分包队伍管理存在的问题范文

导语：如何才能写好一篇分包队伍管理存在的问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：施工企业；劳务分包；管理困境；对策

Abstract: the construction enterprise in the subcontractor management process in the link has very many problems, there is risk management. In this paper the author combined construction enterprise subcontractor the actual process of management, enterprise management by the subcontractor the internal and external factors to the causes of problems, this paper puts forward the subcontractor perfect enterprise risk control mechanism, strengthen the construction process, strengthening the supervision of the subcontractor team construction targeted measures.

Keywords: construction enterprise; The subcontractor; Management problem; countermeasures

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

1 施工企业劳务分包管理中存在的问题

1.1 劳务分包队伍选择环节

1.1.1 分包队伍选择不规范

对于劳务分包队伍的选择，很多施工企业的处理比较随意。没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招标制度的执行力度，使用的劳务分包队伍社会背景复杂，统一调度难，管理阻力大，项目管理被动。

1.1.2 缺乏完善的分包合同管理

劳务分包的合同管理非常重要，但现实中许多施工企业对其却缺乏足够重视，往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的书面协议，没有严格明确双方的责任和义务，形成管理漏洞，弱化约束效果。一些劳务分包队伍利用合同管理的盲点，在工程结算时重复结算、过量结算，使施工企业损失严重却无法维权。

1.1.3 甲指分包现象普遍

所谓甲指分包，就是开发商将工程总包给施工企业后，又通过附带劳务分包合同，自行指定劳务分包队伍。甲指分包对于施工企业而言，最大弊端在于工程结算权在开发商手中，难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、进度慢，工程质量难以保证。

1.2 施工过程控制环节

1.2.1 对劳务分包再分包缺乏有效控制

虽然目前劳务二次分包为法律所不允许，但现实中劳务分包再分包现象仍然突出。通常施工企业首次选择的分包队伍实力较有保证，可以帮助防范企业风险。而很多再分包队伍就只有施工工人，缺乏资质和技术力量支持，抗市场风险能力弱。再分包也造成施工企业和施工一线之间的管理跨度增大，增加管理层级，延缓指令传递，降低执行力，增加了企业的管理风险。

1.2.2 劳务分包队伍作业面缺乏科学分配

劳务分包队伍普遍倾向于选择体量较大、易于操作的作业面。在施工过程中，经常发生劳务分包队伍不服从施工企业统一部署，抢先占据有利作业面，只干大活，细部与高难度部位处理不及时，增加了工程质量和进度控制的难度。

1.2.3 对劳务分包施工缺乏过程控制

施工企业在劳务分包进场后，管理粗放，缺乏过程控制，施工日志缺乏，技术交底流于形式，导致劳务分包大材小用，小材不用，材料浪费严重，经常会造成工程隐蔽部位的质量缺陷，也对后期结算不利。

2 劳务分包管理中所存在问题的原因

劳务分包管理出现如上问题，既有企业内部招标、技术、财务管理等方面的影响因素，也有外在市场环境、开发商及政府政策的原因。

2.1 施工企业内部因素

2.1.1 缺乏规范的招标工作意识

科学完善的招标流程，包括标段安排、标的设定等，有助于科学判定作业量，分配作业面。但在引进劳务分包队伍的过程中，很多施工企业或者项目部对招标工作的规范操作重视度不够，甚至缺失招标流程，不仅使劳务队伍素质得不到保证，还会造成作业面初次分配不科学，增加进场后重新分配作业面的协调难度，导致施工队伍之间的衔接脱节或者扯皮推诿。招标工作不规范还会给合同管理带来很大压力，形成法律漏洞，容易滋生腐败，使劳务分包再分包现象难以得到有效控制，增加施工企业的管理风险。

2.1.2 企业自身技术管理不完善

随着建筑市场的飞速发展，很多施工企业面临技术人才短缺的问题，企业承揽的工程量增长迅速，但技术人才并没有随之增加。很多年轻的技术人员心态浮躁、经验不足，甚至缺乏对工作职责的责任感。技术人员监督不到位，会助长工人的惰性；技术人员指导不科学、出现错误指导，则会降低工人的认同感，增加劳务分包队伍控制协调难度。此外，作为劳务分包管理执行的主体，技术人员每天同工地打交道，也会产生懈怠情绪。一旦丧失技术管理的动力和激情，劳务队伍的管理就更难以按既定计划推进。

2.2 施工企业外部因素

2.2.1 施工劳务供应市场的先天制约

一是劳务队伍素质偏低。施工项目出现工程质量差、工期滞后等现象，与劳务队伍自身素质偏低有着直接联系。低学历化日趋突出，近10年来，施工领域农民工初中文化程度者所占比例在57%~58%之间。这些都影响到劳务队伍素质的提高。

二是劳务市场供给趋紧。近年来频频出现的“民工荒”，反映出劳务市场已经呈现供不应求的变化。表现在施工领域，首先是农民工绝对数量的短缺。随着市场经济意识的增强，农民工提供的劳动作为商品，也会进行价格选择。在劳动强度、待遇、工作环境、住宿条件等因素上，相对于工业、商业服务业等其他行业，建筑业并无明显优势。其次，由于进入人员的绝对数量减少，目前的劳务队伍年龄结构偏大，学历层次偏低，技术和经验的传递出现断层，也造成建筑业农民工相对数量的不足。同时，开发商为提前回笼资金，对工期的要求都比较紧，必然要求施工企业加大劳务投入，增加了劳动力的有效需求。这种劳务供给的趋紧，在短时间不会得到明显改善，建筑劳务的供需失衡将会进一步加剧，“民工荒”现象将会更加突出。

2.2.2 甲指分包增加劳务管理难度

作为项目的管理者，施工企业必须拥有统一指挥权、控制权，才能有效地调配各种资源，按照效率和效益的原则完成施工任务。但现实中，开发商为了降低成本或者获得额外收益，常会指定部分工程的劳务分包，形成甲指分包，控制了该部分工程款的决定权。施工企业对甲指分包工期、工序、工种方面的管理措施，不得不通过开发商中转，增加了管理层级。管理指令经过开发商的过滤后再传递到劳务队伍，管理时效和指令执行效力大打折扣。

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关键词：建筑施工分包工程安全管理问题对策

中图分类号：TU7文献标识码： A

1 建筑施工企业分包工程安全管理的现状

近年来，随着国家建设规模的不断扩大，建筑业发展迅速，建筑施工企业的经营方式也越发多样化，工程分包就是其中之一，所谓分包是指中标承建工程的施工单位将其承建工程中的部分工程在法律和其他相关方的允许下委托给其他施工单位承建的行为。随着企业经营总量的日益做大，工程管理规模不断扩大，涉足市场行业领域逐年增加，越来越多社会资源的使用已成为施工企业放大管理能力的强大资源支撑。但是，在这种分包管理模式需求越来越大、越来越受欢迎的同时，建筑施工安全问题也越来越突出。

据统计，仅2009年一季度，某大型国企就发生如下分包死亡事故：1月14日集团某建设公司分包商发生高处坠落事故，死亡1人；1月15日天津某公司承包商发生吊车翻车伤人事故，死亡1人；2月22日中原某分公司分包商发生高处坠落事故，2人死亡；2月24日南京某公司劳务工发生落水死亡事故，死亡1人；3月13日茂名某公司承包商发生物体打击事故，死亡1人。每起伤亡事故从事故发生的现场到抢救伤员的医院，再到死亡家属的善后处理，无不让经历者心有余悸。联系我公司及同行业兄弟单位这几年不断发生的分包安全事故，我们不能不承认：部分施工企业目前的分包安全管理工作仍滞后于企业发展的需要。社会资源的逐步增加，施工企业安全工作的管理跨度和管理难度必将越来越大。如何缓解分包工程严峻的安全压力，切实将分包工程安全管理纳入施工企业HSE整体管理体系，成为企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

2 现阶段分包工程在安全管理上存在的问题分析

分包队伍的使用虽然弥补了施工企业施工高峰期劳动力不足的现状，但由于分包队伍自身和我们管理上的原因，风险防范与控制一直以来都是我们安全管理上的一个瓶颈，分析、解决好这一问题需要我们从全面、全方位的角度去考虑。

2.1 分包单位安全意识淡薄

现阶段建筑市场不规范，加之行业竞争日趋激烈，利润逐渐降低，投标模式以低价中标为主，利润空间狭窄。总包单位如果按投标要求配置人员、机械设备、安全防护用品等，利润很低甚至亏本，分包出去可能更为合适，这就给了分包单位机会，也埋下了安全隐患，主要表现在：其一，多数分包队伍由于建制、人员的流动性和挂靠性质，对安全工作认识不足，认为安全工作职责在总包单位，忽视自身安全管理，在人力、财力上的安全投入严重不足，一部分分包单位没有专职安全管理力量，往往由一两个总包单位的人员来管理，甚至出现身兼数职的情况。其二，缺乏安全管理体制，由于施工企业目前组织的分包多为辅质的专业分包，分包队伍在项目中更多地是作为一个专业班组形式存在的，虽然他们有单位、有领导、有项目负责人，但由于所承担的工作量、工作性质等原因，现场负责人很少长驻施工现场，由技术人员充当班组长的角色，对工程施工的质量、进度和安全管理很难进行有效地开展和控制。就目前分包单位这种没有单独安全管理机构、管理人员身兼数职的状况，根本不可能科学而实际的制定符合自己单位的各种安全管理规定和制度，列出本单位的重大危险源并采取有效措施进行控制，加之对施工现场缺乏了解，导致施工现场安全管理不到位或失控。

2.2 施工企业缺乏对分包工程进行全面的人力资源和资金控制

目前施工企业派去工程项目部的安全管理人员往往以监督者的身份出现在施工过程中，而不是以参与者的身份出现，造成了企业及工程项目部安全管理上的被动。安全是需要投入的，安全投入达到一定的积累后才可能控制物的不安全状态，而物的不安全状态正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因。在分包工程施工过程中，存在大量物的不安全状态，不是这些物的不安全状态不被发现，而是分包商不进行投入，工程项目部出于资金和其他原因无能为力，转而从控制人的不安全行为上来控制安全事故，从而失去了控制安全事故的最好办法。

2.3 施工企业分包入网制度执行力度不够，漏洞大

分包入网，可以较好地解决工程合同无序签订及工程结算混乱的问题，但由于种种原因，目前施工企业分包队伍审核入网在执行力度上还有很大欠缺，工程项目由于各种原因使用没有办理入网手续的分包商现象不是个别存在，合同未签但队伍已经入场施工的现象仍然存在。

2.4 在分包工程安全控制方面的问题依然难以解决

分包商安全员等主要管理人员资质、特殊工种（焊工）持证上岗不符合要求；分包工程的施工过程安全管理存在漏洞，真正现场施工人员非入网时的有资质人员、施工机具设备陈旧简陋、管理失控。

3改善现分包工程安全管理不足的对策

目前，施工企业工程项目部多以分包为主，工程项目只有严格执行国家及企业有关分包工程安全管理的各项规章制度，做好合格分包商的选择，加强业主和企业HSE管理制度的培训工作，确保分包商掌握各项安全管理规定，同时要严格过程控制，真正将分包队伍、人员、机具、设备、施工过程等视同与自有队伍要求一致，纳入到企业管理体系中来，扭转“以包代管”现象，才能真正提高企业分包工程的安全管理水平。

3.1 提高分包队伍的安全意识和安全管理水平

在分包施工中，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本上改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。在分包单位进场之初，项目部就应与分包单位明确各自安全职责：要求其制定适合本项目施工的相关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制度等各项安全制度，明确安全考核目标，严格要求员工一切行为必须照章办事，养成尊章守纪的良好的劳动习惯。其次，凡项目部组织的安全培训及各类安全活动要求分包队伍全员参加，增强其职工的安全意识和素质，特别是是提高农民工的安全意识和素质，从而降低事故发生率。第三，对于不具备安全管理能力的分包队伍，也可以由企业或项目部组织，适当收取培训费用，对其进行安全管理人员培训，以期达到提高分包队伍安全管理水平，缓解工程项目安全管理压力的效果。

3.2 在分包管理上强化企业的职能和权力

企业要从分包队伍的选择上和经济上加强对施工过程的控制力度，分包队伍必须是经过企业审核的合格分包商，这是防范分包队伍风险的最基本保障，在分包单位的选择上，各企业都有一套完善的管理模式，即收集和建立各种分包单位的档案，其中包括该企业的资质、安全许可证、专业化程度、人员配置、机械设备配置、企业业绩和过去几年的安全生产状况等，对安全不达标、不遵守合同等有劣迹的分包单位要首先排除在外，而不是单单看分包单位的报价和某领导的个人喜好和推荐。在经济上加强控制是指在签订分包合同时，从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，企业可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。项目部和企业总部相互协调配合，完全可以做到这一点，以弥补项目部对分包队伍物的不安全状态束手无策的状况，最大程度地避免分包队伍现场安全投入不足所带来的各项安全隐患乃至事故。

3.3 对分包单位的管理应从制度上加以保证和完善

现在工程项目部的工程分包主要是非核心的一些辅助专业上的分包，例如脚手架搭设、防腐、保温、土建配合、电仪接地照明等。分包队伍在项目中更多地是以一个专业施工班组形式存在，由于所承担的工作量、工作性质等原因，分包商负责人很少会经常呆在施工现场，现场负责人只是充当班组长的角色，对工程施工的质量、进度和安全管理很难进行全面有效地控制。另外，分包队伍的一线施工人员流动性比较大，为了承接业务或赶进度，人员往往东拼西凑，很多分包单位的负责人甚至自己都不熟悉下面作业工人的名单，把这些人放在我们的施工现场，对整个项目管理而言，存在着很大的隐患。对作业人员不熟悉，管理就无从谈起。对工程项目分包队伍检查时，现场人员名单必须是公司合格分承包商报审过的作业人员，工种、年龄、身份证号、特殊工种号都一一对应。考虑到分包队伍的规模和特殊性，允许分包单位有人员变动，但必须及时报企业备案，以便进行有效的调整和控制。项目部更应进一步加强对分包队伍现场人员的管理，必须做到在现场的作业人员进行登记和三级安全教育，从事特殊作业人员必须持证上岗，人证相符，以杜绝漏洞。只有切实把分包队伍的人员全部纳入项目部来进行统一管理，分包队伍的施工安全才能得到有力的保障。

3.4 加强对分包队伍作业人员的业务能力考核和全过程监督

分包队伍施工人员的素质参差不齐，为了节约成本，所聘用的大多是农民工，没有经过系统培训的新手，技术不熟练，安全意识淡薄，加上分包队伍安全投入少，措施不到位，存在着安全上的投机心理。这就要求工程项目部必须做好以下几点：第一，注意特殊工种操作证和安全上岗证的有效性、真实性。入场登记时对证件复印件模糊不清的或者考证日期与实际年龄不符时，必须对其原件进行查证。第二，根据承担工程量的大小来配备一定比例的劳动力，特别是特殊工种的人员数量项目部要重点考虑，只有配备足够的特殊工种作业人员，才能避免分包队伍以少干多，以次充好。第三，对持证上岗的工种在进入现场后应对其实际操作水平作一定的了解和观察，特别对一些具有危险性的特殊作业，要派相关专业人员作全过程的安全监督。第四，项目部要摆正安全监督的态度。个别分包队伍可能或多或少存在着一定的关系，其中有业主单位关系的，也有业务单位上级领导关系的，有单位领导关系的，也有私人交情关系的，可能涉及企业各个管理层面。有些不好管，有些管不了，有些碍于面子不好意思管。但不管是谁，一旦成为项目部的分包队伍，就要切切实实把他们管好，明确安全责任不能只停留在口头，“我跟他们讲过的”之类的话于事无补，按规矩办事才是真理。

3.5 对分包队伍的管理要深入具体，加强沟通

“工程分包要签订分包合同和分包安全协议，在队伍进场后进行安全教育和台帐登记，以后除了协调进度、控制质量外就是分包队伍自己的事情了”，这是许多人的想法。但目前项目的分包大多是辅专业分包，分包队伍无论是在项目管理、安全监督、自我约束、设备管理和临时用电等都是薄弱环节，或者根本就没有专业人员。作为项目部，在沟通基础上深入到分包队伍施工作业中去，既是过程的安全监督，又可以对安全、质量、进度进行有效地控制，例如项目部的安全例会要求分包队伍现场管理人员必须全部参加。项目部专职安全员要不定期检查安全技术交底的执行情况，发现漏写、交底内容无针对性或被交底人签字不齐的要立即整改。除此之外，项目部根据工程具体作业内容，对分包队伍进行针对性的安全交底，例如搭拆脚手架、受限空间作业，让分包班组感受到自己也是项目部的一部分。分包队伍与项目部不是“我们的”与“他们的”关系，项目要尊重他们、善待他们，通过有效地沟通，一些苗头和安全隐患在交流中就可发现，以杜绝安全事故发生。对分包队伍的管理也不单单是项目部班子成员的事情，还要把这种理念灌输到项目部每名成员身上，要在项目部形成团队的氛围。

3.6 加强对分包队伍作业工人劳保用品的投入和监督

分包队伍负责人从成本上考虑较多，缺少对作业工人劳动保护用品的投入，这是普遍存在的现象。戴的帽子各种各样；穿的衣服参差不齐；穿的鞋子更是五花八门。他们需要安全，更想做到安全。建议对没有统一劳保着装的分包队伍在签订分包合同的时候企业尽量考虑分包方适当的利润或者单独划出一块一定比例的费用，用于投入到分包队伍作业人员的劳保用品上去，从合同上加以约束，既能使项目部人员统一着装，提高企业的整体形象，也对分包队伍工人有了一个最基本的条件保障，让他们真正感觉到自己是企业的一分子。

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关键词：水利工程　分包队伍　管控

中图分类号：TV1　文献标识码：A　文章编号：1007-3973(2011)008-033-02

刘家道口枢纽工程位于山东省临沂市境内，是沂沭泗河洪水东调南下工程50年一遇建设标准的主要工程内容。刘家道口节制闸是刘家道口枢纽工程的主要建筑物，主要建筑物级别为1级，次要建筑物级别为3级。设计流量12000m3校核流量14000m3。为开敞式钢筋混凝土结构。主要由闸室段、消能防冲段、上下游联结段等组成。闸室总净宽576m，单孔宽16.0m顺水方向长27.5m。混凝土浇筑量达到23万m3,土石方开挖量达100万m3，土石方回填量达40万m3。由于本工程的钢筋安装量、金属结构安装量、砼浇筑量、土石方开挖量都很大且施工复杂、要求高、工艺多，同时也为了跟国际管理模式接轨，使管理专业化，因此引进分包队伍是很有必要的。

1　分包队伍的选择与合同签订

1.1分包队伍的选择

GB／T19001～2000标准中对分包商的定义为“以合同或协议形式向建筑施工企业承担部分工程、劳务、施工机械和施工设备的租赁及操作服务、材料试验等的单位，是标准中所称的供方的一种”。在选择分包队伍的过程中，首先要审核分包队伍的企业合法资质、与本企业和其他相关企业合作的业绩、当前承担分包服务的质量保证能力、承担本项目特殊作业的能力考核及其他针对本项目特点的服务要求的满足程度。刘家道口在选择分包队伍时主要考虑以下因素：(1)与本单位的合作经历；(2)分包队伍本身的信誉；(3)分包价位。通过这几个因素可以达到便于管理、优质高效、控制成本的目的。

工程分包涉及面广、综合性强，难度大(常包括法律、经济、技术、管控等多方面)，为使分包工作健康发展，施工总承包人常在设立专门工程分包管理部门的同时，制定适合本项目规章制度，以达到精细管理的目的。刘家道口项目成立了以现场项目经理负总责、各中层干部分管的管理机构，负责项目内分包工作的组织协调，同时在技术部设立专门的合同管理人员，负责项目内工程分包工作的日常工作。其次，管理部门必须熟悉工程分包的范围、所需报告、审批程序；制定分包方资格审查、评比、选择胡相关方法，直至分包合同的签订。

1.2分包合同

工程分包合同，应明确总承包方与分包方的权利与义务。应重点关注以下内容：(1)施工内容、质量要求、工期要求、安全、文明施工要求，以及人员保证。(2)工程分包方对工程分包合同范围内的工程质量向工程承包人负责，组织具有相应资格证书的熟练工人投入工作。(3)工程承包方在工程承包合同生效后，应主动履行合同中规定的义务，为工程分包方创造施工条件，同时，作为工程责任主体，应依据合同强调工程分包方在施工中的连带责任，督促工程分包方履行合同，加强合同外的工程管理，保护工程分包方应得利益。(4)由于工程实际操作千差万别，所以合同管理人员在订立工程分包合同时，要充分考虑工程实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。(5)合同管理人员还要建立分包合同管理档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理，要切实把握好合同范围的界定，对由于工程施工情况的变化，使工程分包方发生合同以外付出，意味着工程成本的增加，承包方应及时与工程分包方协商，进行定期结算，支出所增加部分的劳动报酬。

2　分包队伍的现场管控

2.1质量管控

刘家道口枢纽工程是水利部治淮重点工程，质量控制更是重中之重。刘家道口项目部在工程施工过程中不断改进，主要注重以下几方面的建设。

(1)将分包队伍纳入企业质量管理体系中。施工项目的质量管理体系组织结构直接深入分包队伍，对分包队伍负责的分项施工过程进行重点监控点，涉及到特殊、关键过程时，严格按照特殊、关键过程施工组织进行控制。坚持执行技术交底制度，对施工过程存在的质量问题及隐患及时提出问题、制定纠正、预防措施并严格落实，使施工质量呈螺旋上升趋势。在每个分项施工完成后，企业主管部门要组织对分包队伍进行再评价，依据企业制定的评价标准根据分包队伍施工的实际情况，从工程质量、施工进度、安全、文明施工指标完成情况进行综合评价，考核结果要力求公正，根据考核结果确定是否为本企业的合格分包队伍，否则被淘汰。

(2)人员控制方面，由于分包队伍的组成人员主要是民工，素质不高，在施工中如不加强管理就很可能产生许多意想不到的问题。为此，项目部与分包队伍负责人签订质量目标责任书，要求将项目部的质量方针、目标灌输到每一位分包队伍员工。同时项目部还对分包队伍人员进行教育、培训、监督，技术性强的施工环节应有专业人员完成，以确保工程质量。刘家道口在这些方面作了大量的工作。首先项目部组织技术人员进行交底，混凝土振捣、钢筋绑扎、支模板也就是三大工种人员进行培训，特殊环节由项目部专业人员带队操作。除此之外项目部由质量部牵头施行每月两次的质量例行评比大检查，并把检查的结果与分包队伍的经济利益挂钩。对质量好的分包队伍奖励，对质量上有一定缺陷的给予重处，以达到人人心中有质量的目的。

(3)材料控制方面，就是对施工所用材料进行监督和管理，刘家道口枢纽工程的主要施工材料由业主制定项目部统一购买，保证在关键部位出现的材料都得经由项目部检验。在现场施工时，对材料进行抽查，做检验，材料站进料和使用量每月上报，对外包队伍的施工材料进行抽查，严防外包施工队伍以次充好，把伪劣材料带入施工现场。

2.2安全管控

安全是生产中最重要的环节，没有安全就谈不上质量更谈不上进度。以人为本，在施工安全管理中，最为重要的是对施工者自身的管理，从其思想观念上认识到安全工作的重要性，能自觉的遵守有关的规定和条例，从根源上杜绝违反安全施工要求的行为。这样，不仅有利于现场的施工管理，更能加强施工队伍的建设，提高从业人员的素质，使他们真正的融入工作中，最终达到安全生产的目标。

刘家道口项目部在安全上主要做了如下工作：(1)保证防护用品的质量、品种。(2)事先查明危险源，在交底会上对具体施工人员交底，宣读安全注意事项，并下发至施工班组，使施工者做到人人心中有数、事事安全为先，同时根据施工的实际情况不断完善安全措施，确保无遗漏，无隐患。(3)加大安全经费的投入，做好安全保证措施，配置专业的安全员跟踪控制。(4)做好安全标示。

2.3施工管控

刘家道口项目部针对分包队伍在施工中普遍存在的人员素质低、现场组织工作混乱的问题，在施工队伍进入施工现场后，协助建立、健全现场管理的组织机构，组织分包队伍学习国家和企业中现行的有关规章制度，使其施工行为符合国家的政策、法规要求，现场的工作满足项目部要求，保证施工生产的顺利进行。

其次，每周定期召开生产例会，总结上周生产完成情况，并布置下周生产任务，奖励、处罚各分包队伍。同时对存在的施工中的问题，共同探讨、协商解决。现场由生产经理直接分管，下设施工部、作业队具体负责施工。分包队伍也以队建制，以便达到与项目部的作业队同步管理的目的。分包队与队之间在项目部的干预下注重信息的沟通，强调对经验的总结和交流，提倡资源共享，避免犯同样的错误。

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合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。

分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。

随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。

本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。

作者：冯玉功 单位：国网甘肃省电力公司

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关键词：建筑施工；专业分包；管理方法；研究

中图分类号：TU7文献标识码： A

1 引言

随着中国建筑业发展，建筑施工不断细分，到2010年建筑工程施工已经完全进入专业分包施工时代，建筑施工专业分包已经成为中国工程建设项目中建筑施工的实际承载体。建筑工程总承包企业仅仅是建筑施工的组织管理者（工程项目管理公司），负责选择、组织和管理建筑施工专业分包来完成工程建设。建筑工程总承包企业均转变成为建筑施工管理公司，突出的标志是这些建筑施工总承包企业已不再直接拥有自己的施工人员和施工装备，工程建设中使用建筑工人和施工机械均由劳务公司和机械设备供应商提供。因此建筑施工专业分包队伍的技术水平、装备水平、人员素质和组织管理能力直接决定着整个工程的进度、质量、成本和安全。建筑行业行政部门为了适应这一历史性变化，不断出台相应的政策，规范市场建筑施工中的施工专业分包。

然而当前建筑分包施工体系发展还不成熟，虽出台一些政策，但并不健全，建筑施工专业分包企业发展不平衡，参差不齐、鱼龙混杂、问题众多且十分严重，需要进行深入分析和研究，加强规范管理，促进建筑施工分包企业的健康发展。本论文重点对专业分包的总体状况存在问题进行分析，阐述如何加强对建筑施工专业分包进行选择和管理，保证建设工程顺利进行。

2.建筑施工专业分包主要存在问题

在建筑业建筑专业施工分包的发展进程用了二十多年的时间，建筑施工专业化的形成既有建筑业发展专业化水平提高使建筑施工专业分工不断细化原因，也有政府为了建筑市场进一步发展和解决国有建筑企业退休职工多、包袱沉重的问题有意推进。由于在市场化过程中国的和法规政策体系始终滞后于行业发展水平，以及盲目的不断的搞改革和创新，没有系统研究和规范行业发展，致使建筑施工专业分包发展很不健康，建筑业存在的深层次问题均表现在建筑施工专业分包体系中，其问题主要表现在一下几方面：

1）建筑施工分包企业生存依附于总承包企业

2）建筑施工分包企业缺少行业协会自律和规范

3）建筑施工分包企业规模、技术水平、管理能力、资金实力、劳动力等均差距悬殊

4）建筑施工分包企业劳动力短缺

5）建筑施工分包企业市场行为不规范

6）建筑施工分包企业拖欠工资、偷工减料

7）建筑施工分包企业总体技术水平和管理水平较低

8）政府监督管理不到位

3、建筑施工专业分包主要问题形成原因

由于建筑施工分包企业特殊的成长环境和成长经历，是导致建筑施工专业分包存在严重问题的根本原因，市场混乱、行业行为不规范、低价竞争、政策法规不健全是致使建筑施工专业分包企业难以健康发展的系统原因，导致建筑施工专业分包问题的原因归纳起来主要有一下几方面的原因：

1）市场需求是建筑施工专业分包的前提

建筑施工专业分包企业是在混乱的建筑中市场逐渐成长起来，没有先例、没有经验、没有地位、没有法规，只有建筑市场的实际需要。

2）建筑施工专业分包成为建筑施工的承载主体

十几年来逐步发展壮大，独立形成队伍和企业，已经成为建筑施工的主要承载体，虽然相应的政策法规正在逐步建立，市场也在逐步规范。但建筑施工专业分包混乱局面仍然没有发生根本性的改变，存在问题严重难以避免。

3）建筑施工专业企业发展不平衡

建筑施工专业分包企业存在着企业规模、实力、技术、资金等等多方面差异巨大，造成严重的不平等竞争。

4）低价分包是造成工程质量、安全问题的重要根源

总承包企业已低价中标，再以更低的价格分包给专业分包企业，总承包企业责任转嫁，自己旱涝保收，让专业分包施工企业面对建筑市场人工不断上涨、建筑材料波动巨大的严峻、恶劣的环境，为了生存和利润不择手段，专业分包只能在从偷工减料、克扣工人工资、降低安全措施等方面做文章，工程质量、劳动安全难以得到保证，引起大量的工程质量问题难以避免。

5）建筑施工专业分包特殊的企业模式

建筑施工专业分包企业的经验模式很特殊，一般专业分包公司每年完成的业绩中核心技术、产品和业务是自己承担完成的，一般占企业的50~80%，另外的20~50的业务是有能够承接到相应业务的合作团队完成，少数有资质的企业80%的业务都是由相应的专业合作队伍完成。

6）分包“游击队”成为建筑业的一支重要力量

在建筑业中存在着大量的建筑施工专业分包小团队，几个或十几个核心，有良好的客户关系，能长期在建筑业中承接到中小型项目，并能够较好的完成工程，由于其采取挂靠的形式，固定员工少、成本较低，他们不仅能够存在，而且跟随总承包服务在全国的各个工程中，成为建筑行业中的一支重要的力量。

7）劣质企业仍有较大的生存空间

由于缺少相应的法规、制度和规范，而且缺失相应的资格认定，不同专业分包企业中有百分之四十~七十的分包队伍并未注册登记，而是挂靠在某个企业上，分包队伍人员流动性大，分包施工体系非常混乱，技术水平、人员素质、管理能力参差不齐鱼龙混杂。由于当前中国劳动力市场开始出现严重的结构性短缺，工程施工劳动条件差，技术和技能能力要求不断提高，施工人员不足已经成为普遍现行。在这样的情况环境下，要选择大量的好的分包队伍进入建筑工程施工中是很困难的，但又是不能回避的。另外一个重要的因素――利润又进一步困扰着总承包企业，低价中标后总承包企业为了保证自己盈利，把工程价格进一步压低后让分包队伍完成工程建设，没有利润或利润很低的情况下很难有好的分包队伍来提供服务，但劣质分包队伍愿意提供服务，并在其中非法谋利。

4、工程项目中合理选择和管理建筑施工专业分包

建筑施工专业分包企业虽然存在诸多问题，但已经是不可或缺建筑市场重的重要施工力量，因此在工程建设中必须用好管好建筑施工专业分包，逐步建立健全相关政策法规。根据多年的研究和实践总结，针对现状可以采取以下的方法进行较有效的管理。

1）建筑施工专业分包基本管理方法

面对当前建筑业建筑施工专业分包企业已经成为建筑施工主要承载体，以及建筑施工专业分包鱼龙混杂的局面，作为业主、建筑总承包和政府需要都必须清晰、深入的认识，在工程建设中合理的选择、使用、管理、监督建筑施工专业分包，并在工程建设中充分利用各自的优势加强对建筑施工专业分包的管理，控制规范建筑施工专业分包的行为，努力使工程建设处于受控状态。根据现状具体需要做好一下几方面的工作，才能使工程项目建设处于较好的实施状态。

（1）通过招投标或联合考察的方法，选择优质建筑施工专业分包企业中优秀团队参与工程建设；

（2）加强对进入工程建设项目的建筑施工专业分包的组织、协调与管理；

（3）严格监督建筑施工人员的职业技术能力和职业资质；

（4）严格控制建筑施工材料质量和建筑施工设备运行状况

（5）做好施工交底工作

（6）严格审批建筑施工方案

（7）检查工程施工质量

（8）有效控制工程进度

（9）充分发挥工程监理的监督保障作用

（10）严格检查安全措施和确保安全施工

2）业主和建筑总承包严格控制建筑施工分包企业质量是关键

如果能够真正做到以上几个方面，就能够比较好的控制工程项目建设的全工程，然而以上内容由于受到许多潜在因素的影响，会使许多实际状况处于严重的问题中，特别需要控制业主的项目负责人和总承包商的现场项目经理不正当行为对工程管理的干扰。为此在工程建设施工管理中必须重视，严格规范分包商的确定程序，杜绝暗箱操作。

（1）严格控制业主指定建筑施工专业分包质量

业主本应是监督建筑施工总承包是否选择优质建筑施工专业分包企业和团队，并监督总承包企业对建筑施工专业分包的管理。业主项目经理或项目部不得利用自己的地位谋取不正当利益，指定低劣的建筑施工专业分包进入建筑工程。施工专业分包能力存在问题，必然对工程建设的质量、进度、成本和安全造成不良影响。业主指定的总承包企业在建设过程中难以管理，将导致各类工程事故的发生。

（2）严格控制总承包现场项目经理或项目部选用建筑施工专业分包质量

建筑施工总承包企业在工程实施过程中除关键分部工程外，一般不会选择优质建筑施工专业分包企业参与工程，主要原因是逐利因素。另外现场项目经理和项目部是项目效益的直接既得利益者，主要选用大量中低水平的专业分包队伍是普遍现象。加上电气建筑市场多数工程以低价中标，总承包企业旱涝保收，抽取管理费后在把工程分包出去，优质分包企业不愿意承接赔钱工程，只有低劣企业愿意承接，承接工程后通过偷工减料谋取利益。这类问题必然导致工程质量和安全问题，因此，必须严格控制总承包企业和现场项目部确定的施工分包企业的质量。

（3）总承包管理失控问题必须解决

建筑工程中大量低劣建筑施工专业分包企业进入施工现场，以及大量业主指定专业分包参与工程，必然导致总承包企业管理失控。正常的施工秩序难以履行，偷工减料现象难以杜绝，因此在工程项目建设中必须防止管理失控的局面出现。

3）加强建筑施工专业分包选择、管理与清退工作

面对当前这样的建筑市场环境，业主必须采取合理的方法尽可能地使优质分包企业进入施工现场完成施工，为此可以通过一下方法：

（1）选择优质总承包企业来保证分包队伍质量

著名的工程总承包施工企业的优势在于，在这些施工企业的周围聚集这一批优质分包企业，总承包企业有较强的协调管理能力、较高的技术水平和资金实力，能够进一步提升分包队伍完成工程施工能力和质量。但总承包企业为了追求利润也会在部分重要性较低的工程施工部分用一些较差的分包队伍的问题是需要注意的。

（2）通过对重要分部分项工程进行联合招标保证分包企业质量

业主应在合同签订时明确，部分重要的分部分项工程必须进行工程分包招标，通过竞争让优质分包企业参与工程建设。

（3）加强分包施工期间的过程管理

施工总承包企业需要对施工分包企业进行施工全程的控制协调，使分包的施工工艺、方案、进度、材料、人员、安全等整个过程处于受控状态，确保分部分项工程的顺利进行，保质保量的完成。

（4）认真监督施工分包队伍现场施工能力，及时清退劣质分包企业

工程施工开始后认真监督每一个进入施工现场的每一家分包队伍的工程建设能力，开始阶段必须严查，有问题必究，对存在问题必须解决，对没有整改能力的队伍，必须及时清退更换，杜绝不合格的分包队伍进入现场。

5、总结

在充分了解和掌握建筑施工专业分包现状的前提下，对建筑施工专业分包进行合理的选择，争取获得尽量多的优质分包企业提高服务，及时清退低劣的分包企业，通过加强对建筑施工现场专业分包的系统管理，保证工程建设的顺利完成。

参考文献

[1] 李忠富等. 工程总承包模式下分包商选择方法研究[J]工程管理学报2010,(10)

[2] 张再良，朱健. 国际工程项目施工分包的合作与管理[J]石油工程建设2012(04)

[3] 郑立军. 工程公司总承包项目施工分包商的选择与建议[J].石油化工设备技术 2011, (07)

[4] 叶枫，严小丽. 积极应对建筑业的专业化[D]长三角教育建筑纵横2008.5

[5] 张学达.包制度对建筑工程项目的影响[J].河南科技, 2011 (03)

[6] 蒋家杰.建筑工程指定分包规范化管理研究[J]东北财经大学2011(11)

篇6

关键词：路桥项目 安全 监督

中图分类号：TU71 文献标识码：A

随着国家加大对路桥等基础设施工程建设领域的投入，越来越多的企业参与到基础设施建设中来。由于进入门槛低，企业安全管理水平参差不齐，很多企业过于偏重经济效益，缺乏对项目施工过程中安全管理的足够认识，导致基础设施领域建设安全事故层出不穷。

一、路桥企业所存在的问题中，首当其冲的就是企业的安全监督管理制度不健全：

1.1企业领导对安全管理的重视不够，企业安全管理制度，更多地停留在应付政府部门及上级单位的检查上，没有落实到实处，具体实施和执行还有待加强；

1.2一些路桥企业未设立企业及项目层面的安全总监，部分企业甚至都没有单独的安全部门，安全职责主要由其他部门兼任，不能很好地完成安全管理任务和责任；

1.3项目安全人员没有明确的职权，更多地是从事施工管理工作，而不是安全监督管理工作。

2、现场责任工程师匮乏。

基础设施作业过程中所发生的安全事故，很多都因为项目现场责任工程师管理不到位导致的，这反映了路桥企业现场责任工程师的匮乏，即快速发展的路桥企业和责任工程师缺乏之间的矛盾，造成项目现场施工过程中对作业人员的管理不到位。同时，由于路桥领域日益激烈的市场竞争，企业要生存，主抓经济效益，安全管理主要还是事后处理，忽视事前管控，未有效重视及解决企业短期利润和企业未来发展、责任风险和经济效益之间存在的矛盾，特别是现场施工管理人员的安全专业知识和技能与施工安全隐患存在着巨大差距，导致了路桥企业难以有效实施安全管理制度及执行安全生产标准。

同时，路桥工程点多线长，施工现场内外环境错综复杂，人员、设备投入量大，需要同时具备工程、技术、商务等专业知识的复合型管理人员，而施工企业普遍存在一岗终生制，即员工入职后，直接设定工作岗位，员工按照各岗位的成长模式进行发展，各岗位之间很难转换。员工职责相对单一，商务、技术、工程等职能部门缺乏有机联系。企业单一的员工成长模式越来越不能满足工程建设发展的需要。

安监人员专业知识水平有待提升。

安监工作需要同时具备安全管理知识和现场施工管理经验的复合型人才，二者相辅相成，缺一不可，如果仅仅持有单方面的知识和水平，很难发现内在的、深层次的问题，或不能有效解决问题。企业目前的问题就是，缺少这种复合型人员。现有的安全管理人员，部分是学安全工程的大学生，毕业后一直从事安全工作，有相应的安全知识却无现场施工管理经验；部分是项目施工管理人员转行进入安监系统的，有现场施工管理经验却无相应的安全知识。

未对现场机械设备实施有效监控。

基础设施项目，机械设备（特别是起重吊装设备）进出场频繁，完全按照国家及企业规定每次进行验收有困难，同时队伍自行租赁设备质量无法保障。

5、分包队伍管控力度较弱，且没有将其纳入总包安全管理体系。队伍进场后存在人员无证、安全生产许可证过期、人员年龄结构偏大等现象。在施工过程中，总包单位开展的安全会议及检查，分包队伍也经常不参加，对下发的隐患整改，不及时整改，甚至拒绝签收。

6、现场文明施工较差，责任人及责任队伍不明确。

大部分项目未成立专门的文明施工队伍。虽然成立了杂工队伍，但没有专人指挥，项目各部门根据自己的工作需要，自行安排杂工作业，并开具工单，杂工作业内容比较杂，且工单开具不统一。

安全教育培训流于形式。

除少数项目外，大部分项目的安全教育交底流于形式。直接由项目安监人员或工长把教育交底资料拿给队伍现场负责人，让其给工人进行签字，最后项目收回，作为资料保存，让项目安全教育交底工作失去意义，甚至交底内容和本项目、本季节都不符。

企业对分包队伍普遍以罚代管。

罚款只是一种手段，罚款过多会让其产生强烈的逆反心理，造成工作的被动，增加安监人员与员工、分包单位的隔阂，不利于安全监督管理工作的开展。

二、针对路桥企业及项目存在的问题，建议从以下几个方面进行改进：

1、建立轮岗制，培养复合型人才

企业建立轮岗制，新员工入职后，1～2年内，在工程、商务、物资、安监等部门轮岗，每三个月换一次，2年后，根据各岗位的表现及个人意愿，结合企业发展实际需要，设定员工岗位。形成工程、商务、物资、安监等全系统的发展模式，一专多能，便于员工更为全面的发展与成长。

2、建立合格设备租赁单位名册

企业对各区域机械设备租赁单位进行考擦，确定合格设备租赁单位名册，每季度对设备租赁单位进行考核评价。同时，在分包队伍合同中，明确规定分包队伍只能租赁企业合格名册中队伍的设备，租赁价格由分包队伍和租赁公司自行谈判。

3、落实分包队伍的准入机制

3.1从源头把关。新合作的队伍，要对其人员证件、安全生产许可证、企业资质等进行详细考擦，合格后方可参与投标。同时，各队伍投标时，必须提供人员证件（电焊工、安全员、项目经理、吊车指挥等）原件。中标后，原件由项目保存，直至工程结束。

3.2同时每年对分包队伍进行考核评价，考核合格的，成为合格队伍，并建立合格队伍名册，如合格供应商名册、合格劳务队伍名册等，同等条件下，优先选用；考核不合格的，不得再次承接企业所属项目。

4、划分责任区，明确文明施工的相关责任人

项目针对各作业队伍，划分专门的文明施工责任区，并对队伍现场管理人员进行专门交底，签字确认。同时，成立专门的文明施工队伍，由项目生产经理或书记指挥，负责公共区域的文明施工工作，每月发工资。当各队伍责任区域的文明施工未达标时，项目可要求整改，整改不到位的，项目强制安排人员进行清理，费用由责任队伍负责。

5、定期召开安全教育培训会议

项目每周召开一次集中的安全教育交底会议（建议邀请监理一起参加），会议持续时间建议10分钟～20分钟。当有危险性较大的分部分项工程作业时，如搭设脚手架、基坑开挖作业，可专门组织召开安全教育交底会议。

当作业工区较长，人员全部集中起来有困难时，可分工区，安排人员到作业现场，对分包单位进行安全教育交底，确保交底到每一个人。

6、企业要奖罚分明

企业要改变“以罚代管”的工作方式。孟子曰：“以善养人，然后服天下。”针对各队伍的违章行为，按照企业相关规定进行处罚，利用罚款所得，成立奖励基金，在日常检查过程中，针对表现好的单位或个人酌情给予奖励。

同时，每月对分包队伍进行考核排名，根据每月检查排名情况，对排名前两名的项目给予奖励，对排名倒数的单位，要加强安全教育培训。

三、结束语：

路桥安全管理是一个系统的工作，企业必须层层落实安全生产责任制，增强管理人员及现场作业人员的安全生产意识，提高安全知识水平，切实保障项目施工的正常进行。

参考文献：

篇7

关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：文章编号：

一、劳务管理

在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。 二、实行材料竞标采购管理机制

在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。 在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。 在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。 三、严格分包合同管理

加强分包管理，按照有利于成本控制的原则，选择适当的分包形式，依法认真制定分包合同，对照合同范本，完善补充条款，确保不留死角，不出空档，不给任何人以可乘之机。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同执行的全过程，确保分包方对合同的完全履行。扩大对分包队伍选择范围，通过引入市场竞争机制，采用招投标的办法,把分包工程的成本压下来,把分包队伍的管理促上去。分包时坚持单价对比,科学预算。及时落实计量审核,完善基础资料,做到有理有据。结算时加强领导监督审批，消灭个别人谈结算,个别人说了算的现象。进一步关心教育分包队伍，提高分包队伍的整体素质，及时解决分包队伍的生活、劳动保护和维权问题，充分调动外来工积极性，争取把分包管理尽快提高到一个新的水平，以更加适应企业发展。

建筑机械设备是建筑施工重要的生产力要素，施工机械化程度的提高，建筑机械设备管理的作用更显突出。机械租赁正在成为行业主流。在机械租赁方管理，选择提供设备保养维修服务的有资质、专业租赁公司，大型机械租赁要重视合同管理，无效的合同自始至终没有法律效力，合同的无效的所有风险直指总承包商。 对零材、周转材和小型机具管理，继续推行由分包队伍负责，考虑一定的损耗系数后一次包死的做法，所有损耗系数外的消耗、破坏、丢失等均由分包队伍自行承担，并在工程款中予以扣除，并按企业定额结算，通过建立风险共担、效益双赢的分包模式，降低工程成本，促进项目经济运行质量的提高。 四、规范施工项目管理

为了规范施工项目的分包管理，追求施工项目利润最大化，同时最大限度地保障甲乙双方的合法权益，总承包企业制定出台的《施工项目分包管理办法》，要明确分包权限,严格分包资格管理,规定分包合同必须附有补充协议和工程量清单,强制执行和满足法律法规要求。以严格工程拨款程序为手段,解决先干后签分包合同的问题。推行分包合同会审制度，加强分包合同实施的过程控制，全面规范项目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科学的方法，严格的制度、先进的机制。一是引入市场竞争机制,实行招投标竞争机制,对劳务分包、工程分包在合格供方名录中合理选用质优价低的承包商。坚持业绩考察，优胜劣汰的原则选用分包队伍。二是建立完善以项目经理为第一责任人的项目管理组织体系,从上到下形成项目管理组织网络,落实以工程项目为核算主体的施工成本控制责任目标，为工程项目分包确立与实施控制管理提供组织保障。三是加强制度建设，强化工程分包成本预测、过程控制和工程结算审核制度。四是强化合同管理工作，建立问责制度。

对分包管理,要建立规范的合同管理制度，要有严格的审批手续，如人工费、材料费、机械费及工程分包费用的支付，要有支出的原始凭证，要有结算单和结算小票作依据，坚决堵塞管理上可能发生的各种漏洞。实行“阳光”分包,能采用“清包”工程尽可能“清包”。对于“清包”工程,对主材的耗用要同分包队伍建立明确的责、权、利关系,杜绝因清包浪费主材及零材现象的发生。

篇8

关键词：建筑 改进 承包 经济

中图分类号： F426.9 F224.5文章标识码：A 文章编号：1672-2310（2015）12-006-018

一、 绪论

为了提高企业市场竞争能力，创造企业特有的品牌建筑，深挖管理水准，将总承包管理进一步扩大，从源头进行产品的控制，建立自有专业施工队伍，将企业的品牌融入到生产的产品中。

二、 我国建筑业市场发展阶段

在计划经济阶段，建筑业与其他众多行业一样，按照国家计划统一配给。伴随着改革开放，我国实行了市场经济体制与计划经济体制两种经济并存，国家把控发展方向，引入市场竞争。建筑业采取招投标制，引入了市场竞争，迫使企业加强管理，以提高市场竞争，争取生存空间。一些管理粗放型的企业逐渐被市场淘汰。

进入21世纪，我国经济经过很长一段时间的积累，社会市场达到空前的繁荣，作为经济的主要力量建筑业更是突飞猛进。特别是近年来我国房地产蓬勃发展，建筑企业如雨后春笋，企业素质参差不齐，对于全国庞大的市场，一些管理出色的企业并没有在市场竞争中体现出优势地位。

随着党的十的召开，我国经济体制改革的深入，社会主义市场经济产业结构调整，加大可持续产业的发展，建筑业不在作为经济的主力。建筑市场竞争愈加激烈，管理的高低成为企业在市场存活的有力竞争武器。对于目前的建筑业市场，如何在管理上做到更强，如何管理的更深入，是企业在竞争中获得优势，是企业立足之本。

三、 我国建筑工程项目总承包存在的问题

1、管理机构庞杂，忽视水准作业队提高

作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司――分公司――项目部――作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），前三级全部为企业的管理行为，我们把主要的经历，主要的力量全部放在了管理，忽视了创造产品一级的操作，既是作业队水准的提高。

2、对于专业队伍的管理水准不高

通过招投标，总承包将整个项目承包后，将专业施工再次分包给相应的专业分包队伍，由专业分包队伍负责施工及管理，总承包负责提供相应的便利条件，及协调分包管理，但并不深入的管理分包。使得总承包与分包之间造成管理的断点，形不成步调一致。

3、现有人员素质不高，缺乏综合性人才

随着时代的发展，科技也在向前突飞猛进的发展。随之新设备、新技术也在不断的问世。在建筑这一行业内，现在虽说土建类还有管理方面的人才多，但是会使用新设备、掌握新技术以及懂英文的全面性人才却是少之又少。这些问题在以前可能不被看重，但现在是一个经济全球化的世界，我们所要面对的是全世界，所以，高素质的综合性人才在这份工作中是非常重要的。

4、为形成多级分包制度

在国外，一些大型的承包商一般都只是拿下总承包的项目，然后将接下来的工作按照相应的专业划分，承包给相对应专业的分包商，这样不仅会为自己的承包队伍减去不少的后期麻烦，还可以在项目的承包上一举多得，可同时承包多个项目，有利于其团队的盈利和发展。但是在我国，法律明文规定，总承包团队在接到总承包项目后，在结构工程方面，要有其独立的方案，换句话讲就是总承包企业不仅要具备总承包的能力，还要具备后期的总体施工建设能力，不能对外分包。很明显，这样的规定对我国大型总承包企业的发展非常不利，制约了大型总承包企业的发展步伐，使其在国际市场中处于劣势。

四、 促进项目总承包模式发展的对策

1、 建立作业队力量，提高产品品质

建筑业属于实操性行业，最终的产品是所完成的建筑工程，对于业主方来说，产品的好与坏才是其最终的要求。对于施工企业，想在施工过程中获得更多的利润，从而不得不对施工的过程进行整体把控，即管理。增强企业竞争，目前考虑的不光是要增加管理水准，更要以施工生产的最终目标，产品上下功夫。所有的管理人员都不去实际动手实际操作，如何将企业的精髓融入到产品，必须组建自有施工作业队，锻炼作业队伍，在关键工序，关键部位由自有作业队负责实施，增加打硬仗的能力。提高施工质量，铸就精品。现在的建筑发展非常快，超高层，大体量的建筑比比皆是。劳务分包队伍工人技术水平不高，管理落后，没有技术力量承担如此复杂的施工，或是施工质量没有保障。对于总承包企业，发挥自有成熟的管理经验，和技术力量，由自有作业队完成这些施工任务，既能保证施工质量，又可以减少分包对总承包利润空间的挤压，增加企业利润创收。

2、 建立专业队伍评比长效机制

学习专业队伍好的管理经验，探索与专业队伍的深入合作，除了经营外，全部将总承包的施工管理目标，分别下达到分包队伍，分包必须无条件的服从总承包的管理，并相应的投入管理所需资金及人员。企业建立专业分包队伍合格准入制度，通过评分比较，将不合格的专业分包拒之门外。

3、增强团队人员的教育，吸纳高素质的综合性人才

对于其自身的人员而言，应该加强对其自身团队人员的教育强度，使他们知道新技术，了解新设备，还有就是管理这一方面的专业知识，最后就是英语，这样队伍高层还有管理人员就可以直接和国际交流、沟通。在人力管理这一方面，应该提升台阶，要放远目光，多多吸纳高素质的兼具多种能力的高素质人才。

五、 结论

市场总是给管理与品质更加出色的企业，现阶段我国整体产业结构深入改革，建筑业的市场将缩小，建筑市场再不是从前鱼龙混杂的局面，粗放型管理，不思进取的企业终将被淘汰。如何紧跟形势，把控企业的未来，抓住改革关键，使企业在竞争中立于不败之地。企业的发展不光要在管理上下功夫，更要增加最基础的建设，增加作业队伍的建设，将企业的管理精髓实实在在的融入到建筑产品中。建设百年不到建筑丰碑。

1、吴涛、丛培经 中国经济项目管理知识体系 北京 中国建筑工业出版社 2001

篇9

何金标

浙江大舜公路建设有限公司总经济师

当前劳务管理存在的问题

从我国劳务用工现状来看。 是劳动力再生产成本快速上升，民工的劳动力再生产成本主要包括：民工本人及其子女等生活费用，民工本人的教育培训费用和子女的教育费用，以及交通娱乐和医疗保障费用等。所以，民工劳动力再生产成本是在稳步上升的。二是机会成本上升，对于农民工而言，其就业面临着双重选择： 方面是进城务工的成为民工；另方面是回乡务农，农民工会比较二者收益决定就业方向。随着农业比较效益的逐步提高，部分没有什么手艺特长的农民不再出去务工。

从施工企业用工风险来看。施工企业用工的法律问题中，我国现行的《劳动合同法》整体在原《劳动法》的基础上进步加大了对劳动者的保护力度，增加了用人单位人力资源的管理成本。对企业来说，影响之大前所未有。对于劳动密集、队伍流动、事故高发的建筑企业，面临更为严峻的考验。

建筑业企业由于用工形式的特殊性和多样性，在劳动用工方面存在诸多复杂的现实问题和潜在的法律风险。比如，劳务分包人招用劳动者对施丁企业所属项目部造成的用工法律风险分析看，根据《建筑法》的规定，从事工程施工应具有相应的资质，分包人按主体资格可分为有施工资质的分包人和不具备施工资质的分包人两类。有施工资质的分包人因其有合法的用工主体资格，能独立承担民事责任，与员工发生的劳动纠纷应由其自行承担。不具各施工资质的分包人可以分为具备用工主体的分包人（法人）和不具备用工主体的分包人（自然人，即包工头）两类，这两类分包人因不具备施工资质，施工企业（也即项目部，以下统一称项目部）与其签订的劳务分包合同因违反法律强制性规定而无效，这给施工企业带来了极大的法律风险。(1)具备用工主体资格的分包人与其员工之、司产生的用工风险原则上应由其自行承担，施工承发包关系受《合同法》和《建筑法》等法律的调整，劳动法律关系受《劳动法》和《劳动合同法》等劳动法律法规的调整，两者属于不同的法律范畴。(2)不具备用工主体资格的分包人与其招用人员之间发生的纠纷，施工企业将会承担用人单位的责任或连带责任。

从施工企业用工的形式来看。目前，建筑劳务用工仍以以下三种形式为主一是国有大型建筑企业，仍拥有自己的工人队伍，技术力量比较雄厚，但其效益偏低，负担过重，常与其他形式互为补充：二是劳务分包，将工程劳务分包给具有资质的劳务公司；三是自带队伍，自建班组。虽然目前该用工形式与现行政策有一定冲突，但一些小工程和项目出于管理的便利，仍以该形式用工。这三种形式的存在，不可截然分开，虽然一、二种形式居多，但仍互相联系和补充。

随着建筑规模的扩大，特别是经过基本建设工程管理体制的改造和建筑业产权制度的改革，建筑业的用工结构发生了很大的变化。老企业自有队伍逐渐减少，有些老职工也转到管理层。大量的一线操作工人都是从农村招募上来的，于是建筑职工被社会统称为“农民工”，称呼的改变也带来了建筑业职工的身份变化。在一些人的潜意识里似乎建筑工人也就不属于产业工人了，人随项目走，人员流动性大，加上相当多的农村进城务工人员没有一定技术，未经培训，所以人员素质参差不齐，纪律性较差，甚至自由散漫，与传统的产业工人，特别是与正规建筑职工有一定的差距，因此建筑农民工也就列在建筑产业工人之外。而从农村进入这个行业的人员培训又跟不上，可想而知，会给劳动用工管理带来很多新的问题。

劳务管理的改革是当务之急

改革劳务管理制度，健全和贯彻重要劳务队伍管理制度。施工现场劳务管理制度，包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法，是现场管理实践经验的总结，有着较强的科学性、规范性和可操作性，全面改革落实现场劳务队伍的各项制度，是施工企业劳务抓好劳务队伍的基本方法。

要健全劳务工人员招工制度。劳务的用工主体为项目子公司。劳务公司对接项目子公司，进行劳务分包，劳务公司才能作为用工主体自行招用务工人员及进行劳务作业分包。劳务工人员的招用，必须由劳务公司依法与劳务工人员签订书面的劳动合同，劳动合同必须明确规定工资支付标准、支付形式和支付时间等内容，起止时间必须明确具体，合同期满应及时办理手续，离开公司办理注销手续。

要建立施工现场劳务管理员制度。项目经理是施工现场务工人员管理的直接责任人。专业、劳务分包的务工人员由雇佣单位负责管理，但必须遵守总包单位的各项规章制度。劳务管理是一项重要工作，对工作要尽职尽责，做好每一个环节。按照劳务标准化管理办法对劳务资料进行收集、整理、存档，建立详细的劳务资料台账。如何加强工程项目劳务管理，减少劳务纠纷，确保农民工工资发放到位及权益维护，这就需要在项目部至少配备一名专职劳务管理人员，形成从企业到项目逐级建立专门劳务管理部门及配备专职劳务管理人员，切实做到劳务协调畅通，现场服务周到，使公司生产秩序得以稳定发展，积极配合项目部抓好劳务管理，落实好文明施工、安全生产、质量管理等工作。

要建立劳务工人员考勤和劳动纠纷处理制度。考勤是发放工资的依据之一，公司必须指定专人负责。要做好劳动纠纷预防工作，建立完善务工人员的管理台账。在施工现场醒目处位置张挂劳动纠纷投诉电话，畅通投诉举报渠道。充分发挥企业的工会调解组织作用，尽可能把劳动纠纷做到内部消化解决，努力构建和谐社会氛围。尽力遏制无理取闹，恶意要讨行为，坚决打击黑社会势力手段敲诈行为。

改革劳务管理的措施，健全新常态下劳务用工管理建设力度。应将专职劳务管理员并在安全部门。劳务管理工作不是一个单一的工作流传，需要项目部各工区、部门的配合，工区长是分包队伍的直接接触者、领导者，对分包工人的动态掌握的最清楚，每月核查分包队伍真实人员及流动信息，将信息反馈与安全部劳务专职管理员，安全部更是劳务管理不可缺少的帮手，好多工作都是追随安全部进行，身兼安全员和劳务管理员，在工人入场前的安全教育，工人身份证复印件、上岗证资料收集在劳务管理工作上有很多便利条件也提高了工作效率。同时，项目都要加强对劳务实名制管理力度，做好农民工的各项技能培训，提升劳务队的整体素质和工作效率，还要做好对生活区的安全管理，关心工人的起居食宿，维护生活区的公共设施，对劳务管理工作做到真正的完善。

重点加强对分包队伍的用工管理。项目部在对劳务队伍验工计价时应保留一部分比如5%的工程款作为用工风险保证金，一旦劳务队伍失去履约能力可能引发欠薪问题时，项目部以此部分的用工风险保证金发放农民工工资，以抵消分包队伍带给施工企业不确定的用工风险。签订劳务分包合同时，明确约定双方的违约责任，强化双方履行合同的信心。比如，本公司为顺利执行合同，避免或减少合同履行过程中产生的纠纷，违约责任应由双方根据工程用工情况，对合同履行过程中容易出现的违约行为做认真的分析、预测，违约责任在合同中耍约定清楚、合法有效，且具有可操作性。

按照新修改的《建筑法》对工伤保险的强制规定，为劳动者购买工伤保险，所以应该必须要求劳务分包队伍为工人按月缴纳工伤保险，假如按照月工资3000元的标准，每月工伤保险费不超过45元，一旦发生人身伤害事故，劳动和社会保障局将从工伤保险基金支付医疗费等部分的赔偿，这就直接减轻了项目部的用工成本，间接转嫁了项目部的用工风险。

新的劳动合同法颁发之后，劳务派遣用工形式加快发展步伐。很多施工企业为了规避劳动风险，自行成立了劳务派遣公司，或者依照《劳动合同法》中关于“劳务派遣”的规定，在临时性、辅或替代性的工作岗位实施劳务派遣的用工形式，选择正规、有经验的劳务派遣公司，与之签订劳务派遣协议，从而规范临时用工的管理，防范不可控的法律风险。

改革劳务管理的相应政策，健全新常态下政府和企业对劳务用工的履约管理。加大各级政府的重视力度，切实采取措施。发包方必须与有相应资质的劳务公司签订劳务分包合同，并及时向主管部门备案，提交所要求的资料。发包方与用工方签订劳务分包合同、承包合同书、承诺书，同时，用工方要与各班组签订班组协议，与工人签订合同并交劳务公司保管，各班组向劳务公司提供工人花名册，身份证复印件，并签订工人安全“三级教育”培训书。要强化劳务资质管理，严格管理和技术人才的配备，特别监管注册资金到位情况。要强化诚信体系建设， 建设主管部门应加强对劳务企业的管理，检查其与工人的合同签定情况，并对劳务分包合同送行备案管理。要对有劣迹的劳务企业进行曝光并建立黑名单，对有劣迹的劳务企业及法人、代表进行惩处，直到取缔其公司并禁入相关行业。

强化企业内部劳务管理。建筑业企业应根据业主合同和工程特点选择劳务公司，并着力履约管理。建筑企业特别是较大的集团应建立较为紧密的劳务企业协作群和相应的劳务培训基地。建立企业内部信用平台，提供劳务诚信施工队伍。加强对业主指定劳务分包商的审核，在选择劳务分包队伍时，原则上要通过竞标择优录取，并要严格审查。由于社会存在着形形的挂靠，使其真伪难辩，企业资质、注册资本及财务状况等方面资料，很难反映劳务队伍的优劣，因此宜从具体的人员配备、资金能力、施工业绩、施工成本等几个方面入手，最好是选择与企业有过良好合作的队伍，并建立长期而稳固的合作关系。

由于现行制度的缺陷，在劳务用工上普遍存在的总承包责任制及相关管理制度缺乏可操作性，造成总承包企业的更加弱势地位。一边是业主，一边是农民工，总包企业处于两头受气的地位。作为合同主体一方，劳务企业与总包企业是平等的法律主体，应切实履行合同约定的责任与义务。

改革创新企业用工方式，健全新常态下劳务用工与人才培养的有机结合。要建立“师带徒”方式。 “师徒制”是年轻入学握技能的重要途径。实施“师徒制”人才工程，是做好劳务管理的重大举措。为了充分利用自有人才资源迅速培养年轻员工，本公司三年前全面启动了“师徒制”人才工程，即公司为每位新进员工聘请名经验丰富、技术过硬的老员工，双方签订《师带徒协议书》，通过一帮一、一帮多的形式，使得新员工能够迅速地胜任岗位要求，全面提升员工整体素质。“师徒制”对“师”和“徒”的选择标准十分严格。 “师”的备选人才锁定在中高层管理人员、中高级职称（或技师资格）专技人员和有专业特长的其他人员。 “徒”则是新进企业二年以下工作经历、有意愿拜师学艺的员工。在师徒协议期间，对师徒制履行情况每年进行一次考核，检查培养效果。表现优秀的徒弟经考核可提前转正，并对师傅发放津贴，年终兑现。师带徒，作为企业日常培训的补充，对传承弘扬企业文化，挖掘人才资源，培养专业人才，储备管理干部，提高企业绩效等都将发挥重要作用。“师徒制”工程牵起浓厚的师徒情，比如，本公司去年从浙江省交院路桥工程管理专业的大学生陈杰，自进入经营部后，短短半年时间就掌握了建筑造价方面必备的基本知识并能熟练地应用，工作中取得的成绩有目共睹。成绩的取得离不开陈杰的恩师——何娟。说到带徒弟，何娟很有感触地说“刚毕业的新员工，要先接触熟悉各方面情况，打好基础，然后再深人专业，不要急着出成绩，这样对成长有利。”

篇10

效能监察工作是规范企业经营、加强企业管理、提高行政效能、促进企业发展的保障。几年来，我公司纪检监察工作注重一手抓党纪条规的贯彻落实，一手抓企业的效能监察工作，坚持“积极主动、协调配合、细化流程、强化措施、节流增效”的效能监察工作方针，在人力资源管理、财务制度执行、工程分发包、机械设备采购运输、物资招标采购等涉及企业核心专业领域充分发挥监察工作职能，并取得明显成效。

一、健全机制和完善制度，有效推进效能监察工作

建立和完善科学、严密、制约有效的权力运行机制和制度，是确保企业各项工作有序进行，防止违法违纪行为，规范权力的运行，有效推进监察工作。对物资采购、分包队伍引进、现场签证、资金使用、废旧物资处理等容易滋生腐败的权力行使的重点环节和部位，建立了相应的领导小组及工作小组，补充和完善了《主要物资集中采购管理标准》、《工程项目分包招标议标管理暂行办法》、《分包单位联系人管理制度》、《开展“小金库”治理工作实施方案》、《关于废旧物资库存积压物资和报废机械处理的若干规定》等多项制度，制约和规范了企业经营行为。

二、充分发挥监察职能，确保人力资源统筹管理体系的有效运行

近年来，人工费成本呈普遍上升趋势，从监察角度一方面督促人力资源部门按章办事，科学管理；另一方面，在不降低工人工资标准的基础上，从多劳多得、避免空头的角度开展工作，逐步实现相对比较公平、合理的薪酬分配制度。

（一）控制人员数量，避免“养人”现象发生

对各单位管理岗位人员进行了清理，避免一些人员因关系从事管理岗位，吃占成本。对长期不在岗人员进行了清理，依照相关法律条款，依法解除了劳动合同。对不符合公司施工需要的人才人员依律解聘。

（二）实施考勤制度，降低人工费

推行电子指模考勤制度，人力资源部每月对全公司进行考勤，监察室对人力资源部的领导和工作人员进行考勤，并抽查全公司的考勤情况。对出差、临时外出、事病假、休假等严格按照公司规定审批程序进行审批，并做工资考勤依据。

（三）及时监督抽查劳动定额执行情况

公司所属大小项目部及关联公司近二十单位，为避免因项目“肥瘦”引发的工资标准不统一，不定期地抽查全公司的考勤情况，有效控制了吃空晌现象发生。

三、充分发挥监察职能，全力规避财经风险

对财务制度执行情况进行了执纪监察。对公司本部及各单位印鉴管理、账户管理、支票借用程序、资金使用审批情况、库存情况、废弃支票的处理、金柜内存放的物品、各种会计凭证和账簿的装订粘贴情况等，进行了抽查，及时提出监察建议，指出存在问题，规范其经营行为。同时，对材料费、机械费、分包结算款及现金进行了重点检查，及时发现问题和线索，防微杜渐。对银行账户设立情况统计和清理，规范了银行账户开设的程序。对在检查中发现的问题，期限整改。

四、充分发挥监察职能，加强工程分发包管理

根据项目工程情况，凡分发包工程一律采用公开招标或议标，严格按照国家和网省公司的招投标规定进行招标、议标活动。

（一）加强重点环节的监察

控制点主要是规范审批程序、审阅分包商资质、规范合同文本，通过竞标和谈判控制价格，执行不审计不付款的规定。

（二）严格分包合同审批程序

分包合同审批实行多部门网络审批会签流程，规范了科学管理。审批中监察事项：一是严格执行规定，必须是公司确定合格分包商才能参与分包工程的投标。二是对于重要部位施工的分包商，既要审定书面业绩，还要掌握实际承揽施工能力。三是要注重施工单位对分包商评价，名不符实，将队伍开除，并列入分包队伍“黑名单”。四是及时去现场查验和了解情况，杜绝先施工后审批的分包队伍入厂施工。

（三）签订廉政协议

中标单位在签订合同时必须和甲方签订一份廉政协议，包括经济制约措施在内的各项廉政制约措施，并提醒分包商要增强合作意识，严禁各种违纪现象发生。

（四）建立分包联系人

开展此项工作的宗旨是协助项目部规范分包队伍的管理，协调解决分包队伍在施工、生活中存在的问题，创造公司上下和谐发展的局面。建立了分包联系人网络机构，监察室采用电话、网络、现场座谈等方式进行交流沟通，在消除分包联系人顾虑的基础上，客观真实地反映问题，主动大胆地提出意见或建议，形成了互动平台。对于联系人的反映问题，及时进行了调查核实，并给予解释和答复。

五、充分发挥监察职能，加强物资设备采购管理工作

物资设备采购严格执行国家及企业的法规及标准，遵守“公开、公平、公正”的原则，大宗物资采用集中规模公开招标，大型机械设备采购和大件设备运输采用公开招标，少量物资采用邀请招标或竞争性谈判，既保证工程进度质量，又规范了物资、设备采购等管理，堵塞漏洞，降低成本。监察部门全程参与物资设备采购，充分发挥监督职能，一是监督协调职能部门管理工作，堵塞疏漏。二是配合专业部门及时了解市场行情，及时提出建议，降低采购成本。三是督促各单位成规模上报计划，督促组织公开招标，压缩采购成本。五是督促实行多渠道采购。六是督促物资人员及时反馈采购物资质量情况，及时协调解决存在的问题。

六、充分发挥监察职能，提高监察效能

（一）废旧物资处理监察

废旧物资处理是易形成企业账外账、小金库的主要根源，为此，要结合严查小金库的有关规定，把废旧物资处理作为重点监察工作来抓。废旧物资等处理严格执行有关规定，按处理程序必须有监察部门和物资、财务等部门参与处理过程。变卖所得资金必须上交财务进账，从源头上杜绝了账外账和小金库的形成。

（二）行政监察工作的落实