商业模式的说法范文

导语：如何才能写好一篇商业模式的说法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

按照过去产业边界的说法，微波炉是一种家电产品，半成品菜是一种农副产品，它们分属于界限分明的两个产业，并且老死不相往来。假如在某一天，微波炉公司对半成品菜公司说“我是你的上游产品”，或者半成品菜公司对微波炉公司说“我是你的合作伙伴”，它们双方肯定都会彼此嘲笑对方的荒唐。但事实上，它们之间确实存在着某种微妙的合作关系――假如没有微波炉产品的支持，半成品菜产品的节省时间功能就发挥不出来；假如没有半成品菜产品的支持，那么，空荡荡的微波炉的销售不会好到哪里去。

长期以来，企业很少或几乎从不谈论“商业空间”，他们更喜欢谈论的是“商业模式”。一般来说，企业个体认为创建了独特的商业模式，就意味着创造了自己的商业空间。

当然，在更早些的传统商业时代，甚至连“商业模式”的概念都不存在，最多，也只会使用“赢利模式”这个词语。是的，传统商人们是裸地以追求利润为目的，并且创造出了一系列的传统商业意义上的赢利模式，这其中，无论是资源垄断的赢利活动，还是的赢利模式，或是人际关系型的所谓商业模式等等，区分的仅仅是商业利润来源的不同，它与我们今天所说的企业的商业模式，有着天壤之别。

至少，“商业模式”说法的提出，要比原先企业个体基于产品的单打独斗，是一个显著的进步。在典型工业时代，当一个企业家遇到一位投资家时，首先被问到的一个问题是：你的商业模式是什么？这位投资家的真实意思是：你的商业利润来自哪一个管理经营环节？确实，现代企业组织管理要比传统商业赢利活动复杂得多，少的也有三到五个环节,而多的则达到十几个乃至数十个环节，这些由内而外环环相扣的生产与经营的环节，构成了我们今天常说的产业链或价值链。

因此，就连管理大师德鲁克都这样说：今天的商业竞争，已经从产品之间的竞争，变成了商业模式之间的竞争。然而，在真实的商业世界里，却正在悄悄的发生着变化。

告别“单打独斗”

首先肯定的一点是，商业模式不是商业空间，或者说，即使我们勉强把一种商业模式称之为一种商业空间，那么，它也仅仅是企业个体的商业空间。

长期以来，企业一直习惯性地错误认为：企业个体的商业空间，当然是由企业个体单独创造出来的；即使是眼界再开阔些的说法，至多，也仅仅会说是基于产业链而出现的产业集群。传统意义上的汽车公司，就是典型的产业集群的龙头企业，成千上万的零件供应商成为了它的配套企业，一切都围绕着汽车产品来进行，毫无疑问，所有的汽车配套产品的企业空间，几乎完全取决于或受制于汽车公司本身的发展壮大；假如汽车公司本身不能够创造商业空间，那么，配套企业就会因此而萎缩甚至是消失。

因此，在过去，无论是哪一种商业空间的形态，它的本质都是围绕着企业个体或单个产品而出现的。一般来说，传统意义上的所谓的商业空间，呈现出的三种主要商业空间的形态：第一种是单打独斗的企业产品，它形成的是一个个漂浮着的商业孤岛形态；第二种是基于企业产品上下游的产业链关系，所形成的是一根根的长短不一的产业链条形态；第三种是基于围绕某个终端产品而出现的产业集群，它所形成的是一个个以产品为中心的产业集群效应。这些独立商业个体犹如漂浮的气球，彼此之间相互独立缺乏联系。

那么，企业个体的商业空间，究竟是不是由自己单独创造出来的？在中国，早在十几年前，一个名为赢海威的信息网络公司，被戏称为“在大雾中领跑”的企业，很不幸的是，这家中国最早的信息网络服务企业，却遭遇到了非常惨痛的失败。

这家公司的总裁对于失败原因的解释是，“在一个错误的时间、做了一件正确的事情”。这当然是一个肤浅的皮毛式的表面解释，假如确实存在着一种所谓的“正确的时间”，那么，也没有人能够准确地把握住它，最多，它也仅仅是事后诸葛亮的一种结果解释而已。事实上，这家公司总裁的真实意思是，企业过早地进入到了一个不够成熟的市场中，它隐含着另一种消极的意义，即等到市场成熟之后再进入。

那么，赢海威公司失败的真实原因是什么？事实上，赢海威是在创造一种中国人从未见过的网络生活方式，而几乎没有哪一家企业能够单独创造一种生活方式。因此，赢海威公司失败的真实原因，其实是缺乏非同行、非同类产品之间的支持，因为培育一种生活方式或一个成熟的市场，并不是一个企业个体能够单独完成的任务。

也就是说，假如仅仅是创造顾客的话，那么只需要企业个体独立的商业力量就够了，但是，假如是创造一种生活方式的商业空间，那么，则必须依赖不同产品和产业之间的通力合作，才能够完成这一任务。迷信单一的商业模式，并不足以令企业个体在社会中生存，它意味着这样一种警告：企业个体不要（或尽可能地避免）单枪匹马地闯入一种生活方式中。

没有人是一个孤岛

我们知道，一个产品是有市场半径的，在过去，企业常常这样认为：产品的半径就是企业的半径，也就是市场的半径。但是，企业却忽视了另外一个重要的商业现象：每一个产品的半径，都有可能与另一个产品的半径，出现重叠和交叉的部分――这种重叠和交叉，只能是基于一种生活方式而发生，并且形成了生活方式意义上的商业黑洞。

这也是“商业模式”与“商业空间”的本质区别:前者创造了一个平面的、封闭的、上下游关系的商业链条，它不仅不允许所谓不相干产品的进入，而且故意设置各种行业或技术壁垒限制进入，所以，当所谓市场空间趋向于饱和时，同行恶性竞争就开始了。但是，后者创造的却是一个立体的、开放的、基于生活方式的商业空间，它不仅热烈欢迎所谓不相干产品的进入，而且进入到同一种生活方式空间里的产品越多，就意味着商业空间的增长越是广阔，因为正是来自不同企业或产品的彼此支持，才使得一种生活方式成为了一个成熟的市场。

篇2

今天，数不清的商业模式创新正在涌现。采用全新商业模式的新兴产业正在成为传统产业的掘墓人。你能想象出从现在开始，2年、5年甚至10年之后你公司的商业模式将会是什么样子的吗？你会在主导者行列吗？你会从容面对那些挥舞着崭新、令人敬畏的商业模式的竞争者吗？

关键词：商业模式

《商业模式新生代》应该说是这两年出版的一本“奇书”——简单易懂的商业模式画布、可视化的风格、来自45个国家共470名实践家组成的研究社区，这不仅仅是讨论“商业模式”设计的书籍，而其本身就是商业模式的创新，将商业模式创新这看似艰深复杂的工作变得简单易懂。

商业模式画布随着《商业模式新生代》的出版而逐步为中国的广大读者所熟悉，而除了把商业模式画布应用于组织的商业模式描述、转变、创新外，商业模式画布更多地呈现出一种系统化的思维方式。

近日，《商业模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄来京在接受专访时强调，对于商业模式而言，设计之后更为重要的工作是测试。在谈到为什么之后又出版《商业模式新生代（个人篇）》的一个理由时，答案非常有意思，就是为了测试《商业模式新生代》这种运作模式是否可成功复制。

在谈到在如今经济不景气下的大环境下企业如何调整商业模式画布来获得生机时，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他进一步解释，商业模式分设计（design）和运营（execution）两部分，大约各占10%和90%的权重，而商业模式画布不涉及后者。

商业模式：重要的是测试

《新智囊》：在设计商业模式的时候，有哪些关键的环节？

伊夫·皮尼厄：在设计商业模式的时候，会涉及三个方面的内容。一个就是到底什么是一个新的商业模式？还有一个就是在创建这个商业模式的时候，运用一些什么样的设计技巧，来产生一个真正的新的商业模式，而不只是简单地重复已有的那些模式。第三个就是如何在实行这个商业模式之前，先做一个测试，看看它是否可行。

《新智囊》：测试环节如何进行？

伊夫·皮尼厄：你要去设计不同的假设，然后一个一个地去测试这些假设，你需要亲自出去寻找客户，并且问他们的意见，在他们给出意见以后，你就要把这个意见用到你的这个模式上去进行调整，最后寻找到一种合适的。有两种就是来测试的办法，以出书为例，一种就是你出去仅仅是问这个客户，我明年如果出一本书，你愿不愿意买呢？他可能会说愿意，但是第二年他可能根本没有去买。那么第二种办法就是，你问他愿不愿意去买，当他愿意去买的时候，跟他收一千块钱，如果他交了钱，说明这本书是真的有市场。

《新智囊》：对于创业者而言，光是读好这本书就能设计商业模式吗？

伊夫·皮尼厄：我们已经举办了很多工作坊（workshop），书上的这些内容可能我们用一小时就可以解释完了，是非常简单的，但是在你真的设计出一个新的商业模式之前，肯定是要给它详细的定义。就比如说苹果公司，如果现在让你定义它的商业模式，可能你也不是很轻易的就能做出来，在定义一个商业模式的时候，你需要来分析它的各种细节，还有各个版块之间的关系。

通过商业模式画布共同研讨

《新智囊》：商业模式画布给了大家一个共同探讨的平台，这个想法的初衷是什么？

伊夫·皮尼厄：在十年之前问同样问题，商业模式到底是什么？脑海中可能有这样的问题，五个人可能有五个不同的答案，我们共同创建一个商业模式，但是如果你说的语言不一样就很难做，所以人们就想开创出一种工具，有共同的语言，能够避免所谓巴比塔的困境。如果想设计这个商业模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。

《新智囊》：《商业模式新生代》一书最吸引人的是其本身“共同创作”这个过程，但这种方式的实现是有一定难度的，有很多的问题和挑战。比如内容作者怎么跟那些设计师合作，又如何与470名协作者合作？这其中的关键点和挑战是什么？

伊夫·皮尼厄：并没有那么复杂，真正的实际作者只有两个人，其他的470个人只是提供他们的意见、评论，然后由作者来决定哪些评论要、哪些评论不要。但是，这些评论者只要他们参加评论了，他们的名字就都被列到书中。

《新智囊》：这些协作者的具体回报是什么？他们分享相关的利益吗？

伊夫·皮尼厄：他们得到的好处只是把名字放在里面，他们并不参与分钱，但他们可以去教这本书，比如开课，或者是用这里面的方法去开他们自己的商业活动。

商业模式如何确保“赢”？

《新智囊》：对于很多企业来说，商业模式不仅要设计出来，还要保证“赢”，这个如何实现？

伊夫·皮尼厄：这个模式只是限定在创意阶段，然后设计这个模式，但是后面执行阶段就不管了。这个模式覆盖的创意这个部分是非常重要的，即使它在整个的过程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的实行部分，即使去找国际知名咨询公司可能也是非常难的。

《新智囊》：商业模式画布实际上是把创新工具化、模式化了，这种方式适用性怎样？反馈如何？

伊夫·皮尼厄：我的学术研究背景是信息管理系统，平时在设计软件或者是信息系统的时候，会经常运用到可视化的工具或者是一些原型的建立方法。恰好在上世纪90年代，一些年轻的创业者去找到我，但解释他们自己的商业模式的时候，会非常地困难，因为他们没有这么一个界定的模型，他们会非常费力地去解释脑子里的想法，但解释不清，于是我就问他们一些问题，到底谁是你的目标客户，你们的核心资源到底是什么？等等，然后去让他们把这个想法形成一个清晰的表述，而后告诉那些风险投资者，最后就形成了这九个模块组成的商业模式画布。然后又发现这个方法不仅可以帮助这些年轻的创业者，也适用于成熟企业的管理者。

篇3

[关键词]商业模式;电子商务模式;行业电子商务

一引言

常被提到的电子商务商业模式有B2B模式B2C模式电子市场模式“鼠标加水泥”模式社区模式等等,但是,这些说法都不是严格意义上的商业模式,而是一种模糊的不全面的说法它们只是企业获得收入的方式或是采取的组织架构形式,是商业模式的一部分

由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式定价方式和对交易过程的体验,人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值新渠道组合和新收入模式等方面所以,容易导致误将这些商业模式的“零部件”当作商业模式由此产生的混乱使商业模式研究失去了对企业经营的指导意义研究商务模式的详细内涵对行业构建自己的电子商务系统具有重大的意义

二认识商业模式

欧洲学者PaulTimmers认为,商务模式是一种关于企业产品流(服务流)资金流信息流及其价值创造过程的运作机制商务模式具体体现了公司现在如何获利,以及在未来长时间内的计划它可以归结概括为一个系统,这个系统包括价值规模收入来源定价关联活动整合运作各种能力持久性等部分以及各部分之间的连接环节和系统的“动力机制”电子商务模式也是一个系统,它也包括了上面所说到的各个部分,而且在电子商务模式中更为突出的一点是它利用互联网的特性来获利

作为一种商务模式,至少应该包含以下3个方面的内容:

1.商业模式的组成部分

比方说收入模式(广告收入注册费服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元整合的网络能力),交易流程(拍卖反向拍卖)等,都是商业模式的重要组成部分,但不是全部

2.企业的运营机制

运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的本质的内在联系企业以盈利为目的,它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争,那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户雇员和投资者,在保证盈利的前提下向市场提品和服务在这种情况下,商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去,所以,此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样我们把这样的运营机制叫做运营性商业模式

3.对运营机制的扩展和利用

在运营性商业模式的基础上更进一步,表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的,我们称其为策略性商业模式运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识;策略性商业模式对其加以扩展和利用

三行业商业模式构建实例

环球轮胎的运营性商业模式如图1所示,它主要向客户提供3方面的价值:

1.针对高端顾客

公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客,其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商,并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势由于公司在研究开发方面的力度,这一品牌在技术上优于业界的其他品牌,环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格

2.OEM销售

公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商,用于新出厂的高档轿车这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多,但却能够大大提升环球轮胎的品牌形象

3.针对低端客户

环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌这一板块的利润率同样不高,但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模

这一运营性商业模式的结果是,通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势,环球轮胎获取可观的利润

从环球轮胎的例子可以看出,运营性的商业模式不但要有内在联系,而且这些内在联系还是互动的,一环扣一环,环环呼应去掉任何一个环节或者对其做出改变,都会使整个结构发生大的变化

运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识,策略性商业模式对其加以扩展和利用环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式,它将公司所达到的生产规模——行业领先的生产规模加以发挥和利用,通过增加生产规模和降低成本来做文章

一段时间内,面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营,使消费者着眼于诱人的价格,品牌的重要性日益减弱为了在利润率下降的情况下保持盈利水平,公司进行地域扩张以扩大生产量,并且对已有的生产设施进行整合,使每个厂都能经常达到85%~90%的运转率这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥,最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一

四确立商业模式构建电子网站

不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式,运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识一家企业审视和梳理自己的商业模式,不妨从组成商业模式的要素着手

1.运营性的商业模式

可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式:

第一,确认公司所有的收入来源,在大多数情况下,这等同于分析公司的顾客

第二,确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力,列出支撑这些能力的关键因素,亦即公司向客户提供的价值

第三,确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值,列出保证做到这一点的关键因素,这就是向客户提供价值的方式和筹资方式

第四,列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势能力关系和知识

用这些要素来构建如图1所示的一个能体现循环的内在联系的“循环”,便可得到公司的运营性的商业模式至此可见,运营性商业模式的主要组成部分为:收入来源(即客户),向客户提供的价值,以及提供价值的方式

2.策略性的商业模式

想要揭示策略性的商业模式,可以遵循以下步骤:

第一,确定一个最重要的优势,包括能力关系知识和有形资产等

第二,列出将要开发的其他辅助的优势

第三,确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源向客户提供的价值和成本结构

第四,确认能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素

同样,可以用这些要素来构建一个如图2所示的体现出内在联系的策略性商业模式

在企业经营过程中,还应该考虑以下的因素,以发挥商业模式的作用:

第一,既然商业模式是一个有内在联系的结构,那么,任何放不进这个结构里去的元素,或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余应该把属于这种情况的业务部门独立出去,或者干脆放弃这些业务

第二,如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识,他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同,就能自觉地为公司的盈利做出更大的贡献

第三,包罗万象一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实,商业世界瞬息万变,要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏,抓住机会,策略性的商业模式才能起到指导作用

五电子网站的构建

认识到电子商务商业模式是一个有机的整体,在构建行业电子网站时就要统筹企业整条价值链的各因素,而不能只强调某一个方面至少应该解决好以下几个方面的问题:

1.买家和卖家的共同参与

高效率的搜寻产品和有竞争力的价格使买家获利,不断地获得求购和采购订单使卖家获利电子贸易网的价值将随着买家和卖家的增加而成指数增长因此,此类网络公司的能力首先表现在能否把大量的买家和卖家吸引上网

2.增加客货流通量

仅有大量的买家和卖家是不够的,这些买家和卖家的认真参与,并在网上进行实际的贸易活动,对商务网站的生存也非常重要只有这样,网上才会有大量的求购产品服务,才能进行拍卖和反拍卖这样,电子商务就有了切切实实的成交次数及数量基础,而不仅仅是一个有价无市的虚拟商店

3.提出总体解决方案

寻找商机和网上交易仅仅是电子贸易服务的开始或一部分,还必须在此基础上开发供应链整合技术(或商务合作)和ERP整合技术,只有这样才能将买卖双方牢牢控制在电子交易网中,获得更大的利润因此,在基本具备前两个要素之后,要不失时机地开发有关企业的ERP和供应链系统,在供应链上下游的企业上网后,迅速组织ERP和供应链集成队伍,发展总体解决方案

六总结

作为一种模式,它也不是一成不变的,运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候一段时间以后,它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少整体全面地了解自己的商业模式,就会主动去发现它的弱势所在,并适时调整,应对变化与之对应的电子商务网站也必须做出相应的调整,使之符合新形势下商业模式的整体要求,才能实现企业的整体目标

主要参考文献

[1]严建援.电子商务运作模式及其战略的比较[J].南开管理评论,2003,(2):71-76.

[2]梁春晓.电子商务=电子商务吗?[J].中国计算机用户,2003,(1):13.

篇4

关键词：商业模式；三网融合；移动互联网

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）04-62 -03

一、新时期电信运营商面对的机遇与挑战

（一）三网融合

电信网、互联网和广播电视网的融合，简称三网融合。一是技术融合，传统的电信、广播电视所使用的技术是各自独立的，各自形成自身的通信链和传递协议，通信和内容只能在特定的分配网络和终端机之间传送，因此形成了各自不同的信息产品。随着数字技术和网络技术的发展，语音、图像和文字都可以转成数字，通过同一种网络和终端设备传送和显示。 二是业务融合，传统的电信网络运营商提供的服务从传统的语音服务和单纯的数据服务扩展到宽带互联网，并进一步深入到“内容”服务领域。借助于新的传输技术，电信运营商可以将原来的基于个体通信的业务模式扩展到接近于广播电视业务的大规模传播业务模式。同时，网络技术的升级提高了有线信道双向传输能力，为有线电视提供商扩展其业务范围、提供宽带互联网和语音传输服务创造了必要条件。

技术与业务的融合，使得传统电信和广播电视产业的界限越来越模糊，全业务网络将提供各种业务，即以广播电视为特征的娱乐服务，以桌面多媒体为主体的计算机数据业务以及以语音为特征的通信业务。三网融合之后，全国性的广电网络公司将凭借其在家庭用户中的高入户率、以及视频类业务的内容控播权，成为传统电信运营商强有力竞争者。

（二）移动互联网

移动互联网，就是将移动通信和互联网二者结合起来，成为一体。随着3G、wifi等技术的成熟与应用，移动互联网已成为电信运营商业务发展的重点。

目前，运营商普遍面临移动互联网用户数量增长而利润却没有获得相应增长的情况。新客户对网络、服务、数据等要求不断增多，因此，尽管每个用户的成本在下降，但下降的速度却越来越慢，运营商的利润将会变得越来越小。在面对这种用户需求变化时，欧洲和美国运营商曾犯过很多错误。例如，对于数据下载不限制流量，最终网络难以承受。AT&T由于大量绑定iPhone，导致网络中的数据流量过大，破坏了大部分用户的用户体验。

同时，移动互联网的广泛应用，苹果、安卓等智能手机的功能日趋强大，促生了诸如微信、米聊等移动即时通讯软件。这些软件能够通过移动互联网实时发送短信、拨打电话、以及视频对话，运营商收入与利润的主要来源语音与短信业务将受到巨大威胁。

二、商业模式

在这个科技日新月异，通信技术与软件技术快速发展，各项业务逐渐融合的新时期，电信运营商正面对着前所未有的激烈竞争，必须不断进行商业模式创新。

商业模式第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，商业模式研究呈逐步上升的趋势。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，商业模式可用来说明企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构,以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。

商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。Osterwalder在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。

成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

这9个要素组成了构建商业模式便捷工具的基础，Osterwalder将这个工具称为商业模式画布（Business Model Canvas），下文对商业模式的分析都通过该模型展开。

商业模式的要素具有相似布局或相似行为，这些类似的商业模式称为商业模式式样。在众多的式样中，本文介绍以下三种：

篇5

“零售业有几千年的历史，无论是原始的杂货铺、单体的百货店，还是连锁店、电子商务，以及即将到来的O 2O互联网零售模式，零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷的桥梁。这里有三个要素是始终存在的，那就是物流、资金流和信息流。”张近东称，零售业最终要实现的是将这三流高效结合。

他透露，目前苏宁正在实施“一体两翼”的互联网路线图。“一体”是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。综合起来看，就是要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度地向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。

“传统电商虽然对实体零售产生模式冲击、销售分流，但电子商务不可能完全替代实体经营，两者之间应该是相互融合、相辅相成的关系。传统电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验，无法全面地服务商户、培育品牌。”张近东进一步表示，外界对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。B2C独立电商从目前来看几乎没有盈利的企业，依托平台的网上商户，超过80%也是亏损的。

篇6

按照百度百科的解释，“B2B2C中的第一个B指广义的卖方（即成品、半成品、材料提供商等），第二个B指交易平台，即提供卖方与买方的联系平台，同时提供优质的附加服务，C即指买方。卖方不仅仅是公司，可以包括个人，即一种逻辑上的买卖关系中的卖方。平台绝非简单的中介，而是提供高附加值服务的渠道机构，拥有客户管理、信息反馈、数据库管理、决策支持等功能的服务平台。买方同样是逻辑上的关系，可以是内部也可以是外部的。B2B2C定义包括了现存的B2C和C2C平台的商业模式，更加综合化，可以提供更优质的服务。”

只需稍加分析，就不难理解其中的奥秘。长荣健豪要做的就是这个提供高附加值服务的交易平台。

这很容易就让人联想到刚刚在美国上市不久的京东商城。刘强东在美国纳斯达克股市敲响上市钟的那一刻，也正式向世界宣告其商业模式的成功。

京东最初做B2C，完全是直营模式，商品全部由京东购入，再通过网站卖给客户。取得阶段性成功后，京东进而拓展网络平台，吸引了更多的加盟商进入成为卖家，在他的平台上做网店，于是出现了B2B，二者共同面对C，也就慢慢形成了既有B2C又有B2B的B2B2C模式。

按照张训嘉的说法，长荣健豪的模式几乎等同于京东模式。长荣健豪搭建平台，印刷厂、快印店可以直接入驻，并以自己独立网店的形式开展电子商务，将自己的产品卖给C，而C可能是企业，也可能是个人。与此同时，长荣健豪也有自己独特的直营产品，可以通过印刷厂、快印店的网店卖给C。而对于印刷厂、快印店来说，除多了一种接单的方式之外，还拓展了自己的产品线，增加了盈利机会。

健豪在台湾也是同样的模式，很多印刷厂、快印店加盟健豪。而这些合作者原来并没有自己的网站，没有自己的接单系统。健豪免费送给他们一个网站、一个系统，除了能让其原有的客户都到网上去下单之外，还扩大了客户的来源，的确能够锦上添花。

篇7

[摘要]本文在简要介绍商业模式内涵的基础上，重点分析了中小企业经常采用的几种商业模式存在的主要风险，同时强调要防范和应对商业模式本身的风险，中小企业必须从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来，积极探索能够助力企业快速、稳健、跨越式发展的新商业模式。

[关键词]中小企业；商业模式；风险分析；创新

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0060-02

1商业模式的内涵

商业模式是一个非常宽泛的概念，在日常生活中与商业模式有关的说法有很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等。

所谓商业模式，是指为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。客户价值是企业通过其产品或服务向消费者提供的价值，盈利方式是企业为股东创造价值的方式，企业资源和能力是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。简单地说，商业模式就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体，其外在表现形式就是企业的运营模式或经营模式。

好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性，这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的确定是企业发展模式的起点，决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。

2中小企业不同商业模式的风险分析

下面，我们结合中小企业经常采用的几种商业模式来分析不同商业模式存在的主要风险。

21分工协作模式

分工协作模式是中小企业把为大企业提供配套服务作为企业发展的方向，通过生产或提供配套的产品和服务来获取利润。他们不是直接与大企业竞争，而是尽可能采取与大企业合作，做大企业发展中必不可少的伙伴。

分工协作模式存在的主要风险包括：

211协同关系的风险

在这种模式中，中小企业的业务主要是由大企业提供的。因此，中小企业与大企业之间的协同关系就直接决定了大企业是否愿意把相应配套的业务交给中小企业来做，这也直接决定了中小企业业务量的大小和盈利水平。当然，影响协同关系的因素有很多，如双方领导者的感情、过去合作的情况、中小企业配套产品和服务的成本、中小企业配套产品和服务的差异化程度等。一旦双方这种协同关系出现裂痕，对中小企业来说也就意味着要失去相应的配套业务，也就失去了利润的来源。

212大企业经营状态的风险

在这种模式中，中小企业承接大企业相应配套业务量的多少不仅取决于二者之间的协同关系，而且还取决于大企业的经营状态，只有大企业经营状态好、业务量大，中小企业才能获得足够的配套业务量；否则，中小企业只有坐等业务，在这种情况下中小企业会经常处于待产状态。所以，大企业经营状态的好坏也是中小企业采用这种模式存在的主要风险之一。

213成本的风险

在这种模式中，中小企业盈利的水平不仅取决于从大企业那里获得相应配套业务量的多少，而且还取决于自身配套产品和服务成本的高低。如果中小企业提供的配套产品和服务成本很高，不仅降低了自身配套产品和服务的竞争力，而且也相当于压缩了企业自己的利润空间。

214差异化的风险

市场竞争是非常激烈的，在现实生活中，愿意与大企业提供配套的中小企业有很多，除了前述因素外，中小企业能否从大企业那里获得相应的配套业务量还取决于自身配套产品和服务是否有差异化的优势。所以，中小企业如果采用这种模式还应该注重建立差异化的优势。

综上所述，中小企业在为大企业提供配套产品和服务时要在成本领先的基础上寻求差异化，要主动研发不同类型的产品为多个大公司提供配套服务，以分散自己的经营风险。

22特许经营模式

特许经营是连锁经营的一种重要形式，它是指特许经营机构将自己拥有的商标、产品、专利和专有技术等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。特许权经营模式有助于中小企业在不需要大量资金的基础上快速拓展业务；同时，特许经营机构还会为中小企业提供必要的培训，弥补中小企业在管理上的先天缺陷并获得经营上的支持。

特许经营对于中小企业而言固然是一种不错的商业模式，然而中小企业家选择该种模式时应当考虑以下主要风险：

221特许经营成本的风险

特许经营的成本，特别是知名企业的特许经营费用更高，这是中小企业采用这种商业模式首先要考虑的。当然，和特许经营费用较高相对应，可能与知名企业合作中小企业能够获得更多的业务和更高的利润水平。

222经营规模被限制的风险

在这种模式中，许多特许经营协议限定授权企业只能在指定区域销售，这在一定程度上限制了中小企业发展的空间。因此，中小企业因此会面临经营规模被限制的风险。

223独立性丧失的风险

在这种模式中，授权企业在获得支持和辅导时，往往会丧失企业的部分独立经营和控制权。

当然，和特许经营一样，很多中小企业也采用直营连锁或加盟连锁的商业模式来扩大企业规模，这类连锁企业有一个优势：它的可复制性很强，基本上只要把一个成功的样板店的经营模式复制到其他全国各地，基本上没什么太大的经营问题，这也就是麦当劳、肯德基能在全球遍地开花的原因。当然，一旦由于经济不景气或其他原因需要关闭连锁分店、削减企业规模时，中小企业面临的风险也是非常巨大的。

23利基经营模式

在市场上，中小企业大多是市场补缺者。作为市场补缺者，他们应该精心服务于市场的某个细小部分，不是与主要竞争对手竞争，而是通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分，企业选择一个特殊的利基市场，集中力量或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势，从而获得相应的利润。

与大企业相比，中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。这种模式存在的主要风险在于差别优势容易消失，或者由于经营模式被模仿，或市场结构变化使得差别市场不复存在。正是由于利基经营模式不能保持持续的竞争优势，所以中小企业生存、发展的目标并不在于保持长久的竞争力，而在于创造出一连串的短期竞争优势。

采用这种模式的中小企业必须不断增强竞争实力，充分运用“创造性毁灭”效应，即在现有竞争优势丧失之前，将公司的战略竞争优势转移到新的领域或产品上。

3中小企业商业模式的创新

对于中小企业来说，可供选择的商业模式有很多。一般来说，由于处在不同的行业、不同发展阶段的中小企业所具有的规模和所拥有的资源是不一样的，所以中小企业选择并采用的商业模式也应该有所不同。在“钱荒、人荒、电荒、高成本、高税收”的重压之下，传统商业模式对利润空间的大幅度挤压使中小企业的发展步入困境。中小企业要想突破发展困境，就必须从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来。通过对大量中小企业商业模式案例进行研究，商业模式的创新可以分为以下几种类型：

31收入模式创新

收入模式创新是一种利用客户体验、选择和喜好来进行创新的模式，它主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型来实现创新，这种创新方式一般与产品的后续服务有关。例如，我国目前很多婚恋网站除了通过提供婚恋服务来向会员进行收费外，还会通过向会员提供增值产品、无线增值业务和开展会员收费活动等方式来扩大收入来源，当然，网站广告也是很多婚恋网站收入来源的重要组成部分。

32行业模式创新

行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。例如，九阳股份结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业——豆浆机行业。

33协作模式

协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。例如，美特斯邦威将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。

近年来，部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是协作模式创新的主要形式。

在实际生活中，中小企业需要围绕企业的核心能力来进行资源整合，并根据环境的变化进行商业模式的创新，中小企业商业模式的创新往往不是单一的，而是上述几种方式的有机融合。

参考文献：

[1]谭小芳中小企业商业模式创新之道[EB/OL].慧聪网，2012-07-06

[2]张思民中小企业应更重视商业模式创新[N].中华工商时报，2011-06-29

篇8

韦乐平：

1946年生，杭州人，1970年毕业于清华大学无线电系，现任中国电信集团公司总工程师。曾任信产部电信研究院副院长等职，长期从事电信网技术体制标准和网络发展战略的研究，连续多年参与领导我国863通信科技攻关，并直接领导了高速信息示范网的攻关和实施。

如今，电信业转型的问题为很多人所关注。从全球电信业发展趋势来看，融合问题目前很突出――业务收入增长率相对去年出现负增长、ARPU（每用户平均收入）值不断下降、传统固话业务用户流失，固网转型对全世界固网运营商来说都是一个迫在眉睫的任务。作为中国最大的基础网络运营商，拥有世界第1大固定电话网络的中国电信，我们的下一步应该怎么走？

首先，我们必须明确，现在所说的“融合”，跟过去电信搞的“综合”完全是两码事。“融合”实际上是对“综合”的反思，是一种演进式的发展。电信界20年前热衷于“综合”，如今开始转向“融合”，这里面有着本质的区别，这种区别决定了技术路线的不同。

“融合”是一个大问题，涉及多个不同层面和巨大的投资。先从大的方面说起，就是3网融合。如今很多人讲3网融合，但其实很多人的理解都是错的。所谓3网融合目前主要指高层业务应用的融合。表现为技术上趋向一致，网络层上可以实现互联互通，业务层上互相渗透和交叉，应用层上使用统一的IP通信协议，最终促进行业监管政策和组织架构上的融合。至于各种业务的基础网本身，由于历史的原因以及竞争的需要将会、竞争和发展。这个内涵一定要搞清楚，搞清楚以后再来看“融合”到底怎么做，这是一个大前提。

3网融合是一个世界性的大趋势，它没有任何技术上的重大障碍，是管理体制造成了3张网的分隔，尤其是广电网和电信网的分隔。中国3网融合现在最大的障碍就是监管，是一种体制上的障碍。部门利益、部门权利正在阻碍融合的实现，这是一个活生生的“生产关系障碍生产力发展”的典型案例。

有人认为3网融合的条件目前还不具备，比如广电的力量比较弱、难以同电信展开全面竞争，这是事实。但是20年前两家却是在同一条起跑线上，为什么电信业今天比广电的盘子大6倍？这就是体制造成的，说明市场化机制有利于企业发展。广电的体制再不改，与电信业的差距不仅不会缩小，恐怕会越来越大。要完成广电体制的改革，我认为要做到4个分离：政企分离、网台分离、制播分离、商用台和公用台分离。这样的话，广电体制就活了，资金也不用靠国家了，一定会走上良性发展的轨道。

除了监管问题，3网融合面临的另一个障碍是商业模式的问题。电信、广电、互联网这3大体系是3个完全不同的商业模式：电信是高质量，高可靠性，收费相对也高；广电是中等质量，中等收费，最严格的监管；互联网是低质量，低收费或不收费，低监管。3网融合需要解决这3种商业模式融合的问题，这是一个很大的挑战。

说到商业模式，必须提及大家最关心的IPTV的问题。商业模式一直是制约IPTV在全球发展的一个重要因素。中国电信也一直在探索IPTV的合理商业模式，但现在还没有找到一个很好的解决办法。从全球来看，IPTV商业模式的问题目前也没有得到很好的解决。这中间除了不同商业模式融合的困难，还有由于内容提供者在价值链中拥有最强势的地位，使留给IPTV服务提供商的利润空间并不乐观。

其次，IPTV需要跨行业作战，每个行业都有自己的标准，但谁来为跨行业的运作制订统一的标准？谁来做总体上的考虑？这2个问题是至关重要的，因为互操作是任何网络能否规模发展的大前提，只有实现了互操作，设备成本才能下来，才能打破垄断。中国电信也在努力解决这个问题。总的来说，IPTV的形势是一天比一天好了，起码中国电信的IPTV业务在上海、台州、福州、厦门、西安和汉中6个城市已经落地了。

有人会问，IPTV的总体发展面临很多问题，但是不是有一些点可以寻求突破？

这个建议说得很对，但涉及另一个层面的问题，就是所谓“连接为王”还是“内容为王”的问题。很多人说现在已经进入“内容为王”的时代，但我认为，从我国视频业务的运作历史看，内容并不为“王”，这一点历史已经证明。从历史上看，凡是赢利的业务多半是连接型业务，电话业务、短信业务、VPN（虚拟专用网）皆如此。具有连接性的业务才是具有卖点的赢利业务，而内容型业务尽管吃带宽很厉害，但收入能力很弱，人们习惯于为连接型业务所付的钱远高于为内容型业务。一个短信，几十个字节，1毛钱一条，每年收入约300亿元；而一部电影占据高达几个G的字节，只收几毛钱，却很少有人愿支付。

篇9

多宗“最”

2005年春天，泛珠人开始谋划这场比赛的时候，怎么也想不到简单的泛珠能达到这样一个高度：比赛种类最丰富、改装级别最高端、车迷数量最多、商家参与度最高……

泛珠人有很多地方可以骄傲，但仅一条就可以秒杀全场了：这是真正意义上的因为车迷和观众人数太多，迫于安保压力而限制观赛人数的比赛。泛珠是真正完全商业化的比赛，按照以往的说法，真的算是赛事里面的个体户，11年一路摸索一路闯荡走到今天。其实说起来模式很简单：先是办一个比赛，立足平民的比赛，然后吸引平民来看，把平民变成车迷，然后车迷带车迷，车迷多了就会带商家，商家会促进比赛的发展……

很简单的三角关系，为什么就只有泛珠做到了呢？除了因为他们是第一个吃螃蟹的之外，更多的原因在于良性的循环也需要推动，没有后续的精力和资金的投入，比赛是比赛，车迷是车迷，商家是商家，各不相干，也就没有比赛什么事了。很多看起来简单的化学反应，并不是放一起就能起作用，它还需要环境、需要温度、需要催化的条件。如今泛珠的模式已经在全国铺开，但追根溯源还是泛珠做得最好。不需要任何人特别来判断，看看看台你就知道！

破冰的勇气

最早创办平民赛事，珠海赛车场在经营上是成功的。如今，赛事、车迷和商业的良性互动已经成型，赛道的日常经营也可圈可点。赛车经济在珠海早已经不是传说，它对于这里的各行各业都有着相当的影响力。但是，在成绩面前，ZIC没有选择保守，在固有的良好模式面前，他们选择再次打破它。

从2016年开始，“泛珠三角超级赛车节”正式入围珠海市城市特色项目，与航展、马戏节、WTA巡回赛一起，在未来5年成为珠海重点发展和推介的城市特色项目。同时，赛车场也在积极酝酿场地和赛事的升级，对当前单一的赛车功能进行改造，升级商业模式，引入高端旅游与商业，建成一个融汇赛车运动、旅游、商业三个主题的高端城市综合服务中心，打造一个业态集赛车、旅游和文化展示于一体的多功能平台，更好地把赛车元素融入现代都市生活，使珠海沉淀了二十多年的赛车文化得以发扬光大。

篇10

尽管按照目前流行的说法，SaaS应该被归于云计算行列，但是，考虑SaaS的概念要比云计算早得多，其被接受的程度远比云计算高，而且其商业模式也更为成熟，所以在此还是把SaaS单独列出来。

SaaS最早出现在上个世纪末的美国，其标志性的事件是1999年SalesForce.省略成功上市给SaaS行业带来了很大信心，推动了SaaS产业的发展，在中国市场也出现了像八百客、xTools等专业的SaaS服务提供商。

SaaS真正吸引大多数用户的关注应该始于2007年年末。从2007年末开始SaaS市场进入概念的大规模普及期，大多数厂商也在此期间推出了自己的SaaS服务，开始SaaS的圈地运动。这其中既有新成立的阿里软件、神州数码在线科技，也有传统软件供应商如用友、金蝶为此专门成立的公司，如用友的伟库网、金蝶的友商网等。随着新公司的成立，市场宣传也紧锣密鼓地开展起来。在线CRM、全程电子商务、在线财务、在线文档处理等服务纷纷问世，对今天的很多用户来说，想没有听说SaaS都已经很困难了。

从技术发展的角度来看，SaaS的出现应该是一个自然的演进过程。长期以来，不少企业对软件是既爱又恨，一方面，企业的经营活动已经和软件密不可分甚至事关企业的生存；而另一方面，软件开发成本和部署成本的居高不下，特别以ERP为代表的管理软件一向以高失败率而著称，使得传统的套装软件备受诟病。号称只要有互联网和一个账号就可用的SaaS，把软件开发和维护都交给了更专业的人士来维护，从而把普通用户从中解脱出来，这对于很多深受企业尤其是缺乏IT技术力量的中小企业具有相当的吸引力。

实际上，SaaS也一直被认为是中小企业信息化的首选，中国的大多数SaaS服务供应商也把中小企业列为主要用户群。事实上，有一些地区有政府部门看好SaaS在中小企业的应用前景，为此专门推出了各种措施来加速SaaS业务的落地。比如，宁波市鄞州区政府为鼓励中小企业积极采用SaaS服务，而采用了政府补贴一年服务费的办法。

然而，总的说来，要从中小企业的身上赚取利润并不容易,SaaS也还不具有颠覆传统软件产业的根本。一方面，用户的接受需要一个过程，大多数SaaS厂商还缺少足够支撑其运营的用户群；另一方面，SaaS服务本身也需要进一步的改进，比如多租户模式下的数据安全问题、标准化的服务与用户个性化需求之间的矛盾以及各种SaaS服务之间的集成问题等等。目前，大多数的SaaS供应商并没有把盈利列为主要目标，而把重点放在如何快速地扩大用户群上，大家比较一致的说法是“2到3年看到SaaS业务盈利”。话虽如此，但就整个SaaS行业来说，让SaaS产业壮大，盈利是一个绕不过去的坎儿，这也是SaaS业务走入良性发展的前提。

不过，咨询机构一致看好SaaS ：Gartner公司预测SaaS将以22.1%的增长率增长至2011年，这比预期的9%的市场总体增长率高出一倍多；IDC把2008年列为SaaS年，并预测2009年全球SaaS开支将达到107亿美元；计世咨询认为SaaS是未来10年软件产业发展的新方向，预计中国未来5年这一市场的复合增长率将达到43%。

影响力指数：8

创新力指数：8