工程分包管理制度及流程范文

导语：如何才能写好一篇工程分包管理制度及流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【摘要】GB/T50430-2007的实施，备受工程建设施工企业的广泛关注，在学习领会的基础上，本文就建立确定过程方法、修订完善管理制度、关注质量管理活动三个方面进行了简要阐述，提出了GB/T50430-2007的实施重点。

【关键词】施工企业；GB/T50430；实施重点

1. 引言

2010年6月10日，国家认可委和住建部联合“关于在建筑施工领域质量管理体系认证中应用《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/50430-2007）（简称《规范》）的公告”，明确了在施工企业质量管理体系认证活动中，把GB/5043-2007与GB/T19001-2008标准同时作为认证的依据，体现了《规范》在实际应用中的重要地位和作用。基于GB/5043-2007的要求特点，施工企业在实施过程中应重点关注以下几个方面的内容。

2. 建立确定“过程方法”

过程方法是八项质量管理原则之一。一个组织的有效运作通常包括诸多相互关系的过程，因此，必须采用系统的方法识别这些过程和相互作用并对其管理，这种方法称为过程方法。

（1）运用PDCA方法建立过程。P-D-C-A（计划——实施——检查——处置）方法是确定、实施监视和测量、分析和改进过程的一种有效方法。在质量管理体系转换过程中，对每一个过程可按PDCA的方法对过程进行充分的描述，在文件实现增值的同时，为提高质量管理体系的有效性和效率打好基础。

（2）施工企业过程的确定。应结合施工企业管理的宗旨和顾客的要求、适用的法律法规要求、确定质量方针和质量目标，确定为实现质量目标所需要的过程、过程的顺序和相互关系，确定过程的责任部门和所需要的文件。质量管理过程通常包括：基础管理过程、资源管理过程、产品实现过程、测量分析和改进过程。

3. 修订完善管理制度

施工企业应对GB/T 50430中提出的管理制度的内容要求进行修订完善。

（1）质量目标管理制度。应明确质量目标制定/落实和考核的职责、制定的步骤/依据和要求、目标的内容、目标的展开和分解、目标的考核等要求。

（2）文件和记录管理制度。文件管理制度要明确文件管理的范围、职责、流程、方法和要求；记录管理制度要明确对记录管理的职责、填写、标识、收集、保管、检索、保存期限和处理要求。

（3）人力资源管理制度。主要包括人力资源规划的编制；员工招聘及录用；员工培训；薪酬体系；绩效考核；员工职业生涯管理；人力资源成本管理。

（4）施工机具管理制度。主要包括施工机具计划编制、施工机具采购或租赁（包括供方评价、采购合同签订等）、验收及不合格品处理、安装调试（包括方案制定和审批）、使用前检验、使用与安全操作（分别对自有和租赁设备、分包方自带设备进行描述）、维护保养（包括日常保养、大中小修、使用前检验）、特殊过程使用设备的认可、日常管理（建立台账、检查、考核、操作培训、操作人员管理、资产管理）、备件管理、拆卸、报废等方面的内容。

（5）工程项目投标及工程承包合同管理制度。主要包括市场信息获取及评审、投标资格审查、投标、合同谈判与签订、合同交底、合同履约及监控及纠偏、合同变更管理、合同收尾等管理流程和要求的内容。

（6）建筑材料、构配件和设备的管理制度。主要包括采购计划制订、供应方选择和评价、合同签订、实施采购、运输、采购验收、安全环保、现场管理（包括出入库、贮存、摆放、隔离、保管、保养、标识、搬运、防护、账目、盘点）、使用、不合格品处置、发包方提品的管理、盘点）。

（7）分包管理制度。主要包括分包策划（分包计划、分包招标、定标、分包合同签订及合同管理）；分包方评价与选择（资格审查、现场考查、综合评价、合格分包方名册建立、使用及管理）；对分包方的现场管理（分包方进场验证、分包方合同交底和施工方案交底、分包方施工过程控制、分包工程验收）、对项目现场分包管理的监督检查。

（8）工程项目管理策划至保修管理制度。主要包括项目质量策划管理制度、施工准备管理制度、施工过程管理制度、服务管理制度、回访保修管理制度、现场文明施工管理制度等。

（9）质量检查制度。主要包括对原材料、构配件、设备的质量检查；对半成品、中间品（检验批、分项、分部工程）和最终产品（单位工程）的质量检查；施工准备检查；施工过程和结果检查；对施工人员的检查；对施工管理的检查；对施工技术的检查；对施工设备的检查；文明施工检查等。

（10）质量问题处理制度。主要内容包括质量问题分类、事故报告、事故调查、评审及性质确定、原因分析、处理流程、处理方式、结果验证、责任追究等。

（11）质量管理自查与评价制度。由日常质量管理检查制度、管理体系年度审核和评价制度、相关方满意信息调查和利用制度组成。内容包括目的、范围、职责和权限、对象、流程和步骤、频次、组织管理、方法、发现问题的处理及记录要求。

（12）质量信息管理和质量管理改进制度。包括信息收集、获取、分析、利用管理制度、质量管理体系分析和评审制度、项目质量管理策划结果总结、分析评价制度、纠正措施和预防措施管理制度、质量改进和创新管理制度。其内容应包括目的、范围、职责和权限、流程、频次、渠道、方法和要求。 

4. 关注质量管理活动

根据GB/T 50430的要求，在实施过程中要重点关注以下质量管理活动。

（1）基础管理。对组织机构的变化和权责的调整应以文件的形式予以公布。

（2）资源管理。包括技术、资金，如专利工法、资金来源等。

（3）人力资源管理。员工绩效考核结果应作为人力资源管理评价和改进的依据，与薪酬调整、岗位调配、员工培训等工作相关联。

（4）施工机具管理。施工机具配备计划应按规定经审批后实施，强调施工企业应依法与施工机具供应方订立合同；根据规定施工机具需确定安装或拆卸方案时，该方案应经批准后实施，安装后的施工机具经验收合格后方可使用，并保存施工机具验收记录。

（5）检测设备管理。对检测设备的供方进行评价，使用前对检测设备进行验收；对国家或地方没有校准的检测设备制定相应的校准标准。

（6）投标管理。依法进行工程项目投标及签约活动，工程承包合同在施工过程中发生的变更应形成文件，并使相关部门和人员掌握合同的要求并保存相关记录。

（7）合同管理。对合同履约情况进行监控，及时对合同履约情况进行分析和记录，并用于质量改进，如实施合同偏差分析，偏差责任分析、合同实施趋势分析，并实施纠偏措施。

（8）分包管理。对分包工程承担相关责任，按总包合同的规定依法订立分包合同。在分包项目实施前对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务}要求的交底，审核批准分包方编制的施工或服务方案，并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证；对项目分包管理活动进行监督和指导，应符合分包管理制度的规定和分包合同的约定；对分包的施工和服务过程进行控制；对分包方的履约情况进行评价并保存记录。

（9）项目施工质量管理。对工程项目质量管理策划的结果应形成文件并在实施前批准，可形成项目管理计划、质量计划、施工组织设计等多个文件。策划的内容易被忽视的内容包括：影响施工质量因素分析及其控制措施、突发事件的应急措施、对违规事件的报告处理、应收集的信息及传递要求、与工程建设有关的沟通方式等；对项目施工质量管理进行监督、指导、检查和考核；对项目经理部的质量管理活动进行监控；并进行监督检查等；施工过程质量的控制要求易被忽视的包括：根据有关要求采用新材料、新工艺、新技术、新设备，并进行相应的策划和控制；对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控；对分包方的施工过程实施监控等。

（10）服务管理。包括按规定进行工程移交和移交期间的防护；强调应按规定的职责对工项目的服务进行策划，并组织实施。对服务质量应按相关规定进行控制、检查和验收。

（11）信息管理。收集工程建设有关方满意的信息，对质量管理活动监督检查中发现的问题及时提出书面整改要求，对审核中发现的问题及其原因提出书面整改要求；采用信息管理技术，如办公自动化系统、人力资源管理系统、物资管理系统、工程管理系统等。

（12）改进创新管理。要确定改进目标和创新目标，实施改进和创新措施，应对创新的效果进行评价估，确保在合理的成本、风险条件下实施创新的活动。

5. 结束语

GB/50430-2007理论上与GB/T19001-2008标准理论基础一致，结构上体现了施工企业管理活动的特点，突出了过程方法和PDCA模式。理解和把握GB/T50430-2007实施重点，并应用于施工企业质量管理体系，能更加有效的提高规范施工企业质量管理活动，提高工作质量和工程质量，提高顾客满意度。

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参考文献

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关键词：水电工程；项目部；介入式分包管理

某水电工程项目部在项目分包管理上积累了一套成熟的管理经验，从工程项目分包策划，分包单位选择、准入，现场施工管理及服务，分包单位考核，对分包单位组织建设、人文关怀及后勤保障服务，到分包项目完工评价，每个环节都制定了相应的管理标准和工作制度，将责任层层分解，把项目部的管理制度与分包单位的管理对接，将管理理念延伸到分包单位，从而形成了较为完整的分包项目介入式管理体系。

一、某水电工程项目标准化建设管理

项目部编制了《项目管理策划》和《项目经济策划与分析》、《分包策划》，编印了《管理手册》和涉及项目管理、经营管理、技术管理、进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、设备物资管理、干部管理、员工管理、营地管理、分包单位管理、民工营地管理等一系列制度，建立了全覆盖的制度体系。为了加强现场管理，项目部编制了《标准化管理手册》，围绕人员、设备配备，现场管理、过程控制、临建项目等制定了84项标准。采用流程图和表格的形式把职责和管理要点固化在一张纸上，避免管理漏洞，实现了无缝管理。检查人员用打“√”等方式来检查和确认任务是否执行到位。为了推动分包单位的管理制度与项目部管理制度快速对接，充分发挥项目管理各层级的作用，项目部积极指导、帮助分包单位建立和完善各种制度；同时，帮助分包单位培养技术、经营、安全、生产、质量等专业技术和管理人员，使项目部的管理与分包单位的管理链接，实现了一体化管理。

二、某水电工程项目部介入式分包管理的内容

现根据某水电工程实例对其在建设中的分包管理形式、重点等进行了综合分析，提出在项目部介入式分包管理背景下如何有效的对工程进行全面的管控。

1、施工管理

施工管理主要是对施工全过程进行把控，其包括施工计划、技术方案、物资准备、合同文件、资金分配等施工中所涉及的全部项目内容，通过介入式分包管理来促使各个项目计划可以落到实处，并严抓施工中的重点，保证施工过程可以做到统筹兼顾，在项目安排部署的基础上对施工过程中重点部分进行严格的管控，以此来保证水电工程分包管理内容可以执行落实。

2、质量管理

在此水电工程中，为了使工程质量可以得到保障并创造出精品工程采用了项目部与分包单位共同进行质量管理的模式对工程进行控制，在工程质量管理体系的建立上以合同的形式来确定管理层及管理人员数量，并对各方管理职责进行明确，采用经济手段来促使质量管理工作的有效执行，避免在水电工程建设过程中出现管理不到位的情况。

3、安全管理

为了保证水电工程可以达到安全文明施工的标准项目部根据工程特点建立了一套完善的安全管理体系，其内容覆盖了分包单位、建设单位等，明确了其中各项权责及义务，使安全管理工作更加规范、标准、全面，以下将其分为三个部分。

（1）现场安全管理的精细化。在水电工程施工过程中对其可能存在的安全隐患进行处理及预防，例如现场施工防护、水电安全管理、危险警示标语、材料安全管理等，使施工现场可以得到有效的管控，降低安全事故发生几率。

（2）安全检查的常态化。项目部需要制定日常安全检查制度，将安全检查工作作为日常必须执行的管理职责内容，以此来促使分包单位提高对安全施工的认识，并在有效的检查监督下可以依照安全施工标准来进行施工，同时对原有的安全检查细则中存在的问题进行整改。

（3）安全活动开展的经常化。如开展安全月活动、安全咨询活动、安全演讲比赛等，防洪防汛应急演练、地质灾害应急演练，提高分包单位员工的安全生产意识和安全防范意识。

4、经营管理

以经营策划为准绳，使技术方案与经营紧密结合，做到“分包阶段化、单价统一化、计量精准化、任务动态化。”为了控制成本，项目部对新进场施工队伍严格按合同和《标准化手册》进行验收，达到要求，才允许进场。在施工过程中，实行职工代管制，每个分包单位明确至少有1名职工进行管理，代管职工必须了解所管辖分包单位的组织架构、人员组成、工资发放情况、工程施工进度、经济纠纷、人员动态，发现问题及时协调解决，重大问题立即报工区主任、项目部主管领导。合同部最终审核内部签证，实时纠正不规范、不按合同清单签证的行为，防止分包合同背离施工指令，同时做到及时签订合同终止协议书。

5、设备物资管理

所有分包单位设备必须检查合格后才能进入工地现场，防止带病设备易进难出的现象发生。在严把进口关的同时，对已进场设备建立台账及设备卡片档案，全面掌握设备的使用状况。作业人员需经过上岗证登记、审查和备案。日常设备管理严格执行“三检”制度：即工作前检查、工作中检查和工作后检查，保证设备正常运转。设备管理人员对所属运输车辆和特种设备进行日巡检。项目部成立专业的机动设备检查小组，每周在机修厂对所有机动设备进行全面检查，查出问题立即维修，设备管理人员监督实施。对特种设备及重要施工设备，每周用一天时间对每一台设备进行细致检查。检查中发现的问题及时下发检查通报，第一时间整改闭合。

6、资金管理

资金在工程建设、经济活动中起着血液作用，为了保证分包管理中资金流畅、健康，项目部在分包工程的资金管理中坚持按照经济策划管控，坚持“预算先行、计划指导、严格控制、及时调整、确保受控”的思路，严格控制资金。

7、农民工权益管理

为切实保证农民工的合法权利，项目部建立了民工工资保障金制度。为确保民工工资发放到位，项目部在支付分包单位工程款时，由项目部民工工资管理部门签字认可方可办理支付手续。为确保民工工资发放到位，项目部将其工程款分两次支付，第一次支付民工工资，待民工工资发放到位，经综合治理部门确认后再支付剩余工程款。

结语：在当前项目管理模式下，分包单位是施工项目组织机构中不可或缺的一部分，分包单位能否管理好是项目成败的关键。某水电工程项目部按照“策划好、管理好、M织好、服务好、培训好、考核好”的“六好”要求，开展对分包单位管理工作，营造项目与分包单位的双赢环境，努力实现项目与分包单位和谐发展。

参考文献：

[1] 刘政伟.水利水电工程施工分包管理初探[J].建筑工程技术与设计，2015（10）.

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关键词：工程；分包队；评价；管理机制

中图分类号：TU71 文献标识码：A

1专业管理的的目标描述

1.1专业管理的理念

通过制定和落实分包管理制度，严格开展分包队伍资信准入评价、过程能力评价和动态综合评价的“三级全过程动态评价管理机制”，建立核心分包队伍，规范和加强电网建设工程施工分包全过程管理。一是通过严格的审查和依法选用，重点在关键管理人员的能力评价，同时开展施工关键作业人员的能力评价，严把施工分包队伍的准入关；二是开展每月和竣工过程能力评价，加强分包队伍的施工过程管理；三是通过分包队伍动态综合评价机制，逐步形成优秀分包队伍名册，建设核心分包队伍，建立与核心分包队伍长效合作机制，对项目建设工作形成可靠支撑。

1.2专业管理的范围和目标

1.2.1专业管理范围

分包管理范围涉及广安电业局及所属企业建设管理的电网建设工程项目、小型基建等工程项目的专业分包和劳务分包。

1.2.2专业管理的目标

“选好队伍、管好队伍”——通过制订管理办法，创新管理手段，切实选用优质施工分包队伍，切实加强施工分包队伍的施工过程管理，探索建立核心分包队伍长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2专业管理的主要做法

2.1建立分包队伍管理标准

按照《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》、《四川省电力公司输变电工程劳务分包队伍资信管理办法》、《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》的要求，广安电业局结合本局电网建设实际，制订了《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法（试行）》（广电基建〔2012〕5号），明确工程参建各方的管理职责，对分包性质、管理内容、管理要求和工作流程作出相应详细规定。

2.2成立分包队伍领导小组并明确职责

2.2.1成立施工分包管理领导小组，由电业局党政主要负责人任组长，领导班子成员组成。施工分包管理领导小组的主要职责为：建立和健全本单位的施工分包管理体系和管理制度；负责本单位施工分包队伍资信评价的审核工作；审批所实施项目的施工分包方式及方案；审批被邀请施工分包队伍名单；审查施工分包评审报告并决定施工分包队伍；决定施工分包工作中的其它重大事项。

2.2.2领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策，其组成为：基建部、安全监察质量部、运维检修部、营销部、办公室、监察审计部部门负责人。

2.2.3基建部负责辖区电网建设工程及所属施工企业施工分包的归口管理工作；负责审核辖区电网建设工程的施工企业上报的分包队伍资质和准入条件，建立和电业局年度合格分包队伍名册并动态调整；负责全面贯彻执行省公司分包队伍资信管理规定和要求，汇总、审核电业局分包队伍资信相关数据资料，并按规定报送；负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督业主项目部施工分包管理工作。

2.3施工分包队伍准入资信评价

2.3.1施工分包队伍公司资质评价

对分包队伍的“五证”、施工经历、工程管理、合同履行、资源配置、教育培训情况等开展资信评价。主要包括以下内容：

a.营业执照和施工资质证书；

b.法定代表人证明或法定代表人授权委托书；

c.政府主管部门颁发的安全生产许可证；

d.分包队伍施工简历、近三年安全、质量施工记录；

e.确保安全、质量的施工技人员术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；

f.施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；

g.保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；

h.安全文明施工和质量管理制度。

2.3.2施工分包队伍关键人员资质能力评价

a.项目经理（负责人）必须具有分包队伍法人授权委托书并有影像资料；

b.项目经理（负责人）和施工五大员（资料员、施工员、质检员、安全员、材料员）要具备相应技术技能资格证，有参加优质工程建设的施工经验；

c.项目负责人和“五大员”与分包队伍有劳动合同关系，且有企业社保证明；

d.项目负责人和“五大员”不得随意变更，若特殊情况需要变更必须严格执行变更审查程序；

e.对项目负责人和“五大员”进行面试，组织对其进行安规、施工技术、施工方案的编制能力等综合考试，评价其实际施工管理能力；

f.对项目负责人管理的优质工程项目进行实地考察；

g.施工分包队伍关键作业人员（工班长、工作负责人、监护人员和特种人员）的施工能力评价。组织开展劳务分包队伍作业人员入场安全教育和考试，采取集中学习、授课、播放影视片等各种形式，开展分包队伍作业人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训，所有分包队伍作业人员经考试合格后方可进场作业，其教育培训记录由专人归档保存；

h.施工机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备是否与投标文件所附相应检验合格证明相符。

2.3.3准入评价周期

每年2月15日前，电业局施工分包管理办公室组织开展年度分包队伍的准入评价。评价合格的纳入年度合格分包队伍库，上年度全过程综合评价合格的分包队伍直接进入年度合格分包队伍库。年度合格分包队伍库经电业局施工分包领导小组审核后成文颁布。

2.4施工分包队伍过程能力评价管理

2.4.1过程评价内容

a.月度评价：

每月由建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部对分包队伍施工过程中的安全、质量、进度、费用等进行过程能力评价，形成相应评价资料。

b.工程竣工评价：

在每个工程竣工后一月内，建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部分别对分包队伍进行包括安全、质量、进度、费用、文明施工等能力动态评价。

c.过程能力综合评价：

根据月度和竣工评价的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的过程能力评价综合得分。过程能力综合评价资料报电业局基建部备案并作为工程档案留存。

过程能力评价综合得分=月度评价平均分×50%+竣工评价评价×50%

过程能力综合评价得分纳入分包合同管理，评价结果与工程结算挂钩，凡评价结果为“优秀”的给予一定比例的奖励，凡评价结果为“差”的队伍扣减一定比例（1-5%）的工程结算款。

2.4.2分包过程管理方法

a.关键人员押证施工

分包队伍委派在工程项目的“五大员”的相应技术技能资格证原件交电业局基建部保管押证，确保关键人员的稳定性。

b.建立人员考勤制度，确保人证相符

为全面掌握施工现场分包队伍作业人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包队伍作业人员建立信息卡，信息卡涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，现场分包队伍作业人员持卡上班，分包队伍对当日进场作业人员进行身份核查。

建立变电站现场分包队伍作业人员考勤制度、按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包队伍作业人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。

c.利用全程视频摄像，防范违章行为

按照四川省电力公司《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。

建管单位每月审查视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理，每月汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。

d.开展夜校培训班，提高分包队伍施工能力

针对个别分包队伍自身培训效果不突出的问题，按照施工规律，每周在施工项目部开展夜校培训班，或在雨天开展培训，开展安全施工常识、安全设施标准化、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、下阶段标准工艺、事故应急处置、信息报送和现场发现的违章行为等组织学习，少用文字多用图片开展培训，提高现场作业人员技术水平。

e.开展分包队伍标准工艺考核

开展分包队伍作业人员“标准工艺”现场操作培训考核取证工作，重点提高分包队伍作业人员标准工艺应用意识及技能水平，并实行持证上岗制度。“标准工艺”现场操作培训考核，采用理论结合实际的评估方法，对分包队伍作业人员，侧重实际操作技能及作业内容“标准工艺”应用效果，确保分包队伍对“标准工艺”应用的掌握，确保分包队伍施工质量。

2.5施工分包队伍全过程综合评价

2.5.1综合评价方法

根据准入资信和过程能力的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的综合评价得分。

综合评价得分=准入资信评价×50%+过程能力评价×50%

评价采用100分制，综合评价得分80分及以上为“优良”，60-80分以上为“合格”，60分以下为“差”。

电业局每年公布一次分包队伍评价结果，并将分包队伍的评价结论情况纳入分包队伍选择与合同管理中。

2.5.2不合格队伍动态评价

分包队伍有以下行为，直接进入“不合格”队伍名单。

a.综合评价结果为“差”的分包队伍；

b.施工过程中发生严重违章行为及以上不安全事件；

c.发生有责任的重大质量事故、严重拖延工期行为或费用欺骗行为；

d.分包队伍准入申请时提供的资料存在重大偏差，采取资质借用、挂靠等手段参与分包或有欺骗行为；

e.分包队伍将分包作业转包、再次分包或变相再次分包的；

f.分包队伍恶意拖欠分包作业人员的工资，或发生影响恶劣的工程劳务纠纷的；

g.分包队伍经营管理不善，年审不合格，或发生其他违法违规分包的情形。

电业局对“不合格”队伍立即取消其分包资格或中止合同的执行，没收其相应的各种保证金，追究由此造成的经济损失；并在一定期限内（至少1年）对其参加投标或分包工程予以限制，情节严重的报上级部门，并按有关协议规定给予相应处罚。

2.5.3优秀队伍动态评价

对施工能力强、履约情况好、合作诚信度高且年度综合评价为“优良”等级的分包队伍，可免予下年度合格分包队伍资信审查，并形成本局“核心分包队伍”，并优先作为具体工程潜在分包队伍选择。

2.5.4建立核心分包队伍

建立与核心分包队伍长效合作机制，主要有以下措施：

a.核心分包队伍的基本条件：在年度合格分包队伍名册中评价得分90分及以上的队伍中择优选择具有良好施工能力、业绩、财务状况以及合作诚信度较好的施工分包队伍做为核心分包队伍，进行在册管理、动态考核；

b.凡是被评选为国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的工程的施工分包队伍（满足核心分包队伍的基本条件），直接纳入广安电业局核心分包队伍库；

c.程选择分包队伍时优先选择核心分包队伍，在招标邀请书或竞争性谈判中明确选择分包队伍时对核心分包队伍资信加分；

d.在分包合同中明确激励条件并强化管理，凡分包队伍年度综合评价得分前三名的和获得国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的队伍，在工程结算中给予适当的奖励；

e.加强核心分包队伍同等培训，将核心分包队伍纳入本企业基建队伍同等教育、培训，提高其施工技能和项目管理能力。

2.6施工分包队伍的选用

1）施工承包商或其委派的施工项目部向业主、监理项目部提出拟分包工程项目计划申请，明确分包范围、分包性质、拟分包工程总价；监理承包商或其派出机构监理项目部审核拟分包工程计划，重点审查合法性和合规性，签署监理意见；建设管理单位或业主项目部审批施工分包计划并备案。

2）施工承包商组织选择分包队伍，优先在电业局年度核心分包队伍和合格分包队伍中进行推荐，按照规定采取比选、竞争性谈判、询价等方式，公开、公平、公正择优确定分包队伍。

3）施工承包商将拟选定的分包队伍名册、资信证明材料、拟签订的分包合同、安全协议等资料报监理项目部审核；由监理项目部提出审核意见，报业主项目部批准、备案后，施工单位向确定的施工分包队伍发出书面通知书。

4）施工承包商与分包队伍签订分包合同（应符合《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》），安全协议（应符合《国家电网公司电力建设工程分包安全协议范本》），并报监理、业主项目部备案。

2.3确保流程正常运行的人力资源保证

2.3.1成立施工分包管理领导小组，领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策。

2.3.2明确基建部、安全监察质量部、监察审计部等部门的分包管理职责，负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督施工分包管理工作。

2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

2.4.1建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核。

2.4.2施工单位对分包队伍按照合同条款进行考核。

2.4.3建管对监理和施工承包商、施工承包商对分包队伍均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。

2.4.4按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》，参照开展施工分包管理工作。

3评估与改进

3.1专业管理的评估方法

3.1.1工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件1开展分包安全管理的准入资信评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。

3.1.2工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件2开展分包安全管理的过程能力评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。

3.2专业管理存在的问题

3.2.1分包队伍工艺标准水平比较低，施工质量还达不到创优要求，施工过程中质量管理尚需要加强。

3.2.2施工过程中收集管理资料不足，分包队伍的过程能力评价指标准确性不高，每月评价坚持不够好，需加强对分包队伍资信评价体系的应用。

3.2.3对分包队伍的处罚，没有完全按合同和协议兑现。

3.2.4分包队伍常根据工程紧张程度更换作业人员，流动性较大，给及时准确掌握分包队伍人员动态和对分包队伍人员安全教育培训带来一定困难。

3.3今后的改进方向或对策

3.3.1建立常态机制，对日常评价资料的种类、格式进行规范，充分利用现有的管理资料实现对分包队伍的动态评价，进一步实现对分包队伍资信评价体系的应用。

3.3.2加强对分包队伍及人员的资质业绩审查，严格对分包单位五证、安全施工业绩、分包合同、安全协议、管理能力、施工能力等内容进行考察、考试和检查。

3.3.3进一步完善核心分包队伍的激励机制，建立与质量业绩好、信誉度高的核心分包队伍的长效合作机制，对电网建设项目形成强有力的支撑。

参考文献

[1]朱树英.工程分包如何应用“286”[N].建筑时报，2002.

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关键词：工程建设；分包管理；安全管理；质量管理；财务管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094

1 概述

随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。

2 分包管理中存在的问题

目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：

2.1 管理部门专业能力低

部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。

2.2 分包管理流程不完善

在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。

2.3 安全管理不到位

由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。

2.4 分包单位选择不规范

由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。

3 分包管理内容

安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。

安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。

4 分包管理措施

针对工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生产管理体系，落实安全生产责任制；严格审查施工组织设计，按照施工组织设计组织施工；建立教育培训制度，提高所有人员的安全防护意识；加强安全生产检查，确保施工过程安全无隐患。

针对工程分包质量管理的措施可分为事前准备、事中控制和事后检查。事前准备包括成立分包管理领导小组，明确工程质量管理目标，建立健全分包工程质量保证体系，完善各项质量管理制度；选择有经验、信誉好、资质符合要求、最好有过较好合作的分包单位，组织分包单位参与图纸会审，审查施工组织设计。事中控制包括分包人员设备的核查、材料设备的质量把关、工序质量的监查、分包施工人员持证上岗的不定期核查、施工机械设备使用的监查，并且定期组织分包单位参加工地协调会，以便于解决施工中存在的问题。事后检查包括实物质量验收和竣工资料检查验收。

工程分包管理过程中还应从财务管理的各个环节重视财务风险的防范工作，具体包括增强分包合同的管理，明确分包工程的性质、施工范围、分包单位的作业人员及相关责任，要根据相关造价管理的规定确定合同金额；建立完善的财务控制体系，合理支付分包工程进度款；加强分包工程的资金控制；按月统计报送实际工程量；财务部门与工程项目部保持经常性的沟通，分包款项的拨付要和质量、安全、工期、文明施工等因素挂钩；结算时应核对施工任务单，强化分包结算的管理；财会部门和材料人员还要分析分包单位的债权债务，监督管理各项费用支出；加强印章和票据管理，分包发票要及时回收；及时做好包括财务结算、分包工程验收、项目资料整理归档在内的工程结算工作。

5 结语

目前，我国建设项目工程分包管理中存在着管理部门专业能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包单位选择不规范等问题，工程实践中可以从工程分包的安全管理、质量管理、财务管理等方面着手，通过采取一系列有效的应对措施，发挥总包单位和分包单位的积极性、业务能力以及整体协作能力，避免各项工程分包风险的发生，使得工程质量达到标准，提高建设工程的社会效益和经济效益。由此看来，我国工程分包管理的发展方向应从安全管理、质量管理和财务管理的角度综合考虑，结合工程实际情况，因地制宜，积极探索新型有效的工程分包综合管理方法。

参考文献

[1] 注册建造师继续教育必修课教材编写委员会.机电工程[M].北京：中国建筑工业出版社，2012.

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[9] 韩宝江，姚波，郭玉花.建设工程总承包和分包中的安全管理[J].安全，2005，（3）.

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Xu Jun； Gong Guocu

（①Huaneng Lancang River Hydropower Co.,Ltd.，Yunan 650214，China；

②Beijing Xiaguang Economic Technology Consulting Co.,Ltd.，Beijing 100120，China）

摘要： 合同管理是项目投资管理的基础，加强合同管理，有助于提高工程质量，优化投资效益。本文结合小湾水电站建设实际，介绍了合同管理制度的建立，合同管理职责，合同执行过程管理等理论，指出了目前合同管理过程中存在的一些问题，并进行了分析和探讨，希望能对以后类似的水利工程合同管理项目起到一定的参考作用。

Abstract: The contract management is the basis of project investment management, to strengthen the contract management will be helpful to improvement of the engineering quality and optimization of the benefits on investment. With reference to the actual construction of Xiaowan hydropower station, this paper discusses the theories of establishment of contract management system, contract management duty, contract execution procedure management, etc. This paper also indicates, analyses, and discusses some currently problems in the procedure of contract management, hopes to be a reference information of the similar hydraulic engineering contract management in future.

关键词：小湾水电站 建设期 合同管理 投资效益

Key words: Xiaowan Hydropower Station；engineering construction；contract management；investment efficiency

中图分类号：TV7 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）27-0053-02

0引言

小湾水电站位于云南省西部南涧县与凤庆县交界的澜沧江中游河段，系澜沧江中下游河段规划八个梯级中的第二级。该工程属大（I）型一等工程，以发电为主兼有防洪、灌溉、养殖和旅游等综合利用效益。水库库容为149.14×108m3，电站装机容量4200MW（6×700MW）。工程于2003年正式开工，2004年截流，2009年首批机组发电，2010年全部机组投产发电。按照2001年3月价格水平，工程静态总投资为223.31亿元，工程总投资为277.31亿元（不含价差预备费）。小湾水电站建设伊始，国家电力体制改革随即展开，随着厂网分离及市场经济的不断深入，电力行业“竞价上网”的格局必将形成。因此，电力生产企业必须理清发展思路，不断提高自身管理水平，牢固树立以“合同管理为核心”工程建设管理理念，以应对合同风险，提高工程质量，优化投资效益，特别是大型水电工程，由于投资大、施工期长、施工干扰及协调管理难度大，不确定因素多，加强合同管理显得更为迫切及重要。

1小湾水电站建设期合同管理

1.1 建立健全的合同管理制度及方法为规范合同管理工作，提高合同管理水平，加强对合同的监督，依据《中华人民共和国合同法》、国家有关法律法规及中国华能集团公司、华能澜沧江水电有限公司（以下简称公司）有关规定，华能小湾水电工程建设管理局（以下简称小湾建管局）结合小湾水电工程建设管理实际，明确了合同立项、合同审查、合同起草、合同签订等方面的管理规定、管理流程与管理职责。同时为加强合同过程管理，小湾建管局进一步完善了招标管理、变更索赔管理、新签合同管理、投资控制管理、竣工（完工）结算管理、合同经办人员管理、合同编号管理、合同专用章使用管理等管理制度及管理要求。另外，还建立了合同管理例会、合同执行情况检查、合同管理绩效考核制度及引入了过程审计制度，在提高合同管理水平、降低合同管理风险的同时，营造了“以事实为基础，以合同为准绳”的合同管理良好氛围，为工程建设又好又快的稳步进行创建了良好的经济环境。

1.2 合同执行过程管理

1.2.1 加强学习，营造合同管理良好氛围为落实各项合同管理制度，提高电站合同管理水平，小湾建管局在每年都举办多次“合同经办人员暨管理制度学习班”、“合同及造价管理培训班”及“合同管理经验交流会”等，参加的人员包括承包人、监理人、小湾建管局、外请专家、咨询及审计单位等。通过举办形式多样的学习交流活动，使合同管理相关人员加深了对已有知识的认识；接触了更多、更新的合同管理理念；进一步提高了全工区合同管理主观认识，营造了“人人看合同、人人懂合同、人人执行合同”的良好氛围。

1.2.2 全面实行合同交底制度结合小湾水电站前期及其他流域、电站合同管理经验，对于招标项目及新签合同项目，小湾建管局全面实行合同交底制度。合同交底的目的在于根据招标投标情况、相关标段情况接口及相关干扰、合同执行的重点难点，研究制定合同执行管理的主要思路、措施，同时研究讨论合同执行可能发生的风险并研究应对的方法及应对时机等。通过贯彻实行合同交底制度，使监理工程师、项目管理工程师、合同管理工程师及其他管理人员在合同执行之初即统一了管理方向，理清了管理思路，明确了管理重点难点及关键控制点，做到了心中有数。

1.2.3 介入设计变更管理、建立变更立项审核制度及季度投资分析制度①介入设计变更管理。设计变更管理，是建设期合同管理的重点，小湾建管局在努力创造合同条件的同时，合同管理工作全面介入了设计变更管理，参与了技术方案讨论及经济技术比较分析，对重大设计变更项目要求设计院进行专题研究或引进第三方咨询机构进行相关研究。通过介入设计变更管理，一方面提高了设计责任心，另一方面优化了投资效益，做到了“物美价廉”。②建立变更立项审签制度。依据小湾水电站变更索赔管理办法，变更项目的提出者可以是参建各方，故建立变更立项审核制度尤为重要，变更立项审核主要从必要性、经济性、主要工程项目及工程量、预算费用等方面进行审核。通过变更立项审核，使变更程序更为合理合规；变更一旦立项即可实施，促进了工程进度；变更之初即进行了费用预审，避免了项目完工再算总账的局面，从一定程度了控制了工程投资。③实行季度投资分析制度。针对每个主要合同，小湾水电站建设每季度需提交季度投资分析报告，报告主要从安全、质量、形象进度、工程量、新签合同、变更索赔、统供材料、价差及费用等方面入手，同时还需完成单个合同及电站最终投资预测及合同执行风险分析并研究相应对策。报告分为两个部分编写，第一个部分为监理单位编写单个合同投资分析报告，第二个部分为小湾建管局依据概算编写合同体系、概算体系投资分析报告。通过分析报告，能及时把握工程投资情况，及时了解、掌握合同执行风险，做好预控措施，为实现合同超前管理和解决重大经济问题奠定基础。

1.2.4 推行合同管理例会制度小湾建管局实行合同管理例会制度。合同管理例会主要是集中审核经济问题部门处理意见，研究单一重大经济问题的相关合同问题并提出处理思路及方法。通过这一途径，一方面提高了合同相关管理人员的认识，另一方面提升了合同管理水平，加快了重大经济问题的处理进度，有效保持了经济问题处理与工程建设同步推进的良好局面。

1.2.5 建立了合同执行情况检查、合同管理绩效考核制度，引入了过程审计制度小湾建管局对主要工程合同实行年度合同执行情况检查制度。合同执行情况检查主要是依据合同条款及相关管理制度对年度合同执行情况进行全面检查，从质量安全环保、水保管理、进度管理、分包管理、农民工工资管理、计量计价管理、重大变更管理、统供材料管理、概算控制等几个方面入手，全面检查合同年度执行情况，总结经验，查找问题与不足。同时依据部门职责及合同绩效考核管理制度对部门工作进行考核，实行责效联动，通过这种方式，及时纠正了合同管理过程中存在的问题。对于大坝工程、引水发电系统工程等重大合同项目，小湾建管局依据公司安排，分年度及时引入咨询单位进行过程审计，通过借助第三方独立审计，及时纠正了合同管理过程中一些不适当的处理方法，使合同管理工作更趋规范。

2合同管理过程中存在的难点及问题

2.1 “进度调整”引起的价款调整问题的解决需进一步完善通过多方努力，小湾水电站各主要节点目标均实现了提前，电站整体实现提前两年全部投产发电。因进度调整，引起了各相关标段的合同价格调整。对于此类问题，小湾建管局一般依据合同规定采用成本加酬金的方法进行处理，但在某些计算细节上仍需要进一步完善。

2.2 工程分包管理仍然是难点由于各主要水电施工企业均承担了过多项目，无论是在管理方水平，还是在资金、设备、专业技术人才方面均显不足，工程分包难以避免。如何做好分包管理，保证工程的安全和质量仍然是摆在我们面前的重点、难点。

2.3 设代人员严重不足由于目前大型水电工程无法实现设计招标，同时又由于各大设计院任务饱和，现场设代人员无论是从数量上，还是从专业水平上来讲，都无法满足工程实际需要。

3结语

小湾水电站建设期的合同管理历时9年，在建设期合同管理中建立健全的合同管理制度及方法，在合同执行过程中建立合同交底，设计变更管理、变更立项审核制度及季度投资分析制度，推行合同管理例会制度，合同管理绩效考核制度，引入过程审计制度等举措，对为小湾水电站实现提前两年投产发电创造了良好的经济环境。本文指出并分析了小湾水电站目前合同管理过程中存在价款调整计算，工程分包，设代人员不足等问题，希望能对以后类似的水利工程合同管理项目起到一定的积极作用。

参考文献：

[1]黄士芩，张宝声，尹贻林等.水利工程造价.中国计划出版社，2002.

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关键词：平行承包模式，总包管理，施工设计一体化

中图分类号：F721文献标识码：A

引言

在国内建筑市场上一直研究总承包管理模式，并大力推广总承包管理。事实上真正理解并实现总包管理的工程项目并不多。建筑行业内多处于拟定承接项目的施工单位为总承包。1870年在伦敦出现第一个“设计—招标—施工”平行承包模式项目。这种模式的是符合社会生产力发展水平和专业化的要求。业主招标与承包单位的标准容易确定。但是随着社会的不段发展。多数业主统一开发要求。对工程的进度管理及要求过于紧密。现行平行承包模式的管理扭曲，逐步将被淘汰。由甲指分包、甲供厂家介入，强行推入总包管理，并合同规定要求实行总包管理义务。实施功效不大。多数业主单位考虑雇佣大量由管理经验的现场工程师进行协调管理，由于利益关系，部分建设单位将指定专业分包工程进度款项直接要求总包签字确认或纳入总包合同内容。名义上是和总包管理，实际上由当权者获得利益关系。阻碍总包现场施工管理，施工策划组织协调管理上存在弊端。这类似这种情况均由于设计与施工分离现象造成。

一）、某建设单位监理设计一体化分析案例

某建筑单位实施设计监理施工一体化。将甲子分包装修工程纳入总包合同管理范畴。杜绝总包单位在工程设计阶段通过变更更改做法，偷工减料、降低建筑的使用性能等方式获得大额利益。虽然从本质上得到成本控制。但对总包管理上增加难度，建设单位设计部审批流程缓慢，或没有符合现场施工经验编制的施工图纸质量达不到设计要求，参考多套图纸施工问题较多，边施工边设计边解决图审问题等现象发生。甚至刻意要求总包加强看图。一边追赶销售工期，一边推卸设计责任。原本设计本身问题较多，为降低设计施工成本，减少或刻意要求零变更的不平等要求。违反的合同平等互利的原则。增加后续设计纠纷，造成后期大额度设计变更等费用。现场工程师管理总包难度增加。多数时间用于内部设计沟通，由于成本管理制度严格矛盾激化，进度无法跟进。

二）、施工设计一体化

在施工设计一体化总承包模式中，承包商丰富的实践经验、较强的专业能力和雄厚的资金实力，最能够通过设计和施工组成较强的生产力团队。便于交流和沟通。可以达到主动控制项目风险的目的。实行设计施工一体化的总承包是符合现代风险管理要求的。在现在社会激烈的市场竞争中，业主把主要精力集中在战略制订、投资机会的寻找决策上，项目运营等重大问题上，而项目建设过程只是一个生产环节，因而许多业主单位不希望过多的把精力放在项目建设过程中的琐碎事情上。花费大量的人力及精力负责协调设计、施工、采购等多家单位的招标协调。介入总包管理范畴，违背总包管理的定义。

施工设计一体化主要责任划分为：建筑单位招聘政府监理单位对现场施工质量进行监控，通过建设单位设计部提供初步设计概况、商务部提供总价包干合同款项交由总承包设计部设计施工图纸，上报图审机构审查，设计部、商务部进行成本分析审核后交由总包单位施工。有效的杜绝了“边设计边施工”等问题现象发生，同时解决了设计变更流程缓慢造成的不便。由总包结核施工经验丰富的思路开拓设计，大大提高了设计水平，提高了施工质量及施工功效。在图纸设计中涉及到的专业分包、以及建设单位公司统一做法要求外的国家规定范围的材料品牌，可在总包合同内进行指定品牌，指定厂家。由总包单位统一进行招标。降低了建设单位的市场部门的工作压力，缓解因甲方招标原因造成工期延误问题。能够有效提高总包单位的管理力度。真正杜绝“第三方”插入施工造成的施工纠纷。更好可以体现总包单位“计划组织施工”的协调管理水平。使工程有序的按计划进行实施。

三）施工设计一体化承包模式发展的原因

1、业主希望发挥设计优化的作用

设计是项目经济性和合理性的决定，传统平行承包模式中，设计的酬薪根据投资的百分比计算，投资越高，可以收入费用越高，由于缺少设计优化的动力，设计单位往往只是针对业主单位的基本要求即可，较少考虑项目的整体功能目标和项目的经济性的变化、设计方案施工可行性对比。即使设计主动优化，也经常出现因设计和后续采购、施工的不协调而导致设计修改变更问题。

2、业主希望减少责任盲区，减少争端

在传统平行承包模式中，业主需要负责各承包商和设计单位之间的协调，对他们之间互相干扰造成的问题承担责任。设计、施工、管理、运营各阶段人为的割裂造成整个项目的责任体系中会存在着盲区，而这些盲区中责任往往最终都是由业主承担。而在施工设计一体化承包模式中，由承包商负责各个部位及阶段之间的协调与管理，不仅减少了业主管理的成本，也为现场施工提供了便利，且各个部门及阶段相互干扰引起的责任也是由承包单位承担。由于业主单独聘请设计单位进行设计，承包商根据工程量、设计图纸等文件进行报价，但在工程执行中，对这些文件理解的差异极容易引起争端，影响项目的顺利执行。

3、业主希望加快工程进度

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关键词：施工企业；风险；对策

引言：建筑施工企业的经营风险主要有投标报价风险、承包合同风险、工程施工过程风险、分包管理风险、债权债务风险等。建筑施工企业如果没有风险意识，缺乏对经营风险的预防和控制，就很难在激烈的建筑市场竞争中有立足之地。下面对建筑施工企业面临的主要经营风险及对策进行探讨，为建筑施工企业经营管理提供必要参考。

一、建筑行业投标报价风险分析及对策

投标报价风险是指建筑施工企业在投标报价过程中因报价失误或因技术处理不当造成项目低价中标而给企业带来的风险。从近几年建筑市场供求情况来看，供小于求比较突出，有时出现一个建设项目参与投标的施工单位多达十几家，竞争十分激烈。在工程项目招投标中，有相当一部分业主采用经评审的最低价确定中标单位，片面追求最低价中标，有的还将让利作为承包工程条件之一，并写入合同条款中。巨大的让利幅度势必导致建筑施工企业因不能有效消化压价让利损失而带来工程项目施工和安全生产管理难以到位，质量、工期和成本控制难度加大，企业经济效益不断下滑甚至导致亏损等风险因素。采取的对策是：建筑施工企业要有效控制和防范投标报价风险，必须结合企业实际情况合理报价，增加科技含量，努力降低施工成本，不断增强消化压价让利的能力，促进建筑施工企业由规模效应型向质量效益型的转化。首先，竞标阶段合理报价。在建设项目的竞标阶段，建筑施工企业必须全方位搜集建设项目和业主方的有关资料，认真研究招标文件，及时、全面、准确地掌握建筑市场动态，深入了解建设项目施工环境，理解和吃透业主方的意图以及合同文本中的相关条款内容，在投标报价前分析可能发生的各类经营风险，结合企业实际情况，对项目进行风险评估后作出决策。项目承接优先考虑的是是否盈利，不要盲目投标，盲目报价。同时建立以净利润和现金流为导向的经营管理模式，从而最大限度的降低经营风险。其次，要采取相应的技术措施、管理措施、经济措施等，有效降低工程成本，增强企业消化压价让利的能力。因此，建筑施工企业要推行项目成本管理，以建筑工程中标价扣除税金后作为工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本。施工中要以人工费、材料费和机械费等作为项目成本的重点控制对象，应采取针对性措施，实施重点管理。对超预算的支出要建立追加预算的批审程序，以确保建筑施工企业工程成本的降低。

二、建筑工程承包合同风险分析及对策

承包合同风险是指建筑施工企业在签订承包合同时由于合同条款不全面，存在缺陷而带来的风险。主要表现在：一是合同存在着单方面的约束性，责权利不平等，使承包方在苛刻的条件下，被动地承受着质量、工期、安全等方面的诸多经营风险；二是业主违约，拖欠工程款的风险。由于业主的资信程度存在问题，建设资金缺乏或违规工程的存在，使后续工程建设资金不能到位，给承包方带来资金动作困难。三是建筑工程先定价后成交的价格风险。合同标的，往往需要一定过程才能完成；受市场诸多因素的影响，建筑材料价格有时会发生剧烈波动，合同的固定价、包死价均给施工方带来较大的风险。四是履约过程中的变更、签证风险。由于业主的原因，引起工程设计和施工图的更改，施工的自然条件和作业条件的意外变化等，工程量的增加，而业主不按时签证或回复联系单，给施工企业带来利益损失的风险等。应采取的对策是：建筑施工企业要有效防范承包合同风险，必须具有合同履约意识和风险防范意识。首先，建筑施工企业管理层，在项目管理过程中要提高法律意识、履约意识。对能够预见的风险在签订合同前，通过合同条文加以约束，以避免可能发生的风险。其次，健全和完善合同管理制度。施工企业就工程合同管理的每个环节和操作程序进行规范，建立和健全具体的可操作流程。最后，要严把合同评审关。对重大承包工程项目要组织企业生产、技术、质量、安全、财务、预算等有关专家，在投标前，对招标文件的主要内容进行研究和评价，作出明确的评审结论，确定是否参加工程投标。在工程中标后、签订承包合同前，根据招标文件和合同规定的合约条款，进行综合评审，以避免承包合同风险的发生。

三、工程施工过程风险分析及对策

工程施工过程风险是指建筑施工企业在工程施工过程中，由于施工组织不严密，措施不到位，责任不落实，导致工期、质量违约，成本失控，安全事故等经营风险。施工过程风险的控制，是建筑施工企业合同履行最重要环节。采取的对策是：建筑施工企业在施工阶段必须加大过程监控，做好成本、工期、质量、安全等经营风险的防范。第一，在开工前必须仔细研究合同，将合同条款逐条逐字消化，根据工程承包合同要求、施工图设计规范、施工环境，施工期间可能的气候变化等情况，结合自身施工技术水平，编制切实可行的施工方案。第二，利用先进的网络技术制定科学严谨的进度计划，合理配置资源，以保证建筑工程高效有序均衡施工。工程建设期间的进度计划调整要及时报送现场监理以及业主审批，以作为工期费用索赔的有效依据。第三，要根据工程特点，明确质量目标，制定相应的质量计划，加强对人、机、料、法四大要素的有效控制实现质量目标。第四，建立健全安全生产保证体系，层层落实安全生产责任，严格按照安全操作规程组织施工，加强人员的安全风险意识教育，对施工过程中出现的安全隐患要及时排查与整改，避免各类安全事故发生。最后，要建立项目施工运行机制，全面落实施工生产工作责任制。总之，建筑施工企业应充分发挥本企业的有效管理资源，合理配置和优化资源，严格按国家工程规范与技术标准，全面履行工程合同承诺，确保工程项目按工程承包合同约定顺利实施。

四、工程项目分包管理风险分析与对策

分包管理风险是指建筑施工企业在分包工程施工管理中，对分包商管理不到位，对分包工程施工过程监控不力，从而导致总承包项目的工期、质量、成本、安全等因素不能得到有效控制而带来的经营风险。在当前国情和经济环境条件下，工程分包商结构复杂，难免泥沙掺杂，工程分包不仅没有给企业带来经济效益的提高，反而在施工生产管理中出现混乱和无序，造成总承包工程整体在质量、工期、成本、安全等方面不能全面履行工程施工合同，给企业带来一定的经营风险。应采取的对策是：建筑施工企业在工程分包管理中，一是要严格建立工程分包商准入制度。按照程序验证工程分包商相关资质、营业许可证件，对其企业规模、各项管理制度情况、近年经营业绩、财务状况、合同履约情况、信誉度等进行审核，并作出综合评价，确认其可分包工程任务范围。二是签订合同时表述必须明确，数量条款、价格条款要清楚，工期、质量、安全条款要完备，履行期限和履行方式要明确，合同条款中要有违约责任约定条款和解决争议条款，不得有违反法律的条款，杜绝可能产生的缺陷和漏洞。三是对分包工程做到全过程的监管，严禁以包带管。同时加强施工过程的组织协调，与分包商队伍建立良好的协调关系，工地现场代表要时时深入施工现场进行指导和监督施工，实现对分包工程施工全过程的有效监控。

五、建筑工程债权债务风险分析与对策

债权债务风险是指建筑施工企业由于债务人的原因导致债权无法回收造成企业资产损失的风险，同时由于无法按时清偿分包工程款和材料款等有关债务，造成被债务人、相关政府行政主管部门问责等风险。近年来，建筑领域的工程款拖欠问题日趋严重，有愈演愈烈之势。应采取的对策是：对工程债权债务风险的控制关键在于有效防范工程债权风险，防止发生工程资金链断裂。为此，建筑施工企业要强化工程结算管理和资金管理，加大债权清收力度，有效化解企业的债权债务风险。首先，强化工程结算管理。一是要力争在工程合同中明确工程施工过程中进度款和工程竣工后结算款的时限有利条款。对于业主方有意拖延和无正当理由拒付工程款，要及时采取有效措施，必要时通过法律手段来维护债权，确保企业的合法权益不受损害。二是要加强对工程应收账款的时效监控，及时预报潜在的问题和可能风险。对由于被拖欠工程款形成的企业应收帐款，要认真测算其管理成本、机会成本、坏账损失成本以及融资遇到困难导致的潜在风险和危机。三是要不断强化工程款拖欠的清收力度。针对不同工程拖欠款的特点，适时洽商或签订还款协议、诉讼或财产保全、债权债务转移和实物抵债等多种有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款坏账风险。其次，强化资金管理。建筑施工企业必须完善资金管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。此外，建筑施工企业可以通过建立良好的银企合作关系，力求以最小的成本融集资金，以弥补资金的缺口和不足，规避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险，满足施工生产经营需要。

篇8

关键词：建筑施工企业；体系转换；质量管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

0引言

20世纪90年代初，为适应我国工程建设体制由计划经济向市场经济过渡转变，规范企业质量管理行为，提高企业市场竞争力，我国工程建设行业，特别是施工企业开始贯彻执行ISO9000族标准，但由于ISO9000族标准是以制造业为基础产生的，虽然经过多次修改、完善，可以适用于各种行业，但与国内建设行业管理特点相比，在管理语言、管理模式与管理方法等方面明显存在较大差异，也因此广泛造成贯标工作“两层皮”现象，给企业管理带来不少负担。

《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）是原建设部为了适合国内公司的管理模式及特点，从根本上消除建筑施工企业在建立和运行质量管理体系上存在的“两层皮”现象，强化和落实公司的质量责任，提高施工企业自律和质量管理水平，促进施工企业质量管理的科学化、手册化和法制化，而制定的行业化、本土化质量管理体系标准。《规范》是我国施工企业管理的第一个管理性标准，具有先进性、指导性和灵活性等特点。

为了确保《规范》得到有效实施，2010年6月11日国家认证认可监督管理委员会与住房和城乡建设部联合2010年第21号公告，作出了在工程建设领域质量管理体系认证中应用GB/T 50430—2007《工程建设施工企业质量管理规范》（简称《规范》）的决定。公告要求“自2010年8月1日起，在建筑施工领域质量管理体系认证中，应依照《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2008）和《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）执行。”要求所有通过《质量管理体系要求》质量管理体系认证的工程建设施工企业在2012年9月1日前通过《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）和《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2008）“双标认证”转换。目的是对工程建设施工企业、认证机构、认可机构实施决定提出了时间表，对获证组织的证书转换提出了要求。公告公布之后，所有获证的施工企业均需要依据《规范》对本企业的质量管理体系进行完善，重新编写相关质量管理制度，并按《规范》运行质量管理体系，按GB/T 19001和GB/T 50430（简称“双标”）进行质量管理体系认证转换。这给获得认证的施工企业或将来要申请质量管理体系认证的施工企业带来了新的难度和巨大的工作量。本文通过对“双标”的学习，探讨了建筑施工企业质量管理体系转换的具体策略。

1 “双标”质量管理体系的先进性和重要性

《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）作为施工企业质量管理的第一个管理性规范，具有先进性、指导性、灵活性等特点。与ISO 9000系列标准保持一致，在内容上全面涵盖了ISO 9001标准的要求，在条文结构安排上充分体现了施工企业管理活动特点，突出了过程方法和PDCA思想。（GB/T 50430—2007）结合施工行业管理特点，在ISO 9001标准基础上又提出了诸多进一步要求，本土化、行业化特点突出，语言简洁明了，便于企业贯彻实施。《规范》认证与我国施工行业现行管理模式保持一致，施工企业在贯彻时不仅不会增加负担，反而因减少了由于企业对ISO 9000标准的误解产生的形式化操作，而减轻负担。《规范》紧密结合当前我国已的建设管理各项法律法规的要求，以便通过该规范的实施推动工程建设管理法制化的进程。

《规范》从与工程质量有关的所有质量行为的角度即“大质量”的概念出发，全面覆盖企业所有质量管理活动。通过转换认证，使企业的一切工作处于受控状态，优化和巩固业务流程。可以全方位提升组织的产品质量，并减少企业各种浪费，降低生产成本，增强产品的市场竞争力。全方位提升组织内管理者及员工的质量意识与管理能力，进而提升组织的工作效率及团队凝聚力，创造出更多的发展机会，全面增加顾客的信任度及满意度。

2施工企业质量管理体系转换与论证基本要求

GB/T 50430—2007是在GB/T 19001基础上结合公司的特点进行的行业化和本土化转换，与GB/T 19001—2008具有密切的联系，是GB/T 19001的具体化和明确化，两个标准均体现了质量管理8项原则和12项质量管理基础的要求，存在明显的对应关系。国家认监委和住建部在相关公告中提出了明确要求，所有通过依据GB/T 19001标准认证的施工企业均要在规定时间内做好转换认证工作。

在转换过程中，获证施工企业要对管理层、内审员、与管理体系有关的部门的负责人、质检员和项目经理进行培训，组织相关人员学习《规范》，充分了解手册的内涵和要求；对现有的管理体系文件进行评审，对照《规范》的要求找出不同和不足，按《规范》的要求和过程方法完善质量管理体系，对质量管理体系文件进行修订；对修订的管理体系文件进行宣贯；按《规范》和修订的管理体系文件运行管理体系，进行一次依据《规范》和企业管理体系文件的内部审核和管理评审；向认证机构提出申请，结合监督审核或再认证进行认证证书的转换。

审核员在实施转换审核过程中会重点关注以下几个方面：①评审文件的符合性。按照《规范》的要求，对获证企业修订的质量管理体系文件进行符合性评审，特别关注各项管理制度对相关部门和人员的职责规定是否明确、流程是否清晰、要求是否清楚、方法是否正确。②评价企业是否依据“双标”进行了内审。获证企业是否依据《质量管理体系要求》和《规范》进行了全面的内部审核，对审核的充分性、有效性和可信性进行评价。③审核过程中关注《规范》的特殊要求。转换审核是全过程的审核，可以以GB/T 50430的要求为主，重点关注《规范》中超越 GB/T 19001要求的内容。④按过程策划和进行审核。根据《规范》的特点，审核员将按过程审核，并重点对项目部的审核。⑤审核报告的描述。获证企业可修改通用的审核报告模版，设计专用的审核报告模版，按过程描述各过程的策划、运行和改进情况。充分了解审核员重点关注的内容，能让获证企业顺利通过审核并获得新证。

3施工企业质量管理体系转换策略

《规范》结合我国建筑施工行业的特点、管理实际和现行管理模式，将GB/T 19001标准“行业化”和“本土化”，内容覆盖了GB/T 19001的全部内容，具体规定了施工企业所有质量管理活动的要求。规范的目的不是要再建立另一套单独的质量管理标准，而是用行业的语言对GB/T 19001标准的具体化，是为了施工企业的质量管理活动更有效。以下是笔者根据实践提出的质量管理体系转换策略。

3.1转换策划

施工企业进行质量管理体系策划时，应以有效实施质量方针和实现质量目标为目的，使质量管理体系的建立满足质量管理的需要，策划的内容包括：质量管理活动、相互关系及活动顺序；质量管理组织机构；质量管理制度；质量管理所需的资源。施工企业质量管理体系转换实施策划方案如下。

（1）现状分析：依据《规范》的要求，识别原有质量体系是否存在不同、偏离、缺失和差距，制订具体的改进计划。

（2）转换策划：对转换工作明确责任部门、工作内容和时间要求，重新识别质量管理体系过程，对文件修订提出目录清单和统一编写格式。

（3）培训：对与质量管理体系有关的人员实施《规范》培训。

（4）文件收集、评审：收集与标准相关的管理文件和技术文件，形成清单；各部门负责人依据所辖职责范围对文件清单内各文件提出作废、合并、修订、适用等处理意见；交文件、清单、处理意见汇总。

（5）手册、程序、文件整合：修改公司管理手册，将《规范》和ISO 9001要求合并纳入手册中。

（6）第三层次文件的整理：评审第三层次文件的适用性，并作相应修订；列出有效文件清单。

（7）记录表式和记录要求的整理：汇总记录表式，调查对现在记录表式和记录要求的意见；对不适用的情况进行整理分析，并作相应修订；就记录的用途进行讨论，并最终定稿。

（8）体系文件的培训和总结：开展体系文件的集中培训学习，便于各职能部门和员工加深对体系文件的理解，并调整好各自的工作要求；回顾整个修订、优化过程，总结得失。

（9）过渡运行：按新修订的文件运行质量管理体系，对发现的问题进行分析和改进。

（10）内部审核：以《质量管理体系要求》和《规范》两个标准、相关的法律法规和标准及新编的质量体系文件为准则，进行一次全面的内部审核。

（11）管理评审：开展一次管理评审，对新修订的文件的符合性、适宜性、充分性和运行的符合性和有效性进行评提出改进决定。

（12）第三方转换认证：向认证机构提出转换申请，配合认证机构实施转换论证。

3.2文件评审、修改和编写要求

编制转换策划方案后，质量管理体系转换将进入具体实施阶段。建设施工企业应对照《规范》的要求，识别原有质量体系是否存在不同、偏离、缺失和差距，评审现有的质量管理体系文件，提出文件的编写或修订计划和要求，对质量管理体系文件进行修订、补充和完善。

施工企业质量管理制度编写的内容包括文件管理制度、记录管理制度、人力资源管理制度、施工机具的管理制度、工程项目投标及工程承包合同管理制度、建筑材料、构配件和设备的管理制度、分包管理制度、工程项目管理策划至保修管理制度、质量检查制度、质量管理自查与评价制度、公司质量信息管理和质量管理改进制度。

3.3转换过程重点关注的质量管理活动

根据《规范》的要求，在公司质量管理体系转换的过程中重点关注以下内容：

（1）对组织机构的变化和权责的调整应以文件的形式予以公布。

（2）公司的资源管理还包括技术、资金，如成套单项施工技术、专利、工法和资金来源等。

（3）员工绩效考核结果应作为人力资源管理评价和改进的依据，与薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作相关联。

（4）施工机具配备计划应按规定经审批后实施，强调施工企业应依法与施工机具供应方订立合同；根据规定施工机具需确定安装或拆卸方案时，该方案应经批准后实施，安装后的施工机具经验收合格后方可使用，并保存施工机具验收记录。

（5）依法进行工程项目投标及签约活动，工程承包合同在施工过程中发生的变更应形成文件，使相关部门和人员掌握合同的要求并保存相关记录。

（6）对合同履约情况进行监控，及时对合同履约情况进行分析和记录，并用于质量改进，如实施合同偏差分析、偏差责任分析、合同实施趋势分析，并实施纠偏措施。

（7）对分包工程承担相关责任，按总包合同的规定依法订立分包合同。在分包项目实施前对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务要求的交底，审核批准分包方编制的施工或服务方案，并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证。

（8）对项目分包管理活动进行监督和指导，应符合分包管理制度的规定和分包合同的约定；对分包的施工和服务过程进行控制；对分包方的履约情况进行评价并保存记录。

（9）对项目经理部的施工质量管理进行监督、指导、检查和考核；对项目经理部的质量管理活动进行监控；对项目经理部的质量管理活动进行监督检查等。

（10）对工程项目质量管理策划的结果形成文件并在实施前批准，可形成项目管理计划、质量计划、施工组织设计等多个文件。

（11）施工过程质量的控制要求易被忽视的内容包括：根据有关要求采用新材料、新工艺、新技术、新设备，并进行相应的策划和控制；对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控；对分包方的施工过程实施监控等。

（12）服务控制包括按规定进行工程移交和移交期间的防护；强调应按规定的职责对工程项目的服务进行策划，并组织实施。对服务质量应按相关规定进行控制、检查和验收。

（13）对检测设备的供方进行评价，使用前对检测设备进行验收；对国家或地方没有校准标准的检测设备制定相应的校准标准。

（14）收集工程建设有关方满意的信息，对质量管理活动监督检查中发现的问题及时提出书面整改要求，对审核中发现的问题及其原因提出书面整改要求。

（15）采用信息管理技术，如办公自动化系统、企业资源管理系统、项目信息管理系统、企业信息管理系统、顾客关系管理系统。

（16）在转换过程中，实施质量改进和质量创新。

3.4转换论证的实施

根据国家认证认可监督管理委员会要求的时间，获证企业按照“双标”要求，利用年度监督审核或复评进行QMS认证证书的转换。

在转换实施过程中，施工企业需对公司管理层、各部门负责人、全体内审员、标准涉及的岗位人员、项目经理等实施新标准的培训。获证企业对照《规范》的要求，对现有质量管理体系文件和运行情况进行分析，找出需要改进的方面，制订改进计划，修订和完善质量管理制度和支持性文件，对质量记录表格进行补充和完善。在新修订的管理体系文件运行至少3个月后，按《质量管理体系要求》和《规范》实施一次全面的内部审核，包括文件评审。内部审核后需进行一次全面管理评审，并向认证机构提出书面或口头要求，请认证机构实施转换认证审核。

认证机构根据获证企业的申请或要求，通过监督审核、再认证审核和专项审核的方式，对获证企业的质量管理体系依据《质量管理体系要求》和《规范》的要求，进行全要素、全过程、全部门的完整体系审核，对项目部按临时的多现场审核的抽样规则进行抽样；审核组成员必须是通过国家认监委委托专门机构培训并考试合格的人员，审核组根据获得的审核证据，对照审核准则，作出审核结论；对于质量管理体系符合《质量管理体系要求》和《规范》的要求的企业，认证机构将换发新的认证证书。

4 结语

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1.1企业人治现象突出，标准化、模块化、信息化管理有待提升

工程建设企业点多面广，许多企业受限于人治，无法真正实现统一的“软环境”和“硬环境”。许多工程建设企业以地区或是项目各自为阵，很大程度上依赖于项目经理或专业公司经理的人格魅力，没有固化下来企业真正的特点和经验；标准化建设普遍处于摸索阶段，企业的规模效益尚未得到有效发挥。

1.2企业缺乏稳定性，人员流失较为严重

工程建设企业往往由于自身流动性强，工作生活环境较为艰苦，企业薪酬制度缺乏吸引力，留不住人。建设项目的工期很长，短则几个月，长则一年半载，员工缺乏稳定性和归属感，在很大程度上影响他们的家庭和幸福指数。同时，企业留人机制不健全，为员工提供的成长路径不宽，使员工在职场形成的竞争力不强，造成较严重的人员流失，成为影响企业稳定的一个重要因素。

1.3工程分包是企业质量安全重大隐患

所在当下，工程专业分包和劳务分包市场尚不健全，无证分包、越级分包、转包、违法分包问题较为严重。工程分包市场秩序的混乱，已严重危及到工程的质量和安全。加上目前工程分包普遍存在素质层次不齐，人员流动性大，分包费用居高不下，A类分包商较少的矛盾突出。

2工程建设企业科学发展思考

针对上述发展中存在的问题和矛盾，工程建设企业应从科学发展的角度进行认识和思考，找到解决的方法和途径。

2.1工程建设企业业务要加快转型

高端业务发展是工程建设企业加快发展方式转变，加快业务转型，不断提升发展质量和效益水平的重要体现。（1）党的十报告中提出“建设美丽中国”的目标，绿色低碳发展理念已成为共识，节能环保的呼声一浪高过一浪，节能减排的项目将成为今后工程建设发展“新宠”。工程建设企业尤其是石化工程建设企业，践行绿色低碳环保的发展战略势在必行。企业应将煤化工、地热、生物航煤、生物柴油作为发展新航标，把建设一批环保低碳装置作为今后市场开拓的着力点。（2）进一步拓展思路，积极研究和探索、实践PMC、EPC、PC、CM等高端业务。工程建设企业再不能走低利润发展的老路了，应加快组织实施高端业务，打造高端业务特色品牌，不断提升高端业务管理水平。（3）大力开拓“三大业务市场”。突出抓好以“传统业务为基础，高端业务为支撑，海外业务为方向”的三个发展领域。注重“三个能力”建设，即：提升市场能力，提升盈利能力，提升竞争能力。在稳固传统业务优势的同时，不断调整优化业务结构，快速加大高端业务和海外业务比重，加快形成“传统业务、高端业务、海外业务”三足鼎立的业务结构布局。加大海外业务开发力度，以中东市场，特别是以沙特和阿联酋为重点，加大与重点客户、业主和总承包商的交流沟通，建立长期合作机制，努力多拿份额，快速形成海外业务新的增长点。

2.2工程建设企业要加快技术创新

技术创新是实现企业转型升级、增强核心竞争力的重要环节和必然选择。工程建设企业要想长远发展，技术创新至关重要。（1）紧贴现场，不断开发积累技术成果，打造工程技术服务核心实力。立足于技术应用，做好为项目提供技术服务工作，推进施工技术、管理技术、专项技术的攻关和应用。立足于技术创新，加快完善有利于促进技术创新的体制机制，鼓励探索，支持创新，营造良好的技术创新氛围，提高技术创新水平。（2）加大技术高端的研究和开发。注重学习借鉴，进一步加大对装置生产准备、投料试车等相关应用技术研究和开发，消除技术短板，加长技术长板，进一步研究和开发以“四大一特”为核心的施工技术，把大型设备吊装、大型传动设备（机组）安装、大型贮罐安装、大型DCS自动化集散控制系统安装与调试和特种材料焊接等“四大一特”做的更强更精，形成独特的、自有的、领先的技术标准。（3）加大科技人才培养。现代工程建设企业的竞争是人才的竞争、装备的竞争和技术的竞争。为科技人才创造好的工作环境和生活环境，加大对科技成果的奖励力度，从事业上、待遇上、感情上留住科技人才。

2.3工程建设企业要加快工厂化、模块化、标准化发展

一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。工程建设企业要成为一流企业，必须走标准化设计、标准化采购、模块化发展道路。企业应加大工厂化预制深度，做好模块化文章，逐步实现工程建设企业“脱胎换骨”。（1）全面推进生产工厂化步伐。所谓生产工厂化是指施工产品模块化和流程化。比如，工艺管道、钢结构、锅炉炉管、水冷壁等部分，均可以通化信息化、电子化、自动化等先进技术设定的工序和流程来制作完成，再通过运输、现场组对安装使其发挥功能，减少现场作业量。这样既为企业节约大量资源和能源，减少大型运输费用，提升生产效率和经济效益，又为科技兴企探索了一条新路。（2）加大装备高端化。大力推进“工厂化预制、模块化安装、自动化焊接”工作，发挥出规模效应和技术的独创性，努力保持行业领先。工程建设企业可以把一些不容易为企业创效的仓储管理分包出去，走专业的整体分包。大力推进装备大型化、系列化和高效化，努力保持行业领先，加快提升装备高端管理水平。（3）推进管理制度标准化。从宣传标语、企业核心理念，现场标识标牌到标书制作、同类装置技术方案等，进行系统性提炼，逐步形成特色鲜明、重点突出、科学适用的管理体系。

2.4工程建设企业要发挥区域和专业发展优势

工程建设企业流动性强，区域和专业发展是市场竞争的需要，也是队伍稳定、留住人才的需要。（1）发挥区域和专业优势。在当前工程建设企业处于发展转型阶段，区域公司自身管控能力强，能拉的出、打的响，具有“单打独斗”的能力。因此，可以通过成立多个区域公司，人才就近招聘，队伍就近安排，扬长避短，真正发挥好“天时、地利、人和”的优势。（2）加大管控力度。区域公司要采取“独立经营，自负营亏”管理模式，建立健全区域公司体制机制，加强管控，做到“统一管理标准、统一管理协调，管理服务到位”，积极为区域公司做好技术指导及服务工作。（3）提升员工素质。区域公司能否发展好，关键在于着力推进“全员素质提高工程”建设。抓好员工培训，深化人才成长通道建设，强化薪酬激励机制，调动员工积极性。在此基础上，还要突出管理，抓精细管理、抓成本节约，抓人才培养，抓稳定工作，保持区域公司健康有序发展。

2.5工程建设企业要提高项目执行力

戴尔公司创办人迈克尔•戴尔曾说过：一个企业的成功，就是每一个员工在每一环节都在一丝不苟地执行。工程建设企业提高执行力，关键在于各级领导要学会做好四道题。（1）“判断题”，就是一切按规章按客观规律办事，在重要的是非问题上，必须有正确的判断力，找准正确的方向。（2）“听写题”，就是领导干部一定要深入基层，关心员工，履行好责任和义务，做到由此及彼，去粗存精，把员工的事牢记于心，对症下药。（3）“填空题”，就是把准个人能力的问题所在，哪里缺什么就及时补充什么，提升自身的素质和能力。（4）“选择题”，就是企业在发展过程中存在着各种矛盾和问题，要适时适地多措并举，深入分析研究，抓住解决问题的关键。

2.6工程建设企业要抓好分包管理

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【关键词】 电力工程 内部控制 风险管理

本文按照《内控指引》的要求，对电力工程内部控制的风险因素进行了分析。就电力工程管理而言，其不仅是电力企业整体内部控制的重要组成部分，也是企业管理成果的具体体现。电力工程管理作为电力企业的主要职能部门之一，其职能主要是反映企业在一定时期内的具体管理成果以及业务状况，并确保企业在进行各项电力工程管理时的业务信息及时、准确。由电力工程管理提供的信息是企业高层管理者规避经营风险的主要手段，如果缺乏此类信息，企业将很难对经营中的工程风险进行有效的规避。因此，电力工程管理是电力企业内部控制中不可或缺的关键部分。

一、电力企业加强电力工程内部控制的必要性

电力工程具有投资大、设施分散、资金密集的特点。国家每年投入大量资金进行电力设施建设，如果企业管理松弛，内部控制差，则不仅浪费资金，达不到投资效果，也极易滋生违法犯罪现象。因此，电力企业在工程供应、施工和验收等环节都急需加快内控制度的建设。

二、内控指引的要求

2008年、2010年，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会先后联合了《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》（以下简称“内控指引”）。《企业内部控制应用指引第11号――工程项目》第二条规定：“本指引所称工程项目，是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装活动。”

按照《内控指引》的要求，一套完整的工程项目内控体系应包括：工程项目内部控制设计、工程项目内部控制评价、工程项目内部控制审计、工程项目内部控制的监督检查四个方面。

按照《内控指引》的要求，工程项目内部控制设计应按照以下流程完成：管理现状描述风险评估识别并描述工程项目风险分析并评价工程项目风险选择工程项目风险的应对策略完成工程项目风险数据库或绘制风险图谱。

本文按照《内控指引》要求，仅对电网工程建设中识别出的主要风险因素进行浅析。

三、电力工程管理内部控制的主要业务环节

按照流程，电力工程管理内部控制按照业务发生的顺序可分为前期管理内部控制、工程过程管理内部控制、物资管理内部控制、竣工管理内部控制等四个方面。这四个方面的内部控制相辅相成，缺一不可。

1、前期管理内部控制

主要包括立项与审批、项目发包、设计（勘察）管理等内部控制。

2、工程过程管理内部控制

主要包括招投标、工程转分包、工程施工、设计变更、工程监理、合同管理等内部控制。

3、物资管理内部控制

主要包括物资采购、领用、处置、退运及其他相关业务管理等内部控制。

4、竣工管理内部控制

验收、试运行及工程移交、工程结算、竣工决算、工程项目后评估、工程档案管理等内部控制。

四、电力工程建设主要内部风险识别

根据上述四个层面面对的分类，电力工程内部控制风险识别如下。

1、前期管理中识别的主要风险

（1）立项与可研管理识别的风险。未能正确划分资本性支出和费用性支出。如果资本性支出和费用性支出的划分标准不明确，或者与国家税法规定不一致，项目划分错误，可能导致资金安排不合理，违反税务法规的规定。如果未能正确划分资本性支出和费用性支出，可能会形成账外资产，造成资产流失；项目安排缺乏计划；可行性研究不足等。

（2）项目发包管理识别的风险。选定的承包单位水平不能满足工程要求。如果招标选择时没有严格依照规范制度执行，可能导致选定的承包单位水平不能满足工程要求，造成质量不高；由于招投标流程不完善，将项目前期工作委派给与自己存在经济利益关系的单位，并从中收受好处。

（3）勘察设计管理识别的风险。设计水平不能满足工程要求；项目被转包或分包，造成项目安全、质量、进度的不可控；简化建设程序，搞边立项、边设计、边施工的“三边”工程。

2、工程过程管理层识别的主要风险

（1）招投标管理识别的风险。提前泄露招标项目信息风险。如果由于缺乏招标项目信息规定和严格执行程序，可能导致关键岗位人员因为谋取不正当利益而向特定利益人提供所需信息；部分优质投标人没有足够时间准备投标文件。如果招标流程中各时段时间点的控制不规范，可能导致部分优质投标人没有足够时间准备投标文件参与竞标，影响招标质量及招标的公正公平，也可能导致评标小组成员利用职权便利收受投标单位好处，违规招、评标使评标结果有利于特定投标单位；招标机构的资质不合要求、无法胜任；应招标的项目未招标或化整为零规避招标。

（2）工程转分包管理识别的主要风险。项目被转分包，造成项目安全、质量、进度的不可控。如果对工程项目转包缺乏严格的管理制度及必要的监督措施，从而导致项目被转包，造成项目安全、质量、进度的不可控；违法转包、违规分包或以包代管、对分包单位的管理不完善。