商业模式的差异性范文

导语：如何才能写好一篇商业模式的差异性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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作为品牌人和专业咨询人，一直没有停止思考的就是什么样的商业模式能够用最短的时间，最快的速度，最小的资源投入而成就一个成功的品牌？这是一个新竞争情况下的新课题，但是现实中很多的企业和品牌确实做到了！用几乎少到接近零成本的花费，在一个对广告和传播近乎膜拜的市场环境中，无疑是一个了不起的奇迹，更是一个榜样！使得我们不得不怀着认真和尊敬去探究、分析。

7月初，第二届中国最佳商业模式评选在北京揭晓。分众“资本包围成就行业领先”模式、天娱传媒“超级女声客户价值和谐共振”模式以及联想集团“奥运助推国际化”模式分获前三名。引人注目的是，在入围的20家企业中，“资本运作”和“国际化”两大主题占据了很重的地位。分众传媒、联想集团、大连万达、杉杉集团、百度、中星微、中基实业、无锡尚德、博迪生、永乐电器等的商业模式均与这个两大主题息息相关。

7月29日，美国最有影响力的《商业周刊》评出了2006年度全球最具价值品牌100强。可口可乐再次蝉联冠军宝座，而软件巨擘微软紧随其后，屈居亚军，IBM居第三。

在这个排名当中，非常有趣的是传统商业模式的品牌上升速度非常有限，甚至象福特汽车，柯达胶卷品牌虽然仍然列100强之中，然而跟05年相比却有大幅度的下降。引人注目的是google，starbucks， ebay这类非常规商业模式的快速上升！他们的共同特点是在品牌的传播方面几乎没有什么投入，但是却以惊人的速度把传统商业模式下的品牌甩下很远！

这更加吸引着我们深入探究商业模式与品牌快速成长之间的内在关系！

商业模式决定品牌成长的路径

商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。通常我们谈的最多的是企业文化创新，企业制度创新，企业战略创新！在一个日益由速度和差异化决定的社会里，商业模式的创新成为任何一个企业不断寻找生存和发展另类空间的最佳手段！这也决定了品牌的成长之道！

《中国商业评论》给商业模式确定的定义就是：企业创造价值的核心逻辑。这里的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃到整个社会提供的价值。商业模式既然是创造价值的流程，判断其优劣的标准就是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业占用（消耗）一定资源可以社会提供更有价值的产品和服务；或者，具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务会占用（消耗）较少的资源。

05年中国互联网的一个神话就是百度在纳斯达克的成功上市！百度紧跟Google之后，成为中国数以万计的互联网企业追逐的偶像和榜样！而江南春下的分众传媒之所以能够取得并不亚于李彦宏的辉煌和轰动，最重要的一点就是他借助资本的力量对现有、零星的传媒进行了集中、快速的整合，使得一种被非主流媒体表现出了非凡的力量和价值！因此，这种潜在的商业机会一旦与资本结合，便会爆发出一种近似原子弹爆炸的惊人能量！这样的品牌便会象运载火箭一样，脱离常规的品牌成长轨道，快速吸引众人的眼球而成为高挂太空的一颗品牌明星！

在一个信息社会中，往往路径决定了品牌成长的速度！正如一个品牌还在利用古老的飞鸽传书，而竞争对手却轻轻一敲键盘，同样的内容以电子邮件的形式，以接近光速的时速到达了目的地！这就是我们研究商业模式与品牌超常规成长之道关系的驱动力所在。

领先的商业模式如何引爆了品牌能量？

无论是李彦宏也好，江南春也好，在他们的手里面有两块魔方——商业模式和风险投资！只有同时玩转了这两个魔方，正如干柴烈火，才瞬间创造了奇迹。百度和分众两个品牌诞生之后就象从娘胎里吸收了足够的营养一般，同龄的小孩子一岁才能跌跌撞撞的走路，而百度和分众却可以从呱呱落地开始就能快速跑起来，所以这样的生命跟通常的成长模式相比是一个了不起的奇迹！

洞察、寻找独特的商业模式远比在一个存在着太多竞争者，千军万马过独木桥的行业里拼命厮杀要重要的多！选择比实干更重要，这一点再次被证明确实没错。

因此，发现或者创新一种与众不同的商业模式是创造一个快速成长品牌的关键。商业模式创新的特点是要发现创造价值的核心逻辑前所未有或者与众不同。在分众出现之前，中国拥有分布于各大城市CBD的写字楼，有成千上万的超市、卖场；但是因为缺少整合，零零星星的分散与各地，这样的传媒根本不可能被有实力的广告客户所看好。江南春无疑洞察到了暗藏在其中的玄机。因而能够创造出买断、整合行业媒体，并且借用风险资本的力量对整个行业进行全面整合，从而能够提供给客户一个人群集中，行为相似的品牌传播平台，这样无疑创造了一个全新的媒体操作平台，所以广告客户只要是找到分众就可以轻而易举的把全国的专业媒体拿到手里；而对于分散于各地和写字楼里的小媒体，背靠分众这棵大树好乘凉，也不必为客户来源冥思苦想了！而对于全新媒体的回报，由于是人群集聚的细分市场，传统的广告费有一半是扔到水里去的理论就不复存在了！

所以，当传统的广告模式被颠覆之后，这样的风险投资的回报自然是可观到了极致！分众传媒不被风险资本吹捧是不可能的！

分众和百度的成功更加印证了典型的品牌本性——差异性，与众不同！奔驰的品牌个性是成功，而宝马的品牌个性则是享受驾驶乐趣！因为树立差异性，无疑就是把自己的势能增加！一块原先在谷底的石头被搬到了高山之巅，从被动的被万人践踏到自然而然受万种注目，品牌在媒体和公众的关注下实现了爆炸性的快速成长！

因此，简单的讲，品牌的差异性越强，商业模式越是容易成功，品牌成长的成本就会越小，品牌成长的速度就会越快！这是一个看似高深，实则简单的品牌规律！这是李氏品牌第一定律！当然其中要有风险投资的支撑。因为风险资本扮演的角色是演绎整个品牌的过程！在成就商业模式的过程中成就了品牌的飞速成长！

创新商业模式对品牌塑造的启发

《商业周刊》评选出的2006年全球100强品牌中，google居第24位，而ebay居47位，星巴克居91位，按照专业研究人员的统计结果，这三个品牌在广告投入方面几乎为零，那么究竟是他们的什么行为或者因素成就了超越传统行业动辄十几亿美元的广告费的回报呢？

按照上面的分析，由于商业模式的与众不同而引起的公众的关注，其价值传播的真实性与可信性远远大于传统广告所谓的策划或者创意，因为创新的商业模式成功的把品牌成长塑造成了一个备受关注的新闻或者让大家欲知详情，且听下回分解的期盼，新闻媒体不断的免费报道、无偿宣传，这样的传播效果要远远大于传统广告所谓卖点的传播，因为原先的广告内容基本已经标准化了！消费者对这样的广告具备了较强的免疫力。标准化的东西对公众失去了吸引力，也失去了可信力，因此，在一个公众充满强烈猎奇的世界里，只有强烈的与众不同的品牌才能够获此殊荣！品牌的新闻效应远大于品牌的常规媒体传播，这是李氏品牌第二定律！

当然，品牌的新闻传播与策划的炒作又完全不同！炒作是无中生有，或者是典型的小题大做，是生硬的把事件与品牌强行链接的！而象星巴克这样的品牌，它的开店速度，它的成功，它的战略模式等等，它本身就是在做新闻，完全有别于刻意的炒作！因此，行为和战略的差异性去实践新闻传播，是成就品牌的最锋利的武器！换句话说，靠行为做出来的品牌要比炒作出来的品牌要高明的多！格兰仕是典型的炒作出来的品牌，到今天除了低价的微波炉这一形象，格兰仕的品牌还能代表什么？而星巴克的成功却并非刻意的炒作，星巴克正按照自己的战略在一步步演绎这品牌的新模式！这是李氏品牌第三定律！用行动去做品牌！品牌与炒作生来就是势不两立！

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“中国的Web 2.0就像是一只会耍杂技的猴子。”汉能投资董事总经理赵小兵在最近举办的一个Web 2.0投资与发展论坛上说，“如果Web 2.0的应用不是用户长期持续的需求，而是短期的需求，那结果好比是，耍猴的时候我看了，但是收钱的时候我就跑了。”

中国Web 2.0 如同会耍杂技的猴子一般善于模仿，它能将红透大洋彼岸的各种Web 2.0应用纷纷移植到中国――博客、社交网站、视频分享、网络社区，而且每一项都能够模仿得像模像样的，但是却面临着“叫好不叫座”的困局。

风险投资看淡

据艾瑞咨询研究显示，中国Web 2.0用户数量已经呈现快速增长的趋势，然而巨大的市场却没有得到很好的开发。即使是Web 2.0应用最广的博客，其商业前景也不容乐观。

摩根斯坦利分析师季卫东表示，90%的博客在中国都很难赚到钱。据新浪的2007年第二季度财报显示：该季度新浪在博客业务方面的收益约为100万美元，与其总盈利5980万美元形成了鲜明的对比。新浪的CEO曹国伟表示，未来新浪将尝试着把广告放置到个人博客页面当中。虽然目前博客缺乏成熟的盈利模式，但是曹国伟还是对博客的未来充满信心：“未来我们肯定将会拥有能够赚钱的最好的博客系统。”

相较于曹伟国的乐观，国内的风险投资们对于Web 2.0的发展却表现出了一致的、令人惊异的保守。

美商中经合的左凌烨认为:“有太多的人把国外的Web 2.0模式稍加改动就引入中国，其中也许只有几十家能够得到融资，仅仅有三五个人能够获得成功。”他还表示，“在Web 2.0领域，什么时候能够产生一个很明确的商业模式，这是我们一直在密切关注的。”正是由于缺乏成熟的盈利模式，奇高的投资风险使得风险投资商们都望而却步。

而来自艾瑞咨询的研究报告则显示：2007年上半年中国Web 2.0行业仅获得9笔风险投资，投资总额仅0.41亿美元，远低于美国的67笔共3.57亿美元。这种惊人的差异显示：并不是风险投资商们缺乏投资Web 2.0行业的勇气，而是对中国Web 2.0行业亦步亦趋、缺乏成熟盈利模式的现状表示疑惑。

差异化经营是出路

什么才是中国Web 2.0时代的盈利王道呢？风险投资商们给出的答案相当的一致：差异性经营。

Google中国战略官郭去疾表示： 除了市场以外，Google投资公司、收购公司更看重他们的差异性。“如果你很容易被人拷贝就没有什么壁垒，那么你需要把壁垒积累得越来越高。”他认为Web 2.0时代的真正壁垒将会是技术、管理团队和对用户需求的差异性判断。

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【关键词】商业模式 商业模式创新 文献综述

一、商业模式的概念界定

商业模式一词虽然早在1957年就出现了，但其作为一个独立的研究领域却是90年代以后的事了，随着互联网行业的兴起，商业模式备受广大研究者的关注。在理论研究中，各个研究者从自己的视角对商业模式提出定义，虽然这一词的出现频率极高，但到目前为止，关于它的定义仍然没有一个普遍被接受的权威版本。

（一）国外学者对商业模式概念的界定

Timmers（1998）认为，商业模式是由产品、服务与信息流构成的一个系统流程，能对企业商业活动参与者的利益与企业的利润来源进行描述。Stewart（2000）认为，商业模式是描述企业获得并且保持其持续收益流的逻辑陈述。Mahadeven（2000）认为，商业模式是企业与相关利益方之间价值流、收入流和物流的唯一混合体。Hamel（2000）认为，商业模式是存在于经营者头脑中关于如何经营、如何满足顾客需求的并且已经付诸实践的概念。Amit和Zott（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点，是企业为自己和利益相关者创造价值的决定性来源。Afuah等（2001）认为，商业模式是企业获取并利用资源，为顾客创造比竞争对手更多的价值以赚取利润的方法。Dubosson-Torbay（2001）认为，商业模式是企业为了对价值进行创造、营销和提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持的收益流的客户关系资本的描述。Applegate（2001）认为，商业模式是对复杂商业现实的简化，通过这种简化，商业模式可用来分析商业活动的结构、结构元素之间的关系以及商业活动响应现实世界的方式。Petrovic（2001）认为，商业模式是企业价值创造的逻辑，其目的在于为顾客创造价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在企业商业执行过程中起基础性作用。Weill等（2001）认为，商业模式是对企业的顾客、合作伙伴与供应商等利益相关者关系与角色的描述，目的在于辨认主要产品、信息和资金的流向以及参与主体能获得的主要利益。Magretta（2002）认为，商业模式从根本上来说就是关于企业如何运作的解释。Morris等（2003）将商业模式的定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立竞争优势。Osterwalder等（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 从两种角度对商业模式进行定义，商业模式客观上体现企业与客户、供应商、互补者、合作者及其他股东之间结构性的且相互依存的业务关系，同时也反映了企业内部单元或部门之间的关系；主观上体现企业如何理解所处环境并展示企业与环境之间的关系的机制。

（二）国内学者对商业模式概念的界定

王波和彭亚利（2002） 提出了对商业模式的两种理解： 一是经营性商业模式，即企业的运营机制；二是战略性商业模式，指一个企业在动态环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。罗珉等（ 2005） 认为企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。马君（2007）认为，商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。李振勇（2009）认为，商业模式是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、内部化的，或者利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目的的整体解决方案。魏炜和朱武祥（2010）认为，商业模式是本质上就是利益相关者的交易结构。

本文认为，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收人的条件。

二、商业模式的要素

由于商业模式概念的多样性及研究者对商业模式认识的侧重点不同，商业模式构成要素的划分也呈现出高度的差异性。

各个研究者由于采用不同的归纳方法，以及考察深度和广度不同，商业模式构成要素的数量差别较大，但有些要素是被重复提到的，如价值主张、经济模式、顾客界面/关系、伙伴网络/角色、内部结构/关联行为和目标市场等。本文从价值流向完整过程的角度出发，将商业模式划分为四个板块：价值主张、价值创造、价值传递和价值维护，每个版块包括一些要素，如图1所示。

图1 商业模式的四大板块

表1 商业模式构成板块和要素

构成模块 构成要素

价值 目标客户定位

主张 客户需求定位

价值 确定业务范围

创造 设计盈利模式

价 品牌模式

值 渠道模式

传 服务模式

递 客户关系管理

价值 整合产业链

维护 建立利润壁垒

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一、行业现状

2014年03月2日中国食品（农产品）安全电子商务高层研讨会在北京召开。指出了中国农产品电子商务发展依然没有摆脱当前行业内“会电不商”的特点，依旧以“营销+流量+交易”的模式为核心[1]。另一方面当前农产品电商平台普遍处于初级层次，定位并不明确，运营能力不足，缺乏差异性。缺少核心商品[2]。这也导致了农产品电商平台很难实现真正的有效盈利。同时在2014年初第一企划结合传统营销以及当前移动互联网快速发展等时代背景前提下提出影响未来营销力量的四种主要因素“real”既真实，体验，影响以及生活分享的概念。

目前有7000多家涉农电子商务企业，大部分存在亏损同时由于受到平台的乱象影响，当前在电商平台销售的商品由于其非标品的特性导致其不能进行有效地根据产品属性分类分级和进一步的监管。[3]

同时由于大部分农产品B2C平台将生鲜类商品与其他农产品采取混合管理销售的模式，使得管理和运输的边际成本额外的提升。可以看出，当前农产品电商模式大多仍以传统电商模式开展，缺乏针对性。

二、产业细分

由于农业产品隶属于非标准生产化商品，其无法根据其产品属性进行良好有效地界定。根据先期调查结果中的购买频次将农产品划分为日常购买型农产品和非日常购买型农产品。[4]其二者特点在于日常购买型单月的购买频次较高，一般要高于每周2到3次，其中购买的主要商品你多为生鲜时蔬为主，该类商品单次购买数量日均使用量相对较小，长距离小规模运输成本较高，农产品保质期较短。且产生能够购买决策多发生在商品选购的过程中，购买决策与购买决定间的时间间隔较短。同时此类商品客单价普遍较低。

而非日常购买型的农产品则大多在月购买一到两次以下，购买的农产品则包含有一定储贮藏时间的初级农产品和大部分农产品加工品。该类商品单次购买数量日均使用量相对较大。长距离小规模运输成本相对较低，且对运输环境需求不大，产品的保质期较长，且购买决策中受决策型购买比率相对较大，购买决策与购买觉得存在决策时间。同时此类商品客单价相对较高。

结合已有的文献数据，可以得出当前影响购买决策的影响因子中最大的为产品质量与安全。[5]而在针对以上两种类型农产品进行二次分析时得出结果：影响日常购买型的商品的主要因素为购买的便捷性，这一条件在电商平台存在一定的制约性。而非日常购买性则此类影响较小。

三、产业分析与电商市场的选择

基于以上调查分析：日常购买型商品由于其购买频次较多等要求平均运输成本较大，线上供应链管理困难，且在当前市场模式下购买决策与行动完成时间间隔较短。寻求有效地盈利模式于要结合消费者的个性化定制以及大数据的分析运算，才能达到满足消费者需求的同时形成有效营收，而在当前的运输及电商环境该类商品并不适合进行传统的跨区域B2C式电商模式进行发展。而以O2O社区式以及F2O新闻模式为主的发展方式受区域限制很难快速形成大规模的农产品电商平台，[6]且以此进行农产品电商的逐步发展则会对企业产生巨大的成本和负担。

而非日常购买型农产品由于其具有客单价较高，运输成本低等优势，相较于日常购买型农产品更适宜用于电商的销售。

基于此分析，我们可以看出在当前电商环境下，进行日常购买型农产品电子商务的发展，对于企业和行业来说都存在较大的发展压力。同时当前消费者对于农产品电子商务的接受度还不是很高。农产品电子商务模式仍处于成长期，所以在此阶段，通过发展益于进行电商销售的非日常购买型商品来提升消费者对于农产品电商的接纳程度，之后进一步开扩日常购买型农产品市场，发展农产品电子商务。

由于农产品具有很强的生产区域性结合消费者的需求层级，从对消费者的满足度为角度，结合电商平台的运营的产品分类方法，对于非日常型购买农产品我们将其分为日常生活型（如粮油），质量生活型（如大闸蟹，海参），以及发现型（新疆切糕，阿胶膏）三种类型。

四、新型商业模式概念

结合当前消费者对于农产品电商的主要购买导向因素在于产品质量，产品特色等特点。能有效地结合R.E.A.L.的观点。

新型农产品电子商务平台首先能满足产品具有真实性。平台上的浮现的商品与消费者拍下后所感知的商品要具有相同性。

加强平台运营建设，让消费者在购买前能够感知到产品的质量，同时将非标产品标准化运营，提升体验。与传统定位理论不同，互联网思想下更注重产品的体验感觉，新型企业中在运营文案中更注重将产品的属性和使用体验通过消费者能感知的具现化表达出来。

提升平台用户黏性，形成平台内的核心品类，保证其品类商品优势性与口碑。在电子商务上有这样一个词――爆款，同样在电商平台也需要“爆款”而这种爆款可以是引导消费的一个品类或者一类活动模式。而这类模式和品类的商品，须要保证其自身的可靠性，以此来形成用户黏性，同时依靠此来带动行业的稳定发展。

平台要具有自身差异性，包括商品选择以及平台自身与行业差异性建设。通过具有差异化的产品进行宣导，可以有效产生流量的引入，而同时在互联网时代下因其抛开了传统货架有限理论的限制，能更好的发挥长尾理论的优势，以用来满足不同消费者的不同需求，同时当前电子商务模式下有61%的需求是新创造的，[7]差异性的商品同时依靠其独特性可以更好的促进消费者产生购买兴趣，并能激发其进行生活分享。而这又促成了商品的二次传播宣传。

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关键词：物流平台；商业模式；创新

一、我国物流平台的商业模式分析

错综复杂的行业发展环境，对物流平台商业模式的创新具有推动力，更富有挑战力。基于对现有商业模式的透彻分析，展开以下论述。

1.信息平台

在我国占据较大比重，是整合后物流信息的承载体，以解决物流行业货源、车源、物流服务信息不对称为目标，为货主和车主提供多项选择，服务模式单一，收入模式为收取信息费、跟踪服务费以及会员费。目前确保信息的真实可靠和车货匹配过程中的诚信度是信息平台维护的两大首要任务，竞争手段较为初级，竞争优势少差异性。

2.交易平台

信息平台加金融服务的衍生物，以打造货运线上业务的生态闭环为目标，借助交易监督、信用评级、风险防范等体系逐步完善线上交易流程，为多方交易提供担保，收入模式主要是服务流程中收取的费用，主要有会员费、信息服务费、席位服务费、网上交易服务费分成等。目前，交易平台致力于借助大数据技术将交易记录和信用评级作为物流投融资参考，解决中小物流企业和商户融资难题，打造实名认证、交易凭证、保险、结算、信用评级的体系，促进服务模式多元化。

3.社区平台

在我国多数为物流在线运输网络生态特征的平台，连接的运输链较长，规模效应明显，能够以低成本灵活地实现跨越多层级的业务连接，全链条共享信息，除了在途追踪外，运输网络的上下游企业的财务费用、经营绩效以及服务水平也可实现透明化。但透明化使得管理工作非常复杂，在庞大的网络结构下，保护链条上各个企业的商业隐私常常存在漏洞。

二、共享经济背景下物流平台发展存在的问题

1.竞争模式较为初级

对于物流平台，其生存的根本是整合信息和资源的力度。各家物流平台企业为了争夺货源，展开价格战，不计后果，恶性竞争的后果甚至是毫无利润可言，忽略了共享经济时代下共赢才是根本，反映出物流平台的构建无使命感，H以盈利为主。

2.盲目模仿难以创新

我国物流平台的前身种类复杂，这些企业抱着拥抱互联网的心态进行企业转型发展，涌现出后者盲目模仿前者的态势，部分平台甚至砸钱补贴刷流量，投资巨大，却未切实地分析企业自身能力，击中用户痛点，设计出特色的产品与服务。

3.平台仅为政府政策支持

物流平台是服务于物流上下游链条而自身不从事物流业务的平台，但部分区域性企业自称物流平台却涉足物流，以此获得政府相关红利，导致物流行业小、散、乱、差的问题难有巨大改观。

此外，我国物流平台的发展还面临物流平台专业人才匮乏、企业内部职能组织过于传统、中小企业融资难等窘境。

三、物流平台商业模式的改进策略

物流平台商业模式创新可以从基本要素的任一方面展开，但其出发点一定是价值主张的确定，以获取企业独特的竞争力。以下将基于共享经济时代对物流平台商业模式提出改进意见：

1.聚焦物流，单点突破

深挖某些特定服务群体的痛点，作为对多边群体价值需求的响应。企业应专注于提高技术水平，提升信息化程度，服务内容由初级向高附加值方向转变，提高抗风险性。借助内外部网络打开渠道通路，展开线下合作，布局区域乃至全国性的价值网络。但要特别注重信用体制的建立，避免双方或多方交易物流交付的不稳定而引起运输纠纷问题难以解决，例如无车承运人等。

2. 标准化带来发展新姿态

在大数据分析的背景下，设备达到标准化，通过掌握物联网技术，开发以各类设备为模块的信息管理系统，保障设备的利用率达到最高，同时也要保证以重资产方式运行平台的盈利模式，维护机制要健全，价值网络要透明。此外，物流技术方面，要积极引进专业物流人才或者以联盟的方式与价值网络中的战略伙伴联合研发，确保物流技术的及时更新与维护，以服务于平台的价值主张。

3.发力多式联运和云仓代运营

借助价值网络中的合作伙伴的数据共享合理开发仓配一体化服务，提高库存周转率。值得注意的是，价值网络的构建要充分考虑多式联运节点处货物安全性，强化服务系统，提供在途货物实时监控。

4.共享终端配送资源

对整个用户体验过程进行控制，具备一套良好的客户关系管理信息反馈系统，保证及时获取并改进客户反馈信息，物流平台的外部性与客户关系管理相融合将促进双边或多边群体规模的扩大，发挥边际成本递减的经济效应。城市配送打造自提柜与公共货运班车主流，或可发展小型集装箱系统；农村物流开展智慧共配。平台信息系统与自提柜电子系统连接，实时监控平台数据流量。对于大件物流，应具备专业的第三方物流合作方，例如日日顺等。

5.构建物流综合系统

作为综合型物流服务系统，此类系统是物流平台的佼佼者，在市场中占据较大份额，在合作中更具有话语权。其商业模式的创新应当从交易各方角度考虑，集中于提供供应链解决方案并对综合服务采取全面质量管控。

四、结束语

依据《中国制造2025》战略，作为重要的生产型服务业，物流产业将逐渐由资源密集型向知识和技术密集型转变，同时，由产业中低端向中高端延伸。物流平台作为一个集成的信息系统，在我国还有足够大的上升空间，优良的商业模式将有利于提升其整体效应。物流平台商业模式将依据理论与实践提出新思路，以对未来的构建与发展有所借鉴。

参考文献：

[1]李怀勇.基于共享经济的商业模式创新[J].商业经济研究，2017，（1）：120-122.

[2]潘永刚，Tracy.从模式角度解读“物流+互联网”平台[J].交通与港航，2016，12（6）：28-31

[3]赵保燕.基于双边市场理论的物流平台构建与商业模式研究[D].重庆：重庆交通大学，2015.

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质疑云计算

经历了十几年IT高速发展后,我已深深地质疑单纯以技术驱动的变革能否在市场上取得成功。当从商业模式变革的角度去审视云计算时,我就逐渐转变为一个坚定的医疗云计算倡导者。

云计算究竟是一种技术的变革还是商业的变革?如果仅仅从技术的角度去探寻云计算, 云计算与过去产生过的技术变革的根本区别是什么?为什么我们如此自信地认为这种技术未来会大行其道?我咨询了众多云计算技术专家,依然无法解决我心中的困惑, 归根到底,经历了十几年IT高速发展后,我已深深地质疑单纯以技术驱动的变革能否在市场上取得成功。

近年来我一直在潜心研究医疗行业的信息化。随着了解的深入,我日益认识到医疗行业的信息化需要的不仅仅是先进的技术,更重要的是在建设模式上进行深层次的变革。当从商业模式变革的角度去审视云计算时,我就逐渐转变为一个坚定的医疗云计算倡导者。

去年我选择了中国西部的一个城市的某个区进行深入的调研,了解医疗改革的实际情况, 信息化的历史和现状及面临的挑战。这个区有60余万户籍人口,9家社区卫生服务中心,46个社区卫生服务站,未来两年还将新建/改造上百个社区卫生服务站/村卫生室。

目前全区卫生系统没有一个专职的IT人员,每个社区卫生服务中心有一个简陋的机房。过去全区卫生系统每年的IT投资不足百万元,信息系统建起几年后由于缺乏维护,大多处于瘫痪状态,IT系统对他们的工作帮助有限。由于新医改的推行需要配套的信息系统, 卫生局管理层及基层业务人员产生了大量而急迫的IT需求。目前他们所面临的主要挑战是没有专业人员来规划IT,没有足够的资金来建设IT,没有合理的机制来运行IT。

这只是中国中西部地区现状的一个代表,类似这样的区县中国有很多。未来中国将有数万家社区卫生服务中心,他们中的大多数在IT人员、建设资金及运行机制上面临的挑战是相同的,而新医改所带来的卫生行业IT建设的迫切性日益强烈,供需矛盾十分突出。如果用传统的IT建设模式,信息系统是各卫生局控制的内部系统, 需要各卫生局独立规划、独立建设,这样就要为每个区配备足量的IT人员,建设数不清的数据中心,让他们各自考虑业务需求,找极为分散的IT厂商开发相近但不标准的应用。这就造成各区之间信息系统难以连通,信息难以跨部门,跨地域共享,未来整合为统一有序的网络成本极大。这是我国的实际国情,短期之内难以根本改变。在新医改的背景下,中国数万基层医疗机构的信息化是一个重大而迫切的挑战。

云计算契合医改需求

中国的基层医疗机构信息化所面临的巨大挑战反而可成为实践这种颠覆性商业模式的沃土,进行一次破坏性创新。

我们换一个角度来思考医疗信息化的问题。今天基础网络已十分发达,基层医疗机构在缺专业人才,缺充足资金的情况下,是否可考虑放弃自建系统,而转向购买成熟的信息服务?如果大多数基层医疗机构都愿意转向购买服务,这样就可以产生规模效应,汇集零散的资金,建设对所有基层医疗机构都有吸引力的信息服务,从而使基层医疗机构能够使用更高质量、更可靠、更成熟的应用。这就是我认真思考云计算商业模式在医疗应用的开始。

云计算所带来的首先不是某种特定的技术,而是颠覆性的商业模式。在云计算的模式下,用户从自建信息系统走向购买相对标准的信息服务。中国的基层医疗机构信息化所面临的巨大挑战反而可成为实践这种颠覆性商业模式的沃土,进行一次破坏性创新(利用技术进步效应,从产业的薄弱环节进入,颠覆市场结构,进而不断升级自身的产品和服务,到达产业链的顶端)。

为什么说云计算适合基层医疗机构?首先,基层医疗机构是整个医疗体系中最为薄弱的环节,信息化需求强烈,固有的信息系统包袱很小,也没有传统的势力,比较适合进行大刀阔斧的变革。其次,基层医疗机构的系统与大型医院相比相对简单,比较容易进行标准化建设。再次,新医改政策的推行对基层医疗机构有很多标准化的业务及管理要求。最后,云计算模式从客观上也提供了一个进行标准化的外部环境。从管理体制上看,按照新医改的设计,基层医疗机构都归属地方政府统一管理,从而为推行标准提供了很好的机制保障。

云计算是否只适用于基层医疗机构呢? 我认为这只是开始。区域医疗机构间的互连互通是困扰行业很久的课题。目前全国各地都在考虑或正在建设区域医疗信息化,力求解决区域医疗机构间信息的共享,因此标准化的需求强烈,然而标准化的成本很高,推进标准化的难度很大。

各地区区域医疗信息化的需求十分类似,在本质上没有太大差别。如果我们不把区域医疗信息化视为每个区域自己的内部系统建设,把易于标准化的共性部分用云计算的模式进行建设,考虑一个开放共享的架构,由可信的第三方进行高质量、高标准的建设,对各区域进行开放,提供服务接入,而各区域只对自己特有的部分进行补充建设,将有可能从总体上大大节约建设成本,提高建设的质量,大大推进医疗信息系统的标准化程度,为大范围的互连互通奠定坚实的基础。

医疗云的技术体系要求

在云的商业模式下,我们可考虑将应用软件中大多数可变的部分平台化,引入流程引擎等高端中间件技术,通过多租户的模式,使这些高端的中间件能够在多个用户间进行可靠而又隔离的共享。

如果说云计算的商业模式顺应了基层医疗机构信息化发展的潮流,那么与之相适应的关键技术是什么? 要回答这个问题,首先我们需要分析在医疗行业实践云计算的挑战。

中国的医疗体系目前正处在关键的转型期,虽然国家有统一的改革方向,但各地区在落实各项改革措施方面有很大的地方特色,从卫生局到各级医疗机构, 内外的业务流程和管理模式都在一个摸索创新的过程中,存在相当程度的动态变化需求。如何让云平台提供的相对标准的服务适应不同地区用户可能存在的差异性需求,将是一个巨大的技术挑战。

这样的差异性将体现在系统的外部接口及系统的内部流程及管理模式的方方面面。归根到底,云计算要求应用的软件化程度很高,灵敏性和适应性要很强。传统以工程项目实施为导向,通过大量实施人员在现场修补应用的模式将不能适应云计算的要求。

要解决上述问题,我们必须从应用系统的架构入手,分析可能的解决方法。首先需要建立的是应用平台的观念。

在过去40年中业务应用的敏捷度和适应性的发展大致经历了以下几个阶段:早期将数据访问管理从业务应用中分离,使数据的访问与业务应用代码相对独立, 从而产生了数据库技术;然后发展到业务应用的参数化,将局部可变的业务内容定位为可调整的参数,实现应用的参数可配置,套装软件在这一时期应运而生,一定程度上缓解了业务灵活性的压力;随着业务灵活性要求的进一步提高,仅仅参数可配置也不能很好满足要求,又进一步抽象出业务流程的概念,产生了流程可配置的要求,从而导致业务流程引擎技术的出现;当业务的复杂性进一步发展,应用中的业务规则成为影响应用适应性的关键挑战时, 业务规则的管理也逐渐从应用中独立出来,力求实现不同用户的业务规则动态可配置,从而导致业务规则引擎技术的出现。

在过去的应用演进过程中,如何平衡平台化的成本与其所提供应用敏捷度及适应性的价值,一直是众多应用提供商面临的矛盾选择。在云计算的商业模式下,每个用户可以拥有自己的数据、自己的业务流程和业务规则,但不必自己独立拥有数据库、流程引擎、规程引擎等中间件平台,而是使它们成为公共的设施。可实现平台化的部分在大多数用户间进行共享,而配置后的个性化部分由不同的用户独享,从而达到成本与效益的最大化。

今天大多数的医疗软件采用的是简单的应用架构,由于大多数是以项目的模式进行部署实施,而每个项目的经费有限,所以几乎没有引入能提供应用灵活度的高端中间件技术。业务流程、业务管理报表及业务规则都是通过手工编程的方式进行实现。一旦用户的需求发生变化或不同地区用户的需求有较大的差异,应用软件就难以自动适应。

在云的商业模式下,我们可考虑将应用软件中大多数可变的部分(业务流程、业务管理报表及业务规则等)平台化,引入流程引擎、报表平台、业务规则引擎等高端中间件技术,通过多租户的模式,使这些高端的中间件能够在多个用户间进行可靠而又隔离的共享,降低每个用户使用高端中间件的成本,同时使用户可配置自己的流程、管理指标及业务规则,尽量减少代码的修改。不同用户的最佳实践经验可以流程库、指标库和规则库的形式沉淀下来,便于经验的分享。采用这种模式将可大大提高医疗行业应用的敏捷度和适应性。

医疗行业应用整合

云计算的模式,更有可能通过经济规模的力量使医疗行业的各类应用间的整合遵循一定的架构和技术规范,从而产生各方都能采纳的医疗行业整合框架。

如果从行业架构的角度来思考云计算模式对技术应用的影响,则更多地需要思考医疗领域所面临的另一个巨大挑战――医疗行业应用的整合。新医改要求各级医疗机构间进行深度的协作,实现双向转诊等多种跨机构业务的协同,这就涉及到不同医疗机构间应用的整合与互操作。

从单个业务功能的角度看,任何具体的业务功能都是可实现的,关键的是如何实现才能够有业务的扩展性和灵活的适应性。点对点的集成实现比较简单,但架构可扩展性很差,业务变化的适应性也很低。随着整合集成深度的提升,这种整合互操作的趋势逐步发展为基于总线架构的应用互操作,关注消息及接口的标准。当应用间相互协作的需求越来越多,各应用间需要共同访问的数据日益增多,支撑的业务流程日益紧密时,将各应用间需在业务运作层面共享的数据独立出来管理,使之成为开放的服务就是必然的趋势。这也将系统间的整合和互操作推到主数据管理的阶段,同时反向影响原有业务系统的深层次改造。

在传统的模式中,行业整合架构的演进基本是延着点对点的集成,到总线互操作,然后到主数据管理的发展路径进行。每上一个台阶都会付出极大的代价。

然而在云计算的商业模式下,如果采用第三方整合服务的模式,将复杂的协作和整合作为一种服务提供,从而使整合的需求从一个地区的内部工程项目需求转化为更大范围服务外包需求。从虚拟的架构看,每个地区都有一个自己的区域整合平台,但所有这些平台都由后台一个统一的基于云的物理架构来支撑,提供基于标准的服务。由于服务对象规模的扩展,传统的模式将被打破,跳过点对点集成和总线互操作的发展, 直接进入以电子健康档案为中心设计主数据管理的平台整合模式。

为了真正实现云中软件服务的互操作性,架构标准是必需的。云计算的模式,更有可能通过经济规模的力量使医疗行业的各类应用间整合遵循一定的架构和技术规范,从而产生各方都能采纳的医疗行业整合框架。很显然从长远及更大范围来看,基于标准和开放架构的整合是总体成本最低的。云计算的模式将提供引入第三方资源的空间,进一步促进专业化业务应用与通用共享平台的分离,大大推进医疗行业标准及开放架构的实施和推广。

云计算重塑医疗行业

这不仅仅是产品与技术的革新,更是一个重塑行业并开创新的产业的机遇。如果抓住这次机遇,中国的医疗及医疗软件业将有可能实现真正跳跃式的发展,成为未来的领先者。

这不仅仅是一个标准化的促进过程,开放的架构及标准在行业被逐步采用,将会为越来越多创新型的公司进入市场打开大门。利用开放的信息资源,开发大量有针对性的专业医疗业务应用,通过云计算的平台形成足够的经济规模,这将如iPhone的Appstore一样,催生全新的信息价值链和商业模型,使信息化的努力从进一步完善单个任务的自动化转移到管理端到端的商业流程优化,走出机构的边界来进行开放式创新。

云使我们有条件更多地关注共建关系的终生价值,而不是设法将短期利益最大化,可促进与用户和合作伙伴一起实现价值的协同创造。云使许多公司联合在一起创造出更加全面的解决方案以满足市场需要,小公司与大公司结合在一起成为一个价值创造体系,这一体系不仅仅是为了效率,更重要的是为了响应速度与创新。

篇7

中国鲜有世界级的品牌，最重要的原因并非我们拥有的资源不如外国企业，而在于我们缺乏独特的商业模式――企业赢利的方程式。哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和SAP的孔翰宁将商业模式概括为“客户价值主张”、“资源和生产过程”、“赢利公式”三个要素。相比之下，中国企业多是从产品、传播、渠道角度思考问题，而国外企业更擅长从商业模式和整个价值链上进行“破坏式创新”，一经对比，高下立判。

对国内企业而言，战略转型能否成功，商业模式居于中心地位。大多数中国企业还不擅长站在商业模式或价值链的角度进行创新。按照埃森哲公司的标准：一个成功的商业模式要符合以下三点：提供独特价值、难于模仿、脚踏实地。对国内企业而言，如何构建自身独特的商业模式，实现战略转型，不断构建新的竞争优势？

主持人：彭春雨

特约撰稿专家：张戟上海至汇/战戟营销咨询有限公司首席顾问

模式缺失：中国企业转型的“魔咒”

商业模式的“魔力”在于：即使资源状况完全相同的两家企业，在不同的商业模式之下也会产生“乘数效应”，从而在市场表现上大相径庭。而中国企业在转型过程中，面临的最大羁绊恰在于“商业模式缺失”。

中国的企业习惯于依靠机会成功，而实际上，最终决定企业前途的是商业模式。在饮料行业，娃哈哈和农夫山泉在模式上泾渭分明：农夫山泉擅长传播，创造了很多经典案例，比如农夫山泉借助“农夫山泉有点甜”的广告，在娃哈哈、乐百氏水都只卖2元的时候，卖出了3元钱的高价；2003年，统一“鲜橙多”、康师傅“每日C”开始热销时，农夫山泉则推出了“农夫果园”，一句“喝前摇一摇”开创了国内混合果汁新品类；当纯净水、矿物质水大行其道时，农夫山泉又打出“天然水”和“弱碱性水”的概念，在引发业界争议的同时吸引了国内消费者的眼球；当果汁饮料竞争方兴未艾之时，农夫山泉在2009年推出水溶C100复合柠檬果汁饮料，又在白领中掀起了一股补C热潮；其2011年重磅推出“东方树叶”茶饮料，又在市场上引发风潮

与农夫山泉相比，饮料行业中的老大娃哈哈在产品创新上要稍逊一筹，其“营养快线”复合果汁牛奶饮料，实际上是步河北小洋人“妙恋乳”的后尘，其后推出的“呦呦奶咔”则是跟进麒麟，而HelloC则是跟随农夫水溶C100。尽管一直采取跟随策略，娃哈哈却始终占据行业领导者地位，哇哈哈的优势又在哪里呢？

娃哈哈成功的秘诀并非在产品上，而是其庞大的渠道网络，特别是其“二级联销体”模式。

实际上，今天，企业之间的竞争已经演变为一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”娃哈哈着力打造的“联销体”实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，还不如说他是一个供应链管理高手。

供应链是价值链的一种表现形式，也就是商业模式的表现形式。因此，娃哈哈真正的核心能力并非产品力、品牌力、而是其围绕着“联销体”而构建的整体价值链整合能力。相比之下，农夫山泉虽然在产品创新和传播上占据优势，但由于其并没有构建起独特的商业模式，在短期内仍然难以撼动娃哈哈的领导地位。

在中国，太多的企业渴望抓住机会或一款产品，一夜走红，一如凉茶之于王老吉、V9之于雅客一样。不过，仅靠产品可能会红极一时，但却鲜有企业能够持续运营，不断保持良性发展。曾经红极一时的河北中旺集团的“五谷道场”就是一例。

【案例1】中旺集团投资的“五谷道场”方便面上市后，凭借陈宝国代言的电视广告和一句“非油炸，更健康”产品诉求颠覆了整个方便面行业。面对康师傅、统一、华龙等巨头，“五谷道场”选择了以“非油炸”来进行市场切割。尽管此举在业内引发了强烈的集体反击，但“五谷道场”却成功地借此吸引了消费者和经销商的眼球，从而迅速地实现了市场扩张。

2006年，“五谷道场”完成全国市场布局，产品呈现一片旺销势头，当年实现销售额5亿多元。但是，由于前期广告投入过高，加之在产业基地建设上冒进，五谷道场最终因为资金链断裂而折戟沉沙，不得不“委身”于中粮集团。

从“五谷道场”的迅速沉寂，我们明白：尽管“五谷道场”在定位、媒体传播、招商等环节的表现非常成功，但新品上市后，中旺集团在销售体系建设与管控、渠道整合与管理、终端拓展与维护、线下促销等方面的不足逐渐暴露出来。

对于方便面这样的快速消费品来说，渠道控制显得更为关键，而“五谷道场”上市后，渠道的短板效应迅速显露，各区域的办事机构和队伍都在仓促中组建，未形成合力，由此造成其营销费用大量浪费，严重透支了企业的资源，成为直接导致企业失败的主要原因之一。

如果“五谷道场”能够运用价值链营销思想来经营企业，结局也许会有所不同。我们可以根据“五谷道场”的核心活动提炼出一条营销价值链：产品研发―新品招商―品牌传播―渠道拓展―渠道维护―终端管理。“五谷道场”在产品研发、新品招商和品牌传播这三个环节表现优异，但其在渠道拓展、渠道维护和终端管理上表现不佳；在营销价值链的辅助活动方面问题则更为严重，如在规模扩张上操之过急，由此造成整条营销价值链前后无法有机整合，一旦面临竞争对手的猛烈反攻和资金短缺，将很快陷入危机。

如果“五谷道场”从价值链的角度，尽早在渠道拓展、渠道维护、终端管理、人力资源规模、营销费用管控等薄弱环节加以强化和提升，缩小和行业巨头的差距，不断巩固核心能力，才能真正塑造自己的竞争优势。

企业进行战略转型时，应当将模式作为解决方案的核心内容之一，只有掌握了营销模式的特性和本质，企业才可能透彻了解营销活动的规律，从被动适应转变为主动引领，从而在市场竞争中赢得先机。

【案例2】雅客V9成功上市之后，业内质疑声很多。有人认为V9只是一个短线产品，雅客的渠道体系和组织机能并没有同步提升，事实并非如此。

2004年～2010年，雅客公司导入分销联合模式、终端表现模式、KA运作模式、品类管理模式、联动分销模式、利润中心模式等，对营销组织体系和销售管理体系进行优化整合。因此，雅客战略转型的成功并非V9和传播炒作的成功，而是商业模式的成功。

雅客成功的本质在于：在糖果业，企业沉浸于传统的商业模式，雅客是为数不多的能够反省自己的企业，在此基础上，雅客积蓄能量，尝试建立新的商业模式。

中国企业应当尝试靠模式驱动。国内老板都习惯通过推新品来抓机会。当然，无可否认的是，一个成功的新产品当然可以快速推动企业的成功，但它并不能推动企业的持续成功。如果企业致力于构建一个能容纳较高品质产品的模式和体系，反过来又能够确保新产品的成功。

一些企业的产品并非石破天惊，实际上，就算是普通的产品，如果在商业模式的光环之下，一样可以取得成功。绿盛是一款休闲食品，也许从产品上看并无太多过人之处。然而这款产品却取得了空前的成功，其定位于中国第一网络食品，独创“R&V非竞争性战略联盟”，将产品嵌入网游销售，将产品植入游戏，产品同时也是游戏人物中的能量补充剂，实现了游戏与产品双重赢利，为休闲食品行业开创了一条崭新的发展之路

反观那些仍然停留在机会主义阶段的企业，尽管其可能不断推出新产品，但承载新产品的商业模式总是一成不变，因此总是“莫名其妙”地陷入失败的境地。

企业如何确保商业模式的成功呢？关键在于，企业必须根据自身的战略定位来提炼出与之相匹配的商业模式，同时再为商业模式的高效运行建立系统而高效的保障体系。企业应该根据战略定位的要求，对营销运营要素和竞争态势进行透彻分析，并且通过对自身核心能力、资源状况的清晰认识，对关键的营销活动进行有机组合――让商业模式贯穿产品研发、供应链打造、区域拓展、客户合作、终端覆盖、渠道拓展、终端运营、促销推广等环节，从而形成与战略定位相匹配的全新运营价值链。企业只有实现从机会驱动到模式驱动，才能实现基业长青。

中国企业应当实现从机会驱动到模式驱动的转变。国内企业习惯通过推新品来抓机会。毋庸置疑，一个成功的新产品当然可以快速推动企业的成功，但它并不能保证企业的持续成功。反之，如果企业致力于构建一个能容纳较高品质产品的模式和体系，才能使企业基业长青。

许多企业将“营销4P”的独特组合视为商业模式，这样的理解有些肤浅。实际上，营销4P仅仅是商业模式的外在表现，商业模式的本质是基于整个价值链的竞争优势与差异化战略。

商业模式的本质：价值链创新

既然商业模式如此重要，那么商业模式的本质是什么？是价值链，价值链是企业运营过程中一系列关键活动的组合，而企业的运营过程就是由若干条不同的价值链所组成的。通过对价值链的分析，我们不仅可以看到企业整体的价值是如何体现的，更可以看到企业内部每一项关键活动的价值。通过这种分析，我们能够明晰，企业在营销过程中创造了什么样的价值，这些价值能不能够推动企业的持续成长，抑或在竞争中赢得持续的优势。更为重要的是，通过价值链的分析，企业可以不断修正和提升价值链中的各个环节，从而使整条价值链能够很好地串起来，不至于因为某些点表现差而导致整条价值链的“断裂”。这就是“链式商业模式的内涵所在。从价值链的角度制定的营销战略，我们不妨称之为“链式营销”。

“链式营销”是以价值链为框架来构建企业营销运做的过程，不只关注单点上表现，而是始终将营销过程作为一个整体来看待，根据市场环境的变化对营销价值链各环节进行动态组合及调整，从而使企业的整体营销活动保持协调，最终有效实现企业的战略目标。

通过实施“链式营销”，我们可以清楚地看到，在营销价值链中的每个环节创造了多大的价值，与竞争对手相比存在着哪些差距，应该如何进行调整。

过去，我们说差异化战略是企业市场竞争的有效战略。那么，今天真正要实现商业模式的创新，就必须做到价值链的差异化。

企业一般将自己不同于竞争对手的地方称之为差异化，比如顾客的差异化、产品的差异化、渠道的差异化、推广的差异化等，但如果仅仅是这样的思路，差异化战略难以真正实现。

【案例3】2005年，娃哈哈“营养快线”在市场上攻城略地，仅用两年时间，销售规模就超过了20亿元，从而占据了“牛奶+果汁”这个细分饮料品类的第一把交椅。实际上，第一款上市的牛奶果汁复合饮料并非“营养快线”，而是当时河北小洋人集团出品的“妙恋乳”，只不过其销售区域主要集中在华北市场，并没有在全国市场进行扩张。娃哈哈进入这一品类后，凭借雄厚的经济实力以及强大的渠道网络，迅速超越了小洋人。这引发了我们的思考，差异化在什么情况下才有效？

尽管小洋人开创了牛奶复合饮料之先河，但当娃哈哈凭借同样的产品异军突起时，小洋人却无法进行有效的阻击。这就表明小洋人仅靠产品的差异化，根本无法撼动哇哈哈的价值链优势。

实际上，国内大多数企业对差异化的理解存在偏差。实际上，营销的差异化隐含于价值链之中，真正的差异化是价值链的差异化。企业一旦在价值链上与竞争对手形成差异，就真正具备了核心竞争力。也许竞争对手可以在产品和推广上跟进、模仿，但要想在整条价值链上进行模仿，模仿成本就非常高了。由此，企业就能够不断延伸自己的竞争优势，赢得更多的市场机会。

20世纪90年代，两部经典的广告令我们记忆犹新：它们是乐百氏纯净水的“27层净化”和娃哈哈纯净水的“爱你就等于爱自己”，前者凸显理性诉求，后者凸显感性诉求，这两则广告因其优越表现，被业内人士称为差异化营销的经典之作而大加颂扬。

其实，这两部广告的差异化诉求严格讲只能算差异化营销的一部分。营销是一种复杂的过程，涵盖市场定位、策略规划、产品研发、品牌传播、产品组合、渠道拓展、促销推广、营销管理、组织设计以及人力资源等诸多方面，差异化营销的真正内涵，体现在整个价值链上，仅凭借差异化的广告诉求，并不能反映两家公司真正意义上的差异化。

真正的差异化营销，一定是基于整个营销价值链，而不是仅存在于某几个环节。不少企业对差异化营销的理解都比较狭隘，认为广告诉求就认为是差异化营销，这是错误的认识，会影响企业构建差异化的营销优势。

市场定位的差异化是企业实施差异化营销的战略核心，其决定着企业整体营销体系的构建，营销业务活动的整个过程都要围绕着市场定位开展。

品牌结构的差异化是消费者认知上的差异化，是市场定位差异化在消费者心智中的反映，也是区隔于竞争品牌的基础因素，广告诉求是对品牌差异的直接体现，其对产品组合有直接的影响。

产品组合的差异化是对品牌传播差异化的直接表现，根据不同品牌之间的差异点，就能够确定相对应的产品结构――长度和宽度，和竞争对手形成明显的区隔，产品差异化是品牌差异化的载体。

渠道运作的差异化则是基于产品组合的差异化而形成的，不同的产品结构对应不同的渠道结构，其差异性往往是对产品差异化的直接体现，不同的渠道对应着不同消费者的需求，比如妙士酸奶就是面对光明和伊利的乳酸饮料的封锁，通过区隔于商超和订户的餐饮渠道而在业内独树一帜。

促销推广的差异化主要体现的传播差异化，为了将企业的差异性充分展现于消费者眼前，必须通过媒体广告、促销活动以及POP等宣传形式体现出来，前面几个因素都是可以进行诉求的内容。

营销管理的差异化是内部的差异化，实质上营销管理的差异化至关重要，是对整体差异化营销得以有效执行的保障，更是可以形成差异化核心能力的环节。

组织结构的差异化是为了推动营销管理差异化的执行而相应构建的，通过职能差异化、部门差异化、职责差异化、流程差异化等因素，与竞争对手形成本质上的差别。

人力资源的差异化同样是基于营销管理和组织结构的差异化而形成的，从人员结构、薪酬结构、绩效考评结构等各方面形成差异化，配合企业整体营销体系的顺利执行，最终形成人才竞争的优势。

在价值链运行的全过程中，通过环环相扣的差异化，最终形成的整个价值链差异化才能称得上真正意义的差异化经营，只有这样才能形成独特的商业模式，并真正构筑起企业的核心竞争力。

【案例4】近年，中国服装业兴起了一股“ZARA”热，其商业模式在中国轰动一时。

ZARA的成功在于，通过重新构建价值链形成了独有的商业模式，也即“快时尚”。一般服装从设计到生产、运输、销售的周期为90天～180天，而ZARA的这一过程仅需15天，从而实现了同一季度内多次产品更新。ZARA实现了12天～15天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产，季前生产比例只有10％～15％，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100％；ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有2000款左右；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。

商业模式的差异导致最终结果判若云泥。从原料购买到产品销售，中国绝大多数服装企业在产业链构成上和ZARA相同，但在运营效率方面，却难以望其项背。凭借基于价值链的卓越商业模式，ZARA在全世界赚到了巨额利润。

商业模式创新的关键在于“价值链组合”，价值链的优势可以发挥“乘数效应”。做一个类比，商业模式与围棋的原理可谓“异曲同工”。围棋的规则非常简单，但下好围棋却是一件极其艰难的事情，也许你耗费50年之精力也无法登堂入室。其原因在于：棋盘上纵横交错的361个点上蕴含着无穷奥妙的“乘数效应”。

与之类似，企业在不同的商业环境和竞争格局之下塑造价值链的每一个环节都要应对其前后若干个价值链环节，每一个价值链环节都存在着多种选择，试想，其中的变化同样难以计量，这就是商业模式复杂的原因。

至此，我们就不难理解，为何有的企业运用广告手段崛起了，其他的企业同样用广告手段却失败了；有的企业靠打价格战赢了，而其他的企业打价格战则两败俱伤；有的企业靠网络精耕发展了，而其他的企业实施网络精耕则大伤元气商业模式无定式，其“运用之妙、存乎一心”。在企业实践中，我们必须遵循价值链规律，才能享受其带来的“乘数效应”。

要打造成功的商业模式，就必须透彻理解价值链。价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能够使企业业务领域得以有效运营，不断循环、周而复始。通过价值链分析，我们就可以对某个业务领域的关键活动进行透彻了解，从而抓住这些特定领域的运行本质，并提炼出独特的商业模式。

价值链环节可以分为内、外两大部分。价值链“外在”环节直接和消费者的需求相对应，是商业模式的核心部分，不能让消费者体验到的商业模式是无效的。价值链“外在”环节的内容主要包括：1.对业务（即产品或服务）的定义；2.对终端形态或售卖方式的界定；3.对交易方式的界定。价值链“内在”环节则是企业在内部或合作伙伴之间所形成的关系，是与“内在”环节的联结与强化。价值链“内在”环节的内容主要包括：内部各部门之间的组织形式或者协作方式、外部合作伙伴之间的合作方式、对于价值传递渠道的选择三个部分。下面我们对其进行分别阐述，并探讨如何打通价值链。

实际上，营销的差异化隐含于价值链之中，真正的差异化是价值链的差异化。企业一旦在价值链上与竞争对手形成差异，就真正具备了核心竞争力。也许竞争对手可以在产品和推广上跟进、模仿，但要想在整条价值链上进行模仿，模仿成本就非常高了。

许多国内企业将差异化简单理解为产品差异化抑或传播差异化，这从根本上误读了差异化战略。实际上，差异化应当是整个产业链的差异化，涉及渠道、品牌结构、促销、乃至组织架构和人力资源，产品和传播仅仅只是表象或者前端而已。

商业模式创新的关键就在于“价值链组合”，价值链上的一点优势经过“链式营销”放大之后，可能带来数倍甚至数十倍的效益，即使所谓的“乘数效应”。

天堑变通途――如何打通价值链

企业要构建商业模式，就必须在再造价值链外在环节的基础之上，疏通价值链的“内部经络”，从而为构建高效的商业模式和基于价值链的竞争战略奠定基础。

理顺价值链“外在”环节

对业务的定义

企业对所提品或服务的定义是商业模式的核心之一。产品或服务为什么还需要定义呢？难道消费者对产品或服务的内容还分不清吗？是的，消费者往往分不清企业所提供的产品或服务与其他同类的产品或服务有什么不同。因此，对于企业所能提供的价值难以产生认同，尤其在国内市场同质化产品比比皆是的情况下，企业要赢得消费者的认同是非常不容易的；所以，如果企业只是就产品谈产品，就服务谈服务是不会在消费者心目中形成价值感的，商业模式的意义在于帮助企业重新认识自己的产品或服务在消费者心目中的位置是什么，企业只有跳出产品看产品，才能深度影响消费者的内心，从而使自己的产品或服务产生更大的价值感，并因而形成所独有的竞争优势。

成功商业模式的构建，必须基于对产品或服务的创新定义，也就是说，企业必须弄清楚自己所从事的到底是什么业务，自己的价值究竟在哪里。在企业发展历程中，往往发生因对产品或服务的重新定义而带来整个产业革命的重大变革。

【案例5】亨利・福特对汽车的定义是大众化的廉价交通工具，他有一句名言：“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”其商业模式在于不断追求生产效率而使消费者能购买到更便宜的汽车；福特将效率和成本发挥到极致，却忽略了消费者的个性化需求。

洞察到消费和个性化需求后，通用的斯隆提出了著名的“不同钱包、不同目标、不同车型”市场细分战略，根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场，雪佛兰针对低端市场，凯迪拉克则瞄准高端市场，通用由此重新定义了汽车：不只交通工具，更是消费者身份和地位的象征。同时由于福特汽车公司始终坚持在单一市场中提供单一车型（低端的 T 型车），其老大地位最终被通用取而代之。

【案例6】柯达曾是一个时代的象征，但是现在柯达正面临业绩的持续下滑，2009年6月，美国柯达公司宣布停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷，“这意味着一个时代的结束”。由于柯达对数码市场的犹豫不决，导致它最终痛失这一巨大的市场。尽管后来柯达奋起直追，但英雄迟暮，柯达从一个领导者成为一个追随者。

国内不少企业通常将自己定位为卖鞋的、卖男装、卖饮料的、卖内衣的、卖袜子的这些企业对于产品或服务的理解都停留在最原始的层面，他们并不知道如何去定义他们的产品和服务，因此他们也常常受困于产品同质化和价格战的泥沼之中。

所以，企业要跳脱残酷的红海，必须首先对产品和服务进行全新定义，找到蓝海。对产品和服务的重新定义，关键在于两点，其一，要在目标消费者的核心需求中占据独特的心智位置，在这个位置上，对产品的理解应当超越物理属性，实现一种精神层面的占有。其二，企业要与竞争对手形成区隔，确保产品和服务的独特性和难以复制性。在具体操作上，企业可以从以下3个方面着手：

终端业态的定义

终端运营创新在商业模式中至关重要，因为这是企业与消费者直接接触的地方，产品和服务都将在这里被消费者感知、体验和购买。

当今，因消费需求的细分化，终端业态也相应呈现出一种细分化的趋势。以综合零售业态为例，除了大卖场、标准超市、便利店这3种常规零售业态以外，现在还有诸如折扣超市、生鲜超市、社区超市等细分化的零售业态，这些业态都各有其特点及售卖方式。

沃尔玛除了大卖场业态外，还有一种山姆会员店业态，采用会员制售卖模式而非散客购买模式；屈臣氏的业态属于“个人护理用品商店”，其核心定位在于针对都市白领女性提供由外而内的身体健康护理商品，主要是以个人护理用品、化妆品、健康食品、药品等品类为主，并通过将“健康、美态和乐观”三大理念植入产品、服务、环境中，从而营造出一种时尚的购物氛围，而非一般的超市。

我们常见的专卖店也存在众多不同的业态类型如品牌专门店、品类专卖店、单一品牌专卖店、多品牌专卖店、折扣店等。今天，用终端已不足以准确表达零售的含义了，业态才是更加专业化、更准确的表达。零售业态是一个综合性的概念，其涵盖了目标顾客、商品结构、商圈选址、店堂规划、店铺面积、售卖模式等内容，在企业设计商业模式的时候，应该根据整体战略定位的规划，对零售业态按照以上这几项内容进行系统规划，设计出更具针对性的零售业态。

业态创新，对于企业的重要性与日俱增。海澜之家就在国内开创了一种全新的男装品牌专卖店零售业态，定位于“男人的衣柜”，将品牌专卖店打造成为“一站式男装自选品牌专卖店”，在品类上共有17个大系列、5000多个品种，产品齐全，可满足成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲，涵盖一年四季所有的服装服饰产品。海澜之家在售卖上采取的是独创的“无干扰自选按铃式服务”模式，店铺面积为200～500平方米；通过业态创新，海澜之家真正实现了连锁化发展和快速崛起。

对交易方式的界定

《长尾理论》的作者克里斯・安德森写过另外一本力作――《免费》，他认为：企业可以用免费的产品和服务去吸引用户，然后再用增值服务或其他产品收费。事实上，他眼中的免费也是商业模式的一部分，免费就是交易方式的一种，是企业与消费者之间对于价值交付的约定。企业对于交易方式的界定，也是打造成功商业模式的重要手段。

【案例7】上海的永琪美容美发店的商业模式就是售卖会员充值卡实现的，一张卡价值从数十元到数千元不等，购买充值卡的会员可以享受到较多的优惠，而永琪则可以用预收的会员费大举开店圈地，然后再继续售卡、融资、圈地，循环往复，从而获得整体规模的快速发展。

实际上，交易方式的核心在于充分利用顾客的利益心理和风险心理降低其交易门槛，然后再透过其他的手段或者关联销售方式来获取额外的利润，挣钱的并不是在表面的环节，往往隐藏在其运营的深处。

疏通价值链“内在经络”

企业仅凭“外在”环节的创新不足以构建起成功的商业模式，必须在“内在”环节上加以配套才能获得成功。海尔就是这方面的成功案例，从激活“休克鱼”到包括基于订单流程的组织体系、SST（索偿、索赔、跳闸）的内部薪酬机制、日清日高的管理体系以及目前所推行的以自主创新SBU为特点的 “人单合一”模式，都体现的是内部商业模式变革的力量。

事实上，价值链“内在经济”之间的联系、厂商之间建立合作对于构建商业模式至关重要：

如何实现战略协同

合作方式是构成商业模式的重要环节。企业的外部合作伙伴包括下游的渠道合作伙伴以及上游的供应商合作伙伴，而目前不少企业与合作伙伴的合作，在价值链上其实是割裂的，无论是供应商还是渠道商，企业和合作伙伴往往都习惯于在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通，从而造成不必要的资源消耗。

例如，企业与下游渠道商业客户之间一直以来都存在着此消彼长的博弈关系。大多数厂商关系还停留在“一手交钱、一手交货”的阶段，根本谈不上对市场拓展的共同合作。而要打破这种零和博弈的局面，就必须对这种传统厂商合作的商业模式进行重组，形成一体化战略合作的全新商业模式。

真正意义上的厂商一体化战略合作，应该是在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担其中的一部分。

在这种合作理念之下，厂商合作又可以分为以下几个模式：

产品层面合作――联销体模式

以食品行业为例，目前厂商合作基本上是围绕产品展开的。迄今为止，在产品层面上构建的厂商战略合作模式当推联销体，这种合作模式尽管在厂商之间没有资本纽带，但却凭借其在渠道价值链上的最优化整合共享，取得了不弱于资本纽带的黏合力。

娃哈哈就是靠着十几年如一日的坚持不懈，将“联销体”打造成纵横全国的庞大网络。联销体模式应该是产品层面上最合适的厂商战略合作模式，因为它很好地解决了厂商在渠道价值链上的共享。

联销体这种厂商战略合作模式是单纯依赖经销商和弱化经销商为物流配送商两种情况外的“第三模式”。即通过构建厂商联销体，使厂商在渠道价值链的各个环节展开共同协作，是整合而非割裂。联销体模实现了低成本高效率运作的分销和厂商双方边际效应的最大化。经销商转型为一个综合的渠道服务商，与厂家共同打造完善的网络销售平台，由此实现对资源的高效整合。在共享销售平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设，而企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种整合、互补的效应，并使厂商之间的博弈程度减小到最低。

品牌层面的合作――专营商模式

厂商之间在品牌层面进行的合作比产品层面更进一步。厂商在品牌层面的合作，可以分为两种模式：其一，厂家只和一家经销商合作，而经销商也只经营一个厂家的品牌；其二，厂家只和一家经销商合作，经销商在某一个品类领域只经营一个厂家的品牌。这样，经销商实质上成为厂家的专营商，或某个品类领域的专营商。

这种合作有利于厂家对经销商的掌控，宝洁在2005年曾对渠道进行大力整合，其目的就是为了将经销商打造成专营商，为此还不惜砍掉了部分实力强大但不愿专营宝洁的经销商；另一个方面，经销商在这种模式下，其不安全感也会增加，这也就要求厂家要在各方面充分保障经销商的利益。

这种合作模式在大宗消费品行业或者耐用消费品行业要常见一些，这些行业毛利空间较大、品种繁多、占用资金多、耗费精力大，采用这种合作模式要容易一些，像服装行业的经销商基本上都是品牌专营商，多年来都是和一家企业共同打拼，收获的回报往往也很可观；而对于像食品这样的快速消费品行业，采用这种模式需要有一定的条件，比如：产品种类要很丰富、产品毛利空间相对较高、产品销售绝对额较高、厂家对市场的推广力度较大等。

尽管对于企业而言，与合作伙伴在品牌层面开展合作不太容易，但这种合作关系一旦建立，对区域市场的拓展是具有相当的冲击力的。广东立白在洗衣粉市场之所以大获成功，除其在产品上“不伤手”的定位诉求，更重要的在于其采用了专营商的厂商战略合作模式，由此保证了立白集团的销售政策能够得以100%的执行，从而避免了大多数新品在推广初期难以做到位的弊病，堪称中国本土日化行业的厂商合作经典。

组织层面的合作――部门化模式

在产品层面和品牌层面进行合作的基础上，厂商之间还可以进一步在组织层面构建战略性的合作关系。我们知道，中国的不少经销商是从“夫妻店”发展而来，缺乏对于市场的系统分析和思考，从而限制了其进一步发展以及与厂家的合作。

于是，一些有想法的厂家会致力于推动渠道商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助渠道商设立专业化的品牌经理或产品经理组织体系，帮助渠道商完善营销组织的建立和运作效率；同时，厂家自然也可以在渠道商的组织体系中，为自己的品牌谋取一个专门的业务团队来进行管理，既帮助了渠道商，又充分利用了渠道商的资源，最大化地推动了自己品牌的业绩提升。

这种合作模式也可以理解为厂家将自己的组织体系嵌入了渠道商的组织体系之中，将经销商的组织变成了厂家的一个区域部门，从而实现了厂家品牌与经销商运营的无缝对接，并且顺理成章地将厂家的经营思想渗透到渠道商的组织内部，最终影响经销商的整体运营。

有些厂家采用逆向思维，如果现有的经销商很难接受厂家的部门化改造，他们就在部分区域实施“员工经销商化”的措施，将自己的部分销售人员改造成“经销商”，利用员工自主创业的渴望，为员工提供内部创业的良好平台，一方面解决了寻找经销商的问题，另一方面由于员工对企业的经营模式非常熟悉，又解决了经销商的战略合作问题，可谓一举两得。

资本层面的合作――资本化模式

如何在厂商之间打掉“两张皮”的隔阂而成为一体，更好地形成合力？部分厂家开始导入资本要素，对厂商之间的合作关系进行改造，从而形成更为紧密的合作关系。

资本层面的厂商合作可以分为以下几类：1.合资组建销售公司。厂家与经销商共同投资组建区域销售公司，这在家电行业较为常用，格力电器曾在湖北市场率先启用这一模式。2.厂家向经销商投资并占有股份，由此获得对经销商的运营更大的主导权，2005年年底三全食品即收购了17家经销商，通过资本纽带实现了区域市场的快速发展。3.厂家将经销商改造成销售公司，经销商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人瞩目的“火箭式”增长，其中一个极其重要的因素就是其第一批核心经销商都参股了各地的销售公司，大家都在拼命为蒙牛做市场。4.厂家让经销商参股工厂。蒙牛允许部分核心经销商参股马鞍山现代牧场的股份，通过股权纽带，蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制。5.省略）

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变迁

的确，时代变了。

早期的信息化建设多以办公自动化为核心，主要的目的是为了减轻员工的劳动强度，提高工作效率。部署范围仅限于一些关键部门，比如财务部.ERP在这个阶段开始崭露头角。

随后的阶段可以称为“信息化阶段”，以ERP为代表的信息系统已经开始从部门级全面渗透到企业生产、管理和经营上的各个环节，并发挥越来越大的作用。

在云计算、移动计算和社交商务等新技术和新业态的驱动下，企业信息化已经进入第三个阶段，即“互联网化阶段”。这个阶段的企业信息化带给企业的价值不仅局限于提高效率、降低成本，更重要的是实现商业模式的创新以及发展方式的转变，其范围已经延伸至企业之外，以社会化的形式出现。

进入“互联网化阶段”的企业将会发生两个重大的转变，那就是商业模式从之前的以产品为中心转移到以消费者和客户为中心，而运营模式从之前的以流程为驱动转变为以数据为驱动。同时.企业对信息化的需求和期许都发生了很大的变化，他们希望信息化的产品和服务“更贴心（行业属性细分更加明显）、更人性、更具投资回报率”；同时，信息化建设的理念和模式也发生了很大的改变，互联网化、云化和开源成了新的关注点。

客观地讲，在新的阶段，传统ERP的“单调、冷漠和霸道”已经无法满足企业信息化的新常态 以用户为中心，以数据为驱动.更加关注用户体验。因此，“传统ERP将死”的论断并不是危言耸听。

转型

传统ERP产品在功能和灵活度上已经不能满足客户不断增长的个性化需求。与此同时，云计算、移动互联网、SNS等新业态快速落地和普及，给以买卖许可和提品升级、运维等服务为主要商业模式的传统ERP企业带来前所未有的压力和挑战，迫使其颠覆传统的业务模式和商业模式，加快转型步伐。

SAP目前正在重组公司战略资源，按照新战略重组公司的资源，从原有的软件许可模式转向了云计算模式，向着基于HANA的云计算公司全面转型，从而希望让公司变得“更加简洁、更加灵活、更加快速、更易合作” 相对于SAP，甲骨文的ERP转型主要体现在产品层面那就是产品的云化和服务化，比如其已被市场接受的人力资本管理云服务而且从该公司的财报来看，ERP云服务是为数不多的亮点之一。而对于国内两家ERP企业用友和金蝶来说，虽然用友的转型方向是互联网而金蝶是云计算，但是实际上是殊途同归，都是在走“互联网服务转型”这条路，摒弃之前单一的卖产品模式。

云化、互联网化、服务化.ERP转型也就如此了！笔者之前也 直持有类似的认识，直到在“lnfor Day 2015上海站”的活动上遇到企业管理软件领域教父级的人物――查尔斯・菲利普斯（ CharlesPhillips）.前甲骨文公司总裁，现Infor公司首席执行官，美国奥巴马政府经济复兴委员会委员。

Infor是全球第三大ERP企业，以破坏性创新而闻名。现在，菲利普斯正在努力将其塑造成一家互联网公司。 “垂直细分行业+互联网架构+卓越体验”，这是菲利普斯在对Infor公司产品转型的一个概括，也是一款互联网产品所必须拥有的特征。

基因

菲利普斯提到的这三点看似简单，要想扎实落地，是一件相当复杂和艰巨的任务，需要企业做出脱胎换骨般的改变，从理念到产品 从文化到制度。

产品行业细分是ERP企业适应市场需求变化的必然反应，也是他们互联网转型的前提和基础，互联网时代的ERP产品应该更加注重个性化， Infor把行业细分成2000多个细分子行业，深挖客户需求，通过产品定制来满足不同子行业、不同市场、不同企业的差异性。为此，Infor对其庞大的产品线进行了梳理与集成，基于互联网的标准架构推出Infor CloudSuite解决方案从而将产品模块化和互联网化，并通过亚马逊AWS公有云平台推向用户。

但是Infor最值得称道的还是在“卓越体验”的打造上。在菲利普斯看来，打造一款功能丰富、性能优异的产品很容易，但打造一款有着卓越用户体验的产品却很难，而这恰恰是互联网时代的产品基因所在。传统ERP企业要变身为一家互联网公司这一短板必须补上。

乔布斯将手机做成了一款艺术品，菲利普斯也在努力赋予公司的产品以更多的艺术气息，“让丑陋、笨拙、不方便的软件变得美丽、易用、有思想 让用户有愉悦感”。为此，Infor专门成立了一家专业的设计公司-Hook&Loop将“设计”和“技术”同时融入产品，重塑竞争力。Hook&Loop团队成员有艺术家，画家，服装设计师，电影制作人，音乐人，广告和媒体从业者，等等，可谓是三教九流。

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【关键词】绿色商业 发展模式 综述 研究框架

在关于中国绿色商业模式及发展趋势研究的资料收集和整理过程中笔者发现关于绿色商业发展模式的研究文献极少，然而关于绿色商业和商业模式的文献和研究成果颇丰。本文将关于绿色商业和商业模式两方面的国内外研究现状进行了综述。

关于绿色商业研究的现状综述

20世纪90年代初，上海一百提出“发展绿色商业”并创建了“绿色商业发展基金会”，开始了我国“绿色商业”的新纪元，“绿色商业”成为商业的时尚。自此，“绿色商业”的研究拉开了帷幕，曹静（2000）进行了“商业绿色营销市场分析”；吉福林（2002）做出“论商业企业的绿色经营”的思考，熊凯（2004）明确提出“绿色商业”的内涵，从商品及商业配套设施、商流与物流、营销三方面进行分析。此后柴艳萍等（2006）从环境伦理和商业的角度提出构建与自然相和谐的生态商业的构想，朱成钢（2006）指出应该“建立与绿色消费相适应的商品流通业”；特别是2006年中国商业经济学会与商务部流通产业促进中心联合组织“中国绿色商业发展战略”课题的研究，引起了学者和业界的广泛关注。

刘建湖（2007中国商业经济学会）提出构建“以绿色商业为核心的产业生态体系”，强调了绿色商业的产业经济生态功能，沈小静、宋超（2010）对我国商业绿色采购体系的构建进行了研究，提出了商业绿色采购的概念，认为商业的绿色采购主要是在商业流通过程中，以批发和零售为主要业态的商业流通企业应采取对环境最小化的不良行为，从外部获取商业企业所需的产品和服务，即商业流通企业以对环境影响较小的方式从外部获取绿色产品和服务用于销售和自身使用的行为；在2007年第二届中国绿色商业发展高峰论坛学术交流中，高观分析了“绿色商业发战略问题”，周殿昆论证了“构筑绿色商业发展的良性互动机制”等学术观点，这些研究成果和观点从宏观视觉论证和诠释了绿色商业对我国的商品经济可持续发展的现实要求，并从理论上探讨了绿色商业事业在我国商业经济实践中的发展前景、机制构建和实现路径。2010年首届中国绿色商业创新发展高峰论坛在北京成功举办，论坛会议全面总结了我国绿色商业创新发展经验和成就，通过行业论坛峰会巨大推力，进一步提升了一批优秀绿色商业企业的品牌形象，为中国绿色商业创新发展树立了标杆，促进了商业企业绿色品牌的自主创新和市场竞争能力的提升。

部分学者还对我国绿色商业的发展障碍进行了深刻分析和论证。主要的研究结论有：企业缺乏绿色营销运作的的动力和能力使得绿色商业难以推广；绿色商业作为一种商业模式与经济发展水平错位；消费者绿色消费观念滞后；绿色市场秩序混乱、缺乏统一有效的管理规范等制约着绿色商业的发展进程。宁薛平、文启湘（2007）对绿色消费障碍进行了分析，构建了绿色消费模型，提出绿色消费障碍类型，诸如市场需求障碍、价格障碍、消费环境障碍。

关于商业模式的研究现状

商业模式概念的提出最早出现在1957年，但对于商业模式的研究直到2000年才引起国外研究者的广泛重视，2005年以来我国学术界对商业模式的研究掀起热潮。目前关于商业模式的研究日渐成熟。Osterwalder等提出了商业模式演化的五个阶段。目前，有关商业模式的研究主要集中在三个方面：商业模式的概念、要素和类型。王伟毅、李乾文从创业视觉对商业模式进行研究，提出商业模式是创业者创意开发的最终成果，对商业模式的本质进行了研究（2005）。Michael Morris等（2003）指出，商业模式具有生命周期，包括规范期、强化巩固期、适应期、修正期和再造期。何骏对上海社区商业进行研究，把上海社区商业发展模式归纳居住区商业模式、街坊型商业模式（2007）。2005年商务部颁布了《关于加快我国社区商业发展的指导意见》，国内学者从不同角度、不同方面和不同侧重点，对我国城市社区商业发展模式的现状和改革作了深刻、独到的分析。陈红华（2005）分析了国内外社区商业的差异性：国外社区商业以购物中心为主，一般通过政府合理规划，布局经过严格设计；而中国社区商业以住宅底商为主，往往是开发商独立操作，布局随意性很强。李曼（2006）从社区商业发展的优势进行了研究，提出社区商业具有的优势在于它是整个城市商业信心相容的基础，是未来商业重要的投资对象和商业地产发展的重要推动力，是吸纳社会就业的重要途径。张晓娜（2008）对社区商业选择的商业模式进行了研究。梁云（2009）对城乡商贸统筹发展模式进行了研究，提出城乡市场网络化模式、供应链网连接模式、产业联动模式、小城镇商业模式、龙头企业（市场）带动模式，并以重庆为例进行了实证研究。

目前，理论界对我国绿色商业的研究和商业模式的研究已有一定的基础，但不够系统，鲜有绿色商业发展模式的深入研究。研究方法大都停留在定性分析，定量分析和模型分析不够，技术操作层面上的较多，缺乏多学科的理论支持，理论深度有待进一步加强。因此，对我国绿色商业模式的创新发展研究非常必要。

中国绿色商业模式及发展趋势研究框架设计

以中国的绿色商业模式为研究对象，以多学科理论为依据、构建绿色商业模式体系，转变商业业态类型以引导和培育我国消费市场，提升我国商业的国际竞争力，适应我国经济的发展趋势。

中国绿色商业模式及发展趋势研究的主要内容及重点、难点。首先，在对国内外相关文献进行梳理的基础上，针对现有研究的不足，提出新的研究视觉、研究思路和方法，分析中国绿色商业发展模式及发展趋势研究的理论意义和应用价值，对相关概念、绿色商业发展模式的主体进行界定，并对管理控制理论进行阐述。

其次，为中国绿色商业发展模式体系进行构建，这是该研究的核心内容。共分为四部分：第一，运用商业经济学、管理学、营销学等理论，深入分析绿色商业的特征和商业模式的创新的有效结合，明确中国绿色商业发展模式的趋势。第二，分别从绿色商业发展模式的结构维度和关系维度出发，研究绿色商业体系的构建及相应商业模式的设计，结合政府推动、企业自主行为以及消费者需求的发展趋势，构建出绿色商业发展模式的评价体系，从而建立起绿色商业发展模式的控制平台。第三，为政府绿色商业发展的合理规划及企业绿色商业发展模式的选择提供建设性意见。第四，从外部评价和自我评价两个层次，建立科学的管理评价体系，通过实时的评价、反馈，使我国绿色商业发展模式得以规范，不断修正管理控制体系，更好地推动我国绿色商业发展模式的广泛运用。

再次，在深入访谈和问卷调查的基础上，对理论研究的结论进行实证检验，结合实际案例对绿色商业发展模式进行实证研究，总结出成功经验，查找问题，给出建议。

实证研究工作量很大，费时费力，调研数据的取得有一定难度，绿色商业发展模式的构成要素庞杂，梳理取舍困难，确定绿色商业模式评价体系要素和标准复杂，构建评价体系难度大。

中国绿色商业模式及发展趋势研究的基本思路和方法、研究理论框架设计。研究方法方面：首先，运用多学科交叉分析法，如经济学、新经济社会学、管理学、心理学、系统论等多学科理论对绿色商业发展模式进行探讨；其次，规范研究和实证研究相结合、理论和模型相结合，在构建理论框架的基础上，选取多个省份有代表性的城市、社区、城镇绿色商业进行访谈、问卷、实地考察等方法进行实证研究；第三，比较分析的方法，对比分析传统商业模式和绿色商业模式，总结绿色商业模式的发展趋势；第四，典型案例法，选取有代表性的绿色商业企业，设计相应的研究框架进行剖析，提出改进建议。

研究思路方面：在相关文献梳理基础上，针对现有研究的不足，以多学科理论为依据，以绿色商业为主线，以绿色商业发展模式研究为目标，充分分析绿色商业的体系构建，归纳出绿色商业模式的评价体系，并设计科学的评价体系对绿色商业模式的发展进行实时评价、反馈、修正和动态优化。最后结合实证研究的结果和具体案例，为政府和企业提出可操作性的对策建议。

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流行自上世纪90年代后期的商业模式(Business Model)概念，如今总是被挂在创业者和风险投资者嘴边。毋庸置疑，企业有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。对于处在快速变化的商业环境中的现代企业来说，依靠引入新的商业模式来保持持续的变革和创新能力，是非常重要的。

经济学家给商业模式下了这样一个拗口的定义：它是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship capital)等借以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。总之，就是要求企业在价值主张、消费者目标群体、分销渠道、核心能力等方面做足功夫。

通俗地讲，商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。这个恼人的问题一直以来困扰着各行各业的企业家们。尤其在金融风暴席卷全球的太环境下，众多企业正在积极地探索新的商业模式，以求保护自己的生存之地。北京德士风服装领带有限公司(以下简称德士风公司)率先做出了有益尝试，推出一整套具有中国特色的商业模式，不仅稳固了自己在行业内的一亩三分地，还抓住了危机中的“机”――机遇，抢在其他企业前面占领市场、扩张渠道、提升品牌，步步为营，为打造“DESFONE”中国领带专业运营商第一品牌的形象潜心挖掘。

“DESFONE”野心

位于北京亚运村西奥中心的德士风公司，是一家集领带设计、生产、销售于一体的专业化服饰企业。德士风把“打造中国领带第一品牌”作为公司的愿景目标，目前，公司的具体运作是：将产品品牌、公司品牌和渠道店名品牌统一为 “DESFONE”品牌，也就是说，德士风公司的渠道终端统一推广的是“DESFONE”渠道店名品牌。在这个统一终端形象的店名下，根据区域经济水平、商场定位、商场位置，商场专柜面积等因素，决定每个终端店的品牌结构、品类结构和品种结构，以适应渠道快速扩张的要求。

在中国领带行业，德士风率先推出这一商业模式，无论从品牌还是渠道的扩张，都走在其他企业的前列。下面从行业发展现状、公司的整体战略、公司的业务组合分析等方面人手，提出将品牌的长期培养和渠道的迅速扩张作为实现公司战略目标的基本举措，分析这一商业模式的先进性和优越性。

成长中的领带

从行业总体来看，我国领带行业正处于发展成长阶段。我国领带企业的生产设备已经达到国际领先水平，产品设计也从最初的拿来主义向自行发展设计方面转化，随着市场容量的不断增长，行业规模在不断扩大，但是国内领带企业普遍缺乏国内、国际的知名品牌，产品附加值不高。

同时，领带企业面临着一个非常复杂的国内领带市场。在销售渠道、需求类别、价格弹性、产品品质方面存在着较大的差异。国内领带企业的销售主渠道一般有百货商店、超市、批发市场三种，地铺专卖店渠道尚未形成。需求类别一般以个人消费和企事业、机关单位的团购、定制为主。相对于终端个人客户而言，高档消费价格弹性不大，中低档消费价格弹性较大，处于价格竞争阶段，真正的品牌竞争尚未形成。对于经销商来说，由于产品同质化严重，价格竞争也很激烈。

在这样的市场环境下，国内领带品牌尚未形成足够的影响力与打入国内高端领带市场的洋品牌竞争。同时，很多企业或“借船出海”，或“挂羊头卖狗肉”，或“明修栈道，暗度陈仓”，缺乏踏踏实实做品牌的心态。这样，由于国际贸易环境和传统行业的生产过剩，未来5-8年必然会淘汰一批传统经营企业。“在这个伟大而壮丽的洗牌时代，这是抱团抗寒、兼并扩大，突破性发展的历史机遇。”德士风公司打造。中国领带第一品牌”的战略目标具有极大的可能性和可操作性，渠遣映速扩张是抓住这一机遇的关键一环。

神奇的同心多角化

一直以来，德士风公司推行的经营理念是：以领带为核心的同心多角化经营。将领带产品做大做强是这一经营理念的基础，在此基础上，不断延伸出品牌结构、品类结构和价格体系的多角化，最终目的是扩大市场，实现终端销售业绩的突破性提升。

从品牌结构来看，除了“DESFONE”品牌，公司还芬迪、纪梵希、玛尔・佐罗、蒙塔纳等七大世界顶级领带品牌，占有国内高端领带市场较大的份额。1999年，公司启动了意大利尼诺‘费雷品牌领带服饰系列产品，以尼诺，费雷品牌进入国内高端领带服饰市场，与国际大品牌分庭抗争。此外，德士风品牌产品主打稳定收入群体的中档消费市场，迪安奇品牌主要面向大众型、时尚型消费者(见图1)。德士风旗下的品牌按照市场定位组合呈金字塔结构。这样层次丰富的品牌结构，不仅满足了中国市场不同类别的消费群体的不同需求，也为德士风公司占领不同的市场打下基础。

从品类结构来看，领带产品依然是公司的核心产品。2008年之前，领带产品的比例一直在60％以上。从2009年开始，公司将逐步调整各产品品类的比例。领带产品调整到50％，依然是核心产品，这点不容置疑；其他饰品如丝巾、皮具等上升为20％而衬衫和西装等成衣则占到30％的比例。综合来看，以领带为核心的饰品占到70％的优势比例，这也是德士风未来发展的一个方向――做大做强以领带为主打的男士随身饰品，如皮带、钱夹、皮包，领带夹、袖扣及其它饰品等，成为高端饰品领先品牌。

从价格体系来看，根据图1的金字塔型品牌结构，国外名牌处在金字塔尖，是最高端价格定位，尼诺・费雷品牌是中、高档价格定位，德士风品牌是中档价格定位，迪安奇品牌则是大众化价格定位，全面覆盖了不同阶层的消费群体。

如何整合这样一个庞大、繁杂的同心多角化经营体系，使之转化为优势力量来促进企业发展?德士风公司2008年开始推行了一套最本质、最实效、最具进攻性的商业模式，抢在其他企业前面占据行业优势地位。

大一统的渠道扩张

以同心多角化的经营体系为基础，德士风开始弃繁从简，如开篇所说，将产品品牌、公司品牌和渠道店名品牌大一统在“DESFONE”名下，落实在销售上，就决定了其渠道终端店名“DESFONE”将遍地开花。而在不同的“DESFONE”领带服饰专营店里，又可以根据区域的不同、商场定位的不同、商场专柜位置面积的不同等等因素，对多层次的品牌结构、品类结构、品种结构进行有机地排列组合，从而适应中国这样一个全世界最为复杂多样的渠道结构，实现渠道的无限扩张。

从2009年开始，德士风将推广多种渠道形式并存的策略，顶级商场、购物中心、传统百货商场、超市、大卖场，甚至地铺专卖、高档酒店、机场以及礼品渠道都可以看到

“DESFONE”领带服饰专营店的影子。

例如，根据多层次的品牌结构，像芬迪、纪梵希及尼诺，费雷这样的品牌领带将会在顶级商场的“DESFONE”店里出现，而迪安奇品牌的领带则可能更多地出现在超市和大卖场。这样，通过品牌的不同层次组合，“DESFONE”领带服饰专营店就可以最大范围地占领不同的渠道。

另外，从品类结构的多角化来分析，这种排列组合的方式则更加自由(见图2)。

这样的品类结构自由组合，决定了“DESFONE”终端店的形式变幻多样、可大可小。比如，如果领带专卖，只需商场的饰品柜台就可以了，因为目前德士风领带款式、设计能力等均具备了中国领带第一品牌的实力；如果有适合位置面积的商场主柜台，德士风公司也有能力把各个品牌的各个品类(如：领带、皮具饰品、衬衫、西服等)都拿出来展示。换个角度说，就是无论什么渠道，给多大一块店面，德士风都能找到与之匹配的最佳的“DESFONE”终端店形式，这样的渠道扩张几乎是无限级的。

图2是我们描绘的最终的渠道终端店形式DESFONE生活馆，也是德士风公司努力的方向，即成为中国领带专业运营商第一品牌，无论在哪里，只要有男士想买领带，或者其他男士饰品，必然先想到去“DESFONE”店里看一看，因为那里聚集了各种品牌，不同价位的产品供他们选择，这在无形中已经改变了他们的生活理念和消费习惯。

他们认为，企业要生存和发展，市场扩张已成为必然，市场扩张的有效方法就是渠道扩张。德士风推行的这一商业模式可以使渠道无限扩大，适合中国的任何渠道，这就是这一模式的核心竞争力。

中国领带行业的GAP

德士风推行的这一核心商业模式，其实在国外已经有不少成功范例，GAP就是其中的典型。当然，二者之间还是有一定差异性。GAP的定位相对狭窄，倡导一种休闲的生活态度或生活方式，而且GAP的系列品牌均为GAP公司旗下所有。而“DESFONE”品牌则汇聚了国外品牌、收购的设计师品牌、自有品牌等等，品牌层次更加丰富，产品品类组合也更加多样和自由。

但是，德士风并不是对GAP商业模式的简单复制，而是根据中国国情进行了创新。这种商业模式的优势非常明显，不仅适合中国渠道复杂的多样结构，而且将分散的品牌和产品统一在“DESFONE”名下，更加具有竞争力，也可以把“DESFONE”品牌最大限度地传播出去。

赢在未来

从图表中不难看出，德士风推行的这一商业模式离不开两大元素，一是品牌，二是渠道。在德士风利用渠道扩张的进攻战略中，品牌起到了冲锋在前的关键作用。请看德士风各品牌的组合矩阵图(图3)。