商业模式创新的特点范文

导语：如何才能写好一篇商业模式创新的特点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：商业模式；商业模式创新；成熟行业

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）16-0027-02

前言

随着全球化经济的不断发展，企业面临的生存压力越来越大，在中国国家经济、政治大变革的背景下，企业家们渐渐地发现曾经成功的经营经验与模式已经不适应企业的持续健康的发展，企业一些竞争优势也在逐渐消失，已经无法应对新的竞争形势，过去企业的竞争优势渐变为企业进一步发展的障碍，面对企业的这种发展困境，越来越多的企业家发现进行商业模式创新成为了企业可持续发展的必由之路。不同的学者从不同的角度给予商业模式不同的定义，主要分为三个模块的定义，即经济类、运营类和战略类。对商业模式研究较早的Timmers（1988）年认为商业模式作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务、信息、参与者、价值以及收入的源泉，从整个系统上给商业模式一个完整的定义。中国在学术方面对商业模式比较权威的定义为原磊（2007）认为，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。

一、商业模式创新必要性分析

（一）商业模式创新成为了企业家们关注的焦点

现代管理学之父彼得・德鲁克认为“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式不仅是企业通过什么途径或方式来赚钱，更是变成了企业竞争的焦点。原时代华纳首席技术官迈克尔・邓恩将商业模式和技术进行比较认为“一个新兴企业，它必须建立一个稳定的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比技术更重要，因为前者是企业的立足的先决条件”，即一个企业要想在激烈的市场竞争中立足，一个好的商业模式比技术更重要。杨振勇也认为“企业与企业之间的竞争最高形态，是商业模式的竞争”。在2005年经济智库（EIU）发起的调查中，有54%的首席执行官认为到2010年商业模式的创新将比产品的创新和服务的创新更重要。

（二）同质化竞争促使企业商业模式创新

目前中国的大多数行业已经度过了井喷式的快速发展时期，正进入一个产品已经普及、需求相对稳定、行业增速基本平稳、利润维持在较低水平的行业成熟期。市场类型也由原来的供不应求转化为供大于求，同质化竞争成为大多数行业发展必经的一个阶段，所谓的同质化竞争不仅仅是产品的同质化在企业的营销模式、营销策略、竞争力等多方面也表现出了同质化的特点，同质化竞争不仅是企业进入微盈利的窘境，同时也使得企业面临着沉重的成本压力。进行具有本企业特色的核心竞争力的商业模式创新，实现商业模式的创新是突破这种同质化竞争的根本出路 。

（三）知识经济时代要讲究经营智慧必须进行商业模式创新

中国的经济形式经过农业经济和工业经济历史长河，正式迈入具有21世纪知识经济，企业的核心竞争力也从技术转化为商业模式。清华大学教授、博士生导师雷家（2008）认为现代社会是讲究商业模式的社会，只有讲究商业模式才是讲究经营智慧；早多数竞争者讲究智慧的时代，某个企业不讲究商业模式，实际上就是不讲究经营智慧，只有讲究商业模式，企业才能通过商业模式来提炼、体现自己的经营 智慧，才能在知识经济时代的市场竞争立足。但是只讲究商业模式不讲究商业模式创新也无法使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业还要进行商业模式创新。商业模式创新就是企业基于本企业所在行业的特点、自身条件和外部条件等，借鉴相关经济理论和管理理论，去设计与竞争者不同的、更有效的商业模式。

二、商业模式创新影响因素分析

任何经济活动的进行都是在一定的因素影响下进行的，商业模式创新作为企业的一项经济活动同样受到企业的内外部因素的影响。

（一）外部环境因素影响

企业进行商业模式创新之前，要全面地考虑到企业面临的不确定性外部因素，不断进化的技术经济环境、竞争者和合作者组成的新的经营系统对企业创新造成影响。相关研究表明新技术的开发与完善，不仅推动了商业模式的创新，同时商业模式也使企业在更高的水平上获得技术所带来的收益。不仅技术推动商业模式的创新，市场环境高度包容的特性，使得进行商业模式创新的企业以更低的成本获得所需的资源，提高企业获取资源的能力，促进企业顺利地进行商业创新。从竞争者层面来讲，竞争者商业创新的压力也使得企业不断进行商业创新。消费者对商品和服务需求的多样化和特色化也直接拉动企业进行商业创新，这也是影响企业进行商业创新最主要的因素。

（二）企业内部影响因素

企业内部对商业模式创新主要体现在企业家能力、组织学习能力等方面。首先，企业高管通过不断探索与实践学习成为推动商业模式的主要动力，主要表现在企业家从学习和实践中发现机会、选择合适的配置和整合资源的方式来达到减低商业活动的风险和不确定性，从而实现企业价值目标。企业家拥有学习和实践能力的同时，还必须具备在不确定环境中发现他们面临的新的机遇，必要时能以较低的代价实现企业的目标，对企业所在市场进行重新定位。其次，商业模式的创新要求组织具有很强的学习能力。企业正处于需求和技术的不断变化的环境中，只有企业充分了解企业外部环境和自身资源能力，在准确的洞察机会的基础上，充分发挥自身的组织学习能力，结合企业自身特点选择正确的商业模式，进行商业模式创新。

无论是商业模式创新的外部环境影响因素还是内部环境影响因素，对其进行准确的分析是企业选择新的商业模式的前提。

三、商业模式创新分析

（一）理念认知层面创新

商业创新要点首先在于企业家和管理者对人力和知识资源的开发，即理念认知的创新。理念的共同特点是做正确的事情、用正确的方式做事以及做一些新的事情，这是商业模式的本质及创新的精髓。新的理念能够为企业带来更高水平的活力，是企业变革的动力，有助于企业适应环境，决定着企业的成败。商业模式的理念创新点的提出可能不是由企业家或管理者提出的，而是基层一线员工提出，但是这种理念在很大程度上是企业家和管理者的理念的代表，这主要原因是基层一线工人是理念和行动之间的纽带。商业模式理念的创新在很大程度上和企业家和管理者的心智模式和认知模式密切相关，而企业家和管理者的心智模式和认知模式往往体现在对动态环境的反应，在动态环境下，作为决策者的企业家和管理者在商业模式理念认知创新中不能学习成功的商业模式创新的经验，因为那样会使企业的商业模式同质化和刚性化，而失去商业模式创新的意义。

（二）组织惯例层面的创新

商业模式理念认知的创新是通过组织学习改变企业家、管理者的心智模式，组织管理创新的主要目的是克服隐藏在商业模式之中的组织惯例或核心能力的刚性。为克服组织惯例和核心能力刚性，企业必须通过组织学习，强化风险意识，进行自我批判和行业内外的综合思考，不断进行技术、管理、制度和文化方面的创新，使技术和企业文化，制度和管理成为企业的核心竞争力的组成要素。商业模式的组织惯例的创新同时还带来企业的结构、运作程序和激励机制等一系列的与企业游行资产和无形资产的重新组合定位，即商业模式的重新定位。

（三）业务系统层面创新。

理念认知层面的创新和组织管理层面的创新的共同作用使得组织能够实时地进行组织资源的整合和重构，最终使得企业获得和保持竞争优势。主要表现在组织惯例的创新为企业能力作用于资源提供了新的载体，为企业的运作提供了运作的基础。在企业完成组织惯例的创新后，结合与之配套的业务系统创新，对企业的内外部资源进行调整、优化和改进，提高企业的资源利用效率，保持企业的竞争优势。

结论

企业为适应经济环境的变化，在竞争中能够打败竞争对手，摆脱企业发展的困境，就必须进行商业模式创新。对商业模式进行创新在学习理论的基础上还要对商业模式的创新途径和方法进行详细的了解，理论结合实际，在现实大环境的背景下找到适合本企业的商业模式，突出本企业的核心竞争力，实现企业的竞争优势，使得企业能够实现企业客户价值最大化和持续盈利的目标。

参考文献：

[1]任静，朱方明.成熟企业不连续创新的商业模式研究[J].中国科技论坛，2007，(9).

[2]田志龙，盘远华.商业模式创新途径探讨[J].经济与管理，2006，(1).

[3]龚丽敏，蒋诗松.试论商业模式概念的本质、研究方法及未来研究方向[J].外国经济与管理，2011，(3).

[4]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007，(10).

[5]沈永言.商业模式理论与创新研究[D].北京：北京邮电大学，2011.

[6]曾涛.企业商业模式研究[D].成都：西南财经大学，2006.

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2015年3月5日，“互联网+”作为一个新的名词首次出现在政府工作报告中，而依靠“互联网+”思路进行经营的互联网企业早已融入到了人们的日常生活，正在显著改变着我国的经济发展格局：互联网+集市有了“淘宝”，互联网+银行有了“支付宝”，互联网+红娘则有了“世纪佳缘”……这些活生生的例子反映了“互联网+”给我们生活带来的日新月异变化，体现了“互联网+”在当今时代的重大经济价值。互联网改变了传统经济的许多天然壁垒和约束，消除了时间限制，缩短了空间距离，大量新颖的商业模式如雨后春笋般出现，给企业发展带来了新的生机。

20世纪80年代以来，伴随着互联网技术和电子商务的快速发展，商业模式这一术语受到商界的空前关注。然而直到2000年以后，商业模式才引起理论界重视（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）认为，商业模式描绘了企业的交易内容、结构和治理的设计，它帮助电子商务企业开发商业机会以创造价值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）将商业模式描绘为一种技术商业化的理论框架；Richardson（2008）将商业模式定义为企业战略的概念性与构造性执行。可以看出，由于研究领域和理论视角的多样化，商业模式研究并没有形成被广泛认可的学术交流语言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商业模式研究呈现出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。

21世纪以来，作为一种新的创新形态，商业模式创新也开始受到战略、创业、创新等领域学者的关注，已经成为了商业模式研究的一个核心问题。彼得?德鲁克曾指出，当今企业的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。Chesbrough（2010）也认为，企业通过商业模式创新创造的价值并不低于技术创新所能创造的价值。考虑到商业模式创新对当今企业发展的重要意义，诸多学者从不同理论视角出发来探讨商业模式创新的影响因素，即驱动力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驱动力方面的研究却呈现出碎片化、个性化的特点，尤其是互联网企业商业模式创新类型多样，来自于不同技术支撑、不同行业的创新特点各不相同，研究学者对该类企业商业模式创新驱动力的研究仍十分有限。因此，在当前“互联网+”背景之下，以互联网企业为研究对象系统分析该类企业进行商业模式创新的重要驱动力则十分必要且重要。 二、 互联网企业商业模式创新驱动力

自20世纪90年代互联网普及以来，来自互联网行业的商业模式创新层出不穷。成立于2010年4月的小米公司，以其独特的商业模式迅速成为了手机行业中的佼佼者。而这种商业模式所展现出的颠覆性与可持续性也深深影响了手机行业的传统商业逻辑。小米公司创始人雷军曾说，小米公司是在用互联网思维做手机，小米公司的商业模式是互联网商业模式；2011年初，腾讯公司推出“微信”，这样一款支持快速发送文字、照片、支持多人语音对讲的手机聊天软件，赢得了5.49亿多用户的青睐（截止2015年3月）。“微信”的出现，使传统运营商的短信、彩信等业务利润直线下滑，它动摇了传统运营商的根基，使其不得不寻求新的利润来源；2013年6月，阿里巴巴集团推出了“余额宝”产品，截止2015年12月，余额宝用户数已突破2.6亿，余额宝规模已经突破6 207亿元人民币，据数据供应商Upper统计，这一规模已经让余额宝跃升为全球第四大货币市场基金。余额宝的出现使银行的借贷成本迅速飙升，银行业面临严峻挑战。这些实践领域的互联网企业商业模式创新实例，进一步引发了学术界对该类企业商业模式创新驱动力的研究。

1. 外在驱动力。互联网企业商业模式创新的外在驱动力主要源于环境的动态性，具体可从机会的推动和竞争的逼迫两个视角进行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。

在机会推动的视角下，商业模式创新在机会的推动下形成，并与创业、反复的试错过程以及探索性活动密切相关（Chesbrough，2010），其驱动力主要来自新技术（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市场需求（Aspara et al.，2010）、政策导向、新企业合作伙伴的推动（Gerasymenko et al.，2015）：

（1）技术推动：由于商业模式与网络经济的兴起相伴而生，因此诸多早期学者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）认为以网络技术为代表的新技术推动了商业模式创新的发展；随后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT领域，美国、欧洲和日本相关企业的商业模式创新受到了产业模块化等技术变化的推动，商业模式创新帮助企业更大程度的获得了技术变化所带来的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也证实了生物制药企业内部技术的提升是推动其商业模式创新的动力之一。在以信息技术和知识经济为基础的信息经济时代，企业技术创新能力已成为推动商业模式创新的重要力量。技术创新孕育了新的技术，在新技术产业化、市场化的基础上，新的商业模式得以形成。技术创新所带来的诸多价值规律的颠覆性变化为商业模式提供了肥沃发展的土壤，提高了商业模式创新的效率。例如，基于自动完成文本框、翻译、提供方向和交通等十大搜索技术创新，谷歌创造了以“免费”吸引“消费”的商业模式创新神话，在技术创新的推动下该企业的商业模式创新层出不穷，体现了技术对于该类互联网企业商业模式创新的重要驱动作用。

（2）需求拉动：随着商业模式创新实践的不断发展，学者逐渐认识到有些互联网企业商业商业创新的成功并非依靠先进的技术，而是在对顾客需求的充分了解和满足的基础上实现了商业模式创新的成功。于是有学者开始从市场需求拉动的角度探讨商业模式创新驱动力这一问题。学者Tse（2012）认为，商业模式创新并非源于技术发明本身，而是源于对顾客需求的洞察、对价值主张的重新定义，并认为商业模式创新是一种商业创新，顾客价值主张是它的源头和出发点；Aspara等（2010）指出，商业模式创新是由主动性市场导向即通过发掘顾客潜在需求来吸引新顾客、创建新市场所驱动的；Lindgardt（2009）研究发现，在网络经济下，对于那些处在经济倒退环境下的企业来说，商业模式创新的重点就在于迎合消费者需求；黄飞（2013）则指出互联网消费环境下，企业有更多的机会和更大的空间满足不同消费者的需求，来自消费者需求的影响对企业商业模式创新至关重要。Facebook以社会关系网络平台为基础，以参与社交的消费者需求为立足点，开发出了吸引和留住客户的广告营销商业模式，在互联网企业中独树一帜；在对读者实际需求的了解和把握基础上，Amazon利用Kindle将电子书出版业进行整合，很大程度上压缩了传统出版业繁琐的流程，减少了对各类资源的占用，创造了网络书店商业模式创新的成功。

（3）竞争逼迫：激烈的市场竞争环境，危急的经营压力也迫使互联网企业进行商业模式创新。竞争逼迫视角认为商业模式创新主要来源于竞争环境的动态性，其驱动力主要来自新进入者的威胁、生产成本的提高，甚至是替代者的出现（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋轶波（2014）认为企业的竞争已由原先基于产品、技术和品牌的竞争转向了商业模式的竞争。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究压力促进商业模式创新的作用方式基础上，发现技术、经营方式的变化会给企业带来压力，当压力积累到一定程度，或者达到临界点时，就会使企业产生商业模式创新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，认为企业外部竞争力发生变化会导致现有的商业模式失去动力而要进行改革。在如今的互联网经济时代，企业之间的竞争日益激烈。张敬来和孟宪忠（2009）基于本土的B2C电子商务模式创新的研究，认为制度环境差异、消费需求的变化、市场竞争加剧是推动我国本土B2C电子商务企业模式创新的主要参考因素。以互联网电商平台为例，淘宝、京东、1号店依靠互联网提供各种商品；世纪佳缘、有缘网依靠互联网提供相亲服务……可以看出，在不同行业提供相似产品或服务的企业数不胜数，企业之间的竞争愈发激烈，如何在众多生产同质性产品或服务的企业中脱颖而出则成为了企业迫切需要解决的问题。在竞争逼迫下，在确保生存和进一步发展的迫切要求下，商业模式创新则提供了一条获取竞争优势的重要途径。

除以上技术、需求和竞争的影响外，互联网企业的商业模式创新也受到政府政策等因素的驱动。例如，在“互联网+”背景下，互联网金融企业在政策的支持与引导下，开创了P2P的互联网金融商业模式创新，将互联网、金融和新三板这三个当下最火热的板块结合，为投资者带来稳健的投资回报。

2. 内在驱动力。企业进行商业模式创新的内在驱动力则主要包括个人和组织两方面。在个人层面，企业高管对商业模式创新的理解，特别是所具备的企业家精神对商业模式创新的实施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在组织层面，企业内在的运用、重构资源、开展探索性学习与利用性学习而进行的组织学习能力对商业模式创新尤为重要（Andries et al.，2013）。

（1）企业家精神：商业模式创新涉及方方面面，需要企业家卓越领导和创新精神的推动。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企业高管在推动商业模式创新方面具有重要作用，参与调查的大多数高管将更多创新精力放在了商业模式创新而不是传统创新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一项调查中，参与调查的一半高管认为商业模式创新要比企业的产品和服务创新重要的多；黄谦明（2009）基于资源基础观，指出企业的竞争优势来源于对资源的整合，而企业家作为资源的整合者，基于对资源的创造性配置来改进商业模式。在企业实践领域，当谈到阿里巴巴、腾讯、乐视等这些成功的互联网企业，人们便会不自觉的想到马云、马化腾、贾跃亭……可以看出，企业家所具备的创新精神有助于商业机会、资源价值的识别，企业家勇于变革、迎接挑战、乐于合作的精神推动着商业模式的创新，为成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。

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一、商业模式创新的内涵、动因和实施

（一）盈利模式论

持此类观点的研究认为，商业模式的本质就是企业的运营模式、赚钱方式，既包括确保企业获利的运营机制，也包括企业在动态的环境中为达到持续盈利的目的进行的一系列战略调整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；迈克尔·拉帕，2004）。由此认为，商业模式创新即企业在动态环境中为确保持续获利而进行的降低成本、拓展客户源、调整产品或服务的供应模式等系列改变。

盈利模式论对商业模式创新动力的解释也更多偏向于竞争压力以及新的市场机会等方面。如Malhotra（2000）指出，为适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须创新商业模式。Sosna等（2010）认为，新创新者、竞争者和规则的出现导致现存商业模式缺乏盈利性，迫使企业只能通过持续不断的商业模式创新保持竞争力。也有一些研究认为，商业模式创新很多时候是为满足新的市场机会进行的。例如，德勤咨询公司（2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，商业模式创新的主要动力是为满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求，比如美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务等。也有一些创新是为抓住特定时期的市场机会。例如，Lindgardt（2009）认为，商业模式创新能够帮助企业抓住在经济倒退时特定的商业机会，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。

关于商业模式创新的实施途径，盈利模式论认为主要是依靠企业制定战略并付诸实践实现。Mitchell等（2003）通过研究得出结论，一个成功的企业必须能够将持续有效的战略和强有力的商业模式创新密切结合，这些战略目标包括：建立在低成本基础上的低价格、更吸引人的产品和服务、更多的选择和信息、密切的客户关系。还有一些研究指出，商业模式创新的实施必然经历一个循序渐进的过程。

（二）价值创造论

价值创造论更强调商业模式创新的外部效益。按照价值创造论的观点，商业模式创新就是企业及其上下游供应商、客户以及横向合作伙伴创造价值模式的改变（Linder、Cantrell，2000），这种转变可能表现为一系列业务过程的更新、一套新的买卖机制、一种新的营销方案等（Petrovic，2001；马格利·杜波森，2002等），核心是能够通过重新组合资源，不仅能够超越竞争对手，还能为自己、上下游企业、合作伙伴和客户创造更多的价值（Afuah、Tucci，2003）。

价值创造论者对驱动商业模式创新的因素归解为多个方面，即涵盖前述盈利模式论提出的市场竞争压力驱动、需求拉动等，也包括新技术产业化的驱动以及具有战略思维的企业家推动等因素。Christensen（1997）针对“突破性技术”的商业化过程进行研究，认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，依靠传统的商业模式实现商业化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制药企业技术授权模式的产生过程：即传统商业模式下，上游企业只能将其技术出售给为数有限的几家下游企业，导致上游创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的能力。为摆脱这种局面，上游企业投资开发出更具普遍应用性的技术，并进行商业模式创新。这样既确保上游企业增加获利，又带动了全行业的技术进步。

也有一些研究分析了富有冒险精神和战略思维的企业家通过创新商业模式为企业乃至行业创造更多价值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）访谈了约70名企业高管，受调查者表示其至少有30%的创新是集中于商业模式。IBM（2006）对全球765个CEO或公司高管进行调查，结果发现约40%的受访对象希望自己能够参与和掌控所在行业的商业模式创新，他们认为，这种创新完全有可能从根本上改变行业发展前景。

与盈利模式论者相类似，价值创造论者也认为商业模式创新的主体是企业，但是更加强调商业模式创新是一个渐进的过程，这一过程可能经历不间断的试错、学习和再实践，同时，由于知识的扩散可以一定程度上抵消商业模式创新错误的负面影响，这种试错和学习的过程应该得到鼓励（Sosna，2010）。因此，商业模式创新的实施将至少经历四个步骤：一是初始商业模式的设计和测试；二是新商业模式的发展过程；三是精炼和改进新商业模式的过程；四是通过组织和学习保持商业模式不断成长（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）体系论

体系论者的研究与盈利模式论、价值创造论最显著的差异在于，强调商业模式创新的主体不限于个别的企业，而是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源等相关者，围绕持续获利、创造价值、巩固或提高竞争优势等目标进行资源重组和机制调整等各类制度安排的变革。较早的研究指出，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流——的混合体（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）认为，商业模式创新是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构，包括由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式。Osterwalder（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，可以解释企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递信息、创造关系资本、获得利润并维持现金流。

关于商业模式创新的动力，体系论认为个别的动力都无法解释企业推动商业模式创新的动机。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素对商业模式创新的影响，结果表明，伴随行业内竞争加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，迫使企业采用新技术或利用外部环境变化带来的机会实施创造价值的新策略，实现商业模式创新。Venkatraman和Henderson（2008）从压力逼迫的角度分析了商业模式创新的动力，得出结论认为技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力达到临界点时，企业就会产生商业模式创新的需要。

体系论者从多个角度探讨了商业模式创新实施的途径。一部分研究侧重于强调改变商业模式构成要素及其之间的关系来实现商业模式创新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商业模式”概念，指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式可以构成新的商业模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素激发商业模式创新。Amit和Zott（2009）最近的研究强调从系统的视角研究商业模式创新。他们认为，涉及商业模式活动各环节的参与者应从以下两个维度着手商业模式创新：一是设计组成因素，包括内容、结构和治理；二是设计主题，包括新颖性、锁定性、互补性和效率，这部分是商业模式活动系统价值创造的源泉。

（四）小结

商业模式创新的内涵有狭义、广义之分。狭义的商业模式创新主要指企业为获利并保持竞争优势而进行的战略方向调整以及生产经营模式变革，如前述盈利模式论。广义的商业模式创新是指企业及其上下游、横向合作者以及竞争者共同参与的，围绕创造客户价值、建立新的供求关系和运营网络进行的市场开拓、价值传递、资本关系创造、利润获取等系列活动，如前述价值创造论和体系论。就解释商业模式创新如何促进新兴产业发展这一问题而言，广义的概念及其对于创新动因、实施路径的解释更为合适。

二、商业模式创新与新兴产业发展

（一）新兴产业发展是商业模式创新的重要动力

关于新兴产业发展推动商业模式创新的研究，早期多以总结信息技术驱动商业模式创新的案例为基础。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都强调信息技术体系在推动商业模式创新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴随信息技术与电子商务的迅猛发展，商业模式创新才成为理论和实践界的热门话题。有关商业模式创新的研究从开始聚焦于电子商务领域，到后来互联网泡沫破灭，大量电子商务企业倒闭，戴尔等一批非互联网公司依靠其独特的商业模式崛起，逐渐扩展到非信息领域，从创业型企业扩展到成熟企业。也有一些研究将商业模式分解成客户价值主张、企业资源和能力以及盈利模式等几个关键环节，逐一分析信息技术对各个环节的影响，进而证明信息技术是商业模式创新的潜在驱动力（王茜，2011）。

（二）新兴产业发展壮大迫切需要商业模式创新

苗圩（2011）多次强调，在现代市场条件下，商业模式创新与科技创新、企业的产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，已经成为新经济的显著特点。陈志（2012）认为，商业模式是产业形成的必要条件，因为技术本身没有任何经济价值，只有将其商业化才有“产业”的形成；此外，新兴产业的技术路线尚未确定，可替代技术之间的激烈竞争、不断上升的研发成本意味着再先进的技术也需要通过商业化获得满意的经济回报。汪克强（2013）指出，技术进步之后的商业缺失，往往制约了产业利润的积累和对持续创新的投入，影响了创新能力的再提升和产业发展的良性循环，只有创新商业模式才能为新兴产业发展提供持久活力和强大动力。也有一些研究在总结近年来苹果、谷歌等企业商业模式创新案例的基础上，认为新兴产业发展必然带来全新的商业模式。

（三）小结

综上述，商业模式创新有利于推动新技术实现产业化，也有利于基于新技术衍生的新兴产业发展壮大并持续保持竞争优势。反过来，新兴产业在经历科学发现技术发明到产业化、发展壮大的过程中，也不断激励企业尝试创造新的商业模式，以适应新的技术、创造新的客户价值、塑造新的竞争优势、形成新的供求关系和产销网络。可以认为，商业模式创新与新兴产业发展——尤其是基于新技术衍生发展的新兴产业——之间具有密切的正相关联系。但现有研究针对两者之间如何相互促进发展的机理和路径方面的研究仍然比较缺乏。

三、新兴产业商业模式创新的障碍与制约

（一）来自决策者内部的阻力

一些研究表明，企业管理部门在决策是否改变现有商业模式的过程中，往往会受诸多因素的影响最终放弃计划创新的初衷。这可能是决策层主观判断的结果。例如Sosna（2010）指出，管理层已经形成的基于现有环境的思维方式和不完备的认知反应会对商业模式创新试验产生阻碍。Chesbrough（2002）认为，企业内已经建立的商业模式会强烈影响管理者在进行创新商业模式决策过程中所需要的信息。也可能是受到企业组织结构、管理层人员变动等客观因素的影响。例如Sosna（2010）的研究表明，商业模式创新与企业组织结构内部权力结构的现状有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的实施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部门经理可能推动商业模式创新的实施，但是他们往往频繁调动，以致商业模式创新的实施缺乏连续性而最终失败。

（二）来自利益集团、制度安排等外部环境的制约

现有商业模式格局下的利益既得者往往是阻碍商业模式变革的主要阻力。一些研究分析了近期发生在国内移动通讯领域的“微信是否该收费的争论”案例，认为部分运营商等利益集团联合打压腾迅公司的QQ、微信等即时通话业务，正是由于互联网企业创造的新商业模式触及了现有移动通信市场商业模式格局下主要参与者的既得利益（窦含章、董江，2012）。此外，不恰当的产业管制、不配套的旧的政策环境等制度安排也在很大程度上阻碍了商业模式的变革。陈志（2012）首先以我国医药、汽车等领域准入环节冗长的审批周期和不恰当的准入规定为例，分析其对我国生物制药、新能源汽车等新兴产业发展的严重制约；又以美国苹果公司带来的全新商业模式为例，认为正是美国具有能够有力、持续协调资金、人才等要素市场的政策环境，才能激励新兴产业不断创新商业模式；并指出，商业模式创新无法得到知识产权保护等制度环境的缺失也是造成创新阻碍的重要制约。

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摘要：文化消费已成为人们精神生活方面的重要的消费需求，文化消费一方面能够满足老百姓的文化需求，同时也成为拉动我国经济增长的新动力。当前信息技术飞速发展，生活在网络时代的人们生活方式也更加个性化和多元化，这就要求文化消费商业模式也要不断创新。本文主要对商业模式和商业模式创新的基本内涵进行了分析，阐述了商业模式创新的必要性，并提出创新文化消费商业模式的对策。

关键词：文化消费；商业模式；创新

中图分类号：F287.4 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）52-0235-02

一、商业模式与商业模式创新

当前经济全球化和信息化深入发展，商业模式创新是产业竞争发展的必然结果，创新商业模式是企业获得竞争优势的最重要的途径。企业进行商业模式创新设计，这对企业制定未来发展战略、实现长远发展起着非常重要的作用。商业模式是企业把实现客户价值最大化作为发展目标，通过提品和服务、营销渠道、资本的保障、持续供给等要素，把企业内部的和外部的各种要素有机地整合起来，同时结合客户需求、市场环境、现有资源和条件，形成一个完整的、具有竞争力的运行系统，给客户创造最大化的价值，在创造客户价值的过程中，企业获得商业价值。商业模式创新就是对企业基本经营方法进行变革。一个企业通过不断改变它的客户价值定义和相应的利润方程来变革自身现有的商业模式，同时在不断变化的市场条件和社会环境下，企业会从更加宏观的层面重新定义用户需求。商业模式创新还包括企业技术、企业文化、组织管理、资源配置等各个方面的变革，企业要对整个商业运营流程进行系统设计，采用新的产业组织形态，使企业运行系统达成持续赢利的目标。商业模式创新具有几个特点：①商业模式创新更加注重从客户的角度出发，去思考和设计企业的行为，把客户的需求作为出发点，主要关注客户的需求，并考虑如何有效满足它。企业的视角更加外向和开放，更多注重涉及企业发展多方面的因素。②商业模式创新不是单一因素的变化，它涉及商业模式多个要素同时发生大的变革，企业需要进行较大的战略调整，是一种集成创新。商业模式创新还包括产品和服务的内容与方式、工艺技术、组织管理的创新及组织形态等多方面的创新变化，反之，则不能构成商业模式创新。③从企业的绩效看，商业模式创新如果提供的是全新的产品或服务，那么企业在很大程度上可能开创了一个可赢利的全新的产业领域，这样即使企业提供原有的产品或服务，也会给企业带来大的竞争优势和持久的赢利能力。传统的创新形态一般都是企业局部内部的变革，例如通过提高生产效率、降低产品成本等方式进行变革，这种方式很容易在较短期时期内就被其他企业竞相模仿。商业模式创新，它涉及多个要素的同时变化，因此这种创新更加系统化、根本化，也很难被竞争者模仿，因此，商业模式创新会给企业带来战略性的竞争优势，有利于企业长远发展。

二、扩大文化消费，要创新商业模式的必要性

当前，我国经济发展进入了新常态，消费将成为拉动经济增长的重要引擎，培育新的经济增长点，从而来有效满足广大居民群众多元化和多样化的文化消费需求，这对于带动就业创业、推动产业结构优化调整、进一步扩大消费需求、实现全面建成小康社会具有重大意义。随着经济的快速发展和城乡居民收入的不断提高，人民群众对生活的追求越来越注重品位和精神需求的满足，文化消费支出方面有大幅的提升，文化消费成为促进社会经济发展的重要因素。在我国经济结构战略性调整和产业升级方面，文化a业成为一个非常重要的选择方向，文化消费成为调整产业结构和居民消费水平的重要手段，对于拉动居民消费增长、扩大内需、提高居民素质、提高综合实力具有重要意义。未来世界各国的竞争在文化领域方面将日益激烈，在综合国力竞争中文化软实力越来越具有重要的影响力。当前我国城乡居民的文化消费水平整体还很低，文化产品的供给和需求不相匹配，文化产品和服务创新性存在一定不足，不能满足居民日益增长的文化消费需求。城乡文化消费需求增长仍然滞后于经济发展。因此，文化消费商业模式要不断创新，为城乡居民提供内容更加多样、类型丰富、质量可靠的文化产品和服务，这样才能满足个性化的消费者对于文化消费的不同需求，使得广大消费者在进行文化消费的过程中更具有主导性。同时要调查和分析消费群体潜在的文化消费需求，针对他们的需求推出更多具有特色、更能被群众接受和喜爱的文化产品，从而更好地满足人民群众多样化、多层次、多方面精神文化需求，改善文化民生、提高人们生活质量和幸福指数。文化消费商业模式的创新，有利于成熟的文化消费市场的建立，对促进文化产业升级，提高文化产品的竞争力，促进我国经济增长具有重大的意义。

三、文化消费商业模式创新的对策分析

1.要为商业模式创新提供良好的政策环境。当前，商业模式创新与知识创新、技术创新等具有同等重要的地位。一些文化企业不断创新商业模式，这些创新的商业模式具有较强的示范意义，政府应通过设立专项资金、完善相关财税政策积极支持，一些新技术企业或创新型企业进行商业模式创新，应享受相应优惠政策。政府通过相关政策和制度的制定来维护正常的市场秩序，鼓励和引导文化企业积极创新产品开发，完善服务运营模式，引导企业开拓文化消费市场，为社会提供更加丰富多样的文化产品和服务，促进文化市场的繁荣。

2.以客户价值为导向，要开发特色文化消费，提供多样化消费方式。客户价值是商业模式的出发点，也是企业发展追求的目标，企业的存在就是不断地为客户创造更大的价值。首先要制定一个有力的客户价值主张。商业运作模式要以客户的价值为导向，根据客户的消费需求，根据目标消费者的诉求设计文化产品，使文化产品的设计理念与顾客的期望价值达到最大限度的吻合，这样才能使消费者心理上认同，从而使企业获得更大的竞争优势。同时文化企业要有效地实现自己的价值主张，就要创新商业模式，不断拓展文化消费市场、开发特色文化消费产品，面对广大城乡群众的不同层次的文化需求，为他们提供更加丰富多彩的、有品质内涵的文化产品和服务，形成多样化的消费方式和消费增长点，提高文化产品和服务的竞争力，实现企业的长远发展。

3.加速融合信息技术与文化产业，创造新的产业发展模式和大众消费模式。当前，随着现代信息技术的迅猛发展，互联网成为人们生活和生产中不可或缺的一部分，深刻改变着人们的生产和生活方式。在数字化时代，文化消费面对更多的变革和重构，文化消费具有文化消费内容的数字化、消费体验的虚拟化、消费渠道的网络化、消费终端的集成化等四个特点。例如出现了电子图书、在线影视、数字博物馆等，文化消费内容正在向数字化方向迈进。“互联网+文化”仍然存在不少问题，例如提升内容品质、互联网产品的版权保护等问题有待进一步落实解决。要推动“互联网+文化”深度融合，面对互联网对文化消费带来的冲击和变革，文化企业需要充分利用互联网带来的数据资源优势，充分挖掘文化消费的巨大潜力。文化企业要深入分析消费者的不同需求，为目标顾客提供更个性化、定制化的文化产品，最大化满足消费者需求，创造新的产业发展模式和消费模式，激发文化消费的活力。

4.“全产业链”商业模式，促进文化产业规模化发展。“全产业链”是文化产业采用的一种典型的商业模式，通过把为客户提供不同产品和服务的各个互补企业有机协调，组成完整的产业价值链体系，然后对“全产业链”关键环节进行有效掌控和系统管理，把整个文化行业组织起来，并引领和带动文化产业升级，实现覆盖“全产业链”各环节的企业价值共赢。“全产业链”是一种系统化的、整体的、有机的商业模式创新，它对于文化产业自身进行产业升级以及文化产业集聚园的可持续发展提供了非常合理的解决方案。由于文化产业与其他产业能够进行很好的融合，因此文化产业在延伸产业链上具有很强的优势。通过运用产业价值链（包括横向和纵向的产业链）进行经营的方式，文化产业将呈现不断扩大的规模化发展形态。

参考文献：

[1]乔为国.商业模式创新[M].上海：远东出版社，2009：39-42.

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随着计算机技术的发展和互联网的普及，无论是消费者的消费习惯、消费方式和消费心理还是企业的组织结构、运营方式和管理方式等都发生了较大的变化。网络经济是以经济信息化为基础，利用信息和网络技术对企业的内、外部资源进行动态的整合，采取更利于企业发展和更利于消费者满意的研发、生产、销售和管理活动的经济形式。相对于传统经济而言，网络经济具有不同的经济特征、原理和规律。网络经济消除了企业经营环境的时空限制，使商业活动更加快捷和频繁，同时向第一产业和第二产业渗透，促使产业融合的趋势越来越明显；传统经济具有边际成本递增、边际效益递减的特征，而网络经济具有边际效益递增性的特点；按梅特卡夫法则还可以看出，网络经济具有外部经济性，而传统经济更多的具有外部非经济性。作为知识经济的一种具体表现形式，网络经济深刻地改变了企业的经营环境，传统企业基于产品主导逻辑的商业模式不再适用，各种创新型的商业模式不断涌现，例如国外的Facebook、Twitter和国内的腾讯、阿里巴巴等公司，他们的运营模式、成本结构和盈利模式在财务上都有更快更好的利润表现。因此，在网络经济背景下，企业商业模式创新动因和创新路径的研究非常具有现实意义。

一、商业模式创新

1939年，美国著名的经济学家熊彼特最早提出商业模式创新的概念，他认为：价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术等商业模式的竞争。企业需要进行不断的破坏性创新，创造性破坏是新经济的核心内容。美国的管理学大师彼得?德鲁克也曾指出：当今企业之间的竞争不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。时代华纳的CTO迈克尔?邓恩说：相对于商业模式而言，高技术反而是次要的，前者是企业能够立足的先决条件。以上学者和实践者从不同角度说明了商业模式及其创新在竞争中的重要作用，但缺乏系统性的研究，《商业模式新生代》的作者Osterwalder给商业模式下了一个比较全面系统的定义，商业模式是由一系列组成元素构成的概念性工具，它表明了围绕企业的合作伙伴、竞争对手和顾客，企业发现价值、创造价值、价值传输和价值获得的逻辑。长期以来，理论界和实业界对企业创新的研究主要集中于产品创新、技术创新和组织创新等方面，却忽略了事关企业长期发展和长期绩效获得的商业模式创新的研究。和产品一样，商业模式也具有生命周期，当企业的内外部经营环境发生变化时，企业原有的商业模式会变得过时或不再适应，企业需要不断地对商业模式进行调整、设计、创新和实施。作为整个商业生态系统的一员，企业需要根据内外部经营环境的变化培育自身的动态竞争能力，商业模式是从企业发展战略的高度来规划企业的动态竞争能力。由此可见，企业商业模式创新是当前网络经济环境下的研究主流方向。

二、企业商业模式创新的动因分析

经济学界更多的是从企业经济租金的角度进行分析，认为并非所有的资源可以成为企业获取竞争优势和超额利润的来源，因为在一个完全竞争或竞争较为充分的市场里，资源获取的价格和价值趋于一致，因此不太可能产生经济租金。商业模式具有不能被完全模仿、不能被替代、不可转移和稀缺性的特征，这种掌控和运用资源的运营模式、管理模式和盈利模式会利于企业经济租金的获得和长期利润绩效表现。管理学界更多的是从核心竞争能力的角度去分析，企业具有生产性的稀缺资源或具有独特的资源操作能力都可以构筑成企业的核心竞争能力，在服务主导逻辑的网络经济环境下，企业更加注重操作性资源的培育和获得，企业的商业模式是最重要的操作性资源。因为核心竞争能力获得的优势是暂时性相对比较优势，企业要想在更长时间里获得竞争优势，需要不断培育和发展核心竞争能力，也就是动态竞争能力，这种动态竞争能力也会要求企业的商业模式不断地进行创新。

另外，在当前网络经济环境下，企业的外部经营环境也发生了激烈的变化，经济的全球化、信息化、科技化以及政治、经济、文化环境的瞬息万变都对企业的持续经营和永续发展带来了极大的挑战。企业只有不断地进行商业模式的创新，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。其次，消费者市场也发生较大变化，在传统经济的卖方市场适用的商业逻辑不再适合网络经济环境下的买方市场环境。消费者的消费能力、消费心理、消费方式等都有较大的改变，对企业的产品和服务提出了越来越苛刻的要求，更加注重个性化消费和消费体验。只有高效、灵活和个性化的商业模式才能适应消费者市场不断变化的需求。

三、企业商业模式创新的途径分析

迈克尔?波特的价值链分析对传统经济的成功发展做出了很大贡献，这一理论是在对竞争环境相对稳定假设前提下的企业在价值链条上的定位，在外部环境发生激烈变化的网络经济环境下，这一理论不再适用。很多的价值链条相互交叉作用构成了价值网络，企业经营的重点集中于在价值创造系统中与供应商、合作伙伴、顾客、竞争对手等进行合作共同创造价值。这种价值共同创造的商业模式要求企业应该围绕顾客的需求，与企业的利益相关者进行协同价值创造，同时注意培养自身的创新能力，加强对企业知识的管理。

（一）明确顾客需求

企业的竞争战略不应放在如何消灭对手上，而应放在顾客的需求上，考虑如何发现顾客、服务顾客和维护顾客。一家企业的资源和能力是有限的，企业需要借助伙伴资源和能力来更好地满足顾客需求，而顾客需求和潜在需求的明确是前提条件，通常顾客的需求是动态变化的，对顾客需求的定义需求不断的确认和更新。在同质化竞争日益严重的红海里，迅速发现并明确顾客需求能力可以帮助企业走向更加广阔的蓝海。

（二）明确关键资源能力

企业的关键资源能力是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势，至关重要的基于能力的资源。关键资源既可能是物质性的，也可以是非物质性的。企业的资源只有在与企业某种扩张后的能力相匹配时，才能达到预期的效果并获得超出平均水平的收益，成为企业的关键资源。明确顾客需求使企业的商业模式创新有了实现的可能，那么企业的关键资源能力可以保证商业模式创新是否具备相应的资源能力去实现。

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网络在政治、经济、文化、教育、军事等社会各个层面展现出了技术力量的无穷魅力，在全球范围内掀起了一场势不可挡的网络化浪潮，而网络化浪潮最重要的一个显现是网络化商业模式的发展。随着工业经济时代向互联网时代的演进，企业商业模式也发生了巨大的变化。颠覆与变化是互联网时代商业模式的主题，传统意义上可依托的壁垒被打破，知名电子厂商被兼并、倒闭的消息接踵而至。在不断变化和演进的网络化商业模式中，成功企业的例子表明，互联网时代的商业模式将以共创共享为核心。这种价值创造方式体现在不仅是厂商单方面地提供价值，也需要让消费者参与到生产和价值创造的全过程，实现厂商与消费者的价值共创与价值共享。

中美两国网络化商业模式的对比

1.背景差异

中美两国由于发展历史和社会制度的差异，网络化浪潮的背景也在多方面存在不同。总体而言，美国拥有世界一流的研发能力和技术创新能力、良好的科研环境、成熟的市场体系及完善的法律体系，为高科技和风险投资创造了资源配置合理、竞争相对公平有序的市场环境。中国在科研创新能力方面尚有不足，政府有时对市场干预过多，法律制度更需完善，因此在市场环境方面与美国比仍有差距。但网络化浪潮在中国的发展极为迅猛，越来越多的中国消费者进行网络购物；天使投资、风险投资等已大量进入互联网初创企业；政府鼓励顺应网络化浪潮提出了“互联网+”的国家战略举措等。虽然众多中国互联网企业的发展是套用和借鉴了美国公司的商业模式，但面对不同的国情，中美两国的互联网企业的商业模式在其发展过程中也表现出了一些共性与差异。

2.价值创造的共性

虽然中美两国网络化的背景不同，但就两国整个互联网行业来看，网络化所蕴含价值创造逻辑大体相似，体现为：

首先，互联网为销售者与消费者之间搭建了一个交互平台。基于交互平台，一方面，消费者可通过平台搜索到大量不同类型产品和服务并加以比较，从而降低消费者搜寻成本，提高消费者效用；另一方面，企业可通过大数据分析实现产品与服务的最优配置和个性化定制。网络平台的建立，有助于拓展企业和消费者间信息交流的广度和深度，减少信息不对称性。此外，网络平台的建立还使得消费者直接参与到价值生产和分配中，不仅为其提供更多定制产品，还有助于丰富消费体验，提高感知价值，如小米“预付e定制”的商业模式就是其中一例。

其次，网络化进程促进了社会化网络群体的建设。基于互联网的发展，在网络上形成了一个个特定的互联网社区，从而让有共同语言和共同需求的人借助这些网络平台更加及时有效地沟通交流。当某一用户需求与其他用户兼容时就会产生网络效应，随着兼容用户数量的不断扩大，网络外部性表现得越发明显，一旦一个特定网络群体在规模上领先于其他竞争网络，这一更大群体就会成为行业标准。此外，互联网社区不仅为客户提供交流群落，企业也可以从中积累用户对产品的看法，从而优化产品和服务，如小米社区就是典型案例，用户通过小米论坛提出对小米手机、小米系统的意见，参与到产品的优化迭代过程中。

最后，网络实现了商品集聚，将企业以前无法顾及的80%的市场（产品或者客户）集合起来，塑造成为一个新市场。传统的“二八定律”在互联网时代下不再适用，互联网商业越来越关注“长尾人群”，这部分人群需求得到满足后，会产生归属感、存在感和参与感，虽然小众消费能力不强，但在互联网聚合影响下，同样带来了强劲的消费能力和影响力。

3.演化过程

一方面是网络化进程的对比。

美国企业的网络化发展进程，历经约30多年时间。美国的互联网企业起步于1994年，里程碑为杨致远创立全球第一家互联网公司 Yahoo。第一阶段为1995年至2000年，是其互联网发展创新时期，是以电子商务为主导的时期。这一时期互联网企业是以技术为主要导向，并持续关注收入增长，通过风险投资进行筹资。这一时期的互联网企业多为企业家创业，首先进入市场的企业能获得较为明显的“先入者优势”。第二阶段是2001至2006年，是以Web2.0橹鞯嫉氖逼冢这一阶段是美国互联网企业的巩固时期，此时美国的互联网企业主要是以商业为导向，最大的特点是一些大的传统企业加入电子商务，媒介机构及功能加强。第三阶段是2006年至2009年，美国互联网的产业链和价值链全面重组，Google等大企业通过收购及兼并创新型互联网企业实现转型，并且控制大部分网络平台。此时美国的互联网企业主要以品牌和网络为导向，“鼠标加水泥”混合型战略成为主导，战略跟随者优势加强，大部分消费者可以享受互联网带来的免费服务。第四阶段是2009年至今，以Facebook为主导的 SNS 时代开启并逐渐成为主流，以Twitter为代表的移动微博客、Groupon团购等深入日常生活。这一时期为再创新时期，以观众、客户、社区为导向，持续关注观众和社交网络增长，中小互联网企业被大公司兼并收购，该阶段是一个以大型互联网公司为主导，小型网上媒介公司繁殖并租借大型公司的商业过程。“鼠标加水泥”混合型战略在传统零售市场扩展，由于传统网络商的跟进，“先入者优势”又重新在新兴市场体现。

中国互联网的发展其起步里程碑为1995年张树新创立第一家中国的互联网公司瀛海威。第一阶段是从1995年至2002年6月，其特点是商业模式、赢利模式未成型阶段。互联网企业尚不具备成熟的商业模式、明确的赢利模式，以建立及发展扩大用户规模和流量为基础，处于赢利模式的探索阶段，互联网企业无一盈利。这一阶段的代表事件是1999年7月12日中华网在美国纳斯达克上市，开始以资本形式冲击全球市场。中国互联网发展的第一阶段又可用“输血阶段”来形容，主要为风险投资及创业者向互联网市场单向投入的阶段。第二阶段是从2002年至2007年，Web2.0和搜索革命出现，这一阶段的特点是商业模式、赢利模式逐渐成型且网站开始赢利。互联网企业在寻求商业模式创新的过程中，发掘了以网络广告、短信服务、网络游戏为核心的赢利模式。从2002年7月搜狐公司宣布开始盈利起，中国的互联网企业先后实现盈利，新浪、网易等企业均于2002年11月起实现盈利。彼时中国几大主流网站共同与主要的赢利模式均是通过捆绑电信运营商实现短信服务。此阶段的里程碑事件是百度于2005年8月在纳斯达克上市，创造美国股市的奇迹。中国互联网发展的第二阶段可用“造血阶段”来形容，国内宏观环境及基础设施逐渐完备，使造血功能有条件逐步完善。互联网发展的第三阶段是从2007年至2009年。中国互联网发展的第三阶段为“输入和输出、造血功能之全架构循环体系”逐渐完善的阶段，并形成了良性循环，互联网企业商业模式寻求突破创新，中国电子商务市场成型、时机成熟。此阶段代表事件是阿里巴巴上市，淘宝进军美国市场。第四阶段是从2009年至今。此阶段的特点为电子商务与SNS、微博、团购等多领域结合的发展趋势，将开拓更多网络商业模式和赢利模式，移动互联网及4G成为主流发展趋势。此阶段的代表事件是新浪微博诞生，并在实时传播性上超越传统媒体，逐渐发挥媒介主流的功效。这是互联网造血体系开始大规模运行的阶段，诸多互联网企业盈利；Web2.0 的 SNS 企业、微博、团购开始成长为互联网市场的主导力量。

比较中美两国互联网商业模式创新发展的路径，可以看出两国发展路径大体相似，但中国在Web2.0和移动Web之间，比美国多经历一个电子商务的完善期。这主要是因为美国有着较为发达的金融体系、成熟的市场经济、完善的法律体制，使电子商务在发展初期即作为主导模式，一直贯穿美国互联网商业模式创新历程始终。而中国因为各方面宏观和微观因素及条件的不成熟，风险投资的匮乏、政府扶持政策的滞后，加之网民对电子商务这一概念的接受需要经过一段普及期，中国早期的电子商务几乎没有清晰的商业模式，各大互联网企业均处在烧钱和亏损的探索阶段。而中国的电子商务完善期，正是各大互联网公司逐步实现盈利、互联网各种商业模式开始成型的市场阶段：阿里巴巴构建了涉及零售、金融与技术在内的互联网生态；腾讯依托社交网络，拓展出了游戏、视频、文学等涵盖消费者娱乐生活全方面的互联网服务；小米等初创企业凭借极致思维、用户思维，在大公司的环峙下突出重围。

另一方面是商业模式驱动类型对比。

市场规模、用户规模、无形资产、现金流是影响中国互联网企业商业模式创新的关键因素，属于用户驱动型商业模式。与中国互联网企业所侧重的不同，市场增长率、用户关系、核心活动、产品及服务等是影响美国互联网企业商业模式创新的关键因素，属于技术驱动型商业模式。

美国互联网企业的商业模式创新是技术驱动型，没有创新，就随时面临被残酷的市场竞争淘汰的境况。美国互联网企业的商业模式创意和创新大多建立在原创基础之上。无论是高校还是企业，均形成了一种激励创新和奖励创新的机制和氛围。诸多创新的雏形出自于校园，且很快能够被挖掘、发现并获得资金支持。美国互联网的第三方创意开放性平台API应用已非常深入和广泛，且法律体系完善，技术创新能得到较好的保护。美国知名的互联网企业都拥有完善的研发体系，并拥有先进的技术，往往研发出颠覆式的产品与服务。例如苹果公司的iPhone颠覆了传统手机行业，产品设计堪称典范并引发诸多效仿；亚马逊公司的Jungle搜索功能、一点通技术、个性化推荐服务、Kindle电子书也引领了在线图书销售的技术浪潮。

中国互联网企业的商业模式创新是用户驱动型，这与中国巨大的用户规模基础和潜在市场规模有关。尤其是在互联网企业发展初期，追逐用户规模成为最直接而快捷的赢利方式。中国互联网企业的商业模式创新大多建立在学习美国同类互联网企业的基础上，再在本土化发展的过程中进行自我创新和变革，即不断地“微创新”。对比苹果公司，小米公司更为注重论坛的建设，消费者通过论坛、微博等途径参与到硬件的测试反馈、软件的迭代更新中。在小米手机单品爆款大获成功后，小米又借助自身品牌与粉丝经济推出智能家居等多元化产品。对比亚马逊公司，当当网的检索技术与推荐技术尚有所不及，书评系统也未进行有效过滤，更缺乏如Kindle电子书等具有影响力的产品。相比于技术上的革新，当当网更为注重战略定位调整，拓展百货业务试图吸引更多消费者。

网络化商业模式的下一片蓝海

如果说商业模式是一个组织在明确外部环境与内部资源的前提下，用于整合利益相关者来获取超额利润的结构体系，那么网络化商业模式则是在充满不确定性且边界模糊的互联网下，通过供需双方形成社群平台，以界定组织边界、维护组织稳定并实现连接红利。

1.技术与商业模式互动，创新商业模式

当前，中国经济发展步入新常态，经济增长动力更为多元，经济结构优化升级。在经济新常态下，个性化、多样化消费需求上升，商业模式创新是经济新常态下企业持续生存和发展的必要前提，要想在血战的红海市场中进入蓝海市场，烧钱模式是不能持久的，必须创新商业模式才能在企业竞争中立于不败之地。

在网络化的浪潮下，企业的大部分商品不会像传统企业一样以实物形式进行交易，而更多是以电子形式进行交易。因此，之前作为传统企业利益来源的设备等有形资产已经不能再提高企业竞争力，研发能力、人力资本等无形资产对企业价值创造起重要作用。研发能力等无形资产初期投资大，具有较高的沉淀成本，边际成本极低，这一特性往往使得无形资产投资呈现边际报酬递增的特征，并表现出更强的规模效应。互联网时代技术商业价值转换不H表现在商品或者服务上，还体现为将技术、知识、信誉乃至信任等无形资产融入到业务流程和经营中。在网络化浪潮下，企业在创新商业模式的同时，需要重视技术创新，实现技术与商业模式的良性互动，才能迈入蓝海市场。

2.“互联网+”背景下，打造商业模式创新的支撑平台

“互联网+”背景下，互联网和传统产业深度融合，打造商业模式创新的支撑平台。“互联网+”是我国工业与信息化深度融合的成果和标志，互联网技术向传统产业渗透延伸，使传统产业的产品特征、价值创造过程、竞争状况、市场需求等发生改变，产业界限更加模糊。随着信息技术对传统产业的改造，互联网不断应用到第一、第二产业和第三产业，创造了工业互联网、电子商务、互联网金融等新的发展生态，也对商业模式创新提出了新的要求。此外，“互联网+”打造了商业模式创新的支撑平台，也是实现产业融合发展的重要契机。

对国企的启示与指引

进入21世纪以来，美国的互联网新概念和新形态层出不穷，有三个因素起着关键作用。第一，风险投资。美国不仅是世界上风险资本与风险投资的发源地，而且它还拥有当今世界最强大的风险资本市场。20世纪70年代初NASDAQ的创建，不但为硅谷的企业提供后续融资的巨大资金来源，还为风险资本家的退出机制提供了便利高效的交易场所。第二，高等学校提供的人才储备。人才是互联网创新的决定性因素。硅谷多数的互联网公司认为，能否获得人才是决定他们选择公司地点的首要因素。斯坦福、 UC伯克利、麻省理工和哈佛等著名学府是美国互联网创新的源头。第三，政府对互联网创新起到推动作用。在比尔・克林顿担任总统期间，美国互联网蓬勃发展，克林顿签署了许多重要的法令鼓励互联网行业的发展。

美国是世界上互联网应用最发达的国家，了解美国互联网发展史，借鉴美国的模式和创新，探索、发掘、创立网络化浪潮中企业商业模式创新的理论框架和实用工具，可为网络化浪潮下中国国有企业提供方法论上的指导，积极利用和创造网络化商业模式发展背景，从而使国企更好地应对多变的全球竞争环境。

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    [论文摘要]在所有创新之中,商业模式的创新是企业最本源的创新,它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新,其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。创新是互联网的精神所在,是互联网永恒不变的主题,因此,进行互联网创新商业模式研究有着重要的理论和现实意义。本文从互联网的四大基础应用——搜索引擎、即时通信、电子邮箱、电子商务入手,讨论了在互联网领域如何进行商业模式的创新以及在创新中需要注意的问题,并在文章最后提出了几种有前景的商业模式,希望能引起广大互联网企业的实践者和学者的一些思考。

    1987年中国学术网(CA N E T)在北京计算机应用技术研究所内,正式建成了中国第一个国际互联网电子邮件节点。互联网在中国经过近二十年的发展,到2007年底,我国网民总人数达到2.1亿人,网民数量的不断增加大大促进了互联网公司的飞速发展,基于互联网的模式创新也不断涌现。每一次的商业模式的创新都可能是企业加速发展的机遇,甚至是一个新型互联网企业的崛起。

    1 当前中国互联网公司总体发展状况

    基于互联网领域的四大基础应用——邮箱、I M(即时通信)搜索和电子商业,诞生了——网易、腾讯、百度和阿里巴巴这几家着名的互联网公司。而新浪、搜狐、网易三大门户网站,也仅仅是三四年的时间就被百度、腾讯这样的互联网公司所超越,其原因是多方面的,但在很大程度上是由这些传统的门户网站创新力度不够,过度地依赖传统模式所致。腾讯拥有中国最大的用户群体,百度拥有中国最大的访问量,而阿里巴巴则拥有最大的企业用户群体。从三大门户独领,到今天腾讯、百度和阿里巴巴一马当先,在某种程度上来说,它们的成功主要就得益于其在互联网领域的不断的创新能力。

    2 商业模式的概述

    市场经济发展到今天,竞争已经不仅是停留在产品、技术、服务、管理、人才等方面,一切都必须以一种有形的模式存在和出现。商业模式,简单的理解是指能够为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式,主要包括三种模式:销售模式、运营模式、资本模式,其核心就是对资源的整合能力。

    销售模式,是指产品或服务的销售方式,这是商业模式的最基本体现,是商业模式的实现通道。如果缺乏有效的销售模式,看起来再好的商业模式也没有用。P P G的营销模式是多种营销模式的融合与再创新:P P G品牌男装完全由长三角地区的7家企业贴牌生产,P P G只负责产品质量管理,然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式,将产品直接交到消费者手里——由此打造了传统营销无可比拟的低成本优势、渠道优势。

    运营模式,特指企业内部人、财、物、信息各要素的结合。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式,即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优秀的产品、服务供应而枯萎。以携程为代表的低价酒店经营模式都是富有特色的运营模式。

    资本模式,主要指企业获得资本的方式以及资本运作的方式,这是商业模式的支撑体系。如果缺乏有效的资本模式,前两种模式都有可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃,例如,港湾网络最终就是在资金链方面出现了问题,才被迫出售。由于互联网企业在发展过程中需要大量的资金投入,因此风险投资在企业发展过程中所起的作用非常重要。

    以上三种模式的有效结合,使得内外资源获得有效整合,形成强大的竞争力。如果结合不到位,资源就很难获得高效整合,甚至会导致企业的失败。

    3 商业模式创新需要注意的问题

    (1)认真研究互联网行业的特点,准确把握行业本质。

    (2)以客户的需要为导向,深入研究其偏好。

    (3)选择有广阔市场空间的领域,突出规模效益。

    (4)结合自身特点,注重独特资源的培育。

    (5)高效执行力的团队是商业模式成功的保障。

    前时代华纳C E O迈克尔?邓恩所说,“在经营企业过程当中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后,中国的企业需要向更高的境界迈进,那就是商业模式的创新”。能否打造出色的商业模式,是中国企业决胜未来的关键所在。

    互联网往往是在一个新的商业模式基础上,进行营销积聚人气,然后再在发展过程中不断探索新的盈利模式。例如,手机视频网站目前还未能实现盈利,还处于前期的投入阶段,而当前这些网站正在探索推广和运营的新模式,现阶段他们的主要任务就是通过主题营销、热点营销等营销手段积累更多的用户资源。只有达到一定的用户流量才有可能取得盈利,而且用户流量越大,流量转化成收益也就越大。而如何把流量转化成收益,这就是盈利模式的创新问题了。

    4 基于互联网的商业模式新发展——从模仿到创新

    4.1 平台化和全业务扩张是成熟互联网公司的整体发展趋势

    腾讯的迅速崛起依靠的是QQ这个黏性极强的聊天软件,然后又进军电子商业领域建立“拍拍网”,乃至资讯门户网站和网络游戏,实现了业务的全覆盖。而腾讯领军的虚拟物品交易很可能发展成为w e b2.0应用中最大的收入模式。

    阿里巴巴面对的是占有全国企业总数的85%的中小企业,从B2B业务开始,而后又延伸到淘宝中的个体,从而完成两个交易平台的搭建。为了促成交易的达成,又先后推出在线支付(支付宝)、即时通信软件(阿里旺旺),而在2007年上市之前推出的阿里巴巴网站是一个广告超市平台。阿里巴巴要做的是围绕电子商业,通过各种新技术、新模式完善电子商业生态。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主创新的成功。

    百度是美国g o o g l e的模板,百度之所以能在中国战胜google,其在贴吧、娱乐等社区方面的创新功不可没。搜索成为网民习惯后,百度的竞价广告前景被人们普遍看好。但百度为了进一步完善产业链巨大的C2C相关需求,于2007年宣布要打造基于搜索引擎的电子商业,进军C2C领 域。

    网易在面对三大门户之争中最弱的窘境时,以网游作为转型的突破口,事实证明非常成功,现在的网易成了盛大最强劲的竞争对手。

    当前中国互联网界最大的六大收入模式是网络广告、电子商业、搜索、移动应用、网络游戏、虚拟物品交易。前三大收入模式我们仍要追随美国前进,但移动应用、网络游戏、虚拟物品交易,我们已经走在全球互联网的前沿。互联网没有边界,用户的需要没有止境,互联网的模式创新也无止境。对于成熟的有实力的大公司来讲,围绕其核心能力进行全业务扩张是这些互联网公司未来发展的必然趋势。

    4.2 突出差异化是新型互联网公司生存和发展的保障

    对于新型的互联网公司,在成立之初就面临着生存的问题,而能否存活下来一个关键的问题就是这个互联网公司在商业模式方面是否存在独到的创新。如果只是简单照抄其他互联网公司的模式,那么它的未来不能不令人担忧。下面就简要介绍最近几年兴起的新的模式创新成果。

    2006年诞生的试用网(i t r y.c n)在短短两个月内,就吸引了数十万网民注册。试用网就是一个专门提供免费的试用品给用户试用的平台。用户在试用网网站进行注册,即可免费领取厂商提供的试用品。用户在试用了某个产品或服务后,必须提交试用心得,供厂商获取市场和客户数据。试用网其实也是一个web2.0平台,主角是厂商和消费者,而网站的收入来自厂商。试用品领取建立在两个概念之上,一是“试”,二是“体验”,这两个概念蕴涵着对中国人心理的深刻洞察,正是这份洞察注定了试用品领取必将成为大众时尚。

    网盛旗下的生意宝(w w w.n e t s u n.c o m)作为国内B2B领域的明星,近来的高速发展颇受人们瞩目,生意宝以数量庞大、覆盖广泛、合作形式多样化的行业网站联盟为基础,开创了我国B2B领域独有的“小门户+联盟”模式,是近年来我国电子商业创新发展的一个全新代表,也因此被誉为继“垂直行业网站”、“综合性行业网站”之后的我国第三代B2B电子商业模式,代表了未来我国B2B电子商务发展的宏观方向。

    另外,分类信息网站、婚恋网站、视频网站、博客网站、社区网站都是最近几年兴起的网站,他们都是基于互联网的模式创新,也大大地促进了互联网应用的发展。

    商业世界是个变化快捷的世界,任何商业模式都不是永远不变的,而要保持其领先地位就要不断地进行创新,即使被认为是最优秀的商业模式。世界上许多优秀的企业不是没有核心能力,也不是没有好的商业模式,而是不能根据市场环境的变化进行积极有效的创新、变化而衰落的。与之相反,一些优秀的企业,通过建立一种将成功商业模式不断进行更新的机制,从而实现了企业快速、持续、稳定的增长。

    参考文献:

    [1]陈轶,隋丹.电子商业商务模式的分类与比较[J].上海:上海管理科学,2004(3):87-88.

篇8

商业模式总的说来由三部分构成，就是考虑一个商业模式的时候总的说来要考虑三部分内容：

第一，外部环境，或者叫外部现实。

第二，企业的内部应用活动

第三，公司的发展目标。

我今天的角度主要是从运营商的角度谈3G的商业模式，我对3G的商业模式有两个基本的看法：

第一，3G的商业模式是一个不成熟的模式，因此我们谈一个不成熟的东西的时候可能面临很大的风险。

第二，2G的商业模式和3G的商业模式确实是不一样的，最大的差别在什么地方？最大的差别就在2G说到底是一个以经营语音产品为主的模式，而3G是一个以经营信息服务、信息产品为主的模式。

这几年运营商谈转型谈的非常多，转型说到底就是变革传统的商业模式。就是说从过去以经营网络为主，逐渐转向既经营网络又经营信息内容的这么一个模式。按照马斯洛的理论，人的需求有很多层次，比如说最基本的生理需求，高一点儿的安全需求，再高一点儿的社交需求、自我价值实现的需求等等。

其实在整个人不同的需求层次上，每一个需求层次的满足都需要信息交流、都需要信息沟通。这就意味着人类对通信的信息需求是无止境的，3G作为一种技术可以为这种满足人类多层次、多方面的需求提供一个技术网络的支撑和平台。

所以这么一来我们可以把信息服务看成是两部分内容：

第一，信息的载体或者传输。

第二，信息的内容。

我们把这两个东西结合起来谈的时候，我们会看到3G的商业模式和2G的商业模式的确有根本的区别。刚刚我讲到要理解一个商业模式必须从它的外部环境看起，外部环境对于企业来说最重要的是经营环境、产业环境.

今天我们的通信产业在产业特点上究竟发生了什么样的变化，大致可以概括为四个方面，这四个方面总结为一句话就是，我们今天的通信产业重在从传统的通信产业转变为信息通信产业。

这个转变主要表现在四个方面：

第一，从语音通信到信息通信，产品形态上从话音产品转移到信息产品。

第二，网络和业务在趋于分离。就是说在信息通信时代有一个特点，网络和业务是可以分离的，这就意味着应在转型的时候或者在变革自己的商业模式的时候，大概有三个方面的选择，比如说成为纯粹的网络运营商，成为纯粹的内容提供商，以及综合信息服务提供商，也就是说网络加内容。

第三，从过去传统通信业单纯的技术驱动转向业务和技术双重驱动。

第四，信息通信产业和传统的通信产业有一个最大的不同点，就是包括很多不同的行业，就是信息通信产业包括非常多的行业，这些行业纵横交错构成一个复杂而庞大的生态系统，当我们谈一个系统的时候最直观的感觉就是复杂，而复杂的基本感觉就是难以把握和不确定性增加。

我们从产业上进行比较的时候，为了说明3G商业模式的特点我们可以和2G的商业模式做一个比较。

从网络的角度看，2G网络说到底就是一个承载语音的网络，基本上说经营好了网络就等于经营好了业务。而3G网络却是能够提供或者支撑多种不同信息内容的一个综合网络平台，而且网络和业务是可以分开经营的。

在2G上主营业务是话音，而网络是最核心的赚钱资源，产品是同质化的，客户是同质化的，营销采取的是标准化、大众化的营销。

刚刚各位专家都谈到了，3G最大的特点就是非常多元化，各种产品都是有很大的差异空间可以做的。在终端的角度看，2G终端不管怎么说是一个打电话的工具。我们可以从多种方面描述2G和3G的多种不同。

因为产业整个链条和生态系统发生了很大的变化，在企业运营的层面商业模式就发生了很大的变化或者改变。比如说从盈利的角度看或者是从收费模式上看，2G的定价模式是按流量来收费的，标准化的产品、同质化的客户基本上按流量收费，赚钱靠量，营销我们知道主要是话务量营销，可以增加企业的运营收入。

但是3G的盈利模式不是这样，因为3G的业务会非常的多样化，而且业务之间的差异会非常的大，你不可能有统一的收费模式，不可能有统一的定价模式，这么一来一个企业随着经营业务范围的扩大，你的价格体系会变得非常复杂，并且变得难以驾驭。

从竞争上看，2G基本上是单个企业之间的竞争，而3G基本上是企业生态系统或者价值链之间的竞争。

当谈3G模式合作是最重要的时候，这里头要想促成合作成功的话，最重要的其实是要建立一套好的制度安排，所谓好的制度安排就是责任、权利、风险、义务，应该是相辅相成的，当责任和权利不对称的时候，当责任不能要求权利的时候，那么合作供应几乎是一句空话。

总的说来，实质上今天当我们从2G运营商向3G运营商转变的时候我们玩的是一场全新的游戏，游戏的参与人变了，就是谁是你的竞争者、谁是你的合作者，过去是清楚的，现在变得非常的模糊，看你的战略选择。

第二，游戏的规则在改变。第三每一个参与者的游戏策略也都在调整，同时每一个参与人的利益需求也改变，并且游戏的边界是变动的。

因为我们现在都在谈3G业务的差异化，这个是说的非常正确的，但是差异化好说难做，如果是用2G的模式去构想或者是去经营3G业务的时候，其实你会发现差异化的文章几乎是不能做的，所以要做3G差异化的文章就必须改变游戏的心态、改变游戏的策略。

我比较推荐的就是中国人传统的游戏方式，下围棋的那种方式比较好，就是你围一块地方、我围一块地方，你占一个细分市场，我占一个细分市场，你开一块蓝海，我开一块蓝海，这样会降低市场的竞争能力。如果用2G的方式竞争3G的时候，我们现在谈的蓝海战略大家知道很快也会变成红海。

当变更商业模式的时候你的切入点应该从检讨公司的商业理论或者业务理论开始，商业理论有三个问题，本企业现在是什么企业，本企业未来是什么企业，本企业应该是什么样的企业，这三个问题所有的经营层和管理层必须认真的思考和面对。但是这个答案不在企业里边，这个答案是在顾客那一头。

因为顾客的特征决定了企业的本质，企业本身并不创造利润，利润是由客户创造的，所以要去客户端寻找答案。当我们在思考这三个问题的时候，其实有几个问题非常的关键。

就是在未来探索新的商业模式的时候有三个问题非常关键。因为信息化这个天地太宽，你究竟进入什么样的市场，选择什么样的市场定位，选择什么样的市场运营模式，这三个问题是必须要想好的。当然不同的模式选择最后决定了你企业未来经营的变数。

当我们谈3G的商业模式的时候，从2G如何向3G转变或者转型的时候，其实转型就需要创新，这个创新最核心的东西，就是商业模式的创新究竟做什么、怎么做、创新的成果怎么来衡量。这里头我想提几个关键的看法：

商业模式的创新是一项系统的创新活动，包括业务、网络、运维、市场、客户等一系列的环节。这里面有三各环节非常关键，业务创新是根本，网络创新是基础，管理创新是保证。

衡量创新的成果最重要的不是我们喜欢不喜欢，而是客户想要不想要，是不是客户愿意掏钱购买你的产品，这是衡量我们一系列创新的最根本的标准。

最后我做一个总结，3G的商业模式究竟有什么样的特点，可以概括为以下几点：

第一，从业务的角度看，3G的商业模式主要是一种提供信息服务的模式。

第二，从价值创造的角度看，链条状的价值创造过程转变为网络状的价值创造网络。

第三，从客户角度看，个人为主的通信转变到了各种各样的集团、组织为主的一个通信。

第四，从市场的角度看，同质化的市场越来越走向细分化的市场。

第五，从现金产出的角度看，按流量收费，现金产出靠分钟数这么一种模式，逐渐转移到非常多样化、复杂化的价格模式。

总的说来，电信运营商当转到3G的这个平台上来的时候，它的商业模式可能是包括很多的要素，比如说标准化的基础设施、综合性的网络平台、多元化的业务提供、智能化的终端、较低的运营成本和价格，最后带来的是更多的客户，特别是更加细分化的客户。

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[关键词]大数据；商业模式；创新

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643036

20世纪90年代以来，随着信息、通信技术的的发展、交汇和融合，新的商I模式层出不穷，涌现出一大批依靠商业模式创新而成功的企业。这些商业模式创新的典范，大都与无限接近消费者有关，与跨界有关，都直接或间接地与信息数字化技术和互联网有关。商业模式创新登上了企业创新的中心舞台，“大数据”成为商业模式创新的基本时代背景。

1“大数据”的特点

11海量数据

从B、KB、MB、GB、TB，到PB、EB、ZB、YB等，数字宇宙的边界不断扩大。有数据显示，自从人类发明印刷术以来，过往上千年的印刷材料也只相当于200PB，而在五年前的2011年一年，全球就新产生了约18ZB的数据，而且一直在增加，有人统计，2012年全世界大约每天产生约18ZB的数据。“大数据”的数量之大是一个不断发展的概念，对这些海量数据的存储和处理，已经大大超过了传统企业IT架构的承载能力，这也说明，企业IT架构与IT产业的重新布局将是新一轮创新的方向之一。

12多来源数据

企业内部的经营交易信息，物联网世界中商品、物流信息，互联网世界中人与人之间的交互信息、位置信息等是大数据的三个主要来源。尽管企业的IT部门已经非常熟悉挖掘和分析结构化的交易数据，但它们通常还不具备和处理增长速度更快的非结构化数据的能力，只有利用专业化的大数据分析技术才能从中揭示出以前很难或不可能确定的重要关联。

13实时处理特点

对实时处理的要求，是区别大数据应用和传统数据仓库技术的本质差别之一，特别是涉及感知、传输、决策、控制开放式循环的大数据。例如：早在1981年时，一个千兆字节的内存大约需要30万美元，而今天只要10美分。这使得以实时处理作为价值创新点的商业应用成为可能，而实时或近似实时的信息处理与运用能使一个公司比其他竞争对手更加敏捷。

14低密度高价值特点

“大数据”背后隐藏着极高的经济意义和经济价值。但是，这种价值隐藏在浩瀚的数据当中，需要多种来源的数据的参照、关联和对比分析，需要独到的思维、高超的技术来对其进行类似“沙里淘金”的挖掘。“大数据”已经成为这个时代企业变革和创新的基本思维起点。

2“大数据”所引发的商业模式创新

21基于“大数据”的价值主张创新

（1）洞悉消费者的真实需求。消费者的真实需求具有隐蔽性、复杂性和易变性。而大数据使得企业获得消费者的真实需求成为可能：人类的细微行为会直接暴露内心的真实想法，因而在互联网世界，企业可以运用来自内置于产品中的传感器数据，了解商品在真实世界里的使用情况。

（2）对消费者进行准确划分。传统企业对消费者的划分一般是以地理位置为依据，而“大数据”可以实现越来越接近消费者真实需求的细分方式。从本质上讲，世界上有多少人就有多少种兴趣、偏好和需求，每个人都是一个细分市场，“大数据”正在使企业向“微市场”化迈进。

（3）产品的即时、精准、动态定位。大数据的实时个性化以及多来源、多格式数据的快捷综合对比分析能力使数据的收集、整理、分析、反馈、响应可以在瞬间完成，使得企业随时随地圈准用户群并满足他们的真实需求和潜在需求成为可能。

22基于“大数据”的收益模式创新

许多商业模式创新都是建立在消费者对商品需求的本质是使用商品而非拥有商品本身之上。例如：出售模式改为出租模式，与此相对应的收益模式从一次性支付向“微支付”转变。当然，使用这一收费模式的前提是使用过程可被记录和量化，而“大数据”正好可以实现使用过程、频率、强度的实时监控和记录，所以，这也就为新形式下商业收益模式的创新开辟了新的思路。

23基于“大数据”产业链的商业模式创新

以数据产品为中心的创新。由于数据、信息、知识获得时间的专有性和获得知识专有性程度的不同，决定了各自在价值创造中所依赖的关键资源不同，从而也就决定了拥有不同核心资源和能力的企业在价值链上的不同定位。比如我们可以根据各自不同的定位将其分为数据租售模式、信息租售模式、知识租售模式。在数据租售模式下，我们主要主张向客户提供原始数据的租售，它的关键步骤是数据的采集、传输和整理。在信息租售模式下，我们主要主张向客户提供代表某种主题的相关数据集，关键步骤在于把原始数据与其背景意义相结合、整合、提炼、萃取，进而使数据的价值更高。在知识租售模式下，我们主要主张为客户提供一体化的业务问题解决方案，关键步骤在于将大数据与行业知识的利用相结合，通过行业专家，深度介入客户的业务流程，提供业务问题解决方案。

24基于“连接”和“融合”的商业模式创新

241连接“大数据”的平台式商业模式

这种模式下主要通过连接和聚合来降低平台参与者各方的交易成本。比如说互联网可以以某种方式把大量客户吸引到自己的平台上，通过提供双边或多边的客户价值，使得他们彼此相互转化和相互传递来创造价值；或者借助互联网这个平台，提供多行业、多企业的合作机制，聚集海量的数据，然后通过数据挖掘、分享、运用来创造和传递价值；再或者通过提供技术开发的基础条件，吸引技术相关各方的参与，从而实现分散的、互补技术优势的高效利用。

242融合“大数据”的数据驱动商业模式

（1）上行驱动商业模式。由于“大数据”的发展，使得很多资源开始商品化，比如数据的商品化、“大数据”服务的商品化、“大数据”技术的商品化。这些形式的出现都是由于在“大数据”产业链之外，不少企业在它们正常的经营过程中，由于自身不断地积累了大数据资源加上保留并发展了先进的大数据技术而逐步发展起来的。

（2）下行驱动商业模式。这种模式下的创新则是由于像那些互联网公司利用大数据和大数据技术的优势，开拓行业之外的新业务，以完全不同的方式解决某种传统业务问题，实现跨界经营，从而成为这一传统行业的破坏性创新者，或者创造出一个全新的产业。

（3）全方位扩张商业模式。这种模式的创新典例当数Google。它的扩张包含了“大数据”产业的垂直整合、价值链扩张、行业融合，它兼具客户平台、数据平台、技术平台特征，它的业务布局，从应用（如地图搜索）、平台（如Google play 应用店）、操作系统（如Android）到硬件（如手机、平板电脑、谷歌眼镜等）。

3结论

以“大数据”为线索，对自身商业模式进行重新审视、设计与创新，是当今企业实现虚拟世界与物理世界的匹配、历史数据与即时数据的匹配、行为方式与情境的匹配，它使得许多“不可能”成为“可能”。“大数据”不仅带来一种新的战略资源和核心能力，而且它还可以实现企业乃至整个社会资源的控制、利用、配置方式的虚拟化和开放化，提高资源的利用效率和经济的运行效率。“大数据”意识、“大数据”情怀应该成为当今商业模式创新领导者的基本知识准备。

参考文献：

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关键词：物业服务企业；商业模式；创新

对物业服务企业而言，在新常态下要继续拥有甚至扩大市场份额，就必须保持并增强企业的核心竞争力，因此，进行商业模式创新不仅是必要，也是必然。

一、物业服务企业现有商业模式的问题分析

一直以来，中国大陆物业服务企业的商业模式是在实践基础上提炼出来的，以传统的物业服务价值增值为基础进行定位。随着物业管理市场的进一步完善，很多物业服务企业在实践中遇到了大量问题。根据笔者对长沙地区物业服务企业不完全调查的结果，目前物业服务企业遭遇的典型问题主要体现在以下方面。

第一，物业服务产品更新时间慢、周期长。目前物业服务企业大多停留在“供应商――用户”的商业模式上。物业服务企业作为服务产品的供应商主要是向业主和住户提供常规性公共服务，在满足业主的特种需求和个性化服务方面存在较大的差距，甚至有少数企业压根就没能力满足特定业主的正当服务需求。

第二，整体上物业服务产品的产能萎缩。就企业个体而言，在产能方面表现不一，有些企业甚至于依托自身的强大实力还出现了产能过剩的情况。但就整体情况而言，物业服务企业的生产能力受地域条件、企业资质等级的限制较多，由于中国经济发展的地域不平衡，东高西低的格局，决定了物业服务企业整体处于产能萎缩的状态。

第三，内部管理僵化，效率低下日趋严重。35年的发展让物业服务行业焕发了勃勃生机，但同样在发展过程中，有些企业的管理者不能与时俱进更新管理模式，形成思维定势，从而引发企业内部管理僵化，严重影响企业的运行效率。

二、物业服务企业商业模式创新的界定

上述问题的存在，表明物业服务企业现有的商业模式需要创新，才能让企业拥有更大的发展空间和活力。

根据美国哈佛大学教授熊彼特1912年在其著作《经济发展概论》中的描述，创新需要把新的生产要素和生产条件重组结合，引入应用。经过几十年的发展，创新理论已经到目前已经形成了新古典学派、新熊彼特学派、制度创新学派和国家创新系统学派等四大学派，这些学派虽然观点各有千秋，但均一致同意创新是企业获得并保持核心竞争力的主要来源。

因此，本文基于理论的总结和物业服务企业实践的归纳，对物业服务企业商业模式创新进行如下诠释：物业服务企业商业模式创新是建立在物业服务供应链优化的基础上，通过寻找价值增值环节，整合企业资源，为实现企业盈利目标、提升企业核心竞争力，而采取的一系列创新行为的集合。

三、物业服务企业商业模式创新的路径探索

本文在参考供应链管理和物业服务企业经营创新的基础上，结合目前物业服务行业的实际，将物业服务企业的商业模式创新界定为以下三种情况。

1.通过业务聚焦进行商业模式创新

物业服务企业通过业务聚焦创新商业模式，是在物业服务供应链上未通过服务集成，而直接从服务供应商到客户的一种定位模式，这种商业模式通常适用于企业创业初期或小微企业。物业服务企业直接面向业主和物业使用人提供一些常规项目，如保洁服务、维修养护、绿化美化、安全服务、精神文化活动的组织以及一些力所能及，为业主提供便利的合同外服务。

在这种商业模式下，物业服务企业业务高度集中，除了业主和物业使用人、业主委员会之外，物业服务企业很少甚至不和外部其他主体主动发生业务往来。

正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术更新也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新。对于物业服务企业而言，其管理的对象――建筑物及其相关设施设备，在使用过程中会发生自然磨损，从而导致物业空间服务质量降低、收益能力下降；设备设施的运行效率下降、成本上升等，从而严重影响物业服务的整体效率，因此，技术更新是企业保持竞争优势，提升核心竞争力的有效手段之一。物业服务企业的技术更新包括两个方面，一是新技术的应用，一是设备更新。

（1）新技术的应用。近年来，新技术出现了井喷的态势，面对日新月异的技术市场，物业服务企业有着巨大的选择空间。以近几年流行的云计算技术为例，物业公司依托互联网云计算开发物业APP应用平台或微信运营平台，适应了业主的需求，展现出了巨大的活力。究其原因，第一，特定的APP平台或微信平台通常是在熟人之间进行传播的，传播的有效性更高，这一点微信平台的优势更加明显，根据腾讯公司的2015年中期报告，微信及Wechat的合并月活跃账户在2015年6月30日达到了600 000 000，很显然作为一款社交软件，微信已经为公众所接受。与其他社交网络不同的是，微信平台建立的社交网络通常是熟人网络，基于熟人网络的传播，其信任度和到达率是任何其他平台无法比拟的。第二，信息传达的快捷性。手机等移动终端今天已经成为我们不可或缺的日常装备之一，借助这一天然的优势，APP平台和微信平台可以更加迅速地将企业营销信息传达给业主和物业使用人。目前，很多物业公司已经看到了这一新技术带来的巨大机遇，已经开始建立或完善自己的云运营平台。除此以外，APP平台和微信平_的便利互动性及丰富的媒体表现形式也使得用户更容易接受这种服务技术。

（2）设备更新。设备更新是企业管理中的一种经济分析方法，能否为企业增加收入，带来效益是我们进行设备更新的出发点。考虑到时间产生的资金价值变化时，我们将设备运行的有关费用支出折算到初始购置该设备的时间点上，以此计算出设备等额年总成本，评估设备是否处于经济运行状态，是否需要进行更新。计算方法如下：

公式中，n为设备使用期限，i为各年的折现率，j为设备使用年度，ACn为n年内设备的年等额总成本，P为设备的购置成本，Cj为在n年使用期间的第j年度设备的运用费用，Ln为设备在地n年的净残值。

以笔者所调查的某物业公司的经营实例为例，其管理的一个出租型的商场经过多年的运营，电梯已经老化，虽然能够正常运行，但能源费用、维护维修费用逐年增加，电梯维修期间对用户的正常使用不可避免地会产生影响，导致用户意见增多，^续租赁和支付租金的意愿下降。经过该物业服务公司的统计，该项目电梯的运行费用约为20万元/年，经过调查后，物业公司测算的可能的潜在租金损失为15万元/年，新电梯的购置费用约为150万元，年均运行成本为10万元/年，电梯更新后可以解决用户对电梯的抱怨问题，扭转由于电梯带来的可能的租金损失，甚至还有可能增加潜在的租金收益。在这种情况下，即使我们按照静态方法分析，不考虑资金的时间价值，我们会发现电梯不更新，则年费用为20万+15万租金损失，总额为35万元。而更新后，年费用为新电梯的折旧费150万元/15年+运行成本10万元/年，总额为11万元。很显然，更新后的年费用小于更新前的年费用，进行技术更新可以为物业公司节省14万元的成本支出。同样，如果考虑资金的时间价值，按照上述提供的动态更新计算方法，我们同样能得出这一结论。

2.通过业务拓展进行商业模式创新

物业服务企业通过拓展业务创新商业模式，是以传统的常规物业服务项目为基础，在房地产业内进行拓展，将企业内有限的人力、物力、财力资源进行重新整合，向外部其他物业服务企业、专业化服务企业和其他行业扩展而形成的。

在这种商业模式中，物业服务企业既扮演着服务供应商的角色，也扮演着服务集成商的角色。物业服务企业更多寻求业务范围的扩宽，由于业务量的增加和类型的复杂化，物业服务企业很难在每一个领域保持领先优势，在这种情况下，物业服务企业不得不改变其在物业服务供应链中的位置和扮演的角色，即改变企业模式（enterprise model）。物业服务企业改变企业模式，实质上就是改变其企业价值中“产”和“购”的搭配，一部分由自身制造（产），其他的合作者提供（购），主要通过垂直策略整合或出售和外包实现。在物业服务领域，最典型的就是越来越多的物业公司开始认识到保洁服务、安全服务等常规服务项目具有服务人员密集、技术含量相对较低、高风险低利润的特点，纷纷选择将这些服务项目外包给专业的保洁公司或保安公司。事实上，物业服务企业的业务拓展包括业务对象拓展和业务内容拓展两个方面。

所谓业务对象拓展，是指物业服务企业突破传统的为业主和使用人服务的局限，将服务对象像其他主体延伸，比如房地产开发企业、商业性经营企业、同业物业公司等等。所谓业务内容拓展，是指物业服务企业的业务内容从常规拓展到资产经营、营销、商品派送、商品代购和服务采购等领域，拓展的这些内容可以分为低关联性工作和高关联性工作。

3.通过业务集成进行商业模式创新

物业服务企业通过业务集成创新商业模式是以客户需求为导向，以物业服务为中心，通过物业服务企业的资源扩张与相关利益主体之间建立的联合系统。

该商业模式以互联网技术为依托，物业服务核心企业通过企业信息平台收集客户的需求形成服务前台，再依据客户需求的内容像产品供应商采购服务要素，通过对采购流程、业务流程、监督流程、考核流程、改进创新流程等的流程整合，进行服务合成，实现对服务流、资金流、物资流、信息流的有效管理和控制，最终向终端用户提供 “经济效益、社会效益、环境效益”价值最大化的物业服务产品，并根据终端用户反馈的信息不断改进，实现企业运营的良性循环。物业服务企业集成型商业模式的最大特点就是物业服务核心企业只是服务的集成商，主要依靠智力成果盈利，依靠契约关系形成利益联盟是其最大的特色。这种利益联盟存在于核心物业服务企业和竞合性物业服务企业之间、物业服务企业和房地产开发企业之间、物业服务企业和专业企业之间、物业服务企业和实物商品生产者、经营者之间等等。物业服务企业集成型商业模式要求物业服务企业拥有成熟的战略管理体系、合理的服务流程和掌握核心信息技术。

物业服务企业集成型商业模式创新的基本路径是改变产业模式（industry model innovation），这是一种比较激进的商业模式创新，要求物业服务企业重新定义本产业，进入或者创造一个新产业。对物业服务企业来说，承接一个物业项目，实际上进来的是一个市场，围绕业主和物业使用人的衣食住行等基本生活问题及物业资产的保值和增值，物业服务企业实际上大有可为。

4.物业服务企业商业模式创新关系

客观地说，上述三种物业服务企业的商业模式之间并不是孤立的，而是相互联系、相互补充、相互渗透。他们是物业服务企业发展过程中依据企业发展状况选择的结果，也是物业服务企业发展的必然。物业服务企业业务聚焦商业模式处在内核，意味着企业只能依靠自身因素即管理优化和技术进步来实现企业经营目标；物业服务企业业务拓展商业模式属于过渡阶段，是物业服务企业发展到一定阶段的必然选择，由于业务范围的拓展，企业的盈利空间进一步扩大，盈利渠道增加；物业服务企业业务集成商业模式是“互联网+”概念下的产物，企业的盈利范围更加广泛，企业战略目标的实现更多地是通过企业和企业之间的联合，甚至是企业和行业之间的联合来保障的。

参考文献：

[1]周向群.科学发展观指导下的中小物业服务企业的再造研究[J].湖南社会科学，2016（01）

[2]谷建宁.A物业管理企业物业服务创新研究[D].吉林大学，2014.