传统零售商业模式范文

导语：如何才能写好一篇传统零售商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、中国传统零售业竞争环境分析

1.消费主体与消费方式。目前消费群体主流的年轻化、消费方式和消费观念的多样化，对国内传统零售业带来的新考验已不言而喻。来自商务部的研究分析认为，到2015年，80后、90后、银发族这部分人，在整个消费群体中的占比将超过40%。而80后、90后年轻一代，将成为高价值的顾客群，产生新的消费价值观和新的消费方式。而目前的网购由于在商品选择的多样性、价格优势和地域空间的无限制性因素的影响，对那些即追求时尚潮流又不乏经济实惠的年轻主流消费群体的理想选择。这部分新兴消费群体消费行为的转变，必将改变零售市场现有的消费结构。这给实体零售业目前带来非常大的冲击。导致城市中各大知名商圈纷纷出现客流量下降，销售额低迷的现象，其中不乏有些实体店甚至成为了消费者的试衣间的现象。

2.同行业竞争。（1）外资零售业。随着网购平台的迅猛发展，外资零售业已先行在国内触网，目前，家乐福、沃尔玛等大型外资超市均已开展电子商务。麦德龙也准备在中国市场尝试线上业务，虽然之前外资零售企业在尝试网购平台领域有着或多或少的挫折和失败，但并没有阻挡他们进入网购平台那急切坚定的决心。其中沃尔玛近几年更是频频推动电子商务的发展进程，依照在美国线上线下资源整合的成功经验，其将通过增加对中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%的份额，以达到控控股1号店的目的。同时在上海建立了电子商务中心，正式拉开进军中国电子商务的序幕。在沃尔玛大动作频出的同时，家乐福也吸取了近几年在电商领域的经验教训转变主流操作模式。近日，家乐福正式宣布在广州与团购网满座网全面展开合作，通过团购的方式切入到电商领域。外资零售企业进军网购平台的方式虽然各有不同，但至少给了业界不少借鉴的经验。那就是在网络零售业务上，传统零售商不能走固步自封的老路，在一无人才二无经验三无胜算的残酷现实面前，往往只能是事倍功半。

（2）国内零售业。目前国内大多数传统零售业虽然对进军电子商务领域在意识形态和运营体制上存在分歧，但因迫于面对向供货商收取高额通道费引发推高物价的指责，以及因产品质量问题、价格混乱等负面因素的增加给整体行业带来前所未有的压力和困惑，及不得不面对企业内部人员工资和租金成本的不断上升的压力。据中国连锁经营协会的调查，近三年企业平均加薪幅度都在30%以上；零售企业续租门店的租金平均上涨了30%。正是迫于内外的种种压力，国内传统零售企业已开始尝试进军电商领域，然而却因缺乏相关技术能力支持和专业的管理团队及营销经验等因素制约，大多数国内传统零售商对开展网络零售的业务方向和定位不清。很多企业仅将网络零售看作业务的补充，可有可无。其网购平台大对数以企业品牌宣传为主，没有真正体现网购平台的实际价值。据“2011中国连锁业会议”上公布的数字显示，中国只有5%的百强企业开展网购平台运行良好，49%的企业虽已开展网购但面临困难，另36%企业准备进军电商领域。还有10%企业面对网购平台仍处于观望状态。通过上述数据可以看出目前国内传统零售企业在电商领域整体处于一种不理想的状态之中。

二、电商瓶颈分析

电商作为科技发展与社会进步的产物，在发展初期给人们带来方便快捷的同时也存在着各种各样的问题。首先因电商良莠不齐所产生的投诉问题层出不穷。据“中国电子商务投诉与维权公共服务平台”2011年共收到近10万起投诉，其中有52%发生在网购领域，有25%发生在团购领域，有6%发生在B2B网络贸易领域，有3%发生在移动电子商务领域。其中因货到迟缓、退款问题、售后服务、产品质量、网购诈骗、退换货、虚拟交易诈骗、物流快递，以及订单取消、虚假促销，另外在团购领域存在的货不对板、退换货难，服务注水、价外有价，高标低折、吸引眼球，线上诱人、线下限制，服务超售、兑现困难，“标题党”吸引注册、抢购变抽奖，虚报人数、难享折扣，低价团购、钓鱼陷阱等问题始终困扰着网购消费者。让消费者在畅游网购之时不免有些疑虑。在大额商品的选择上会比较谨慎的选择传统的实体门店进行消费。其次，物流几乎是所有电商的命门，特别是无店铺的纯电商平台企业。因物流投递的速度，运送商品的完整程度，投递员服务的态度都已脱离了电商自身的控制范围，他们后续的工作影响着消费者的购物选择，在某种程度上严重制约着电商的发展，已经成为电商发展壮大的一个致命瓶颈。

三、电商冲击下中国传统零售业商业模式的选择——“联姻”

1.整合电商优势资源“借船出海”。沃尔玛和家乐福这两个世界零售巨头自2006年以来分别通过自建网购平台的曲折探索发展之后，沃尔玛控股中国电子商务网站1号店，家乐福和团购网的密切合作。最终通过整合电商优势资源的有效方式切入到了电商领域。外资零售巨头这种跨行业的强强联手也拉开了国内零售业进军电商的序幕。作为国内本土零售企业面对外资零售企业的这种战略调整，不应再止步不前，应吸取前者在探索过程中的经验教训，通过兼并收购和参股控股的方式“借船出海”以此为契机进军电子商务领域，通过和电商“联姻”整合线上线下资源，优势互补。利用双方在各自领域的资源优势，以期达到双方效益最大化，利润最大化，从而为企业在多重激烈的竞争中杀出一条血路。

2.转变传统意识行态，及时调整经营思路。传统零售企业对“联姻”后的电商企业所要搭建的网购平台要有一个全新明确的定位，改变以往传统做运作模式，确立新的的运作管理架构。对整合后的电商平台在原有管理框架下做出合理调整。通过企业流程再造和采购、运营及营销体系的重新调整及精细化运作管理，使得运营成本线上线下联动，从而使商品在线上线下价格保持一致的前提下，达到同业态价格最低化。力争在激烈竞争的环境中确立自己的市场份额和地位。

3.适时、灵活的调整产品结构和“零”库存原则。随着中国网民数量的不断增加，而其中中青年是网购的主力军，面对自身经济的压力他们更趋向于物美价廉和性价比较高的网购平台，而在涉及贵重物品时，他们则比较慎重，同时更加重视产品质量和售后服务及交易安全等环节。所以作为整合后的传统零售企业在产品线上必须做出适当的调整，把实体门店打造成集高端产品、体验式消费为主的精品店。同时利用自身强大的商品采购能力和数据分析能力共享有效的库存商品，合理控制库存，提高库存周转率。实现真正意义上的“零”库存。

4.整合升级信息技术系统，打造“快速供应物流链”体系。目前大多数传统零售商随着行业竞争的日趋激烈在供应链体系的技术应用和运营效率方面已经有了很大的提高。同城和区域之间都有自建或第三方的物流配送中心，而大型配送中心也是目前电商急需投资扩建的项目之一，通过“联姻”并购方式集成升级现有信息技术系统。使得线上线下销售信息和订货补充等经营数据及时交换，以便缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平，为打造“快速供应物流链”体系提供先决条件。同时利用信息技术和第三方物流对接，从而形成物流的高效率和低成本的运作优势。

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[关键词]日用百货零售；网购；影响因素

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.189

1 研究背景

日用百货零售行业不同于高端百货品牌（比如百盛、万达广场等地），它更接近于销售百姓日常消费产品（比如沃尔玛、家乐福），属于综合性购物超市。通过百货零售类行业关键词选择，筛选出48家上市企业，除快乐购（2015年上市）、汇嘉时代、安德利、家家悦（均为2016年上市）4家企业由于数据不全予以剔除外，共收集其余44家上市企业相关财务数据。

图1是关于传统日用百货品牌综合排名前十的企业2009―2015年营业收入变化的折线图。从中可以看出，除了南京新百及天虹商场这六年间营业收入波动较大之外（一直呈现较显著增长趋势），其他企业的变动都较为平稳。这也就是说，网络购物方式的兴起对日用百货零售业的冲击并不明显，想通过融合电商模式砀谋湔庵直浠较为平稳的行业是较为困难的，很难说这些企业推出线上销售模式是否真的促进了日用百货产品的销售。

2 问卷调查结果分析

采用网络问卷调查的方式，向全国各省经常去传统日用百货实体店购物的人群发放问卷，问卷回收75份，有效率为66.67%。

在问卷调查中，选择该日用百货商场购物理由的题的答案统计如图2所示。

由图2可以看出，选择传统日用百货商场的最主要影响因素是该商场与家之间的距离，只要是在5公里的路程范围内，选择实体百货商场购物的可能性就会更大，说明人们更重视实体店购物的便捷性。另外，由于该商场能提供优质服务而选择此地购物的人也占到90.38%，购物原因是愿意享受舒适购物环境的人有82.69%，想与家人一同购物的欲望也是选择此种购物方式的较大影响因素。

以上调查结果显示，人们愿意在传统日用百货商场购物除了离家远近的因素外，更重要的是要享受一种购物体验，此种体验是网络购物较难以给予消费者的，其中包括：舒适的购物环境，优质的购物服务，人与人之间的交际（尤其是能获得家人之间相聚且一同购物的机会），与导购之间的交流与咨询。对于能直接接触到的商品来说，质量与选择广度的提升更能提供较好的购物体验，而对于有孩子的家庭来说，拥有儿童娱乐场所的商场无疑是最好的选择。传统型百货市场的职能最主要的是能为消费者提供需要的商品（尤其是短期、时鲜产品），但是在网络购物方式的冲击下，能让消费者享受人与人之间的互动成为其优势所在。

在调查的另一部分中，传统日用百货购物体验与网络购物方式相比，若是该商场与家的距离超过5公里，选择实体购物方式的人口比例将会大大下降。65.38%的消费者在日用百货商场购物觉得能在此地得到比网购更实在的折扣，且67.31%的消费者在得到商场购物卡或是优惠券的情况下会亲自到该地购物。若是消费者经常选择购物的实体百货商场推出网上商城的话，78.85%的人愿意一试。

在网购方式的冲击下，69.23%的消费者曾在网络上对比过相同类型产品的价格。这也说明了若是日用百货实体商场无法降低其运营成本，扩大销售范围，使其能达到薄利多销的目标的话，消费者更可能选择更为廉价的网络商品。现在这个时代的消费者越来越“聪明”，若是想采用旧时代由于处于卖方市场的情况下（由于垄断等因素造成）的价格虚高的方式销售，是不可能再占领较大市场份额的。

图3是问卷调查中关于消费者最常去的传统百货日用商场的统计结果，可以看出家乐福是人们选择比例最多的实体商场，占总体比例的15.09%；消费者其次选择较多的购物场所是沃尔玛，占13.21%；第三则是大润发，占9.43%。但是，最受消费者欢迎的传统百货购物商场都不是国内的百货品牌，家乐福来自法国、沃尔玛来自美国，而大润发来自台湾的润泰集团。仅就国内的百货购物商场来说，华联、永辉以及王府井是市场占有率较高的百货品牌。

3 启示

根据问卷调查的最后一部分，大多选择在传统日用百货商场购物的消费者并不是对购物场所完全满意，全无意见的人只占总体的5.45%。消费者对商场购物场所最有意见的部分还是在价格方面，该类消费者占16.36%，他们觉得商场还需要提高产品的性价比以及优惠券和会员制的优惠力度。另外，消费者认为最需要改变的部分是停车位的问题，占比达到了14.55%；认为商场的服务需要提升、产品的种类需要扩展以及结账的便捷性需要增加的消费者均占9.09%。这也从另一方面说明了，在人民生活水平日益提高的同时，人们对产品多样性的需求也逐渐提升了；大多数家庭都已经拥有了自己的私家车，所以对停车位的需求比以前更旺盛。物质条件（工资不断增加）虽是提高了，但物价水平也在逐步提升且提高的幅度不小，这就造成了消费者方面需要更多的优惠力度，商场方面却难以降低成本。

调查数据显示，大多数消费者确实愿意尝试自己经常购物的日用百货商城的网上店铺，但并不意味着此举能提升该商场的营业收入。对于家与商场距离不远（不超过5公里）的人来说，网络购物对其吸引力并不大；反之，若是距离超过5公里的人本身选择该商场的可能性就比较小。除距离这一因素外，价格上较为实质的优惠才是对消费者最大的吸引。对问卷中另一答案进行统计发现，选择在传统百货商城购物的消费者大多（占比达70%以上）家里有12岁以下的儿童，虽然后续调查也显示儿童并不是这些家庭选择实体购物的全部因素，但是商场的儿童娱乐场所确实对这类消费者有较大吸引力。

与家人一起购物的体验、购物者之间的交谈、向导购的咨询以及商场提供的服务都是消费者购物体验的重要组成部分。在访谈中发现，消费者对于在商场中能迅速找到所需产品有较高需求，所以明确的指示牌、合理的货架摆放就显得非常重要了（毕竟网购时只需要点击“搜索”即可）。

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关键词：电商之争 零售商业 竞争定位

研究问题的背景回顾

最近几年，传统零售业在全球范围内均呈现增速放缓之势，传统零售商的销售额或利润额大部分表现为同比持平甚至连年下降，依靠新增门店拉动零售增长的平面扩张模式难以为继，开店与关店之争成为诸多大型零售商面临的决策难题，而部分大型外商百货也开始撤资中国市场。与此同时，网络购物和电子商务却在国内市场取得了长足的发展，尤其是大型电商企业的扩张趋势不降反增，与实体零售的增速放缓形成明显对比。在各大电商企业加速扩张并争夺市场份额的背景下，实体零售商也纷纷涉足线上销售领域，通过开拓网络流通渠道和布局线上与线下“双线”运营来寻求新的零售增长点，而传统“店商”立足实体零售资源向线上零售的延伸，无疑在改善服务绩效、丰富顾客体验等层面更加具备优势，也进一步加剧了“电商”之争。

2012年8月，电子商务领域最热门新闻就是京东与苏宁的价格大战，由电商京东率先发起的低价攻势不仅得到国美与苏宁线上、线下的强势回应，更引来当当、易讯、亚马逊等在3C 品类上的有力反击，但最终引致商品缺货、无故撤单、物流爆仓、服务下降等一系列问题。2013年4月，电商之间的价格大战再掀。先是国美、苏宁两大传统家电零售商于2013年4月18日分别通过线上销售渠道国美在线和苏宁易购打出“全品类全线让利”的低价促销牌，随后易迅网、当当网、聚美优品、乐蜂网、1号店等十多家品牌电商纷纷跟进，使3C家电领域的价格大战迅速蔓延至图书、服装、化妆品等多品类齐发的价格混战，但恶性竞争使消费者基于价格促销的网购需求大打折扣，价格促销在带动各大电商的商品销量方面并未取得实质性进展。

事实上，无论是2012年“8·15”价格大战、还是2013年“4·18”价格混战，均是打着低价噱头的“宣传攻势战”。以2012年“8·15”价格为例，从一开始就频遭媒体抨击、后经发改委价监局调查认定的“虚构原价、未履行零毛利承诺、标明无货实际有货、重合商品少”之四宗典型“罪状”来看，一是京东、国美、苏宁三家电商均存在“促销价高于之前7日内交易最低价”的虚构原价行为；二是对于“京东大家电三年内零毛利率”的承诺，相关部门实际抽查发现，部分商品即便促销后最高毛利率也达10%；三是对于价格战中承诺低价出售的商品、尤其是降价幅度最大的所谓“热销”商品，较多处于“缺货”状态，价格战当天苏宁的缺货率为11.12%，京东商城为29.63%，易讯、国美、库巴等也都处于10%的缺货水平上，但正是这些承诺低价而标明“缺货”的商品，实际调查结果却显示各大商家的仓库实际是有货的；四是参与价格战的各大商家的产品重合度很低，可比价的重合商品不足300件，比如海尔空调，京东商城共有20款、苏宁易购有41款，但其中相同的仅有2款。

由此可见，将历次所谓的电商价格战定义为打着低价噱头的“宣传攻势战”更为妥当，而综观零售业在最近几年的发展变化，各大电商之争实则也是我国零售商业发展问题的集中呈现。本文以此为背景，尝试厘清电商价格战背后的零售商业发展问题及其解决思路。

电商之争的实质与原因

（一）电商之争的实质

在以低价竞争为宣传攻势的电商之争背后，显然还存在着一些值得深入思考的问题，首先便是对历次电商之争的实质应予以何种定位。鉴于历次电商之争并未体现出实质性的价格优惠，所谓“价格大战”其实更应定性为高调的“宣传攻势战”，本质上均是线上电商用低价竞争扩大市场份额、而实体店商通过布局“双线”零售网络企图通过线上、线下同步回应以维护渠道控制的零售商业模式之争。

然而，既然是商业模式之争，缘何锁定“低价”作为竞争噱头？理论上讲，电商企业的核心优势并不应局限在价格层面，网络购物更多应是凭借商品品类齐全、节省购物时间、减少搜寻成本、增加产品可获得性、缩短面市时间、丰富顾客体验等特定优势而被视为现代社会不可或缺的消费方式。

从国外经验来看，线上销售并不一定在价格方面占据绝对优势，最便宜的东西也经常不在网上，网络购物对消费者而言更多就是一种消费方式。但在国内市场，电商企业的价格竞争却几乎是一触即发，一旦某个品类出现挑战式的低价攻势，各大品类的电商均大多采取“以战止战”的方式跟进低价宣传，这显然反映出我国零售商业模式背后的诸多问题，也就是要进而探明低价攻势能够一触即发的原因。

（二）电商之争的原因

其一，是服务层面的原因。从零售商的角度来看，近年来国内领军型零售企业的成长模式具有很大的相似性，通过大手笔的跑马圈地、滚动式的新增门店，各寡头零售商得以迅速扩张并争夺市场份额。但与此同时，各大零售商之间的竞争也呈现出高度的同质化特征，不仅在产品选择、顾客定位、销售服务等方面的差异没有完全拉开，线上销售的服务创新也比较有限，线上销售模式几乎只是对线下销售模式的简单复制，导致线上和线下的竞争差异也十分有限，从而线上销售的优势主要还是集中在价格上，电商之间的争夺也就只能暂且聚焦在价格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革开放以来，尤其是买方市场逐步稳固以后，国内零售商在赚取进销差价的自营模式中普遍经历了从“十点利”到“五点利”再到“零点利”的演变过程，零售行业竞争加剧、利润空间缩减以及经营风险加大等因素共同推动了“通道费”盈利模式的形成和蔓延。由赚取进销差价转向收取店面租金使实体零售商获得了新的收益增长点，但也由于自主经营缺失而使零售商业的核心竞争力逐步弱化。对于电商企业或者实体店商开拓网上销售渠道而言，原本是凭借网络资源和技术创新实现零售转型的利好机会，但受实体零售商盈利模式的影响，目前的线上业务并未在自主经营方面实现应有的突破，而更多是复制了线下的通道费扩张模式。如果暂时只能依靠投资人和供应商的资金来维持高速度的平台扩张，则必然会忽视自主经营创新以及供应链能力的提升，频频爆发的价格战也就在所难免。

其三，是消费层面的拉动。与国外情况相比，国内电子商务的发展显然还面临着比较特殊的消费背景：目前网络购物迅速扩张并不能说明我国的电子商务就有多发达，而是更多迎合了消费者“图便宜”的购物心理。这几年网上销售在国内迅速发展以后，消费者“货比三家”的购物心理明显是得到了更加便利的支持条件，尤其是在线上和线下缺乏服务差异的前提下，很多消费者已经习惯于去各大实体店“看样品、比型号”，敲定购买意向后再通过网上购物平台“价比三家”，大部分消费者最终是选择价格折扣最优的电商平台来购买支付，这样很多实体店实则演化为消费者“看货”的地点，很多消费者在享受实体店的购物指导和相关服务之后，实际最终是把钱掏给了出价最低的电商。从这个意义上看，电商之间的价格战也应算是一种市场行为，消费者有低价的需求，企业难免就会纷纷迎合这种需求。

其四，是流通成本的问题。从根本上讲，目前国内制造行业正处于由中国制造向中国创造的转变过程中，低价竞争模式已经难以为继，在生产环节的利润空间已经被反复压缩的前提下，流通环节的费用节约尤为关键。但从现实状况来看，随着流通渠道多样和流通环节减少的新型流通体系逐步建立，国内流通成本依然存在居高不下的现实难题，近年来物流成本占GDP的比重比发达国家平均高出10个百分点左右，各个行业的国内流通成本普遍高于国际水平。在生产成本难以压缩、流通成本居高不下的前提下，如果真金白银地来一场价格大战，无论对电商企业还是实体零售商来讲都是不小的消耗。从而，在消费者存在低价需求、各大零售商又经不起低价消耗的情况下，这场所谓的价格战最终只能是宣传攻势居多，所谓的价格大战也只能拼个低价噱头。

店商与电商的竞争定位

最近几年，由电商企业所领导的“纯鼠标”商业模式在家电、服装、图书、化妆品等流通领域取得了不菲的成绩，当然这与上述产品的流通特性有一定关系，目前线下零售商也相继开辟线上平台作为传统商业模式的一种结构调整；然而，这种趋势是否就能说明线上与线下销售模式之间必定是你死我活的惨烈拼争？线上电商与线下店商之间的竞争该如何去认识，厘清其中的定位其实是很重要的问题。

一方面从电商企业的角度而言，长久之计在于创新盈利模式。目前的趋势是，国内消费者面对宣传攻势正在日趋理性，价格在未来不应是理性消费者购买决策的决定性因素，而随着传统零售店商的线上线下结构调整日臻完善，“双线”零售模式就显得相对完整，在增加顾客体验和提升服务绩效层面也更具优势，如此一来，电商企业的线上销售模式将如何获取竞争优势？目前价格战能打得起来，其实也佐证了低价策略下网购群体的顾客粘性相当有限。但从国内B2C电商的现行盈利模式来看，在差价销售毛利率不断压缩的情况下，线上销售的电商却越来越向实体店商的“通道费”盈利模式靠拢，供应商的进场费和销售“返点”开始成为重要利润来源，这也正是目前各大电商争相扩大销售平台的原因，但在低价攻势下，这种销售平台的扩大更像是投资人士戏称的“烧投资人的钱、请全国网民的客”，仍是不可持续的盈利模式和扩张路径。

另一方面就实体店商而言，近年来由一线城市向二、三线城市的渠道下沉时有发生“水土不服”现象，更是凸显了线上销售渠道的投入对于渠道结构调整的作用。然而，从“钢筋+水泥”走向“鼠标+水泥”毕竟不是依靠持续“烧钱”来维系的，线上盈利模式也绝非线下盈利模式的简单复制。本质上，由传统店商向“双线”零售商的开拓和延伸，应主要是从通道费收益者转向能将“推”、“拉”策略有效结合的供应链管理者，这样在由传统渠道控制转向现代供应链管理的过程中必将面临一个转型期。尽管“通道费”具备市场费用的性质，“通道费”盈利模式也有其存在的合理性，但这种类金融模式只能诠释零售商盈利模式的一部分而绝非全部；如果不能向供应链管理转型，仅仅依靠渠道不对等关系获取定价权，对于零售商也并非长久之计。就国内大型零售商而言，未来还是应该考虑基于整条供应链的服务创新，也就是学界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出产品概念，依据品牌规则设计、协调和整合整条供应链，而上游模块化生产商则充当“被组织者”的角色；虽说不是要百分百地朝这个方向转型，但各大零售在供应链上还是有很大的创新空间的，这样也能通过差异化而避免不必要的渠道冲突。尤其是在外资零售巨头凭借供应链管理优势并借道电子商务进军中国市场的情况下，内资零售商在盈利模式转型方面的努力就显得更为迫切。

其实总结起来，无论是以“京东模式”为代表的线上零售商、还是与“苏宁模式”类同的双线零售商，其利润的获取大致三种来源：一是基于自主经营赚取进销差价，二是凭借终端资源收取通道费用，三是借助自有品牌实现供应链盈利。目前对于国内大部分零售商而言，通过“先买后卖”、“贱买贵卖”、“为卖而买”的自主经营形式而获取“进销差价”的时代似乎已经过去，大部分零售商目前或者已经进入“通道费”盈利阶段、或者在向通道费盈利模式靠拢。这种依靠“扣点”、“返点”获取利润的方式，固然使各大零售商在激烈的市场竞争中得以降低经营风险，但却同时使零售行业普遍丧失商业资本功能，零售商角色定位更多集中在与上游供应商进行“扣点”谈判上，自主经营的缺失必然导致竞争同质化以及核心能力弱化，从而加剧了零售商的生存风险。同时，这种看似“零售商盈利、供应商不吃亏”的平衡格局实则是要受制于“零”、“供”双方在渠道中的不对等关系的，在零售商、供应商势力不对等的情况下，“通道费”很容易成为渠道冲突的导火索，这种降低了经营风险的盈利模式在加剧生存风险的同时其实也加剧了“零供”关系的紧张，近年来频频爆发的“零供”冲突正是有力佐证。

因此，在自主经营缺失、“零供”关系紧张的前提下，无论是线上“电商”还是线下“店商”，依靠供应链整合来获取利润的能力还十分薄弱，就历次参与所谓“价格大战”的各大零售商而言，还普遍缺乏产业链条的支撑，从而也只能停留在价格攻势阶段，并依靠不断融资来支撑企业的正常运营。从长远来看，无论是“电商”还是“店商”企业、或是双线零售企业，都应及时关注自主经营的回归，并逐步考虑从供应链上获取更高利润。

我国零售商业发展问题思考

（一）对O2O模式的理性认识与实践

理论上讲，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用线上资源和线下资源的聚集整合，将传统“店商”和新型“电商”的优势实现双向融合。但从国内实践层面来看，无论是“电商”由虚拟网络向实体网络的延伸还是“店商”由实体店面向网上渠道的开拓，都存在着诸多的决策难点。

以电商为例，国内“碎片化”的物流行业已经成为电子商务整体发展中的瓶颈因素。通过物流中心和专业物流的运作，实现订单需求由分散到聚合并实现统筹配送的规模效应，是电商企业由虚拟向实体结合的必经环节。尽管电子商务领域的整体物流需求很大，但单一订单规模较小、分销地域分散，从而使物流行业面临着供需两端的“碎片需求”和“碎片供给”；这种情况下，电商企业外包物流容易使配送品质失控，而自建物流体系又将导致电商企业失去“轻资产”优势，“做不做物流之争”已是电商企业面临的普遍难点，而瓶颈的突破又有待于物流行业的组织化发展。从“店商”角度而言，虽然“双线”零售已是部分大型零售商的现实选择，但在线上与线下的竞争定位上却始终存在困惑，尤其是价格冲突难以规避，建立产品区隔的尝试固然可以暂时回避双线的价格竞争，但却有损顾客体验也不利于服务绩效的持续提升。总体上，在O2O模式的实践中，“电商”和“店商”均需要一个长期的实践探索。

（二）对“零供”关系的清晰定位与调和

归结起来，难以调和的“零供”冲突有四种原因：首先是没有资本的零售业，这与解放后商业资本的没收改造、转产收买以及计划经济时期的利润分配上交有一定关系；其次是缺乏实力的供应商，大型零售商能够实现终端掌控与部分供应商缺少过硬品牌以及同质竞争等有很大关系，从这个意义上讲，通道费的获取也是建立在渠道势力对比差异之上的商业逻辑；再次是不可回避的市场费用，销售通道是零售商的重要资产，连锁商充分运用自己现代的流通资源为供货商产品创造了进入市场的规模化通道，而供货商必须为进入这种现代化流通通道支付市场费用，从而通道费的存在也有合理成分；最后还有难以量化的法律标准，以2012年五部委联合的《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》为例，对于“促销费收支平衡”以及“通道费明码标价”等规定，在执行层面显然还有相当难度。从长远来看，通道费及其引致的“零供”冲突需要一个全面的调和机制，否则对于线上和线下零售模式的良性发展都将形成长期的制约。

（三）如何“跳出零售看零售”的问题

发生于电商之间的历次宣传攻势战，其实也反映出我国市场流通体系的诸多长期问题。比如新型中间商培育和孵化问题一直没有得到很好的解决，在传统批发商萎缩以后，现代经销制度未能在国内发展成熟起来，有些情况下由于缺乏一个“有声望的中介人”而加剧了渠道关系的不对等，在历次价格战中受到利益损伤的主要是品牌溢价较低的供应商。尤其是很多品牌商在经济不景气或销量不太好的情况下有着较大的库存并等待资金回笼，其实就少了渠道的话语权。当厂商失去对流通渠道的控制，流通渠道的各成员之间又很难平衡时，价格战就成为唯一解决问题的方式，这也反映出新型中间商的崛起以及在一些渠道中的介入还是很有必要的。再比如在价格战中暴露出来的市场秩序问题也是难以回避的，对于市场信息的筛选、对于消费者权益的维护、对于渠道利益的调节等，这些显然还是需要由一个完善的法律法规体系来提供必要的限制和保障，需要立法和执法部门尽快制定相应的法律法规，为相关执法提供依据和支持；同时对政府监管也提出了新的挑战和要求，有必要由事后监管向实时监控转型。

结论与展望

综上所述，电商之间的价格战确实在各界引起了众多关注和探讨，但无论价格大战上演得如何精彩，低价竞争都只是众多市场竞争形式中最为原始、简单、甚至粗暴的。从现实情况来看，历次价格大战并不是真金白银的价格优惠、也不应是零售商竞争的长久之计，数次“宣传攻势战”也反映出国内市场的不稳定和不成熟。电商企业在迅速增长的态势下确实对传统实体零售提出了不小的挑战，短期来看，这两种模式之间似乎必然存在相互排斥和激烈竞争，但实质上，这也是两种模式在走向共生和融合过程中必不可少的阶段和环节。从市场发育比较成熟的西方国家来看，线上零售与线下零售在经过激烈竞争后最终实现了协调均衡的格局。其实无论是“线上”、“线下”还是“双线”销售模式，只不过是归属于零售商业的不同渠道模式，本质上应当是共生发展的关系，从零售商业整体角度看，不同渠道模式需要共同考虑的都是“盈利模式”问题：对于电商企业，更多是创新，电子商务作为新兴渠道需要逐步走出低价竞争依存、加大技术和服务创新力度，通过节省交易成本和提供新型服务创造价值；对于实体零售，更多则是转型，利用销售终端优势实现供应链的关键环节甚至全链条控制，从传统的渠道优势转向供应链优势，真正向“零售制造商”角色转型。而在由相互排斥走向共生均衡的过程中，无论是电商企业还是实体零售，都要积极考虑适当的回归自营，提高自销比例，增强盈利能力，共同考虑回归商业本质，从而为服务创新和供应链整体夯实能力。

参考文献：

1.纪宝成.流通竞争力与流通产业可持续发展.中国流通经济，2010（1）

2.李骏阳.通道费与协调工商关系的机制研究.财贸经济，2007（1）

3.夏春玉，杨宜苗.零售业态适应性评价及影响因素判定—基于限额以上连锁零售企业的研究.财贸经济，2007（10）

4.徐从才.流通理论研究的比较综合与创新.财贸经济，2006（4）

5.晏维龙.生产商主导还是流通商主导—关于流通渠道控制的产业组织分析.财贸经济，2004（5）

篇4

但经济学家米尔顿・弗里德曼认为，商业的本质就是盈利，在概念炒作之下，许多所谓的商业模式根本无法让企业持续盈利。落后的商业模式会阻碍一个行业的进步。在一些行业，商业模式的变革每天都在发生。而在另一些行业，每一次改变都伴随着痛苦的博弈和艰难的谈判，家电零售业就是如此。

回归零售本质

很长一段时间以来，全球3C零售市场上主要有两种商业模式，一种以苏宁为代表，以品牌专区出样为主的模式，由厂商派驻促销员在卖场销售，主要利润来自于销售的扣点和返点；另一种以百思买为代表，商业企业通过规模采购低价买入产品，赚取买卖差价，所有产品都由自己的员工推介销售。这两种商业模式在中国的结局大不相同：苏宁通过规模化扩张，成为行业领导者，而百思买最终败走中国。虽然如此，后一种商业模式却将百思买带向一个巅峰。

1989年，百思买CEO安德森一改过去以佣金为主的销售模式，以产品为导向进行大刀阔斧的变革。不再让厂家的促销员入场，而是让自己的促销人员进行销售，同时在货品陈列上改变了过去按品牌陈列货品的传统，按品类陈列。自此之后的10年，百思买开始高速增长，其股东回报率超过了英特尔，而每股收益增长速度高于微软。从2003年到2004年，热衷于创新的安德森围绕顾客体验再一次进行变革，为了取悦那些追求时尚和高新科技的高价值顾客，百思买对其在美国一半的店铺重新布局与装修，每家店铺的投入高达60万美元。经过此次变革后，百思买的毛利率大大提高，达到25%。而百思买在中国的同行，毛利率仅维持在百分之十几的水平，而且，百思买单店面积每平米销售额高出中国同行近2/3。两次变革让百思买在加拿大和美国家电卖场的市场占有率达到70%，在市场上近乎垄断。

为了探索欧美企业高毛利的奥秘，苏宁曾先后派出上百人次的考察团，对百思买、梅地亚和日本山田、淀桥（Yodobashi）、YAMADA等国外家电连锁企业进行考察、研究，并积累了数百份报告、2万多张照片。经研究发现，获得自主经营权和提供极致的顾客体验是百思买、梅地亚提高毛利率的两大关键。

在国外，家电零售企业的通行做法是供应商负责产品研发和制造，渠道商负责销售，赚取产品差价。但在中国，家电零售企业的主要利润来自于供应商的扣点和返点，定价权和销售权集中在供应商的手里。早期，为了加快规模扩张，家电零售商倾向于让品牌商派驻促销员，以降低卖场运营成本和规模扩张带来的人员压力。同时，家电品牌之间竞争激烈，部分供应商为了强化终端控制力，规范市场秩序，也乐意委派促销员。在相当长的时间里，这种零供合作模式都能为彼此接受，但随着家电连锁卖场规模不断扩大，这种商业模式开始显现弊端。

由于销售权、定价权都在供应商的手中，厂家促销员为了获得更高的销售额，不惜攻击对手。与此同时，供应商在卖场各自为政，激烈的竞争让“明码实价”成为一句空谈。这严重挫伤了消费者对卖场的信任，也给品牌体验蒙上了阴影。再者，消费电子类产品在卖场的占比不断加大，较之传统的大家电，消费类电子产品需要更为专业的导购服务。在这种合作模式下，零售商为了赚取更多利润，要耗费大量的精力与供应商在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面进行讨论，难以将精力放在满足消费者需求等更重要的事务上。“从某种程度上，这不是最理想的商业模式，是产业链分工不明晰的表现。”苏宁电器运营总部执行总裁范志军直言。

近年来，以苏宁为代表的家电零售企业屡屡传递“回归商业本质”的信号，希望自己拥有更多的自主经营权。然而，现实的结果是，家电生产厂家的反响并不积极。尽管零供关系回归到单纯的买卖关系是共赢之举，但供应商考虑的问题更多。在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力会弱一分。无论是供应商还是苏宁，都强调价值链共赢理念，但涉及某个利益点时，拉锯战就开始了，即便在卖场内实行“明码实价”这一基本的商业要求，也经过了多年的谈判与博弈。基于认知差异和利益博弈，零供关系长期处在一种微妙的状态，供应商担心苏宁越来越强势，让自己丧失话语权，而苏宁则希望摆脱过分依赖供应商返利的现状，将重心转向研究商品和消费者。由此看来，苏宁要回归商业本质，最大的挑战在于如何改变上下游的合作关系。

自营革命

“供应商专注于研发生产，零售商则专注于营销，研究商品和消费者。”这是苏宁总裁金明眼中未来新型的供应链关系，而跨越这一步的关键在于自营。苏宁设计的自营模式有两个维度：其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类，以买断、包销、定制等形式，形成差异化的经营路线；其二是销售维度，通过精品店、邻里店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，提高零售终端的运营效率。

在传统的运营模式下，要做到明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间会因消费者的讨价还价能力而有所浮动。这样一来，销售与购买，变成了消费者与促销员斗智斗勇的过程，势必影响消费者的购物体验，从而形成对零售商的负面影响。

“在苏宁精品店和邻里店，我们基本上能做到明码实价。”金明口中的精品店和邻里店就是苏宁的自营店，前者满足的是高端人群的购物体验，后者则覆盖县乡市场。精品店销售的主要是一些高端商品，许多精品店的毛利率超过了20%，远高于非自营店面的平均水平；邻里店则是由于一些供应商不愿意下沉到县乡一级市场，苏宁填补的一个市场空缺，其主推的产品是那些苏宁具有高度自的产品，其中不乏包销、买断的产品。

在自营店，过去常见的品牌专区被取消，产品按照品类、规格、尺寸段、价格段等多种方式陈列，商品标价变成了明码实价。最让人印象深刻的是，供应商的促销员被苏宁自己的销售员取代。过去，每个供应商都派驻促销员，而在苏宁精品店，每个销售员负责一个甚至多个品类的销售。这种从店面形态到人员配置的一系列变化，彰显了苏宁精耕终端的决心和努力。“我们通过一线销售人员，能获得一手的消费信息和消费趋势，这些信息能帮助我们的采购人员做出精准的决策。”范志军说。

过去，督导只要管好供应商的促销员就可以了，但自营之后，督导不仅要带团队，还要背任务。这样一来，对销售人员的要求就高出了很多。销售人员除了要具备基本的销售能力外，还必须熟知不同品类的卖点、技术知识、潮流走向、产品差异和摆放位置，能够熟练完成全程导购。为此，苏宁要求精品店的销售人员必须有大学学历，而且“在运营总部专门设立了苏宁培训学院，同时成立了5个派出机构”。在金明看来，自营的关键在于培训，而培训的关键在于专业能力、服务态度，“在卖场内，销售人员的专业能力和服务态度往往是促成顾客在最后一秒钟下决心购买的重要力量”。

伴随着工作内容发生变化，整个体系随之彻底改变。为了防止销售行为短期化，销售人员的个人业绩考核指标主要依据品类的团队业绩，这样一来，每个销售人员都必须像老板一样思考，把眼光放在自家的一亩三分地之外。“以前顾客常常在卖场内遭到众多厂家促销员‘围攻’，只能听取某一品牌片面信息的局面将不复存在。”苏宁电器副董事长孙为民说。

对店长的考核则更为严格，除了考核常规的营业额和费用外，还增加了一项“毛利”。“为了激发连锁店的积极性和能动性，我们还下放了很多权力给自营店，如招聘、培训、陈列等职能，店面有高度的自。运营总部只是用规范化的标准进行考核就可以了。”范志军说，“过去做店长是规范好供应商的促销员，做几次推广活动，完成销售任务就行，而现在的工作会更多、更精细、更注重单店效益。不过，对店长来说，首要的工作是抓销售人员的综合素质，带好团队。服务是苏宁唯一的产品，服务好了，单店效益自然就会好。”

金明：家电零售连锁是家电零售业的主流渠道

《新营销》：家电零售业在中国高速发展了20多年，这种较为落后的商业模式为何一直不能得到彻底的改变？其中的深层原因是什么？

金明：我觉得落后这个词表达不太准确。家电零售主要通过三个渠道，一个是百货类超市，一个是像苏宁这样的全国连锁企业，另外一个是个体经营户，个体经营户所占的比例非常大。在家电零售业，个体户、专卖店和ITmall是自发性的，相对较为分散化，管理方面也不太成熟。零售商无外乎商流、物流、信息流和资金流，但个体户、专卖店、ITmall、百货公司对这些还没有太多的认知，它们对零售业的认知还停留在订单销售层面。苏宁在这些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。从这个角度看，家电零售连锁应该是目前最好的商业模式。家电零售连锁企业对中国家电的快速普及、家电企业的快速扩张起到了推动作用，而且给消费者带来了实惠。在这个过程中，家电零售连锁企业得到了壮大。目前存在的问题是如何与供应商如何进行准确的分工。

《新营销》：很多业内人士认为，回归零售本质意味着让零售商有足够的经营自，回归到单纯的买卖关系上。对此观点你如何看？

金明：在家电连锁企业，大部分产品本身是一种买卖关系，少部分是代销，过去占20%-30%，现在占比大概8%-10%。在整个零售环节，只有一两个环节由工厂在做，其余的环节如下订单、供应链管理、存货管理都由零售商在做。在工厂涉足的环节中，谈得最多的是促销员问题和展出制作两个方面。

对此，我的观点是：并不是说工厂安排促销员，工厂就占主导地位了。因为这些促销员的部分编制、培训虽然不在苏宁的体系里，但他们必须符合我们的日常行为规范。是不是所有的店铺都不用工厂的促销员呢？不能一概而论，关键是，如何在运营的过程中提高效率。无论是用工厂的促销员还是用苏宁的促销员，都必须以提高效率为前提。因此，要从供应链分工和价值链共赢的角度去看待这个问题。

《新营销》：明码实价是正规商业卖场的普遍做法，但在家电卖场，明码实价并不是严格执行的。产生这一现象的原因是什么？

金明：在邻里店和精品店，我们是完全按照明码实价销售的。在苏宁其他的业态中，也基本上能做到明码实价。在早期，家电零售企业通常执行的是两个价格，一个是标牌价，一个是最低零售价，这两个价格之间有一个浮动的区间，这种情况在某些市场价格变动较大的品类比如彩电、手机上出现得比较多，不过现在逐渐在转变。过去我们在推进明码实价的时候，遇到了许多阻力。为什么？因为工厂不愿意，我们始终在这个方面跟工厂博弈。今年2-3月，我们就率先推进了明码实价工作。在社会的一些闲散渠道和部分百货渠道，推进的速度会慢一些。

《新营销》：你如何看待电子商务对中国家电零售企业的冲击？

金明：电子商务业态的存在有其合理性，不能说电子商务发展，其他业态就完全没有发展的空间。如果没有体验，没有逛街的乐趣，那我们就进入到完全的虚拟世界了。电子商务的本质就是商品流和物流。

如果物流的重心只集中某一个城市和区域时，就很难在全国范围内开枝散叶。苏宁易购的优势在于可以利用现有的物流平台和店面平台，只要在苏宁现有的平台系统上和逻辑上辟出一个地方来，专门作为电子商务的仓库，就可以将物流体系覆盖到全国。一般情况下，我们的产品一天就能送到消费者家里，最长不超过两天。其他电子商务企业很难做到这样，因为它们的物流配送点没有布起来。

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【关键词】外资服装零售业；SPA经营模式；快速时尚

【中图分类号】F9 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）03-0104-1.5

近年来GAP,ZARA,H&M,C&A,UNIQLO等外来品牌陆续进驻中国，把眼光对准中国这个庞大的消费市场，从最初的上海，北京等一线城市迅速扩展到天津，青岛，南京，无锡，西安等二三线城市。店面数量急速扩张以及利润的不断增加，让我们看到这种SPA商业运作模式下与传统服装零售行业的不同。

一、SPA经营模式概述

SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）译为“自有品牌服饰专营商店”。SPA是一种企业全程参与商品（设计）企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。它的经营模式不同于中国传统的服装品牌，从最初的品牌定位，市场宣传，产品设计，生产，物流到终端零售完全是自行控制，而且拥有自己独立的2-3层店面。与传统商场购物相比，对于中国市场的消费者来讲这确实是一种新的购物体验，这种体验不仅仅是出于对服装款式及对时尚的全新理解，更是对于购物模式变化的体检。完全自助式的挑选，试穿及结账对于本土消费者来讲无疑是一种全新的购物理念。不用再考虑服务人员是否心情好，不用再考虑进店后导购人员在身后的介绍带来的不自在选购，不用再考虑多次试穿后不合适但碍于情面的不情愿消费。带给人们的却是颜色，款式，尺码的自主选择。除此之外，这些国外零售商店的另一吸引消费者的地方便是长达30天的无理由退换货原则。H&M品牌更是提出先购买再决定的口号。这种服务或者可以说是销售模式使得顾客更愿意消费。

二、SPA模式下外资服装零售商的经营策略

（一）价格策略，外资服装品牌吸引顾客的另一个因素就是价格。这些品牌在国外遍布大街小巷，其品牌理念及消费群体和全球一、二线奢侈品牌如我们熟知的PRADA,CHANNEL,GUCCI极为不同。为了获取广泛且最有价值的消费需求，他们没有将品牌价值定位于价格昂贵的精品时装，而是着眼于大众可接受的范围内。不用花大牌的价钱，但却可以穿出大牌的感觉。这不仅仅是设计者的设计初衷而且更是符合年轻人的消费理念。因此这些品牌对于全球的年轻消费者来讲确实是非常有市场。由于价格便宜，款式新颖时尚，又抓住很多年轻人穿出大牌的消费偏好，因此在进驻中国几年间就有了非常不错的成绩。H&M中国第一家商场在上海开业之时，更是出现排队限制人数入场的情况。

（二）流通策略及快速反应，在ZARA的发源地西班牙，在GAP的发源地美国，在H&M发源地瑞典，在C&A的发源地荷兰，在UNIQLO的发源地日本，从最初的本土化经营到全球扩张，无疑在诠释一种新的理念FAST FASHION，即快速时尚。新、流行、稀缺和低价成为他们走平民时尚路线的最核心内容。对于这些外资服装零售商来讲，在整个产业链当中，为了争夺更多的市场份额，他们更看重产品的选择和快速的库存周转。以ZARA为例，它的整个运作过程只能用一个字形容，那就是“快”。遍布全球四百多名服装设计师，强调大众化潮流时尚变化，一款服装从设计开始到样品、大货生产到物流空运到全球各个门店开始销售，其整个周期最快只用七天。另外，每款服装的生产数量也非常有限，这样快速的流程使其库存周转率大大提高。采取“款多量少”的运作模式，针对单款服饰，每家门店仅供应5、6件，以“短缺”供应诱发冲动消费。同时，每年推出近12000多种服装，极大的保持了顾客对产品的新鲜感。这种“款多，量少”的规模不经济商业模式又很好地迎合了现代人追求个性化的心理，因此，顾客的回头率和销售额均得以保持较高水平。这样就可以实现小规模初次订货和更频繁的快速补货。压缩商品流转周期，提高库存周转率则意味着提高资金使用率，这样反过来又加快了下一个循环供应链。同时对于零售商店来讲也能减少预测失误和库存风险。

（三）店面策略，除了对于产品的把握以外，外资服装零售商也非常重视地段和店面的形象投资。在店铺选址方面，一般是选择高档的商业区和繁华的交通枢纽地带。不惜昂贵的租金选址在最繁华的商业地带。现如今全球四大服装零售集团都已进驻天津，他们首先是将市场对准南京路滨江道商圈，在未来的1-2年间其店面扩张数量会很惊人，中粮大悦城商圈，西站商业地带，滨海新区也都是这些外资零售商店的选址地点。除了通过店面选址进行形象投资以外，他们通常还会依靠大量门店外橱窗陈列和商店内部展示来提升市场形象。例如，在橱窗设计和店内商品组合陈列方面，Zara是十分地讲究，这些也为它的良好形象赢了不少附加分。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保证统一品牌形象，也让门店专心于顾客和销售。经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，让顾客很容易一动心就买一整套，减少顾客找不到合适搭配的痛苦而是体验一站式购买的愉悦。

（四）活动策略，除此之外，外资服装零售商更注重同国外市场的同步性，包括节日及季节性打折促销活动。每年的年中和年末的两次很大力度的打折促销活动也与欧洲同步。此活动一是可以将上一季末尾货产品以低价清理，将更好的货架空间留给新一季产品，以便赚取更高的利润；二是可以通过在年末圣诞节这样的节日激发人们的消费购物欲望。

三、外资服装零售业对我国本土企业的

影响及面临的机遇与挑战

在消费者快速消费,需求越来越多样化、个性化的今天,品牌服装需加快产品从设计到成品后每个环节的速度,减短产品周期,才能提升市场的占有份额。为了适应现今的市场竞争,我国本土企业也逐渐开始尝试这种SPA模式。我们熟知的著名休闲品牌美特斯邦威在上海，南昌都开出了旗舰店，营业面积达6000平米。并也早已推出“ME&CITY”品牌，店内销售和陈列模式也同“ZARA”相似，可见外资企业的这种商业模式对我们产生了很大的示范效应。

处在这样一个激烈的市场竞争环境中，内资外资企业齐头并进的今天，如何才能划分到更多的市场份额呢？除了基本的产品差异度，争取让自己的产品有独特之处以外，还需要采取相应的市场营销策略，上面已提到有些零售商在进行的打折促销活动，其实打价格战是一种策略，另外提高服务，争取更大客源，提高进店人数和买单率却更为重要。虽然这些外资零售商目前能够赢得市场，但主要是基于人们的消费水平，有报道称参照日本和台湾零售业的发展规律，一旦人均年收入达七千美元以上，那么城市居民在此时就会出现消费需求的转折点，在对价格敏感度降低的同时，对于舒适度、服务等方面的需求将显著增强。人们的购物习惯也会从最初的单纯以低价为诉求逐渐延伸到产品的质量，细心周到的服务，购物氛围等方面上去。那么此时对于这种“大棚批发市场”定位的产品是否还能继续占领市场？排队等候的试衣间，拥挤的购物环境，没有会员制度的服务是否还能赢得消费者的心？另外，我们需要了解消费者的消费需求，提供优质的产品和服务，不单单仅是设计，是低价，更需要注重产品的品质。一流的设计和追求低价的成本必然带来二流的品质，对于本土零售商来讲，若能再兼顾品质控制，必然会带来更大的产品差异化，相信在这个市场上能被分到比以前更大的蛋糕。

SPA模式已在国际市场上推广和应用了20余年，成功的被运用到了国际平价大牌的身上，对于我国本土零售商来讲，除了借鉴学习和应用这种经营模式以外，更应结合自身的这种更易进入市场的本土优势，建立起更贴近中国消费者的商品结构和经营风格，努力创新，找到适合自己的SPA模式，为企业注入更多的动力，相信我们的企业也能走出一条属于自己的SPA之路。

【参考文献】

［1］李尚竹．ZARA独特营销模式的利与弊［J］．世界华商经济年鉴·理论版,2011(7)．

［2］王九宁．浅谈服装品牌零售模式［J］．

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笔者认为零售商与供养商的不对等关系是必然存在的!表面上看这两家都是平等的商家，背后的本质是，零售商是老板，供应商是打工的，地位上有天壤之别.

地位天壤之别！

在国内，大多数供应商是从“代工”里脱胎出来的，是处在产业链“U”型结构的最底端，而作为终端的零售商，是“U”型结构尽头的高端位置，终端零售商所占据的是“有限资源”，而供应商多是代表生产加工型的“无限资源”，两者根本不具备对等地位，话事权都在零售商这里，供应商只能等零售商开恩发慈悲才有活路。

当然我们要分清楚供应商分两种，一种是品牌供应商，另一种是产品供应商，品牌供应商是跟消费者有亲密关系的，所以品牌供应商可以从“上帝”那里获取足够的支持，来跟终端零售商讨价还价，

康师傅：面粉涨价了，我的方便面要涨两毛？！

家乐福：你不能涨，涨了就会影响销量，我们是靠走量获利的！

康师傅：我非要涨，不涨我就赔钱！

家乐福：你涨，我就罢销！

康师傅：罢销就罢销，离了张屠夫，我还吃带毛的猪？！

这就是品牌供应商对零售终端的态度，康师傅为什么这么壮？因为康师傅跟消费者有“裙带关系”，消费者认康师傅的面子，而多数加工生产型的供应商，是产品供应商，是属于跟消费者没啥“私交”的，这年头没人缘没人气，你敢横吗？

于是，只有乖乖地听话，于是进场费、货架费、保证金，所有苛捐杂税都来了，卖得好，我就滞后你3个月的货款；不下货，我就赶你下架，末了，你缴的那些钱我还都不给了，权当是赔偿我跟你合作失败的精神损失费。

产品畅销，我就滞留你的货款，搞你个资金链断裂；产品滞销，趁火打劫、落井下石榨取你最后一滴油水。

苛政猛于虎，供应商只有哭诉零售商的万恶，其实，一切的残忍，都来源于懦弱！我们的供应商来源于“弱势群体”。

零售商也活得不容易

杨白劳一定羡慕黄世仁天天可以吃油条，岂不知黄世仁经营偌大个家业也是很劳碌的。庞大的家庭开支不说，他可能会被官军逼着缴军饷，日子也很难熬！

同样零售商对供应商（主要指“产品供应商”）可以指手划脚，但对同业竞争者，他们却亦步亦趋、战战兢兢。

说直接点，零售商之所以“残忍”，一部分原因是源于人性本恶，另一部分原因是因为它们被同类给逼的。

我们看看零售商的盈利模式，它们是靠什么过活的，零售商一般有三个获利途径:

1价差中盈利——从零售商品价差里获利

2流转率盈利——从资金流转效率里盈利

3从上游获利——向供应商们索要进场费

传统零售商，以往的盈利途径，往往是通过“价差盈利”，稍微进步一点的是通过“价差盈利+流转率盈利两种途径获利的。

但现在这两种盈利模式显然不灵了，为什么？因为来了更强劲的对手，以沃尔玛、好又多为代表的大型综超出现了，这些巨无霸们整合了上游的供应商，大大降低了商品的进货成本和物流成本，继而以更优惠的价格造福消费者，这样“价差盈利”和“流转率盈利”一下子被这些巨无霸们抢走了，传统零售商已经无法从这两个途径获利了，

举个例子讲：沃尔玛整合了上游供应商，让一块香皂的成本由3块钱，变成了1块钱，它在卖场的零售价才3块钱，而传统零售商的成本就是3块，这样传统零售商既不能从这块香皂里盈利，就更不可能通过高速的资金流转盈利（不能卖得更便宜，就不能销售更多）。

如果是你，你会怎么办？最直接的就是找“软柿子”捏，向供应商索要进场费了。

如果“价差盈利”和“流转率盈利”刚好让你的经营“打平手”的话，你唯一的盈利途径就是“勒索”供应商了，向其索要进场费；

如果“价差盈利”和“流转率盈利”连“打平手”都做不到，你会怎么办？那就索要“进场费”后，再加个“货架费”；

如果你自己又碰到“手头紧”，你一定还在“软柿子”身上打主意，滞留供应商的货款，来他个拆东墙补西墙。

城门失火殃及池鱼，这些国外的零售巨无霸，就是高效整合上游，优惠消费者，挤兑同业零售商，继而挤垮供应商。

所以供应商不要怪那些向你索要进场费的零售商，它们只是传递压力的导体，不是压力源头。

商业模式的加减法

其实商业模式的原理很简单，只有两种，第一种是“加法”；第二种是“减法”。

沃尔玛的商业模式就是典型的“加法”模式，除了终端是自己的，配送中心是自己的，物流也是自己的，司机是自己的，搬运工也是自己的，终端还有很多自有品牌。

这对于开超市的人说，管理这么多部门，养这么多人是很麻烦的事，所以多数开超市的人便采取了“减法”的模式，尽量把投入成本压缩最低，我只开我的超市，我只雇佣少数的营业员，至于搬运工、司机、卡车、甚至售后都推给供应商，少拿这些事来烦我。是的，这样的确很精兵简政，这种“减法”模式原本也没有错，但因为“加法”模式高效整合后，把成本都省下来时，“减法”模式就很尴尬了，人家为了吸引人气，或者为了加速资金周转率，把商品调到你的成本价卖，你就没有退路了，只有欺负自己的供应商了。

结果，沃尔玛和自己的供应商是高度合作产生效率，而普通零售商和自己的供应商是尔虞我诈的挤兑关系，一个朝“和谐共荣”里走，一个朝“分崩离析”里走，谁输谁赢不言自明。

这些年上海和广州的经济差距在拉大，我想除了长三角经济的吸金能力更大这个原因外，跟地方的文化特征以及思维模式有莫大的关系。

上海人的经营模式是“加法”思维，而广州人的经营模式是“减法”思维。

以拍电视片为例，同样配置的一条电视片，在广州可能二十万就能拍了，而在上海可能要一百万，因为在上海拍一条电视片，可能要经过广告公司、制片公司、模特公司几层的盘剥才能最终拍片，而在广州，企业为了省钱，有可能跨过这些层层机构，直接找到制片，甚至导演，把中间的费用全部省下来。

这从局部来看，广州的“减法”更经济，但从长远看来上海的“加法”更有远见。因为上海式的“加法”养活了好几个行业，养活了很多人，而这些活了的行业可能通过其他方式的消费再回馈给这家企业。从而带动整个经济状况的良性循环。而广州的“减法”却把中间的几个看似没用的行业给甩掉，结果极有可能带来的是经济萧条，如同多诺米骨牌一样，最终砸到自己。

在定位思考模型上，“减法”是有价值的，而在商业模型上，“加法”才最有价值。

零售商要全局地看问题，而不是眼前的蝇头小利！

供应商怎么办？

前面我们谈到，零售商占据的是“有限资源”，地段、旺铺毕竟不可多得，而多如牛毛的加工厂相比之下是“无限资源”，

最终的价值体现在“稀缺性”上，供应商如果仍停留在“代工”的产品供应，停留在“U”型产业链底端，迟早会被挤垮！供应商要想冲出陷阱，必须让自己变成“稀缺性”物资。具体有两种方法

第一：掌握核心生产技术，放弃“山寨”商业思路，创造发展自己的核心技术，通过技术专利变成有价值的生产，而不是仅仅仰赖压缩成本的“山寨式”的生产加工。但中国企业在这块还极不成熟，首先是缺乏创新思维的文化环境，其次是缺乏过程管理的技术积累。所以有很长的路要走，我们担心很多企业熬不到那一天！

第二：品牌化的经营思路，抢占消费心智的“稀缺资源”，冲出产业夹击的封锁，我们发现外资企业通常在“稀缺资源”或“有限资源”上大做文章，例如：终端、专利、矿藏、等等都是有限的、稀有的资源，这还仅仅是在具体有形的资源面的抢夺，而在无形的资源面，消费者心智也是有限资源，外资品牌不忘先入为主，用品牌去抢注消费者的心智资源，消费者的记忆力是有限的，物以稀为贵，有限的资源一定是最有价值的。

例如：

畅爽，被可口抢占；

凉，被雪碧抢占；

豪迈，被万宝路抢占；

母性，被强生抢占；

去屑，被海飞丝抢占，

我们知道这些有价值的概念是有限的，而汉字由于字数只有几千字，所以在消费者大脑里的词组更是稀有资源，如果你还不相信概念和词组的价值，你看看淘宝上的AD WORD竞价排名就知道了，一个“韩版女装”的词组每天的收费标准可能比最贵的铺租都贵！

篇7

面对阿里在“光棍节”期间的抢眼表现，谁都会眼馋。不单是其他电商网站纷纷加入，实体零售百货更是不愿沦为电商的“试衣间”。“天猫今年‘双11’最大特色就是O2O。”阿里巴巴集团COO助理兼天猫事业部资深总监吴倩对《环球企业家》介绍，天猫今年从7月份即开始筹备“双11”，从9万多个品牌中遴选出了300多个有影响力、线下有连锁实体店的品牌。这其中，既包含像优衣库、GAP、玩具反斗城等国际品牌，也包括海尔、鄂尔多斯、宏图三胞等本土品牌。

这其中可圈可点的或许是银泰商业与天猫的合作。早在10月17日，银泰商业集团就宣布与天猫达成战略合作，其线下37家银泰百货、银泰城门店将全线参与配合“双11”打折活动。最终结果令人欣喜。今年“双11”，天猫银泰百货精品旗舰店销售额3704万元，是去年687万元的5.4倍，且在最初25分钟就顺利赶超了去年全天的生意。

毫无疑问，电商的凶猛让百货零售商们如临大敌，他们不惜重金打造自身的网上商城。银泰网早在2010年就上线“银泰网”，王府井百货前期投资一亿元的网上商城今年初也正式上线。“今年以来，四成以上的零售上市公司出现利润、坪效下滑，房租、人工成本持续上涨的情况。”中国连锁经营协会会长郭戈平在“第十五届中国连锁业会议”上直言，传统零售的商业模式受到冲击，新的盈利模式尚未确立。

根据中国百货商业协会统计的81家大中型零售企业经营年度数据显示，2012年百货店销售总额为2282.7亿元，同比仅增长8.92%。而在2006年至2011年间，百货行业销售收入的年均增长率为16.5%。

这也让传统零售商们加快了O2O的步伐。例如天虹商场已联手腾讯做O2O，中百集团也正在跟1号店洽谈合作等。甚至，在资本市场还形成所谓的“O2O概念股”，股价大幅上涨并受到资金追捧。但O2O真的能够拯救“寒冬”中的零售百货业吗？

救命稻草？

所谓O2O，即Online To Offline，将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。“O2O是一个跟地理位置联系更为紧密的商业模式，智能终端的大规模普及给O2O带来非常好的基础。”国金证券分析师郑宏达认为O2O并不是一个新概念，在PC时代的时候业内已经开始谈论，前两年的团购大战即为典型，而今年移动互联网的普及无疑给O2O带来新机遇。

“我们公司内部一直在讲互联网思维，体现在商场活动上就是全渠道、娱乐社交化。”银泰商业集团营销企化部经理林国童对《环球企业家》表示。据了解，银泰商业集团CEO陈晓东在银泰内部的会议上多次重申，面向未来的零售企业，一定要努力成为泛渠道或泛渠道的一部分，用互联网思维拥抱变化。

银泰的确可以算百货零售商中拥抱电子商务热潮、改革创新的先行者。作为国内高端零售商业巨头，银泰商业早在2010年初就正式上线了其电商网站银泰网，专注于时尚名品折扣，这比赛特百货、王府井百货等同行都早了很多。2012年，银泰网销售额近6亿元，年度增长率380%，已占到银泰百货全年销售收入总额139亿元的4%左右。2013年3月，银泰进一步将电商单拎出来成立电商事业部，跟百货、购物中心并立成为三大业态，银泰百货也正式更名为银泰商业，其转型雄心可见一斑。

相较于国外百货电商都能做到前几位不同，国内百货尝试电商至今却鲜见成功者。美国权威网络零售商杂志《Internet Retailer》的数据显示，美国Top10线上零售商，除了Amazon和Ebay外，其他8家均来自于传统企业。“银泰网已经算好的了，但从盈利角度来讲，国内百货做电商还没有一家做得好的。”电子商务观察者、万擎咨询CEO鲁振旺向《环球企业家》表示，国内百货的电商由于不能控制旗下入驻品牌的采购等，都相当于重新去建立采购供应链，万般无奈下才转而尝试O2O。

有自家的银泰网，为什么还要在银泰天猫网店大做文章？林国童对《环球企业家》表示，天猫银泰网店其实主要就是由银泰网人员在负责运营，包括前期的商品和相关经营，当日销售及支持和后续服务。“银泰网、天猫银泰网店，以及银泰的线下门店，也包括我们的微信公众账号服务，都是银泰泛渠道的重要保障和桥梁。”

针对天猫此次与商家O2O合作的分成问题，吴倩坦言，“线上线下打通、交易闭环之后，我们原来线上收多少钱，商家通过这个渠道走还是收多少点，是没有任何变化的。”她进一步提醒道，其实对于商家（银泰）来讲，更应该处理好其门店和经销商之间的利润分账问题。

的确并非所有线下的零售实体店都像银泰这般如此和天猫紧密合作。今年“双11”前夕，包括居然之家、红星美凯龙、集美在内的19个知名家居卖场联合封杀“双11”，就是因为天猫试图绕过卖场直接和家居品牌商合作搞O2O。中国家居协会市场委员会更是直接了《关于规范电子商务工作的意见》抵制天猫以维护线下卖场的利益。面对愤怒的反弹，天猫被迫紧急叫停家居O2O业务。

“百货如果未来常态化做O2O，要如何跟旗下入驻品牌解决定价问题，同不同价，物流、现金流如何打通，这些都是难题。”鲁振旺认为，百货O2O线上线下如何融合，定价、物流、会员打通等诸多难点，至今仍鲜见成功者。众所周知，由于中国品牌大多是采取“直营+”乃至全部通过商完成的销售模式，现在由天猫发起的O2O等于绕开了商而将利益归于供应商或者网上商，线下商的不配合也就理所当然。总之，在品牌商没有完成渠道利益再平衡之前，无论是天猫还是品牌商自身发起的O2O，都注定难以成功。

“确切来讲，今年的O2O还只是一次借营销活动试水，未来常态的O2O合作我们也还在探讨中。”吴倩表示，未来天猫还将与品牌商共同探索会员体系打通、线上购物线下提货、线下店为线上购买的消费者提供售后服务等更多O2O模式，“我们希望将线上线下的壁垒打破，也希望进一步提升目前还只占第三产业零售总额7%的电商份额。”

篇8

关键词：直复营销 零售商 发展 问题

直复营销概述

根据美国直复营销协会（ADMA）的定义：直复营销是指一种为了在任何地方产生可度量的反应和（或）达成交易而使用一种或多种广告媒体的互相作用的市场体系。直复营销的主要形式有目录营销、电话营销、网络营销、电视营销等。

直复营销不同于大众营销，其最大的特点就在于“直”与“复”。“直”表现为两层含义：一是直达目标市场，即在直复营销活动中，企业依靠直复营销特有的传播媒介可以将商品信息直接传递给目标市场；二是直接完成销售，即通过直复营销，销售企业可以撇开分销商，独立完成销售活动。“复”也表现为两层含义：一是及时回复，即直复营销媒介为买方提供便捷的信息反馈渠道，以便买方及时响应企业推出的发盘信息；二是双向沟通，即企业可以借助直复营销传播媒介，记录和分析顾客的消费需求，测评直复营销的效果，不断调整经营活动，从而达到以交易为导向的循环往复的良性互动。

直复营销在二十世纪九十年代引入中国。夏俊（2008）认为：今天低估直复营销战略的后果将可能是灾难性的，因为媒体技术、市场和消费者行为的演变都在使营销指向更高层次的互动性、个性化和精准性。信息技术革命和信息化不仅推动了直复营销的战略地位的提升，而且大容量、互动性和低成本在线媒体的发展还同时促成了直复营销的技术可能性和经济可行性。

直复营销零售商发展现状

目前国内关于直复营销的研究侧重于将其作为一种营销手段，探讨其在企业中的运用。但是直复营销实际上也是零售业的一种业态，对于直复营销零售企业，学者们的研究相当缺乏。直复营销被认为是无店铺零售的一种形式。巴里·伯曼、乔尔·R·埃文斯（2011）认为：当零售商使用不依赖于店铺的零售战略组合来达到接触消费者、完成交易的目的时，我们说他们正在从事无店铺零售，有直复营销、直接销售及自动售货机三种形式。直复营销则是顾客首先通过非人员媒介（如直接邮递、电视、广播、杂志、报纸或计算机）接触一种商品或服务，然后通过邮件、电话、传真以及应用日益广泛的计算机发出订单的零售形态。

目前，无店铺零售已作为零售业态被列入我国的零售业态分类标准。在无店铺零售业中，电视购物、邮购、网上商店和电话购物等以直复营销方式进行零售的业态占据了主要地位，这些零售模式在时间和空间上的无限拓展性，为整个零售业带来了变革性力量。而国家标准将其作为零售业态的地位确立，也进一步推动了零售业的变革。正是在这股潮流中，以红孩子、麦考林、快乐购、京东商城为代表的一批采用直复营销零售方式的零售商们在我国悄然崛起，并深深地影响着和冲击着传统零售业。这类零售商显著的特征就是通过目录册、电话、电视、网络等直复营销媒介进行商品的售卖活动，本文将这样的零售商称之为直复营销零售商，即用直复营销手段进行商品售卖活动的零售企业，因此，本文所讨论的直复营销零售商不包括淘宝网这样的网络零售中介平台。表1汇总了目前国内较有代表性的直复营销零售商的基本信息。

直复营销零售商的发展特点

（一）形成以网络为核心媒介的多渠道零售模式

尽管直复营销的媒介众多，但是从各家零售企业的发展来看，网络毫无疑问已成为直复营销的核心媒介。例如，作为全国领先的目录销售企业，红孩子已从“目录营销”为核心转向“目录+网络”双轮驱动的经营模式，最终转型成为一家完整的电子商务公司。另外，同样作为目录直邮起家的麦考林也已逐渐完成从传统的目录零售向线上零售转变。橡果国际、中视购物、快乐购等电视购物零售商的发展与其他直复营销零售商略有不同，其电视购物频道依然起到了核心媒介的作用，这是因为购物频道作为一种特有的营销平台，其受众面广，兼顾了网络媒介较少触及的人群，尤其是乡村人群和中老年群体。但是，可以发现几乎所有的电视购物零售商都积极发展网络平台，并将此作为与电视同等重要的传播媒介。

总体上看，我国的直复营销零售商已基本上构建了以网络为核心媒介、多种直复营销手段组合的多渠道零售模式，目录和电话等传统直复营销媒介依然广泛使用，但逐渐淡化了销售功能，而成为商品重点推广的平台和客户沟通的渠道。另外，值得注意的是，一些直复营销零售商突破原有的直复营销媒介，增加了实体店零售渠道，如麦考林和橡果国际。但是，同样也可以看到，传统的零售商们也正积极发展直复营销媒介，利用目录、网络、电话来完成更多的售卖活动，如联华超市。这种线上、线下组合的零售方式的发展，日益体现出多渠道零售时代的到来。

（二）规模化发展趋势快速显现

直复营销零售商们发展之初往往立足于某一专业领域的产品，专业化战略是其创业阶段主要考虑的内容，但是随着其核心业务的不断发展、市场份额的不断巩固以及客户资源的积累，短短几年中，众多直复营销零售商开始转型，其经营的商品品类不断扩展，商品结构不断完善，出现了多元化发展态势。例如，当当网发展之初定位为网上书城，但是近几年来，当当网已蜕变为全球最大的综合性中文网上购物商城；京东商城从3C网购专业平台逐步开始扩展商品品类，目前在线销售11大类数万个品牌百万种商品；红孩子则将其原来的母婴商城拓展为以时尚年轻女性为主的综合商城；而电视购物零售商们的定位则从电视直销向电视百货公司转变。伴随着直复营销零售商从专业化向多元化的转型，直复营销零售商的销售额倍增。例如，在2011年，凡客诚品销售额约为35亿元人民币，快乐购销售额超过40亿元人民币，京东商城的销售额为210亿元人民币。多元化的发展态势体现了直复营销零售商们对规模化和巨型化发展之路的追求，也表现出直复营销零售商在整个零售体系中不容忽视的强劲竞争力。

（三）年轻时尚一代成为其主要目标群体

总体上来看，直复营销零售商的目标群体以伴随互联网一起成长起来的年轻一代为主。例如，京东商城的主要顾客为20-35岁之间的人群；麦考林的客户群体以20-30岁的年轻白领阶层为主；红孩子的目标群体则从孕妇和年轻妈妈扩展到时尚女性；快乐购则以家庭主妇、白领人士、时尚青年为目标人群。年轻时尚一代能够成为直复营销零售商的主流目标群体，一方面在于这一群体对新颖零售模式有较高的接受度，另一方面则是他们对交易时间和交易成本更为在乎，直复营销零售模式迎合了其价值诉求和现实需要。但是，确立以年轻时尚一代为主要目标的同时，随着目标群体的年龄增长和新新群体的崛起，直复营销零售商也渐渐关注两端人群，其营销触角开始向两头延伸和渗透。

（四）优化供应链推动服务升级

近两年来，直复营销零售商们日益重视对价值链的梳理和整合，促使了供应链的进一步优化，也不断地提升了自身的服务水平。

从供应链的前端来看，直复营销零售商们比较注重与品牌供应商的合作，构建供应商的准入机制，同时通过引入现代零售技术实现与供应商的无缝对接。特别值得关注的是，自有品牌在直复营销零售商中也有了进一步的发展。在直复营销零售商中，凡客诚品、梦芭莎从创业之初就采用了自有品牌网上零售的商业模式。红孩子、麦考林、橡果国际、麦包包等除了供应商的品牌之外，也打造了人们熟知的自有品牌。2012年4月，当当网战略性地推出了自有家居品牌“当当优品”，而京东商城也紧跟其后布局自有商品的开发。自有品牌的发展，显示了直复营销零售商们对上游供应链控制力的增强，也预示着这一群体在供应链中领导地位的逐步确立。

从供应链的后端来看，红孩子、当当网、京东商城、凡客诚品、快乐购等一批规模迅速扩展的直复营销零售商们将自营物流作为战略重点，解决商品“最后一公里”的配送问题，一方面确保达到符合企业要求的物流服务质量，另一方面则避免了第三方物流带来的回款周期长的问题。除了物流体系的不断改革之外，直复营销零售商在支付手段上也在往多样化、便捷性、安全性的方向不断努力，其推出的在线支付方式、电话支付方式、货到付款方式，都进一步便捷了消费者的购买行为。另外，供应链管理中的基础构件——客户数据库系统不断完善，退换货、质量评价和反馈等售后服务体系也不断提升。

（五）积极融资推动事业发展

直复营销零售商虽然没有店铺，但是其赢得市场仍需要大量的投入，资金成为一个重要的进入壁垒。目前国内具有代表性的直复营销零售商大多得到了资本市场的青睐，或是获得数额不菲的风险投资，或是在海外上市，凭借资本的力量快速发展。表2为国内代表性直复营销零售商的资本背景。

直复营销零售商发展中存在的问题

从近年来直复营销零售商的发展特点来看，我国的直复营销零售商们已从对国外先进零售模式的简单模仿转向自我道路的艰苦探索，其商业模式在竞争中不断创新，但突破与成长的过程中仍存在一些问题。

（一）“重直轻复”现象下如何满足消费者个性化的需求

“重直轻复”的含义是指直复营销零售商们重视通过技术手段克服空间和时间障碍直接与消费者接触，完成商品的售卖活动，但是，在与消费者双向沟通过程中对于消费者个性化需求的响应还不够重视。早期关于直复营销的研究中，学者们认为“重直轻复”是国内此类企业存在的重要问题（唐兴华，2006；鞠秋云，2008 ）。目前来看，直复营销虽然在国内已有了十多年的实践，但是随着消费者需求的不断升级，“重直轻复”现象依然是此类零售商们的软肋。

从直复营销零售商的发展来看，前期存在的消费信誉问题正在逐步改善，例如曾经在电视购物和网络购物中存在的不诚信问题，有了进一步的改进。然而，消费者需求不会仅停留在克服时间和空间的买卖关系基本保证的初级水平。借助直复营销的零售模式，消费者更需要得到传统零售商无法提供的个性化消费需求的实现。当当网的联合总裁俞渝认为：最大的压力是客户发展，公司能不能跟上网民的增长……网民增长之后，组成也发生了变化，开始上网的人是网虫，现在已经是新的一批人，这批人需要什么，是值得认真讨论的事情，怎么为这些人提供更好的服务，才是真正的压力。对于直复营销零售商来说，未来谁拥有了消费者就等于谁拥有了市场。因此，借助传统零售商不具备的营销优势，研究消费者的个性需求并整合个性需求，立足消费者个性化需求来寻找新的业务增长点，并在个性化需求与规模化生产中寻求平衡点，这必将成为直复营销零售商发展的重要出路。

（二）多种直复营销媒介共用背景下如何整合传播渠道

直复营销媒介既有渠道价值又有传播价值。直复营销零售商虽然逐步发展为以网络为核心的多渠道零售商，但是目录（包括电子目录）、电视、电话（包括移动通讯工具）等直复营销媒介依然是重要的传播媒介。除此之外，各种视频媒体和平面媒体以及其他的网络平台均成为直复营销零售商展开营销活动的战场。多种直复营销媒介以及其他传播媒介共用的情况下，对零售商协调渠道关系、整合媒体效力是一种考验。例如，在麦考林内部，网购、目录邮购和零售分成不同的事业部，各自独立核算，这决定了各个渠道之间可能会存在利益上的冲突，另外，其多渠道战略原本是希望各个渠道间形成互补，但也有可能演变为左手与右手的互博。

直复营销零售渠道的多样性一方面使得媒介传播变得复杂，另一方面也使得渠道冲突尤为突显。在多种媒介综合运用上凡客诚品的做法值得借鉴，除自己的网站和目录之外，凡客通过网络广告的投放、搜索引擎优化、搜索引擎广告、电子邮件营销、网络媒体推广、网络广告联盟等方式进行全方位的网站推广，并取得了奇效（施玉梅，2011）。在渠道冲突的消解上当当网提出许多创新方案，如联合供应商开发某些只在网上销售的款型，或进行多件捆绑销售等。系统性的管理多种媒介并整合媒介力量对直复营销零售商而言显得格外重要。

（三）同质化发展趋势下如何获取竞争优势

品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少直复营销零售商的发展主流，较简单的方式就是增加购物频道，从而形成同质化的发展态势，这将带来彼此之间的激烈竞争。譬如，近两年来当当网与京东商城、卓越亚马逊进行价格大战，其直接结果就是经营亏损，2011当当网全年净亏损人民币2.285亿元人民币，京东商城则亏损近12亿元人民币。短期来看价格战增加了销售额和顾客数量，然而从长期看，价格战破坏的是整个行业的行规和产业的价值链。对于同质化发展的直复营销零售商而言，快乐购的战略转向有一定的借鉴意义。2011-2015年快乐购将实现五个重大跨越：从电视购物全面走向电子商务；从产品消费转向服务消费；从平台战略升级到品牌战略；从媒体零售迈向时尚产业；从国内市场走向海外市场。因此，提升服务品质、实施品牌战略、拓展国际市场、引领消费时尚或许是直复营销零售商需要洞悉的行业风向。

在直复营销零售商中，也有一些零售商向专业化方向发展，如主营运动鞋的拍鞋网、主营3C产品的新蛋网等，凭借差异化战略迅速打开市场。细分市场并做好差异化，使得中小型直复营销零售商们寻找到了一条可以与垄断寡头相抗衡的发展路径。

（四）资本驱动下如何着眼长远发展

直复营销零售商的发展离不开强大的资本后盾，构建B2C电子商务网站、制作商品目录、建设呼叫中心、铺设物流体系等均需要大量资金。因此，大多数直复营销零售商在发展过程中都会引入风险投资，甚至上市融资。但是，资本驱动下的直复营销零售企业带着更多的急功近利心态，因为与传统行业相比较，这类企业由于其新颖的商业模式和快速发展的态势，更能够激起资本家的欲望，然而，资本的逐利性使得直复营销零售商可能会着眼于短期经营绩效。例如，橡果国际2007年在纽约证券交易所上市，一年后股价就大跌60%；麦考林于2010年在纳斯达克上市时发行价11美元，如今股价徘徊在1美元以下，面临被迫退市的风险。上市融资固然对零售商来说是发展的一个里程碑，但是，上市必然需要零售商对资本市场进行承诺，而承诺未必容易做到。因此，寻求短期改善业绩的策略就被采用，这显然是不明智的。

另外，太多的热钱涌入这一行业领域，特别是一些风险投资基金投行业内彼此竞争的直复营销零售商，当其拥有一定份额股份时就拥有公司信息知晓权，两家公司核心商业机密均知道，其中的道德底线较难把握。例如老虎基金在我国B2C行业全面撒网，投资的当当、京东、凡客和乐淘等多家在线零售企业，该做法直接导致了同类零售商之间的剧烈竞争。因此，对于风险投资和上市融资，直复营销零售商应持有谨慎的态度，即考虑成长所需，又不能被资本绑架，坚持凭借资本之力可持续的健康发展原则。

在信息技术和媒体技术的推动下，直复营销零售商的发展标志着我国零售业的进一步升级。正如托马斯·K·麦格劳（1999）所言，新型商业业态的消费空间和消费行为都具有符号意义和文化意义，而每一次商业业态革命带来的都是消费模式的创新和消费文化的进一步丰厚。

参考文献：

1.巴里·伯曼，乔尔·R·埃文斯.零售管理（第11版）[M].中国人民大学出版社，2011

2.唐兴华.中国直复营销亟待解决的若干问题[J].当代经济（下半月），2006（12）

3.鞠秋云.我国直复营销的现状及其发展障碍[J].中国市场，2008（2）

篇9

关键词：Pop-up 裁撤贵宾厅 商业面积重新利用 连锁效应 地域特色吸引力 灵活空间

以往的国内航站楼设计，建筑师把关注重点和主要精力放在航站楼的造型、流程。随着时代和经济的发展，机场业主对航站楼的功能细分要求越来越明确和深入，在以往的设计思路的基础上，对建筑师们提出了更高更细的要求。同时，建筑师也应当紧跟时代，掌握最新的行业资讯和把握住时代脉搏，在方案初期考虑更加全面细致。现代机场的设计和运营过程中，航站楼商业占有越来越多的比重。

近期国内各机场在逐步取消裁撤贵宾厅，由此产生空余的商业面积，将面临着重新利用的问题，要么改做功能性用房，或者调整转换为零售商业面积，如此一来，零售商业在整个航站楼商业中，占有的比重更大了。而笔者所接触过的多个航站楼的零售商业设计，还集中于对最有价值商业地段的分析、传统业态的组成和分布等方面。纵观世界各地的机场，其零售商业构成，不停的追逐甚至领先于城市中心商业街、商业城的发展步伐。在欧美等地区的机场，Pop-up模式的零售业，以其针对有消费力的中产阶级，完全符合机场常旅客人群的定位，受到了大力欢迎。国内大部分航站楼商业结构中，这方面还是空白。

Pop-up 店在海内外零售行业，尤其在时尚界早已不是什么新鲜词汇，它被界定为创意营销模式结合零售店面的新业态。而且，在互联网发展到智能手机作为绝大多数人拥有方便快捷移动终端的时代，网络平台提供Pop-up商品线上预告与预订服务，甚至将潜在客户，与终端零售商业联系起来。Pop-up模式，给航站楼商业模式产生巨大的影响，并帮助推动零售收入，为旅客提供独特的体验。

Pop-up模式根据季节、时令、突发事件适时提供新的商业热点。在伦敦西斯罗机场T5，Pop-up在复活节出售手工巧克力，在春季某一时段出售Laduree的限量产品，在夏天提供冷冻酸奶和Havaianas的最新潮品。采用限时销售方式，意味着购买者必须抓住时机，在经过Pop-up商店时下手。买到中意新品的旅客，会因自己拥有别人所不能拥有的东西，而产生荣耀感和。这种充满心理战术的销售模式，影响范围扩大化，提高其市场价值和增加社会关注度。

对于航站楼商业而言，Pop-up模式，有以下三个特征：

连锁效应

Pop-up式商业不仅仅引领潮流，对周边商店也有同样的影响。因为航站楼不仅增加销售收益和针对Pop-up的广告收益，还会带动周边传统商业同类型产品的销售。

许多pop-up商业通常可以起到桥梁的作用，有助于加强航站楼商业环境之间的凝聚力，他们能够作为相关类别产品的某一个系列或者组成部分，来和谐的展示，比如在化妆品柜台旁边Pop-up出美容体验，能够在相关行业间搭建桥梁，比如Pop-up出某类型食品与饮料一起提供零售优惠，或者在购物空间内创建社交空间。

Pop-up模式极大的改革了航站楼商业现状，创造了意想不到的零售环境，这一创新为购物旅客提升了有价值的体验。“在顾客想到和提出需求之前一步做到，并创造超出他们预期的非凡的购物体验。Pop-up的目标是制造令顾客惊喜的“哇”的神奇效果。

地域特色吸引力

Pop-up店对于新生品牌和成长中的品牌，同样具有开拓性的效果。旧金山国际机场，计划于2015年1月份在T3登机E区开设两家Pop-up零售店，将用来展示一些具有浓郁地域特色和个性化设计的产品。无论在城市还是机场航站楼内，采用Pop-up的商业模式，都能提升区域的独特性和注入新鲜活力。据旧金山国际机场的商业开发管理部副主任John Reeb表示：机场已经计划选取一些具有当地社区特色产品的小企业合作，游客们在造访旧金山丰富多样的社区时，会发现体现社区文化、象征的产品，出现在机场的Pop-up店内！同时，此举能吸引来熟悉社区文化特征的居民，为了购买本社区特色的商品，选择专门经过机场的Pop-up店购买。在哥本哈根机场，通过Pop-up方式引入成长中的新品牌是必不可少的，它像一个温室一样，培育新的零售方式、测试新品牌的市场接受度和销售能力。

去年，丹麦的美食品牌Lakrids在哥本哈根机场Pop-up了三个月，测试这个产品在国际化商业环境中的潜力。最终取得了巨大的成功，三个月后，它从Pop-up店搬到了T2的一个固定商店。Pop-up模式让机场得以了解旅客的需求和业务合作伙伴的能力，当商家具备足够的价值以后，再提供固定空间，此外，当新品牌还没有打入市场占有一席之地时，为之提供一条快速通向市场的途径。

今年2月份，伦敦西斯罗机场T5开设了以行李传送带为概念模型的Pop-up观念。它允许团队完善其为顾客通过航站楼全程时，提供整体的服务。目前Cath Kidston已经在T5取得了它的固定席位和开设了打折店，结合他们产品线的需求，关于人员配备和产品供应链的随时做出相应调整。

灵活的空间

当然，在有限的Pop-up货架使用期限内，零售商或者品牌的赚钱能力有限，实质上他们的价值往往在于品牌形象的塑造，不仅仅是销售盈利，这就是为什么如此多的Pop-up商店带来丰富的体验，传播和品牌形象塑造，正是它的魅力所在。

然而，很多机场与他们的客户紧密合作，在航站楼内使用最小的成本和空间，同时短期内的聚集人气大量销售，将相对的销售利润提高到非常可观的地步。征用的空间，有的是使用灵活空间，例如Pop-up一段时间后更换成一次美术展；还有一些则订立非正式的pop-up项目，例如伦敦西斯罗T5没有固定的pop-up空间，但是有4～5个点，经常不定期的出现pop-up。另外一种越来越流行的做法是，航站楼内有专门的pop-up空间，它本身最终成为一个兴趣点：常旅客们预测下一个pop-up目标是什么。

固定的Pop-up平台的方式，有助于确保成本最小化。在哥本哈根机场，已经建立起一个即插即用型的解决方案，非常受pop-up欢迎。机场提供一个“现成布展”的位置，零售商们只需要提供相应设备和产品。其它的一切，地板、墙体、照明、插座，都考虑到了。类似的，在旧金山机场，提供即装型单位模块，设置最小启动空间单位和最低启动租金，零售商能租用六个月或者单年。

越来越多的机场意识到，模仿中心商业街的pop-up趋势，是一个机遇。一份北欧pop-up餐厅零售走势的研究表明，旅客期待每一次购买和服务的品质都希望是上上之选。对于这些旅客来说，pop-up的零售增加了新鲜度和相关性的购物体验，不同于下一次造访机场的出人意料的惊喜感受。这也是一个有效的公关和宣传的方式，对于巩固机场商业形象有长远的价值。该机场还注意到从中心商业街学习到的经验：如个人购物、在线购物和送货上门。这些概念最近已经开始在西斯罗机场推行，这种变化在机场持续创新上非常关键。

篇10

百丽最近的2015/2016财年第一季度（2015年3至5月）财报显示，百丽鞋履业务同店销售额下降7.8%，门店净减少167家，相当于每两天就要关闭一家门店。

这并不是百丽第一份不尽人意的财报。去年，百丽鞋履业务的同店销售额每一季度都在下滑。百丽国际的CEO盛百椒在一次公开场合中表示，公司高速发展的时代已经过去。

之前，百丽一路向上的发展轨迹是由规模生产、零售网点扩张和数十笔收购堆砌而成的。它通过为香港客户做OEM生产商起家，但很快便意识到掌握品牌和产品的零售流通环节能带来高附加值。

1993年百丽进军内地零售市场，1998年开始陆续引入和收购思加图（Staccato）、真美诗（Joy&Peace）、天美意（Teenmix）等品牌。如今，它在鞋类业务上一共有13个自主经营品牌和7个品牌，这让它在设计、生产、物流、管理等方面形成规模效应。

百货商场和购物中心在各地的兴建也曾给百丽提供了机会。百丽将它手中的品牌尽可能地铺满了从一线到低线城市的各个商场中，在门店扩张最迅速的2011年，它的新开店速度达到了每天8家。

其最新财报显示，百丽在国内共有零售网点1.97万家，密集的门店和柜台数量让它能高频率地出现在消费者面前。

然而和其他零售商面临的问题一样，消费者不再那么钟爱线下购物了。百丽从单一的生产商发展成零售商和商，以此获取产业链下游的附加值，如今电商的发展却给了一些小生产商机会。它们能够省去中间环节、以更低的价格直面消费者，小批量的生产也让它们能更快地跟随时尚潮流，不断推出新品和定制化产品。这分流走了一部分百丽的顾客，再加上物流、人工、租金成本上升，百丽原先的线下门店拓展策略不再是个划算的商业模式了。

消费者对“快时尚”理念的接受让用户逐渐疏远百丽这样的鞋履“老牌”。百丽旗下品牌的鞋履单价多在300至800元之间，高于不少快时尚和新兴品牌。而年轻一代的购买者也正在养成新的消费方式―花更多的钱买一双鞋穿到底已经过时了，他们更倾向于买几双价格便宜、不同款式的鞋，并且迅速更新。

当然，百丽也在对它那已显得笨重的商业模式进行调整。它在2011年成立优购网售卖鞋履和服装，公司2014年收入达到20亿元，盈亏基本平衡。不过这个垂直电商网站的名气仍十分有限，这让它在今年与天猫合作，共同“深掘大数据价值”。天美意的一位负责人称，该品牌今年会在天猫和淘宝众筹平台启动“潮品众筹”。这个项目声称会让顾客不再只是消费者，而是众筹鞋品的合伙人，获得一定的投资回 报。