经营部管理制度范文

导语：如何才能写好一篇经营部管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业内部控制；国有资产；控制制度

如今，很多国有企业的内部控制制度并不完善，存在很多漏洞，对国有资产作用的发挥造成了严重影响。因此，本文强调了企业内部控制的作用并提出了一系列的完善策略。

一、企业内部控制对国有资产管理的作用

(一)提升企业效益通过内部控制，企业能够将会计、统计、生产、营销、财务等各部门结合起来，使各部门密切配合，发挥整体作用，进而使企业提高效益，实现可持续发展。

(二)保证资产安全

在企业内部控制制度中，明确规定好企业资产的处理手续和程序，并完善制约机制，科学有效的监督和制约财产物资的采购，计量，验收等各个环节，及时纠正损失浪费现象，避免，等现象的发生，同时强化企业资产安全保护工作，保证企业的正常运营和发展。

(三)保障会计信息真实性

通过内部控制，相关人员可以发现会计审核、汇总、复查中的错误并进行及时纠正，使企业避免不必要的损失，从而确保企业会计信息的真实可靠，保证企业的正常发展。

二、国有资产经营管理内部控制的现状分析

(一)思想重视不够

一些企业的国有资产经营管理层仅仅重视经营性的国有资产管理，而忽视了非经营性的国有资产的管理，即忽视了那些无法直接投入到生产经营中去创造利润的国有资产。这种思想上不重视直接导致了国有资产经营管理管理制度不完善的现状，大量国有资产的经营管理存在漏洞，难以转变为经营性资产，其安全性和可靠性也受到严重威胁，更妄谈国有资产保值增值。

(二)内控制度不规范

首先，国有资产经营管理内部控制制度缺少，尤其是非经营性国有资产的控制制度缺少，一些来自事业单位的国有资产员工对控制制度态度冷漠，把这些制度当做纸面制度，没有进行积极落实。其次，风险评估机制缺失，如资产盘点不够准确、盘点结果处理不当，资产租赁未经有效审批、租赁费用计算不合理，资产报废不符合规定、管理不善等。(三)内部审计不健全很多企业的国有资产控制部门不设立内部审计制度，发挥不了内部审计的全面作用。少数企业的内部控制审计制度虽健全，但落实不到位，存在制度上一套，实际操作另一套的现象。如此就使得内部审计无法全面发挥作用，阻碍国有资产经营管理内部控制制度的前进，阻碍国有资产的利用。

三、国有资产经营管理内部控制制度的完善

(一)提高思想认识

更新人们对于国有资产经营管理内部控制制度的观念，提高人们的认识，强化内部控制在国有资产经营管理中的作用，完善内部控制制度，形成国有资产内部衡量机制。同时，要明确国有资产经营管理的管理者，即第一责任人，使其重视到内部控制制度对于国有资产经营管理的作用。再由管理者建立完善的内部控制制度，完善奖惩机制，确保员工权责分明。还要防止员工，多处兼职，加强绩效考核，以保证国有资产经营的良好发展。

(二)加强内控制度建设

内控建设是管理国有资产的根本，要加强内部控制制度的建设，就要构建风险防范机制，加强监督。在国有资产的财务控制、会计核算、资产处理上，应严格把关，加强风险防范措施，防止国有资产的流失。在财务制度上，要建立台账，覆盖整个国有资产的经营链，对整个经营过程进行无缝记录，并定期进行财务审查。会计核算方面，要做好登记、汇总、复查等工作，及时纠错，防止不必要的资金损失。在资产控制方面，尤其要做好以下几个方面的工作：(1)在资产验收方面，本着完整性、准确性、真实性的原则，由财务部门、技术部门、实物管理部门共同对资产进行验收，认真填写《固定资产完工点收单》，并上交财务部门做出账务处理；(2)在资产清查方面，每年都应组织一次以上的资产清查盘点活动，由资产管理部门制定清查方案，由财务部门协助，按照“以账对物，以物对账”的方式落实清查工作；(3)在资产处置方面，要按照合法、公开的原则，对低效资产、无效资产、报废资产、闲置资产等进行包括但不限于封存、捐赠、拆除、出手等处理办法。

(三)在内部审计环节完善

要完善审计制度，建立独立的内部审计部门，对企业内部的经营管理进行定期审计，审计管理员和员工的权责，企业财产会计工作，以及内控制度是否完善，是否充分发挥作用，并就此提出建设性报告，提出相关的建议。对于内部审计部门的员工，要进行绩效考评，培养并提高其专业素质和能力。

四、结语

总而言之，要想保证国有资产的稳定与增值，就必须加强企业内部控制制度，针对企业国有资产内部控制制度缺失的现状，我们有必要强化观念，健全制度，严肃审计，从各个方面保障国有资产的安全，加强对国有资产的利用，促进企业的持续发展。

作者:穆昱 单位:包头市国有资产运营有限公司

参考文献：

[1]郑莲.行政事业单位国有资产管理改革研究[J].商业会计，2013(06).

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摘 要 目前，宏观经济环境和企业运行机制均发生了极大变化，会计重要性也愈来愈被社会所认可。此背景下，会计人员应树立服务、监控与谨慎三个会计理念，通过理念更新和有效运用，促进会计工作提升，更好为企业及经济发展服务。

关键词 会计理念 服务 监控 谨慎

新企业会计准则实施后，会计工作不再是照会计制度做分录就可应付，更需要综合掌握与运用会计、财务、税收、金融及法律等知识。作为新经济形势下的会计人员也应更新会计理念，适应经济及社会环境的变化，更好地发挥会计的作用。

一、强化服务理念，发挥会计效用

会计法第五条规定：“会计机构、会计人员依照本法规定进行会计核算，实行会计监督。”会计核算是会计的两项基本职能之一。虽然会计法对会计核算主要事项均作了规定，但只是基本和原则要求，或者说是最起码要求，在实际工作中，会计人员应为自己确立更高工作目标，树立从核算延伸至服务理念，多方面做好会计工作。

（一）服务是会计的发展动力

“经济越发展，会计越重要”，会计能服务于经济发展的需要，能为社会提供决策有用会计信息，是经济发展的助力器。从1993年开始启动的会计准则与会计制度的历次修改，都是为服务和适应于中国建立社会主义市场经济以及现代企业制度需要，在经济全球化中让会计真正发挥全球通用商业语言作用。

（二）服务是会计基本职责

任何一个企业或盈利组织，其内部经营部门主要从事生产经营活动并创造主要效益，服务部门为经营部门提供服务保障，促进各项经营活动更为高效开展。无论是从宏观社会行业分工，还是从微观企业内部分工，服务是会计最本质工作，是会计最基本职责。

（三）企业会计主要服务事项

1.主动沟通信息需求：作为企业经济数据汇集的中枢，会计部门不是简单的只做好数据收集与保存，然后就束之高阁，而是要对会计数据进行分析整理，向企业高管及各内部机构提供与其管理相关的信息。在此之前，会计部门要主动与其他部门沟通了解他们的信息需求，以使提供信息更具针对性和实用性。会计部门要定期主动与相关部门就信息需求进行沟通，而不能被动坐等。

2.充分做好资金保障：会计部门是负责企业资金管理的主要部门，保障企业资金周转顺畅责无旁贷。要想做好资金保障工作，一方面需要会计部门主动了解经营情况及资金需求计划，早作准备；另一方面则要求会计部门不断提高资金调控能力，既能多渠道筹集资金，又要避免资金使用的低效。

3.积极参与经营谋划：会计人员熟悉财经法规，主动为经营活动献计献策，既可帮助经营部门及时发现和防范法律风险，又可帮助经营部门在不违反法规的前提下灵活经营，扩大业务。在灵活运用法规政策的同时，再发挥会计人员精于核算的特点，可协助经营部门对经营活动进行预测、分析、比较，选择最优经营方案，获取最佳经济效益。在参与谋划过程中，会计人员也要注意准确定位，不能越俎代庖。尤其在经营方案与税收政策等不能兼顾时，应优先从便利于经营活动的角度考虑，不能为了减少税收支出而要求对经营活动作重大调整，从而阻碍经营活动开展。

4.及时通报财税政策：会计人员应熟练掌握财税政策是大家的共识，其实对经营人员而言，懂得财税政策是同等的重要。企业的经营活动主要由经营部门去完成，若经营人员不懂财税政策，容易发生违规事项，最后反映到会计部门时，要不被拒绝办理产生部门矛盾，要不就给企业带来税收等损失。因此，也经常会有会计人员埋怨经营部门不懂财税政策带来工作困难。仔细分析，这里面也有会计人员的一些责任，因为你没有把财税政策及相应要求清晰传递给经营人员，经营人员也不是天生就知道这些规定和要求。所以会计人员不是光自己学习掌握财税政策就可以了，而更要像财税部门送政策到企业一样，也要把财税政策送到内部各相关部门，通过培训及内部通报等方式使经营人员也能及时了解并掌握基本及常用的财税政策。

二、秉持监控理念，防范企业风险

在现代企业制度建立以前，会计监督是企业内部权力制衡重要手段，会计也被赋予财经卫士角色，担负着监督企业贯彻执行国家财经政策重任，且规定国有企业、事业单位会计机构负责人、会计主管人员任免应经过主管单位同意，不得任意调动或者撤换。随着资本市场发展和民营经济壮大，国家对企业财务的微观管理逐步退出，转而从内部控制等方面加强对企业引导，财政部、国资委及证券交易所等都分别出台了企业内部控制规范及指引等相关规定。会计人员也应将“监督”顺势调整为“监控”，以适应企业发展需要。

（一）监控与服务相互促进

会计不仅仅只是被动的收集或反馈信息，更要主动的对信息进行分析，进而对企业的经营及管理活动提出意见与建议。在这个过程中，会计要对企业的经营管理活动进行监控，评判是否违反了相关法规及内部管理制度，以及对企业可能带来的风险进行评估与控制。

要想实施有效的监控应以做好服务为前提。若会计部门能对经营部门等实施有效的监控，反过来也有利于各项工作朝着会计部门设定的标准和目标推进，又可进一步提高会计的服务水平。

（二）监控需要有效沟通

会计部门与其他部门因为岗位不同导致大家的工作目标存在差异也是情理中事，从经营部门来说如何促进业务开展是第一位的，为拓展业务有时需要变通甚至违规；从会计部门来说，证据及规范是第一位的，每笔业务都要经得起检查并合规。从另一个角度，因为内部管理制度中财务会计制度处于核心地位，相对而言，经营部门对财经法规及内部制度熟悉程度不及会计部门，也难免会出现犯错或违规现象。因此，会计部门在发现经营部门不合规事项或情形时，要就事论事与经营部门作充分沟通，只有在了解清楚原因基础上再作风险与利益评判，才能作出拒绝办理、积极支持、变通处理及上报处理等方案。

（三）企业会计主要监控事项

1、内部管理制度：2006年12月，财政部修订后的《企业财务通则》，在第二条将适用范围从原来的所有企业改为国有及国有控股企业，金融企业除外，明确其他企业可参照执行。财政部及证监会等五部委的《企业内部控制基本规范》及其配套指引，目前也只要求上市公司执行。对一般企业来说，原来作为会计监督主要依据的由国家统一颁发的企业财务制度及相关规定已“名存实亡”。即便是国有控股企业及上市公司需要执行的财务通则及内控规范，也都是站在宏观层面较为原则的指导性意见，企业真正实施时还需要根据实际情况制订更为细致的内部管理制度。因此，要实施有效会计监控，首先就要建立适合企业自身内部管理制度。内部管理制度能否得到有效执行，会计部门监控是关键。

2、控制财务风险：企业主要风险之一经营风险的控制主要还是取决于经营部门，而狭义的财务风险则主要由会计部门来控制。尤其在经济全球化的今天，企业的经营风险更多的受全球经济形势及大宗商品价格的影响，市场波动风险难以避免。在此环境下，更需要会计部门采取有效措施来控制财务风险，以平抑企业经营波动带来的风险，防止出现财务风险与经营风险叠加。财务风险控制措施有很多，最关键的还是控制好负债规模、资产流动性及筹资能力三者之间合理关系。

3、控制税务风险：税务风险应属于广义的财务风险之一，控制措施众多，最根本的是会计人员要认真学习税收法规并与税务机关保持良好沟通，在处理每笔会计事项时，不光要考虑会计准则与会计制度的规定，同时要考虑税收政策具体规定。

三、遵循谨慎理念，提升工作素质

企业会计基本准则第十八条规定：“企业对交易或者事项进行会计确认、计量和报告应当保持应有的谨慎，不应高估资产或者收益、低估负债或者费用。”在会计实务中，更应该把谨慎的理念贯穿于会计工作的全过程。

（一）谨慎是会计人员的基本素质

这里的谨慎应该包括两方面的含义，即严谨与审慎。会计法与会计基础工作规范对会计人员的道德素质及知识素质都提出了基本要求。实际上，成为一名优秀会计人员，除了具备道德和知识两方面基本素质外，还应具备相应工作（处事）素质。此处所谓工作素质，某种程度上理解也就是我们常说的职业特性，对会计人员来说就是要谨慎。

（二）谨慎是会计工作的内在要求

在现代企业里，会计部门担负着企业经济数据库、财务收支执行人、法规制度守护神、运营风险监控者四个角色，担负好这四种角色都需要在工作中坚持谨慎处事的理念。

1、企业经济数据库：会计部门作为企业信息中枢，要接收及分析整理的数据多达千万亿个，且数据之间相互影响，一个数据差错就可能导致最后的信息输出错误。因此要求在实际工作中准确核算并处理每一个数据，确保信息准确性。在对数据进行分析整理，并依此做出结论及提出建议时，更要保证数据相互间关联性与严密性，绝不能脱离数据或不顾数据间的内在联系而主观臆断。

2、财务收支执行人：会计部门既是财务预算的编制者，更是财务收支的执行人，需要审查成千上万张收支凭证，经手办理成千上万笔款项收付，一个小数点输入错位就可能给企业带来无可挽回损失。只有坚持谨慎工作理念，才能最低限度降低这些错误与损失发生。

3、法规制度守护神：法规制度既是行使会计监控准绳，也是处理相关会计事务主要依据。无论是作为监控准绳，还是当作处事依据，都必须在熟悉并准确理解相关规定基础上再予适当执行。从会计部门来说，除极少量的事项可由会计人员自由处置外，大多数会计事项都离不开外部法规与内部制度（授权）的约束。

4、运营风险监控者：会计对风险的监控主要针对财务风险与税务风险。在履行这两项风险监控职责时，核心在于坚持谨慎处事，但又有不同的侧重。从税务风险角度，更侧重于税务事项的处理与税收法规之间的严谨性，即税务处理是否有相应法规依据支持，对税收法规理解及运用是否准确严谨，若无明确法规依据时，税务处理事项能否得到主管征税机关理解与认可。从财务风险来说，更加重视审慎评估投融资风险及资金调控能力，不要低估风险或做出过于超越自身能力的决策，使企业处于危险境地。

（三）恰当贯彻谨慎理念

会计人员要将谨慎理念融会于各项会计工作中，但也切不可矫枉过正，形成僵硬、教条、呆板工作作风。在遵循谨慎理念同时更要不忘服务理念。

1、谨慎与创新：会计人员在面对具体工作时一定要谨慎，但切不可满足于现行循环往复的工作方式，只顾埋头做事，从不抬头思考。

2、谨慎与风险：在监控企业运行风险时，需要坚持谨慎的理念。会计人员在坚持谨慎的同时，要正确面对风险，既不能因过于谨慎而简单的一拒了之，更不能面对风险无知无畏，不作分析准备，敢于接受任何挑战。

从“簿记”到“会计”再到“ERP集成管理系统”，从“账房”到“总会计师”再到“首席财务官”，会计职能不断得以延伸。在信息和网络技术高速发展的今天，在从繁杂的记账与算账中逐渐解脱出来同时，也需要会计参与更多管理和决策事务，这些都伴随着会计理念冲击与更新。强化服务理念，秉持监控理念，遵循谨慎理念，不是各自孤立的，而是相互联系相互促进的，只有在实际工作中妥善处理三者之间关系，才能更好地发挥会计效用，更好地为企业及经济发展服务。

参考文献：

[1]税收征管法.2001年4月28日.中华人民共和国主席令第49号.

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为贯彻公司“转型发展，竞进提质”的要求，实现致远公司正式投产的目标，为全省实现“大交通、大发展”提供一个强有力的资源平台。按照上级商贸公司工作部署，积极推进致远公司配方研制、生产调试、完善制度建设等工作，现将近期致远公司主要工作开展情况汇报如下：

一、实验室研发工作

为保障致远公司能够生产出合格的改性沥青产品，实验室协同中海油技术骨干及多名技术专家，进行了配方调试、抽样测试、送样检测和生产调试等多方面的工作。截止到目前，致远公司在研发上主要做出了如下工作：

（一）原材料抽检及半成品、成品抽样检测及送检

为保障基质沥青的质量，在基质沥青下船、进零位罐前和生产前分别对中海油基质沥青和国创沥青进行了多次抽检。为摸清生产规律，实验室对生产中间半成品进行了20余次的抽样检测，对中海油成品和国创成品也进行20余次抽样检测，并将成品改性沥青送权威机构检测多次。

（二）配方调试

1.解决产品离析问题

因前期生产主要问题为产品离析，故对产生离析的原因进行分析，然后对离析产品进行后期处理使其重新变为合格产品，并着手进行了离析原因室内探索实验及离析产品重新变合格实验等20余次，并同时结合实际生产工艺及设备情况提出相应意见。

2.关于自行调制配方

分别以两种70#沥青为基质沥青，其他辅助材料均为市场上自由采购，调制出合格配方，并经过初步室内试验合格，具体优化及更详细实验因时间原因有待下步工作开展。

二、生产部试生产工作

因采用了较为先进的工艺管线，我们面临的问题较为复杂，在公司领导、国创、中海油技术骨干及公司内外多名技术专家的多次指导下，经过前后5次试生产，5月底初步制备出合格产品，目前正在进行每罐每批生产123吨产品的试生产，结果待查。

设备调试上，致远公司配合设备厂家对设备试运行进行调试，先后对胶体磨、沥青泵和三通气阀等设备进行了调试，保障设备正常运转。

三、经营部工作

根据经营部部门职责，进行试生产期间仓库的收料、领料及发料，以及运输车辆过磅等日常工作。同时进行同上级商贸公司经营三部的业务对接，确定沥青需求量。根据领导安排，负责沥青样品送检指挥部的工作，同时联系运输单位，完成了运输合同的签订工作，保障下一步正式生产的沥青供应运输工作。

四、公司制度建设

为规范公司管理，综合办公室在公司领导的安排下，草拟了多项制度内容，包括各岗位职责、薪酬管理制度、绩效管理制度、考勤管理制度、员工出差管理办法、车辆管理制度、食堂管理办法等十多项制度，并协助生产部完善了安全生产管理制度。另外，综合办协调并制作了各部门的上墙制度牌，完成公司各部门的制度上墙工作。

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大家好！

我竞争的岗位是经营部副部长，分管用电监察、线损、计量等工作。现将我个人的基本情况、对此岗位的认识以及受聘后的工作思路向大家做一简要介绍。我1975年9月出生，现年29岁；1987~1993年，在雄县中学学习；1993年考入华北矿业高等专科学校机械设备自动化专业，1996年毕业取得大专学历；1998年，在工作之余考入华北电力大学电力系统自动化专业专升本函授班，2001年毕业取得本科学历及学士学位。

1996年9月份，我进入雄县电力局计量室，从事表计校验工作，1997年底开始担任计量室主任职务，2001年科室合并后改任经营科副科长，分管计量工作，后又兼管用电监察、线损等工作至今。六年多的工作实践使我深刻的认识到，电力局作为一个企业，经营工作的好坏直接影响到我局的经济效益，也决定了我局能否正常运转、正常开展其他工作；经营部是我局唯一主管经营工作的归口单位，其重要性不言而喻。线损、计量、用电监察等工作是经营工作中不可忽视的环节，做好这些工作是搞好经营工作的基础。如能受聘，我将认真做到以下几点：

1、听从部长领导、服从指挥，做到令行禁止，保持整体步调的统一；同时从自身做起，时刻维护经营部领导班子的团结。

2、以身作则、严格管理，带好本班组的队伍；明确分工、明确责任，让大家感到人人有事干、人人有压力，人人都有自己存在的必要性。

3、分清重点、科学安排，全面完成全年任务目标及各项临时任务。

（1）加强用电监察力度，通过营业性普查、专项检查、跟踪抄表等多种形式，彻底堵塞经营管理中存在的漏洞。

（2）进一步完善计量管理制度，确保计量表计准确运行，维护供用电双方的合法权益。

（3）强化现场管理，掌握第一手资料，为开辟降损节能新途径积累实践经验。

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（一）经济合同的含义

所谓经济合同，简单来说，就是在正常生产运营中，企业为了明确利益双方的责权关系，而进行签订的协议。其中包含企业内部责任合同，企业与外部单位签订的合同关系。合同的双方都应严格按照合同中所定的数量、价格、地点、时间、运输、包装、质量和结算等所有的条款进行全面准确地执行。

（二）经济合同的种类

按照合同的内容来进行分类有工程承包合同、购销合同、供用电合同、货物保管合同、加工承揽合同、仓储保管合同、财产保险合同、借款合同以及财产租赁等其他经济合同。

二、工程项目的经济合同管理原则

（一）经济合同的各项原则

1．授权制度

现场工程项目企业与外部单位签订经济合同，在企业负责人的授权范围内，不能越过权限签订合同。超越权限、未经授权或者在截止后，未经追认所签订的合同，企业不给予承认，现场负责人需要承担法律责任。

2．合同审慎原则

企业现场与外部单位进行合同签订时，应对合同所包含的所有项目、合同起效的要求以及相关负责人的信誉、资历等安排系统性的调查，通过走司法路线，针对合同内容的合法性、可行性、严密性以及经济效益性，进行一系列审议及核实。

3．统一管理总则

企业建立各种相关的规章制度，将企业现场和外部单位所签订的合同作出统一管理，现场应严格根据企业所定下的管理规定来执行。

（二）合同的签订与履行制度

1．合同档案的制度

现场与外部单位签订的合同，应在建立起有关档案后，将其交到现场经营部门进行统一化管理，现场在相关负责人的授权范围下所签订的合同都应在企业经营部门备案。

2．责任的追究制度

现场项目的企业和外部签订的合同都必须遵循国家的相关法律。若违反法律、法则与企业制定的合同管理制度，应对其进行经济、行政、法律责任的追究；若严重到触碰刑法，必须交由司法机关来处理。

（三）合同管理的监督

在施工现场，项目负责人在企业领导者的授权范围内，负责对内部与对外部的合同签订、管理与履行的相关工作。企业经济合同的管理部门是企业经营部，其职责主要是指导、检查以及监督各个部门、各个现场经济合同的签订和管理问题。

三、工程项目合同的签订工作

在履行企业的合同管理规则的基础上，现场项目工程要结合现场情况，制定并执行更加规范化的合同谈判、竞价、会签和签订程序，具体有以下几点。

（一）通过竞价选择中标单位

1．标书的制作标书的内容包含工程图纸、评标准则和合同条款，合同规定双方责任、工期、质量

要求、违约责任以及合同的中断和终止条件等。

2．邀标书的发送

一般情况下，邀标的单位数量不应少于三家，并且所邀标的单位都必须是企业筛选得出的合格供应方。

3．发出招标文件

向那些达到要求和对标书有良好反应的专业队发出招标文件。

4．标书的收集

按照规则，应该将标书密封，即采用邮递递交或者专人递交，对资金较少的项目，可以采用传真进行明传，而对一些过期的改标书，应作废标处理。

5．评标

由现场经营部门、主办部门、竞价小组组长与财务管理等相关评标人员组成评标小组，并且严格根据制度来进行评标工作。

6．中标通知书

通告合适的中标单位，对其发出中标通知书。

7．合同的签订

合同双方根据招标文件来签订合同。通过公开竞标而中标的单位，即项目部门所选中的施工专业队，必须承担标书中所规定的施工任务。

（二）竞标结果的审核

在完成竞标选择工作后，交于企业竞价小组进行审核，并且要详细描述竞价的过程，表明选中单位的理由。

（三）合同的洽谈

在企业执行部门的统领下，现场与其他相关部门相互合作，与中标单位开展合同的洽谈。在谈判时，对谈判的内容进行详细记录，应包含：会谈时间、地点、参与人员、谈判事项、谈判结果、记录人员和记录时间等。

（四）起草合同

签订的经济合同应包含：标的、价格、数量、质量、工期、方式与地点、违约责任等，且应明确以下三点：第一，对受托方的授权范围；第二，委托方的介入深度与决策权力；第三，说明变更设计与工程签订管理应遵循的依据与原则。除此以外，既要防止委托方的介入过甚和不合理放权，又要防止受托方的管理失职和越权行为。

（五）合同的审批

把合同交到企业经营部审批，相关资料必须附上。在企业会签审核后，即可完成合同的签订。最后，经营部门还要在现场把合同的相关资料进行复印，分发至有关部门。

（六）保修及其他约定

主办方应与业主事先声明：其一，必须严格执行我国规定的建设工程的最低保修时长，但是在经过双方协商之后可适当延长局部或全部保修期；其二，协助业主确定好保修期和最终工程尾款约定。

四、工程项目经济合同的结算

项目部执行企业定下的合同结算程序，有关合同结算的问题主要有以下几点。

（一）收集整理

经营部和有关部门需认真收集与整理有关的合同结算资料，主要包括：合同文件、电文消息和来往信件，确保进行合同执行时有关凭证、单据的完整性。

（二）相关凭证的处理

为加强经营部的熟知合同的履行状况与进行合同管理的工作，在合同支付初期，执行单位需持相关凭证或者发票到经营部门，经过经营部门审核之后制定支付通知文件，再由项目负责人审核；执行部门要将已付账的其他凭证或发票进行备份，并把复印件交于经营部门作存档用。

（三）验收结算

在合同双方完成任务后，执行单位需及时带领经营部与其他相关部门对所完成的项目进行验收结算工作，在没有差错的状况下，双方进行签认、盖章，进而宣布合同的终止。

五、经济合同的纠纷处理

（一）合同履行以及纠纷处理

在签订好经济合同后，需全面履行，若无法完成合同中的要求，应及时进行补救，降低损失。由现场经营部对合同的履行状况进行监督，定期将合同的实际履行情况汇报给企业经营部门，尽早反映合同管理中出现的问题。对于那些履行终止的合同，应该予以归档，然后同样要向企业经营部门进行上报。每当现场项目终止时，合同管理者应将所有合同进行整理，详细报告合同的实际履行结果，且将整理妥善的档案上交企业经营部门。一旦发生合同的纠纷事件，现场人员应尽快通知企业经营部门，积极参与事件处理，找到相关负责人，配合负责人的工作。

（二）XA项目中两个合同的纠纷处理

1．造桥机的施工合同

因为在该项目中，造桥机被频繁使用，而造桥机在当期还属于新型工艺，在施工的初期阶段，工程进行得并不顺利，造成施工进度较慢。再者，承担单位在与项目部洽谈合同时，对施工的难度、工期没有做到合理预估，造成团队已完成的工作量度无法完全支付工人工资，进而无法对合同进行履行。为了解决该纠纷，造桥机单位提出解除合同的办法。在经过项目部门的测算分析后，造桥机团队确实因为自身原因与整体施工进度无法正常履行合同，在报请企业同意后，没收造桥机团队的履约保证资金，并将项目由原先的合同单价结算向工班计时结算转变。

2．锚具的供应合同

该合同中的供应方是由业主通过招标而选中的，在箱梁预应力的施工过程中，却意外地出现了安全事故。经鉴定得出，除了施工原因之外，造成事故发生的另一个主要原因是锚具的质量问题，经几方协商之后，锚具供应商同意赔偿15万元，最终供应合同被解除。

六、结语

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一、指导思想

按照集团提出强总部项目管理的总体部署和要求，结合公司发展现状与特点，以“三支持、四集中、两控制”为核心内容；以推进项目规范化、信息化管理为目标：强化总部服务功能、集约经营和管控责任；把项目部打造成为成本中心、项目执行中心和实施主体：将总部构建成为利润中心、项目决策中心和管控主体：使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的龙头。

二、存在的障碍及基本对策

（一）存在的障碍

1、管理中的惯性思维，对强总部项目管理新模式有一定的排斥性。

2、对强总部认识不到位、观念转变慢、受既得利益牵制的问题。

3、实施强总部项目管理新模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管控经验。

4、总部人才结构不太合理，主要是缺乏熟悉项目经营管理的行家里手，短期内难以得到解决。

5、少数员工有畏难心理，对强总部信心不足，抱怀疑、观望态度。

（二）基本对策

1、加强对集团强总部项目管理制度体系的学习宣贯，在员工中开展培训，营造强总部项目管理的氛围。

2、理解消化集团强总部项目管理制度体系，结合实际，创新与完善公司相关管理细则。

3、学习与借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式的交替。

4、在公司总经理的领导下，分别明确项目管理新老模式的负责人，确保新模式的循序渐进、老模式的平稳终结。

5、明晰新旧体制运行与交替路径，推进“两级管控，一级核算”及“法人管项目”新体制的落地，逐步改进旧的“多级管控，多级核算”模式；

逐步规范组织结构管理，到2013年，公司项目管理组织结构规范程度达到零中间层标准，实现总部与市场的零距离对接。

6、完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培育强总部项目管理团队；加强硬件设施等方面的建设，涵养人才成长与发展的环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。

三、组织领导

1、成立公司强总部项目管理领导小组

组长：胡建军

副组长：谢帮银

成员：肖云亮、路惠明、胡建伟、宁伟志、付燕、黎胜良、薛沧洋、龙铁桥。

2、领导小组下设制度机构组、人力资源组、综合宣传组。胡建军分管制度机构组，谢帮银分管人力资源组，胡建伟分管综合宣传组。其职责分工是：

⑴制度机构组由办公室、管理审计部负责人及相关人员组成，主要负责公司管理制度的编制、组织架构、人员总编制、有关职级职数、部室职责职能的设计。

⑵人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、各子分公司及项目部定编、定员、定岗以及各岗位职责的设计；负责人员的竞聘上岗以及培训、转岗、分流配置等工作。

⑶综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施过程中的宣传、发动及思想政治工作。

3、关于项目管理新老模式交替的工作分工。考虑到目前新老模式的运行处在相辅相成、不可偏废阶段，为保证两不误，对新模式推行与老模式交替的工作分工如下：

⑴董事长兼总经理胡建军：为新模式推行与老模式交替的总负责人，在新旧体系交替过程中，工作重心放在老项目的运营与平稳过渡上，确保旧模式向新模式的顺利交替。

⑵党委书记谢帮银：协助总经理做好新模式的推行工作，公司各部室按照强总部运行的分项方案及项目管理职能路径予以推进。

四.推行实施的分项方案

1、公司强总部组织机构建议。设“十一部一室”：办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场经营部、成本预结算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部、技术信息部合署办公，实行两块牌子一套人马。

2、总部部室定编定员建议。除10名公司领导外，总部部室人员总编制暂时控制在现有的113人以内。下一步将依据集团对各部室职能职责的划分进行人员的调整，各部室现有人数情况如下：

⑴办公室15人；

⑵党群工作部10人；

⑶人力资源部9人；

⑷纪检监察部7人；

⑸管理审计部7人；

⑹市场经营部12人；

⑺成本预结算部22人；

⑻财务部11人；

⑼工程（技术信息）管理部9人；

⑽安全环保部6人；

⑾采购管理部5人。

3、部室负责人岗位编制基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制，分别按照各部室总编制控制；部室10人（含10人）以下设1正1副；部室11人（含11人）以上设1正2副。

4、硬件设施建设。

⑴总部办公楼设株洲市红旗中路嘉盛华府456号；

⑵单身公寓设株洲市荷塘区红旗北路新城一号，建筑面积约1500平方米，可容纳单身员工60名。

5、强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式要求，拟将以下项目首批纳入强总部项目管理体系：

⑴四川威远360O烧结项目，签约量约1个亿；

⑵重庆钢厂1350m³；高炉项目，签约量约1.5～2个亿；

⑶北京辽宁大厦项目，签约量约1.6个亿；

⑷友谊房地产康馨家园项目，签约量约1.5～2个亿。

6、强总部项目管理体系的启动与考核。

⑴项目启动。①公司总部及时与业主及内部相关人员沟通明确，阐述有关要求，并获得相关支持；②明确项目目标和定位；③召开开工会或项目管理策划交底会，统一思想，明确强总部项目管理工作标准及运作制度。

⑵项目考核。依据强总部项目管理工作标准运行考核规定，公司将细化考核办法，并按照强总部项目管理考核模块，从以下11个方面拟对总部各部室及项目部予以考核。

①组织管理：项目部部门设置；项目部部门负责人配置；项目部组建；分公司组织管理。

②项目策划：市场经营策划编制与执行；项目实施策划编制与执行；项目交竣工策划编制与执行。

③市场经营支持：承接的项目质量；市场经营计划编制与执行；业务信息立项及跟踪管理；项目投（议）标管理；主合同签订与交底；客户关系管理执行；市场开拓奖励方案制定与执行。

④人力资源支持：人力资源整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后人员分流管理。

⑤技术支持：技术投入的年度预算编制；施工技术资料支持与管理；技术进步与成果推广；总部技术信息支持。

⑥采购集中管理：物资采购权限规定的执行；采购计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；采购招标；采购合同的签订与管理；物资配送、验收、结算；供应商的评价。

⑦租赁集中管理：租赁权限规定的执行；租赁计划的编制与执行；《合格供应商名录》建立、更新与应用；租赁招标；租赁合同的签订与管理；配送、验收、结算；供应商的评价；自有设备资产的保值增值。

⑧分包集中管理：分包权限规定的执行；分包计划的编制与执行；《合格分包商名录》建立、更新与应用；分包招标；分包合同的签订与管理；分包队伍的现场管理、考核；分包结算；分包商的评价。

⑨资金集中管理：项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资金预算管理；资金收入管理；资金支付管理。

⑩预结算控制：项目预结算人员管理；项目各项预算的编制与执行；项目各项结算工作安排与执行；预结算资料管理。

⑪；责任成本控制：项目成本管理策划；项目成本控制；项目成本分析与考核；项目成本总结报告。

6.强总部项目管理制度建设。公司拟制组织与行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合约、工程、技术、财务、项目等10个管理手册，共计100余个管理办法。为对接集团强总部项目管理体系，以上公司管理手册将按集团强总部项目“两级管控，一级核算”模式予以修编，修编后的管理手册计划在四季度初颁发。

五、公司强总部项目管理运行的路径

1、法人管项目体制运行路径。

一是逐步推进公司法人管项目体制。即从2011年9月份开始，凡公司新开工项目，一律纳入强总部项目管理体系。并实施“两级管控、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目经营与效益的管控；项目部为施工生产成本中心，主要实施项目施工组织与责任成本的管控。

二是逐步改进公司原有项目管理体制。即2011年8月份以前，凡公司在建项目，不纳入强总部项目管理体系，依然按原有的项目管控模式运行；但老项目终结后，其原有的项目管理体制不再延续，若再接续新的项目，则新项目一律纳入公司法人管项目体系。

三是先行撤销部分分公司。即从2012年开始，撤销项目管理分公司，并视情组建项目部；撤销物资设备租赁分公司，建议并入集团租赁公司。

四是保留下来的安装分公司、钢结构分公司和各区域分公司，其定位与运营按集团的要求进行。

2、强总部项目管理各阶段职能运行路径

⑴项目经营开拓阶段。

①市场经营部：编制市场开拓计划，制定业务承接范围与标准；负责所有业务信息的汇总；进行业务信息的评审立项；组织市场策划的编制。

②管理审计部：负责项目经营开拓全过程的风险管理。

③办公室：组织市场策划的审议。

⑵项目投标阶段。

①市场经营部：负责投标资料的准备；组织投标预审与投标评审；负责投标的实施。

②成本预结算部：进行成本预测，负责商务标的编制。

③工程管理部：负责技术标的编制。

④管理审计部：负责投标工作中的法律事务。

⑤纪检监察部：负责对投标过程进行监管。

⑶项目合同签订阶段。

①市场经营部：进行合同的起草、洽谈；组织合同的评审与签订。

⑷项目部组建阶段。

①办公室：归口管理项目部的组建。

②人力资源部：组织项目经理的竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备工作。

⑸项目实施策划阶段。

①公司总经理：为项目实施策划总负责人。

②办公室：为项目实施策划的组织部门；组织项目策划书的审批。

③工程管理部：协同技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、交竣工方案等。

④市场经营部：负责合同交底等相关事项。

⑤成本预结算部：编制施工预算，总成本计划。

⑥采购管理部：编制物资采购、租赁、分包总计划，及相应的成本控制计划。

⑹施工生产阶段。

①管理审计部：组织《项目管理目标责任书》的签订。

②采购管理部：负责采购、租赁、分包工作。

③财务部：负责项目资金的收支管理。

④技术信息部：负责项目施工与技术管理的支持与服务。

⑤安全环保部：负责项目安全管理、文明施工和环境保护等工作。

⑥管理审计部：负责招标工作中的法律事务。

⑦纪检监察部：负责对招标过程进行监管。

⑧党群工作部：监管施工现场的企业宣传与思想政治动员。

⑨总部各部室：对项目部上报的信息或提出的需求进行处理，及时反馈意见；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室对项目施工及时进行过程检查和监督。

⑺项目竣工验收阶段。

①办公室：组织交竣工策划。

②工程管理部：组织工程的竣工验收工作。

③成本预结算部：完成工程的结算工作。

④财务部：完成工程的回款工作。

⑻项目审计兑现阶段。

①管理审计部：进行项目最终审计和兑现审计。

②纪检监察部：负责效能监察。

⑼项目结束阶段。

①工程管理部：与项目部进行项目资料及工程的移交，以及归档总结。

②人力资源部：负责项目部解散后的人员分流工作。

③党群工作部负责项目部解散后人员分流的维稳工作。

⑽工程回访与维修阶段。

①市场经营部：负责工程回访工作。

②工程管理部：负责工程的维修和保修。

六、强总部项目管理体系实施步骤、措施及时间安排

1、由办公室牵头，人力资源部配合，在全司管理人员中开展集团强总部项目管理体系21个相关制度的学习培训，并于2011年9月30日前完成。

2、由办公室牵头，管理审计部配合，依据集团强总部项目管理21个相关制度，修编完善公司有关实施细则，并于2011年10月30日前完成，11月颁布。

3、由人力资源部牵头，实施强总部定编、定岗、定员工作，并于2011年11月30日前完成总部“三定”方案的编写。

4、由党群工作部牵头，做好公司单身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。

5、公司各部室依照强总部项目管理“两级管控，一级核算”要求，做好相关分公司的撤并工作，并按规定的时间完成。

6、以上实施意见若与集团总体实施方案相左，则以集团的为准。

篇7

20xx年上半年，经营部全体员工在物业公司的领导下，加强政治理论学习和业务知识学习，不断创新，努力完成各项任务，现将主要完成的工作、经验体会及今后工作打算汇报一下：

一、主要完成的工作：

1、完成了东部新城xxx国道供水管道的pe管的投标工作，该工程是XX市第一次大批量使用pe管的工程，影响力巨大。经过两个月的努力，该工程已基本竣工，并得到监理和甲方的认可，为伟星pe管道在XX市场推广打下了坚实的基础。

2、完成了经一路供水管道改造工程的pe管的投标工作，该工程中标价为xx。x万元，目前合同正在履行中。因为经一路地处市区，在开挖和与驻地单位协调配合上比较困难，所以工程进度缓慢，可能会影响我们的结算。

3、完成了山大新校供水管道pe管的投标工作，工程中标价xx万元，已履约xx万元，该工程地处南外环，是市里的重点工程，目前已经打压实验，验收合格，只差一点后来增加的收尾工程。

4、完成了资产评估物业公司的仓库清点工作。

二、工作中出现的问题及解决办法：

1、在年初工作中，因为自身业务水平较低、经验不足，在刚开始的招投标工作中摸不到头绪，屡次失败。问题究竟出在哪里?面对多次失败的教训，我们查找自身原因、分析工程标书、对比竞争对手，找出了自己的不足。在今后的工作中我们要不断加强业务学习，提高自身能力，增强企业市场竞争力，在今后的招投标工作中使公司处于不败之地。

2、不能正确的处理市场信息，具体表现在：

①缺乏把握市场信息的能力，在信息高度发达的现代社会，信息一纵而过，有很多有效的信息在我们身边流过，但是我们却没有抓住;

②缺少处理市场信息的能力，有效的信息是靠把握、分析、处理、提交的，及时掌握了信息，我们又往往缺乏如何判断信息的正确性;

③缺乏信息交流，使很多有效信息白白流失。在今后的工作中，应采取有效措施，发挥信息的作用，加强处理信息的能力，加强沟通交流，能够正确判断信息的准确性。

3、缺乏计划，缺少保障措施。具体表现在山大新校工程中，因为对工程进度缺乏了解，没有分清轻重缓急，在安排生产上对计划的先后没有做好正确的排序，导致供货缓慢;在设备维护方面又没有保障措施，机器坏了没有配件，影响正常施工，造成不良影响。在今后的工作中，应该加强与业主的沟通，帮助业主分析图纸，了解工程进度，提前做出规划，在管件上做出余量计划。对焊接设备加强维护保养，发现问题及时处理，不留隐患。对于经常损坏的配件，提前做好储备，要在第一时间维护设备。

三、今后的工作打算：

1、培养市场，加大广告宣传，树立品牌意识。

XX目前正在大搞城市建设，东部新城、西部大学城、市内大面积的管网改造以及分支供水的实施改造都给我们带来了无限商机。我们要做好市场调查，总结上半年三个工程的经验教训，做好客户的回访工作，利用伟星管材良好的性能特点，适当的投入一定的广告宣传，提高企业知名度，加大营销力度，进一步的进行推广。

2、做好售后服务方面的工作，特别是抢修工作。现在市场竞争最激烈的还是服务方面的竞争，一个好的产品的推广不光是良好的质量，还要有全面的售后服务。很多新兴的管材，刚开始打入市场时轰轰烈烈，但是为什么没过多久就消声隐迹了呢?就是因为保障措施不到位，服务水平达不到。我们要在维修方面下工夫，对人员进行系统的培训，购买抢修专用工具，备齐维修管件，真正做到使客户无后顾之忧。

3、分析竞争对手，加强与竞争对手的沟通，实施合作竞争。

目前，我们最强大的竞争对手是‘四川森普管业’，该公司的＇销售网络覆盖整个山东市场，有着庞大的人际关系网络，在XX的销售业绩仅次于我们。现在，我们两家为了争夺市场份额，都采取了降低价格这一策略，这样下去只会损失双方更多的利润，两败具伤。在下半年的工作中，应加强双方的联系，互相完善、互相补充、互相利用、共同促进、联合竞争、利益循环、共享市场。

4、加强部门间的沟通合作。作为经营部门，应该多向兄弟部门学习，加强联系，共同合作，做好服务工作。为了物业公司共同的目标，各部门应该紧密合作，减少内耗，充分发挥团队精神，利用集体的力量提高物业公司整体作战能力。

篇8

关键词：绩效考核 销售计划 营销理念 经济效益

市场营销工作在企业中的地位和作用变得越来越突出，企业的持续快速发展离不开科学的现代营销。营销人员绩效考核的主要目的是通过正确、客观、公正的建立绩效考核的体系，评价营销人员对企业贡献的基础上，寻找企业对个人的发展和薪酬的依据，并发现管理中存在的问题，培养人才、提高效率，从而提高组织效率，发挥最佳状态，提高公司整体竞争力，促进企业和营销人员的良性成长，实现团队规范化管理，最终使企业获得更大利润。

营销绩效考核是国有企业改革的重要组成部分，也是改革的难点之一，公司领导班子必须给予高度重视，亲自推动，协调公司各部门的运作，以确保营销考核持续良好发展。首先做好宣传工作，在国有企业环境下，从思想上转变员工观念，彻底打消“干多干少一个样”“吃大锅饭”的消极思想意识，真正意识到“多劳多得、不劳不得”的现实情况。其次建立完善的制度：绩效考核要坚持公平、公正、指标设置科学合理，通过绩效考核把人员聘用、职务升降、人员培训、确定劳动报酬等联系在一起，固化为员工和干部晋升晋级的制度模式，建立起公平竞争、优胜劣汰的工作平台，优化企业内部的创业环境，提高企业服务绩效，构建企业和员工双赢的局面，为企业可持续发展提供不竭动力支持和制度保障。再次，立足客户，突出团队，激励个人，构建营销绩效考核体系，及时、准确掌握销售部门和销售人员的情况，发现问题及时处理，不断改进营销工作。很多中小型企业也意识到绩效考核的重要性，但是制定一套实效的考核体系并有效执行是确保企业持续快速发展的关键。在绩效考核中，必须抓住考核指标设计、考核过程实施、考核结果应用这三个主要环节，对于中小企业来说，一个实效的绩效考核体系要具备以下特点：①考核方法简单、易操作；②符合企业特定的发展阶段，即符合战略要求；③关注过程指标和结果指标；④能够引导销售人员的工作行为，起到导向作用，体现出实效。石大科技营销部作为政策的执行部门，始终保持着清晰的思路，并不是一套办法一成不变的执行，公司专门成立以总经理为首的定价委员会，根据市场环境的变化、竞争对手的变化、公司总体营销策略的变化等情况，每旬制定切合市场实际的销售计划，每周两次定价委员会进行信息汇总、开会讨论，细化绩效考核计划，发现问题及时诊断，及时进行调整，不断观察、收集和记录执行情况，并作为绩效考评的主要依据。在绩效分配是在以经营部为单位的一次分配基础上，实施个人浮动岗位系数的绩效考核二次分配。二次分配的绩效考核是建立在“客户”为中心工作的基础上，一是将客户跟踪维护负责包干落实到每一位营销人员，销量对应到相应客户维护人员中；二是每旬制定的销售计划下达到相应业务人员中，每月对应合同量进行考核；三是对每一位营销人员进行客户走访率进行对应考核。综合各项客户考核得分为营销人员的个人月度考核得分，得分的高低直接与该人员的岗位系数联动挂钩，得分越高，岗位系数按相应得分比例上浮，反之扣减岗位系数。个人岗位系数与该营销部的绩效工资基值相乘即为该人员的当月绩效工资。

绩效考核对营销工作有重要的提升作用：①牢固树立“以客户为中心”的营销理念，石大科技营销绩效考核体系就是围绕“客户”这个中心工作建立起来的。绩效考核的内容主要有客户供货、维护、管理等六个方面，即客户供货量、客户供货率、供货客户数量、客户走访率、开拓新客户、客户流失率，以及销售价格和经营部的其它管理工作等考核项目组成。②改变了企业内部竞相降价、互抢客户的恶性竞争状况,建立起有序、规范的业务运作管理体制。③突出团队作用，充分发挥整体优势，结束了营销人员各自为战的个人营销方式，打造出一支运作高效、业绩突出的营销团队。④通过绩效考核奖惩管理变得简明、客观，个人的发展也变得有章可循，每位营销人的努力也使销售网络更加高效，极大地激发了员工的积极性，自觉地团结在营销团队周围，自觉提升了对公司营销政策的执行力，从而既使公司的经营运作呈现良性发展的势头，也使营销队伍的薪酬收入带来了显著提高。

通过近几年时间的营销团队绩效考核体系建立和推行，石大科技切实提升了营销工作质量，营销工作不但在销量上取得了显著成效，同时，开发了大量的包括山西、陕西、河南、河北、内蒙等外地的客户，并且客户服务工作质量也提升了一个台阶，供货客户数逐年上升，并形成了一个比较稳定的客户群体。

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2005年，公司的总体工作目标为：以20周年庆典为契机，树立全新的形象，争创一流质量，打造专业服务团队，培育核心竞争优势，进一步实现公司的可持续发展。

第一、加强专业分工，形成产品与质量的竞争优势 1.大力推行《生产管理操作守则》、《质量管理操作守则》等一系列管理制度，加强对质量的流程控制，保证产品质量和对客户的服务质量。 2.鼓励技术创新和技术研究，形成技术优势。要努力把公司具有比较竞争优势的产品做得更好，同时，要不断创新，不断探索，在其它产品上延伸与扩展公司的比较竞争优势。 3.树立并落实“××出品”的概念，进一步提升品牌的美誉度。加强团队协作，提升整体的设计质量和水准，让“××出品”成为市场上真正一流的品牌。 第二、继续推行“客户满意”工程 1.细分客户群。经营部门要加强客户群的细分工作，要开动脑筋，在服务上不断推陈出新，维护老客户，发展新客户，做好客户关系工作。 2.建立服务质量投诉机制。经营生产部门应制订并落实客户投诉的处理程序，客户对于设计和服务的意见和投诉，要及时响应，积极沟通，迅速改进，给予客户满意的答复。 第三、加强分支机构与公司的协同运作 1. 保持经营、管理、文化理念的高度统一。进一步完善分支机构的管理，确保华森文化和理念的延续和扩展。 2. 推行《经营操作守则》，拓宽经营渠道，构建经营网络。 3. 生产管理上要协同作战，加强沟通、交流和人员的统一调配，真正实现协同运作。 第四、加强公司管理制度的建设，进一步构建与完善管理体系 继续加强各项管理制度建设，进一步构建和完善经营、生产、质量、财务、人力资源等管理体系，使之真正形成配套，为生产服务。 第五、培育增长型业务 装饰业务是今年公司业务拓展的重点，装饰设计部已经成立，要利用现有优势，大力宣传，积极拓展业务。各分支机构要了解公司装饰业务的现状，积极承接装饰业务。 第六、加强学习、执行和思考能力，培育团队的核心竞争力 要加强学习，互相交流，相互促进，提升整个团队的知识水平和知识结构。加强执行力建设，保证公司战略目标的实施与贯彻。要开动脑筋，从不同的角度、不同的工作岗位中寻求更好的途径与更好的解决方案，提高管理和服务效率，适应市场与客户日益增长的要求。

××公司2005年度工作计划纲要一文由搜集整理，版权归作者所有,转载请注明出处!

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**厂系期间建成的重点企业，80年代中期以来，经扩建和持续进行系统的技术改造，现今形成了120万吨水泥的年产规模，整体装备和技术工艺居全国同行业湿法生产先进水平。四十余年来，企业一直保持在全省同行中的龙头地位。为**的经济社会发展，尤其是基础设施建设、重点工程和重大建设项目作出了应有的贡献。现在，随着中央政府与东盟国家建立更紧密关系，**毗邻东盟三国的地域优势日益突出，多项重大基建项目正在建设当中为**水泥行业的发展创造了良好机遇，这也对昆明水泥能否继续保持领先地位提出了全所未有的挑战。

根据当前的市场形势，我认为经营部营销经理应在国资水泥公司的领导下从以下几方面代表昆明公司行使营销职权，逐步培育昆明分公司的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中不断创新业绩，获得长足发展:

一、调研本地水泥产品市场情况，整合本公司产品优势，逐步构建以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的营销体系。

**水泥市场是以低标号为主，水泥客户主要是建筑公司和房地产公司，大部分建筑企业末实施统一采购，故此水泥需求相对分散，绝大多数水泥客户在选购水泥产品时的首选标准是价格，我厂生产的《石林牌》水泥虽为**名牌产品，但低标号水泥的生产成本尚未有效下降，因此在市场中不具备价格优势。但一些大型基建项目的客户对水泥产品的质量有较高要求，价格却不是首选要素，所以我们进行产品营销时应发挥高强度等级水泥产品的质量优势，并将服务作为产品的延伸概念，以优质服务赢得市畅因此建议公司把优质产品，优质服务，以优取胜作为经营方针，建立重点用户档案，成立专门的大客户服务队伍。在营销过程中，不断完善市场服务措施，增强员工服务意识，改善服务态度，提高服务工作质量和效率，主动为客户提供技术咨询和服务，切实解决用户提出的实际问题，以增强用户对企业和产品的满意度。另外，应在部门内建立良好的营销反馈机制，有效收集市场信息并反馈给技术及生产部门根据市场需求研究生产不可替代性新产品或进行工艺改进，有效降低生产成本，创造更大的经济效益，争取更多的竞争优势。

二、逐步优化销售流程，建立良好的内部管理机制。

公司当前赋予经营部产品销售、营销渠道建设、合同管理、货款回收、物资采购、客户管理等主要职能。营销经理应充分研究各职能模块的工作流程，制订科学的销售计划，进行合理的销售分工，并制定《用户服务管理制度》、《定期走访制度》、《用户服务控制程序》、《顾客投诉意见处理办法》等必要的规章制度对各销售环节进行有效控制。

三、充分调动人力资源优势，建立良好的销售团队及团队文化。

人是组织的灵魂，人是管理的第一要素已成为人们的共识。企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源。一个好的销售经理应该是知道如何激发销售人员的潜在能力，而不是简单的控制销售员的行动。销售员工的技能、知识专长和各种关系是销售部门最为宝贵的资源。我将应用5w1h方法来建设高效团队。即我们是谁(who)?即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

我们在哪里(where)?每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

我们成为什么(what)?以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

我们什么时候采取行动(when)?合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。

我们怎样行动(how)?怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也

应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

我们为什么(why)?对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么?以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

四、强化基础管理，进一步加强制度建设。

基础管理的好坏决定了企业的战略目标能否实现，也决定了企业持续发展是否有坚实的繁殖内核。一个现代化的企业必须以非常坚实的、非常可靠的、非常完善的基础管理工作为支撑。

基础管理要做到四个凡事凡事有据可查，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有人负责。因此建立部门内部管理制度，形成完善内部激励和约束机制是基础管理的核心内容。

比尔·盖茨说:您眼前的一点小毛病随着企业的发展也能成为企业经营失败的主要原因。企业的顺利发展和持续经营在于您的企业是否有一个坚实的管理基础，在于企业各方面因素的协调。因此我们一定要强化基础管理，克服薄弱环节。