单位绩效管理办法范文

导语：如何才能写好一篇单位绩效管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】造价咨询；工日计奖；绩效管理

一、工日计奖的好处及具体操作方法

首先要测算造价咨询单位年度目标完成时的绩效奖金兑现比例，这个比例是，到年底扣除各种成本后，可以给全体员工发放的绩效奖金占年营业额的比例，这个比例是动态的，每年都不一样，但又是相对稳定的，每年差不多，比如去年14.7%，今年15%。当然，一般情况下，效益越好可分摊的成本比例会越低，则可给大家兑现绩效奖金比例就相应提高，无形中也就实现公司效益与员工个人收入挂钩，且公司效益好坏与全体员工共同努力是密不可分的。

工日计奖体系下员工个人收入主要与三个指标密切相关：

1）第一个指标，是年底最终核算出的当年绩效奖兑现比例。例如15%，如果当年完成1000万元产值，则要拿出150万元给员工支付绩效奖金，而超出目标产值则可采用更高得兑现比例，例如：超出目标产值10%可按18%兑现绩效奖，如果没有完成年初目标，则可按阶梯兑现比例来兑现绩效奖。假设将年初计划目标分成四档，例如：目标四为目标产值的100%，兑现比例为15%*100%=15%；目标三为目标产值的75%，兑现比例为15%*75%=11.25%，目标二为目标产值50%，则兑现比例为15%*50%=7.5%，目标一为目标产值的25%，兑现比例15%*25%=3.75%（一般可将目标一作为保底产值，作为工资发放依据）。

2）第二个指标，是每个员工完成的工日。而工日如何则算是工日计奖的关键。一般可将工程咨询业务按照工程性质，类别，规模，结构形式等因素，测算出完成各类造价咨询业务的定额工日，例如：电力行业将220kV变电站工程施工图预算定额工日规定为228工日，将220kV线路工程施工图预算定额规定为49工日/50km。再把该类造价咨询业务定额工日按照专业、校核、审核等因素进行细分，例如：前述变电工程220kV变电站工程施工图预算定额工日为228个工日，根据专业和职责细分为：编制85%（228*85%=194工日），其中：主编3%（即194*3%=6工日），安装46%（194*46%=89工日），土建51%（194*51%=99工日）；校核15%（即228*15%=34工日）。220kV线路工程施工图预算定额规定为49工日/50km，根据专业和职责细分为：编制85%（49工日/50km*85%=42工日/50km），校核15%（49工日/50km*15%=7工日/50km）。各类造价咨询业务的定额工日测定可根据历年完成各类造价咨询业务的数据，结合本公司实际情况进行编制。将编制完成的各类造价咨询定额工日计入当年绩效管理办法，作为公司主要管理制度严格执行。一般工日绩效管理办法年初，“办法”运行一年如有欠妥之处，年底可进行修订，第二年年初修订后的“办法”。最终形成较为成熟的工日绩效管理办法，以后严格执行即可。公司工日绩效管理办法形成以后，执行过程中一般是由各类工程主编或项目负责人根据“办法”对已完咨询业务的工日进行分配，分配结果经主管领导审核后，由工程秘书汇总计入“员工工日完成明细表”，年底公布公司完成总工日及每个员工的工日完成情况。

3）第三个指标，是工日单价。工日单价=年底绩效奖总额/总工日数，年底随工日总数和每个员工完成的工日数一起公布，例如：某公司年底可用于分配绩效奖总额为200万元，该公司全年完成总工日数为20000工日，则该公司当年兑现工日单价为200万元/20000工日=100元/工日，每个员工根据此单价和自己年底完成的工日数就可计算出自己当年绩效奖金收入。一般年底公布的工日单价为税后单价。

二、工日计奖绩效管理办法优点

优点一，他使员工收益与企业效益挂钩。企业效益好，则绩效奖兑现比例高，工日单价高，大家在完成同样多工日的情况下，收入就高。

优点二，充分实现多劳多得，少劳少得。每年年底公布每个员工的工日完成情况，通过工日体现大家付出的多少，对上进的同志以资鼓励，对后进同志无形中形成了鞭策，因为能否多挣奖金跟每个人的付出都有关系，因为兑现比例和工日单价是通盘考虑的，从分配上充分实现公平、公正。

优点三，基本解决员工“挑肥捡瘦”的问题。有些咨询公司目前仍在沿用收费计奖的绩效管理办法，这种办法计算很粗，且有失公平，有时同样规模的咨询业务，由于收费不同，或业务完成后不能及时收费，导致参编人员很难及时兑现绩效奖，或少兑现绩效奖，时间一长，使员工在接活前就开始算计，就出现我们常见的肥活抢着干，瘦活没人干，时间一长，使团队产生很多负面影响，势必影响绝大多数员工工作积极性，也影响公司正常运作和管理。且这种计奖方法，受收费情况影响，不能实现当年完成的业务当年结算。例如：同样编制一个10000平米的办公楼施工图预算，甲项目组参与编制此业务，收费7万元，且业务完成立刻收费，兑现比例25%，则甲项目组当年该工程实现奖金兑现7万元*25%=1.75万元；而同年乙项目组也承接了一个10000平米的类似办公楼施工图预算，由于市场原因该业务收费5万元，当年业务完成，但当年未完成收费，乙与甲在工作量一样的情况下，不但收费上有差异，且无法实现当年奖金兑现，这样一来势必影响乙项目组成员的工作积极性。

优点四，使主管领导从繁琐的绩效奖金测算工作中解放出来。工日计奖一般是由各类工程主编或项目负责人根据“工日计奖办法”对已完咨询业务的工日进行分配，分配结果经主管领导审核后，由工程秘书汇总计入“员工工日完成明细表”。主管领导在工日计奖模式下，主要工作是：第一，召集中层和职工代表，编制本公司的各类造价咨询业务的定额工日，并最终形成较为成熟的工日绩效考核办法，以后严格执行即可。第二，是年底核算出的当年绩效奖兑现比例和工日单价。而传统收费计奖模式，由于主管领导掌握收费情况，因此，每个咨询业务绩效奖分配都要由主管领导亲自测算，如遇咨询业务完成后无法及时收费的情况，要么干脆不兑现，等收费完成后再兑现；要么，从其他项目预支收入兑现此项目一部分绩效奖，待收费完成后全部兑现，再退还预支项目收入。前者，员工容易产生不满情绪，后者，计算繁琐，且容易搞混。

结束语

综上所述，工日计奖是一种科学的员工绩效管理方法，据作者了解现主要在电力行业设计单位采用执行，且已执行多年，是一种比较成熟且优点突出的员工绩效管理方法，深受员工及领导的好评。最近作者获悉，水利行业设计单位，也开始逐步推行此法。因此，作者认为这种绩效管理方法可在造价咨询行业广泛推行，以解决现行造价咨询行业员工绩效管理方法的弊端，产生的诸多问题与矛盾。作者撰写此文目的就在于此，希望此法能得到造价咨询单位的关注并得以推行。

参考文献

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水利预算绩效管理工作开始于21世纪初，经过近10年的探索，水利预算绩效管理工作逐步实现了从“过程管理”到“效果管理”、从“事后考评”到“事前设定绩效目标、事中实施绩效监控、事后进行绩效评价”全过程绩效管理的转变。各部门、各预算单位绩效理念和效率观念初步形成，预算绩效管理制度逐步建立，部门预算绩效管理的组织领导体系日臻完善，支出责任意识不断增强，财政资金的使用效益有所提高。2012年水利预算绩效管理工作得到财政部的通报表扬，2013年在中央部门预算绩效管理考评中成绩排名第2，考评结果为优秀。制度建设方面，印发了《水利部关于进一步加强预算项目成果管理和绩效考评的通知》，初步明确了绩效考评的组织管理、工作程序和结果运用，确立了由水利部统一组织、各单位分级实施的绩效考评分工体系。目前，按照水利部党组的统一安排，起草了《水利预算绩效管理制度建设工作方案》，对下一步水利预算绩效管理工作进行了全面部署。指标体系建设方面，针对“948”计划、科技推广及标准化、防汛业务费、干部教育培训、基本科研业务费、水利工程建设稽查、水利信息系统运行维护、水质监测业务以及血吸虫病防控9大类项目，初步构建了绩效评价指标体系与评分标准，并在2013年水利预算绩效评价工作中得到实际应用。绩效目标管理方面，2014年部门预算中填报绩效目标的项目预算资金占项目支出预算总额的67.54%，提前实现了财政部提出的到2015年达到50%的目标。试点项目绩效评价方面，2014年建议纳入绩效评价试点的项目预算资金占项目支出预算总额的23.23%，占公共财政支出规模的10.16%，也提前实现了财政部提出的到2015年达到10%的目标。

二、主要做法

1.加强理论研究，完善制度体系

理论研究是制度创新的基础。2005年，水利部启动了水利预算绩效管理理论研究工作；2009年，组织开展了“水利部直属预算单位行政事业类项目绩效考评指标体系”课题研究工作；2012年，将“水利绩效管理体系建设研究”列为年度重大课题。通过一系列课题的实施，水利预算绩效管理理论研究工作得到明显加强，解决了水利预算绩效评价工作中的多个难点问题。制度体系建设不断完善。2012年，水利部启动了“三项机制”建设工作，于该年年底颁布实施了《水利部预算项目储备管理暂行办法》《水利部预算执行考核暂行办法》《水利部预算执行动态监控暂行办法》，并于2013年印发了3个管理办法的实施细则。2013年年底，水利部党组研究部署水利预算绩效管理工作，做出建立具有水利特色的预算绩效管理制度和指标体系的决策。

2.强化组织领导，创新工作机制

2012年，成立了水利部预算管理领导小组，由分管财务工作的副部长担任组长，相关业务司局主要负责人为成员，初步构建了“财务搭台，多方参与”的预算绩效管理体制，由财务司会同业务主管司局，共同开展绩效评价工作。在项目绩效目标、指标和指标值的确定方面，首先报项目负责人（业务主管司局负责人）和单位负责人（业务分管部领导）审核，然后由财务司汇总后统一报部领导审定，最后再上报财政部。同时，绩效评价工作机制也不断创新。2012年首次探索实行了引入第三方中介机构先期开展绩效调研审核、再由专家组进行复核打分的管理机制，2013年探索了由各项目单位自评价与第三方中介机构现场复核相结合的工作机制，为下阶段进一步探索由第三方中介机构独立开展绩效评价工作积累了经验，有效地保证了绩效评价结果的客观性、科学性。

3.全面推进工作开展，扩大绩效管理范围

财政部《预算绩效管理工作规划（2012—2015年）》中对绩效目标管理提出了明确要求。围绕相关目标要求，水利部部门预算项目逐年扩大绩效目标管理范围，至2014年，2000万元以上的前三类预算项目全部填报了绩效目标和指标，在2015年项目储备中，要求所有的新增项目填报绩效目标和指标，并对其进行审查、修改与完善。同时，逐年扩大绩效评价试点项目的范围，从初期2006年的2个项目增加到2013年的9个，再到2014年的14个，项目数量逐年增加，预算资金总额也逐年提高。此外，启动了部门整体支出绩效评价试点工作。在2014年部门预算中，选取了2家部属单位作为部门整体支出绩效管理试点单位，开展单位整体支出绩效评价试点。

4.加强宣传培训，夯实工作基础

推进预算绩效管理需要广泛共识作为基础。自开展绩效评价工作以来，每年的部门预算编制工作会都将预算绩效管理作为一个专题进行学习；定期开展多种形式、不同层次的绩效管理培训和经验交流；同时，还充分利用各种新闻媒体、网络平台，积极宣传预算绩效理念，增强绩效意识。为加强水利财务管理，水利部开展了水利财务管理信息系统建设工作。该系统把绩效管理作为一个重要模块进行建设，建成后将在为实现对水利财政资金全覆盖、全过程、全天候监控提供技术保障的同时，也为实现水利预算绩效的全过程管理提供重要的技术支撑。

5.配合抓好财政专项资金评价工作

专项资金是水利财政资金的重要组成，为配合抓好专项资金评价工作，水利部先后配合财政部出台了《小型农田水利重点县建设资金绩效考评暂行办法》《中小河流治理财政专项资金绩效评价暂行办法》《农村水电增效扩容改造绩效评价暂行办法》，并组织开展了绩效评价工作。目前，正在会同财政部拟订《国家水土保持重点建设工程财政专项资金绩效评价暂行办法》，与财政部联合启动了《全国重点小型病险水库除险加固规划》项目绩效评价工作。下阶段，拟会同财政部对中央财政补助中西部地区、贫困地区公益性水利工程维修养护经费使用管理情况开展检查评估。这一系列专项资金考核评价办法的制定对于提高其使用效益和效率起到了重要的促进作用。

三、存在的主要问题

1.预算绩效管理制度体系尚未健全

一方面，水利预算绩效管理制度尚未形成体系。绩效管理工作还处于自上而下的行政推动状态，缺乏有效的激励与约束机制，基层单位预算绩效管理工作还存在“不愿管”的现象。另一方面，虽然初步构建了水利预算绩效评价指标体系，但距离财政部完整性、系统性、科学性和针对性的要求还有较大差距，主观指标多，客观指标少，指标值确定的随意性较大。同时，由于部分业务工作缺乏规程与标准，或规范化程度不高，致使绩效评价结果的质量受到影响。

2.绩效管理结果应用机制尚未建立

虽然每年水利部均根据财政部的批复，及时向二级预算单位分解批复各单位的绩效指标，反馈绩效评价结果，但由于缺乏具体的机制约束，评价结果既未与单位的预算安排挂钩，也没有与单位领导班子的考核挂钩，很难引起基层单位的重视，“重分配、轻管理，重支出、轻绩效”的思想还在一定程度上存在。

3.预算绩效管理的基础还比较薄弱

一方面，目前水利预算绩效管理工作还没有独立的绩效管理机构和专职人员，绩效管理信息化程度低，业务工作基础数据缺乏，绩效评价实施的主体单一，还没有按照财政部的要求组织第三方中介机构独立开展绩效评价。另一方面，由于水利预算绩效管理工作整体上处于起步阶段，基层预算单位对绩效管理工作的理解与把握还不全面，还存在预算绩效管理工作“不会管”的现象。

4.转移支付的绩效管理工作还比较滞后

一是职责不明晰。财政部预算司相关文件规定，转移支付地方资金的绩效管理由地方各级财政部门负责，而财政部经建司、农业司在具体项目绩效管理办法和实际工作中又明确由财政部和主管部门共同负责。二是工作不均衡。一些专项转移支付资金尚未制定相关管理办法，或已制定办法的需根据新形势适当调整。三是形势不明朗。目前财政部正在对地方专项转移支付进行清理、整合，并调整相应的管理体制，今后业务部门对专项转移支付项目的管理形势还不明朗。

四、加强水利预算绩效管理的建议

1.加快预算绩效管理制度体系建设

进一步加强水利预算绩效管理的顶层设计，按照水利预算绩效管理制度体系建设工作方案，稳步推进水利预算绩效管理制度体系建设工作，包括制定关于推进水利预算绩效管理的意见、水利预算绩效管理办法、工作规程、实施细则、考核办法等，构建一套具有水利特色的预算绩效管理制度。同时，继续细化绩效目标，完善水利预算绩效评价指标体系框架，研究绩效目标和指标数据库，尽可能多用客观指标，减少主观指标，健全和完善水利预算绩效评价指标体系，保障绩效评价结果的客观、真实、准确，切实提高绩效评价质量。

2.进一步开展理论研究，强化结果应用

系统总结国内部分省市在预算绩效管理方面的探索实践，为水利预算绩效管理改革提供理论支撑与方法参考，提高水利预算绩效评价结果的科学性、合理性及权威性，进而提升水利预算资金的使用效益。此外，建立预算支出绩效评价结果的反馈和应用机制，将绩效评价结果及时反馈给各预算单位，并结合预算执行考核机制，作为安排以后年度预算的重要依据，同时将绩效评价结果反馈给人事主管部门及监察部门，作为实施行政问责的重要依据。

3.进一步扩大预算绩效管理范围

一是继续扩大绩效目标填报范围，在现有绩效目标填报的基础上，不断增加编报绩效目标的水利预算项目和单位，逐步扩大绩效目标填报的覆盖范围，最终实现预算资金的全覆盖。二是进一步扩大绩效评价试点范围，按照统筹规划、重点突破、稳步推进的原则，一方面扩大绩效评价试点项目的范围，由重点评价向全面评价转变，力争在未来几年将所有的水利预算项目纳入绩效评价，另一方面扩大单位整体支出绩效评价范围，逐步实现对所有单位整体支出开展绩效评价。三是鼓励二级及以下预算单位开展自评价工作，逐步实现水利预算绩效的分级评价。

4.进一步夯实预算绩效管理的基础

尽快建立健全预算绩效管理的组织机构，增加绩效管理专职人员，完善绩效评价的主体。同时，结合水利财务管理信息系统建设，建立健全各种基础数据动态采集机制，逐步实现对各单位机构职责、编制、人员、资产、工资及津补贴标准、业务范围及工作量等基础数据的动态管理，实现对各项目对应工作对象的数量、规模、性质、种类、分布等基础数据和信息的动态管理，提高预算绩效管理信息化建设水平。此外，逐步建立健全专家学者库、中介机构库及监督指导库，探索和推动由第三方中介机构独立完成预算绩效评价工作。

5.推进专项转移支付资金的绩效管理

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[关键词] 预算绩效管理 绩效评价 全过程 难点 建议

预算绩效管理是利用预算绩效信息设定统一的绩效目标，进行财政资源配置与优先顺序的安排，亦即通过设置相关指标，开展绩效评价，对执行全过程实施调整和控制，并报告其结果与目标符合程度，以帮助管理者维持或改变既定目标计划的一种预算管理模式。其核心理念是通过制定公共支出的绩效目标，建立预算绩效评价体系，逐步实现对财政资金从注重资金投入的管理转向注重对支出效果的管理。近年来，随着财政管理体制改革的不断深化，预算绩效管理日益受到各级党委、政府的高度重视。全面推进全过程预算绩效管理是财政改革发展到一定阶段的必然选择，是大势所趋、势在必行。

1 全面推进全过程预算绩效管理的基本要求

全过程预算绩效管理是将绩效理念融入预算管理全过程，使之与预算编制、预算执行、预算监督一起成为预算管理的有机组成部分，主要包括绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理四个部分内容。在全过程预算绩效管理体系中，绩效评价实施管理处于一个非常重要的核心位置，起到承上启下的作用，一方面绩效评价是建立在绩效目标管理的基础上，如果没有事前设定的目标，绩效评价就没有了依据；另一方面如果没有绩效评价，事前设定的目标都没有了意义，评价结果应用和问责也就无从谈起。从评价对象来看，绩效评价分为综合绩效评价、部门绩效评价和项目绩效评价。综合绩效评价是对年度财政支出绩效的总体评价；部门绩效评价是对部门年度预算支出绩效的总体评价；项目绩效评价是对财政支出具体项目绩效的评价。

我国现行《预算法》规定：“国家实行一级政府一级预算”。全国共分为五级预算，即中央预算，省、自治区、直辖市预算，设区的市、自治州预算，县、自治县、不设区的市、市辖区预算，乡、民族乡、镇预算。中央预算由中央各部门（含直属单位）的预算组成；地方各级政府预算由本级各部门（含直属单位）的预算组成；各部门预算由本部门机关和所属各单位预算组成；单位预算是指列入部门预算的国家机关、社会团体和其他单位的收支预算。全面推进全过程预算绩效管理，要求各级财政部门、预算部门和预算单位积极扩大预算绩效管理覆盖面，逐年增加绩效目标管理范围和绩效评价项目，横向到边，纵向到底。

2 全面推进全过程预算绩效管理的现实意义

2.1 有利于推动政府职能转变和建设高效责任透明政府

预算绩效管理强调支出的责任和效率，是政府绩效管理的重要组成部分。推进预算绩效管理，要求政府部门在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，树立为民服务的理念，不断改进服务水平和质量，履行好经济调节、市场监管、公共服务、社会管理等政府职能，花尽量少的资金、办尽量多的实事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和公共服务。推进预算绩效信息公开，有利于促进政府部门提高管理效率，改善决策管理和服务水平，进一步转变政府职能，增强政府执行力和公信力。

2.2 有利于提高财政资金使用效率和财政科学化精细化管理水平

预算绩效管理是财政科学化精细化管理的重要内容，是效率观念的拓展和提升。推进预算绩效管理，要求预算编制时申报绩效目标，实施绩效运行监控，加强绩效监督和结果问责，建立预算安排与绩效评价结果有机结合机制，把绩效理念融入预算编制、执行、监督管理全过程，既可有效缓解财政收支紧张的矛盾，又可提高财政资金的使用效益，是进一步提升财政科学化精细化管理水平的有力抓手。

2.3 有利于进一步完善财政预算管理和公共财政体系建设

推进预算绩效管理，增强单位支出责任，有利于提升财政预算管理水平，促进公共资源的科学合理配置，优化支出结构，节约公共支出成本，使用好有限的财政资金保障和改善民生，提高公共服务质量。推进预算绩效管理，更加关注公共部门直接提供服务的效率，有利于促进财政工作从“重分配”向“重管理”、“重绩效”转变，解决财政资金使用的绩效和支出责任问题。

3 国内预算绩效管理实践概况

3.1 财政部推动预算绩效管理的措施

财政部于2003年4月颁布了《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》（财教〔2003〕28号）；2005年5月，印发《关于部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》（财预〔2005〕86号）；2006年8月，印发《关于完善和推进地方部门预算改革的意见》（财预〔2006〕406号）；2009年9月，印发《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预〔2009〕76号）；2011年4月，重新修订印发《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预〔2011〕285号）；2011年7月，印发《关于推进预算绩效管理的指导意见》（财预〔2011〕416号）和《预算绩效管理工作考核办法（试行）》（财预〔2011〕433号）；2012年9月，制定印发《预算绩效管理工作规划（2012～2015）》（财预〔2012〕396号），并配套印发《县级财政支出管理绩效综合评价方案》和《部门支出管理绩效综合评价方案》。

2010年4月，财政部在预算司设立了预算绩效管理处，专门负责组织、指导全国预算绩效管理和绩效评价工作。2011年4月，财政部在广州召开首次全国预算绩效管理工作会议，提出要建立“预算编制有目标、预算执行有监控、项目完成有评价、评价结果有反馈、反馈的结果要运用”的预算绩效管理模式。2012年7月，财政部首次对中央部门和省级财政部门2011年度预算绩效管理工作考核情况进行了通报，广东、江苏、四川、浙江、河北、安徽、北京、云南、青海、吉林、福建、海南12个省市被评为优秀等级。

3.2 部分省市预算绩效管理实践简况

广东省通过“建立目标管理机制、建立绩效自评和重点评价相结合的机制、建立结果应用管理机制、建立竞争性分配绩效管理机制”，构建“事前绩效审核、事中绩效督查、事后绩效评价和问责”的预算绩效管理框架，推动本省预算绩效管理工作。江苏省将预算绩效目标编制完全嵌入部门预算编制流程，2010年6月颁布了《江苏省省级财政专项资金管理办法》（江苏省政府令第63号），将绩效管理的要求贯穿该办法全文，融入到专项资金管理的各个环节。浙江省政府决定从2012年度起，将预算绩效管理纳入省政府直属单位目标责任制考核内容，作为一类工作目标进行考核。河北省政府于2010年12月印发《关于深化推进预算绩效管理的意见》、《河北省预算绩效管理办法》和《河北省预算绩效管理问责办法》三个文件。安徽省实行“两手抓”，一手抓省级评价项目实施，一手抓市县评价试点，省级评价项目由2009年的16个扩大到2011年的56个，项目覆盖到省直所有重点支出部门，涉及财政资金从2009年的231.7亿元增至2011年的587.5亿元，市县支出绩效评价试点范围从2009年的2市10县扩展到2010年的所有省辖市和30个县，直至2011年在全省17个市和61个县全面推进。福建省积极探索并推动全省绩效管理工作，编印了《福建省财政支出绩效评价操作指南》和《福建省财政支出绩效目标编制指南》，2012年共有85家省直部门对105个财政支出项目开展绩效自评，涉及财政资金46.61亿元，“基础教育财政支出”和“就业专项资金”等项目的重点评价也取得一定成效。

4 全面推进全过程预算绩效管理的主要难点

4.1 在思想认识上，尚未全面牢固树立预算绩效管理理念

一些地方和部门领导对预算绩效管理工作还不甚了解，对全面推进全过程预算绩效管理的重要性和紧迫性认识不足，绩效理念淡薄，仍然没将工作重点放在效益和效果方面。多数预算部门和单位的绩效管理氛围尚未形成，业务处室与财务处室互相推诿，存在被动应付现象。

4.2 在预算级次上，县级及以下预算绩效管理工作开展不平衡

全国各地县及乡镇经济发展水平不均衡，财政收支规模差别很大。全国经济百强县财力较雄厚，多数能按上级部署重视开展预算绩效管理工作，并取得一定成效，但财力较差的县缺乏预算绩效管理的物质条件，存在畏难情绪，工作缺乏主动性。

4.3 在队伍建设上，缺少专业的预算绩效管理人才

预算绩效管理工作涉及项目业务、财务、效益等方面知识，能全面掌握这些知识的人员较少，特别是既懂项目业务、又掌握国家政策，既熟悉财政财务专业知识、又擅长信息处理，能对效益进行较好评价的高素质复合型人才更加缺乏。

4.4 在评价技术上，构建科学规范的绩效评价体系面临着诸多困难

评价方法对绩效评价结果的准确性具有决定性的影响。财政支出范围的广泛性和复杂性决定了绩效评价的多样性。指标体系、信息系统建设等相对滞后。许多项目不易找出可为各方接受的测量方法来衡量项目的目标或结果是否达到。评价技术不成熟，影响了评价结果的准确性和公平性。

4.5 在制度层面上，预算绩效管理法律法规和制度不健全

目前，在预算绩效管理方面的法律法规相对缺失，管理制度体系仍不健全，相关办法可操作性弱，对预算绩效管理的保障支撑不强。专家和中介机构参与机制、绩效问责制度不够完善。预算部门和预算单位在会计核算上，实行的收付实现制不能适应以产出为导向的绩效预算改革的需要。

5 全面推进全过程预算绩效管理的对策建议

5.1 加强领导，强化素质培训，树立预算绩效管理观念

各级财政部门要切实加强对预算绩效管理的统一领导，健全组织，充实人员，统筹规划，理顺工作机制，明确工作目标，制定具体措施。各预算单位要按照财政部门的统一部署，积极推进预算绩效管理工作。财政部门和预算单位之间要加强沟通，密切配合，形成工作合力。要健全培训机制，创新培训方式，加大预算绩效管理培训力度，增强预算绩效管理工作人员的业务素质。积极宣传预算绩效管理理念，增强预算绩效意识。

5.2 稳步开展预算绩效管理试点工作，力求重点突破

各级财政和预算部门要结合本地区、本部门实际情况，因地制宜，积极探索，采取先易后难、先简后繁的措施，对绩效目标设定、绩效评价实施等通过信息化处理方式逐步予以规范和统一，力求在重大民生支出等重点评价方面有所突破。不断增加编报绩效目标的项目和部门，逐年扩大评价的项目数量和资金规模，探索应用绩效评价结果，逐步实现绩效报告及评价结果在本部门范围内的全面公开，扩大向社会公开的范围，强化社会监督。

5.3 积极探索构建科学规范的绩效评价体系

强化财政和预算部门绩效评价的主体功能，积极探索引入第三方评价。创新评价方式，逐步建立自我评价与外部评价相结合、定量评价与定性评价相结合的多种绩效评价方式，确保绩效评价结果的权威性、公正性。建立完善绩效评价指标体系，逐步形成涵盖各类各项支出，符合目标内容，突出绩效特色，可细化、量化的绩效指标。收集和整理各类标准值，形成体现计划、行业、专业、历史等各方面特点的各类评价标准库。选用科学方法，合理设置权重分值，构建体现相关性、重要性、系统性、经济性原则的绩效评价指标体系，并实现绩效评价指标体系的共建共享。

5.4 逐步建立健全全过程预算绩效管理制度

加强预算绩效管理法律、法规和规章制度建设，为全过程预算绩效管理顺利开展提供有力的法律保障。在修改《预算法》时，增加预算绩效管理的约束性条款，为开展预算绩效管理奠定必要的法律基础。建立涵盖绩效目标、绩效监控、绩效评价、结果应用各环节的管理制度，健全社会中介、专家、数据库和档案等管理办法。制订系统、规范的绩效管理工作流程和操作细则，明确各相关机构和人员在预算绩效管理工作中的职责。

参考文献：

[1]李毅，白志平，智荣卿.全过程预算绩效管理的理论与实践探索[J].经济研究参考，2011（64）：69-73.

篇4

第一条根据《全市地税系统绩效管理办法》的要求，结合我局实际，制定本办法。

第二条县地方税务局绩效管理办法（以下简称《办法》），适用于县局对稽查局，各分局、科（室）所（以下简称各单位）的绩效管理。

第三条全局绩效管理，要紧紧围绕实现税收现代化主题，牢牢把握“提升站位、依法治税、深化改革、倾情带队”主线，以职能转变、改进作风为出发点，以过程管理、强化执行力为着力点，以持续改进、提高效能为落脚点，建立完善绩效评价和激励约束机制，确保各项工作任务贯彻落实，全面提升地税绩效管理水平。

第四条本《办法》所称绩效管理，是指以考评为主要手段，对各单位围绕税收中心工作、服务大局、履行职责、完成任务等工作的过程和结果进行综合性评价，并根据评价结果促进工作持续改进，提高行政效能的一种管理理念和方式。

第五条本《办法》所涉及的绩效管理要充分依托信息化手段，通过建设应用绩效管理信息系统，搭建起规范、透明、科学、智能的管理平台、实现考评任务自动推送、按时提醒、全程跟踪，确保考评结果公开透明，为全面建设“智慧地税、数字机关”奠定基础。

第六条绩效管理基本原则：

（一）统一领导，分级管理；

（二）结合实际，探索创新；

（三）科学合理，客观公正；

（四）重点突破，整体推进；

（五）过程控制，持续提升；

（六）注重实绩，激励创新；

（七）强化责任，防范风险。

第二章工作职责

第七条县局成立绩效管理工作领导小组（以下简称领导小组），在县局党组的领导下开展工作。领导小组由县局局长任组长，其他局领导任副组长，各综合部门负责人为成员。领导小组下设绩效管理工作领导小组办公室（以下简称绩效办），绩效办设在县局办公室。

第八条县局具有指导全局工作职能的以下8个科室为绩效管理责任主体（以下简称考评科室）：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科、稽查选案审理科。此外，绩效办作为绩效管理责任主体之一，兼有绩效考评职能。县局每个考评科室主要负责人为绩效管理的第一责任人，并指定一名专人专门负责本科室绩效管理工作的组织实施、沟通协调等具体事宜。

第九条稽查局，各分局、科（室）所为绩效管理执行单位（以下简称被考评单位）。

第十条领导小组主要工作职责：

（一）统筹协调、指导部署绩效管理工作；

（二）制定绩效管理工作发展规划、制度规范；

（三）审定年度绩效计划和考核指标；

（四）审定绩效考评结果；

（五）听取绩效办工作开展情况的汇报，确定提交县局党组审议的考评意见；

（六）提出结果运用建议报市局党组审定；

（七）研究绩效管理工作中的其他重要事项。

第十一条绩效办主要工作职责：

（一）负责实施绩效管理工作的具体组织、协调和监督；

（二）拟制绩效管理工作办法；

（三）组织编写、修订、初审考评指标；

（四）按期对考评结果进行汇总、审核、和分析；

（五）向领导小组报告考评结果和工作开展情况；

（六）组织相关部门开展复审；

（七）研究分析考评工作中出现的问题，提出完善绩效管理办法意见，报领导小组审议；

（八）完成领导小组交办的其他工作。

第十二条考评科室主要工作职责：

（一）承接市局对应考评指标的分解落实；

（二）制定本科室的年度工作计划，按照规范要求制定科室相关工作的考评标准；

（三）负责科室相关考评工作的过程监控、数据采集、考评汇总及工作分析。

第十三条被考评单位主要工作职责：

（一）负责本单位绩效管理工作的组织实施，切实将县局绩效管理任务指标落实到所属部门及责任人；

（二）提供真实准确的绩效考评数据，持续改进工作，提升绩效管理水平。

第十四条全局建立自上而下、目标明确、责任到人的绩效管理考评体系。按照制定绩效计划、实施过程管理、开展绩效考评、运用考评结果四项流程开展绩效管理。

第三章绩效计划

第十五条全局绩效管理内容确定为“改革发展、依法行政、税务形象、满意服务”四大类，实行千分制考评。同时设置年度加分减分项目和“一票否决”项目。

（一）“改革发展”包括改革任务、收入任务和创新任务。

（二）“依法行政”包括征管效能、执法效能和内管效能。

（三）“税务形象”包括干部队伍建设和党风廉政建设。

（四）“满意服务”包括上级评价、基层评价和税户评价。

（五）“加分减分”是依照本《办法》规定，对符合加分条件的事项进行加分，对发生重大责任问题事项进行减分。

（六）“一票否决”是依照本《办法》规定，对发生违法违纪等重大问题造成严重影响或后果的被考评单位，绩效考评结果直接确定为未达标等次。

第十六条年度绩效计划包括年度工作目标和绩效考评指标。年度工作目标是编制绩效考评指标和实施绩效管理的依据，包括年度工作任务和预期目标等内容。绩效考评指标是年度工作目标任务的具体化，包括绩效内容、指标分值、考评标准、数据来源、指标属性等要素，其中的指标属性包括日常工作和专项工作两项内容。

第十七条绩效考评指标量化计分，千分制考评，根据年初设定的指标内容，按照日常工作、省局专项工作、市局专项工作、被考评单位专项工作科学合理分配。另外，预留年度中间新增指标分值50分。当年若未发生新增项目或新增指标分值未全部使用，剩余分值直接计入总分。

绩效指标考评以得分制为主，扣分制为辅，扣分项目以扣完标准分为止。各被考评单位依据县局考评指标分解落实，指标到岗，责任到人，确保县局工作任务落实。

第十八条根据市局、县委、县政府年度重点工作部署，绩效办组织编制绩效考评指标。

（一）指标初拟。考评科室依据市局对县局的年度考评指标框架，初拟对被考评单位的绩效考评指标，按照考评部门和被考评部门不同角色，区分“共性指标”和“个性指标”，并报绩效办初审。除保留并细化市局对县局考评的相关指标，还应新增以下指标：全局税务工作会议安排的重点工作，县政府绩效办对地税系统的考核指标，市局指标中没有包含的日常工作指标，其他临时性重要工作指标。

（二）指标初审。绩效办对绩效考评指标的目标一致性、要素规范性、设计合理性、内容全面性、操作可控性等方面进行初审。

（三）征求意见。绩效办将初审后的绩效考评指标下发被考评单位征求意见，并将征求意见反馈考评科室。考评科室根据反馈意见修改绩效考评指标，经考评科室负责人、主管局领导审核后，报送绩效办。

（四）审定执行。绩效办对考评科室报送的绩效考评指标整理汇总，并合理调整考评科室间的指标分值，经与考评科室沟通后，报领导小组审定执行。

第十九条绩效计划变更。绩效计划确定后，除市局、县委、县政府、县局年度内新安排部署的重要工作任务外，原则上年度内不作调整。因特殊原因需要调整的，考评科室设定考评标准，报绩效办初审并分配变更分值，经领导小组审定后执行。

第四章过程管理

第二十条县局绩效办和考评科室对绩效计划执行情况实行过程管理，具体环节包括节点管理、日常监控、月份通报、季度分析、半年自查、年度考评等。

第二十一条节点管理。考评科室在拟制绩效考评指标时，应根据工作需要确定工作节点，明确阶段性目标和工作措施等，实施节点管理。

第二十二条日常监控。考评科室要按工作节点和过程监控要求，督促工作落实，将有关监控数据及时报送绩效办和相关考评科室。

第二十三条月份考核。考评科室对各被考评单位月份绩效指标运行情况公正评价，量化打分，并按规定时间将考评情况报绩效办汇总，绩效办按月通报。

第二十四条季度分析。考评科室应根据日常监控情况进行季度分析，掌握工作进度，对被考评单位绩效计划落实情况进行分析指导，发现问题及时督促整改，将有关情况反馈绩效办，量化打分，并报绩效办汇总。

第二十五条半年自查。被考评单位对绩效计划执行情况进行半年自查，总结经验，查找问题，形成半年自查报告，并报送县局绩效办。绩效办征求考评科室意见并结合季度分析反馈情况，形成绩效计划执行情况半年报告，报领导小组审定后予以通报。

第二十六条年度考评。年度考评由县局绩效管理工作领导小组统一组织实施。县局绩效办根据考评科室日常监控、考评情况，结合考评科室的分析报告、被考评单位的自查自评报告，提出年度考评结果建议，报领导小组审定，形成年度绩效考评结果。

第五章绩效考评

第二十七条绩效考评方式。绩效考评按照自查自评与检查考评相结合、定量考评与定性评价相结合、计算机考评和人工考评相结合、平时考评与年终考评相结合的方式进行。

第二十八条绩效考评数据来源。定量指标数据通过“金税三期”信息系统以及配套的管理软件自动提取和人工采集方式获取，定性指标由考评主体采取测评、调查、评审等方式形成。

第二十九条年终绩效考评程序。年终绩效考评按照被考评单位自评、考评部门考评、上级绩效评价、绩效办复核、领导小组审定的程序进行。

第三十条被考评单位自评。被考评单位根据考评标准，对绩效计划执行情况进行自查自评，年度终了时形成年度自评报告。自评报告内容包括自评得分、加分减分情况、工作成效、存在问题、原因分析、改进措施。自评报告及相关附表按时报县局绩效办。

第三十一条考评科室考评与上级绩效评价。考评科室结合过程管理、日常考评及被考评单位年度自查自评情况，对被考评单位年度绩效计划执行结果进行审核、考评，形成科室考评结果建议，经主管局长同意后，报绩效办复核。上级绩效评价，绩效办按照各科室在上级地税系统绩效评价排名情况进行量化计分。排名第一的得满分，每递减1个名次减10分。与上级绩效管理工作没有对应关系的科室得平均分。由于特殊原因造成排名靠后，相关科室可以提出申诉，由领导小组研究审定。

第三十二条绩效办复核。绩效办对被考评部门的自评情况、考评部门的评价情况及上级绩效评价等结果进行复核、汇总，提出被考评单位年度考评结果建议，报领导小组审定。

第三十三条领导小组审定。领导小组对年度绩效考评结果建议及相关资料数据等进行审定，形成考评结果并予以公示，公示期7天，公示期结束后无异议的通报考评结果。

第三十四条申辩复查。被考评单位对考评结果若有异议，可在公示期内书面提出申辩复查申请，连同相关证明资料一同报相应考评科室。考评科室自接到申辩复查申请之日起5个工作日内完成复查工作，并将复查结果反馈给申请单位。复查结果有变动的且双方无异议的，经考评处室负责人、主管局领导审核同意后，报绩效办修改。对仍存在争议的问题，报领导小组裁定。

第三十五条被考评单位在绩效考评中发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的，相关指标不得分，并作为“减分项目”倒扣基础分。

第三十六条考评结果等次。被考评单位年度绩效考评结果划分为“优秀、达标、未达标”三个等次。按照“指标可比、总分一致、体量相似”的原则，全局被考评单位分3个系列进行绩效考评。各系列划分如下：

A.综合系列：办公室、人事监察科、计划征收科、综合业务一科、综合业务二科、税源管理科、社会保险费科。稽查选案审理科。

B.征收系列：茨于坨分局、开发区分局、冷子卜分局、满都户分局、朱家房分局、镇所、执行科。

C.稽查系列：稽查一科、稽查二科。

各被考评单位年度考评基础分达到700分（含）以上的为达标。基础分达到700分（含）以上、未达优秀等次的为达标等次。基础分700分以下或一票否决的为未达标等次。基础分达到900分（含）以上的，可评为优秀等次：

综合系列、征收系列基础分进入前3名的按总分数由高到低各选取2名为优秀等次。

稽查系列基础分进入前2名的按总分数由高到低选取前1名为优秀等次。

在优秀等次评定过程中，如被考评单位基础分或总分数完全相同，一并评定为优秀等次。如总分数相同，而基础分不同，按基础分由高到低确定优秀等次。

第三十七条加分项目。被考评单位有以下加分事项的，由相关考评科室初审并提出加分建议，经绩效办复核报请领导小组审定。各被考核单位年度加分合计不超过50分。

（一）获得市级以上（含市级，下同）党委、政府及税务机关表彰的；

（二）得到市级以上党委、政府及税务机关领导表扬性批示的；

（三）在总局、省局、市局及市委、市政府以上部门交流工作经验的；

（四）由领导小组研究审定的其他加分事项。

第三十八条减分项目。被考评单位发生以下重大责任问题的，由相关科室向绩效办提供证明材料和减分建议，经领导小组审定予以相应减分处理。

（一）被县级以上党委、政府及税务机关领导批评性批示的；

（二）被县级以上审计部门通报批评的；

（三）在安全、保密、、舆情和应急管理等方面发生严重责任问题的；

（四）干部职工因职务行为被追究刑事责任的；

（五）发生虚报、瞒报、弄虚作假等行为的；

（六）由领导小组研究审定的其他减分事项。

第三十九条一票否决。被考评单位发生以下重大问题之一的，经领导小组报县局党组审定，实行一票否决，确定为“未达标”等次。

（一）被县级以上党委、政府及县级以上税务机关通报批评的；

（二）履行职责因重大过错导致，造成严重后果或恶劣影响的；

（三）本单位干部职工，因职务行为追究刑事责任的；

（四）领导小组报县局党组审定的其他一票否决事项。

第六章结果运用

第四十条年度绩效考评结果作为评价业绩、改进工作、提升绩效和激励约束的重要依据，主要运用于被考评单位评先评优、干部选拔任用以及工作问责等方面。

第四十一条年度绩效考评结果为优秀等次的被考评单位，确定为“绩效管理先进单位”，连续三年为先进单位的，确定为“绩效管理示范单位”。

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一、技工院校绩效管理目的和主要原则

1.技工院校绩效管理的目的

为了规范学院日常管理及人力资源管理等各项管理工作，充分调动教职工的工作积极性和创造潜能，营造个个争先创优、人人勇于担当、潜心干事创业、聚力谋求发展的良好氛围，建立客观、公正、多元化的绩效考核评价机制以促进个人和学院的共同发展。

2.技工院校绩效管理的主要原则

(1)按需定岗，以岗定员，实行两个转变的原则。根据工作需要设置岗位，根据岗位要求确定聘用人员，由固定用工向合同管理转变，由身份管理向岗位管理转变。(2)按生定师，以师定量，实行计划管理的原则。根据在校生规模和师生比的规定要求，确定教师数量，实行动态管理；根据教师数、学生数和班级数确定各教学系的课时总数，实行总量控制，计划管理。(3)按劳分配，以劳定酬，实行多劳多得的原则。绩效奖励性工资分配，坚持以一线教师和班主任为重点，坚持向骨干教师、关键岗位和有突出贡献的工作人员倾斜，充分发挥绩效工资的激励作用。(4)按绩考评，兼顾公平，实行全员分享的原则。根据教职工教育教学管理工作的实绩，奖勤罚懒，科学确定绩效项目、绩效方法，保证绩效奖励性工资分配的科学性、合理性和公平性，做到同岗同酬，少劳不多酬，多劳不少酬。

二、绩效管理的作用

绩效管理是人力资源管理的主要工作内容之一。做好绩效管理，对促进学院人力资源管理和提升学院的管理水平的作用主要体现在以下几个方面。首先，绩效管理为薪酬发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。绩效工资分基础性绩效工资与奖励性绩效工资两部分，薪酬中比较稳定的部分基础工资、薪级工资、基础性绩效工资等主要由职位的价值决定。基础性绩效工资主要考评教职工的基本工作量与履职情况。而薪酬中变化的部分主要是奖励性绩效工资、出勤奖金、超课时津贴等，奖励性绩效工资主要对包括出勤绩效、岗位绩效、质量绩效、班主任绩效、超课时绩效招生工作绩效等进行考评。其次，绩效考核评价为人员的配置和岗位晋升提供依据。通过绩效管理中的绩效考核评价结果，学院可以逐步总结出满足学院文化和各岗位需求的人员特征，并将这些内容纳入学院的人员配置和甄选体系，可以帮助学院更好地实现人岗匹配的目标。最后，帮助学院更好地有针对性地对教师的潜能进行培训开发。绩效管理的主要目的之一就是了解教师在工作中的优势与不足，进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果，学院主管人员可以帮助教师结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划；人力资源部门也可依据考核结果有的放矢地制定培训计划。这些活动可以促使学院有效地进行教师能力开发，从而实现教师和学院的共同发展。

三、技工院校绩效管理的几个关键环节

绩效工资实行以前，学院从管理的角度，根据国家、省、市相关薪酬、福利、奖金文件，结合学院管理工作实际，专门出台了日常出勤考核管理办法、教学及课时折算管理考核办法、一体化教师评选实施办法、教职工培训管理办法、部门目标考核管理办法、个人年度考核管理办法和以百分量化考核的一次性奖金发放管理办法等相关管理文件，组成了学院整个考核体系。就学院现行的考核体系而言，其考核主体大都是以学院领导及人力资源管理部门牵头的相关职能部门，在整个考核过程中，无论是从文件的制定到考核的过程，还是从教师考核的工作任务完成情况和工作质量的评价，教师都被视为纯粹的考核客体，完全处于被动受评的地位，根本不能参与其中。其实这是不对的，就学院绩效管理考核工作环节而言，无论是绩效计划的制定还是绩效考核工作的评价、无论是绩效结果的反馈还是绩效工作的改进，哪一个环节都离不了全体教职工的参与和监督，只有这样制定的绩效计划才是接地气的绩效计划，这样的绩效文件才最符合全体教职工的个人发展目标和学院战略发展目标，执行下来才能最终实现学院长期战略目标和教师个人发展目标的双赢。1.绩效计划的制定制定绩效计划是学院绩效管理的第一个环节，也是学院绩效管理工作的起点。在制定学院绩效计划的期初，学院绩效管理具体负责的主管人员与教师会围绕绩效目标进行反复的沟通。它要求教师对绩效考核目标有清晰、明确的认识，并以文件的形式予以确定下来，并将这种认识落实为自己的行动。它的制定需要学院中不同类别、不同岗位人群的共同参与，它不仅仅是学院主要领导和人力资源管理部门的单方发言，它需要全体教职工根据学院的长期发展战略目标结合自己的岗位实际群策群力、献计献策，部门直线领导是绩效管理的第一人，人力资源管理部门只对绩效的监督与协调负主要责任。绩效计划的制定是一个自上而下、自下而上，几上几下的过程，也是将学院目标分解成个人绩效目标的过程。2.绩效考核的评价学院制定一套正式的、科学的、结构化的绩效考核制度，用以评价教师的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、奖勤罚懒，最终实现教师和学院的共同发展。3.绩效反馈和绩效改进首先，学院主管人员通过面谈向教师反馈绩效考核结果。绩效考核结束后，教师有权利知道自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合预定的标准，这便于使教师对自己的工作有正确客观的认识。在面谈中，主管人员应该选择在安静、轻松的环境中进行，态度应该亲切和蔼，多听少说，尽量鼓励教师发表自己的看法，给教师陈述和申诉的机会，这样才能更好地就教师的绩效现状达成一致。其次，弄清教师绩效考核结果不合格的原因。绩效管理的目的是改进绩效，在此之前，管理者和教师需要共同分析造成教师绩效考核结果不合格的原因。只有找到病因，方能对症下药，找到改进绩效的方法，敦促教师提升绩效水平。

四、建立多元化、全方位的绩效考核机制

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【关键词】 绩效;研究进展;医院

作为一种科学的管理体系,绩效管理正在受到各级医院管理者的重视。《医院管理评估指南》中将社会效益、工作效率、经济运行状况三个方面作为医院绩效评价的主要内容。各级也根据自身情况分别开展了以绩效评价为核心的绩效管理工作。但是,目前我国大多数医院的绩效管理基本上处在探索期,医院的绩效考核仍然在沿用行政机关,事业单位工作人员年度考核制度,医院没有自己明确的绩效管理目标,科学的绩效管理体系。许多医院在操作绩效管理时,往往断章取义地认为绩效管理=绩效考核,过分突出绩效评价,忽视了绩效管理循环的其他环节[1]。同时,缺乏有效的沟通和辅导。无论什么专业、什么层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,不系统、不科学。难以反映不同岗位人员的业绩贡献。这样的考核必然会流于形式,考核结果与员工实际使用难以挂钩,不利于调动员工的积极性。难以提升医院的医疗质量和服务质量,削弱医院的核心竞争力,不利于医院长远战略目标的顺利实现。如何把传统的人事管理转到现代人力资源管理与开发上来,建立一套切实可行的绩效管理办法与测评指标体系,全面改进公立医院的医疗管理,实现公立医院的长远发展,已成为深化人事制度改革,推动医院发展过程中摆在医院管理者面前的一个重要研究课题。

目前,我国大多数公立医院对绩效管理的研究基本上是处在探索期,没有实施真正的绩效管理。医院主要靠政府制定的管理法规,行业标准和部门规章运行,医院没有自己明确的绩效管理目标,科学的绩效管理体系。医院有些考核办法也是比较零散的,不系统的,甚至是不科学的[2]。未建立全面完整、系统科学地,针对医院不同岗位,不同职业类别的考核评价体系。当前,国内医院对绩效管理的研究主要有关键业绩指标考核、年度综合素质量化指标考核。

关键业绩指标(Key process Indication,KPI)是基于企业经营管理绩效的系统评估体系,是用于考核和被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系及对组织战略目标具有增值作用的绩效指标。通过对医院内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则,即具体(specific),指绩效考核要针对明确的具体目标,不能含糊不清或模棱两可;可度量(measurable),指业绩指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标数量或信息是可获的;可实现(attainable),指绩效指标是大多数人付出努力后可以实现的;现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的可以证明和观察;有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标,再将总目标分解到科室和部门,然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要求和依据。这种关键业绩指标(KPI)体系的建立和测评过程本身,就是使全院员工朝着医院战略目标努力的过程,也从而对各科室和部门管理者的绩效管理起促进作用[3]。

年度综合素质量化指标考核是对医院员工一年来工作中表现出来的思想品德、工作态度、工作业绩(包括完成工作质量、数量、效率和方式手段)进行的考查和评估,是评估工作人员对本岗位工作胜任度的重要尺度[4]。医院人事部门按照人事部《考核暂行规定》,将考核内容归纳为“德、能、勤、绩”4个方面的量化考核指标,进行一年一度的总结评优工作。员工以科室为单位进行述职,考核小组按10%的比例评出优秀等级人员,报医院进行奖励。考核评定等次根据《考核暂行规定》分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等次。通过年终量化考核评先工作,使员工对一年的工作情况进行一次认真地总结,对照岗位职责,客观评价一年的工作成绩和不足。医院客观公正地评价每一个员工。医院通过奖优罚劣,表彰先进,激励员工的工作积极性,提高工作效率、效果和效益。

国外研究方面,20世纪80年代以来,由于市场竞争日趋激烈,绩效管理逐渐受到人们的重视,并迅速在欧美一些发达国家的企业中发展起来,取得了较好的效果。进入20世纪90年代以后,绩效管理的思想逐渐被一些发达国家的政府所按受,并应用于公共管理领域中[5]。欧美许多学者,为了解决以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的管理问题,兴起了对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研究,其中较有代表性的是由卡普兰(Robent S.kaplan)和诺顿(David P.Norton)共同开发的名为“平衡记分卡”的绩效评估方法。该方法从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度及财务角度四个角度关注企业绩效。一些国家的政府纷纷出台法令,指导公共管理部门在绩效管理的理念下推行改革。1993年美国颂布了政府绩效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是为了强化对政府进行监督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行绩效管理。通过制定定性、定量或定性定量结合的业绩评价方法,对相关部门和人员进行业绩评价。在政府绩效法规的框架下,美国管理部门已逐渐形成并完成了包括绩效评估系统在内的一整套绩效管理办法。美国,英国等先进国家经过百年的发展,已有一套从法律到具体评估指标的完善的绩效评估体系。我国的学者和相关管理部门虽然已经对此进行了相关的研究,但就目前对绩效管理研究的关键业绩指标考核和年度综合素质量化指标考核,虽然在一定程度上调动了医务人员积极性,提高了医务人员的综合素质起到了促进作用,但是相关研究比较分散,深度不够。同时,由于考核评价指标单一,所考核的德、能、勤、绩内容也较笼统,欠系统性和科学性,难以反映不同岗位人员的业绩贡献。考核结果与员工的实际使用难以挂构,不能有效地激发医务人员的积极性,不能有效地提升医疗质量和服务质量。

随着医院内部、外部环境的变化,管理实践的不断深入,医院院长和医院的管理者开始关注医院的绩效管理问题,一些医院已经开始绩效管理的尝试和探索,在关注成本的同时,医疗质量、服务质量、教学科研工作及患者的满意度等被列为绩效考核内容。有的医院引进企业管理经验,国外医院管理模式;有的医院引入平衡计分卡作为管理工具等,考核方法也逐渐多样化。比如考核指标法、综合目标管理法和以战略目标为核心的平衡法等。不管怎样,现代医院的管理理念正在逐步推动绩效管理的实施与前进。

由绩效计划-绩效实施及改进-绩效考核(评价)-绩效反馈及辅导-绩效开发与应用的绩效管理循环组成的,适合医院医务人员的全面完整、系统的绩效管理体系。该体系注重绩效管理全过程,强调管理是一个持续不断循环的管理过程,具有系统性、目标性。以及在管理过程中医院管理者与医务人员持续不断的沟通和业绩辅导。同时,对医务人员在医疗服务中所表现出来的态度、医疗行为(品行)、工作能力和工作业绩等,进行以事实为依据的评价。根据行业特点、岗位责任、技术要求等因素确定绩效考核内容和测评指标,并把绩效考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等依据,在医院内部施行真正管理学上的绩效管理。与目前的研究方法相比,更具整体性、科学性。通过对医务人员进行全面系统,科学的绩效管理,达到极大调动医务人员的积极性,增强医院的运行效率及核心竞争力。真正使医院从可持续发展和提高医务人员队伍素质的角度,来完成自己的职能转变,从而最终实现促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求目标。对我区即将推行的事业单位绩效工资制度具有重要的指导意义。同时,该研究成果可作为医疗单位或相关行业绩效管理的运行模式进行推广应用。

参 考 文 献

[1] 尹艳兰,谢玲莉.关于医院绩效管理的几点新思考.井冈山医专学报,2007,5(14):33-35.

[2] 陈万春,曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评体系研究.中国卫生经济,2007,1(26):33-34.

[3] 张英,董春艳.论医院绩效考核.中国医院管理,2003,12(33):34-35.

篇7

关键词：水利预算；绩效管理；绩效理念

中图分类号：F812.3　文献标识码：A　文章编号：1003－3890(2011)11－0043－04

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式，其根本目的就是将绩效理念融入预算编制、执行和监督的全过程，更加关注预算资金的产出和结果，通过改进预算管理，优化财政资源配置，提高公共产品和公共服务的质量，有效提高财政资金使用效益。本文拟从水利行业的角度，借鉴达国家预算绩效管理实践经验，结合分析国家及水利部门推进预算绩效管理的进程，针对当前绩效管理中存在的问题，提出推进水利预算绩效管理的建议及措施。

一、达国家预算绩效管理实践

(一)英国预算绩效管理制度

20世纪70年代末至80年代，英国起了反对浪费和低效益的运动，成立了一个效率工作组，对政府的有关项目计划和工作进行效率审计，对地方政府的预算开支实行总量控制，要求地方建筑和公路建设项目实行公共部门与私营部门公开竞标。评价的具体内容包括对支出项目立项决策的效果评价，对支出项目技术方案的效果评价，对支出项目的经济性和有效性进行评价，对支出项目社会影响的效果评价。评价结果得到了充分应用，作为调整政府长期经济目标和计划、财政部对各部门制定以后年度预算、国会和内阁对各级政府行政责任制落实的重要依据。

(二)美国预算绩效管理

1979年，美国管理和预算办公室(OMB)制定了《关于行政部门管理的改革和绩效评价工作应用》，要求联邦政府所有行政部门和机构都应评价其项目的实施结果和效益，从而优化政府支出的使用效益。特别是1992年克林顿上台以后，针对联邦政府支出中出现的浪费和低效率情况，以及在项目立项时目标不明确，在执行过程中忽视执行结果的情况，开始了大规模的政府改革，形成了较为完善的绩效评价工作体系。美国政府绩效评价的组织实施涉及国会会计总署、总统预算与管理办公室和各政府部门，由国会会计总署对各部门实施绩效的评价，所以其评价的力度很大，评价的效果可以充分运用到提高政府工作效率中。

此外，加拿大、澳大利亚、德国、日本、韩国等国家也都建立了比较完善的预算绩效管理制度，形成了较为完善的预算绩效评价工作体系。上述各国现已实行编制绩效预算制度。

从西方达国家推行绩效管理的实践可以看出，建立一个成功的绩效评价模式要受以下因素的影响：一是确定绩效评价在政府工作中的职责定位，包括相应机构的设置和具体的职责等；二是确定一套可行的绩效评价指标和评价标准；三是建立一个可以把绩效评价渗入宏观管理环境的制度，绩效评价制度不仅应该保证评价工作能够客观公正地进行，更重要的是，评价结果能够合理地运用，以提高政府支出的效益。

二、水利预算绩效管理工作的演进

(一)国家预算绩效管理工作的演进

绩效评价是预算绩效管理的核心。中国的预算绩效管理工作，始于20世纪80年代初期。财政支出绩效评价作为推进财政支出改革，加强财政支出管理的重要手段，逐步被列入中国财政改革的议事日程。

2001年，财政部组织力量开展专项研究，专门组团对美国、德国、英国、瑞典等国的财政绩效管理工作进行了考察，召开了全国财政支出绩效评价研讨会，成立课题组对财政支出绩效评价重点问题进行了专题研究。

2003年，党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，财政部开始制定各行业绩效评价管理办法，并组织部分中央部门开展预算支出绩效评价试点工作，还选择了一些重大项目进行绩效评价试点。2005年，财政部制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》，对中央部门支出绩效评价进行规范，明确了评价对象、范围和基本方法。

2006年，财政部在总结前几年经验的基础上，从绩效评价对象选择、程序设计、指标体系设计、结果运用等方面人手，对绩效评价试点工作进行了进一步规范；并按照统一领导、分类管理、客观公正、科学规范的原则，结合中央部门的实际情况，选择了新闻出版总署“国家重大出版工程”、农业部“农业科技跨越计划经费”、“科技农业信息入户”和水利部“长江河道采砂管理费”共4个项目进行绩效评价试点。2007年，财政部又确定了教育部“高校构建节约型校园修购”等6个项目作为年度绩效评价试点项目，绩效评价试点稳步推进。

2009年6月财政部出台了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，指导地方财政部门绩效评价管理工作。

2011年3月，国务院批准成立由监察部牵头的政府绩效管理工作部际联席会议，指导和推动政府绩效管理工作。同年4月，财政部根据管理需要，重新修订了《财政支出绩效评价管理暂行办法》，进一步明确了评价主体、评价对象、评价范围、评价方法、评价指标设定以及评价结果应用等。2011年7月，财政部又出台了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，提出了推进预算管理的指导思想、基本原则、主要内容以及工作要求等。

(二)水利部门预算绩效管理工作的演进

按照财政部的统一部署，各级水利部门积极探索和践行预算绩效管理。

早在2l世纪初，水利部门就开展了绩效评价管理的初步探索，其中配合财政部委托中介机构开展了水文经费绩效评价试点工作，在行业内引起较大反响。

2004年，水利部先后出台了《水利部中央级部门预算管理办法》、《水利部中央级项目支出预算管理细则》，在规范部门预算管理的同时，重点针对项目支出预算管理的薄弱环节，建立并实施了预算项目的专家评审制度、项目实施方案申报审核制度、总结验收制度和绩效评价分工制度等，并将其与项目库管理、项目成果管理有机结合起来，纳入统一的预算管理信息系统，有效加强了水利预算资金的事前、事中、事后各个环节的管理。

2005年，财政部《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》印后，水利部结合水利实际，出台了《关于进一步加强预算项目成果管理和绩效评价的通知》，规范和加强了水利预算绩效管理工作，对绩效评价的组织管理、工作程序和结果运用做了明确规定，确立了“统一组织、分级实施”的绩效评价分工体系，并与逐步建立的专家评审、年度实施方案审查和总结验收制度一起，共同构建了水利预算项目管理框架体系，为预算绩效管理工作开展提供了制度保证。

2006年至今，各级水利部门按照财政部的部署，每年有针对性地选择社会效益明显、专业性强、经费

数额较大的项目，多层次、全方位组织开展预算支出绩效评价试点；同时，水利部还组织开展了绩效评价指标体系等基础理论研究，制定了有水利特色的绩效目标和指标等；2009年后，实行了“事前设定绩效目标、事后进行绩效评价”的绩效评价试点活动。

通过近十年的试点实践，水利预算绩效管理取得了一定的成效，初步树立了重产出和结果的绩效理念，增强了预算单位的“成本―效益”观念，各部门、各单位支出责任意识逐步加强，增强了资金分配及管理决策的科学性，提高了财政资金的使用效益，提高了预算管理科学化、精细化水平。

三、水利预算绩效管理存在的问题分析

尽管目前预算绩效管理工作取得了一定的成绩，但由于绩效评价是一项全新的工作，西方达国家绩效管理的实践也在探索中进行，加上国情不同，无成熟经验可借鉴，从总体看，水利预算绩效管理整体上处于起步探索阶段，在思想认识、制度建设、组织实施等环节还存在一定问题。

(一)思想观念陈旧，绩效意识不强

长期以来形成的“重分配，轻管理；重使用，轻绩效”的思想尚未根本改变，重产出、重结果的绩效管理理念尚未完全深入人心。

(二)绩效管理制度建设滞后，亟待加强

中国建立预算绩效管理制度的背景与西方国家不同，相应的理论研究以借鉴国外经验居多，适合中国国情和水利事业的理论和制度创新较少，制度建设滞后，覆盖面还不够广，缺乏长效机制和统一规划，相应制度和规范化程序有待进一步完善和细化。

(三)绩效评价指标设立及体系建设有待完善

水利预算项目既有经常性专项业务费支出，也有建设和购置类支出、房屋维修类支出、政策研究类和管理类支出，同一类支出中的不同项目也有很大的差异，很难找到一套统一的指标体系覆盖所有水利预算项目。而现行绩效评价指标体系不完善，评价方法相对单一，侧重于合规性评价，忽视效益性评价；注重支出项目本身的评价，缺乏项目内外因素的综合评价；评价指标中定性指标多，定量指标少，投入指标多，产出指标少；加上水利预算项目缺乏应有的基础数据，评价结果难以和同行业、同类型项目平均水平相比较，导致水利预算绩效评价机制不健全，有待进一步完善。

(四)财政支出绩效评价试点面偏小，范围偏窄，资金量较少

目前，水管单位的绩效评价工作基本上尚未开展。试点项目缺乏事前绩效目标的设定，大多是事后评价，评价质量有待提高，部分试点流于形式等。

(五)绩效评价人员专业素质有待提高

预算绩效管理是一项极其复杂的技术工作，需要参与者具备很高的专业素质。而目前参与者很少参与有关的专业系统培训，相关理论知识和操作规程掌握不足，对绩效评价指标、绩效目标的理解也有差异，这些因素在一定程度上影响了绩效评价结果的客观性和真实性。

四、完善水利预算绩效管理的建议

推进预算绩效管理，就是将绩效理念融入预算编制、预算执行、预算监督的全过程之中，使绩效管理成为预算管理的有机组成部分。推进预算绩效管理，探索和建立科学规范的水利预算绩效管理制度，有利于推进预算科学化、精细化管理，有力推动公共财政体制的完善。

(一)加强组织领导，建立健全高效的组织体系。提高认识、强化绩效理念

各级水利部门要成立水利预算绩效管理委员会，负责本级及所属单位预算绩效管理工作，单位主要负责人负总责，财务部门牵头，纪检监察、审计、人事、规划计划等相关业务主管部门以及相关专家共同参与。有条件的单位要设置专门办事机构，负责绩效管理。要转变思想观念，强化责任和效率意识，逐步形成财务部门居中协调、业务部门分工负责、具体部门分头实施的齐抓共管的预算绩效管理新格局。

(二)逐步建立完善系统规范的水利预算绩效目标、评价指标及标准管理制度体系，完善预算绩效管理流程

各级水利部门要对全过程预算绩效管理工作进行规范，确保预算编制、执行、监督、评价、结果应用和问责等各管理环节的工作有序开展，同时要研究完善预算绩效管理工作流程，逐步建立以绩效目标实现为导向，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高资金使用效益和公共服务水平为目标，涵盖预算管理全过程的具有水利特色的预算绩效管理体系。要注重制度体系建设，抓紧制定和完善科学、规范的绩效管理制度和相关配套措施，健全预算绩效管理制度体系，为预算绩效管理提供制度支撑；要研究建立科学、规范的预算绩效管理指标和标准体系，为预算绩效管理提供技术支撑；要推进预算绩效管理信息系统建设，为预算绩效管理提供信息技术支撑。

(三)加强水利事业展计划的制订，逐步建立预算项目规划制度

各级水利部门要根据单位职责在深入研究、详细论证、全面协调、统筹兼顾的基础上，遵循科学、民主、公开、公正的原则，以水利展战略、水利中长期展规划、流域综合规划、水资源综合规划、重要水利专业和专项规划、水利展与改革重大基础性研究、水利业务工作需求等为依据，编制预算项目规划，逐步建立预算项目规划制度。

(四)强化“两基”建设，切实推进“两化”管理

全面推进预算科学化、精细化管理，进一步提高预算管理水平，重点在基础，关键在基层。各级水利部门要全面加强各项管理基础工作。建立健全各种基础数据动态采集机制，进一步完善部门基础信息数据库，逐步实现对各单位机构职责、编制、人员、资产、工资及津补贴标准、业务范围及工作量等数据的动态管理；加强各项经常性业务经费定额标准体系建设，加强水利业务规程规范化建设；进一步完善项目库建设管理；在现有信息管理系统基础上，逐步建立绩效管理目标和评价指标数据库，进一步完善评价专家数据库；进一步加强财会基础制度建设、完善业务工作流程等。同时，要加强水利基层财务建设，进一步完善体制，健全机制，加强水利基层财务人员队伍及内控制度建设，开展水利基层业务流程标准化、会计操作规范化、财务监督常态化建设，促使水利基层整体效能全面提升，不断提高水利预算科学化、精细化管理水平。

(五)切实做好预算绩效管理与国有资产管理、政府采购工作的结合工作

各级水利部门应适应部门预算、国库集中收付等制度改革的深入开展，加强国有资产管理，促进资产管理与预算管理有机结合，规范政府采购操作。要研究探索实施中、长期预算管理，推进预算公开，接受社会监督。

(六)进一步扩大预算绩效评价试点范围

各级水利部门要结合实际，精心组织，积极探索，不断扩大进行绩效评价试点的单位数量、项目数量和资金数量，逐步建立“横向到边、纵向到底”的具有水利特色的绩效评价体系，对包含基本建设、科研经费在内的所有资金开展绩效管理，可借助专家、中介机构等力量，进行绩效评价。

(七)进一步强化培训和宣传

要定期开展多种形式、不同层次的绩效管理培训和经验交流，增强单位预算绩效意识，提高广大预算绩效管理从业人员的业务素质和管理水平；要加强预算绩效管理的研究，充分利用各种新闻媒体、网络平台等不同方式，积极宣传预算绩效文化，宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法，变“要我评价”为“我要评价”，让预算绩效理念深入人心，形成讲绩效、重绩效的良好社会风气。

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【关键词】绩效管理 竞争优势 绩效考核

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。随着社会的发展，事业单位原有的人力资源管理办法中很多措施已经与当前社会的发展不适应，因此，必须引进绩效管理办法，进一步完善绩效考核制度，构建起更加完善的激励机制，才能更好地调动每一个干部职工的积极性，提高工作效率，降低工作成本。所以，我国事业单位应该积极推行绩效管理，构建合理的绩效考核制度，以助推国家事业单位实现更好更快地发展。

一、企业绩效管理的现实意义

（一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

（二）绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

（三）绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

二、我国企业绩效管理的误区

绩效考核在企业管理中已经变得越来越重要了，但究竟考核是什么，发挥了什么作用，并不是有很多人清楚，甚至存在一些错误的认识。比如．绩效评估就是填表格。每到年底，人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是．这些部门的人总是惯性的或者是轻描淡写的完成了表格，交上去之后就不了了之，也不知道这表去哪里发挥作用了，发挥什么作用了。再者，绩效评估就是为了硬性分配名额。事实上，由于绩效考核更大程度上体现在德、能、勤、绩的考核，考评者与被考评者就像做着“审判者”与“被审判者”的工作，双方都费力无果，久而久之，就会流于形式，绩效考核只能是“走过场”的活动了。另外，在绩效考核的过程中，负责考核的管理人员常常会受自我经验、自我意识，甚至人情、面子等主观因素的影响，从而有失公平。企业处于发展之中，员工处于成长之中，一切都在变化，而考核者并不随之而变化。那么绩效考核只能是纸上谈兵了。非但起不到激励作用。反而会引起员工的不满，为企业管理带来负面影响。

三、稳步推进职工绩效管理体系实施

绩效管理体系的建立为职工发展创造了必要的客观条件，职工职业发展通道的拓宽是实现职工权益的前提和基础。根据职工的不同特点，制定相应的培养目标、培训计划、激励制度等，需要建立动态的岗位设置模式，为职工提供横向、纵向、交流等多种职业发展方式。施行基于职工发展的绩效管理体系，主要注意以下方面：

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20世纪二三十年代开始，西方国家在企业的人力资源的资源管理中，就已经引用了绩效管理这一管理办法。随着绩效管理在企业中获得成功，绩效管理方式逐步被政府各部门所认可，并意识到将其运用到政府相关工作中的重要性。

一、政府绩效管理的内涵

政府绩效管理，是以量化的标准、科学合理的方法，对政府部门的业绩和实际的工作，来作出客观的评价，并对政府绩效进行改进与完善。20世纪80年代，“新公共管理”采用的“三E”模式——经济性（Economy），效果性（Effectiveness）和效率性（Efficiency），便是政府采用绩效管理方法必要性的最好印证。

二、我国政府绩效管理的问题

如今，绩效管理方式已经得到了社会各界的重视，并取得了一定的成效。但在落实时间工作中，仍然存在着许多不容忽视的问题。

1.政府提供的服务无法以量化作为标准。政府部门的组成结构、权力组织不同于企业，它具有公共性为特征，不仅它的绩效管理要比企业复杂很多，而且政府为公民所提供的服务，也根本无法像企业那样标价并进行销售。因此，政府部门提供的服务不能体现其生产成本价值，但从绩效管理的涵义出发，明确了实行绩效管理的前提是以量化标准来衡量。综上所述，政府提供的服务无法以量化作为标准的现状，使得相关部门不能获取可靠的数据，政府绩效管理也无法落到实处。

2.政府内部问题。由于绩效管理会根据政府机关的实际工作来作出评价，政府部门为了维护自己的权威，他们不希望有外界对自己工作进行指责。这就使得在政府里面的大多数办公人员，都对政府绩效管理这种方式产生非常大的抵触情绪。落实一项政策，需要资金方面的大支持，但在关于评估费用方面，国家也并没有为绩效管理单独列出相关项目。没有明确的项目拨款，就导致绩效管理的经费不足，影响最终绩效管理的效果。

3.政府绩效管理无法准确评估。政府的绩效管理并没有相应的法律作为依托，再加上绩效管理理论基础的欠缺等因素的影响，导致最终的评估结果根本不能达到预期的效果。在整个国家运转过程中，政府也没有发动社会公众对政府工作的监督，政府不能将自己是社会的“服务者”这一角色进行准确定位。从实质上来看，政府是没有完全摆脱过去“全能型政府”的角色，也没有完全摒弃“无限政府”价值取向，最终导致脱离“小政府，大社会”为模式的有限政府的管理理念。

三、完善政府绩效管理的措施

1.将绩效管理立法。推进我国政府绩效管理的重要基础，就是绩效管理立法。以立法的形式将其固定下来，使得政府绩效管理事业的进行可以做到有法可依。法律的规章制度使得政府无论是在绩效管理，还是在绩效评估的过程中，都能按照制度的规定程序来进行。因此，将绩效管理这一重要项目立法，不仅有助于绩效管理在全社会的广泛推行，更有利于完善我国政府绩效管理体制。

2.实行社会参与机制。党的十八届三中全会指出，“人民是改革的主体，要坚持党的群众路线，建立社会参与机制，充分发挥人民群众的积极性、主动性、创造性，充分发挥工会、共青团、妇联等人民团体作用，齐心协力推进改革。”我国的公民是国家和社会的主人翁，政府绩效管理应该以公民为中心，坚持全心全意为人民服务、用户满意原则。因此，社会生活中的政府事务能获得公民的参与就显得尤为重要，实行社会参与机制，有助于政府绩效管理的全面建设。

3.完善绩效评估体制。推进政府绩效事业发展的关键，就是在于建设科学的绩效评估体系。要重视政府对国家发展方向的大致方针，采用最适合国情的绩效评估模式，也可以引入竞争措施，并建立具有监督意义、自律意识的问责机制，同时，加上激励工作人员工作外在机制，及政府的内在动力机制为辅助，这些方式能在一定程度上提高政府管理的水平。建立科学合理的绩效评估体制，能够更好地使政府绩效管理落到实处，也能更好地建设我国服务型政府。

4.推进电子政府的发展。电子政府是顺应时展潮流的产物，伴随着社会的信息化，互联网的高效服务，使得电子政府也应运而生，建立电子化的政府绩效管理系统。电子政府的信息网络使得公民获取政府传递的信息更加及时、可靠。同时，电子政府也为社会公民提供了履行公民监督义务的机会。比如：提相关的建议。推进电子政府的发展，更好地促进了政府部门人员与社会公民之间的良性互动沟通，同时，也为政府绩效管理工作的顺利进行营造了更好的平台。

总之，我国正处于社会转型期，政府绩效管理所存在的相关问题，都应当在理论的指导下，和在实践的检验中，探索出最具有中国特色的道路。同时，我们也可以借鉴国外的政府绩效管理办法作为参考，再充分发挥智囊团和思想库的作用，取其精华，去其糟粕。在政府的运转过程中，公开政府内部事务，主动接受人民群众的监督，能更好发挥政府绩效管理体系，来建成最适合我国的具体国情和经济发展的“服务型政府”。

参考文献：

[1]张军涛，毕乐强.公共管理学[M].北京：中国商业出版社，2008

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关键词：绩效考核 评价体系 研究 对策

一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析

1.领导重视程度不一

各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师，又是绩效考评管理体系的运营者，离开行政的支持和推动，再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研，可以得出一个大概的归纳：生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理，而职能部门则相对较弱。

2.基层管理者的理解不一

主要体现在两个方面：一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式，关注绩效结果考核，不关注业绩指标与绩效改进，不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事，对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作，没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。

3.考评指标的设定标准不一

制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例，员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面，看上去很全面，但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准，可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标，打分拉不开差距，考核平均化。

二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策

首先，我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。

1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法

绩效指标的设计或者说是绩效指标的分解和制订，是一项既具体又有难度的工作。设计出科学、合理的岗位绩效指标并进行客观评价，需要各级管理者掌握制定岗位指标的相关技术，采取正确的沟通方式，才能达到改进绩效的目的，发挥绩效指标的杠杆作用。在绩效管理工作以及绩效调研的过程中，容易出现几个误区：

误区一：KPI 指标简单传递。一些单位在绩效指标分解的过程中，对指标内容与各岗位工作没有进行详细分析，存在着将部门指标简单传递给个人、机械分解指标的现象。

误区二：不同岗位指标难度差异大。企业不同岗位之间工作难度、责任、风险必然存在差异，如果在指标设计上不存在难度系数的差异，那么不能反映出员工的工作努力程度和真实工作业绩。

误区三：指标缺乏衡量标准。绩效指标的设计必须遵循的“SMART”原则，是指目标必须是具体的，是可衡量的。有的单位的绩效管理办法中很多词语或指标是很模糊的，例如“及时”、“按要求”等，难以达到有效管理的目的。

如何克服以上误区，提高绩效指标的有效性呢？有以下几个方法可以采用：

方法一：利用“鱼骨图”的因果分析法进行指标分解。为避免指标的简单传递、机械分解，我们可以运用六西格玛管理中的“因果分析”方法进行绩效指标分解。

方法二：采用“层级法”来管理绩效考核指标。管理者可根据不同岗位指标完成的难易程度将指标分成不同的级别，通过对不同难度的绩效指标得分加以权重的调节，使不同岗位员工的得分趋于平衡。但首先管理者必须认真根据岗位的职责、在岗者的能力素质和可能达到的业绩水平来区分指标的难易程度。

方法三：用“四分”法规范绩效指标。对于绩效指标的模糊化、标准性差的问题，我们可以从时效、成本、数量、质量四个方面衡量绩效，即在什么时间、用多少成本资源、完成多少数量、达到何种质量标准，简称“四分法”。

2.绩效考核评价体系的运作模式

在解决了绩效考评指标设计的问题后，我们要考虑的就是绩效考评体系的运作了。如何能确保绩效考评体系的有效运作，而不是流于形式，绩效考评的形式和载体是关键所在。个人认为解决当前绩效考核评价体系的重要途径：以班组为单位进行日绩效考评。这其中又有两个关键词：一是以班组为单位；二是日绩效。

接下来分别来阐述这两个关键词。

为什么要以班组为单位？第一，班组是企业管理的基本单元，班组涵盖了企业基础管理的方方面面，自然也包括了上文中所提到“鱼骨法”中作为绩效管理设计要素的人员、设备、原材料、任务等等，以班组管理的内容来设计绩效管理考核指标，既有理论依据，又具备较强的操作性。第二，以班组为单位进行绩效考评，可以有效避免单位领导的“一言堂”。如果一个领导要给下属所有职工打分，即使是有绩效管理办法，也很难避免做到不凭个人主观印象来打分。当然以班组为单位并不是绝对的，这是一种导向，具体是通过班组为单位的绩效考评在整个考评体系中所占的比例来决定。