商业模式闭环的重要性范文

导语：如何才能写好一篇商业模式闭环的重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

成功实现企业的战略转型，要进一步打破固步自封的被动局面和长期形成的思维定式，真正树立起适应市场经济的经营理念和竞争观念。一要坚持对标理念，在所处行业的背景下为自己重新定位。把国内外同行业的竞争对手作为对照体系。把同行业中走在最前列的企业所制定的标准或已达到的目标作为衡量自己的尺度，作为自己的发展方向去努力，只有这样才能更清醒地看到自己与国内外同行业先进水平的差距，才能明确目标，使自己在激烈竞争的洪流中争得一席之地。二要改变固步自封、一成不变的思维惯性。特别是在我们的高层管理层面上，不能因为近两年自己所领导或分管的工作在不断发展，因而在规划未来发展时，就认为可以沿着这样的路子走下去，只要比过去做的更好便会万无一失。市场竞争唯一不变的就是企业生存环境始终在变。因此不能抱残守缺，必须求新思变，与时俱进。三要树立量力而行、尽力而为的科学态度。干部职工都非常关心发展速度，希望发展得更快一些。“发展是硬道理”。铸造公司必须寻求超常规、跨越式发展的途径，才能达到行业领先的能力和规模。但是必须要从实际出发，尊重客观规律，把握发展的速度和节奏，做到发展速度与发展质量的统一。

1.以追求尽善尽美的管理思想，提升战略执行能力

一要志存高远，树立敢争勇为精神。追求尽善尽美的强度，决定了企业发展的高度。唐太宗《帝苑》卷四里讲：“取法于上，仅得为中；取法为中，故为其下。”其意思也是这个道理。因此，做事情要想取得更大的成功，就必须树立远大的目标，就必须制定较高的要求和标准。在落实目标的战略关键时期，一定要把握“求其上者得其中”这个一般规律，一定要克服追求不高、标准不高、要求不高的通病，按照高标准、高要求、高绩效的总体目标谋划并制定各系统、各部门、各工部的具体工作标准，通过明确切实可行的工作标准，对大多数人的工作行为和工作成绩进行正面评价和激励，彻底改变当前靠少数人把关、少数人负责的人治管理状态，促进统一价值观的形成，为逐步走向法治阶段并进而最终实现自治管理阶段打下良好的基础。二要超越自我，创新企业商业模式。管理大师彼得？德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式是现代企业竞争的最高形态。在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式创新，其他的管理创新、技术创新都将失去可持续发展的可能和盈利的基础。因此，在战略目标已经明晰的前提下，企业只有积极不断探索设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式，坚定地抛弃不合时宜的运营模式，实现商业模式的不断蜕变与重生，企业才能成为拥有光明的普罗米修斯，也才能真正实现既定的战略目标。三要追求卓越，努力深化管理再造。管理再造的核心是流程再造，流程再造的重点是标准再造。当前企业存在管理浪费行为、大量无效劳动和大量推诿扯皮的现象，其客观原因在于：管理再造的核心不明确，流程再造的重点不突出。很多工作不是围着一个个流程转，而是围着一个个任务转，缺乏整体的工作目标和效果，再加上缺乏成熟、科学的标准进行规范、要求和衡量，不能形成有效的管理闭环。针对当前存在的现象，企业必须加大管理再造、流程再造的力度。首先要明确工作流程。企业所有的流程都要围绕客户价值进行设计，不产生客户价值的流程都要坚决排除。第二要认识到流程的重要性。每一个涉及流程的人员都必须熟悉流程的名称，懂得流程的价值，明白严格按流程办事的重要性。第三要完善流程的测定。每一个流程的每一个环节，都要有实施和衡量的标准，并通过这些标准对实施流程的效果进行评估和评价。第四要加大流程的管理。必须不断努力地改进流程，适应企业的不断发展，确保流程处于发挥效力的状态。总之，要通过管理再造、流程再造改变长期以来形成的纵向比进步不小，横向比差距很大的模糊运营状态，形成淡化纵向比着重横向比的追求卓越管理思想的工作新方式。

2.以追求尽善尽美的经营团队，提升战略执行能力

全面完成企业战略目标和各项工作，推进企业健康、高效、可持续发展，关键在于经营团队的工作能力和工作作风是否过得硬，特别是经营班子的精神状态和抓落实的能力。当前，加强经营团队建设要重点解决好以下三个方面的问题：首先要注意提高战略思维能力。就是要有更高的境界、更大的追求、更强的预见能力，就是要通过前瞻性和科学性的战略思维谋划并指导当前的具体工作，通过已积累的知识和不断的学习能力对未来做出准确的分析和判断，通过横向对比寻找差距，解决当前困扰企业发展的问题。其次要注意提高组织建设能力。就是要从全局的、系统的高度，强化制度建设，规范企业的经济运作行为，强化敬畏意识，促进统一价值观的形成，保障企业的健康有序发展。第三要注意提高工作协调能力。由于事物的发展规律总是动态的、联系的。企业的大多数工作不是孤立地实施完成，而是需要各系统、各部门相互配合、相互协调、相互支持，才能实现圆满的结果。因此，协调能力的强弱决定了很多工作的紧密程度、和谐程度和有效程度。总之，以上三点是衡量和评价领导企业能力的重要标准。

篇2

本质上说，O2O是旅游行业发展到特定阶段时，线上服务与线下资源、线上资源与线下服务之间，以用户需求为基础进行的对接融合，用来解决现阶段旅游行业所面临的问题和阻碍的一种方式。现阶段旅游O2O领域正在发生的改变主要集中在如下4个方面。

改变1：“小”闭环变“大”闭环

在O2O中，两个O要对接融合，不可避免地要涉及两个O之间如何进行闭环。是自建闭环还是合作共营闭环，这是一个问题。

对两个O的全盘掌控是自建闭环的必要条件，现实中，线上企业与线下企业往往各分伯仲，核心竞争力不同。单纯线上企业做门店、线下运营，并不是自己的优势，在门店资金、人员管理等各方面，都在做一些其本身并不擅长的事，结果往往是加重了资金负担，效果却并不理想，因为提升线下扩张速度、加大扩张规模都需要相对较大的投入，且回报周期比较长；同样，单纯线下企业做网站、做App、线上运营，在运营思维、流量转化等方面也都面临挑战，尤其是运营思维方面，线下企业习惯了大企业、重资产的运作管理方式，对用户的认知也不尽相同，往往需要很长时间，才能彻底把思维转换过来。且双方都面临着，在对方领域，市场格局已基本稳定、行业已相对成熟这一问题。

所以，在当前阶段，共营闭环也许是更符合实际情况的做法。线上线下企业通过合作的方式，快速展开全国性的布局，充分在资源优势、客户优势上形成互补，进而达到优化服务、提升用户体验这一最终目的。

比如悠哉旅游网与中国国旅总社的合作就是一个很好的例子，据悉双方已签署了战略合作协议，正式宣布达成战略合作伙伴关系，未来双方将在产品分销、渠道开拓等方面进行深入合作，在运营模式上打造一个新的O2O模式。悠哉旅游网CEO李代山认为，“行业发展的大趋势一定是趋向融合的，就像我们和国旅的合作，主要是在打造O2O的新模式，这就是一个典型的相互融合、优势互补的案例。”国旅在全国40多个城市有上千家门店，宝贵的线下资源未来会变成悠哉线下的服务网点；而悠哉线上的强大品牌、运营优势和经验，可以为国旅在线上和移动端迅速开辟一块新的市场，获取更多线上移动端的用户，通过产品资源、客户品牌、线上线下之间的互动，实现线上线下导流和服务的提升。

改变2：“窄”服务变“宽”服务

O2O丰富了在线旅游的内涵，使其早已不再仅仅是线上订酒店、订票、线下享受服务这一简单的模式了。用户享受的不再是割裂开来的线上或者线下的服务，而是1+1>2的服务效应，在更多元的服务场景中，拥有线上线下碰撞而产生的新服务。

移动互联网的应用给旅游行业搭建了新的、爆发式的服务场景。例如利用手机语音，可以给境外游用户提供在线翻译产品；利用LBS地理位置信息服务，可以给用户提供餐厅、酒店、景点、线路导航服务；利用手机的随身便携，可以给用户提供及时的社交服务。通过搭建多样性的场景是拓宽服务的一种重要形式。

另一方面，更“宽”的服务往往需要通过更“细”的方式来实现。“移动互联网与社交的垂直领域结合会是新的增长点。”在谈及新的服务方式时，海航旅游集团易周游总裁周敏这样表示，“因为这些人的需求是非常相似的，同一种人群的某一类需求会很有生命力。这样的需求与移动互联网的实时交互、个性化、本地化可以很好的结合。”比如亲子类旅游，可以结合孩子家长的分享组织一些游玩活动，还可以为孩子组织以培训为主题的活动，甚至还可以围绕亲子游推出一个独立的App。在兴趣导向的旅游服务中，用户有各种不同的垂直强需求，围绕滑雪、钓鱼、骑行以及自驾游，都可以发展旅游O2O，亲子类O2O里，客单价比较高的培训，还可以把金融服务结合进来，比如分期付款，以优化服务体验。

改变3：“盲”决策变“精”决策

在线旅游发展到目前阶段，关于“到底去哪里”这个关键性决策问题已经成为了新的节点，在用户需求为导向的互联网时代，用户痛点决定了行业节点。

在周边游、国内长线游、出境游3大类中，又以周边游和出境游的决策更为困难。周边游是使用频次最高的出游方式，调查显示，北京每户居民一年平均周边游出游通常在10～15次，一般情况下，用户所掌握的信息不足以支撑这种频次的需求。“你还知道北京哪里好玩吗？”这是大家常问的问题，可能会有人给出一些答案，但“你下次准备去哪里玩？”则基本没有人能答得出来。“我把这种状况叫做‘灯下黑’，许多人根本不知道周边哪里好玩。”周敏表示，“而且这类周边游的决策难度和决策所需的时间，一般比去哪吃饭略重，比去哪个国家旅游要轻。”针对这一用户痛点，易周游采用PGC和UGC模式，通过这两种方式来解决“告诉用户去哪儿玩”这个问题。

同样以帮用户做决策为导向的还有蚂蜂窝。蚂蜂窝CEO陈罡这样形容用户决策在当前阶段的重要性：O2O是阶段性的，Online、OTA、Offline中，已经存在的是OTA和Offline，已经发展得非常成熟，现在要做的是把前段的Online用户决策和OTA进行对接。决策过程之所以重要还是有市场形态决定的，以前是一个卖方市场，提供机票、酒店或单一化的传统跟团游产品。但是O2O是买方市场，用户有更多的决策权、选择权，这是O2O发展带给用户的一个很重要的福利。行业竞争的关键在于帮用户完成决策，和OTA完成对接。

改变4：“积”数据变“用”数据

在线旅游行业在经过10多年的发展之后，积累了大量的用户数据，在现今的大数据时代，如何把用户数据归纳、总结、挖掘、利用起来，用大数据激发什么样的新生态，是各个企业都在思考的问题。其中蚂蜂窝的做法是行业内大数据应用的一个典型――通过用户数据挖掘用户意图、用户需求，再根据用户需求提供相应产品。

篇3

我们认为，首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：（1）人性刚需是盈利基础；（2）数据决定发展空间；（3）社群带来流量沉淀；（4）整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。

其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。

第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元

第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。

互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、 医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。

向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多

向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的 9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好 病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上， 对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。

对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。（1）硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑 战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体 现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。 （2）软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费（获取流量和粘性），增值服务收费（刚需）的模式进行。（3）社群模式，这部分的收费模式仍在探索之 中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。

国外案例分析借鉴：Zeo

1.公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。

2.主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周 期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个 性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。

3.盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务（SAAS）――通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99 美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3 千万美元。

4.汲取的经验和教训：

（1）服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。 Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit 这样的竞争设备就会做的更好。

（2）佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。

（3）不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。

向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式

向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括（1）增加合法收入、（2）增加个人的品牌知名度、（3）发表更多论文并评上更高职称以及 （4）减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患（院外）病情并建立个人病历库等需 求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。

向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等中国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。

目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用 药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如 Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较 少，盈利空间也较小。

国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台

1.公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市 场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。

2.提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。

3.盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。

4.经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备 的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者 是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这 样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也 进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。

向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展

向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。

目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。

国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费

1.主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要 问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴 在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。

2.Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家， 包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售 以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。

3.经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显着增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提 升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方 向转型。

向药企收费：市场空间大，盈利模式多样

向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。

目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费 的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期， 该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。

国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务

1.公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。

2.主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。

3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入 1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案（包括60%的广告和20%市场调研服务），剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和 软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根 据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来 源。

4.经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth 收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR 系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。

向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段

向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。

目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。

国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费

1.公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。

2.发展历程和现状： 2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临 床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显着降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显着疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药 上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显着。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件 BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过 FDA认 证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥 有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金（MerckGHI）和风险投资公司温德姆（WindhamVenture Partners）2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。

3.主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和 碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。

篇4

CRM中的管理理念来自市场营销

CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理，是伴随着因特网和电子商务的大潮进入中国的。Oracle于两年前就在中国开始了客户关系管理（CRM）的市场教育和普及工作。

最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)专门收集客户与公司联系的所有信息。到1990则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。

关于CRM的定义，不同的研究机构有着不同的表述。

Gartnet Group认为，所谓的客户关系管理就是:为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

Hurwitz group认为，CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。CRM在整个客户生命期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。

IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。其他的厂商又有另外的观点。

从管理科学的角度来考察，客户关系管理源于（CRM）市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM），是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。

市场营销作为一门独立的经济学科已有将近百年的历史。近几十年来，市场营销的理论和方法极大地推动了西方国家工商业的发展，深刻地影响着企业的经营观念以及人们的生活方式。近年来，信息技术的长足发展为市场营销管理理念的普及和应用开辟了广阔的空间。我们看到，信息技术正在迅猛地扩张其功能，正在用从前科幻小说描写过的方式进行思维推理。在有些方面，信息技术的智能正在取代人类的智能。

作为解决方案（Solution）的客户关系管理（CRM），它集合了当今最新的信息技术，它们包括：Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个应用软件的客户关系管理（CRM），凝聚了市场营销的管理理念。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了CRM软件的基石。我们从Oracle、siebel、Onxy、Winsales等应用软件公司的CRM产品中都可以找到这样的内容。

在CRM中客户是企业的一项重要资产

在传统的管理理念以及现行的财务制度中，只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。对技术以及人才加以百般重视。然而，这种划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。

提倡并且是树立客户使企业资产的理念，在当今以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转化过程中，是尤为重要的关键。美国著名的研究机构Hurwitz group在一份白皮书中指出，“CRM比ERP更进了几步，它可以帮助各企业最大限度地利用其以客户为中心的资源（包括人员和资产）并将这些资源集中应用于客户和潜在客户身上。正如实施ERP可改善企业的效率一样，CRM的目标是通过缩减销售周期和销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并且通过改进客户价值、满意度、赢利能力以及客户的忠实度来改善企业的有效性。通过将ERP与CRM组合为一体并建立一个闭合的系统，企业可以更有效地处理客户关系，处理的效率也更高，同时，该系统还能为企业在方兴未艾的关键领域，如电子商务方面，抓住新的商业机遇开辟新的道路。” 　 在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下， 众多的企业开始将客户视为其重要的资产，不断的采取多种方式对企业的客户实施关怀，以提高客户对本企业的满意程度和忠诚度。我们看到，世界上越来越多的企业在提出这样的理念，例如:“想客户所想”，“客户就是上帝”，“客户的利益至高无上”“客户永远是对的”等等。

客户关怀是CRM的中心

在最初的时候，企业向客户提供售后服务是作为对其特定产品的一种支持。原因在于这部分产品需要定期进行修理和维护。例如，家用电器，电脑产品、汽车等等。这种售后服务基本上被客户认为是产品本身的一个组成部分。如果没有售后服务，客户根本就不会购买企业的产品。那些在售后服务方面做的好的公司其市场销售就处于上升的趋势。反之，那些不注重售后服务的公司其市场销售则处于不利的地位。

通观厂商开发的CRM软件，售后服务都是必不可少基本功能。在Oracle的CRM产品之中就有专门针对纠纷、次货和订单跟踪、现场服务管理、记录发生过的问题及其解决方案的数据库、维修行为日程安排及调度、服务协议及合同、以及服务请求管理等功能。

售后服务与市场销售的正相关效应也使企业的决策者们尝到了甜头。逐渐产生了把售后服务合并到完全产品包装（total product package）的概念。后来，这个概念又得到进一步的提升，被称为增值（added value），产品由于有了售后服务才能得到增值。从字面上来理解，增值就意味着基本产品以外的添加。这个概念不断地扩散到不同的领域之中，运用于不同的产品。提出这个概念的早期，增值意味着提供了产品的标准版本以外的东西。后来又产生了客户关怀范围的“核心”（core）与“外围”（peripheral）的概念。

最初，客户关怀发展的领域是服务领域。由于服务的无形特点，注重客户关怀可以明显地增强服务的效果，为企业带来更多的利益。于是客户关怀不断地向实体产品销售领域扩展。当前，客户关怀的发展都同质量的提高和改进紧密的联系在一起，贯穿始终。

客户关怀贯穿了市场营销的所有环节。客户关怀包括如下的方面：客户服务（包括向客户提品信息和服务建议等），产品质量（应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠），服务质量（指与企业接触的过程中客户的体验），售后服务（包括售后的查询和投诉，以及维护和修理）。

客户关怀活动包含在客户从购买前、购买到购买后的客户体验的全部过程中。购买前的客户关怀为公司与客户之间关系的建立打开了一扇大门，为鼓励和促进客户购买产品或服务作了前奏。购买期间的客户关怀则与公司提供的产品或服务紧紧的联系在一起。包括订单的处理以及各种有关的细节，都将要与客户的期望相吻合，满足客户的需求。购买后的客户关怀活动则集中于高效的跟进和圆满的完成产品的维护和修理的相关步骤。售后的跟进和提供有效的关怀，其目的是使客户能够重复购买公司的产品或服务。

无论从客户角度还是从公司角度考察，在许多方面客户关怀度是很难测度和评价的。综合而言，这种评价可以分为三个角度：寻求特征（search property）。指客户在购买之前就能够决定的属性，如产品的包装、外形、规格、型号、价格等等。体验特征（experience property）指的是在购买后或消费过程中才能够觉察到的属性，如口味合适、礼貌待人、安排周到和值得信赖等等。信用特征（credence property）指的是客户在购买了产品或者是消费了产品和服务后仍然无法评价某些特征和属性（原因在于客户难以具备这方面的专业知识或技巧），因此必须要依赖提供该产品或服务的公司的职业信用和品牌影响力。

具有寻求特征的变量可以称作“硬件”部分。可以通过不同的定量方法管理识别出客户期望，进而能够设定出合适的规范、规则或步骤。具有体验特征和信用特征的变量是客户关怀中“软件”部分。这部分的改变则要通过对接触客户的员工进行训练和考核才能够改善。有的企业已经用定量技术来测量这些软件部分，例如麦当劳就明确规定：店门每天必须至少擦拭两次；有些银行也规定了每笔业务的等候时间、账单查询时间等等。这些都要依赖于员工在工作中的规范行为。通过制定严格的业务操作程序和行为规范，将大大的提高服务水准。

在所有营销变量中，客户关怀的注意力要放在交易的不同阶段上，营造出友好、激励、高效的氛围。对客户关怀意义最大的四个实际营销变量是：产品和服务（这是客户关怀的核心）、沟通方式、销售激励和公共关系。CRM软件的客户关怀模块充分地将有关的营销变量纳入其中，使得客户关怀这个非常抽象的问题能够通过一系列相关的指标来测量，便于企业及时调整对客户的关怀策略，使得客户对企业产生更高的忠诚度。

客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度

国际上一些非常有权威的研究机构，经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论，“把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93%的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”；

这些判断对我们来说非常重要，它使我们能够清醒的认识到客户关系管理的重要性。同时也道出了客户满意度与客户忠诚度之间的函数关系。

满意度比较低的的部分属于不满意区域，如果客户不满意的话，他就有可能离开你，到你的竞争对手(敌对者)那边去。当客户满意度超过50%以后则到达无所谓区域的部分，这个区域的客户仍然有很大的游离性和不确定性，只有满意度非常高的客户才能够成为忠实客户。这个部分的客户会经常性地重复购买你的产品，同时他还会愿意接受你公司提供的其他的产品和服务。而且还会为你做口碑做宣传。对其他竞争对手的促销活动不屑一顾。当然这个部分的客户是比较少的。他们也希望得到你公司更多的关怀。

篇5

那么，家电业是否可以嫁接快销品的渠道模式呢？

从渠道管理理论和实践的角度，企业通常将渠道管理模式分为绝对控制和影响控制（低度控制）两种，绝对控制模式的代表就是人们常说的快销品深度分销。但是我个人不完全认同这种说法，因为深度分销理论过多关注渠道的纵向延伸，对于每个渠道层级平面上的宽度和网点的密度缺乏表述，我更倾向于用“无选择性分销模式”评述快销品的渠道模式，比如众所周知的可口可乐3A和3P理念：3A 是Available（买得到）、Acceptable（乐得买）和Affordable（买得起），而3P则是Pervasiveness（无处不在）、Preference（心中首选）、Price to value（物有所值）。其中“买得到”和“无处不在”正是无选择性分销的重要特点。当然，无选择性分销并非毫无选择。事实上，快销品不同的品类表现出来的“无选择性”程度是有所不同的。

我认为家电业可以消化、吸收一些快销品的营销理念，但是应避免照搬“无选择分销模式”或者直接用“无选择分销模式”改造自己的渠道模式。

首先，快销品的产品分销和家电的结构分销有着根本的不同。

快销品产品相对单一，其盈利模式建立在单一产品或较为集中的产品线上；家电产品结构复杂，其盈利模式建立在产品结构上。因此，以结构分销为特点的家电产品，其管理成本和维护成本要高于快销品，在网点和分销商的选择、培养上不具备快销品的渠道宽度，受产品复杂度、消费特点和物流等因素影响，家电的结构分销效率远低于快销品的产品分销效率。

其次，组织成本和人力成本是必须关注的重要因素。

很多文章将可口可乐的营销组织做了归纳：一是铺货扫街队，全面普查网点和铺货，确保所有可以销售可口可乐的网点都卖可口可乐，使产品无处不在；二是铺货检查队，检查有没有遗漏的网点，检查铺货扫街队的工作；三是特别攻坚队（特攻队），啃硬骨头，攻占重要市场，对于竞争压力大的市场进行攻坚。但是，在家电业以快速扩张基层营销组织和“人海战术”进行渠道建设，必须根据行业特点、市场特点、消费特点，充分考虑组织成本、人力成本、管理成本等综合运营成本因素，因为固定费用居高不下将削弱家电企业的市场竞争力。增量目标和盈利目标与上述成本的适合度，在这个问题上是目标与预算先行，遵循成本配置原则，以消减过度扩张带来的边际效益递减。

最后，分销效率和分销经济效益要经受竞争考验。

在家电业营销运营环境中会出现这样的情况，一方面基于分销原则和财务结算原则，直接利润已经在第一次分销即对一级经销商或者子公司交易完成后直接体现，二次分销和多次分销从统计分析角度出现了更多的成本，包括更多的固定费用和变动费用，“竞相投入”的是资源，因此分销效益在竞争中真正考验的是企业的盈利模式和资源分配能力。“优势互抵”的破局方法只有“优势胜出”，在产品同质化程度较高的情况下，资源能力是很重要的因素。家电分销效率的特点和分销结构稳定的诉求完全不同于快销品。规模效应的扩大依赖市场边际的不断扩大，原有规模效益的盈利方式无法在渠道得到完全复制，渠道越深，对于规模的依赖性曲线就降低，对于单品盈利的依赖性就升高，参见下图：

图中A点理论上即是渠道规模效应和单品盈利能力的一个平衡点。这个平衡点体现了这样一种思维：品牌商对于渠道成员要在品牌商规模需求和渠道成员的单品利润需求之间寻求一个平衡点。这与财务管理角度的盈亏平衡点有很大的不同，品牌商要使规模超过渠道成员在销售收入和固定成本之间构建的盈亏平衡点所需要的规模水平，才能降低对单品利润的依赖度，才能维持结构分销模式，以获取更大的利益。家电品牌商必须通过政策和资源降低对单品盈利的依赖度，引导和维持结构性盈利在渠道中发挥作用，因此快销品的盈利模式不适用于家电的结构分销。

那么，家电业的渠道模式应该从哪些方面进行研究和考量呢？一个渠道模式除了盈利模式外，还要建立拓展模式、运营模式和管理模式。

其一，拓展模式。目前家电业产品线整合和营销组织整合似乎成为一种趋势，我想不管是整合还是分裂繁殖，都是不同的经济环境、市场环境和战略目标交互作用下的选择。但在拓展问题上不可回避渠道成员的基本定位问题，渠道拓展的主体究竟是经销商还是品牌商自己的营销组织。前者需要品牌商强有力的政策牵引和协助，我在这里讲的并不是一种基于商业利益的经销商自觉渠道拓展和分销行为，而是一种品牌商主导的结构型分销和有计划的渠道拓展；后者则要进一步研究拓展模式、成本、组织运营方式、组织能力、绩效体系等。

我认为家电业渠道拓展应着重研究和完善“政策导向为主、组织扩张为辅”的模式，即影响控制型模式。在商业模式方面，通过政策体系、价格体系、盈利模式的设计，使经销商、分销商、零售商遵循交易原则自由交易。而品牌商则通过市场资源的分配和操控，对各级市场进行刺激、调控和推动，以品牌影响力和市场资源进行渠道控制与管理。

政策导向作用的有效性必须同时依赖分销产品体系、价格体系、组织任务、管理方法等系统运营能力的配合支持。政策导向的分销模式，一是基于产品结构分销，二是基于经销商作为渠道拓展和分销主体。当战略重心向渠道下沉的时候，原有的商业模式和组织运营模式必须进行调整才能适应新的发展需要。这样说并非否定专卖店模式，但是需要指出的是随着城镇化进程的加快，会出现更多的商业伙伴，市场格局不是一成不变的，而社会分工、资源组合与共享可以说是永远的主题。

同时，正确评价经济环境，在成本持续上涨、经济发展速度趋缓的经营环境中，应该对组织扩张和裂变引发的短期成本增加、效益下降、效率损失进行评价和估计。避免通过大规模的组织扩张和裂变实施分销模式，而是要采用有限扩张和选择性扩张方式，作为政策导向型模式的辅助。

应因地制宜地根据各个区域的具体情况选择性地进行组织扩张和裂变，避免全面扩张和裂变，以政策导向为主，控制固定费用，强调增量和成本的匹配度，尽可能利用社会资源和政策资源有效率地拓展。

其二，运营模式。运营模式不能脱离拓展模式，如果将两者看成是一个系统内的集成，我们必须找到相配套的运营方式，其核心问题之一就是要充分导入“影响控制型模式”，发挥品牌商以政策力为代表的硬实力和以影响力为代表的软实力的双杠杆作用。“影响控制型模式”的关键是将业务资源和市场资源剥离，业务资源可以传导式地分配于各个层级的下游分销环节，而市场资源则是品牌商最为直接影响市场的能力。重要和占有相当市场份额的品牌商应该通过市场活动策划、SI输出与管理、赠品、媒体广告宣传等多种市场手段直接作用于区域市场和末端细分市场，以活跃基部市场、创造消费热点，在追求渠道市场占有率和聚焦度的同时，推动、维持结构分销所奠定的盈利模式和规模目标的达成。应该说没有这种“影响控制型模式”的运用，结构分销很难在多级分销后得到维持。

其三，管理模式。管理模式的选择基于管理的对象，要管理什么比模式本身更重要。管理对象和与之相应的管理模式是目标任务达成和维持运营模式的重要保障。这里要强调前文提及的一个词“渠道成员”，以渠道成员作为管理对象，通常包括以下十二个方面：

1.目标任务：基于分销和再分销的目标任务。

2.分销结构：基于结构分销原则的产品分销结构，包括品类单价。

3.数据：基于交易的动态管理数据模板。

4.零售结构：基于网点的零售结构。分销结构和零售结构的匹配度是市场资源运用重点维持和实现的对象，包括品类单价水平。

5.盈利模式和规模管理：基于生存和发展的模式管理。

6.渠道深度与宽度管理：基于市场容量和渠道资源争夺的渠道深度和宽度的网点开发和渠道拓展的目标性管理。

7.交易行为管理：确保交易行为标准化、规范化、系统化（软件系统）、透明化和可控性；确保及时性和高效率。

8.资源管理：基于市场资源充足度、有效性、适用性、成功率的评价、分析与改善。

9.人员管理：基于业务行为、业务技能的管理、培训和考核。

10.SI管理：基于品牌辨识的SI、VI管理；

11.库存管理：结构与周转。

12.资金管理：资金充足度、应收款、风险与安全管理。

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如

何最能够让大家理解“运营”这一特殊的互联网岗位呢？运营是什么，它将成为什么，运营人作为互联网时代洪流中的微小个体又对大环境有怎样的影响？

为了解读这个问题，笔者的思考是：究竟按照哪个主线思考最有价值。

笔者尝试过“时间―事件”主线，比如哪一年互联网诞生、商业模式形成、互联网泡沫出现、互联网2.0出现，也尝试过互联网商业竞争形态的维度，比如初创期、诸侯割据、三足鼎立、后三足时代，还尝试过按照互联网功能属性的角度来划分，甚至还考虑过资本运作的视角。

最后决定还是回归“人”，也就是从用户的视角来尝试梳理出“大运营”的发展演变脉络。毕竟，“用户”才是我们运营开展工作未曾变过的核心。基于此点考量，我们归纳了运营演变的四个阶段。

阶段一

运营萌芽：开创，圈地（约1994―1998）

早期的互联网只能用计算机语言进行操作（人人都是“程序猿”），互联网第一阶段的用户几乎都是典型的知识分子阶级：大学生、IT工作者、科研人员、政务工作者、金融人士等。

早期的互联网，用户少、工具少、内容少，除了美国一些较成熟的互联网产品（浏览器、门户网站）存在竞争之外，基本上大家还处于探索阶段。第一阶段典型的互联网产品有BBS、电子邮箱、即时通讯工具、个人主页、导航、门户网站等。

那些创始人们也兼任技术负责人、产品负责人、公关负责人、运营负责人。当时，互联网企业获取新用户的手段非常淳朴，无外乎是：以产品功能获取媒体关注，利用传统媒体曝光；以产品价值获取用户口碑，如知名站长的推荐、外链索引等（KOL的前身）；通过将付费产品免费化达到自传播的效果，如早期的软件大都是付费的，而Hotmail凭借免费得到迅速传播。

可见，互联网早期的第一批运营人就是老板本人，运营策略是以技术手段为主，商务合作为辅。这里的隐喻是：运营一定要结合当下互联网网民的宏观特征（认知水平）来做。

阶段二

运营发展：抢占入口（约1998―2005）

这个阶段的互联网应用已初具雏形：搜索引擎（百度2005年上市）、即时通讯（腾讯2004年上市）、B2B（阿里在“非典”后崛起）、B2C（卓越、易趣）、三大门户网站（新浪、搜狐、网易）、网游（盛大、网易、巨人、腾讯）……

这种背景下，新生网民每年增长迅猛，用时下的说法就是“红利期”，于是“用户从哪里开启上网之旅”就变成了流量金矿，自然成了兵家必争之地。

这个阶段的运营工作依然以获取用户数的绝对量为核心，追求流量的性价比，而不会特别考虑用户体验。在当时特别有时代特征的运营策略有：插件推广、弹窗广告（这些并不值得效仿），与各大站长合作广告分成等；网吧推广（网游）――网吧作为当年新生网民上网的主要入口，恰恰为当时的网游公司与网吧合作售卖游戏点卡提供了极佳的模式；爆款引流（电商），比如卓越通过售卖便宜受欢迎的单品音像、图书进而引发大量用户口碑及关注；此外还有SEO、论坛软文、竞价排名、明星代言、传统电视广告等推广方式。

这个阶段的运营依然是自上而下的商务推动为主。值得一提的是，与第一代网民相比，新生代网民对信息化、互联网的认知还停留在相当稚嫩的阶段，而新兴互联网应用却不断萌生，加上互联网政策法规的缺失、融资环境从繁冗到泡沫的恶化……所有的因素都导致运营工作混乱无序，甚至是不择手段。其中不乏以伤害用户利益为代价的举措，比如流氓软件、弹窗广告、竞价排名等。

阶段三

运营升级：抢夺注意力（约2006―2011）

此阶段也是互联网草根文化崛起、网民个体意识全面觉醒的时候。第二代UGC类产品兴盛（豆瓣、知乎、微博），SNS、新媒体、社交型网游、在线视频、虚拟社区也进一步强化及推动着这一切的发展。

这个阶段，互联网巨头已经成型，但想要顶替BAT的位置（前移动互联网时代），几乎不可能了。在这种时代背景下，运营人想要获得用户无非有两种途径。

一种是通过购买流量的方式快速获得用户，当然，通常价格较为昂贵，对于绝大部分小型初创企业，如果没有拿到一笔大额融资几乎是不可能的，唯有考虑第二种途径：通过各类内容、活动在各类UGC社区或者新媒体上获得用户的关注，制造二次传播等，以此获得免费的流量。（注意，新媒体的概念范畴大于微信公众号，比如早期的门户网站、博客、微博都属于新媒体的范畴。）

随着产品同质化严重、获取新用户成本急剧拉升、用户耐心缺失，确保用户的留存率、活跃率也变得愈发重要了。故而确保用户满意度的“用户运营”也开始作为一个全职、专业的岗位开始独立运作。

这个阶段的后期，随着网民总数增量的放缓（2010年之后），网络从“大众化”变成了“全民化”，整体网民的注意力总量――网络开销的总时间却开始趋于饱和（每个人业余闲暇时间也就那么点）。运营人“获得用户注意力”的“泛内容”制造能力变得尤为重要

阶段四

运营崛起：用户全闭环服务及构建生态链（2012至今）

这个阶段互联网商业最划时代的特征有两个：

特征一，与用户的生活、工作甚至职业深度融合到了一起，比如出门几乎不用携带现金，存放于个人“头脑”中的工作经验均可以不依赖于雇主而直接通过知识共享平台进行变现，兴趣爱好、特长甚至私生活也可以通过直播平台进行变现。

特征二，布局构建平台生态链，所谓的“互联网入口优势”“获得用户注意力的优势”已经完全不具备竞争门槛了。随着整体互联网用户逐渐趋于理性、成熟，信息变得更为对称，人们更趋向于追求务实的价值――哪个平台能为用户带来更长久的价值，哪个平台终将赢得所有用户。

在这种大背景下，无论是电商平台、社交平台还是内容平台，其核心都不仅仅局限于为用户提供直接价值，而是为用户搭建高价值的生态链，让不同类别的用户均得以在平台上找到自己的定位以及培育自身的内外价值。最终的结果是，所有用户都能在平台获利（未必是金钱，也可能是成就感、归属感），但同时也无法离开平台。其中，最典型的就是微信公众号。

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当下此话题再度为人所关注，是因为有些巨头以出乎意料的速度走向衰落，比如诺基亚；有些巨头战战兢兢，唯恐被新时代所淘汰，比如腾讯、阿里巴巴；而与此同时，一些新生企业迅速崛起，比如成立仅3年的小米于2013年实现316亿的收入，成立于2009年、仅有55位员工的即时通讯应用WhatsApp以190亿美元的天价被Facebook收购。

这提醒我们，随着互联网等技术的发展，传统的工业时代正在被不断颠覆，而走向一个新的时代、新的商业世界。在这个新的商业世界中，企业称之为“时代企业”，需要更加开放和适应变化，更加柔性与敏捷。这一过程中，工业时代相伴生成的“领先基因”，可能已成为桎梏。“领先者如何持续”的问题需要作出新的探索与回答。

反常的现象：在市场增大的新商业世界，为何领先者却难以持续

商业世界正在被重新塑造：世界变得不仅仅是平坦，更变得透明和可视。

过去人民散居在世界各地，生活从不交错。而现在随着通讯技术、视频网站、移动互联与社交网络的发展，人们可以互相看见，可以一起工作，并窥探彼此的生活。地域与地域之间的疆界正在进一步消除，世界被打得更加零散、更加以“你”为圆心而运转。

这个世界在变得可视的同时，还开始有了复制品。旧世界正在加速碎片化的同时，“你”却在另一个世界里参与创建一个新的人类社会。在网络游戏第二人生里，与我们现实生活平行的另一个世界正在形成，这里拥有一个彻底奉行自由和平等、低税赋、无监管、以最大限度鼓励创新的社会，蓬勃的商业正在兴起，政府尚未成形，整个社会正在自动循着新大陆的历史足迹前行。2006年，中国湖北籍的钟安舍女士成为这个新新大陆的洛克菲勒，她建立的地产房屋不过是一个个计算机三维图形，但却吸引大量用户用真金白银来购买。商业世界正在整体将自己移植到另一个虚拟天地。

与此同时，旧世界也在向新的疆域拓展。乔布斯将人类的娱乐生活压缩进小巧的机器里，布兰森则将普罗大众送入太空的征途。这个日趋透明和可视的商业世界里，新的商业机会更加随处可见，创新战术的小企业的挑战者们正在从全方位包抄这个寡头化和多极化的商业世界。

看看中国的白色家电市场，在这个大家电、小家电已经品牌诸多、日趋成熟的市场里，还是出现了像九阳、万利达、荣事达等新生领先者。我们不禁要问，是市场增大了么？难道增大的市场不对原来的领先者更有利？

要回答这个问题，硅谷给这10年的商业世界提供了太多的素材，从思科、谷歌、高通到惠普，还有硅谷之外的比如摩托罗拉、诺基亚这些公司，让我们看到某个好产品在消失，也看到了大公司在衰落……这些大公司此消彼长地变化，一些大公司看似打法坚决，实则是自身前途未卜。从拼命去“抢”更多的，到再把这些抛弃掉，我们看到的是一种茫然的“慌乱”。买来仅仅一年的、象征着进入未来移动互联领域竞争的WebOS宣布停止研发，卖了49天的平板电脑打折甩卖，隐藏于其后的则是这个全球最大的PC制造商即将退出这个行业。现在惠普更专注于能够带来更多利润的企业级信息服务，这可能是一个好的结果，但战略上的摇摆不定，让我们只能看到“慌乱”的惠普，而不会让我们想到做过同样事情的高瞻远瞩的IBM。

可见，在缤纷的商业世界里，即使市场增大了，即使你是原来的领先者，也不意味着你能够持续。

新生的力量：新生者凭什么崛起，乃至成为领先者

新生者：创造或者重新激活市场

在信息与知识时代出现的透明的商业世界里，由于技术更新速度极其迅疾，平坦意味着更多的开放，意味着更多的生机、更多的风险、更多的可能。

我们看到，这个时代的出现开始让传统工业企业处于痛苦的境地。许多传统的符合工业时代对于“好产品”要素的要求，比如功能齐全、价格公道、品质优秀等等，客户却不再买帐。在消费者面前的可选择的产品，引导了消费者不可思议的对某些需求的特别关注，他们会为产品的个性化需求耗费巨大代价。由客户个性需求决定的小规模、多品种、柔性化的产品设计已远远胜出。拿简单的男式西装来说，为了吸引更多的消费者，厂家开辟了量身订做、个性化选择纽扣、开衩、饰物配件等免费服务。

在美国，一张毯子加上两只袖子的家居毛毯服Snuggie变成风靡欧美的大衣。自2008年10月问世以来，已经狂卖出400万件。如此普通的产品，既没有名牌服饰的时尚设计外形，也没有任何的样式变化，看起来甚至没有服装的形状可言，几乎是单调地裹在身上的毛毯。但这并不妨碍毛毯服成为经济低潮时期“宅人们”的最爱。

之前以“丑”著称的鞋子Crocs同样也是席卷全球，成为一种特殊的商业现象。Crocs和Snuggie流行的本质原因也惊人地相似：首先，Crocs也是迎合了消费者渴望摒除繁杂、回归舒服的最原始要求；其次，这两个产品都选择了通过社区宣传的营销方式，刻意地推广其设计、制造的产品信息，并直接而简单地告诉消费者，由于设计简单和用料单一，这是最舒服的鞋子或最温暖的家居服，而且价格极为便宜。Snuggie和Crocs带动了大批已经不愿消费的人群。

好产品不受欢迎，至少意味着传统的产品三要素“功能、质量、价格”开始失效。而很多新兴企业战胜传统企业意味着企业规模大小与赢利能力之间开始分离，传统的“规模决定效益”的工业企业管理逻辑正在被颠覆，或者说典型的工业企业时代正在被整体性地终结。越来越多工业企业时代盛行的规范化、模式化、大工业生产的领域都必然向柔性化、个性化渗透。

由于技术、人口、商业、经济和世界的深刻变革，我们正在进入一个前所未有的消费大众共同参与商业活动的新时代。面对纷繁的新生者，要么选择创造，要么选择一个方式去重新激活市场，比如宝洁的产品名字几十年如一日都叫玉兰油、潘婷、海飞丝等，但每年市场细分的角度不同，激活市场的方法也都不同。要知道，即使在中国这样多的消费人群里，宝洁公司、联合利华公司、花王公司等等都努力维系着原有的市场秩序，这么多年来也未见过太多新生者，更没有机会诞生新生领先者。

新生领先者：寻找新的融合方式

新生领先者，即行业里后来居上进入红海纷争又挤入头角的企业，它们不仅仅是新生者，而是作为新生力量又同时领先的企业。如果一个行业还没有到一家独大或市场饱和的程度时，新生者完全有可能成为新生领先者，它不但可以增加市场的容量，还能刺激这个市场向另一个方向扩张。

现在越来越多的终端用户已经开始习惯于通过互联网技术，获得更多的产品体验信息，他们可以自由地按照这些信息作出最终的购买决策。也就是说，无论是否是这个行业的新生者，只要产品本身有令用户满意的地方，或者有打动用户的部分，终端用户就有可能下单去体验产品。我们已经跨越了原来的分销、原来的渠道、原来的零售店等物理形式，在这个互联网的时代，用户们要得到一个产品易如反掌，他们认知一个新生者的速度和能力都远远超过从前。

所以，这个时候，原来的领先者如果还一味地在原地提防着对手，就会让自己的视野变得狭窄，新生者会一刻不停地抢走空白领地。也就是说，无论原来市场蛋糕有多大，只要新生者带来了新思路，那么蓝海区域本身很快就会让蛋糕变得更大。如果这部分区域无限量地任由新生者扩大，那么原来的领先者就已经失败了。若不能及时跟上，这个原来的领先者还会逐步丧失未来竞争的能力。想想腾讯的微信与移动的短信，国美电器与京东商城，这些鲜活的案例足以提醒我们，应该正视新的商业世界对企业的全新要求。

甘地说过一句话：“一开始他们忽视你，然后嘲笑你，然后与你做斗争，最后你胜利了。”商业社会也是这么回事。比如京东商城、九阳电器等，这些企业在原来已经竞争激烈的环境中成为新生领先者。

正如吉姆・柯林斯在《基业长青》中所推崇的卓越非凡、长盛不衰的公司，有过半的企业在十年后走向了衰落。这些企业常常是如此坚定地确信他们细分顾客的准确性，并且坚定不移地执行满足顾客的企业战略计划，长达3至5年、甚至是10年。但当他们遭遇到危机甚至是失败后，顾客还是那群顾客，顾客群体本身并没有消失，消失的仅仅是企业，企业被顾客因某种观念或生活方式的改变所抛弃。

可以断言，假如一个产品逐渐萎缩甚至是消亡，其实并不仅仅是在同行竞争中败北，而是产品的提供者没有能力持续地找到产品与社会、个人和经济相对应的融和方式，恰恰值得注意的是，这种新的融和方式被新生领先者找到了。

衰落的根源：为什么领先者丧失了生命力

正在生成的新商业世界，迥异于传统工业时代，过去的竞争与管理逻辑并不能有效解释新生者的崛起，比如产品策略、成本与规模的魅力。在传统工业时代成长起来的企业，相伴生成的“领先基因”从更深刻的层次上，影响着领先者的生命力。这就需要我们寻找新的视角与解决之道，解构传统的“领先基因”，其中极为重要的基因有两个：一个是品牌塑造的理念与实践；一个是竞争力塑造的理念与实践。

更重要的不是品牌本身，而是正面的产品信息

商业模式不断被互联网改变的不仅仅只是模式本身，更重要的是用户群可以通过互联网了解产品的任何细微信息，无论是现在的，还是过去的。

要知道，作为用户，关心的并不会只是技术信息，技术信息即使再透明，也无法吸引用户。要吸引用户，需要的是能够真正地与用户沟通，形成互动和社区，生动地吸引住用户群体。信息很多样，这些用户往往跟踪各类产品信息，并最终完成购买决策。

曾有公司做过的一个调查显示，CEO们认为为顾客创造的80%的价值，顾客只认同其中的8%，而绝大部分顾客在第一次购买的决策中，有64%是取决于所征询的其他人的意见或购买数据。

2013年“褚橙销售”是一个令人振奋的案例，同时也让人们真正感受到产品正向信息的魅力及其成效。是这些信息直接负面或是正面地影响着消费者的最终决策，而非这些产品的品牌本身。如此说来，提供正面影响力的产品信息成为企业的重要举措。当某个产品的制造或者某种服务的产生本身已经完全同质化，那么向消费者提供有别于竞争对手的产品和服务信息就成为关键。

试想，消费者在知道产品的采购、生产过程信息后，还会关注这个产品的广告代言人所表达的品牌形象么？良好的品牌形象并不代表良好的品质。更常见的情况是，这些来自产品的制造、分销过程的信息，绝不会是营销团队所致力表达的品牌形象。具备越来越强的产品判断能力的消费者，更关注来自产品制造过程的各类评论和信息，这时原有模式化的领先者处理各类信息的方式必须要进化。当我们处在技术、信息、知识透明的竞争环境中时，任何创新都可能被模仿，即使理念超前、思考得当、策划优秀，在成长的道路上也可能夭折。

更直白的解释是，如果你已经是领先者了，那么你的技术会被人剖析，你的专利会遭到很多实力相当的技术人员综合的或分拆的重新利用。而这些已经不是威胁你的主题了，更重要的是，由于你的优势太明显，很快关于你的劣势的消息会铺天盖地。这是一个数据时代，很多人都在理解大数据带来的影响和商业模式改变到底是什么，如果简单的理解，就是产品与用户之间不再是企业作为载体，而是数据。这时若不能重新全方位地调动能量迎战，那么你的劣势很快就会被新生者的优势所取代。

更重要的不是竞争力，而是影响力

在这个商业环境中以及我们可以预计到的未来的商业环境中，竞争力已不是主题，没有竞争力的产品只会在任何一个开放的平台上昙花一现，立即被有竞争力的产品取代。一旦你立足在一个开放的、任由用户挑选的平台上之后，要如何领先的关键问题，便是你在用户面前的影响力。

未来的用户都是消费专家，因为世界的各类产品，它们的价值、价格和含金量都是透明的，用户在未来的商业格局里，已经把选择产品看成是一种技能，一种消遣，一种体验，一种责任。透明的世界也意味着公平、开放的商业环境，未来的用户们善于识破伪装，能够看穿营销嘘头而辨别出产品真正的价值，他们并不局限于评估产品的功能、价格和质量的性能比，而更关注产品所采用的技术、质量、性能等对自己特殊需求的满足。

消费已经成为一种全球范围内的寻宝活动。此时显然的是，谁有能力影响消费选择，谁就更能持续获得领先。如果原来的领先者还只关心自己的竞争力，那么它一定会被竞争力遮住视野。如何将原来更注重体现在企业内部管理的企业文化延展到终端用户，究竟用什么可以使用户也感受到企业或是产品带来的内涵？

真正的持续领先者，必然有其商业影响力甚至社会影响力。用户在享用产品时不单单在使用，更注重表达某种特别的气质，我们将这类传递从影响力这个词延伸到“信仰”，这是影响用户的最重要的因素，表达了用户在选择和享用这个产品的过程中体现出的同类人群的“信仰”。 “苹果”是最显著的例子，乔布斯创造出果粉的某种信仰。小米与米粉之间的连接，可以让我们在感受身边米粉们的选择之余，也感受到影响力本身。

持续的核心：企业是否愿意主动超越自我

在新的商业世界里，消费者本身已经彻底改变，商业逻辑与市场逻辑都随之发生根本性的变化。如果领先者想要持续保持领先，就需要找到新的商业模式，除此之外还需要能够彻底改变自我的认知，超越自我，甚至否定自我。

如何在满足需求和保持利润之间选择

随着正面产品信息、影响力的重要性上升，意味着用户化时代的到来。在这个新时代，抓住用户变得比以往任何时候都重要。这也对领先者的持续提出了新的课题：领先者如何在满足需求和保持利润之间进行选择？

在用户化时代，很多企业忙碌于应对用户的各种需求，一些企业为了充分满足用户需求，一味地围绕用户需求调整企业的整个运营模式，甚至不断地进行市场细分和产品细分，重新设定业务流程。但是基于互联网特征的用户，其根本需求是免费的，因此用户无法为企业带来利润。如果企业无法了解到用户的基本特征，而是围绕着用户做出经营的努力，其结果是无法获得真正的盈利与增长的。“用户”与“顾客”的区别是需要企业做出甄别的，如何在扩大的“用户”群中寻找到属于自己的“顾客”，是获得盈利的根本来源，这就对企业提出了更高的要求和挑战。

现在的企业，一方面需要按照用户不断变化的需求设计应对的方案，另外一方面又需要找到属于自己的顾客，并为其提供独特的价值。只有既能不断地与用户互动与沟通，又能够强化顾客的粘度，企业才能获得真正的盈利增长。因此，新商业世界中的企业，需要既能够协调内部的效率与分工，又能够协同产业链上的合作者达成价值创造，还能够不断地提供创新的环境，让创新成为常态。

也许上述的努力在满足需求和保持利润之间可以获得平衡。

能否实现组织与文化的自我超越

关于华为，很难从任何一个角度看到任正非充满信心的一面，他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。任正非认为，无论发展得怎样，至少有三个问题是始终不能回避的。

首先，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、资本、技术的积累，但是否可以持续掌控行业发展的脉络，是否能维持强大的盈利能力，都是不可预见的。

其次，市场只靠纵向产品是不够的。整体通讯领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，也就是说只提供纵向产业模式中的产品已经不能获取更多的市场，只有扩大该产品的横向市场能力，才能继续创造新的利润体系。所以，我们看到的华为手机、华为体验店，都是华为转型和创新阶段的举措。

第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通讯制造业领域，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手。创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否做了足够的准备。

我选择分析华为，只是想表明一个简单的事实：企业如果不能在组织与文化上做出根本性的超越，也就无法保持自己持续领先者的地位。“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深感到，他和比尔・盖茨一样，常常居安思危。比尔・盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的梦想。

安全感是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力。危机感常在，最终会让公司这个机体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。

在前一个10年同样领先的两家公司，在下一个10年却出现了截然不同的结局，一家企业曲线转向急剧下降，另一家企业曲线则持续上行，这是为什么？吉姆・柯林斯的《再造卓越》一书回答了这一基本问题：一流公司为什么在成功之后走向失败？他的答案是，狂妄自大是任何公司进入衰退的必然征兆。我非常认同。

2010年，海尔从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化节点闭环网状组织结构，让每个员工直面市场，以期实现更加敏捷、快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。

人单合一双赢模式的实施，进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。

人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，这一模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

我们看到，海尔这种组织发展方式的魅力就在于整个组织共同扎实做事――它可以把力量集中在一起做很大的事，也可以去完成一件很小的事，把一件事做得更精致、更有效率。而最终在消费者和用户层面表现出来的就是更优质、更符合需求的产品，最终推动的是整个社会的效率和价值提升。

结束语

篇8

不可否认，在创投领域一片寒潮的当下，这样的数字很扎眼。51信用卡CEO孙海涛在接受《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者专访时也承认，营收的增长带来了切实的安全感与底气，未来的成长空间也让他笃信发展的方向。他唯一担心的是，在日新月异的金融领域，会一不小心错过又一个新的增长点。

孙海涛的担心并非杞人忧天，如果不是在小切口看到大机会，或者没有4年前的坚持，就不会有51信用卡。

51信用卡的成立与孙海涛自身的经历有关。孙海涛是个连续创业者，此前创立过E都市、房途网、租房宝。在租房宝的创业期间，由于需要支付公司服务器、房租等费用，孙海涛的钱包里一直放着4张信用卡，可是庞杂的账单总让他混淆了还款银行和日期。“连续创业者”+“信用卡深度用户”，敏锐的观察与切身的痛点交织，让孙海涛发现了信用卡背后的商机――何不开发一款信用卡信息管理工具，把账单信息管起来，或许积累下来还会变成有价值的数据。

于是孙海涛带领公司4名骨干，在酒店闭关一个月后，研发出了51信用卡的核心APP “51信用卡管家”最初的产品模型。孙海涛说，创业这些年，最大的收获是学会了判断事物成败的可能性。从初创时候的几年，到后来几个月，甚至几天就能够对产品的商业模式有清晰的认知。

如果将创业比作是孙海涛喜爱的德州扑克，他学会了放弃很多小牌，来赢一把大牌。51信用卡对他而言是一副好牌，要做的就是“all in”。

逆转银行态度

客观地说，孙海涛成立51信用卡，并不是破天荒地创造了需求，更多是发现并满足需求的过程，但这个需求要被满足可不容易，因为背后要打交道的，是保守而谨慎的银行体系。

在孙海涛的印象里，向银行申请信用额度贷款是一件很麻烦的事情，直到自己拥有了4张信用卡，每张卡拥有5万-10万元的授信后，他开始意识到负债和信用对于一个创业者的重要。

孙海涛回忆道，当时的银行伙伴不止一次告诫他，这件事浪费时间、精力，要及时收手。谁会将如此私密的个人数据交给一家创业公司管理？

孙海涛告诉记者，51信用卡最先尝试的就是与银行共同发行联名卡，但现实是，一个月后合作都没有敲定，“当时我们的规模还很小，和大机构的合作非常被动，不论是银行还是邮箱服务商都是如此。”

求人不如求己，在“51信用卡管家”APP推出初期，孙海涛决定尽可能只聚焦于用户，通过完善功能需求来赢得用户信任。用户注册后授权51信用卡通过技术来解析用户信用卡账单的邮件，从中提取详细的账单信息并同步在应用中，实现用户信息管理以及个人债务智能化管理。

切中了用户多卡管理的刚需，“51信用卡管家”APP很快就吸引了大量用户，上线不到5个月便拥有了200万用户，而且还不断快速增长。与此同时，也吸引了薛蛮子、华映资本600万元的天使投资。

用户数量增加、产品声量增大的时候，51信用卡开始计划做一些转变。

“当平台上开始汇集各大行信用卡用户的时候，一些新崛起的城商行甚至大银行的态度发生逆转。”孙海涛告诉记者，在管理功能不断完善的同时，51信用卡也开始尝试与股份制银行的信用卡中心合作，在“51信用卡管家”APP上推广信用卡，收取一定的佣金。

有意思的是，孙海涛发现，通过平台渠道一天就能达到20万-30万元的营收，到后期甚至达到40万-50万元的营收。尝到甜头的银行开始谋求与51信用卡的合作。孙海涛说：“过去，对于银行来说，平台的价值就是广告价值，但现在它们会觉得，这是一个很好的合作伙伴。”

成功热身为51信用卡带来了第一桶金，也让孙海涛清楚地意识到，当用户手中的信用卡数量越来越多，对于信贷金额的依赖越来越大的时候，信用卡背后的信贷消费将是一个巨大的市场。更重要的是，在互联网时代，信贷格局正在发生改变，原本传统银行执掌的信贷业务开始向新兴的互联网金融平台倾斜。

管理负债场景

传统银行都偏爱服务于“高富帅”――大资金借贷，且信誉良好。孙海涛想要服务的，则是普通人――那些就缺了几万、几千甚至几百元的小额、分散的信贷人群。在他看来，这是互联网金融服务的本质。

51信用卡也尝试过几次对用户行为的试探。孙海涛告诉记者，较早的时候，“51信用卡管家”APP上会释放一些用卡优惠信息，但发现访问量不如一个白金卡供应的消息，而关于用户提升额度的经验之谈，甚至会有10万以上的点击，他们发现了信用卡的信贷属性对于用户的重要性。

其实，信用卡是银行“最聪明”的业务，享有自主定价权，甚至在孙海涛看来，它天生带着互联网基因，“信用卡的定价很高，如果不全额还款，利息是18%，如果分期则利息略低，对于按期还款的用户来说，银行可能是亏损的，相当于给用户免费使用资金。但真正有价值的用户，是那些有信贷经验，能够为信用卡支付利息的人群，而这群人刚好被我们的服务所覆盖。”

孙海涛坦言，找准用户后要做一款赚钱的产品并不难，因为平台网罗了这些最能变现的“饥渴型”用户。于是，一些城商行开始与51信用卡合作，给平台上的用户提供信贷服务，由城商行提供资金，用户可以相对轻松、便捷地贷到资金。

2014年4月，51信用卡又联合宜信推出了“瞬时贷”――这款纯在线操作的信贷产品的运行逻辑就是根据用户信用卡电子账单、电商交易行为和社交方式等数据，对用户进行信用评估、身份确认和反欺诈分析，从而实现系统化申请、自动审核、自动放款。

“瞬时贷”由51信用卡提供用户订单，宜信完成整个风控审核，并给出授信、提供资金。在交易过程中，51信用卡不承担风险，并在每单贷款中抽取一定的佣金。“我们最核心的资源是优质的信贷资产，这批拥有信用卡的人群其实已经被银行优选过，本质上可以将我们看作是积累了好几年优质互联网金融用户的平台。”孙海涛告诉《21CBR》记者，51信用卡用了三四个月时间就打通了理财端、资金端，“瞬时贷”的授信区间在1万-6万元，目前可达到每天1000万元左右的放款额。

据孙海涛透露，截至2015年5月，平台上的信用卡用户当月支付给银行的利息已达33亿元规模。

可是，仅作为“隔岸观火”的渠道与平台，孙海涛并不甘心。对于金融产品的设计，卡位资金链条中的上游地位，是他想赋予51信用卡的意义，“我们有一个相对优势的地位，有大量活跃用户的信贷数据，也有用户多维度的互联网数据，譬如通讯录、社交数据，以及各种在线消费数据，这些交叉验证大大提高了提供信贷服务的能力，以及风险定价能力。”

孙海涛开始组建自己的风控团队，从渠道身份转而参与开发生产自己的信贷产品。

构建金融生态

在某种程度上，孙海涛的“野心”，是平台自身发展推动的结果。比如“瞬时贷”这样的合作产品，原先制定的产品逻辑与风控路径，随着时间的推移并不会轻易改变。可事实上，51信用卡的平台上每天都会诞生大量新数据，如果直接参与经营风险业务，就可以不断提升用户体验与授信额度，并配合上线资金端的理财产品，在平台内部形成一个金融服务的闭环。对于想从工具转型、切入更多金融生态的51信用卡来说，不需要依赖于任何第三方就可以独立跑通自己的业务，至关重要。

去年1月，51信用卡推出独立的创新金融产品应用“51人品”，用户在向“51人品”导入社交数据、信用卡等财力信息后，平台将运用大数据为其人品值打分，不同的人品值对应不同的借贷额度，目前平台拥有“人品投资”和“人品借贷”两大金融业务，形成金融闭环。

孙海涛觉得，51信用卡的发展，讲究的是“顺势”两字，不论是工具时期探索撮合信贷，随后与主流金融机构合作开发产品，再到如今形成独立闭环，不断满足用户的用卡、信贷需求是不变的宗旨。

下一步他想探索出一条道路，通往少卡甚至无卡用户的世界。“我们平台目前近八成用户都是多卡用户，而少卡以及无卡用户本身则需求相对较弱。”孙海涛觉得，与其艰难地抓住弱需求，不如创造一个新需求来说服他们使用。

篇9

■文／本刊编辑部

5月21日，万达集团宣布的一条消息震惊了中国乃至世界：它要以26亿美元的价格收购全球第二大连锁影院公司AMC院线。这桩迄今为止规模最大的中国民营企业海外并购案引起了人们的猜测：万达集团花血本收购AMC到底意欲何为？

从院线经营的角度看，万达集团并购AMC并不是一门亏本的生意，按照万达集团董事长王健林的算法，以平均人民币250万元的价格买一块AMC屏幕是捡了一个大便宜，在国内，一块电影屏幕的价格通常在人民币350万元左右，更何况今年1-4月，AMC已经开始盈利。万达集团之所以选择AMC作为并购对象，除了看重它的院线资产外，更看重它的平台效应。王健林曾在公开场合表示，他希望AMC能够成为其在美国发展商业地产、酒店和零售商场的平台。显然，收购AMC是万达集团商业帝国国际化的第一步，而万达院线无疑成了打前站的“领头雁”。看来，王健林在下一盘很大的棋。

十几年来，万达集团像一条八爪鱼，围绕商业地产不断延伸产业链，触角已伸至酒店、百货、旅游、文化等领域。在经济不景气的背景下，万达集团逆市扩张的举动显得格外突兀。王健林对万达集团的扩张有着自己的见解：“商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须的业态。”在王健林看来，延伸发展商业地产产业链，不仅提高了万达集团商业项目的投资回报率，同时培育了新的利润增长点。

在某种程度上，万达集团做加法是形势所逼。2001年，为了让沃尔玛等大超市入驻万达广场，万达集团不得不接受对方开出的苛刻条件，仅租金谈判就用了半年时间。万达集团每年开工、竣工七八个万达广场，但很少有知名的百货公司、电影院线、KTV连锁店、酒店能以这样的速度开设分店。由于扩张心切，万达集团在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平不高。不得已，王健林制定了一个至关重要的发展基调：“要什么就得有什么，没有什么就自己来。”与其让这些企业阻碍万达集团快速扩张的步伐，还不如自己开办相应的企业，与万达广场保持同步的发展速度。

在这一思维的驱使下，万达集团不停地做加法，躯体越来越庞大。作为大型商业的“吸客”业态组合，星级影院的投资规模较小、利润相对较高。考虑到自持商业物业出租给影院的低租金因素，2004年，万达集团决定投资电影院。基于类似的原因，万达集团在2005年投资建设酒店，2007年组建万千百货，2010年发展大歌星KTV。这些项目在全国各地的万达广场不断复制，成为万达集团一个个新的利润增长点。

随着产业链条越来越长，万达集团的产品形态也越来越复杂。从单体店、商业组合店、城市综合体升级到万达城，万达集团经过了四代产品蝶变。每一次产品升级，都是一次脱胎换骨的大转变，同时也是一次商业模式的大创新。虽然在这个过程中不乏惨痛的教训，但幸运的是，万达集团终于找到了适合自己的商业模式，并快速发展成为一个千亿级规模的大企业。

那么，万达集团产品的四次进化以及万达院线的发展轨迹，呈现出的是怎样的商业模式？ 万达的产品进化论

过去，许多开发商以为找个好地段、盖一栋楼、引入类似于沃尔玛这样的大型超市，就可以获得可观的利润。但事实证明，如果不从商业生态链上考虑项目的规划与经营，就会陷入一种难以预料的失控状态之中。万达以自己多年的商业地产开发经历验证了这一点。

在十多年前开发第一代产品“单体店”时，万达就开始考虑商业生态与商铺增值之间的辩证关系了，它主动与世界500强企业签约，通过沃尔玛等主力店入驻，进而拉动小商铺的售价而获利。尽管彼时的万达并没有过多地考虑商铺后续的经营、管理，但它与世界500强企业签约的做法在当时却是一个创举。然而，始料未及的是，“订单模式”让万达很快回笼资金，却让店铺经营者陷入困境。由于主力店的示范效应超乎想像，最后导致商铺供不应求、售价节节高升。开发商、商铺投资者、商铺租赁者三者的利益是捆绑在一起的，万达的做法最终让租赁者承担了过高的租价而难以为继。

万达第二代产品“商业组合体”弥补了第一代产品在商业形态方面的缺憾。万达试图以6-8家主力店为小商铺营造出浓郁的商业氛围，进而扭转“商业生态链”失衡的局面。然而事与愿违，万达依然改变不了小商铺租赁者“惨淡经营”的现实。在某种程度上，商业是此消彼长的零和游戏，万达在商铺销售上获得的利润越高，小商铺经营者的生存空间就越小。忽视了这一商业本质，无论万达对项目形态做出何种改变，都不可避免地形成了与小商铺经营者争利的局面。

商业生态关系看似复杂，但其实很简单，那就是让所有的利益相关者都能赚到钱。经过精心设计后，万达第三代产品“城市综合体”应运而生。万达通过出售“城市综合体”里的住宅、写字楼快速回笼资金，商铺、酒店只租不卖，用来抵押以获得银行贷款，这些钱除了开发新项目外，还有一个重要的用途：“养铺。”万达不必靠卖商铺赚钱，而商铺租赁者也不必为早期的高租金而担心。不过，由于万达广场的扩张速度过快，这样一来，商业生态就进入一种良性的循环状态。许多合作伙伴很难跟得上万达的发展步伐，万达只好涉足酒店、影院、百货公司、KTV连锁店的开发与运营。

继“城市综合体”之后，万达开发出第四代产品“万达城”。“万达城”是一个旅游城市的概念，不仅包含“城市综合体”的业态，还包括主题公园、步行街、旅游经典、演艺舞台等功能。这让商业生态圈的内涵进一步扩大，延伸至文化、旅游、观光层面，万达的身份不再是单纯的商业地产开发商，而是一个类似于城市经营者的角色，人与环境、人与城市、人与商业之间的关系变得越来越重要。

万达的成长史其实是一部商业生态关系进化史，它的经验与教训、成功与失败都离不开这个主题。从万达的四次产品进化中，可以看到万达构建和谐商业生态关系的基本逻辑。

出师不利的万达1.0

2000年5月17日，万达召开了被其称之为“”的董事会会议。在这次会议上，王健林决定大力发展商业地产，他的理由是：卖住宅收钱，是一锤子买卖，而商铺既可租，又可卖，还可以自营，能长期获利。如何迈开第一步？由于没有经验和成功的案例，王健林只能摸着石头过河。

2001年开发的长春购物广场是万达涉足商业地产的第一个项目，该项目是一个四层单体建筑，总建筑面积6万平方米。它是万达第一代产品的典型代表，万达早期开发的6个项目，全部以此为模型依葫芦画瓢而建：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居卖场，第四层开影院，一个单体店四五万平方米。其中，一层商铺拿来卖，其余商铺拿来租。”

为了降低风险，王健林想到了“订单模式”，也就是说预先得到世界500强企业的订单，签署租赁协议之后才进行实质开发。他向沃尔玛抛出了橄榄枝，但一年后换来的只是一句“我们对你的项目感兴趣”和极其苛刻的合作条件：除了项目建设要按照沃尔玛的要求严格施工外，万达还必须将租金降至每平方米20元/月的极限水平，并承诺免除6个月的租金。为此，王健林与沃尔玛展开了长达半年的谈判。“长春项目仅仅是一个单店，后来的综合购物中心差不多6-8个主力店，照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就会制约我们快速发展。”虽然王健林心怀不满，但由于万达在商业地产方面的经验和对商家的号召力几乎是零，再三权衡之下，王健林最终满足了沃尔玛的要求。王健林之所以自降身段与沃尔玛联姻，在于他希望通过沃尔玛来提升项目的知名度、抬高商铺价格、快速回笼资金，转移经营风险。

沃尔玛的示范性效应超乎想像。由于沃尔玛入驻其中，长春购物广场的一层店铺卖价节节高升，临街外铺的价格最高达到每平方米6.68万元，刷新了长春的商铺价格记录。2002年，仅靠卖铺，万达在长春项目上就获得了3亿元收入。这无疑是一场漂亮的战役，然而没过多久，购买商铺的投资者一纸状书将万达告上法庭。

当初万达宣传商铺每平方米的月租可达到500元，如果按年回报率12%计算，8年即可收回投资，但由于业态不成熟，许多小商家承担不了高租金而纷纷歇业。这与楼上沃尔玛的热闹喧嚣形成了强烈对比。由于小商家与沃尔玛的租金相比高出二十多倍，受到刺激的一楼商铺投资者怒而“围城”，阻止顾客上沃尔玛。

从国际上来看，大多数成功的MALL商业城都是以较低的租金、较长的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期对待小商家。看来，万达似乎也遵循了这一惯例，但它忽视了另一条“只租不卖”的铁规则。将黄金铺面出售虽然能快速回笼资金，但这意味着未来面临着商家难以统一管理的难题。各自为政的商铺业主无法在店铺功能、商家选择上进行科学规划、严格把关，最终只会让项目陷入到“一卖就死，一租就乱”的死循环里。类似的失败例子还有很多，中旅商业城就是一例：当初零卖商铺导致统一经营困难，为了重启项目，它不得不与业主进行艰难的谈判。天河城是少有的一个成功例子，天河城在当初的租、售选择中选择了前者，顶住巨大的资金压力、熬过艰难期后，一举成为广州乃至华南的商业地标。

租还是卖的一念之差直接决定了一个商业项目的生死。世界商业地产之父、美国KAMICO购物中心创始人库珀曾指出，对于一个商业地产商而言，如果把物业出售给分散的所有者，会使结果难以控制，开发商要投入很大的精力管理，否则就会影响商业物业的投资价值。万达正是出于急于收回投资而忽略了经营管理的重要性，导致悲剧发生。商铺投资者失去了万达在营销、经营方面的支持，根本就没有将万达购物广场经营好的可能性。

产权分散销售与统一规划经营从来都是一对矛盾体，对于大型购物广场尤其是占地数万平方米的商业MALL来说，统一经营比商铺销售更重要。从销售回款上看，万达从长春项目上获利颇丰，在从经营上，万达长春购物广场却是一个经营彻底失败的项目。高价卖铺行为不仅损害了投资者的利益，而且使万达的声誉受损。

惨败的万达2.0

在业界，人们把万达长春购物广场为代表的单体商业楼称之为万达1.0，以沈阳项目为代表的裙楼店铺集群则被称之为万达2.0。“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、百货、超市和电影院，通过一条室外步行街连起来做一个广场”，这个广场在万达内部叫做“商业组合店”。无论是业态还是功能上，“商业组合店”比第一代产品丰富了许多。

沈阳万达商业广场就是典型的万达2.0产品。这个项目分为两期，一期是18万平方米的MALL商业城，二期是总面积5万平方米的两栋商业大楼，是当时国内规模最大的商业广场。尚在开发期，它就吸引了沃尔玛、大洋百货、欧倍德、灿坤数码广场、华纳国际影城、大食代美食广场等大商家的目光。在万达“以租金养商户”、“一铺富三代”、“零风险”、“每个商铺每平方米至少可以出租500元”等颇具诱惑力的宣传攻势下，购铺者纷至沓来，354个商铺不到一年时间基本卖完，回收资金近6.5亿元。

2003年12月23日，沈阳万达购物广场在和平区太原街开业。由于规划方面的严重失误，商铺不仅没有空调设施和封闭型大棚，而且没有厕所，更令业主气愤的是，每平方米10元的高额物业管理费换来的却是卫生没人打扫、水管经常爆裂、地下停车厂封闭、门窗闭合不严的乱象。当初万达宣传的七大主力店并没有如期入驻，开业当天只来了沃尔玛和百盛，大面积的空铺使得整个商业广场冷冷清清。寒冷的天气，再加上种种乱象，沈阳万达购物广场开业6天就被迫暂时停业，商铺业主纷纷要求退铺。原本这个购物广场是政府的形象工程，最后却成为沈阳黄金地带最扎眼、最突兀的街头一景。

退铺纠纷从2004年一直延续到2007年，期间打了200多起官司，其中王健林参与谈判的就有80多起。万达耗在了漫长而又艰难的谈判中，在政府部门的干预下，万达不仅原价回购了业主的商铺，而且不得不将一期购物广场推倒重建。在这场长达数年的纠纷中，万达多花了近9亿元。

有业内人士认为，商业摩尔规划应该遵循最佳商业布局原则，即大商家的人流要经过中小业主商铺，通过中小业主商铺的人流也要能方便进出大主力店，两者是相辅相成的关系。然而现实是，沈阳万达购物广场被分割成几个独立的部分，一楼多数商铺根本不能分享到知名商家带来的人气。“万达规划项目设计与审查机制缺乏，没有真正的商业专家为规划设计把关，没有消费者对规划设计提出意见。”沈阳五洲商业公司副总经理黄志杰如此分析。

沈阳项目的惨痛教训给了王健林当头一棒，而在万达内部，反对做商业地产的声音也越来越多。重挫之下，王健林开始反思前两代产品的缺陷，亲自设计了第三代产品的雏形，更重要的是，在2005年底的高管闭门会议上，他确定了“商铺只租不卖”的原则。他还给自己设定了一个期限：如果5年还做不好商业地产，那么掉头去做住宅。此时的王健林有点破釜沉舟的意味。

万达3.0的蝴蝶效应

在过去的几年里，只要万达购物广场入驻的地方，周边的住宅楼、写字楼、酒店都实现了增值。与其如此，为何不自己开发住宅楼、写字楼获得溢价呢？想通之后的王健林豁然开朗。2006年，他亲手用铅笔勾勒出第三代产品“城市综合体”的雏形。

王健林笔下的“城市综合体”，是把国外的室内步行街与中国的商业大楼结合在一起的综合性建筑，组合了写字楼、住宅、酒店、购物广场等多种业态，而商业中心则增加了文化、娱乐、健身、餐饮等内容。经过再三思量、反复论证之后，王健林决定新一代产品中的商铺、酒店“只租不卖”，而住宅、写字楼则“只卖不租”。这样一来，既避免了类似长春、沈阳项目的悲剧，又快速回笼了资金。王健林还确定了城市综合体的黄金分配比例：商业占40%，写字楼占20%，酒店占5%，住宅占35%。其中，住宅、写字楼的销售收入占到整体项目投资的1/3左右，剩下的商铺、酒店则可以通过抵押获得10-15年期的银行贷款。这个全新的“以售养租”、“住宅、写字楼销售补贴商铺经营”的模式让万达一下子找到了感觉。

宁波鄞州万达广场是万达第三代产品的得意之作，该项目总建筑面积超过60万平方米，体量是沈阳项目的2.6倍，是长春项目的10倍，除了建有一个占地面积27万平方米的商业中心外，还包括一个五星级酒店、一栋高160米的写字楼。该项目的中心是一个室内步行街，作为人流量最大的商业室内空间，室内步行街将多种业态组合为一个整体，形成了一个畅达的商业闭环。2006年12月22日开业当天，近20万的人流涌入其中。这与当初长春、沈阳项目惨淡的开业状况，形成了极其鲜明的对比。

“如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出自于对商业规模更深的认识。”王健林如此评价说，“万达的成功主要是商业模式的成功，也是投资模式的成功。”从第一代单店和第二代复合店卖铺，到现在只卖商业之外的产品如写字楼、公寓，万达实现了产品链的最优组合和资金链的良性循环，构筑了预期的升值空间。

“城市综合体把万达20年来在住宅、商业、酒店、写字楼、城市公共空间建设中的所有心得全部汇集在了一个产品类型上，实现了远大于简单相加而成的聚合力。”万达副总裁丁遥曾在万达内部出版的刊物中撰文分析，“长期投资与快速回笼、居住与商业、过客与常居、资源集约和效率高超，这么多矛盾却在城市综合体上得到了对立统一。”

万达4.0的造城运动

虽然万达的“城市综合体”在全国范围内大获成功，但并不甘于现状的王健林已着手研究万达第四代产品。在媒体面前，王健林曾经摆过迷魂阵，暗示或许会将“专营店”当作第四代产品。如果真将此视为万达4.0产品，未免小瞧了王健林的野心。当武汉的“楚河汉街”惊世而出，万达4.0才露出真容。原来，王健林心目中的万达4.0不是一座楼，也不是一个组合体，而是一座城市。万达广场正在升级为“万达城”。

自面世之日起，万达的第三代产品就出尽风头，成为当之无愧的业界标杆。然而，由于第三代产品的主力店面积占比过高，非零售类业态占比不足以至于租金坪效较低，再加上多年来万达的“城市综合体”模式被国内的商业地产企业研究了个底朝天，而过去在万达打过硬仗的干部，成为同行竞相挖角的对象，殷嵘、朱逸、潘韬、张云计、张华容、王锐、王佥、孙环宇、赵立东、王强等一批南征北战为万达立下汗马功劳的老臣纷纷离职。这些万达老臣不断将“城市综合体”思维和经验带到新的企业，以至于出现了“城市综合体”扎堆竞争的局面。面对众多城市综合体一哄而上，向来敢为天下先的王健林岂能容忍被竞争者恣意模仿、任意超越？为了拉开与竞争对手的差距，万达需要加快产品升级的步伐。

经过数年的精心准备，2011年9月30日开业的武汉“楚河汉街”揭开了万达4.0的面纱。这个总建筑面积为340万平方米，总投资高达500亿元的项目，是万达倾力打造的以文化为核心，兼具旅游、商务、商业、居住功能的世界级文化旅游项目，该项目建成之后被视为武汉的中央文化区。从一开始，万达就对这个项目有着明确的定位：“中国第一，世界一流，业界朝拜之地。”

“楚河汉街”为4.0产品“万达城”描绘了一个新的模型：21万平方米的休闲步行街+19万平方米的万达购物广场+45万平方米的写字楼群+155 万平方米豪宅群+15万平方米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+22万平方米酒店集群(2家六星级酒店、1座五星级酒店和2座三星级酒店)+5个名人广场+1条6米宽的人工河+2座桥。这个现代版的“清明上河图”早已超越了综合体的范畴，更像是一个旅游城市，承载了更多的文化、旅游、娱乐功能。

如果说“城市综合体”尚可以被对手模仿、复制，那么承载了深厚文化底蕴的“万达城”是其他开发商无法触摸的高度。在某种程度上，万达4.0有着迪士尼乐园的影子—在全球各地，迪士尼建造了一座座“欢乐之城”，其开发面积通常在1平方公里以上。与迪士尼的“玩乐城”不同的是，“万达城”以购物、旅游、观光为主题，深植于当地城市的文化。因此，每一座“万达城”都有着独特的文化DNA，与当地的城市融为一体，具有不可复制性。

王健林是一个野心勃勃的人，他曾霸气十足地说：“我们只和有追求的官员合作。”这背后的潜台词是，万达每进入一个城市，都会给当地官员带来政绩。事实上也是如此，仅“楚河汉街”一个项目，万达就给武汉带来了至少3万个就业机会，每年带来数百亿元收入，如果加上投资70亿元、高达200米的武汉第一高楼“万达中心”，万达对武汉的贡献不言自明。也正因为如此，王健林对“楚河汉街”项目极其重视，每隔一段时间都会飞往武汉亲自过问项目的进展情况，他希望将“楚河汉街”打造成武汉的一张新名片。

虽然“楚河汉街”有着浓郁的楚文化特征，但这并代表万达4.0不会出现在其他城市。也许，在王健林心目中早已定好了下一站的目标。

独特的竞争力

在万达的扩张史中，万达商业规划研究院起到了举足轻重的作用。这个成立于2007年、中国唯一专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构被视为万达最具竞争力的部门。在每个项目设计之初，万达商业规划研究院就已将各种细节都考虑在内，像餐饮的隔油池、游泳馆的降板、超市的荷载等诸多细节在规划设计阶段就已经确认，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费。

在业界，万达的室内步行街被称之最奢侈的步行街，因为大多数购物广场动辄建五六层，而万达只有三层。“万达的设计理念是在任何位置都能够同时看到店招，只有三层的尺度才能够实现。万达购物中心为什么人多，人们为什么愿意交流？就是这个尺度设计导致的。”万达商业规划研究院副院长黄大卫说。如今，室内步行街已成为万达投资回报率最高的项目之一。在某些万达广场，室内步行街以不到1/8的面积贡献了近1/3的租金。

万达之所以成功，与其精心打造的商业生态链是分不开的。对于合作伙伴，万达有一套独特的标准。万达将合作伙伴分为三个类别：主力店、次主力店和中小型合作伙伴。对主力店，万达确定了一个“7+1”结构，除超市外，7家主力店需承诺解决至少一半以上的租赁面积，它们还保证无条件在万达新开的项目中开店，这些主力店包括万达旗下的万千百货、万达院线、大歌星KTV等。万达的次主力店大都是国际顶级品牌，如肯德基、屈臣氏、星巴克、必胜客等。对于次主力店，万达收取的租金每年环比递增3%，租期通常为5年。中小型合作伙伴则要通过招商部门考察签约，不在万达品牌库的，还需要总裁特批。严格的商家筛选流程，使万达从一开始就建立了良好的商业生态，赢得了顶级品牌青睐。2011年万达组织“万商会”，1500多家世界顶级品牌与会，风头一时无两。在王健林眼中，这些都是万达模式无法复制的精髓。“我经常讲，除非你挖走整个链条，否则，能拿到U盘拷走的，还算什么核心竞争优势呢？”王健林说。

万达商业管理公司是另一张王牌，它曾创造了连续多年租金收缴率超过99%的世界行业记录。租金收缴率是衡量商业地产经营状况的一个通行标准。租金收缴率不高，意味着商铺的经营状况出了问题、退租频繁，反之则说明经营状况良好。虽然万达的超高租金收缴率记录得益于主力店的贡献—它们占据了近70%的租赁面积，但不得不承认的是，这与万达体制的转变是分不开的。在2005年以前，万达考核营销团队的一个重要指标是开盘当天是否取得火爆业绩，2005年以后万达取消了这一考核标准。

更关键的转变是将租金收缴率列为重要考核指标，这反应了万达经营思路从追求短期回报到注重长期经营的彻底改变。经过多年的养铺之后，小商铺的租金以每年30%以上的速度增长。基于大好的形势，万达计划将小店铺的比例从30%调高至35%。毕竟，小商铺才是其长期获利的关键所在。

万达十分看重执行力。过去，由于各入驻商家装修时间不统一，项目很少满铺开业，但经过整改之后，万达商业管理公司会根据战略合作伙伴的业态、装修时间的不同，与建设部门一起排出详细的完工进度表，对接每一个商户的入场时间，以此保证同期满铺开张。

除此之外，为了提高现有商业项目的投资回报率、培育新的利润增长点，万达不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，在院线、酒店、百货、KTV连锁等产业上积极布局。曾有不少人质疑万达将业务延伸到院线、酒店、百货，多元化的步子迈得太大，很容易造成消化不良。但事实上，无论是院线、酒店还是百货，都是万达商业地产中必需的组成部分。“就像是榕树，它的根须落在地上，会长出一颗新的榕树来，但是新长出来的榕树和从前的榕树是血脉相通的，更重要的是，所有的榕树都长在同一个生态环境里，这才是商业地产。”王健林说。

为了更好地开发第四代产品，万达斥巨资成立了万海文化旅游公司。它计划投资1000亿元，在东北长白山建亚洲最大的滑雪场，在云南西双版纳建媲美迪士尼的大型主题公园，在大连金石建世界最大的影视文化产业园，同时建50家高端旅游度假酒店和多台国际顶级水平的大型舞台秀。“未来，这些度假旅游区将成为万达新的支柱产业。”除此之外，万达还成立了文化产业集团，业务涵盖电影制作放映、舞台演艺、电影科技娱乐、连锁文化娱乐、报刊传媒和中国字画收藏。它计划在2012年实现200亿元的销售收入。

篇10

面对电商的冲击、商业地产竞争的加剧以及顾客消费习惯的改变，让万达也不得不考虑应对的方式。如何降低本地运营、推广、服务成本，通过数据分析为用户提供精准的购物服务，将用户的更多消费留在万达商业生态圈内？电商正是承载这一重任的最适合平台。

“hi，过去的一年，你在淘宝上花掉34887.55元，总共收了440个包裹，无数位快递小哥哥为你狂奔了67955.31公里！”“双十二”过后，在国贸工作的白领赵静在“我的淘宝”看到查看自己过去一年在淘宝的消费金额和包裹数量时，有点不相信自己的眼睛。可看看脚上穿着的雪地靴、刚买不久的雪中飞羽绒服、正在使用的水杯和手机壳，甚至办公桌上的加湿器、椅子后面的靠枕，又有哪一样不是购自淘宝呢？

与很多年轻人一样，赵静已经想不起有多久没有逛过商场了。除了“万能的淘宝”外，买家电、电子产品上京东、苏宁易购，买化妆品去聚美优品，买书去当当，买零食和生活用品去我买网、一号店……只要实体店有卖的，电商一样有。网购的方式更打动赵静的是，网上支付后，无论刮风下雨还是严寒酷暑，快递小哥都能将所购物品给送到门口，免去了奔波之苦的同时还大大节约了时间成本。

坐在家里或办公室里，通过鼠标或手机就可足不出户地购买商品。随着电脑和智能手机的普及加之电商安全的提升和支付体系的完善，像赵静这样青睐于网上购物的人越来越多。

有人欢喜有人忧。近来，某公司负责前台接待的姑娘小于有点苦不堪言。前台工作比较琐碎，临近过年更是忙得不可开交，除了接待所有来访人员，现在她很大一部分精力被帮同事收快递所牵扯。锅碗瓢盆、家用电器，甚至还有羽绒被、婴儿手推车……“不仅要帮忙代收，还要在QQ群里通知同事来取，每天都耗费我大量时间。”小于抱怨。

两个姑娘的不同经历足以折射电商的繁荣。如果这还不够，那就让数字来说话吧。2012年，我国电子商务交易总额突破8万亿元，达到80163亿元，同比增长31.7%。另据麦肯锡的研究报告，2013年中国网络零售总额为1.3万亿元，今年达到1.8万亿元，其中40%是新增消费。2013年11月11日，天猫支付宝成交金额达350.19亿元，再创电商单日销售纪录，这比2012年“双十一”淘宝系191亿元的销售额增长了83.35%，而2012年销售额居全国百货首位的新光百货一年的销售额也不过73亿元。

电商在颠覆着传统零售业的销售模式，改变着国人的消费方式。敏觉如王健林，怎能感觉不到来自电商的步步紧逼？

“万达到哪里，哪里就是城市的中心。”从2001年伊始，万达一直以这样成功的“造城者”身份称霸商业地产界。十几年来，万达确实凭借独创的“订单式地产”的优势和“租售并举”的模式，一度在商业地产界呼风唤雨、所向披靡。然而，除了电商冲击外，越来越多的房企涉足商业地产。当一个个购物中心拔地而起，当购物的人群被分流，就算“饼”大了，但是吃“饼”的却更多了，即便是根深叶茂的万达也感到了秋天的丝丝寒意。

2012年6月29日开业的上海宝山万达广场宝山万达商场工作日客流稀少，毗邻的万达金街甚至有近半商铺空置待租。在上海江桥，硕大的万达广场共有室外商铺102套，目前至少有35%以上空置，主要户型为200～500平方米，租金为每天3.5元～7元/平方米。有人现场探访估算，万达广场室外商铺空置率应达到40%。

而在广州，已经开业三年的白云万达广场白天人气冷清，零售类则更是少有人问津。而的天幕步行街商铺布局错乱，有一半的商铺处于关门状态。

对于以上种种，王健林自然心知肚明。2013年下半年，万达集团表示，未来开设的万达广场（不含万达百货）二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，并且要在2015年前把已经开业的72个广场二楼业态调整完毕。而且，万达正将自己的重点投向体量更大的万达文化旅游城（简称万达城）产品。万达集团董事长王健林在接受采访时表示：“万达城里有万达广场，但是商业面积有很大的改善，不会有百货，不会有电器，餐饮占 50%。”王健林在接受采访时表示，万达城将更加强调多方位娱乐和文化体验。

万达城模式到底有何独特之处？王健林的完整解释是：万达城创新性地将文化、商业、旅游结合设计，以室内项目为主，彻底解决气候对旅游的影响，使“一季游”变成“四季游”。如无锡的影视旅游城项目，旅游能为项目拉来一些现金流，以及通过影视产业拉动旅游，带来项目商业、酒店的发展，从而获得收益。

从万达广场到万达城被认为是万达应对电商冲击、顺应大趋势的招数之一，而进军电商则是万达的另一步棋。

对于万达为何做电商，清华大学信息技术研究院电子商务研究室林建德分析认为，万达体系内的业务相互独立，不只是业务之间，就连各地万达广场之间也是相互独立，并没有做到资源互通、服务互通、数据互通，彼此都是各自为战。这是传统行业快速扩张留下的后遗症，要想做到快速提高盈利、提高服务水平，那么一个整合万达内部资源、服务、推广、数据的整合平台必不可少，而电商平台正是承载这一重任的最适合平台。

押宝O2O模式

万达电商“万汇网”千呼万唤始出来，这个被王健林抱以厚望的电商平台主要有三个作用：第一，整合内部资源，线上线下结合，实现精准营销，提高关联营销。第二，实现服务体系的效率整合，提高客户关系管理效率。第三，通过数据分析为用户提供精准的购物服务，提高用户体验（也包括线下），快速提高万达各业务线的盈利能力。

在2012年的央视年度经济人物颁奖晚会上，阿里集团董事会主席马云与大连万达集团董事长王健林进行了一场“2020年电商在中国零售市场能否占50%”的辩论。不过，时过一年，王健林就率先退出赌局。在2013年“央视财经论坛”夜话现场，王健林表示：“亿元豪赌就此作罢！我和马云很快合作！关于打赌，那是开玩笑的，我根本不相信，亿元豪赌纯粹是个笑话。”

事实证明，企业家说的话打过的赌是不能信的。商人之间永远只有利益！就在淘宝 “双十二”购物狂欢节的当日——2013年12月12日晚10点，万达的电商平台终于揭开了神秘面纱：万达电商平台万汇网正式上线，同时名叫“万汇”的手机客户端也开放了下载。

本刊记者在万汇网首页看到，发现该网站仅提供大连、武汉、福州、郑州4座城市6家万达广场的商品和服务等内容。万汇网的官方介绍是：“万汇网是万达广场的O2O智能电子商务平台，业务将涵盖百货、美食、影院、KTV等领域，隶属于万达集团，实时为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等全方位资讯与服务。”

资深互联网评论人、分析师王磊接受本刊记者采访时指出，万达电商更像是线下的导流平台，而非实物类的购买平台。万汇网的重点不在线上，而依然是在线下，目的在于将线上和线下的优势进行结合。比如，消费者登录万汇网，点击某个万达广场后能看到百货、餐饮、娱乐等不同业态的优惠信息，消费者可以通过注册会员，下载优惠券，到实体店内享受优惠。这与之前很多人的分析一致，万达电商并不是B2C，而是O2O模式。

在此前的央视财经论坛上，王健林已经详细介绍了万达电商模式：“主要分三部分：大会员系统、大数据系统、含金量高的会员。”他表示，万达当下要做的事情是将现有客流量尽可能多地转化成会员。王健林称，万达的目标是力争三年，最多五年做到超过1亿名会员。

据万达保守估计，到2015年大概保守估计会有接近140个万达广场，一年将接待超过20亿人次。这些人是什么年龄段？他们的消费习惯是什么？他们的消费层级是哪些？王健林坦陈：“万达以前的一些招商和布局是经验式的，根据以往的经验哪些受欢迎就布局哪些业态。未来，依托大数据系统，把会员消费的次数、额度、喜好等数据建立和掌握起来，然后做出分析，万达会根据这个针对性地来进行下一阶段的招商和调整商家布局。”

与动辄几百亿元投入的纯电商平台阿里、京东相比，王健林称万达特色的电商模式只要几十亿元就够了，“成本很低”但“含金量高”。首先，上亿名会员是货真价实的消费者，活跃度高；其次，他们能吸引诸如汽车厂家等大商家的广告投放；而“大会员、大数据系统”则能带来及时的信息反馈，让商家做出及时的促销调整。“如果有了这套会员系统，某天上午突然看电影人少了，就可以马上进行会员促销，票价本来30元，现在15元可以看晚上黄金时段的电影，相信人马上就坐满了，餐厅也是如此。所以我相信盈利前景是可观的。”

浸互联网营销行业多年的通王网络科技创始人王通接受本刊记者采访时认为，万达电商模式有别于其他已有的电商模式，其中移动互联网的应用将起到关键作用。虽然目前消费者通过万达电商无法直接购买商品，它只提供部分服务的团购和优惠券的领取及购买服务。通过目前万达的电商设置可以看出，万达在电商上不强调在网上进行直接的实物购买，而是希望线上对线下进行“导购”。 作为万达电商产品关键组成部分的手机客户端“万汇”，除实现万汇网的功能外，还可为用户提供找商家、找车位、扫广场等多种智能化服务。与万汇网PC版比较起来，这款APP更会是万达电商的发展重点，会员黏合度更高。在王通看来，移动客户端购物的优势很多：不受时间、空间限制，用户可随时登录购物，方便性增强；可跟踪用户的位置和场景，主动接触顾客，进行个性化的精准营销，且不易引起用户反感。客户还可以通过社交分享，吸引更多潜在用户。移动客户端购物对于引导线下消费有得天独厚的优势，非常适合线上线下结合的模式。

前景几何？

从去年下半年至今，万达涉足电商一直是业内热议的话题，这家中国最大的商业地产商雄心壮志打造的“线上巨无霸”，是否会成就中国电商O2O的另一个辉煌？

对于万达试水电商，业界不乏质疑的声音。在新浪微博上，本刊记者看到，万汇网上线立即遭遇了吐槽。有些人认为用.cn的域名来做电商网站显得太不专业；有人认为网站没有在线购物功能，很多商品只是一些优惠打折信息，万达高薪挖了很多电商人才过去，网站做成这样实在是不值得。

自称移动互联网重度关注者的“小马哥”曾在万汇APP就职，虽然在上线前已经离职，但一直关注老东家电商发展进程的他，在万汇网甫一上线就在微博上表达了自己的担忧：第一，商户的流动性万达广场的商家流动性是很强的，三年（甚至更短）的租期过后，整个广场就会考虑品牌招商的升级，现在的商家可能就会被别的品牌替代。拿上海的五角场广场来说，基本上每年都会对到期的商家做所谓的品牌升级。流动性过快的商家，如何能让其在短期内从万汇网以及万达会员制度中受益，才是当下最需要解决的。第二，商户经营状态的无关性。万达广场中，除了万达百货在众多商家中实现了联营，其他的中小商家在广场还处于独立的运营状态，其销售额以及运营状态与广场并无直接的关系，单靠广场的运营人员每天口头统计，根本无法知道其精确的销售数据。而且，商家有时候为了一些其他目的，报上来的数据通常有很大的水分。这也是万达这些年为什么一直在大力推广其自己的POS系统，企图从POS机来掌握每一个商家的经营状况。但是，从我所知的情况来看，POS系统的推广遭到了很多商家的抵制，推广过程困难重重。因为，成熟的品牌都有其独立的POS系统，统一销售、统一收集销售数据，从功能上来说，肯定要优于万达的POS系统。同时，在零售商业中，谁也不愿让别人掌握自己的销售数据。因此，对于一个大商业形态中，自己没有商户经营话语权的商业广场，要做电商，真的很难。

而据万达内部人士透露，万汇网高薪招了一帮腾讯的pm，最后还是受制于万达领导。万达领导事无巨细，甚至要求网站全部字体必须都用微软雅黑字体，双引号“”必须用黑体的中文圆角蝌蚪的样子等。服务器的部署也是很影响进度的原因，而且防火墙和安全机制的评审过程超级复杂和严格。这导致万汇网现在看上去务实的功能太少了。

电商分析师鲁振旺表示，万达核心业务是综合商业地产而非零售，自建电商无法简单复制现有模式，从目前国内的主流O2O电商企业来看，其盈利模式尚不清晰。虽然万达资金实力雄厚，但电商的核心竞争力除了资金外还需要团队、品牌、经验等，万达的电商之路不会太平坦。而且，做电商的企业已都意识到了支付工具的重要性，这也是为什么支付行业会有越来越多的参与者的原因。O2O不仅包含本地生活服务，还包含便民支付，如水电费、煤气费等，另外还有租车、酒店航班预订等服务。若要做大O2O，只有信息流而没有资金流肯定不行，所以万达离不开支付工具。

电商分析师徐肖也认为，万达商业综合体未形成真正消费闭环，缺少关键整合平台。但目前电商生态系统日渐成熟，且做O2O需要支付工具等一些列资源，万达在互联网与移动互联网领域为零基础，因此涉足电商面临不小压力。如果只通过线上为线下导流叫广告推广。只有打通线上线下生活决策，并在商户交易过程中实现盈利模式才能叫O2O。万达能否成为真正意义的O2O，还要看是否能在线上下单，否则只是用线上手段实现推广而已。

虽然对万达电商的“唱衰声”一片，但林建德分析却对其前景看好。他认为，万汇网的主要功能是：商品（品牌）展示、客户关系管理服务、线下业务整合推广、数据存储分析。这个电商平台是整个万达商业系统的大数据处理中心。通过用户数据分析、商品数据分析，把万达业务进行打包推介，对用户进行个性化推介，实现精准营销。万达集团的多业态，显然对于这种模式的应用拥有了广泛的商家基础，在这样的基础下再通过已经成熟的wifi商业模式和手机客户端，配合商家让利出来的优惠券，在初期获得更多会员成为可能。这样一来，万达可以更好地招商、提高租金和获得更多广告收益。