shanxi Medical University, Shanxin Province, Taiyuan 030001, China

[Abstract] Objective: To observe the changes of cytosol-free calcium concentration in smooth muscle in partial unilateral ureteral obstruction rats. Methods: Eighty wistar rats had been divided into four groups by random: 8-week experimental group (n=20) and sham control group (n=20); 16-week experimental group (n=20) and sham control group (n=20). Experimental animals left ureters (n=40) had been embedded the upper half into the psoas muscles. Sham control rats only received laparotomy after the model arc established the rats were separated in different experimental point to carry out the intracellular calcium concentration were measured in single ureteral smooth muscle cell in rats using the fluorescent calcium indicator dye Fura-2/AM at rest situation. Results: The intracellular calcium concentration in single ureteral smooth muscle cell in PUUO rats had no significant difference in the initial stage at rest situation in comparison to sham control group [(200.42±36.34) vs (187.63±23.51)]. However, at 16th week after onest, the intracellular calcium concentration in single ureteral smooth muscle cell (454.92±31.69) was significantly increased in PUUO rats as compared with that in sham control group (173.88±35.44). Conclusion: Intracellular calcium overload occurres later than the dysbolism. Maybe intracellular calcium overload is an important factor in the progression of PUUO.

[Key words] PUUO; Ureteral smooth muscle; Intracellular calcium

钙超载通过损伤细胞膜和线粒体，从而导致了细胞不可逆转死亡。钙离子作为胞内重要的第二信使，是生存与死亡信号，几乎我们所有的生理活动都受到钙离子的调控。细胞胞浆内游离钙离子浓度是调节各种反应的关键，胞内存在各种复杂的钙调控机制以保持它的平衡，所以它的实时定量检测显得十分必要[1]。本研究通过对细胞内钙离子浓度变化的测定，探讨大鼠输尿管平滑肌细胞内游离钙离子变化对于平滑肌细胞结构和功能的影响，为进一步阐明输尿管部分梗阻对平滑肌细胞损伤的作用机制提供实验室依据。

1 材料与方法

1.1 PUUO大鼠模型的建立及实验分组[2-3]

（350±25） g Wistar雄鼠，随机分为单侧输尿管部分梗阻（PUUO）组和对照组。将大鼠用10%水合氯醛腹腔注射（0.3 ml/100 mg），仰卧位固定，作左侧纵行切口长3~4 cm。仔细游离出左侧输尿管，在腰大肌腹侧做一纵行切口，将左侧输尿管上1\2段腰大肌包埋于纵行切口中，在肌肉切口边缘用3-0丝线缝合2针，造成输尿管部分梗阻。对照组只将左侧输尿管分离，腰大肌做纵行切口。造模成功后于8周和16周肾盂压力测定进行模型验证[4]，随机选取实验组大鼠，并与正常对照组大鼠匹配后分离输尿管平滑肌细胞进行细胞内钙离子测定。

1.2 材料

Axiovert S100荧光显微镜（德国Zeiss公司）；Axopatch 200B放大器（美国Acon Instruments公司）；离子成像系统（德国 TILL Photonics公司）；Fura-2/AM荧光探针（Biotium公司）；PBS；Ⅱ型胶原酶，牛血清白蛋白（Sigma公司）。氯化钾、氯化钠、碳酸氢钠、磷酸二氢钾、丙酮酸钠、无水葡萄糖均为国产分析纯试剂。

输尿管平滑肌细胞的分离[5]：①PBS溶液的制备；②酶消化液：Ⅱ型胶原酶1 g/L，牛血清白蛋白1 g/L；③输尿管平滑肌细胞的制备：将成模的大鼠用10%水合氯醛腹腔注射（0.3 ml/100 mg）麻醉后，迅速游离出左侧输尿管，标本取出后于10%青霉素溶液中浸泡5 min，再用PBS缓冲液冲洗3次，在自制平台（在35 mm培养皿中倒入PBS缓冲液，把滤纸剪成适当大小铺于培养皿中，利用滤纸的摩擦力固定输尿管）上除去输尿管周围脂肪及表面结缔组织，将输尿管剪成肉糜后用PBS缓冲液冲洗至无血，将其置于EP管离心后，吸取上清PBS缓冲液后转移至0.1%Ⅱ型胶原酶溶液中，在37℃环境下振荡消化约3.5 h，当消化液混浊，组织块呈絮状时提示消化良好，加入1 g/L牛血清白蛋白中止消化。反复吹打絮状组织块后静置5 min，吸出混悬液。混悬液离心（1 000 r／min，离心半径13 cm）5 min，沉淀的细胞移入培养皿中。

1.3 输尿管平滑肌内钙离子浓度的测定

1.3.1 输尿管平滑肌细胞的Fura-2/AM负载将酶消化完毕的输尿管平滑肌细胞用PBS缓冲液制成单细胞悬液，将单细胞悬液在显微镜下调整每毫中含细胞数约为106，加入浓度为5 μmol/L的Fura-2/AM作为Ca2+的荧光指示剂，保持35℃ 45 min，用PBS冲洗两次备用。以上过程需避光。

1.3.2 输尿管平滑肌细胞内游离钙离子浓度的测定在倒置显微镜下选好进行测定的细胞，510 nm为发射波长，以340 nm和380 nm为激发波长，进行细胞内游离钙离子浓度（[Ca2+]c）的测定。具体来说，在激发荧光波长为340 nm 左右时，结合物荧光强度上升；而在激发荧光波长为380 nm时，其荧光强度会下降；在Fura-2的等消光点360 nm时，其荧光强度与结合的Ca2+浓度无关。这样， [Ca2+]c 可以直接由两个激发波长上的荧光强度的比值来计算，即双激发波长荧光法。选择对钙离子不敏感的激发波长360 nm 则可以用来反应全细胞吸波后荧光染料扩散进细胞的过程以及监视细胞内荧光染料的总量变化的过程，具体计算公式如下：

[Ca2+] c=Keff (R-Rmin)/(Rmax-R) R=F1/F2

其中Keff为有效结合常数，F1为波长340 nm激发的荧光强度，F2则为380 nm 激发的荧光强度。R为F1与F2的比值，Rmin是在零钙浓度下的最小荧光比值，Rmax则为在高钙浓度（10 mM）时的最大荧光比值[6]。

1.4 统计学方法

统计学处理采用SPSS 17.0软件，计量资料采用均值±标准差（x±s）表达，各组间均数比较采用单因素方差分析。以P＜0.05为有统计学意义。

2 结果

成模的40只大鼠中，16周实验组和8周实验组因感染、肠粘连等原因死亡和经压力测定筛选后分别有15只和16只完成实验。16周和8周对照组分别有17只和18只完成实验。

测定平滑肌细胞游离细胞内钙离子荧光比值结果示：在8周PUUO组的大鼠输尿管平滑肌中Ca2+的平均荧光比值为（200.42±36.34），8周对照组（187.63±23.51），8周PUUO组细胞内游离Ca2+荧光比值高于同期对照，其差异无统计学意义（P＞0.05），在16周PUUO组的大鼠输尿管平滑肌中Ca2+的平均荧光比值为（454.92±31.69），16周对照组（173.88±35.44），16周PUUO组细胞内游离Ca2+荧光比值明显高于同期对照组（P＜0.05）。见图1、表1。

图1 大鼠输尿管平滑肌细胞在不同时间点的荧光比值

表1 8周和16周平滑肌细胞内游离钙离子浓度

（荧光比值）的比较（x±s）

Tab.1 The compares of cytosol-free calcium concentration in smooth muscle in 8 weeks and 16 weeks (x±s)

注：与对照组比较，P＜0.05

3 讨论

近几年来，尽管对于上尿路梗阻的研究取得了一定的进展，但肾脏仍是研究重点。而本研究小组将梗阻的输尿管作为研究对象，并在前期试验中证实了PUUO模型中梗阻输尿管肌条的收缩力和收缩频率分别在不同梗阻时期的相应变化[7]。因此，本实验在分子水平上探讨PUUO模型中游离Ca2+的变化，以期为输尿管平滑肌功能学变化提供分子学依据。

分子机制决定了器官的形态和功能的变化，而形态的改变决定了其功能的变化，因此，对分子机制的研究显得尤为重要。众所周知，钙是维持细胞正常功能、结构的重要物质基础。在生理状态下，胞浆内钙离子浓度约为10-7 mol/L，而细胞外钙浓度为胞内钙离子浓度的10 000倍。在正常生理情况下细胞通过其转运机制可保持这种巨大的浓度差，以维持胞内低钙状态，但一些有害因素可使钙离子平衡系统失调，导致钙离子分布紊乱，最终细胞内钙浓度异常升高，即发生了钙超载。钙超载是通过以下两方面引起细胞受损：①线粒体通透性转运体（PTP）的开放，PTP 开放时许多大分子非选择性地由胞浆向线粒体扩散，导致线粒体膜电位的破坏和功能障碍，细胞内钙超载时，Ca2+也可与PTP相结合，导致线粒体肿胀，功能失调，均能引起细胞死亡[8]；②酶的激活，钙蛋白酶活性增加并引起外钙内流，接着钙蛋白酶从胞质中转移到细胞上，从而引起Cl-内流和细胞溶解死亡[9]。

本科研小组在前期试验已证实在大鼠输尿管梗阻后，8周时试验组输尿管平滑肌收缩力和收缩频率与对照组相比均增加[7]，α1-AR及Gq/11与β-actin灰度比值显著高于对照组，且差异均有统计学意义[10]。8周实验组输尿管肌条自律性收缩力增加，α1-AR及Gq/11与β-actin灰度比值高与大鼠自身的代偿机制有关[10]。在无任何治疗情况下，16周时，PUUO实验组输尿管平滑肌的收缩力和收缩频率比对照组均降低[6]。α1-AR及Gq/11与β-actin灰度比值低于对照组，均表现为失代偿。本实验结果显示在造模8周时，测定输尿管平滑肌细胞内静息钙离子荧光比值比正常差异略有增加，但差异无统计学差异，这与PUUO大鼠输尿管肌条收缩力增加的代偿机制有关。梗阻发展到16 周时, PUUO大鼠输尿管平滑肌细胞内游离钙离子荧光比值与对照组大鼠相比出现明显的改变，即细胞内钙超载的发生，对输尿管平滑肌超微结构与其收缩肌运送尿液的功能进一步损害，同时证实了前期大鼠输尿管平滑肌功能试验中16周PUUO实验组比对照组收缩力和收缩频率均降低的分子学机制。

PUUO发病过程中直接影响到输尿管平滑肌细胞的能量代谢，通过对输尿管平滑肌细胞超微结构的观察证实：线粒体破坏导致的输尿管平滑肌能量代谢是引起输尿管平滑肌收缩功能的起因。能量代谢的紊乱使细胞膜上离子泵功能发生异常，破坏了输尿管平滑肌细胞内钙离子的相对稳态，引起细胞内钙超载，导致输尿管平滑肌超微结构和功能的进一步损害[11]。可见，细胞内钙超载是使输尿管平滑肌功能受损害的重要原因，但由于其发生较晚，在输尿管部分梗阻后期起着极其重要的作用。

通过对梗阻后输尿管平滑肌功能改变的分子学机制的研究，使临床工作中应用钙离子拮抗剂，为阻断过多的钙离子进入细胞，延缓输尿管平滑肌细胞受损，保证输尿管平滑肌的收缩力，从而达到最大限度的输送尿液，减少对肾脏排尿功能的损害提供了有力的证据。但对于其他影响输尿管平滑肌功能的影响因素尚需后续实验进一步证实。

[参考文献]

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[3]Wen JG, Frokiael J, Djurhuus JC, et al. Long- term effects of partial unilateral ureteral obstructlon on renal hemodynamics and morphology in newborn rats a magnetic resonance imaging study [J]. Urol Res, 2002,30(4):205-212.

[4]文建国.新生鼠输尿管部分梗阻后肾盂压力和肾脏形态变化的观察[J].中华小儿外科杂志,2002,23(5):344-347.

[5]周昕,耿红全,吴湘如.尿路平滑肌细胞的培养和鉴定[J].中华泌尿外科杂志,2003,24(5):348-350.

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[7]茹峰,王东文,双卫兵.大鼠输尿管部分梗阻后平滑肌功能的改变[J].中华泌尿外科杂志,2009,30(11):745-748.

[8]Soraya S, Smaili. Mitochondria in Ca2+ singnaling and apoptosis [J]. Journal of Bioenergetic and Biomembranes,2000,32(1):35-46.

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[10]赵广宁,王东文,茹峰,等.单侧部分输尿管梗阻后平滑肌中α1-肾上腺素能受体改变的实验研究[J].中国药物与临床,2010,10(4):430-431.

[11]双卫兵,王东文,吴博威.糖尿病大鼠逼尿肌细胞内游离钙离子浓度的变化[J].中华实验外科杂志,2006,23(4):587-588.

篇6

现阶段，我国社会经济快速发展，城市建筑规模不断扩大，对现有建设工程项目管理制度提出了更高的要求，尤其是对更专业化的项目管理的迫切要求，但限于分包方的专业知识不够、管理水平比较低等问题，现有的分包管理制度不能满足现实需求，那么就要采取相应的解决措施，从而才能保证分包管理不断走向完善。

二、加强分包管理的必要性

1、建筑企业专业化发展方向的必然要求

现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。

2、建筑企业提高效率、降低成本的需求

在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。

三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题

1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全

从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。

2、分包商工程质量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。

3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低

目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性

在对建筑工程项目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。

四、建筑工程项目分包管理的对策

1、健全分包管理机制

在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。

2、加强分包合同管理

其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。

3、加强施工现场管理、严格控制施工进度

在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。

4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训

分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。

五、结束语

篇7

【关键词】项目分包管理

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

【前言】

随着公路建设市场的萎缩、公路施工企业资质的增加及投资主体的多元化，市场竞争将更加激烈。我局作为以公路工程施工为主营业务的企业，如何在严酷的市场中实现良性的可持续性发展，谋求规模效益是必由之路。不断扩大的生产规模是离不开人、财、物等资源的支撑，这就要求我们利用自身的技术、管理优势，通过充分整合社会资源，让他们为我所用，为我创效。

项目工程分包是实现这一目标的基本途径，而如何有效实施分包工程管理、规避企业经营风险则是我们需要深入探讨的课题。

1、当前工程分包管理现状

主要表现为：1）对分包队伍的评价流于形式，把关不严，特别是对业主、监理、当地政府介绍的队伍，导致纠纷不断。2）不注重测算工程实际成本，盲目追求低价中标选择分包队伍，致使进度、质量无法保证，中途扯皮现象较多。3）履约过程不注重检查落实，如：环保、健康、安全等条款形同虚设。4）按月结算不及时，财务确认营业收入与统计产值相差较大，财务报表无法真实反映当期经营状况。5）部分项目以工期紧为由，分包队伍已进场施工却并未签订分包合同，造成管理无序，成本不真实。

2、正确认识工程分包，更新分包理念

工程分包有利于企业放弃低端资源，专注于核心竞争力的提升，正确地认识分包管理是项目做好分包管理的一个前提条件。

2.1正确认识分包商

我们要认识到分包商是我们的合作伙伴，我们是通过这些合作伙伴来满足我们自身的需求，这些合作伙伴是我们的利益共同体，我们决不能有本位主义的“业主”心态；其次是对分包要有合作双赢的理念，我们要通过与分包商的合作来实现我们企业的效益最大化，同时我们也要让分包商通过发挥其自身的技术、机械设备、资金等资源和有效的现场管理，在与我们的合作中受益。

2.2、更新分包管理理念

项目与协作队伍的合作是通过服务和管理来实现的。在目前分包市场不完善的情况下，协作队伍的技术力量一般较弱、管理手段简单粗放，我们要以自身技术、管理的优势，充分做好对协作队伍的服务和帮扶。

3、做好项目分包管理

3.1、做好项目工程分包规划

成功地经营管理好一个施工项目，首要任务是认真地解读好这项工程的特性，通过项目市场环境分析结合现场实际情况确立该项目实施的关键工期控制点、重点质量监控点、成本控制点、效益增长点、安全隐患防控点，合理进行项目工程分包规划，确定项目分包组织方式。要做到未雨先谋，事先通过倒排工期，确定各项工程工期控制点。制订详细的资金使用计划、材料计划、工程分包计划、施工进度计划、进度控制预防措施等。

3.2、选择好施工队伍

分包管理中，分包队伍的选择是决定合同能否如期履约的重要前提，选择一个好的分包队伍，可以节约我们的管理资源，减少经营成本，也能为我们带来良好的信誉和效益

3.3、签订好工程分包合同

工程分包合同是我们与分包商履行各自义务、享有权利的法律依据，也是我们对分包商进行有效管理的前提保证。

3.4、为分包商营造良好的施工氛围

在分包管理中我们要做好我们该做的事。我们该做的事就要是为分包商提供优质的服务与帮扶，加大内、外协调力度，努力为分包商营造一个良好的施工环境，搭建一个良好施工的平台。

3.4.1做好对分包商的服务

对分包商进行有效管理的前提是做好服务，对分包商的服务过程也是我们管理的一个过程，没有服务就谈不上管理。同时我们要充分利用项目自身的管理、技术、信息等资源优势为分包商提供最大的帮扶。

3.4.2加大协调力度

项目施工过程中涉及多方利益人，受外界地方环境干扰也较多，项目部的对外协调力度、管理力度会直接关系到分包商的切身利益。协助分包商处理好与地方关系，理顺与监管方的工作关系，协调好各分包商之间的互助关系

3.5、项目分包的过程管理

3.5.1分包工程的质量管理

部分分包商的技术力量都不足，质量意识淡薄，因此我们必须要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。工程质量的好坏直接关系到我们承包人的信誉和利益。为确保工程质量,分包工程的质量管理一定要纳入到项目的质量管理体系中来。

3.5.1.1：对相关人员进行合同交底

在工程实施的过程中，合同的管理不是某个部门、某个人的事情。因此，项目应由经营部对施工队或供应商及我方现场管理人员、财务、工程、机械、人事、安保等所有相关人员进行全面的合同交底，并对除单价外的合同内容下发给相关人员以便大家进行有效的管理和执行。

3.5.1.2：优势互补，做好服务

在合同履约的过程中，项目派驻现场管理人员对施工队提供测量、实验、协调、技术、安全及生产管理等指导与服务，帮助施工队伍出主意、想办法。牢固竖立“你兴我荣、你败我耻”的观念。

3.5.1.3：严格制度控制，确保工程质量

做好施工前的二级技术交底，落实施工过程中的“三检”制度，以严厉的奖罚措施强化分包商的质量意识，并把分包商的关键岗位人员培训纳入到项目部的培训范围，通过这些措施切实把分包工程的质量控制落实在实处。

3.5.2分包工程进度管理

分包工程进度要满足项目总体施工计划要求,特别是“关键线路”上的施工工序，要保证前一分包的工作内容能够按期或提前完成，避免影响后续分包商的施工进度，以确保整体按计划有序完成。严把工程进度关：没有工程进度，就没有效益

3.5.3分包工程的成本管理

施工成本管理就是要在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的节约。为此我们要通过施工过程中对配合比的优化、施工工艺改进、施工技术方案的优化等方面进行指导、帮扶，尽可能的帮助分包队实现施工成本的最小化。

3.5.4职业健康安全与环境管理。

一、对分包要做到“三把关”即：把好准入关，不具备安全生产条件的队伍，坚决不准进入；把好设备技术状况关，消除事故隐患；把好从业人员资格关，确保操作人员素质满足工作需要。二、对分包商建立安全管理体系，落实安全生产责任制，签订专项安全生产协议书，实现制度保证。三、做好施工安全技术交底，加强过程检查，实现行为保证。四、识别重大危险源，加大安全投入，实现经济保证。五、把分包商的作业人员纳入项目“三级安全教育”体系。

4、做好分包管理的几点认识

4.1重视分包商的培育

在目前建筑分包市场还不完善的情况下，分包商的内部管理简单粗放、技术水平偏低，操作工人的熟练程度参差不齐，这已是当前分包商的一个共性问题。工程质量出了问题，就说是分包商的技术水平低；进度滞后了，就说是分包商有没实力。其实这些都不是理由，理由只有分包管理没做好。因此在分包管理过程中，项目要以自身的技术、管理优势对分包商做好技术上的支持、管理上的帮扶，以建立良好的合作关系，使之成为我们分包商中的主力军。

4.2把分包商的工作纳入到企业管理中

我们在谈项目管理时谈的最多的是我们项目部自身的管理，而现在施工项目的大部分现场作业是由各种形式的分包队来完成的，因此，把分包商的工作纳入到我们企业的日常管理中来是非常有必要的。

结束语

项目工程分包管理的好坏决定了项目的成败。选择好分包商、签订好分包合同是做好项目分包管理的前提，强化质量、进度、成本、安全管理是基础，营造良好的施工氛围、讲诚信、重帮扶是保证，合作双赢是我们共同追求的目标。项目工程分包管理需要不断的规范和完善。

主要参考文献：

篇8

关健词：总承包; 管理架构; 质量管理

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

总承包管理作为建筑工程发包的一种模式，可以充分整合生产资源，优化管理架构，合理配置生产要素，有效提高施工质量，已经成为工程发包的主流。

二、建筑工程总承包介绍

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式主要有设计采购施工-交钥匙总承包、设计-施工总承包、设计-采购总承包、采购-施工总承包等形式。

从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包涉及土建结构、机电设备安装、其他专业工程( 玻璃幕墙、钢结构制安等) 、外环境道路等众多专业施工单位的施工协调(包括进度、质量、安全、工期、投资等控制及施工平面布置协调) ,必须全方位配备相应各专业的高素质管理人才，才能满足总承包管理需要。

2、现场不同专业的众多施工企业交叉作业，数千员工素质参差不一，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。

3、不同施工阶段的具体施工内容对人力、物力、财力资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。

4、承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

7、总承包管理中的文明施工管理。做好现场文明施工工作是总承包单位的义务和形象的体现，总承包商在做好自身文明施工的同时，还应对各分包单位的现场文明施工进行统一的管理和控制。在确保质量、安全、进度的同时，认真对待有关施工现场标准化管理规定及公司内部更加严格的文明施工要求：⑴、总承包商在对施工现场全面规划后，各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明细则等有关规定执行。⑵、所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行管理，哪个区域达到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责进行适当处理。⑶、各分包商自行施工区域必须做到工完料清，每天有专人进行检查，每月总承包商将作出评估报告，交总承包单位的项目经理及业主方有关人员。

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关键词 ：总承包管理 施工 智慧 创新

建筑业长期作为拉动我国经济增长的重要行业，目前需由劳动力密集型逐步向资金密集型、高技术型竞争过渡，建筑市场的竞争主体将逐步集中在专业突出、资本雄厚、管理先进、技术装备程度高的大型建筑企业之间展开。为促进我国建筑业转型，作为建筑施工过程的主体管理方-总承包企业，其总承包管理模式的升级改进也势在必行。

1. 总承包管理的特征

对于一个城市建筑物，其参与方繁多，要最终实现其建筑功能，需要对过程中的方方面面进行有序的管理，而施工过程的总承包管理就是最重要的一环，直接关系到建筑物今后使用过程中的适用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工总承包管理又具有系统性、多维性、复杂性、动态性等主要特点。

1.1 总承包管理的系统性

各参与单位、各专业、各工序、材料、机械、场地等都是总承包管理的组成元素，这些元素紧密有序联系，相互影响，缺一不可，牵一发而动全身。总承包单位必须根据本工程实际情况，建立特定的组织架构，根据组织中不同的部门分工建立管理制度，使总承包管理工作在可控的流程下，形成一个完整的管理体系。

1.2 总承包管理的多维性

总承包管理可分为时间维、目标维、参与方维等多个维度进行管理。

1.3 总承包管理的复杂性

建筑结构形式的多变、复杂，海量信息的处理，各参与方、利益主体众多，多行业的交叉等导致总承包管理的复杂。

1.4 总承包管理的动态性

施工现场随着时间在不断地变化：作业人员、总平面布置、施工工况等时刻变化。

2. 总承包管理的重难点

总承包管理过程中经常遇到的重难点问题有：安全和质量要求高，工期紧张，建设规模大、场地有限，海量信息处理，各专业立体交叉作业等;应针对这些问题对项目施工过程进行科学、有效、精细化地管控。

（1）安全和质量要求是施工过程中最核心的重点。对于一些特定性质的重点工程，建设方往往还会提出额外的安全质量要求，或采用了新的技术，需重新订立安全质量验收标准，增加管理的难度。

（2）建设工期直接关系到建筑投入使用的时间。大多数地产项目，需要尽快回笼资金，建设方经常希望在最短时间内完成建设任务，以及过程中频繁的工程变更，都给工期造成压力。

（3）建设规模大、场地有限，有效同步协同难度大。如贵阳未来方舟总承包工程总建筑面积850万，贵阳花果园项目总承包工程总建筑面积1830万，而位于城市区域的建筑工程四周常临靠地铁及其他公共建筑，施工场地极其狭小。

（4）对于一座现代化建筑来说，其项目管理过程将产生大量的数据，从小的检验批到大的单位工程，从建设单位到各专业分包单位，这些数据繁多，需要对其进行收集、整理、分类、归档，以备在建筑物剩余的全生命周期中查看。

（5）各专业立体交叉作业多。施工过程中存在混凝土浇筑、钢结构吊装、幕墙安装、钢筋绑扎、机电安装等多专业同步立体施工，必须进行总体协调安排;建筑施工过程人员多、材料多、设备多，组织管理难度大。

（6）结构复杂超高、建造难度大。墙体平面变化复杂，竖向墙体不规则，建筑外立面多变。

3. 总承包智慧管理

智慧管理既源于知识管理及经验管理，又优于后两者，是究其事物的本质和内在成因、规律及其相互之间的逻辑性，进行科学、准确、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可视化、体系化、标准化、协同化。

以智慧引领、智慧监管、智慧服务、智慧协调为方针，以价值创造为总承包管理的最终导向，实现以创新科技为驱动引擎的智慧管理。

3.1 智慧引领

智慧引领首先是文化引领，它是实现价值创造的思想基础;统一的思想认识和文化认同是总承包管理的前提。为工程项目营造诚信、共赢的文化理念和氛围，只有大家都讲诚信、讲共赢才能做好总承包管理。通过诚信、共赢的文化引领，实现“思想统一、目标统一、标准统一、要求统一、资源统一、步调统一”，心系项目，共同努力，让客户满意。

智慧引领其次是科技引领，项目建设，科技先行。智慧科技引领能力的高低，决定了总承包管理这辆“列车”行驶是否更加快速、平稳，先进的技术方法、工艺、材料、设备、方案、标准等能有效起到引领作用。如运用BIM技术，建立信息模型，接口各专业软件进行协同工作，实现项目施工质量、安全、成本、进度、资源的智慧管理。

智慧引领最后是管理引领，智慧管理引领就是要抓住制度、组织、流程、会议、培训教育等方面进行引领。制度方面如：进度策划制度、合同管理制度、资源保障制度、专题例会制度等;组织方面如：通过科学、严谨、有效的组织架构对各分包、各部门进行有效管控;流程方面如：实现管理流程的程序化、标准化、简约化，提高工作的效率，减少失误;会议方面如：形成完善的会议制度，通过生产例会、专题会议、过程检查会议等，集思广益，有针对性地交流、讨论，提高效率，形成正确、统一意见;培训教育方面如：针对工程项目的新技术、新工艺，加强工人的培训，提高其技术能力，以便满足项目施工需求。

要敢于推广使用那些实践证明行之有效的管理和技术创新方法，提高管理水平和效率，做好文化引领、科技引领、管理引领以实现项目总承包的智慧引领。

3.2 智慧监管

监管是保证总承包管理工作安全高效运行的“红绿灯”，建造过程中，必须把工作任务纳入统一管控，通过有效的过程监管，确保管理目标如期完成。

3.2.1 智慧监管的方式

智慧监管就是对总承包管理引领工作的监督和管理，监管的形式包括过程检查、隐患排查、例会检查、过程考核、过程验收等。

通过现代信息化手段进行过程信息的实时录入、虚拟与现实对比、策划与实施的对比，并通过数据化的对比，体现总承包管理的智慧。

3.2.2 智慧监管的内容及做法

（1）劳动力监管。通过工人佩戴芯片的方式对施工过程劳动力分布情况进行计划与实际的对比，有效地掌控不同工作面、不同专业的劳动力分配。

（2）材料监管。对材料进行实时跟踪监控和信息反馈，确保进场材料的质量和数量，确保现场分布合理和使用有效。

（3）机械设备监管。对塔吊、电梯等机械设备所在区域、运行状况进行监控，确保机械设备的安全正常运行和高效化使用;采用GPS远程监控系统对泵机参数变化进行实时监控，实现总部、现场两地共同实时跟踪、记录设备施工状态，发现异常及时解决。

（4）工作量监管。应用信息技术实现对各分包工作量的量化确定和信息实时反馈，依据策划方案对各分包的工作量完成情况进行有效监管。

（5）安全监管。通过对项目施工过程高空作业、动火作业等监管和防护，保证工人的人身安全。

（6）质量监管。通过新型检测技术的研发和使用，对工程质量进行严格把控，实现工程质量的数据化和科学化管理，提高施工质量水平。

（7）进度监管。利用BIM技术进行进度虚拟模拟，设置工期滞后自动预警机制，加强对虚拟工期与实际工期的对比，合理安排各专业工序的穿插时间，实现进度的智能管理。

（8）成本监管。通过虚拟技术对工程计划成本和实际成本进行实时对比分析，设置预警值，实现成本预算、成本分析等监管工作。

3.3 智慧服务

服务就是加油站，不断给总承包管理的这辆火车提供动力。要想监管到位，必须要服务到位，要让各分包真正得到总承包方的支持和帮助。

3.3.1 智慧服务的方法

通过对各分包的服务需求、服务功效进行合理分类、量化，让服务的内容更有针对性、服务的信息传递更及时、服务的效果反馈更好。

3.3.2 智慧服务的内容及做法

（1）分包场地。对工作场地进行的信息采集、分析，为分包提供科学合理量化的工作场地及使用时间，保证工人有足够的施工面，不造成窝工，不影响工期。

（2）机械设备。通过对机械设备运行情况的信息采集、效率分析，为分包的机械设备需求提供合理的使用时间，提高机械设备的使用效率，提高工效。

（3）材料需求。根据分包需求，实时将材料采购计划录入办公信息系统平台，实现材料采购的信息共享沟通，确保材料的及时供应，满足分包施工材料所需。

（4）生活、办公、生产设施。采用虚拟建造技术在合理范围内提前为分包策划合适大小的生活、办公空间位置，保证分包正常施工的基础条件。

（5）临水、临电、通信设施。根据量化需求，设置合理储备，保证不间断的供水、供电及网络服务。

（6）门禁系统。通过信息技术实现安保、门卫系统的实时监控，进出场人员信息的实时录入，确保安全。

（7）报批报建。整合社会资源和项目资源，对各分包作业报批报建的行政事务提供有效服务。

（8）提供社会资源。为工人提供社会服务，如医疗资源、农民工子弟教育资源、节假日交通信息等。

3.4 智慧协调

协调犹如给生锈、运转不畅的齿轮打上剂，总承包单位不仅要提供服务，还需协调各分包作业，以做到管理过程中思想文化一致、管理制度一致、办公平台一致、施工进度一致。

3.4.1 智慧协调的方法

通过现代化信息技术手段，对各分包的工作量、工作场地、作业面、工作时间、设备需求时间等进行数字化统计和分析，实现交叉作业有序衔接，资源均衡利用。

3.4.2 智慧协调的内容及做法

（1）场地协调。根据场地布置的计划、场地实时现状信息对场地进行预模拟布置，并根据实际情况进行调整，确保材料堆场、交通道路等场地的科学布置、有序协调。

（2）作业面协调。对作业面进行合理分配和模拟分析，加强作业面信息的实时反馈，科学合理组织同一工作面多专业有序、高效的作业。

（3）工序协调。通过BIM技术对各专业、各工序穿行模拟分析，合理协调各工序的施工顺序;模拟分析洞口、管线的预留预埋，确保各专业的精准协同。

（4）塔吊协调。根据工作量大小及进度安排，量化各专业的塔吊使用需求及其塔吊设备的工效，通过对塔吊的吊力、吊装区域等进行综合模拟分析，合理进行垂直运输作业协调，实现塔吊错峰运行。

（5）电梯协调。通过对电梯运输区段、运力、平面位置的综合模拟分析，基于数据库智能合理协调分配各分包的电梯运输时间、区段、数量，实现电梯的错峰运行，保证电梯的高效作业。

（6）其他资源协调。建立信息共享模型对资源需求及其延伸资源需求（加工设备、运输设备等）进行量化统筹和分析，实现资源的合理分配。

结语：

目前，我国建筑企业面临着资源消耗高、建筑寿命短、管理方式粗、实力差距大的发展现状，通过与一些现代化技术和管理方法结合，思考智慧的总承包管理方式，使总承包管理的过程更加顺畅可控，才是未来发展之路。希望通过本文的总结，能与同行企业一起交流学习，共同加强企业管理创新，提升我国施工企业总承包管理的水平。

参考文献：

[1]黄淼，城市综合体工程项目的总承包管理，建筑施工，2013 .35（7）

[2]杨德慧，复杂性条件下的大型工程项目总承包管理实践与探索，建筑工程技术与设计，2013（4）

[3]翁海，建筑施工总承包管理现状分析及改进，科技与企业，2014（5）

[4]冯涛，施工总承包管理原则，施工技术，2012.41（16）

[5]刘光民，试论施工总承包管理的发展思路，建材与装饰，2012（17）

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关键词：分包管理；问题；对策

Abstract: our country most of the construction task in the construction engineering project management is the construction general contracting company will service team and own used machinery and equipment, supplied materials are organized. Low degree of specialization, service quality is not stable, general contracting to spend a lot of manpower and resources to service team management, contractor management level has also been, not improve. Along with the construction market competition is intense, so contract management is quite important, but in the subcontract management in the process of implementation also appeared some problems, this article made a simple discussion on these questions and measures is given.

Key words: the subcontract management; The problem; countermeasures

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

1、实践中分包管理常见问题

1.1分包商工程质量不佳

（1）、分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

（2）、施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

1.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

1.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

1.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

1.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

2、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

2.1、专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2.2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

2.3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

2.4、分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

3、结语

以上是本人在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

【参考文献】

[1]、徐蓉，工程建设总承包管理，北京：北京科学技术出版社，2005