商业模式和企业战略范文

导语：如何才能写好一篇商业模式和企业战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 战略 商业模式 差异性 价值

1 企业战略的内涵及其本质

在所有的管理概念中，“战略”是最受人们关注，也是引起争议最多的概念。几乎所有的人都强调战略的重要，但是几乎没有人对它的理解完全相同。对战略概念的理解难以达成共识，主要原因有两方面，一是因为战略是多维量的，二是因为战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。

美国通用电器前任CEO杰克•韦尔奇认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，简单地说，它就是一个行动的纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订，所以战略（管理）不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。另外，韦尔奇还认为，当你在思考战略的时候，要考虑反大众化的方向；要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；总之，就是要把你的精力和资源投放到任何能使你与众不同的因素上面，这样，你即使会犯一些错误，但也依然可能成功[1]。

战略管理大师迈克尔•波特教授在其名篇《战略是什么？》的论文中强调，战略不是经营效率。经营效率指一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。通过提高质量、授权经营、改变管理、组织学习、业务外包以及虚拟组织等方法会导致生产力边界外移。这可以提高企业的经营效率，也是获得优厚利润的必要条件，但这通常并非充分条件。因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技术以及满足顾客需求方面的做法。它可以使整个行业的经营效率提高，但对企业之间的相对水平提高没有帮助。参比（Benchmarking）往往会导致战略趋同。由于竞争对手在质量改进、缩短产品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，战略趋同会导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易导致恶性竞争。所以，波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。

（1）它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动（Activities）--------选择与众不同的方式来活动，或者从事与竞争对手不同的经营活动。

（2）战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。

（3）战略就是要通过权衡制造竞争中的取舍效应，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择，同时又要减少某些产品或服务。如果取舍效应不存在，那么企业根本就无法达到持久优势。

（4）战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化。契合既能够提高竞争优势，也能够保持竞争优势的持久性。因此，战略就是在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事----而非几件事，并且要它们尤其协调起来[2]。

被《经济学家》杂志称为“全球战略管理领域权威”的加里• 哈默尔教授认为，未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要竞争成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有的游戏规则，即改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求，虽然，他们本来没有意识到自己有这种需求。也就是说成功的企业是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者[3]。其实哈默尔的战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。其战略的观点与波特的观点大致相同，即（企业）战略就是要从事与竞争对手完全不同的业务或以完全不同的方式从事某种相同的业务。只不过波特的观点适合于产业界限清晰的时代，而哈默尔的观点适合于产业局限模糊的时代。

从以上杰出企业家和权威学者对战略理念的诠释可以看出，笔者认为，在企业经营上，战略首先是一个有关选择与取舍的问题，这些选择与取舍包括：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买等；其二，战略探讨的是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。其三，战略的目标是要建立可持续的竞争优势。一方面这种优势应该来自于企业的整体活动，而非部分活动的结果。另一方面要使这种优势具有可持续性，就必须对企业所有的活动进行整合，使它们具有内在的一致性，并且具有相互的促进作用。其四，经营效率不等于战略。虽然战略和经营效率同是达成优良绩效的要件，但是两者的运作方式并不相同。战略意味着企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。而经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。其五，战略具有动态性。当产业结构（包括 供应商、企业自身、竞争者、顾客、新加入者、替代品、互补企业等）中任何一方发生十倍速的变化时，就会出现安迪•格鲁夫所谓的“战略转折点”，此时企业原有的战略会失效，就必须进行战略的变革。当然，最好的战略变革时机应该选在公司仍然健全，外部业务仍能够保护你内部试验新的经营方式的时候，这样就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。总之，企业战略就是包括一系列竞争性活动和业务方法的组合。管理者以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。

2 商业模式的内涵及其本质

从源头上看，商业模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在 20 世纪 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Models 这个术语。此后，在信息管理领域，商业模式被应用在信息系统的总体规划中。20 世纪 80 年代，商业模式的概念开始出现在反映 IT行业动态的文献中，而直到互联网在 20 世纪 90 年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，互联网热引发了新冒险活动的急剧膨胀，它使得构想企业如何运作的新“理论”在技术上有了可能。于是所谓的“商业模式”就被一些新兴的网络公司用来赋予未经验证的想法以一定的合理性。此时，“商业模式”其实不过就是“请相信我们，我们明白自己正在做什么，我们将来一定赚钱”之类说辞的缩略语而已。但同时商业模式的内涵也已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。

从企业管理领域来界定商业模式是一件很难的事,原因在于人们对其本质的认识存在分歧。J. Magretta(2002)认为,从本质上说,商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。一个成功的商业模式与现存的商业模式相比，代表的是一种“更好的价值创造方法”。它其实就是讲述了一个企业如何运作的故事。在这个故事中，要有基本的人物、动机和情节。其中的人物就是这家企业服务的客户和维持企业正常运转的所有参与者；情节就是这家企业如何创造价值并将其中的一部分作为自己的利润的运作过程；动机就是对价值的追求意愿。另外，一种好的商业模式可以回答长期以来萦绕彼得•德鲁克脑际的疑问：谁是顾客？顾客珍视什么？它也能回答每个管理者必定要回答的基本问题：我们如何通过商业活动来赚钱，还能够解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的潜在经济逻辑[4]。商业模式与企业整个业务体系运作方式相关,如能得到正确使用,就可以促使管理人员认真对待自己的业务。例如，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源(向客户提供的价值)、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动(提供价值的方式)。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入(收入来源)，管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。

南开大学王伟毅博士认为，从创业研究的视角来看,有关初始商业模式的看法基于一系列假设,与其说它是企业的商业模式,还不如说是创业者的一种创意,只不过是一些没有实现的商业模式构想而已。商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并最终演变为商业模式[5]。机会是经由创造性资源组合传递更高价值来满足市场需求的可能性。换言之,机会主要指“不明确的市场需求,或者未被利用的资源或能力”。随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成商业概念(business concept),包括如何满足市场需求或如何配置资源等核心计划。随着商业概念自身的提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念(即提供什么),市场概念(即向谁提供),供应链/营销/运作概念(如何将产品/服务推向市场)(Cardozo,1986)。进而,这个准确并差异化的商业概念逐渐成熟,最终演变为完善的商业模式,将市场需求与资源结合起来。

西南财经大学罗珉教授在其专著《组织管理学》中专章研究了“商业模式”的理论架构。罗珉认为，企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：(1) 企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；(2)企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

厦门大学管理学院翁君奕教授在《商务模式创新》一书中，把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。他还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势。他在这本著作中引入了企业与经营环境的交互式界面思想，在组织面临的不同界面和维度上，寻找商务模式创新的组合。

纵观国内外学者关于商业模式含义的研究成果，笔者通过比较分析后认为，企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。

由此，笔者认为：商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。

3 商业模式与战略的联系与区别

J. Magretta(2002)认为,商业模式概念起源于电子试算表软件的广泛应用,它使计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。现在,商业模式已超越这种技术层面,正日益关注企业整体运作和价值创造与获取的协调。因此,商业模式也日益增加了战略内容,如核心资源、价值提供、关系网络、目标市场等。这使商业模式和战略呈现融合的趋势,尽管绝大多数学者承认这种融合现象,但对融合程度的看法却存在分歧。从已有的文献看,两者还是有所差别的。

Henry Chesbrough等(2002)认为,商业模式与战略在下列三个方面有所不同:(1)商业模式起始于为顾客创造价值,并围绕价值来构建。尽管商业模式也关注价值获取,但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外,当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位,而在商业模式中并不处于中心地位。(2)商业模式不太注重为谁创造价值这一问题。(3)商业模式结构假定信息只有有限的认知作用,并受企业早期成功偏见的影响;而战略通常需要仔细的分析性思考与选择,并假定市场上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也对战略与商业模式进行了区分,认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说,战略是关于绩效的,而商业模式与“赚钱”有关。不过他也提到,商业模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面,并与赢利息相关。

尽管以上这些观点不尽相同,但都强调战略具有竞争特征,通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容;而商业模式主要描述企业各部分怎样构成一个系统,并没有把影响业绩的“竞争”因素考虑进去。从某种程度上说,战略重视企业外部竞争与竞争策略,而商业模式则关注企业内部经营与竞争基础和依据;战略强调战胜对手获取利润,而商业模式强调企业本身是否就有巨大的赢利潜力。

然而,在更多的情况下,商业模式与战略是融合在一起的,商业模式重视价值创造和获取,而战略通过价值主张向顾客提供独特价值,两者对价值创造主题的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。Elliot(2002)认为:“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场,以便使企业与竞争对手相区别。”这说明,战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化,从而表现出优异绩效,战略与商业模式是企业的两个侧面,相互之间不存在替代关系。J. Magretta(2002)表达了相似观点,认为:“战略思考始于良好的商业模式;而商业模式作为一个系统,则是完成组织特定目标的核心经济关系,新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够创造出强大的竞争优势。”

综上，根据商业模式与战略之间的互补、融合关系，笔者认为，如果企业从事某一领域的商业活动已经有一段时间，那么当它面临战略转折点，需要对原有的战略进行重新定位与变革的时候，就最好首先从对企业原有的商业模式进行创新着手，因为战略的本质存在于具有差异性的活动当中，而通过商业模式的创新就是要选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动，否则战略不过是一句好听的口号，禁不起竞争的考验；另一种情况是，如果企业正处于创办阶段（就像许多新兴的网络公司），而且有一个新颖的但不够完善的商业运作模式，那么它最好首先应该明确自己的战略，并根据此战略进一步整合原有的商业模式，使之具有内在的一致性和相互促进的作用，这样就能够充分发挥商业模式的先发竞争优势。

参考文献

[1] （美）杰克•韦尔奇.甘共苦余江等译. 赢[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。

[2] （美）迈克尔•波特. 高登第等译. 竞争论[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。

[3] （美）哈摩尔、普拉哈拉德. 竞争大未来[M] . 北京：昆仑出版社，1998: 56―65。

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商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。

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关键词：领军企业；商业模式；产业集群；技术创新

中图分类号：F73文献标识码：A文章编号：1009-0118（2012）05-0176-02

在经济全球化，信息数字化的背景下，企业之间的竞争日益白炽化。在这样的形式下，产业集群应运而生。产业集群最早受到学者及企业家关注源于上世纪80年代，美国硅谷、第三意大利及中国台湾等以产业集群为主导的地区经济的迅猛发展。产业集群化现已成为当今产业发展的主导趋势，并以其特有的优势成为了区域经济竞争中的重要组成部分。越来越多的学者开始关注、研究产业集群：韦伯（Werber）基于古典区位理论对工业集聚问题进行了详细分析；马歇尔（Marshall）则从外部经济理论解析了产业集群产生的经济动因；克鲁格曼（Krugman）从新经济地理学的角度剖析了产业集群的现象与问题等等。但无论基于什么视角的研究，产业集群已成为企业获得可持续发展、获得竞争力的来源，并且产业集群取得竞争优势得到发展的根本在于技术创新。

纵观国内外文献，关于产业集群技术创新的研究，主要是围绕绩效评价体系与影响因素展开。虽然学者们在这两方面并未形成统一的观点，但可以看出前学者们的研究主要集中于“创新投入——创新实施——创新产出”过程中技术创新战略的制定与实施，而这些研究也仅限于一般企业的商业模式，鲜有研究产业集群中领军企业商业模式对产业集群技术创新的影响。但是产业集群中领军企业的作用，如同深圳、上海等经济特区对于中国经济发展的影响，其作用是毋庸置疑的。

一、企业商业模式对技术创新的影响

商业模式最早出现在上世纪40年代，但直到90年代才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源与方式。而在现在社会，商业模式多指一个企业主要通过什么方式来获得利润，例如名牌产品企业大多是依靠实施品牌战略，提升自身价值，从而获得高额回报；而高新技术行业的企业大多依靠先进的技术，所以其商业模式就是采取创新战略，获得新领域的高额利润等等。企业的商业模式是其获得核心竞争力的主要来源，也是其获得可持续竞争的主要来源。但无论哪种商业模式，都是通过不断加大投资自身优势资源（品牌、技术等），来获得相关方面的创新，从而保持其竞争优势。

在企业的发展过程中，有很多因素都会影响企业的创新能力，例如资金状况、关系网络、企业管理体制等都会对技术创新产生影响，但一般情况下，企业商业模式大体从三个方面影响技术创新：

（一）企业的战略定位直接影响技术创新

企业的战略定位对企业发展具有很大的影响，它决定企业在发展过程中以什么样的战略，运用什么样的资本来获得可持续的竞争力。本文中的资本是指企业的战略资源、核心能力，而战略资源是指企业的有效资源。显然定位技术领先战略的企业相对来讲具有较强的技术创新能力。其他类型的企业如果具备合适的战略定位则会有相应的R&D投入，一定程度上促使企业技术创新。特别典型的是中国浙江省的产业集群发展中，一些发展较好企业定位名牌企业，每年投入科研费用很高，基本上占利润总额的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企业用于科技活动经费支出费用39.7亿元，占利润总额的24.3%,比全部规模以上工业高8.7个百分点。高科研投入使得企业拥有较强的产品创新能力，2006年浙江省产业集群中名牌企业实现新产品产值761.7亿元,新产品产值率30.6%，比全部规上工业高16.7个百分点。

（二）企业运营模式影响技术创新成果

运营模式是企业战略定位实现的行动组合，是企业价值实现的概要表达。当企业战略定位涉及技术创新时，在企业运营中就要进行相应的投入和实施。企业运营中要涉及企业的各层级部门，包括技术层、生产层、销售层及资金管理层，而行政管理层能否有效的运行各层级部分直接影响企业战略定位的实现，影响技术创新的成果产出。

（三）企业文化影响技术创新实现

美国学者约翰.科特和詹姆斯.赫斯克特认为企业文化是一个企业中各部门，至少是企业高层管理着们所共同拥有的企业价值观和经营理念。由此可见，企业文化具有很大的稳定性。技术创新是一系列的连续的活动，良好持久的外部环境可以给企业的技术创新创造一个良好的氛围，调动企业内部成员积极参与技术创新活动，并能减少或者消除技术创新中的阻力，提升技术创新的有效性。即良好的企业文化，特别是学习型企业文化能够促使企业技术创新。

二、领军企业商业模式对产业集群技术创新的影响

企业商业模式对技术创新的影响显而易见，那么在产业集群中，领军企业也同样会影响技术创新，并且会对整个产业集群的技术创新产生影响。领军企业对产业集群技术创新的影响主要通过引导和模范来拉动和推动集群技术创新。

篇4

实体企业和传统的商业银行商业模式的转变将呈现与网络经营相结合的特点。汤谷良指出，“比如腾讯对中国移动的冲击，现在商业银行如何应对支付宝的挑战，都是这些变革的必然阵痛。”

而如何重构商业模式，则要依靠企业预算体系的重构与预算方针的革新。对此，汤谷良指出，之前企业预算管理的着眼点集中在如何增收节支，如何保持持续的改进，但这种预算管理是企业战略与商业模式固化的一种制度安排与财务要求。如果重构商业模式，企业预算必须进行战略与财务上的革命性转变。“比如企业搞研发投入的预算，原来的投入只是为了搞产品的技术创新，如果是重构商业模式的话，这个范围就将扩大，其中要包括对新客户的重新培植、技术团队的重新打造，以及整个IT系统的重新构建等等。所以，创新商业模式下的预算体系一定是全方位的和战略性的。”他说。

一般而言，在战略视角下，传统企业的商业模式可分为两类：一种是轻资产战略，固定资产重构较少，比如美国苹果公司；二是重资产战略，固定资产重构较大，比如传统的房地产行业。如果企业重构商业模式，从原来重资产转为轻资产，或者从轻资产转为重资产，必将是一种战略性的转变，而这就需要一种战略性的预算安排。

但目前中国企业在预算上存在的问题仍然是，预算理念和重心仍局限于财务预算范畴。“大多企业的预算管理还集中在增收节支阶段，但这种预算并不能满足企业商业模式转变的需要。所以，企业一定要做战略预算。”汤谷良说，“一是要区分财务预算和战略预算的特点，财务预算是基于利润表的在固化的框架下进行的预算，战略预算则要求预算回归到资产负债表和现金流量表，着眼于战略资源配置和战略风险，对这两张表的宏观结构进行战略布局。二是要转变观念，企业预算的重点不仅仅是为提升业绩改进绩效，而应集中在未来3～5年，企业对商业模式转变的构造上。三是战略预算的主体一定要是企业董事会和高管。如果预算主体是财务人员，肯定还是会拘泥于财务预算。”

篇5

2001年底的万达突然发生重大改变，当年万达沃尔玛购物广场在长春开工标志着万达正式向着商业地产的领域开始进攻，也开启的万达商业地产的跨时代开始。万达集团的重要业务构成分别为：商业地产，高级酒店，文化产业，连锁百货，旅游度假，成为一个以商业地产的企业。

【关键词】商业地产；订单式商业；成本模型

一、企业战略管理概述

企业战略是企业战略管理学科的核心概念，学者和战略家们历来都非常重视对企业战略的研究，在企业战略理论研究的发展中形成了众多流派，因为对企业战略概念的表述也不尽相同。它主要具有全局性、前瞻性、长远性、风险型、竞争性①主要特征，安索夫②认为，战略指在不完全信息条件下决策的规则。企业战略包括四个要素，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用 。

同时，在研究企业战略管理时 我们应该着重于企业环境 ，企业战略发展方法以及如何实施 实施后带来的成果等方面 。

二、 企业战略管理决策的主要影响要素

随着高新技术的蓬勃发展，互联网大环境的大繁荣，科学技术所对企业发展所起到的影响也越来越不容忽视，对企业战略的影响主要表现在以下几个方面 ：首先它可以促使企业开阔新的市场 ，市场不单单指销售市场，还包括技术市场，潜在市场等；有助于对客户的多样需求进行全面系统的分析，特别是因为高新技术的发展 大数据时代的到来，云技术的应用，需求分析比以前要容易的多；最后一点也就是提供更加高质量的服务，通过优质服务来获得顾客。

缩短现有商品的 生命周期③，提高新产品研发的速度。是相对于前文所提到的比政治环境、经济环境和技术环境社会文化环境更容易对企业决策带来长期与根本影响的。

三、万达的商业模式转变之路

在房地产发展的道路上。2001年万达的开发路径还一直是集中在住宅上，赫赫有名的万达星海人家 、万达长春明珠、大连明珠、江南明珠、万达河滨印象等一系列上乘之作，都是那一时代的杰作，袈裟万达迄今为止任然延续着住宅开发路线。今日可能同样可以像与万科这样的王牌企业齐名。

2001年底的万达突然发生重大改变，当年万达沃尔玛购物广场在长春开工标志着万达正式向着商业地产的I域开始进攻，也开启的万达商业地产的跨时代开始。万达集团的重要业务构成分别为：商业地产，高级酒店，文化产业，连锁百货，旅游度假，成为一个以商业地产的企业。带来转折的主要三大产品分别为：订单模式，多盒子纯商业组合，城市综合体。

四、万达第三代商业模式发展战略SWOT分析

（一）前两代产品经验总结

通过前2代产品的开发与运营，万达开始自我调整，王健林先生总结出了八点关于开发商业地产的心得：1.资金的筹集与投放2.寻求合适的人才3.租售不一，主要是只租不售4.确定5.明确商业定位6.规划及设计7.商业物管8.承受压力

（二）第三代商业模式SWOT分析

1.优势

（1）多功能的城市开发（2）大型市民广场的开放（3）建造地标性的建筑（4）人才的供给（5）提供区域性就业岗位（6）员工之间的友好相处（7）主动承担环境义务（8）参与慈善事业

2.劣势

（1）资金压力（2）产业的方向太乱（3）与小商户的关系恶化（4）人才的不足和流失

3.机遇

万达的第三代盒子的实行，使他的转型取得完美成功。自此他的商业帝国初步建立，也可以被各大的企业所效仿。

（1）商户优势

众多的国际知名商业企业之所以入驻万达来自其独树一帜的“订单式商业”，主要的沃尔玛、美凯龙等不仅对万达商业圈消费人群的黏性有帮助，同时也进一步构成了万达商业广场的核心优势。

（2）政策优势

万达身为国内成熟的商业地产集团对其与各地政府之间关系的处理也起到极大的帮助。因此各地政府对于万达的入驻都变现出欢迎的态度，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。以激活区域商圈，增加就业、增加税收、城市的进一步发展。

（3）房地产结构调整

近两年中国房价依然稳中有升，此态势在今后的10年内都会保持不变，主要是因为中国近来城市化的进程正在逐步加快，所以万达的资金链在万达第三代产品中的--住宅项目的良好销售结果下有了极大的保障。

4.威胁

（1）城市副中心、新区发展不确定性

（2）业态老化，被模仿、被跟风 。万达的商业其实是很容易被模仿的，如果他还不进行有效的战略管理，有一天他的地位说不定会被替代。

（3）市场空间有限，一个城市的资源能量是有限的，由此城市的市场发展也会受到限制，而万达的进驻初期可能会收获一定效益，但这并不代表这种效益会持续下去。

五、对万达集团企业战略管理的建议

鉴于上述对万达集团发展模式的分析，下面讲从以下几个方面提出有关企业战略管理方面的建议。

（一）科学理论

了解战略成本管理这一概念的重要性。首先就是要推动科学的管理理论和企业内部改革的共同进步，不光是要强调科学的理论，还要运用这一理论去推动企业内部改革的进行。虽然新兴互联网经济发展势头强进，多样化的信息平台不断更新，但这并不代表企业经营就不需要战略成本管理的指导和辅助，传统经济的逐渐弱化也并不是说传统的企业战略管理方法不再不适用，反而更应该去加强对科学管理理论的学习，这样不仅有助于经营决策者做出正确的决策，更为旧的企业形态的转变起到了推波助澜的作用，“互联网+”的大环境下，企业的战略管理显得尤为重要。至于企业体制改革，我们则更应该用一个全面的眼光去看待，懂得合理的运用企业管理策略，而这不仅适用于体制陈旧的传统经济，对于体制混乱的新兴经济更具有重要的意义。只有这样，一个企业才能实现长远富足的发展。

（二）整体经济范畴

建立一个新鲜有活力的企业战略机制，发展新的经济联系。互联网的快速发展已经超出我们的想象，传统经济正在逐渐的转型，传统与现代的结合也正在催生一种新的经济模式，我们正处于转型的重要阶段。当前万达所面临的问题就在于如何讲自己的商业帝国长期的运营下去，他现在已经达到了一定的高度，但如果不进一步发展，也很有可能就停滞不前。哲学史上的矛盾观 我认为很适合他的下一步发展战略。所谓的整体经济范畴的精妙之出也在这里，它一方面要求要符合整个社会的发展潮流，一方面又迫切要求个性的存在。我认为如果能够很到的做到这一点，对于企业的长远发展是很有意义的 。

六、结论

企业战略管理是一个企业能否取得成功的关键因素，尤其是在互联网蓬勃发展的大环境下。一个企业只有制定出符合本企业的战略发展模式，才能在竞争火热的市场经济中占得自己的一席之地。万达的例子相信可以给很多企业带来一些思考 ，从一个房地产企业发展到今天的万达商业帝国 ，正是因为它在发展中思考，制定出了符合时代也更是符合自己的企业发展战略。它的即时创新 ，果断又有谋略的行事方式，是他更够取得成功的一个重要原因 。

注释：

①五大特性

②[1918-2002]战略规划大师

③[1918-2002]战略规划大师

参考文献：

[1]王也.成本分析角度下的成本管理-----基于万达集团和淘宝案例的启示[J]. 2015.

[2]张慧. 基于核心能力的企业战略管理研究[D]. 现代经济信息，2012年.

[3]尹鹤松. 企业战略管理决策要素研究 [J]. 2013年.

[4]谭白英 熊莎莎 [M] 武汉大学出版社 2013年.

篇6

从产品营销到产业营销

为什么从毫无创新的产品起家，最后成为中国食品产业各细分行业的领军品牌的，是没有产品优势的金丝猴、娃哈哈们?

为什么格兰仕的价格战成就了一个世界级品牌，而长虹们的价格战却使中国家电陷入低潮?

为什么国人皆知青岛啤酒是中国啤酒的第一品牌，但中国啤酒的第一销量品牌变成了华润雪花?

其实，根本原因是市场的竞争已经由产品营销的竞争转入产业营销的竞争，由终端、顾客的要素竞争转入产业竞争、全价值链竞争。这就要求营销战略模式的转型：传统的产品营销战略只能解释及指导企业静态的、内部的要素优化，缺乏对持续增长背后的真正规则即企业成败决定因素一产业结构的洞察。

中国营销从4P(产品、价格、渠道、促销)、4c(顾客、成本、便利、沟通)到6P(顾客、价值、产品、渠道、传播、品牌)等各种理论，其立基点都是以企业为中心的封闭式要素规划与优化。这种以产品为中心的营销战略模式，是中国企业普遍采用的营销组合方式。理论上虽然有将中心位置的“产品”换成“顾客”、“价值”、“品牌”等，但只是着眼点或视野不同，战略导向的自闭性并没有本质的区别。(见图1)

中国改革开放只有30多年，产业仍然处于“爆发性恢复”发展阶段。在这个阶段，成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率，产品营销战略模式正好满足了这个阶段企业的核心需求。而现在，中国市场已经进入竞争激烈的复杂阶段，一场发生在所有产业里的以产业主导权(资源供给权、产品定价权、市场份额、客户端等)为目标的竞争已经开始。

在产业竞争大潮下，注重内部要素优化的产品营销战略模式，已不能适应新的竞争形势的要求，需要新的营销思维与营销方法论，即产业营销战略模式来指导企业成功参与未来的市场竞争。

什么是产业营销战略模式?

以产业市场为起点的营销战略横式，不再单纯以传统的STP为核心构建企业战略体系，其思维方向需要进行180度大转弯。

格兰仕在微波炉行业，娃哈哈在饮料行业，蒙牛在液态乳业，如家、锦江之星、汉庭、七天在经济型连锁酒店行业，华润雪花在啤酒行业，双汇、雨润在生猪产业链，国美、苏宁在家电零售产业，当当网在图书零售行业……中国市场的竞争关键词已经不再是产品、品类、顾客、促销这些产品营销战略模式下的热点词汇，而是产业。

以产业市场为起点的营销战略模式，不再是以传统的STP(细分一目标一定位)或者以某一竞争要素(产品、顾客、品牌等)为核心构筑的企业营销战略体系，而是需要通过对产业现状的研究，判断产业结构、趋势、驱动力等特点，再与企业实际相结合，制定企业营销战略的模式。简单地说，就是以客观现实的产业结构为起点构建的新营销战略模式。包括三个步骤：市场洞察，竞争要素与策略(关键成功因素)，构建商业模式(协同性与创新)。(见图2)

由此，企业制定营销战略的思维方向需要进行180度大转弯――中国企业必须对行业市场特性有清醒认识，对不同阶段的企业战略重心有准确判断，才能展开有效的市场营销战役，突破快速做大的规模瓶颈。其基本方法是：中国企业需要以对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位的判断为核心，依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎，重新配置企业资源，形成战略蓝图，并围绕这个基本战略构建运营操作系统。

中国市场以顾客、价值、产品为中心的“封闭”营销战略模式已经走到尽头，“由外致内”的营销战略，才是驱动企业增长的强劲引擎，更是争夺行业第一品牌的法宝，我们称之为产业营销战略模式。

对企业的价值何在?

与传统的产品战略营销模式可以为所有企业提供方法指导一样，产业营销战略模式并非规模企业的专利，而是可以为所有类型的企业提供帮助。具体来说，对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长型企业、由弱致强(包括争夺行业第一位置)的规模型企业，即企业三个关键发展阶段的增长问题都具有战略指导性。

产业营销战略模式的三段论，是一个完整的运作过程，三个阶段的关键词：市场洞察、竞争要素与策略(关键成功因素)、构建商业模式(协同性与创新)，对于任何一个成功企业都不可或缺。值得注意的是，这三个关键词也可以单独地对不同发展阶段的企业发挥“战略性作用”：创业企业更加需要市场洞察，成长型企业更加需要优化竞争要素，规模型企业一定是企业战略与商业模式协同性做得最好的。

从无到有

今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是对把握机会与资源的要求变得更高了。从产业的视野看产品。才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。

创业企业的起点无非是两个：创新或模仿(山寨)。现实中，创造商业价值的发明更多的是应用创新，而且模仿者的应用创新同样具有商业价值。

有人说，中国企业的模式其实都是西方尤其是美国商业模式的翻版。说得没错，但是只说对了一半。另一半事实是，在中国市场，中国的模仿者都比学习对象更加成功：如学习美国Expedia模式的携程、学习Google的百度、学习ebay的淘宝、学习Land＇sEnd的PPG以及PPG倒下后的继承者Vancl。

这些模仿成功者、后发制人者之所以成功，是因为这些企业在创业之时，无一例外都对某种新技术、新模式所要服务的顾客、市场、竞争等有深入洞察。这些商业洞察，主要分为六大类别：顾客洞察、竞争洞察、行业趋势洞察、企业能力洞察、增长引擎洞察、商业模式洞察。具备产业营销思维的创业者，通过超越市场表象的行业本质洞察，发现了让自己的企业实现战略增长的大商机。

举两个例子，一个是新经济，一个是传统产业。

马云创立阿里巴巴时，配套环境并不比8848强多少。但马云对于电子商务驱动力的认识超越了同行，他认为，“电子商务＝鼠标＋水泥”是一个错误概念，电子商务在早期必须基于买家与卖家的价值需求：对于买家(网购者)这是一个省事、省时间的“看货”渠道，对于卖家(网商)则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购者规模增大并产生依赖的时候，电子商务将回归其作为―种便捷交易渠道的功能。

当1999年马云与外经贸部合作的EDI(电子数据交易系统)失败后，马云看到了EDI平台本身在中国进出口贸易中的巨大作用与潜力，这就是降低交易成本、减少采购双方的搜索时间等，同时中国庞大的制造业与同样庞大的国外买家之间需要一个互相认识

甚至交易的平台。回到杭州的马云，创立了阿里巴巴。阿里巴巴的发展历史表明，马云抓住了电子商务的互联网本质：信息海洋、低成本传播、促进交易。

2002年史玉柱重新创业，选择了声名狼藉的保健品行业，其产品“脑白金”与当年的巨人脑黄金虽然名称相似，但是目标顾客已经转变，当年脑黄金的目标客户是学生。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维也令人惊奇：史玉柱怎么就发现或确信在中老年“失眠”人群这个市场里存在机会?这一切，源于史玉柱对目标顾客生活形态的洞察，特别是对保健品行业“生命线”的认识。这不是简单的产品营销思维，而是一种产业营销战略思维。后期史玉柱进入网游，也是这种产业营销思维的体现。

看似在模仿(马云)，看似很寻常(史玉柱)，这些获得大胜的企业(品牌)在其创立之时，从一个与众不同的洞察开始，设计完整的商业体：品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等，最终这个商业体长成参天大树。

洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。实际上，大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始，即运用产业营销战略的思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。

从产业的视野看产品，才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是对把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功，而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。

由小到大

度过创业期的企业，如何快速做大?如何跑得比对手更快一些?

传统营销模式推崇水平增长(扩大销售范围、渠道、目标人群)，但是产业营销模式认为，在成长性产业里，只有懂得垂直增长、并购增长的企业，才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势――这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理，不是由于市场的原因，而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。

糖果行业的“金丝猴”，其很多产品都模仿了同类糖果企业。但是金丝猴做了中国其他的糖果企业都没有做的事情，即最深度的渠道精神和市场下沉。为此，金丝猴致力于建立超强的执行力：设置了中国糖果行业里最多的直销办事处，对办事处一线经理的薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI(绩效考核体系)。

饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品，但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力，而且是二、三、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂，缩短了物流等远程销售成本。

金丝猴、娃哈哈都准确地认识到：中国食品产业的关键竞争要素是渠道，不是产品，更不是品牌。把握住这个关键竞争要素，才能成功。

格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。格兰仕的价格战看似简单，但事实证明，价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国(日本、韩国等)品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。

格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质：没有足够的市场份额，一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利，是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战，也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。没有技术创新“制空权”的消费电子企业，根本没有资格去完成行业的整合。

行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略，那么将失去在规模市场的领导地位。娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候，迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素――金丝猴、娃哈哈的渠道而不)是创新产品(品类)，格兰仕的价格、产能，而不是品牌、渠道。并在这些关键竞争要素上投入大部分资源，最终一骑绝尘，成为行业翘楚。

通过以上案例，我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀：重点并不是营销的体系与完整性，而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。而各阶段企业的增长引擎有所不同：原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动；二次创业需要进行战略革新，再造商业模式；大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。

不同行业、不同的企业发展阶段，关键成功因素(KSF)均不相同。需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统，即在产业营销战略导向下，根据企业发展的不同阶段，确定增长引擎，选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。

由弱致强

在行业第一位置的争夺中，决定高手较量结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大。都不是因为营销效能的优化，而是他们构建7基于产、非战略的商业模式协同。

实现了初步规模化的企业，为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前?为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置?

关键在于，能够持续增长并最终成就行业第一的企业，必须具备商业模式的协同性。也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构、人力资源等。必须与企业的核心战略目标相匹配。这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断，然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的商业模式协同。(见图3)

至2005年，青岛啤酒(以下简称青啤)一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青啤。至2009年，雪花啤酒销量超过青啤200多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争?不是因为资本或背景，战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。

就中国啤酒市场来说，青啤的定位是中高档，雪花的定位是主流。中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身，中高档市场也在快速增长，但相比主流市场的规模而言占比很小。显然，对于争夺规模主导权来说，定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。

青啤品牌定位与产品定位(即品牌架构)的失调，

对于青啤的市场整合构成了困扰，青啤先确定了“青岛啤酒”中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌＋区域品牌(山水、汉斯、崂山)＋地方品牌”混合的品牌组合模式，却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。

华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略(以大众主流酒为核心的战略及商业模式)符合中国啤酒市场的主流化趋势，从而形成资本驱动与市场(销量)驱动的良性互动。

2010年上半年，美的空调及零部件业务营收258.55亿元，格力空调营收229.72亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，画出了一道靓丽的风景线。美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。美的从小家电起就建立起了自己的商业模式：轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。美的品牌形象的亲和力，产品工业设计的舒适感，特别是高性价比，为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就，是积20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。

综上，决定“高手较量”结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”，而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。

产业营销战略错位的结果

今天，市场里失败的大量产品，是由于产业营销战略的错位。

2010年，超级航母中粮集团推出其“全产业链”战略实施后的重要布局――中粮创新食品公司的核心品牌“悦活”纯果汁及系列产品。悦活品牌及产品设计精美，传播推广(与开心网合作)新潮且赚足眼球，但是实际销售却仅与花去的广告费持平，可谓叫好不叫座。母体资源雄厚，产品养眼，广告费投入超过l亿元，为何导致如此结局?根本原因是产品营销模式造成的“营销近视症”，没有洞察中国饮料产业市场的本质与“关键按钮”。

悦活的基本战略是错位的：在悦活的目标市场(一线城市)、目标终端(主渠道)里，高端纯果(蔬)汁市场已经形成汇源常温纯果汁，光明、味全、可果美等冷链纯果(蔬)汁两大消费阵营。悦活以常温产品的形态出现，却定价到冷链产品的档次，很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。

其广告攻势也是错位的：开心网获得的消费者眼球，更多是消费水溶C100、营养快线等产品，大多数并不是悦活价格带的消费群，最多算是培养未来消费者。

品牌和产品策略也错位：悦活采取“品牌统领产品群”的品牌一产品组合模式，不符合中国食品产业“消费产品而不是消费品牌”的行业本质，造成悦活果汁品牌高知名度、产品低购买度的尴尬处境。如果不是中粮做后盾，恐怕已经步入K可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘了。

“好产品”就一定有市场，这只是短缺时代的现实。在产业竞争的时代，不了解产业结构，不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素是不行的，而产品的设计、广告制作是否精美，市场投入大小，都不是决定产品成功的因素。不符合产业营销战略的新产品推广，有钱没钱都一样会失败。

产业思维决胜未来

从2011年开始，中国市场即将面临下一个“黄金30年”：充满了太多的挑战，又拥有太多的机会。正如今天各行业的领导品牌(企业)大多数是本世纪10年内成长起来的，未来同样为我们提供了诞生“超速成长”企业的沃土。创立3年的凡客诚品VANCL，2010年已经将未来三年的销售目标锁定在了100亿元，这不是神话或浮夸，而是即将到来的现实。

篇7

传统的商业里是一手交钱，一手交货，在互联网时代最多免费使用，无偿服务，而负价格则是用户使用某个商家产品或服务，它还要倒贴给用户钱。天底下竟然还有免费的午餐?微软公司从去年开始尝试一种搜索返现金的商业模式，用户通过微软搜索进入商家网站进行购买后，微软可获得一部分佣金，然后微软将部分佣金以现金模式返还给用户。对于这种尝试，盖茨预言道：奖励用户将是未来的商业模式。《连线》杂志主编克里斯在自己的新书《免费――激进价格的未来》中提到微软的这种新尝试，将它称为“负价格”。自此，商业生态划分为两种模式，以前企业与顾客的关系讲究“满足顾客需求”，然后双方通过价值判断达成交易，互不相欠，各取所需；而现在企业与顾客的关系，则是要求企业对顾客的购买行为还要做出额外的“奖赏”与“回馈”，“奖励客户”在同质化的竞争中成为企业创建新商业模式的选择。给予我们的营销启示是，原来价格也可以成为一种顾客的“价值”，而不是“成本”。

作为新出现的价格政策手段，如果要从个案现象上升为一般的价格政策，甚至要推而广之地进行应用，我们还必须明白以下几个问题：

1　负价格的营销表现形式

如果从更广的商品组合和生意模式的角度看，克里斯认为负价格的现象在传统的营销中有着悠久的历史，例如现时折扣、购物返现的营销手段，以及现金积分、航空公司里程积分和其他使用信用卡或消费得到的奖励，这些都可以看作负价格。其本质就是商家给予顾客购买行为的回馈。然而，上述情形中很少真正有负价格，顾客迟早都会敞开自己的钱包的。这和微软的“负价格”依然存在差别：上述的负价格本质是正价格达成之后的折扣，是商家和顾客两者之间直接完成交易；而微软的负价格在时间维度上是先付出和奖励给顾客，而且至少必须通过与另外企业结盟组成的一个交易闭环来完成最后收益的分享。所以，负价格的政策可以分为两个类型，前者称之为“正向回馈”，后者才是真正的“负向诱使”。比如，移动公司、百货公司、信用卡公司的积分奖励和折扣计划，对贵宾客户的礼遇计划等都应该属于前者，消费者对此也司空见惯，很清楚是“羊毛出在羊身上”；后者如阿里巴巴逢年过节首先给中小企业派“现金红包”，里面有不同金额的数字货币，从而诱导企业去参与“搜索关键字”的竞价拍卖，世界上最爽的莫过于“花别人的钱”。

2　企业运用负价格的目的

企业运用负价格并非是真的无偿付出，而是一种激进的争夺客户的价格政策，目的是让顾客形成一种依赖和习惯。从手段一目的论来看，负价格也并非是目的，而是企业商业模式中吸引客户、积聚顾客资产的手段。如果说在传统经济中负价格更多表现为维护顾客关系、提升顾客忠诚度的捆绑手段，在新的互联网经济形态中则更表现为争取新客户、开拓新市场的战略手段，而且是作为企业创新商业模式的重要组成部分，因为负价格必然伴随着正价格的服务项目，只不过这个项目未必与目前的顾客直接交易。微软作为后来的赶超者，在技术层面目前还无法超越Google时，只能彻底颠覆原有的商业规则，在商业模式上实施超越。

3　负价格应用的边界条件

一个企业如果要采用负价格的商业模式，必须满足以下条件：

第一，产品／服务提供的边际成本为零。负价格从消费者角度而言是作为奖励客户的手段，其奖励的形式多是积分或佣金等虚拟化形式存在的货币，可以虚拟存在和应用，但顾客不能转化为具体的实际货币，这是企业使用负价格的首决条件。目前网络经济形态下以数字形式存在的服务，如：网游的虚拟货币、论坛的积分、电信的充值等，对于这些企业而言除了研发的固定成本，没有任何变动成本，但对顾客而言具有实质的服务价值，这种产品／服务形式由于虚拟化的存在就可以采用负价格形式。刚刚上任的Google新总裁刘允宣布为了向中国中小企业推广谷歌关键字广告(Google AdWo rds)，首先投入5000万元激励中小企业启动搜索营销，为每个新注册AdWords的用户提供500元营销基金。这其实就采用了负价格的激励方式，这种奖励对于顾客而言确实具有等同的价值，是奖励客户性质的，然而对于企业而言却几乎是没有任何成本的，只是收益回收在时间维度上的重新分布而已。相反，传统的有形产品与实质服务，因为直接牵涉到企业变动成本的付出，就很难真正应用负价格，最大限度也是正向回馈而已。

第二，负价格商业模式的生存必须构建战略联盟。微软负价格的前提是与其他商家结成的联盟系统，从而形成两个商家A(微软)和B(其他商家)与消费者C的关系，通过A的免费服务吸引C，从而帮助B和C达成交易，然后把B促成交易所节省的一部分费用回馈给A，A甚至还可以再把其中一定比例B的回馈奖励给C，从而完成价值的闭环交易和三者共赢的状态。所以，作为战略模式的创新手段，虽然其边际成本趋近于零的服务可以无偿提供，达成激励顾客使用的效果，但同时必然还要有真正让消费者愿意支付“正价格”的服务项目。当然，微软采用激进的负价格只要达成吸引用户尝试，进而改变用户习惯，就可以利用此庞大的消费者行为数据和数据挖掘服务来赚钱。

第三，采用此种策略的企业必须拥有雄厚的资本。马云说过：“免费的策略是最贵的策略。”采用此种策略固然具有巨大的号召力，然必须考虑企业的生存能力，而且需要支撑前期给予顾客美好的体验，负价格绝对意味着低劣的产品，服务，而是创新的产品／服务。

篇8

互联网时代经营的核心，是用户的口碑。而口碑产生的充分条件，是要把单品做到极致，让单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品爆发，把单品做到海量。

传统企业以渠道为经营的核心，为了占领有限的货架和占领有限的经销商资源，一家企业常常开发出数十甚至数百的单品，造成经营重心的缺乏和生产制造、营销与库存的大量浪费。而互联网时代，强调专一，只有专一才会集中力量把产品做到极致。少就是多，少就是美，少才可能产生极致。因此，改变从前的那种以多制胜的产品线，做有限的甚至单一的单品并引爆它。

另外，所谓极致，就是将产品的外观、性能、体验甚至更新换代的速度，都做到企业能力的极限。因为在互联网时代，产品信息不再不对称，而是全透明。只有那些做到极致的、超出用户预期的单品，才能让用户尖叫，并为之买单。

新时代需要采用新的价格思维。在定价上借鉴互联网思维中的“免费”的精髓，制造免费绝杀的威力。其方法有三：首先，就是要看它是否具有为客户创造价值的能力以及实现客户价值的程度，企业是否完全地甚至超越客户期望地、高性价比地满足了客户需求，即把性能已经做到极致的单品，按照最高性价比卖出去，这就是互联网思维追求的“高性价比极限让用户尖叫”和“价格极限绝杀”；其次，看这个企业的盈利模式，是否具有独特性，是否是“东边不亮，西边亮”，卖产品不赚钱，卖配件或服务赚钱；第三，看企业的战略控制手段的控制能力强弱，企业的现有战略控制，是否能够保持客户长期忠诚，并形成企业在产业链中不可替代的战略地位，并有效地防止竞争对手的模仿，建立模仿壁垒。

当然，仅仅改变产品思维还不够，一定要改变商业模式思维。

小米的成功，一个是把单品做到极致的成功，另一个就是商业模式的成功。小米手机之所以敢“顶配+成本价”销售，是因为小米最初设计的商业模式，其本身就不是靠卖硬件赚钱，而是靠配件、软件系统和云服务赚钱，手机硬件仅是聚合用户的工具而已。

篇9

如果我们稍加关注一下，华泽集团的强势崛起之路，不正是其决策者在其营销战略的层面注入了商业模式创新的基因吗？不正是在商业模式的竞争中，创造了一个与众不同、具有持续竞争优势的发展路径吗？洋河蓝色经典的一飞冲天，也不正是发挥了商业模式创新的力量而获得了裂变式发展？凭借着增量式的模式创新，打通了资本市场的通道，通过资本市场建立起了倍增式的价值链条。

由此，笔者想到，在当下巨变的市场环境下，管理大师德鲁克所提出的那个观点正是对白酒行业目前竞争发展格局的一个经典的概括。“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”也就是说，谁能真正挖掘出商业模式的力量所在，谁把握住了中国白酒企业未来发展的主流方向，谁就会在下一个阶段的竞争中释放出巨大的发展潜能。

笔者以为，以下七个方面是驱动白酒行业商业模式演变与创新的主要因素：

一、产业格局发生变化的驱使

白酒行业因为金融危机的影响，产业格局已经在发生重大而深刻的变化，以高端产品为主导的产品线结构布局正在受到严峻的挑战，尤其是一线名酒企业，已经从高速增长时期进入了有节制增长的时期。每一个白酒企业都在思考战略与营销、结构与资本的转型与升级问题，都在思考企业发展怎么样进一步突破成长的瓶颈问题。

同时，地方政府逐渐介入到“产业基地战略”的规划，这将会使产业集中度不高的情况得到很大的改善，也将会促进商业模式的创新与变革。也正如《华夏酒报》的记者尹贵超先生分析的那样，白酒产业的“竞争点开始由单点到板块、由个体到区域、由孤立到联合，这也是政府主导的打造“产业基地”模式的初衷，这种模式或将会成为白酒业立足中国、走向世界的一条路径。

二、资本运营需要一个支撑的基础平台和运营通道来实现

白酒行业资本并购的革命浪潮有进一步发展的趋势，白酒企业的竞争已经进入到商业模式与资本层面的竞争。并购整合式增长作为白酒企业的一种增长方式，在商业模式上，需要突破传统商业模式思维的局限，进行渗透式改造、升级突破以及变革创新，需要力图寻求创造出一个优秀的新商业模式出来。

三、消费者消费行为的变化，要求旧有商业模式的定位做出调整、改造甚至颠覆

白酒行业消费需求的升级和变化与产品个性化服务的要求，以及消费人群结构变化的影响等因素对商业模式的转型与升级的问题要求提出了挑战。高端年份酒的需求就是因应消费者需求的升级而扩大了市场消费边界。

四、白酒营销企业进入到了一个主要依赖成功商业模式获取增长的发展阶段。

许多白酒营销企业的决策者越来越意识到，驱动业绩的裂变式增长不再是单一或者多元的营销元素就可以支撑得了的，必须要通过商业模式的创新手段才可以找到有效增长的解决途径。

五、以客户价值为导向的营销思维，需要彻底变革或者颠覆传统的价值链，改变价值链的方向

华泽集团、银基集团为什么会在商业模式发展的道路上越来越显示出其具有强大的驱动力？笔者以为，主要的决定因素是他们的营销管理决策者变革甚至是颠覆了传统的价值链，改变了价值链的方向。产业并购、多品牌运营与经销商到旗舰店连锁模式都对价值链的改革提出了更多的要求，要求企业所有的这些设计都应围绕着客户的核心需求而展开的。具有“中国酒业新价值链的创建者”称号的华泽集团的董事长吴向东对白酒业的价值链曾有着自己独到的见解“未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。我们现在建立的是一个由五粮液集团、华泽和地方强势酒厂构成的新的酒业价值链。”

六、白酒行业的战略导向管理需要有ERP系统的支撑

张维迎教授曾经说过，“管理有两个不可分割的目的：一是指引现在的运营，二是实现组织商业模式的转型。管理仍然是人的保留地，而IT提供了附加工具。”由于中国经济的增长，企业必须改变其管理模式，以使增长潜力转化为企业价值，透明化、标准化的管理模式和集中决策是使之实现的前提。我们在研究白酒企业的ERP系统的应用情况时，可以感觉到，大多数企业的管理决策者都把这个作为企业战略管理变革的主要手段之一。同时也发现，这也是支持商业模式变革与创新的必备工具之一。比如，华泽集团、银基集团通过构建ERP管理平台实现精确化管理。

篇10

优秀的企业往往都是先开发出了一个全新的创业模式、组建出一个优秀的团队，而后融入了巨额的资本，最后酝酿出一套优秀的管理模式。所以，战略导向型企业的优势往往高于管理型企业。对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块便无从谈起。

民营企业战略创新三阶段

民营企业在战略创新上通常要经历三个阶段。第一阶段叫资源性企业，率先获取了稀缺性资源的企业。中国人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是资源性城市鄂尔多斯。这类企业最大的问题是一旦资源枯竭，就没有前景了，在获取最优资源的同时，能力却没有得到提升。

规模在提升而能力却没得到提升，这个时候是最可怕的。所以，我们的民营企业就要从第一阶段转变为第二阶段的管理型企业。管理型企业有三个阶段，第一个阶段是依靠老板；第二个阶段依靠经理人；第三个阶段经理人加老板。管理的终极目的是要提升运营效率，管理就是交付管理和服务，所以管理基本就是通过制度和流程来进行塑造。这中间经常会出现一些问题——管理水平已经极高了，但是竞争力却始终得不到提升，而且这种格局一直都得不到任何的改变。这是由产业链中所处的位置来决定的，比如PC产业，利润率高的都不是中国企业。

在PC产业中，就是Incel+Windows的天下，这是美国人的战略定位所产生的必然结果。光是在管理上不断的加强，仍然很危险，管理型企业在2-3年之间销售额没有明显增长，这就不是管理的问题了。所谓提升运营效率是有一定的边界的，企业壮大到一定阶段，它的管理水平就会到一个极限，比如日本企业，一向以管理水平优秀而出名，这也是为什么美国很多投资商不看好日本企业，因为缺少可创新的商业模式。销售额为什么不增长，往往就是商业模式出现了巨大的问题，企业运营到了一个瓶颈阶段，需要做出颠覆性的改变。如果你的企业已经到了管理型企业，首先要恭喜你，因为你的企业已经从资源型企业发生了质的变化，成为了一家能力型企业，管理就是一种能力的提升。但是如果你的管理已经做的不错了，可是连续2-3年间业绩得不到明显的增长，这就已经不是管理的问题了，而是战略问题了。

所以第三个阶段就是战略型企业。这几年我观察到的行业黑马，全部都是战略型的公司，他们全部都拿到了运营企业的资本，而且拿到的速度极快，都是在创业不到半年的时间介入了资本。战略驱动型企业的模式是这样的：战略+资本+管理，这些黑马企业全部都是在管理之前加入了两个模块就是战略和资本。优秀的企业往往都是先开发出了一个全新的创业模式、组建出一个优秀的团队，而后融入了巨额的资本，最后酝酿出一套优秀的管理模式。所以，战略导向型企业的优势往往高于管理型企业。对于企业家而言，如果缺失了战略型模块的话，之后的资本和管理模块便无从谈起。

企业基业长青的决定因素

接下来我们要讲的是什么是企业做大、做强、做久的决定性因素。首先，第一个问题：企业的最大规模是由什么来决定的？毫无疑问，战略定位。什么是战略定位呢？就是企业进入每个行业，你处在行业的上游、中游、下游产业链中的哪个位置？这个就是战略定位。试想一下，如果你的企业管理水平已经达到一个极限的水平了，接下来你该怎么做才能继续扩大你的企业规模呢？这也就是我们通常所说的“天花板”，可以毫不夸张地说，就目前中小型企业的状况来分析，这个“天花板”就是1000万。

每个行业都有他们的“天花板”，比如说培训行业，做到10个亿的话，就已经可以算是行业中的翘楚了，如果换成是石油行业，20个亿都只是冰山一角。因此，战略定位中所说的进入哪个行业是至关重要的。

民企战略创新模式实例

联想集团有一年在中国的利润几乎为零，之后发展出一块新的商业模式，还是英特尔返利的部分，这就是联想在PC产业链中的定位不清晰造成的。联想为什么要进入移动互联成为一名使用Android移动终端系统的制造商？这个就要从战略角度出发考虑了。在PC产业中存在像英特尔这样强劲的芯片生产商，联想参与竞争或是加入合作所能带来的利润空间都是非常狭小的，不如转变商业、产业模式进入移动互联行业成为Android系统联盟大军中的一员。移动互联行业里，Google在收购了摩托罗拉，实现了垂直整合后，达成了整合硬件软件的完整解决方案，实现了更好的用户体验，同时Google也急于扩大地盘来和苹果竞争，这就给予了Android产品生产商很大的活动空间，对获取利润非常有利。而联想也正是针对了这一情况对自身的商业模式做出了全新的调整。一旦理清了自己的产品定位，联想便跨出了商业新模式发展成功的第一步。