分包合同管理重点范文

导语：如何才能写好一篇分包合同管理重点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：分包合同管理、合同审批、变更管理、索赔管理

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中图分类号: TU723.1 文献标识码：A文章编号：

1. 引言

项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。加强施工项目分包管理是新形势下提高施工总承包企业经营管理能力，扩大市场份额，促进企业持续健康发展的客观要求。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系，因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。

2. 工程项目加强分包合同管理的必要性

2.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势

工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。

2.2 企业自身发展的需要

大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概况

大同中央大道是集路基、雨污水管线、专业管线、路缘石、道板砖附属结构等综合市政工程，2011年7月5日大同开发区（业主）正式将此项目交与我方（承包商）施工，我项目主要负责技术和管理工作，施工任务交给专业分包队伍完成，与12个专业施工分包队伍签订了分包合同，其中7个路基、管线及附属施工队伍，1个摊铺队伍，2个基层混合料供应队伍，1个沥青混合料供应队伍，1个粘透封层施工队伍。合同工期均小于5个月，时间紧、要求高，而且年初局里开展了“合同管理规范年”活动，目的旨在规范分包合同内容，加强分包合同管理，降低经营风险，规避不必要的纠纷。为了提高合同管理水平、保证合同的顺利执行，我方确定了公司监督指导，项目副经理亲自挂帅，经营部牵头，相关部门通力协作，层层负责，分工明确的管理模式。由于我项目行之有效的管理和对方积极主动的配合，在规定的时间内，双方履行了合同规定的义务，实现了合同的预期目标。

3.2 签约前的准备

3.2.1分包队伍资质的审查

分包队伍是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是否能够确保工程的质量和进度是我项目选择队伍的前提。我们按照公司要求，对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查核实，在确认其具备分包条件的基础上，通过招标确定是否与其合作。

3.2.2合同的拟定和评审

项目部根据工程特点进行项目的前期经营策划，制定分包工程计划，确定分包模式。合同负责人根据分包工程计划制定拟分包工程的单价分析表，上报公司合同管理部门审批。审批合格后，认真研读业主招标文件和主合同，以局合同范本为基础，结合本工程的实际特点进行局部调整，制定出规范、严密的分包合同。一般我们采用单价合同发包方式，根据拟定单价和图纸划分段落暂估的工程量，计算合同额。合同中明确了工程范围及内容、工期、工程造价、质量标准、进度要求、对人员、机械、材料的管理要求、资金管理、工程变更、索赔、结算支付、违约责任、考核与奖惩等内容。除此之外，还要与协作队伍签订安全生产环境保护协议、廉政合同、节能减排协议等以此来约束自身和队伍的行为。并且严格进行项目领导、各部门会签，完善修改后形成初稿，上传至公司OA办公系统，经公司各相关部门领导、法律专业人员审批后提出修改意见，返回项目经营部合同管理人员修改，才能与分包队伍签订合同。

3.3 合同执行过程中的跟踪管理

合同签订以后，严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制，保证合

同权利义务的全部实现，进而保证整个项目管理目标的实现，是设计分包合同管理的

最终目标。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同签订以后，为了让各分包队伍完全掌握施工分包合同的内容和责任，项目合同负责人需要向项目经理及项目现场技术人员、各分包队伍负责人进行必要的施工分包合同交底，全面陈述分包合同背景、工作范围、目标、执行要点、重点工作技术方案、双方责任和义务、计量支付、变更流程、潜在风险及防范风险措施，并解答人员提出的问题，做好交底记录，然后下发给各执行人员，指导其施工分包合同管理活动。

3.3.2分包进度的管理

合同签订以后，分包工作的进度成为我们关注的焦点，我们从以下3个方面对分包进度进行管理。

（1）建立进度控制小组

在监理及业主的监督下，按照我方现场进度控制管理规定，我项目以及各个施工分包队伍建立了完善的进度控制小组。上从项目经理部、下至各个施工分包队伍的负责人、进度控制负责人及各个施工队的队长、各个班组的班组长，落实了各个层次的项目进度控制负责人，负责计划的编制、跟踪、检查、调整及落实，为整个项目进度控制的执行提供了强有力的保障。

（2）现场监督跟踪计划

为了准确掌握分包队的工作进度，及时协调处理施工过程中出现的问题，我方派技术员到分包队的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与对方协调解决，并随时将有关情况反馈给项目工程部，通知经营部及时对分包合同台账进行更新，随时准确掌握合同执行的真实情况。

（3）实行有效的进度控制措施

本项目工期紧、任务重，现场同时施工的施工单位又多，作业交叉的现场时有发生。在施工过程中影响进度计划执行的干扰因素较多，必须及时发现处理并采取有效处理措施。我项目在现场的施工控制中采取了一些有效控制措施，达到了很好的效果：①采用科学的技术方案。例如，对于工程中的重点或难点问题，我项目成立专门小组，集思广益，通过各项指标对比，制定可行的最佳方案，尽量在短时间内解决问题。②加大投入、增加作业班次。增加施工人力及机具，轮流上岗，加班加点，昼夜施工，利用尽可能的作业时间进行施工，争取提前完成施工任务。③采用激励机制。我项目组成劳动竞赛小组，每月各部门负责人都去现场检查，其中就包括进度检查，对排名靠前的分包队给予奖励，落后的分包队给予罚款，极大地提高了大家的积极胜。

3.3.3分包质量的管理

项目必须牢固树立质量第一的思想。处处按规范、标准要求，消除质量通病，同时又以高于国家规范为标准，既强调内部质量，又突出感官效果，最终达到高标准的质量等级，打造业主满意工程。①我们首先要对分包队进场材料进行监督检查，不合格材料坚决不让进场，要求复检的，应进行见证取样送检，经实验验收合格后，方可使用。②我们现场质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、质量是否满足现行标准、规范和图纸要求，对重要的关键工序，如沟槽回填、混凝土浇筑等，我们还派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前应进行验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应勒令其进行整改，整改合格后，才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消除在工序施工过程中。

③施工中人员、机械虽然经过了入场审查，但是为了更好的控制施工质量，我们还会在施工过程中定期、不定期对施工人员、机械进行监督检查，特别是对要求持证上岗的人员，进行资格审查。

3.3.4分包费用的管理

合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。分包队工程量签认单需要先经过现场技术员仔细核对，对超图纸的工程量，要看是否已进行变更或评审，无变更评审私自施工的工程量不予结算，还需要质量负责人确认质量合格，项目各部门均无异议后才结算施工费用。并且分包合同中的工程清单项和数量多为暂定，如果合同执行中出现了合同外结算和超结算要及时的签订补充协议，以降低合同风险。施工队完成施工合同，准备进行最终决算退场时，项目领导会签退场单，提出最后遗留的问题，将分包队的债权债务及所完工程进行一次全面的清理核查，最终决算完成后和施工队伍签订最终结算协议，终止合同和补充协议，避免日后出现不必要的纠纷。

3.3.5分包合同变更管理

工程变更指的是在工程施工过程中，对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更根据来源可分为业主的变更和承包商的变更两类。工程变更的程序主要包括:工程变更的提出、审查工程变更、编制工程变更文件、程变更指令、确认工程变更的单价及实施工程变更等。

3.3.6分包合同索赔管理

索赔是当事人在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一当事人提出给予赔偿或者补偿要求的行为。索赔根据事件的性质可以分类为:工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔等。

图3.3分包工程合同管理流程图

4. 分包合同管理存在的问题及解决问题的建议

4.1分包合同管理中存在的问题

分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。

（1）忽视分包合同履行阶段的管理。

签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。

一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。

（3）不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些项目合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确的规定，合同履行过程中没有严格监督控制，合同履行后没有全面评估和总结，合同管理粗放。

4.2解决分包合同管理中存在问题的建议

（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。

事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同约定进行施工生产，是否对分包队违反分包合同的行为作出合理有效的反应和控制，是否按规定扣取保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。

（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。

提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。

（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。

在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。合同管理在工程建设中具有十分重要的作用，随着工程建设规模的扩大，合同涉及的内容、条款越来越复杂，仅仅依靠传统的管理方法和手段无法满足现代合同管理的需要。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。

目前，我公司投入使用了OA办公系统，其中一个板块就是合同管理，可以上传分包队伍资质、信誉评价、进行合同审批、合同会签，也可以通过结算支付录入获悉合同履约情况，还可以对合同进行存档，为各个项目合同管理工作提供了平台，达到强化合同意识，规范合同审批程序，加强合同监督和控制，规避经营风险的目的。

参考文献：

[1] 乐云.大型工程项目的新型合同结构模式.同济大学学报,2004

[2] 张军.工程承包合同结构的选择.山西建筑,2005

[3] 王广斌,张文娟,靳岩.建设项目承发包模式实际案例分析.同济大学学报,2004

[4] 陈新华,陈谨颖.关于公工程总承包与工程项目管理的比较研究.建筑经济,2003

[5] 赵文.浅谈建筑工程项目分包管理.沿海企业与科技,2003

[6] 何佰洲,刘禹.工程建设合同与合同管理.大连:东北财经人学出版社,2004

[7] 中国建设监理协会.工程建设合同管理.北京:知识产权出版社,2002

[8] 黄泽民.建筑工程项目分包管理中的合同管理.四川建筑,2005

[9] 黄志春.建筑工程分包合同条件及分包合同管理模式.建筑经济,2002

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关键词：EPC 总包商 分包商 主合同

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）03-252-02

EPC工程项目是总承包商受业主的委托，按照合同约定对项目的设计、采办、施工、试运等进行全面的承揽，最终向业主交付具备使用条件的工程；业主仅负责整体的、原则的、目标的管理和控制。而总承包商统一对分包商的工作向业主负责。EPC项目总合同及大量分包合同的管理，在EPC项目管理中起着极为重要的作用，可以说合同管理的效果决定着EPC项目管理的成败。下面就EPC合同管理的几个方面浅析EPC合同管理的方法。

一、主合同管理

EPC总承包项目合同管理的重中之重是主合同管理，主合同管理是从投标一直贯穿到项目最终交验全过程中的，主要分为：

1.合同签订管理。从投标开始就要详尽了解招标文件的具体要求，一旦中标，在合同条款的谈判过程中，应注意以下几点：首先，合同文字的准确性，有些合同条款因缺乏准确性，就会导致双方理解上的分歧，将引起合同执行过程中的争议。再次，合同约定内容必须全面，部分承包商为碍于各种原因，对业主责任和争议事项解决等问题不善于提出，但业主责任和承包商责任等一样是十分重要的合同条款，应和合同价款、支付方式、争议解决等问题一样作为合同最核心的问题，明确清晰地表明。

2.合同整理。合同签订后，总承包商合同部门和主要合同执行人员需要全面熟悉合同条款，明确合同要求。并在项目组建之初，组织项目全体管理人员学习合同条款，各部门明确自身工作范围，熟悉对本约定的合同条款，了解合同整体要求。合同部门在这个阶段要做的主要工作为：首先，分析统计工作范围，主要包括，工作范围及双方责任划分，将范围内的工作汇成清单，并明确责任界限，同时，明确设计、采办、施工各部门工作界面划分，做好分工。其次，分析工期，根据合同工期及里程碑要求，明确工期要求，制定项目计划，做好项目进度控制。再次，熟悉合同中对工作标准的要求，明确合同执行使用的规范，做好质量控制。最后，分析研究合同中的罚款条款，并书面通报给项目执行管理人员。另外，要明确合同价款，付款条件及方式等条款。

3.工作量变更控制和管理。总承包合同为固定总价合同，合同中必须有明确的工作范围，由于初步设计的详尽程度有限，在项目执行过程中应该不断明确合同范围，并以会议纪要等形式予以确定，防止业主反复调整工作范围及工艺技术等问题。合同执行中业主也经常增加一些临时性的工作，总承包商应该明确工作范围，及时确定工作量的变更，并以书面的形式经业主确认，如较大的工作量变更和工作范围变更，应该随之变更合同。

4.合同工期管理。总承包合同中一般会明确项目重要节点里程碑，项目执行过程中应严格按照里程碑节点实现项目进度，同样，应该做好分包商进度管理，以实现项目工期。保证项目工期，项目工程款按照合同规定如期回收的基本保证。

5.合同费用管理。根据主合同约定的支付方式，了解支付工程款的条件，在不影响整体进度的前题下，首先促成里程碑要求的付款条件，从而更有利于工程款的尽早回收。

6.合同索赔管理。EPC项目的特点决定EPC项目执行过程中具有复杂的合同关系，同时周期长、工程涉及方面广等特点，这个过程中难免出现许多争议，这是EPC项目合同管理的重点工作。

在明确合同对业主及总包方双方的工作范围要求后，合同执行过程中发生纠纷或者一方违约的事件时，应该及时收集证据，特别是书面的签字文件或者照片等证据。EPC项目中的监理，也起到协调和见证解决纠纷的作用。

总承包商应及时做好证据收集、整理、筛选工作，明确索赔内容，及时提出索赔信函，并将相关资料和信函存档。FIDIC条款中，规定一般索赔通知应该在事件发生后28日内，所以及时收集证据，迅速形成书面文件，发出索赔信函是很重要的。

7.合同收尾工作管理。在EPC项目执行过程中除了要重视最终验收，过程中的验收工作也要及时，所有工作环节，及时得到监理和业主的验收认可，不论是中间验收还是最终验收，一定要形成书面签字文件，对工作描述应全面，以便成为结算的有力证据。

二、分包合同管理

1.分包计划。合同签订后，总承包商全面熟悉合同条款，明确合同要求，分析统计工作范围，工作范围及双方责任划分，将范围内的工作汇成清单，并明确责任界限，根据清单合理分工。这时候即可制定分包计划，明确EPC项目中的分包工作范围和分包工作量，确定分包工作的开始时间，从而确定分包合同开展时间和签订时间。项目执行过程中，按照计划有序开展分包工作。做好标段划分，将各个分包商间的工作界面划分清楚，避免漏项。

2.招标管理。做好招标工作是合同顺利签订和执行的前提基础。招标工作的主要程序是：招标文件编制、资质审查、标书发售、标书澄清答疑、评标议标及授标等程序。EPC项目选择合适的分包商，也影响着项目执行的情况，应选择有经验的、具有良好信誉的公司。

3.分包合同签订。分包合同文本的编制、谈判、修改工作是合同签订工作的重点，合同文本要全面有效体现双方权责，基于招标文件，系统完备体现各方的责任、权利、工作范围等，使分包合同的条款、工期、付款条件、质量要求等内容与主合同符合。对合同风险和合同条款合理性开会议审核。

4.分包合同管理的全面控制。EPC合同的分包合同数量较多，各个分包商间工序穿插，就必须做好分包合同执行的监督和沟通协调工作。对各个分包商的各个环节、动态要及时获得信息，并传递给相关分包商，以便项目顺利开展。合同签订后，首先进行合同交底，将合同涉及的各方汇集，明确合同的责任及合同实施的方法及要求。再次，合同执行情况的追踪，对于合同执行的差异及时发现，并制定方案补救，防止问题的扩大。

5.建立分包合同信息化管理系统。EPC项目合同涉及信息庞大，传统的管理方法无法满足合同管理的实际需要，采用现代化信息管理系统，能够大大促进合同管理的时效。利用成熟的软件或者自有开发的小软件，实现合同管理的现代化。

三、采购合同管理

采购合同是总承包项目的重点工作，从采办占合同总金额比例就不难看出，采办合同数量多，采办种类多，涉及面广。采办合同的招标及合同签订程序除了分包合同的相同内控程序外还应注意以下几点：

1.采办物资规格技术的确认。采办设备及材料的技术参数及规格，采办人员必须反复与厂家和设计确认，出现变更时，应及时通知，此项工作尤为重要。

2.采办备品备件。采办备品备件是采办工作容易出错的方面。越是容易忽视的方面越容易出错，即使是备品备件之类，也应反复确认。

3.采办设备界面划分。采办设备的外部接口的供应范围划分，经常出现错误和不明确的现像，一定要认真复核供货范围。

4.盘点采购合同。采办合同全部或基本全部签订，项目部应组织设计和施工部门会同采办部，共同盘点，防止漏项，对于漏项的应及时组织采购。

EPC项目的管理中，一旦实施好项目的合同管理，也就是等同于实施好了项目管理。可见合同管理的重要性，合同管理的加强，将有利于项目的顺利执行和最终效益的实现。

参考文献:

支浩.浅谈国内设计单位参与国际工程所面临的问题.山西建筑,2008(11)

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关键词：EPC工程 总承包项目 合同管理

在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。

1、EPC项目合同的概况

由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的。

2、项目合同管理的前期工作阶段

项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。

中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。

2.1主要有利因素

2.1.1项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。

2.1.2项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。

2.1.3该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。

2.2主要风险及规避措施

2.2.1风险一：原材料、设备涨价风险；措施：尽早采购原材料和设备。

2.2.2风险二：业主付款手续比较复杂；措施：及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。

2.2.3风险三：项目总工期短；措施：严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。

2.2.险四：当地工农关系复杂；措施：由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。

3、项目实施中的合同管理

合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。

3.1总承包合同的管理

总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。

3.2分包合同管理

分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。

3.2.1根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。

3.2.2对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。

3.2.3根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。

3.2.4与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。

4、合同违约索赔管理

工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。

4.1违约定义依据

一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。

4.2违约证据收集

在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。

总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。

如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。

4.3合同抗辩权

《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。

4.4索赔时效问题

根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。

5、结束语

工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。

参考文献

[1]刘文明.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J]。项目管理技术

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临沂超越电力建设有限公司为了进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的监督审核力度，于年初提出了管理创新课题———“基于风险管控的工程合同管理体系”。提出这一课题后，公司领导高度重视，安排专门人员进行相关的资料收集、理论研究、实践分析，进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的审核力度。体系从建设到运行半年多以来，大大提升了合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精细化管理，规避了合同管理过程中存在的诸多风险。

【关键词】

合同管理；风险控制；体系建设

0前言

风险管控是合同管理的重中之重。合同管理是一项高智能的工作，是一个复杂的体系，是项目管理的核心。面对当前建筑施工行业竞争日趋激烈的形势，没有高效的合同管理体系，就不能实行有效的工程项目管理,就不能顺利的完成工程预期目标。施工企业只有不断规范合同管理，做好合同风险管控，才能在激烈的市场竞争中得到更好的生存和发展。临沂超越电力建设有限公司是一家中型电力施工企业，具备电力工程施工、房屋建筑工程施工总承包二级资质、建筑装修装饰工程、机电设备安装工程专业承包二级资质，电力设施承装、承修、承试二级资质。公司注册资本4200万元，职工286人，年收入5亿多元，每年需签订大量工程合同。作者对该公司合同管理情况进行深入调研，并参考大量资料，帮助该公司建立了完善的工程合同管理体系，收到良好效果。

1实施背景

1.1国家不断加大对工程建设领域的法制化管理

市场经济的主要特征就是经济法律的强制性。近年来，建筑领域逐渐出台了《合同法》、《招投标法》、《建筑法》、《质量管理条例》、《房屋维修办法》、《总分包实施管理办法》等以合同为主要内容的法律。合同是各个合同主体之间联系的纽带，任何一方违反合同，必然要受到法律的约束。目前建筑施工市场竞争趋于激烈，企业利润逐步减少，合同风险不断加大，只有重视合同管理的企业，才能有效减少工程建设风险，增加企业利润，在激烈的市场竞争中处于有利地位。

1.2国家的反腐形势以及国家电网公司“三集五大”体系建设对企业合同的规范化管理提出了更高要求

当前，国家政策、经济的主要着眼点就是抑制行业腐败，推进国有企业经营的透明化、规范化和法制化。同时，国家电网公司“三集五大”体系初步建立，对企业管控水平的要求不断提升。电力工程市场“僧多粥少”的局面不断加剧，电力施工企业产能过剩，竞争更加激烈，合同价格越来越低，而对进度、质量、安全、文明、环保等方面的要求却越来越高，造成工程承包合同的风险持续提升。因此，只有重视合同管理的企业才能有效的降低工程风险，保障企业利润的最大化。

1.3随着超越电力建设公司生产规模和经营业绩的不断扩大，企业自身也需要对合同管理体系建设进行有效的改进、优化和提升

2014年，超越电力建设有限公司全年承揽输变电工程45项，架设线路总里程340.56公里，实现变电容量183万千伏安。全年实现销售收入5.6亿元，同比增加13％。企业的高速发展对企业的管理水平提出了更高的挑战，对企业的合同管理体系建设进行有效的改进、优化和提升，是实现企业健康发展的必然选择。总之，在建筑施工市场上,一个不慎签订的合同就可能给企业造成重大损失甚至面临破产的窘境,因此,施工企业必须加强合同管理,以提高企业的生存能力和抗风险能力。

2目标

公司的合同管理体系以规范管理、提高效率、提升效益为目标，与现有管理体制和手段相结合，力争用最小的改动，实现最优的风险控制效果。企业建立工程合同管理体系的主要目标就是“对企业合同存在的风险进行有效控制”。合同管理体系的目标定位在于：

1）建立和完善企业内部的合同管理制度，对合同签订、实施、履约全过程的每个环节建立和健全具体的可操作制度；

2）对合同进行规范化管理，确保企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。面对激烈的市场竞争，施工合同的签订条件越来越苛刻，而施工合同的价值量和质量直接影响到施工企业的生死存亡。

3主要措施

3.1培养合同管理人才

一个合格的合同管理人才,是合同管理成功与否的关键。公司在企业内部选拔出素质高、学习能力强、知识面广、责任心强的优秀合同管理人员。同时，多次组织专题学习和讨论。建立完善的岗位竞争机制和奖惩机制,以机制促进人员的选拔和后续发展。同时，在日常管理过程中，要求合同管理人员对所有签订的合同建立电子文本，同时编制电子目录，方便合同的检索和查询。

3.2合同科学分类

结合公司实际，将企业的合同划分为三类，实行分类管理。一类，经济合同包括股权投资合同、对外借款合同、对外担保合同、技术咨询合同、技术服务合同、无形资产买卖合同、对外捐赠合同和500万元以上的工程发包合同、工程对外分包合同及物资采购合同；最终由供电公司总经理批准。二类，经济合同包括100万元以上低于500万元的工程发包合同、工程对外分包合同，50万元以上的物资采购合同、承揽合同；最终由供电公司分管领导批准。三类，经济合同为一、二类经济合同以外的其他经济合同（如50万元以下的物资采购合同、承揽合同，100万元以下的工程发包合同。）由本企业负责人批准。同时，将合同类型调整为：物资采购合同、承揽合同、工程发包合同、工程分包合同、技术咨询合同、技术服务合同、其他合同、股权投资合同、借款合同、担保合同、无形资产买卖合同、捐赠合同。

3.3防范合同源头风险

1）参加系统外部工程投标前要认真调查建设单位的资信情况、财务状况和项目核准情况，对拟投标项目的风险进行审慎分析。重点研究发包人是否存在可能无力持续支付工程款的倾向；是否存在信誉问题，是否有滥用权利，对承包人施行非合同约定的罚款或扣款等现象发生。加强投标前的合同风险评估和审查，分析合同中可能给承包人带来风险的条款，对存在明显不合法规的歧视性条款或缺失公平的“霸王”条款的招标项目，应坚决放弃投标。

2）参加系统内投标也要仔细研究标书，认真核对工程量清单，计算基本施工成本，做到心中有数，才能有的放矢。

3）大力推进建设工程施工合同示范文本使用。系统内的合同一般采用国家电网公司统一文本签订。系统外的合同，根据市公司法制办审核后的文本确定。施工单位在审查时应注意对照示范文本，防止错漏或产生歧义。

3.4做好合同（签订）后评估

1）建立和落实成本费用管理目标责任，加大成本费用的预算控制与考核激励机制，将批准的项目成本分析报告作为与项目签订经营目标责任书的主要依据，作为项目实施内部承包、外部分包的合同签订依据。

2）做好合同后评估优化施工方案，合同后评估是以中标价为基础，针对工程项目的特点、施工组织及施工成本等情况，进行全面分析、测算并根据成本管理的需要编制责任成本预算，预测项目的成本和效益。

3）要由上而下地建立和健全合同的管理制度，使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到每个角落，促进合同管理的专业化。

3.5切实做到合同履约

1）要降低项目管理风险，首先要妥善收集和保存设计变更、会议纪要和现场验收等资料，认真按合同约定期限、合同约定程序做好签证工作，同时要注意监理工程师的签证权限，防止无效签证。其次要按合同约定定期报送工程进度结算资料，并附上完整的结算说明和结算依据，及时办理工程进度款结算。

2）建立合同交底制度。合同签订人员，应在合同签订后将所经手工程的招标文件、招标答疑资料、投标书（指投标预算、施工组织设计、报价书）和合同文本对公司管理部门或项目部进行交底，使他们对施工合同的签订情况有比较详细深刻的了解。

3）合同为转移企业风险，可能会有违约、索赔、争议、保险、担保等转移风险条款。将这些内容协商并写进合同，那么就可将业主违约、工程变更以及自身在施工中发生的一些意外伤害等风险向业主或第三方转移。

3.6完善变更审批手续

在企业履行合同的过程中，存在着诸多不可预见和可变更风险，对项目的经济效益产生重大的影响，因此项目合同管理人员必须了解合同内容，注重资料的收集和整理，采取全过程、系统化的动态合同管理。对合同实施情况进行跟踪，将实际情况和合同资料进行对比分析，找出其中偏差，对工程实施情况实时进行诊断。合同履约过程中要积极采取合理措施以避免或减轻风险的不利影响，及时修正、变更、补充合同，将风险造成的损失控制到最低程度，必要时选择终止合同。

3.7控制分包合同风险

1）建筑企业分包合同风险控制的水平，是企业管理水平的直接反映。对分包商实施动态管理，定期对分包商进行跟踪考核、评价，完善分包商信誉评级制度，及时了解和掌握分包商的履约能力，引入分包商项目主要负责人准入及清退管理制度，实施分包商战略合作伙伴管理，通过竞争方式选择实力较强、信誉较好的合格分包商，严禁不合格分包商参与工程分包。要求所有进入超越电建公司的分包商队伍必须通过国家电网公司审查入网。

2）合同签订后，工程的预算成本可以基本确定下来，企业在组建项目部时，能够根据预算成本按照市场法则确定责任成本，确定工程的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费等。项目部负责人组织工程实施时，可以将费用分解到各分部或分项，能够做到合理用工、用料、控制人工费用、管理费用，为节约工程开支、争取工程盈利打下基础。

3）为规避合同风险，提高企业效益，2014年超越电建公司新成立了“配网施工队”，减少配网工程的分包，消除了分包过程中存在的风险点。同时规范了零用工管理，从有资质的建筑施工企业租用民工，规避了劳动用工合同和伤亡赔偿合同中存在的风险。

4总结

合同管理体系实施以来，大大提升了企业的合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精细化管理，规避了合同管理过程中存在的诸多风险。2014年以来，超越电建公司共签订合同230多项，未发生一例合同纠纷；办理工程结算160余项，都能够按照合同约定的条例办理，做到了客观公正、有理有据。

作者：刘乐璇 单位：临沂第一中学

【参考文献】

［1］王爽.施工企业合同风险管理的防范办法[J].内蒙古科技与经济,2009.

［2］潘锡雄.加强建设工程合同管理的措施探讨[J].现代经济信息,2012(14).

［3］李宏强.浅析建筑企业工程合同的风险管理[J].现代品牌,2011.

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关键词：地暖工程 工程分包，风险，对策

1、引言

新建小区的地暖工程由建设单位直接承包给了总包单位（无地暖资质）以外的有资质的施工单位，而且双方签订了协议。这样的方式应该属于正常的建筑承包，因为工程总包大都是由一家单位进行大包，然后再针对分项工程进行招标或者选择分项专业公司来分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有总包自己来完成这些项目，再加上这些项目的专业性、技术性很强，大包的建筑公司一般不具备这样的专业人才，所以分包给行业专业、有资质的公司，是最好的合作方式。

2、地暖工程及特点

地暖工程是地板辐射采暖工程的简称，英文为Radiant Floor Heating ，是以整个地面为散热器，通过地板辐射层中的热媒，均匀加热整个地面，利用地面自身的蓄热和热量向上辐射的规律由下至上进行传导，来达到取暖的目的工程项目。

地暖具有环保、节能、节约工程造价、施工简单、工期短，采暖管的寿命长达50年等优点，另外地暖符合“脚热头凉”的人体生理要求，是当今先进的采暖方式。随着建筑节能技术的强制执行，分户控制与分户计量的技术要求，建材的发展等都使得地暖越来越受到住户的喜爱。

3、分包地暖工程的问题与存在的风险

由于地暖工程是专业分项工程，必须选择专业公司来分包实施，毕竟不是总承包负责完成，所以必须对地暖工程进行风险控制与质量管理。实际中，发现地暖工程分包出去后，会存在：（1）

3、1分包人主体资格不合法的风险

在地暖工程分包的实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。由于地暖分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。

3、2转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险

少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，就是所谓的“一脚踢”。有的表面上成立项目经理部，实际上仅派一两个人到工地参与管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受转包的一方施工，埋下并开启了“杀伤力”难以预料的“定时炸弹”。一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。行政处罚及民事责任等法律风险的承担与违法分包法律责任、后果及风险基本相同。

3、3分包合同订立不规范，缺漏必备条款的风险

若是对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存在较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。

3、4以包代管的风险

在分包管理中，往往总包单位特别是其下属二级单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高、人员构成复杂且流动性较大、管理水平相对较低，如果总包单位忽视分包管理，确实隐患巨大，给工程建设的顺利进行产生重大影响及挑战。甚至会严重损害总包单位良好的市场信誉、形象等无形资产。

4、预防地暖工程分包风险的措施建议

4、1必须选择有专业的资质的地暖公司

一般在审查或者招标中，应对地暖工程的单位进行严格的资质审核。对于政府管理部门，应该定期对地暖专业分包备案登记，要求提交的资料包括：企业资质证书、营业执照（出示原件、递交复印件）；施工合同原件及复印件（要求与总承包单位签订）；施工单位质量保证体系报告表；经监理审查，建设单位审批的专业施工方案；地暖相关材料的质量检验报告、产品质量证明书及复试报告；等等。对于开发总承包单位来说，要对地暖工程分包公司进行案例工程的实际考察和观摩，寻找有实力、有工程案例、有口碑的专业队伍进行分包施工。

4、2精细化合同文件，实行动态管理

完善分包合同条款，规避合同风险：分包地暖工程合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案和合同方式，还要制定分包计划、确定合同范围、询价、进行合同谈判直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、争端处理、终止或收尾结束等全部活动实施有效的监督和控制。对于专业工程分包合同，除了监管分包商的工程进度、质量与安全外，关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，绝不可超支超结。要根据总体施本进度制定分包工程的节点控制目标，对每一个节点进行考核，进度、质量与安全考核都要与经济挂钩，制定奖罚办法，及时进行调控。

4、3创建分包管理台帐，严肃进度管理

管理台帐的建立包含项目预算台帐、项目施工图台帐、分包合同清单台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐及对比台帐等的建立。以上述台帐为基础建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程变更及工程的计量与支付，以利于工程结束时进行分包工程的决算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，如何运用好各台帐就显得很重要，它方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还利于分包工程的决算工作。同时，严肃对地暖工程分包过程中的进度进行监控防范。

5、结束语

对于地暖工程的分包，预防和控制风险，还应该从设计规划、施工审图、施工质量监控、队伍管理、合同管理、技术管理、进度管理等多个环节进行考量分包公司，只要用心去考察和选择，选择和交给专业的实力型、经验型的专业公司，一定会得到满意的投资经济效益和既定建设工程目标。

参考文献

1、马青有。地暖技术在实际工程中的应用[J]，太原城市职业技术学院学报，2010年12期

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中交一航局信息化建设以“数字一航、信息一航”为目标，认真落实《信息化建设三年规划》，围绕企业生产经营核心工作，进一步加大信息化标准体系及管理制度建设力度，推进以项目管理系统应用为核心的各应用系统建设力度，有针对性的开发了标后预算、分包结算、生产统计、经营管理等系统，并取得较好的实施效果。

二、需求分析

随着企业的快速发展，项目部施工规模日益扩大，项目部进入多工地施工时代，且分散在多个省市。项目部分包结算管理的数据量越来越大，原来人工管理分包结算数据的模式已经不能适应企业的发展。实行手工作业，审批流程不能实时管控，存在各管理部门之间流转的时间长且容易出错等问题。由于合同形式的多样性和履约过程的多变性，人工管理分包结算数据，往往受干扰因素多，易造成执行不严格，出现超结、漏结、错结、结算不及时、甚至无合同结算等现象，容易形成法律纠纷，且效率较低，影响各个项目工程的成本控制，降低了施工项目对风险的防范意识和能力。针对上述情况，中交一航局结合现有的管理模式，从解决实际问题出发，不断探索信息化管理手段，并以多年的管理经验和管理办法为基础，定制研发了项目分包结算管理软件。该系统本着进一步完善项目部合同结算管理制度，规范合同管理机制的目的，更加及时、准确、全面地反映合同执行信息，辅助项目部管理决策，从而实现合同执行智能化，降低管理成本，提高内部管理水准，为决策层及时了解合同管理业务层的工作情况提供第一手资料，引领项目成本管理水平提升。

三、主体内容和实施方案

分包结算管理软件是为了规范分包结算工作，加强分包过程结算的分析控制，为分包工程款的支付提供有效依据，同时明确项目部各职能部室的工作内容而特别定制开发的管理软件。分包结算管理软件主要围绕合同对项目的进度、成本、材料进行在线监控和实时管理，其中包括总包合同、计划成本、分包合同、工程量结算、工程材料结算、工程价格结算、总包统计、总包计量、综合查询业务模块，同时对签署合同资料进行扫描上传，便于查阅。分包结算管理软件通过将工地计划成本与已签订的分包合同进行对比，能及时反映出成本计划的执行情况，与此同时还能反映出未签合同的项目计划成本。当项目计划成本与分包项目有出入时，可以及时进行分析并查找原因。通过调整工程项目的暂定金，结合分包合同签订比例与暂定金的消耗比例的对比，初步判定工程运行是否处于健康可控状态。在对未签分包合同的项目计划成本上，可以通过此软件合理安排分包招标计划，为施工生产的实施提前做好准备。

1.软件总体思路。

本软件主要包括：总包合同、总包计量、计划成本、分包合同、分包价格结算等几大模块，数据模型按照树形结构搭建，数据便于管理及查阅。软件中的数据需经录入、审核、复核、批准四个环节，只有经过批准的数据，软件才会作为后续分析数据进行采用。而采用的数据以合同为主线，所有数据最终均可归集至总包合同。总包合同下设计划成本及计量产值两根主线，分包合同均需归集至成本计划内进行，分包合同的执行情况由工地工程科、材料科分部门进行录入完成后形成分包价格预结算；计量产值的工程量匹配成本计划的单价，计算出相应的计量成本，计量成本与分包预结算进行对比，判定项目工地的经济活动是否处于健康可控状态。

2.软件设计原则。

2.1先算后干的原则。

2.2无合同不能结算、结算不能超合同的原则。

2.3分包结算不能超工程计量的原则。

2.4量、价、料分部门管理的原则。

2.5项目部控制，项目工地执行的原则。

3.软件实施方案。

3.1数据信息录入。

总包合同签订后，公司对投标报价进行分析，对项目部下达内部预算，作为项目部管控项目的目标。数据信息的录入是本软件管理的基础，其包括总包合同、计划成本、分包合同、分包数量结算、分包材料结算等。软件将信息的录入与输出按岗位权限划分，固化了管理流程，减少人为干扰，提高效率及可靠性。同时软件使用了单模块的数据流程控制模式，在数据录入、审核、复核、批准的过程中，向上提交时不可越级执行，但批准或复核未过时，可跨级返回到初始状态。总包合同产生各期总包统计结算和总包计量结算，由此形成总包进度。总包统计结算、总包计量结算经过录入-审核-复核-批准过程。分包合同产生各期分包数量结算和分包材料结算，由此形成分包进度。分包数量结算、分包材料结算经过录入-审核-复核-批准过程。两条线产生数据后，就可以及时进行数据的整理与对比分析，提供项目成本管理平台。

3.2数据信息输出及分析。

3.2.1分包工程预结算单。

软件所输出的分包工程预结算单表格样式按照公司预结算单样表设计，本期工程数量来自的工程数量录入模块的数据，分包单价、甲供材单价来自分包合同模块，甲供材数量来自材料结算模块录入的分包合同材料数量结算，这些数据分别经过各个相关部门的录入、审核、复核，进行分开管理，充分体现了“量、价、料分部门管理的原则”，保证数据之间互不干涉。

3.2.2分包合同材料结算台账。

分包合同材料结算台账反映每个分包合同每期的材料结算情况，实现每期材料消耗情况的核算，即时对分包商材料消耗执行情况进行考核。

3.2.3分包合同数量结算台账。

分包合同数量结算台账能直观反映每个分包合同的工程量结算情况，为工程科进行分包数量管理提供数据支持，确保分包合同结算不超结、漏结。

3.2.4计划成本与分包合同对比表。

计划成本与分包合同对比表反映了计划成本的执行情况。将计划成本与已签订的分包合同进行对比，及时发现项目的盈亏点，通过对工程暂定金的调整，使整个项目处在原有计划成本的可控范围内，确保工程项目顺利完成履约。

3.2.5总包计量成本与分包结算比较表。

总包计量成本与分包结算比较表准确、及时提供项目经济活动分析数据，服务于项目结算管理，实现每月工程项目计量、计量成本、项目分包结算完成情况的对比。依据此表，发现问题所在，及时进行纠偏、修正，防范工程分包项目结算中超结、漏结的问题。

四、应用的特点和价值

1.固化流程，明确分工。

项目分包结算管理软件通过固化数据处理流程，将复杂的流程精简化，设定各级使用人员的不同权限，减少人为干扰。各级审核功能也在一定程度上杜绝了低级错误的产生，使得工作流程更加清晰，及时进行项目数据分析审核，提高了项目工作流程的处理效率。

2.引入计划成本理念，实现管控前移。

计划成本属于项目的事前管理，软件引入计划成本理念以达到提前对成本进行计划与控制的目的。通过后期数据分析实际成本与计划成本之间的差异，明确项目中需重点关注、控制的节点，使项目生产能健康、有序的实施，实现了成本管控的前移。

3.实现高效及时的成本动态管控。

分包项目管理软件更加适用于项目工地多、管控难度大的情况，它通过因特网的“无界限”特点将分散、不易掌控的项目工地连接起来，能够随时观测到各个项目工地的数据更新，并及时汇总分析数据的变化影响，从而实现了项目本部对各个项目工地高效及时的成本动态管控。

五、结语

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关键词：工程施工 分包合同 审查

1 概述

近年来，我国对于建筑施工企业进行了多层次的划分。而从我国现今的建筑市场中可以看出，分包数量的明显要高于总承包的活动数量。而分包人同总承包人之间以合同的形式来对批次之间的义务进行明确，则是其必需要用到的方式。但是在实际运行过程中，却经常由于此合同签订中出现的一系列缺陷从而导致种种纠纷的出现，这也正是我国目前总、分承包人对于建筑施工合同管理中的不足反映。而为了有效的减少这种纠纷案件，就需要合同的参与双方都应当注重进行对合同的审查工作。

2 工程施工分包合同的合法条件

2.1 实质条件

2.1.1 主体要件 首先，作为建筑工程的发包人，其自身应当先取得对相关工程进行发包的资格。同时，工程的分承包人也应当保证其有能力对此工程进行良好的建设。而根据我国相关规定，无论是工程的发包方还是承包方，其首先都应当通过我国的合法途径获取法人资格以及对工程进行建设相关资质，并保证其能够在建筑资质等级许可的范围中进行施工活动。

2.1.2 意思表示要件.。在意思表示要件中，其通常含有以下两种含义：在工程施工分包方面来说，其必须应当由此项目的分、发包人、承包人以及相关建设单位这三方面经过共同的协商并达成一致。当项目发包人有对工程实行发包的意图时，则必须首先获得工程建设单位的允许之后，才能够在合同约定的范围内进行分包。而当合同中并没有对相应的分包活动进行注明时，则应当在实际进行分包之前获得其他方的同意才可以进行。在实际的分包过程中，不管是专业的分包形式还是通过劳务形式进行分包，所需要签订合同的内容制定也必须经过承包人以及发包人经过协商并达成一致之后才可以进行，而合同的内容也应当保证其真实有效性，而不能够存在胁迫以及欺诈等违法情况。

2.1.3 客体要件。客体要件，就是合同双方所要进行分包的工程其自身特点以及性质必须严格符合我国建筑工程相关法律法规的要求，这也正是工程分包一切事项的前提，工程必须在符合这个前提之后才能够进行分包。

2.2 形式要件 对于工程分包来说，一定需要双方为此签订相应的分包合同。根据我国相关法律规定，合同必须应当以书面的形式进行，其也正是判定合同有效性的基本条件，如果合同没有以书面的形式进行，那么所签订的合同从根本上就是不成立的。

3 工程施工分包合同的审查

3.1 分包合同中常见的法律缺陷

3.1.1 有时因为合同签订双方对部分法律缺少足够的掌握，直到双方已经签订完合同之后才突然发现在合同中缺少部分相关的法律条款，对于这种合同来说虽然已经由签订双方签字，但是由于相关法律条款的缺失则不具备正式的法律效力，而这种情况的存在就很可能使完全按照合同条款履行的一方因此受到损失，但是却不能够得到法律的有效保护。

3.1.2 在对合同进行执行的过程中，双方发现合同中所标明的部分条款由于当时思考不周全，存在一定的模糊意义，从而使得双方不能够对其所要承担的义务以及责任进行良好的分清，或者在合同条款中对于部分条文的规定没有达成一致或者互相矛盾等等。

3.1.3 在合同执行的过程中出现合同双方对合同中所注明的某一条款没有达成认识上的一致或者存在不同的理解，而在合同中却没有对此进行清晰具体的解释，这也会使得合同双方在合同履行的过程中由于意见上的差异使得相应争议或者矛盾的出现。

3.1.4 所签订合同自身存在太多的漏洞，对许多在合同履行过程中可能出现的情况没有进行充分的预判，而没有在合同中进行细致的规定。

3.1.5 当双方已经签订好合同，且已经进入具体施工阶段时，合同的某一方才发现所签订的合同中的某些条款对自身一方极为不利，存在着较大的漏洞或者风险，从而使得相关工程项目不能够及时的进行履行等等。

3.2 对分包合同进行审查的具体方式

3.2.1 对分承包人的资格合法性进行审查。在这个工作环节中，首先应当对承包人的法人资格有效性进行审查，并对其所具有的施工资质有效性进行审查。而当合同中存在委托情况时，则应当对受委托人的相应委托证明进行审查，同时审查其是否在授权允许的时间期限以及范围内对合同进行签订。而对于某些有着担保要求的，则应当对所要进行担保人的资格以及经济能力进行审查。

3.2.2 对分包合同的内容进行审查。合同内容的合法性非常重要，在对其进行具体检查的过程中应当对其中内容的合法性进行细致的审查，并且保证合同中的条款内容是否完全符合我国建筑行业的相关法律规定。

3.2.3 对合同表达意思的真实性进行审查。当对分包合同的意思表达进行审查时，应当在审查的过程中对分承包人的自身情况如信誉、技术、设备、资质等因素进行紧密的结合，随后再对其进行核实与对查。同时，还应当仔细观察合同中款项表达方面是否存在重大误解或者欺诈情况的存在。

3.2.4 对其分包合同的完备性进行审查。在这个环节中，可以通过施工分包合同中的两个不同示范文进行审查，通过细致的审查来对合同中可能存在的可行性问题、遗漏之处进行审查。并以此来避免由于合同自身条款设置的问题而对今后合同的履行带来影响，从而对以后履行过程中可能出现的隐患进行及时的消除。

3.2.5 对合同文字的规范性进行审查。在审查过程中，应当对合同中文字是否存在错误的表述形式、是否存在前后矛盾、是否存在误解以及模糊不清内容以及可能出现分歧的词语进行审查，从而对合同内容的准确性以及正确性进行保证。

3.2.6 对合同签订的形式以及手续的完备性进行审查。此时应当对分包工程是否获得了相关建设单位允许进行重点审查，并对合同可能存在的生效期限以及生效条件进行审查。如果存在担保情况，则应当对其担保手续进行审查，判定其是否存在合理的法定程序。最后，在合同审查完毕后还应当检查合同签字部分的盖章或者签字的有效性。

3.3 对分包合同进行审查的方法 在对分包合同进行实际的审查过程中，主要应当先对合同审查的内容进行确定。通常来说，对于审查项目的确定都应当以合同的相关条款为主要依据，但是在对项目过程进行审查的过程中，则应当同工程项目的施工地点，项目特点、技术要求等因素以密切结合的方式来进行正式的审查。同时，审查工作的人员确定也是十分重要的，应当保证审查队伍中的工作人员具有一定的专业技术以及相关项目合同的审查经验，最好是之前已经经历过本项目合同谈判以及签订过程的人员，从而对审查工作的严肃性以及有效性进行保障。

4 结束语

总的来说，对合同进行审查是对我国施工分包合同进行管理的一项重要工作，是防止后续法律风险出现，保证项目顺利进行的重要举措。这就需要我们在实际的审查过程中，以良好的审查方式以及全方位的细致审查来对合同的有效性、合理性进行保证，从而为项目的顺利运行打下重要的基础。

参考文献：

[1]苏源江.浅谈施工企业建设工程施工合同管理[J].山西建筑.2010（32）：208-209.

[2]赖力生.论建筑企业项目实施阶段的合同管理[J].企业科技与发展.2010（21）：50-52.

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关键词：建筑工程；合同管理；建设；难点；注意事项

Abstract：Construction contract for building project of the employer and the contractor to complete the project targets or content and reached specify the rights and obligations of the legal nature of the document. Including the engineering exploration, design, construction contract etc.. Contract management is based on the legal, administrative means use safeguard the legitimate rights and interests of parties in building engineering. In this paper, first expounded the important meaning of construction contract management, and then analyzes the construction engineering contract management difficulties, finally puts forward some matters needing attention in construction project contract management.

Key words：Architectural engineering;Contract management; Construction; Difficulty; Matters needing attention

中图分类号：F715.4文献标识码：A 文章编号：

1 建筑工程合同管理的意义

近几十年来，我国社会经济迅速发展，城镇化进程不断加快，建筑业突飞猛进，但是当前，国众多建筑企业的工程合同管理基础工作很薄弱，合同管理很多是流于形式，制度约束不足。因此规范管理建筑工程市场是社会经济的迫切需要，加强建筑合同管理能够引导和管理建筑市场，通过法律、法规及经济手段调节和管理建筑经济市场。一是建筑合同管理是市场经济发展的需要，当前我国的市场经济机制逐步趋于完善，政府管理部门职能也在发生重大变化，行政命令干预市场程度越来越低。在市场经济下，建筑施工合同必定成为调节业主和承包商经济活动关系重要法律基础；二是建筑合同管理能够规范各方的自律行为。当前，部分工程建设单位法制观念和诚信意识缺失，自律行为较差，导致另一方出现风险或者造成损失。因此，因此，加强建筑工程合同管理，能够对市场主体的交易行为加以管理与规范，有利于建筑市场的稳定；三是加强建筑合同有利于建筑业参与国际性竞争。我国已在2011年加入了世贸组织，建筑市场已经对向国外，建筑市场的各种行为都要遵循国际市场规则，因此，加强建筑工程合管理，我国的建筑企业才能走向更广阔的市场，不断发展壮大。

2 建筑工程合同管理难点

2.1 阴阳合同的签订导致工程合同法律效能缺失

阴阳合同是指合同当事人就同一事项订立两份以上的内容不相同的合同，一份对内，一份对外，对内合同内容表达的是签约双方的真实意图，目的规避政府管理或者逃避国家税收私下签订的工程施工合同，此合同未经过合法的招投标程序且该合同未在建设工程行政管理部门备案。 在建筑工程中这种阴阳合同严重违规行为。但是受一些“利益”的驱使，这种阴阳合同经常发生，是建筑工程合同管理的难点之一。

2.2招投标过程难以管理。

在建筑工程的合同全过程管理中，招投标管理和工程合同履行关系密切，建筑工程合同履行中，质量、工期、成本、安全的法律性文件等说控制的因素，通常在招投标时就已经明确制定。然而由于发包烦相关专业知识的缺乏，为得到利益最大化，常常将招投标当作一个形式，这样就会导致招投标管理与工程合同实施管理形成脱节现象，这种脱节是建筑工程合同管理一大难点。

2.3 总承包合同与分包合同管理差异

在某项建筑工程中，项目建设通常工期长，跨度大，各种发包方式也五花八，譬如ECP交钥匙工程、BOT垫资完成工程、PC:采购-施工总承包、EP+CM:设计-采购-施工管理总承包等等，但是无论那一种承包方式，都会有总包与分包，这样就导致总承包合同与分包合同都成为合同管理的内容，合同中条款中很容易出现遗漏、约定不明朗、交叉施工、内外架使用、垂直运输等管理难点。

2.4工程管理人员业务水平低

在当前建筑工程中，导致合同管理没有完全法制化和规范化的最主要的因素就是工程现场管理缺失，工程管理人员业务水平低，没有索赔与反索赔的意识，对建筑合同中所涉及到的法律性条文认识不足，同时对工程清单的某项项目的相关特征描述不具体，不能明确化。从而导致建筑工程合同难以管理。

3 建筑工程合同管理注意事项

可以说建筑项目的灵魂就是建筑工程合同，合同承包人进行施工，发包人进行质量控制，进度控制、投资控制的基础，其签署的合理性或者成功与否，都会影响到工程本身的各个方面和环节，特别是工程质量与成本。因此，施工企业对施工项目必须进行科学管理，尤其是作为核心管理的合同管理。

3.1企业合同管理机构要高效

当前，我国很多建筑企业合同管理在审查和审批合同不严格，在履行合同时约束缺失，因此，建筑企业迫切需要建立合同管理体系，设立专门的合同管理机构，将合同管理工作划归企业法律顾问机构管理，进行专业化的管理。

3.2 制定严格的企业合同管理制度

首先要制定合同管理工作制度并不断完善。建筑工程合同从签订开始到履行完毕不但一些法律问题，同时也涉及施工生产的专业技术部门，合同中任何一环节出现缺失或者失误都会造成不良后果，因此，建筑合同必须有完善的规章制度来保障。包括建立法律顾问部门的职责和权限，确定合同主管与协管关系和责任，合同评审、起草、会商、审核、审批制度，合同签署以及合同在履行过程中的责任制度、奖惩制度等众多内容。其次建筑合同管理工作要分工明确。对一些大型合同标，所涉及部门或单位较多，建筑合同管理工作要分工明确，企业总部合同管理部门直接管理合同宏观的、总体的、原则的、重要的合同管理和全面的监管工作，而部门和下属单位则负责专业的管理及合同的履行工作。

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【关键词】合同管理；科研项目；控制

引言

科研项目是科研院所业务的主要支撑，如何提高科研项目管控水平，确保科研项目稳步推进实施是科研部门日常工作的重点。而合同管理是科研项目的重要依据，因为科研项目都是以任务合同书的形式订立的，可以当做是一个合同来管理；而每一项科研项目的实施又是由无数个分包合同组成的，因此有效的合同管理可以为科研管理提供有效参考，以提高科研项目管控水平。这对科研单位的科研计划管理和科研项目的预算管理有着指导性意义。

1科研项目实施中合同管理面临的问题

1.1合同信息缺乏准确性、实时性

合同管理贯穿于内部业务展开的整个过程，完善的合同管理是科研院所健康运作的重要标志。采用传统的手工管理方式，由于涉及的部门众多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的数据利用率和不断膨胀的数据量，造成信息不集中、实时性不强，导致工作效率不高、费时费力等问题[1]。

1.2合同管理与财务管理脱节

科研项目实施中的合同经费支出采用的是项目负责人审批、合同管理部门审批、财务管理部门审批、领导审批共同负责管理监督的机制。由于管理制度不顺畅，合同管理部门和财务管理部门之间缺乏有效的沟通手段和必要的共享平台，数据缺乏有效的组织，造成合同管理和财务经费管理脱节。如何妥善处理好这两者之间的关系，保证合同管理与财务管理有机结合，是值得考虑的问题[2]。1.3科研计划统计无数据支持以往的科研计划统计依靠于手工汇总的纸质化阶段，统计工作往往是由合同管理部门通过对一线部门的合同整理汇总而成，这种传统的手工统计方式准确率及效率都很低下，影响科研计划上报的真实性。而且由于统计的方式单一，造成信息汇总困难，难以提供有效的反馈信息，无法满足合同分类型统计及查找，因此无法为一些工作提供必要的支持。另外从科研课题立项到完成、成果的社会影响及其转化效益等情况，都离不开科研统计提供的数据，科研投入与产出的分析都需要可靠的数据[3]。

2基于用友系统的合同管理模式

由于科研项目是科研院所业务的主要支撑，以往科研项目实施中的合同管理模式已经不能适应新形势下科研管理发展的需要，而且随着信息化水平不断提高，利用网络和信息化手段提高管理效率是必要趋势，因此我们将用友软件与科研项目管理相结合，探索出一种新的有效的合同管理模式，提升了科研项目实施过程中的合同管理能力，从而大大提高了科研项目管理水平。合同管理主要包含两方面的管理对象：一是，科研单位所签订的科研计划任务书；二是，在每一项科研项目具体实施中所签订的各项分包合同。其中科研计划任务书是在科研项目确定后，由科研项目承担单位对科研项目的目的、意义进行介绍，对完成该科研项目的具体措施、方法和研究进度作出计划安排的技术文书，是一种报告体科技应用文，它是科研项目承担单位向上级主管部门申报立项的重要文件，而科研计划任务书的统计数据是科研单位科研水平的重要体现，只有对这些科研项目的信息进行有效管理才能使得统计数据准确，只有充分利用这些信息才能对科研项目做到有效管理。更为重要的是，每项科研项目都有着相应的预算管理，如何对项目支出做到全局把控，必须依靠于有效的合同管理工作。因为每一份分包合同体现的是都是相应预算的支出，因此对合同管理到位，就可以对项目的整体支出有了全面把控。

2.1合同管理的准备阶段

合同管理部门在合同管理实施前，将历年合同管理中存在的问题进行了分析及总结，在合同管理软件实施前对合同类型进行分类，并对每一类合同下进行相应设置。科研合同作为收款合同分为国家级项目、省市级项目及其他；分包合同作为出款合同分为采购合同、外协加工合同、测试化验合同等，使得合同分类清晰，便于管理。同时根据合同金额对合同进行分组管理（根据合同金额分为A、B、C三类），根据合同金额制定相应的审批制度，审批流程见图1，并有效分配管理时间及精力，使得合同管理做到有的放矢。

2.2合同管理的执行阶段

2.2.1新建合同当合同签订生效时，在合同管理软件中新建一个合同，录入合同相关内容，包括名称、性质、所属合同组、合同类型、对方单位、负责人等基本信息。因此合同信息以标准化的形式存在于系统中，为后期合同信息的数据共享及有效利用奠定了良好的基础。2.2.2合同的履约管理科研项目中的合同管理要求组织专业化管理，在科研项目具体实施中，由于实际情况或计划失误发生变化，可能使项目考核指标与合同实施偏离，如果没有采取相应措施，会影响科研项目进展。通过对合同监督与履约跟踪，对合同履行情况分析，找出偏差的地方，以便及时采取措施补救，最终顺利的完成合同需求[4]，从而完成科研项目考核指标。2.2.3合同的变更管理由于科研项目实施是一个动态的过程，受客观因素和项目实施的影响，合同双方会根据需要在协商的基础上进行相应的改动和调整，因此合同变更管理是一个非常必要的环节，合同变更是指修改和变化原合同内容，经过双方盖章方能有效变更。

2.3合同数据的统计分析

通过把用友系统和项目管理想结合，可以直接看到项目中各项经费的支出情况，便于一线部门查看该项目预算额度的开销及剩余情况。其次可以以各种口径统计合同数据，并及时反馈给一线部门，以便他们工作的开展。

3结语

3.1加强过程监督，实现科研项目全程管理

通过对合同的统一要求，使得合同信息以标准化形式存储，实现了合同管理部门和财务部门的数据共享，使管理呈现动态化。这样使得合同编码唯一，统一了合同编码与财务项目编号的一一对应，解决了长期以来合同信息与经费信息无法实时对应的问题，方便了管理部门与一线部门可以实时掌握项目的到款及支出情况，促进了经费的合理使用，为经费管理提供有效支持，实现项目的全过程管理。

3.2加强数据利用，实现数据有效统计

通过将用友系统应用到科研项目管理过程中，可以提供出动态的、准确的合同信息，使得合同数据及时准确，合同管理部门能够随时获取最新数据，一线部门可以了解项目进展，大大提高了统计信息的时效性、准确性和共享性，缩短了科研项目计划统计上报工作的时间，大大提高了效率。

【参考文献】

［1］张龙．中国某公司合同管理系统的设计与实现[D]．山东大学.

［2］刘沐,谢素萍,皮新玲,刘硕.从科研项目管理现状浅谈项目管理系统设计[J].中国管理信息化,2011,14(2):47-50.

［3］夏雪．发挥科技统计在高校科研管理中的重要作用研究[J]．产业与科技论坛,2013(16):249-250.

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合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。

分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。

随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。

本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。

作者：冯玉功 单位：国网甘肃省电力公司