项目分包管理方案范文

导语：如何才能写好一篇项目分包管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：项目，总承包，管理，模式，职责

 

1定义及模式

所谓项目总承包管理，即工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包管理。项目总承包管理模式大致分为以下四种：

设计采购施工（EPC）/交钥匙工程：工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

设计—施工总承包（D-B）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

采购—施工总承包（P-C）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的采购和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。。

施工总承包：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

2 总承包管理职责

履行好项目总承包管理职责，就是要在项目实施过程中对项目的各要素进行有机整合，策划、组织、协调、监测和控制，把项目管理知识、技能、工具和技术运用于项目活动中，以实现项目总承包管理目标。具体要把握以下几点基本要求：

(1)要“一盘棋意识”，即全局观。

在目前的总承包管理模式中，工程大部分专业分包均由业主指定，但业主在合同中或以另外的协议明确了我方的总包管理责任，使我们面临较大的管理风险。如果我们不能清醒的认识这种风险，并在大局上运用正确的管理手段来保证我们的管理目标，就注定会在管理过程中埋下失败的祸根。因此，我们应该明确：分包单位管理目标的实现，也是我们总包管理目标成功实现的重要组成部分，履行总包管理责无旁贷。如果没有这种全局意识，很容易在枝节上陷入纠缠，使业主认为我们试图推卸责任，或是故意为难指定分包，进而影响大局。

(2)要有全面的专业知识。。

全面的专业知识、良好的沟通技能、较强的管理协调能力是总包管理人员必备基本素质。总包管理是一项专业性非常强的综合管理工作。熟悉各专业工种施工流程是做好总包管理工作的基础。外行指挥内行，一则难以服众，二则定会出乱子。就如外界笑我们是“土建项目经理”而不是“总包项目经理”。因此参与项目总包管理人员要熟悉各专业分包的施工流程，在策划组织阶段尽可能考虑管理过程中出现的问题。

(3)要主动协调、服务意识。

经常有人认为：“我们是总包方，又是业主的授权，那么在管理过程中只需要按合同条款对分包进行管理约束就行了，有矛盾分包自然会找我们总包或者业主解决，有事没事等分包找过来再说吧。”其实这种想法不仅是错误的，更会使项目陷入被动。被动的处理一些问题尤其是尖锐问题，往往由于工作的紧迫性而没有足够的时间思考权衡，无法统筹全局，必然也达不到理想的解决效果。事前科学策划、过程关注矛盾、主动实施协调、有效控制结果，这是掌握总包管理主动权的重要思路，而主动的实施管理可以避免很多问题的产生，工程的顺利进行不仅使业主满意，更赢得分包尊重、支持和理解，进一步保证总包管理的实施效果。因此我们要想保证总包管理实施效果，就要主动开展工作，关注各专业在施工中可能存在或实际存在的问题，及时发现并给予解决，为工程顺利进行创造条件。

同时，做好总承包管理应重点处理三种关系：

一是处理好和业主的关系。获得业主的全面支持是履行好总包管理职责的前提。

二是处理好和分包的关系。取得分包的理解和支持是实现总包管理目标关键，每一个分包都希望自己能按照业主的合同要求顺利履约。单就本专业施工来说，他们是没问题的。但工程建设本身的多专业性却恰恰是他们不能回避的问题，如何在这个复杂的工程体系里消魂里开展工作可以说是他们最头疼的事情，他们迫切希望有人能牵头来协调处理这些问题。因此，客观的说，不管从哪方面，他们内心是希望我们履行总包管理职责，帮助他们协调处理许多问题的。

三是处理好各专业在施工中的组织协调关系。处理好各专业在施工中的关系是实现总包管理目标的重要保证。为了更好地理解这个关系的重要性，我想做这样一个比喻：作为管理者，我们多么希望各个分包在建设过程中如同等待检阅的军队一样，动作整齐划一，在我们统一号令之下始终朝一个目标有序前进，但这只不过是一种无法实现的理想化状态。那我们是否可以退而求其次，想象我们的分包管理协调工作就像赶羊群一样：我们给有羊一个目标，拿着羊鞭赶着羊向前走，有离群的或者是落群的我们就给它一鞭子，让它回到正确方向上来，虽然每只羊可能一会跑在羊群前面，一会又回到后面，但它始终跟着羊群前进，当然我们还要兼顾每只羊在羊群中的表现，绝不能让某两只或者几只羊在羊群里闹矛盾。大家设想一下，如果我们赶的这群羊里有两只打起来了，那这群羊肯定炸锅并四散而逃，要想把羊再找回来至少得费九牛二虎之力。其实道理一样，我们做总包管理本质上和赶羊群没有太大区别，事先控制（确定赶羊方向）-过程监督（别让羊跑了）-关注矛盾（别让羊打架）-及时解决（给它一鞭子）。因此，理顺管理关系，抓好组织协调工作是现场总包日常工作的主要内容，也是一件关系成败的重要工作。。

3 行使好总承包管理职责应做好的具体工作

行使好总承包管理职责应做好的具体工作如下：

(1)根据与业主合同约定，在分包进场前告知分包入场条件（如资质申报、进场注意事项等）。

(2)根据与业主合同约定，在分包进场后及时以书面形式明确总分包方的权利、义务，确保分包一进场即被纳入总包有效管理体系之中，贯彻“谁分包谁负责、分包对总包负责、总包对发包人负责”（有合同则根据合同执行合同条款，没有则另行签订管理协议）。

(3)施工进度计划管理。总进度计划由总包依据发包人签订的施工承包合同，以整个工程项目为对象，综合考虑各方面的情况，对施工进度作出总体性的部署，确定主要施工阶段（结构、粗装修、机电设备安装、精装修、系统调试等）的起始点及关键线路、工序，明确施工的主要控制点。分包单位编制分部、分项工程施工进度计划时必须符合总包方总进度控制计划的要求，并按总包方要求及时上报总包方；总包方根据整个工程情况对局部进度计划调整时，只要该调整不违反合同原则，专业分包单位必须作相应调整以符合总进度要求。

(4)工程技术管理。各分包单位在进场7日内必须上报施工方案且保证该方案的可操作性、针对性，确保用于“实战”，而非投标方案的“翻版”，若应分包方的方案迟报或方案编制质量差未获总包方及监理批准而造成的后果由分包方承担相关的责任。各分包单位的技术管理工作由各分包单位委派的项目总工程师或技术负责人分管，按照总包总工程师的统一安排和要求开展工作。

(5)质量管理。各专业分包单位必须牢固树立质量第一的思想。坚持样板引路，重点是突出“精”和“细”。一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。每个分项及重要工序部位施工前，分包方应通过承包人向监理报验施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保护、系统试验等，要求与其他专业配合的交叉施工方法，劳动力、机具、材料安排、设备、成品供应计划、施工进度计划等。

(6)安全管理。安全生产是总包在整个施工过程中管理工作的关键环节，各专业分包单位必须建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导的开展安全生产活动。安全生产检查的主要内容：①查领导，是否认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，正确处理安全和进度的关系，把安全生产摆在重要的议事日程；②查教育，对于劳务工人的教育，有时间上和内容上是否真正落实；③查防护，施工现场各种防护是否达到规定个指标；④查制度，安全生产各项管理制度是否真正落实；⑤查隐患，工地各方面是否存在事故隐患和违章作业。与此同时，总包方还应主动知道各分包单位认真开展自身安全生产管理工作。

(7)机具设备管理。总包的机具设备由总包人负责管理，分包的机具设备由分包人负责管理，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包的统一管理。进场前的机具设备及临时用电设施必须在进场前申报，并在进场时进行检查，不符合用电规定的坚决禁止进场，有效杜绝安全隐患。

(8)文件资料管理。各分包单位的施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真填写，做到字迹清楚、项目齐全、记录准确真实。

(9)工程协调配合。分包或其所属人，必须无条件遵守总承包方有关施工进度、质量、安全、文明施工及现场管理的各项规定，同时必须无条件服从总包方为整个工程的进行响应发包人或有关部门的要求等做出的安排调整，该安排或调整包括要求分包方增加措施、调整方案、调整场地、移动物品等，分包方必须积极配合，按时按要求做好，如有违反总包管理规定，总包方将按其规定对指定分包人进行处罚。

4 结语

随着社会的进步，工程管理也逐步走向专业化，总承包单位为了实现项目的节省投资、缩短工期、提高质量，应摆脱原来听命于业主建立的指挥部进行管理的传统模式，而是适应市场发展需要，做好沟通与协调工作，才能最终实现价值最大化的目标。

参考文献

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[2] 孙仲武,张俊君. 建筑工程分承包管理常见问题及解决对策[J]陕西建筑, 2009,(02).

[3] 戴博伟,郭晓明建筑施工总承包管理现状分析及改进[J ] .山西建筑,2008 ,34 (11) :2182219.

[4] 陆洪礼.论建设工程总承包 建筑1997年 01期

[5] 孙继德项目总承包模式土木工程学报2003年 09期

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关键词：公路工程；项目分包；合同管理

引言

从我国公路建设的现状来看，施工技术的更新已经成为了一种大的趋势，与此同时，公路工程管理水平的提升也被列为了该领域极为重要的一个方面。随着工程分包管理制度的持续推进，各个施工企业之间的良性竞争成为了公路施工企业获得市场份额的主要途径，而这种制度也使企业可持续发展目标稳步有序推进，使整个公路工程的实施更为高效科学。

1工程分包管理的优、劣势及重要作用

1.1工程分包管理的优势

工程分包管理的主要优势主要包括：（1）此方式使整个施工队伍的施工水平获得了显著的提升，而整个施工团队也因此达到了前所未有的施工效果。（2）工程分包的实施为统一的工程管理提供了切实的保障，如此，整个工程的运行成本也因此大幅节约，与此同时，工程的质量和安全以及应有的经济效益也获得了稳固的保障。工程分包管理是一种高效的处理方式，为公路工程施工提供了足够的资源，同时使主体结构的施工更为便捷，从而为整个工程的科学有序实施提供了坚实的保障[1]。

1.2工程分包管理的劣势

工程分包管理的劣势包括：（1）由于分包管理制度的实施，使整个公路施工的难度大幅增加，无形之中也增加了整个公路工程的管理工作量。（2）公路承包单位往往以自身经济利益为重，将分包价格压得过低，并选购一些价格便宜而质量低劣的建筑材料，以从中谋取高额的利润，给公路工程的质量埋下了隐患。（3）施工单位不够重视甚至忽视工程分包合同中诸多细节性的分包项目，使公路工程的施工质量严重低于预期。

1.3项目分包管理的重要作用

有效的项目分包管理能够切实增强工程管理团队的核心竞争力，并有效提升中小型施工企业的专业化水平，更为高效地促进施工企业的稳定科学发展。而对于专业分包队伍而言，分包管理则有助于其管理水平的提升和专业技术人员的培养，与此同时，在现代化机械设备的使用和专业技术的操作方面也会更为娴熟，推动施工企业获得长效稳定的发展。

2公路工程分包管理现状

2.1缺少分包管理的认知

当前我国大多数施工企业仍然以自身的经济效益为出发点分析工程的分包管理，不能切实发挥分包管理的长效优势。分包管理所体现的是以一种合力和尖端技术的联合保障相关工作的科学实施，因而如果企业依旧以短期经济效益为基点，分包管理的优势将不能得以充分发挥。

2.2不重视公路工程审计和计价工作

从当前我国公路工程分包管理的执行状况看，执行力度的不足和关注度不够都是亟待改善的重要方面。与此同时，分包项目的审计工作也存在疏漏，尤其是施工过程中和竣工后的审计工作，未能从实质上起到推进作用。分包管理人员对工程计价的计算始终重视度不够，导致企业经济效益下滑。另外，未能有效地对工程计价实施科学精准的结算和审核，最终导致经费超支的情况出现[2]。

2.3未严格控制工程材料质量

企业大多是以全包的方式执行公路工程的分包管理，但相关的材料人员未能就材料的质量做出严格缜密的审核，同时，对材料市场的行情也是知之甚少。如此，在购置材料的过程中就会出现材料质量不达标或价格过高的情况。分包合同中未能明确具体的细节材料，使各个分包单位只顾各自利益而选用价格便宜但质量低下的材料，影响公路工程的施工质量。

3公路工程分包管理的有效途径

3.1完善公路工程分包招标管理制度

（1）组建专业的招标管理团队，其中包含有专业的技术人员和预算控制人员以及材料选购人员等，使其有效地完成工程施工设计图纸的审核、工程成本预算和工程推进等相关的工作，保障各方面工作高效精准。（2）制定适宜的分包工程招标文件，与此同时，确保分包单位具备相关工程施工的资质，确保相关工作稳定有序实施。需要注意的是，在确定好中标的分包单位之后，招标管理团队应尽快按照公路管理制度和公路工程的具体情况制定和签订相关的工程分包合同，并监督分包单位严格按照合同所制定的细节内容进行施工[3]。

3.2重视审计和计价结算分包工作

（1）为防范可能出现的分包工程计价重复和虚报工程量的情况，计价工作人员应以工程设计的图纸为准严格审查递交的工程计价数目和实际的工作量。与此同时，确保工程计价工作以公司设定的审查制度为准实施，并在不断推进的过程中有效促进其管理水平的提升。确认审计合格之后即应立即放款，切不可出现超支的情况。（2）在具体结算的过程中应严格按照合同内的项目实施，如存在新增的项目，应反复审查确认之后再结算。审计工作关乎工程的整体质量以及最终能够获得的经济效益，应予以高度重视，对施工工程的成本和原材料的质量都做到严格的控制，为分包管理工作的高效科学的推进提供切实的保障。

3.3完善分包合同细节项目

公路工程企业应严格按照既定的原则实施分包，即先签署项目合同再具体施工。为避免出现合同纠纷，合同应以书面的形式签订。合同的内容应与工程的具体情况一致，包括具体的施工技术、施工工期以及施工管理等各个细节。另外，应请公司相关人员就合同的相关内容实施审核并确定合同标准，以上工作达标之后方可签订合同[4-5]。

3.4提升分包管理人员的专业素养

（1）完善人员培训制度和奖惩制度，定期开展培训工作，并在具体的工作过程中激励工作人员，提升其业务水平。（2）加强理论联系实际的具体实施，持续推进施工技术的改进和革新，并逐步推进各类新技术和新工艺的推广和普及，以更为科学地推进分包管理工作。

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1987年在鲁布革施工管理体制的冲击下，我国首次提出：逐步建立以智力密集型工程总承包公司为龙头，以专业施工队伍为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方分工协作，互为补充的建筑企业组织结构。

九十年代初，又进一步提出：建立规范、合理的综合总包，专业承包，劳务分包的工程建设总分包管理体系，推动一批大型骨干企业的改革与发展，使其成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化；投资、建设一体化；国内、国际一体化的龙头企业，成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。

十五年的探索与实践，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计，由此看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值44%，起主导作用。以北京城建为例，“八五”期间企业总产值年递增比例达20%以上。2001年总经营额达154亿元，总产值10亿元，其中实施总承包管理完成的产值35亿元，国外总承包额为2.5亿元，分别占总产值的34%、2.5%.另外，我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增，见表2.

表1　1999年我国不同级别企业经营情况

表2　我国国际承包历年完成情况（万美元）

2　施工总承包管理模式的实践

2.1　建筑企业常用的施工总承包管理模式

2.1.1　项目施工总承包模式

由集团公司总承包部组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。

2.1.2　管理总承包模式

对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。

2.1.3　项目部总承包模式

针对有些工程，总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理，不断改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元，年平均递增10%.

2.2　国内外常用的总承包管理模式

近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式：平行承发包模式，项目总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建设中华第一高楼———金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。

3　建筑企业总承包管理与国外的差距

2000年全球225家承包商统计，我国只有35家，占总数的15%，见表3；总承包额为53.838亿美元，占世界总承包额的4.6%；平均承包额为1.53亿美元；而美国有73家，总承包额为249.628亿美元，平均承包额为3.42亿美元；日本有21家，总承包额为88.016亿美元，平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家，其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位，见表4.可见，我国的企业平均承包额是很低的，与发达国家差距很大。

表3　2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布 单位：亿美元

管理特点以日本为例：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商，这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：①智力密集型的人才组织结构；②较强的科研设计和开发能力；③将企业国际化做为发展战略目标；④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：①灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量、安全为重点的全过程监督控制。

表4　2000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况

4　我国建筑企业总承包管理方面存在的问题

4.1　对总承包管理的认识有误区

人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为：实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。

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4.2　现有人员素质不高、复合型人才缺乏

土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。

4.3　企业组织结构布局不合理。

我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5.0%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。

4.4　非市场因素干预多，没有形成二级分包市场

国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

4.5　业主行为的影响

在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

4.6　重视项目法施工，忽视高层次总承包管理

项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。

4.7　对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够

90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用，例如：国家大剧院工程，上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，应用更少，对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。

5　加强建筑企业总承包管理的方法及改进

5.1　组建特大管理型建筑企业集团

国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等，应进一步改革企业的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司，使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团，加强调控和监管功能，重点做总包管理。二级企业要形成独立产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。

5.2　调整企业组织结构，减少总承包企业数量

抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车，大马拉小车也要制止。

5.3　顺理总承包管理机制，明确总分包责任

实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好四个方面的协调工作：

①社会及周边环境的协调：主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主要委托的有关工作。

②设计协调：在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。

③设备采购协调：主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。

④其他协调职能：保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。

5.4　严格质量责任及总工期控制

依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案，重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划，做好阶段性工期控制，各分包单位要按照总包的统一要求，制定相应的分包工程工期控制计划。

5.5　重视工程索赔管理

按国际合同条款规定，索赔事宜应在发生28天内提出，分包要及时提供索赔文件，总包要对索赔文件进行审批，确定之后，总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔，也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作，是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。

5.6　学习国外经验，培养复合型人才

研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验，结合中国建筑业的特色、强练内功，努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦，是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的，取得了成功。另外，从三个层次做好建筑业复合人才的培养：政府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才；企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才；项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。

5.7　规范业主行为

我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

5.8　在WTO条件下，政府要采取一定的保护政策

我国已成为WTO成员，在世贸组织协议的范围内，我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家，往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断，置中国企业于总承包体系的底层，充当二包、甚至三包的角色。

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[9]　马红，金香梅 世界建筑业管理惯例与中国建筑业应对WTO的对策[M] 北京：中国建筑工业出版社，2002

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关键词：EPC模式 总承包 项目管理 策略

一、引言

EPC是一项典型的工程总承包管理模式，即便现阶段我国工程建设市场环境、市场主体等方面还不够十分发达，某种意义上而言EPC总承包模式在国内依旧处于发展起步阶段，然而EPC总承包模式代表了我国工程总承包的发展方向。由此可见，结合EPC总承包模式流程、特点及优势，依据我国EPC总承包模式推行问题，对EPC工程项目总承包管理模式开展研究有着十分重要的现实意义。

二、EPC工程项目总承包管理模式概述

（一）EPC总承包模式流程

EPC工程项目总承包管理模式指的是总承包企业依据工程总承包合同要求对工程项目设计、采购、施工和调试等全过程的承包，最终以“交钥匙”方式完成工程建设目标的项目管理模式。工程总承包企业要对工程质量、安全、进度等内容全面负责，还要为完成工程开展全面环节的管理工作。近年来，EPC工程项目总承包管理模式在我国得到广泛推行，以首钢北京顺义冷轧薄板厂总承包项目为例，作为首钢搬迁的一个重要项目，该工程由中冶集团以EPC总承包模式承建，在工程项目建设过程中，严格按照规定的质量、工期、成本完成了该项目的建设，受到首钢总公司的高度赞赏。

EPC工程项目总承包管理模式流程，具体而言：业主及业主咨询机构挑选一个总承包商，总承包商既可以是拥有独立设计能力及具备一定资质的设计院、咨询企业，也可以是具备相应施工能力、资质的施工企业，不过就国际工程管理实践而言，通常选取前一种类总承包商居多；业主将设计、采购、施工、调试等汇集于一体模式委托给总承包商开展全面管理，并开展好与总承包商的沟通交流工作；总承包商开展好工程项目设计工作，设计工作涵盖有方案优化设计、施工图设计、施工组织规划设计等；总承包商开展好采购工作，并以主要材料采购为主，其他相关材料、设备则有分包商开展完成；总承包商对施工开展分包，将工程项目实际施工分包给拥有较好施工水平及一定资质的施工单位。此外，总承包商要委托相关咨询监督管理工程师全面负责对设计、采购、施工等全面环节的监督，促进工程项目施工有序进行。EPC总承包模式流程，如图1所示。

（二）EPC总承包模式基本特点

1、总承包项目大多为大型或特大型的

EPC模式适用于大型、复杂工程，通常牵涉庞大的项目及诸多的工程量，单单依靠某一企业是很难开展完成的，所以务必要密切协同不同分包企业，在工程项目施工开展期间进行资源整合优化，促进建设任务高效、低成本地完成。

2、总承包项目管理是全面环节的管理

总承包商需要对工程项目全面环节予以负责，不管是设计、采购、施工、调试，还是后期运营维修等，均需要负责到底。所以，就要求总承包商在工程项目方案设计过程中，就应当对其中利益关系进行全面系统分析，进而选取尽可能优良的设计方案。

3、工程项目设计人员应当了解市场发展状况

工程项目设计人员在工程总承包中扮演着极为关键的角色，所以，工程项目设计人员在开展设计前，应对市场实时动态进行全面深入了解，设计方案要满足功能要求、有利于施工、缩短工期、缩减成本。与此同时，不可将设计方案单纯看作是一件建筑作品，而更应当关注是否能为业主获取收益成为其设计的重中之重。

4、高风险

由于总承包项目十分庞大、复杂，是一般设计、施工等单项承包所无法比拟的，这使得总承包项目存在极大的风险；再加上其要面对由设计、采购、施工等组成的全面环节，无疑加大了其风险控制的难度。

（三）EPC总承包模式实施优势

EPC工程项目总承包管理模式是现阶段十分有效的一种模式，相较于传统管理模式，其有着一系列独特优势，可促进工程建设创造更大的效率。

1、EPC总承包模式促进交易费用降低

相较于传统模式，EPC总承包模式采取一次集中招标，省去了反复招标，有效节省了不必要的交易费用。此外，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面环节进行管理，同样能够缩减总承包企业成本，进而侧面降低了交易费用。

2、EPC总承包模式促进工程建设周期缩短

在传统管理模式下，工程项目设计、采购、施工等环节需要按照先后顺序开展实施，然而在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等环节可交叉开展实施，并有总承包企业全面负责，如此能够确保总承包企业与分包企业相互有效协调，进而促进工程建设周期缩短。

3、EPC总承包模式促进项目环节冲突的消除

EPC总承包模式中的设计与施工密切连接在一起，可有利于施工中设计方案技术性、实用性及安全性相互间冲突的有序消除，其次设计与采购相互的直接交流，可有利于采购成本的降低。EPC总承包模式将设计、采购、施工等环节汇集于一体，省去了每一节段的中间环节，促进工程项目的有序运行。

4、EPC总承包模式促进业主风险的降低

相较于传统管理模式，在EPC总承包模式下，工程建设风险不再由业主和总承包企业共同承担，总承包企业承担了全面环节的工作，也就是说工程建设风险全面转移给了总承包商。EPC总承包模式下，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面风险进行了承担，积极促进业主风险的降低。

三、推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题

现阶段，在我国依旧存在各种不利因素影响EPC工程项目总承包管理模式的有效推行，具体而言：

（1）受传统管理模式及现阶段我国工程建设领域被条割分块等实际因素影响，使得在全球发达国家已然发展成熟的EPC管理经验在国内不可直接适用。EPC工程项目总承包管理模式在不断为国内企业所引入期间，不同企业对其的认识、应用必然会存在一定差异，产生多点开花的发展情形，依旧没有生成一套可有效顾及项目各方利益、可为项目各方所认可的规范体系。

（2）国内一些EPC工程总承包企业前身为相关设计院，不管是从运营机制、综合资质、员工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，现阶段可充分具备设计、采购、施工、组织等全面环节的复合型管理人才较为不足，使得EPC工程总承包企业难以实现有序发展。

（3）即便国内部分EPC工程总承包企业构筑起了较为合理的分包商、供应商关系网络，然而对它们的管理体制、技术水平、资质信用等方面进一步整合工作开展还不够完善，进而无法确保达到开展工程项目施工时一系列联动要求，难以达到预期目标。此外，我国在经由国际劳动力市场渠道引进国际人才方面依旧处在初级发展阶段。

（4）国内部分EPC工程总承包企业在信息技术、历史数据收集方面，研发、应用大规模先进项目管理系统软件方面还不够普遍，就好比P6还未在工程项目施工中得到广泛应用[4]。再者，受过去未有对历史工程数据进行很好的收集汇总影响，使得部分EPC工程总承包企业在构建相关新项目落实标准上无从下手，执行期间存在一定的盲目性。

四、EPC总承包模式下的工程项目管理策略

伴随我国社会经济的飞速发展及工程技术水平的全面提升，EPC总承包模式逐步在国内得到广泛应用，一些国内企业也不断认识到其的重要性，并在国内市场中有意识的承揽工程，EPC工程项目管理模式优势逐步凸显，已然成为工程项目承包的有效模式。全面工程建设领域在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，引入先进科学理念、成功发展经验逐步强化EPC总承包模式的应用，如何进一步促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展可以从以下相关策略着手：

（一）设计管理

1、强化注重项目设计科学性、系统综合性

在EPC总承包模式下，总承包企业往往在施工前要开展工程项目设计，从多个设计方案中挑选出最佳方案，然而受工程项目设计方案对专业素质、技术水平等内容存在极为严苛要求影响，使得工程项目设计方案在设计期间总是会产生一些偏差或者遗漏。鉴于此，总承包企业在挑选出最佳方案的同时，应当有效组织对应专家就设计科学性、可行性、先进性等方面开展全面详实的论证审核，找出问题并予以处理，为后续施工项目质量控制、成本控制、进度控制等提供有利依据。

2、强化设计、采购、施工相互有效连接

在EPC总承包模式下，总承包企业要想达成自身资源的优化整合，应当展开有效协同，强化设计、采购、施工相互有效连接，促进三者优势互补、资源共享，从而缩小工程项目管理所涉及的盲区，简化管理层次改善管理成效。就好比在工程项目施工前，要求施工分包企业先前一步进入到施工现场，对施工环境予以熟悉了解；设计期间执行施工设计、技术相互有效配合；采购期间优先采购有利于改善施工质量的新型设备、新型材料等，均属于科学合理的手段。

3、强化设计科学合理性

设计阶段花费相比于总承包花费微不足道，然而其对于总承包却能够起到至关重要的作用，因此总承包企业在施工前或者施工期间为了降低成本，改善收益通常会对设计开展一系列优化操作，然而优化操作总是会对业主利益构成不同程度的危害。鉴于此，业主在发包文件、合同中应当对工程项目设计优化水平予以明确限制，而承包企业在设计优化中则应当对双方约定予以有效遵守。

4、强化施工现场设计

就跨区域EPC总承包而言，由于区域文化、人文等存在一定的差异，使得总承包企业与业主、分包企业相互沟通往往仅凭借少部分设计人员，进一步造成信息传递丧失全面性、准确性；再者全然以施工大样图用以工程设计依据显然是缺乏科学性的，因此总承包企业在设计过程中务必要强化施工现场设计工作。

（二）采购管理

采购花费主要体现于设备、主材方面，一般情况下，设备采购花费能够达成总承包工程项目采购花费的6成以上，采购成本控制有效与否受采购方案、效率很大程度的影响，总承包企业要想实现采购管理的有序开展，应当构建健全的采购体系、管理制度，构筑采购部门与其他相关部门相互科学合理的协作平台，对采购全面环节予以流程完善，建立采购数据库，并积极与供应商构筑可持续稳定的合作关系等。此外，总承包企业应当在采购前组建由不同部门专业人员组成的采购优化小组，基于对采购优化小组权责的科学明确规定，促进采购环节的优化简化，既确保采购质量、降低采购成本，又显现总承包企业对采购管理的重视度[5]。

（三）风险管理

在EPC总承包模式下，能够科学地使业主消耗尽可能少的投入把建设风险转移至总承包企业，而总承包企业在项目管理期间则能够凭借自身优势对建设风险开展有效化解。当前，工程项目风险可被划分为多种不同形式，不过总承包企业风险管理则以合同管理为主要手段：总承包企业经由对分包标段开展科学有效划分，再基于此对合同界限、权责予以充分明确，在合同签订完毕后进行全面合同落实交底，一经觉察合同存在界定不清等问题应第一时间进行有效处理；总承包企业在签订合同过程中，应当强化对项目情况、潜在价格风险等方面的关注，于合同中对项目施工材料、技术、工艺等开展详实规定，并就计价方式等潜在变动因素开展说明，有效降低风险引发可能。

（四）团队管理

受工程项目特殊性影响，使得其完成质量极为依赖团队管理水平。鉴于此，总承包企业第一步一定要引入一专多能、一能多职等复合型项目管理人才，就好比，项目经理一方面要具备工程项目关联专业知识、技能，一方面娴熟掌握施工管理、施工技术、施工法律法规等方面内容，此外，还能够依据实际情况开展灵活应用，在项目策划期间能够结合项目成员特征，对项目WBS开展科学划分，并建立相关的考核制度、作业流程；在施工开展过程中，不仅能够有效执行奖惩机制，还能够为项目营造良好实施氛围等。

（五）产业链管理

在EPC总承包模式下，要求总承包企业协同业主、主管政府部门、分包企业、供应商等经济主体构筑起有序的合作关系，以促进企业资源的有效优化整合，促进企业强化自身抵御外部风险能力。相关研究数据指出，EPC总承包企业在关注产业链管理下，客户满意度平均上升26各百分点，索赔争议等一系列风险因素降低超过50%，积极促进工程项目的有序开展。值得一提的是，总承包企业在构筑合作关系期间，应当依据合作伙伴切实特征有针对的、合理的选取关系建立的手段方法，制定合作伙伴关系构筑管理的相关目标，并依据目标积极组织情感交流活动等。

五、结束语

总而言之，推行EPC总承包管理模式，不仅能够为建设工程全面环节投资控制带来极大便利，能够促进质量、工期、安全等目标的协调共进，还能够促进招标层次提升，促进合同的全面履行。鉴于此，相关人员务必要不断研究、总结经验，清楚认识EPC工程项目总承包管理模式内涵，全面分析推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题，“强化设计管理”、“强化采购管理”、“强化风险管理”“强化团队管理”、“强化产业链管理”等，积极促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展。

参考文献：

[1]李龙江，王世岩，刘玉东.提高EPC工程总承包运行效率的方案探讨[J].炼油与化工，2011，22（05）：73-76

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[3]陈楹泓.EPC工程总承包模式下的设计控制及工程管理研究[J].工程技术：引文版，2016，（17）：61-61

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【关键词】化工厂 工程项目 分包管理 发展趋势

近年来，化工工程项目管理出现了很大的改变，专业化分包取得了很大的发展。很多总承包方主要承担整体的管理职责，然后由分包商来完成具体的施工任务，而且分包商也越来越朝着精细化、专业化的方向发展。但是化工厂工程项目分包管理中仍然存在很多问题，如果无法很好解决这些问题，会给总承包方带来很多风险、也给业主将来投产埋下祸根，造成生产停车而造成损失。同时也不利于分包市场的发展。下面笔者主要针对化工厂工程项目分包管理中存在的一些问题进行探讨分析，并且提出了相应的解决办法及主要的发展趋势。

1 当前化工厂工程项目分包管理中存在的主要问题

1.1 并没有形成有效的专业化市场，分包管理机制有待进一步完善

当前很多化工厂的分包专业化市场并未完全建立，选择分包单位的时候，由于专业分包的工程技术复杂，只重视资质满足要求，往往工程工期紧张，而具体施工能力考察不细致。同时分包工程一些单位搞资质挂靠，导致总包管理比较混乱，这样会大大增加经营风险，同时工程施工质量难以控制。

1.2 分包商采用的材料质量不过关，施工工期延迟

很多分包商为了尽可能减少施工成本，常常会在材料上动手脚，采用的材料质量不合格，想要以次充好，这样会直接影响到整个项目工程的施工质量水平，使工程项目施工质量无法达到相应的规范标准，最终会使总承包方承担巨大的经济损失，在名誉上也会有很大的损失。同时，有的分包商因为资金、自身管理等诸多方面的原因。

1.3 分包合同条款内容存在诸多不合理之处，导致合同管理较为混乱

化工厂工程项目会涉及到很多方面的内容，特别是一些大规模的工程项目会有很多单位工程，这样也就很难准确的划分专业工程分包过程的范围，导致分包合同工程内容和分包结算工程内容存在很大出入。同时，在签订分包合同的过程中，随意定价，主要的经济条款非常不准确，而且分包合同的计价标准和计价依据并没有和总包合同保持一致。其次，化工厂既没有安排专人负责分包工程合同，也没有建立合同管理台帐，常常会出现超拨款以及重复计价等问题。

2 进一步完善化工厂工程项目分包管理的对策

2.1 建立健全的分包管理机制

化工厂应该建立一套长效的分包管理机制，提高企业管理的规范性，这样有利于降低化工厂的经营风险以及项目工程的分包成本。首先应该对化工厂工程项目的分包管理工作进行市场化处理，建立科学的公开招标运作机制。同时，应该制定规范、标准、科学的分包工程招标方法以及完善的操作流程，以防选择分包单位的过程中会出现漏洞，也可以避免其他人为因素的干扰。其次，应该制定严格的分包工程管理办法，并且制定科学、完善的分包工程项目管理系统。为了避免出现分包结算漏洞，有必要制定规范、科学、完善的工作效能考核机制，并且进一步完善对外分包结算审计制度。

2.2 把好材料质量关卡，做好工程项目的进度管理

分包合同中应该具体规定分包商采购的设备、材料等技术参数、规格、品牌及质量等要求，尽可能使分包商采购的材料、设备和相应的设计规定保持一致，如果设备、材料没有达到相应的设计要求、质量要求，就严禁进场。实施工程项目的过程中，总承包方质检人员一定要严格控制分包商的过程质量，如果施工工序没有达到相应的质量要求拒绝签收，并且督促分包商进行整改。如果分包商屡教不改，总承包商有权利将合同终止，而且可以在总承包方的备选名单中永远剔除。为了有效解决分包商工期延迟的问题，总承包方应该根据具体的工程项目制定一套科学、合理的总进度计划，并且对各分包商的计划工期进行严格控制，而且应该在合同中提出明确的要求。各分包商应该合理预测可能会对工程项目工期有所影响的相关因素，并且提前制定好相应的解决方案，确保实际施工进度和事先预测的计划进度保持一致。

2.3 完善分包合同条款内容，提高合同管理的规范化

首先应该规范化工厂工程项目分包合同的条款及格式，分包合同中不仅要统一制式，也应该明确双方的权利、义务，还应该明确具体的承包方式，以及分包方的工程实施范围、主要工作内容。其次，应该明确规定分包方文明施工、安全生产、施工工期、施工质量等各方面管理目标，制定具体的资金拨付以及材料验收等要求。同时，应该统一分包项目的计价原则以及计量依据，使分包合同以及总包合同的计价标准以及计价依据保持相同，这样也有利于项目计价控制以及成本控制。其次，应该制定严格的分包结算审核审批程序，根据每项分包项目完成情况进行审核，以防重复计价或者漏项。另外，应该严格根据分包合同中提出的工程结算办法验收、计价分包方完成的合格工程量。只有完成签字审批手续后才可以拨款，不可以补办手续。

3 化工厂工程项目分包管理的发展趋势

未来化工厂工程项目分包管理应该朝着专业化更高的方向发展，具体而言总包方应该朝着管理方向发展，而分包商应该朝着专业施工方向发展。总承包方会将更多的施工任务交给分包商完成，分包商也会不断提高自己的专业核心竞争力，而分包商会外包一些重要性不是很强的辅工作，让专业性更高的分包商完成。同时，未来化工厂工程项目分包管理组织的灵活性会越来越高，组织界限也会越来越模糊，总分包更多的会根据具体的任务组建临时性团队小组完成具体的工作任务，分包商会越来越多的参与到总承包项目团队中。其次，工程项目分包管理的规范化程度会越来越高，合同管理的地位也会越来越突出，分包商的授权度也会逐渐提高，相应的也会赋予分包商更大的权力，总承包商的服务也会越来越周到、细致。

4 结语

综上所述，化工厂工程项目管理工作中应该高度重视分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的资源，使总承包方以及分包方实现双赢，促进分包市场的健康、稳定发展。

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关健词：总承包; 管理架构; 质量管理

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

总承包管理作为建筑工程发包的一种模式，可以充分整合生产资源，优化管理架构，合理配置生产要素，有效提高施工质量，已经成为工程发包的主流。

二、建筑工程总承包介绍

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包方式主要有设计采购施工-交钥匙总承包、设计-施工总承包、设计-采购总承包、采购-施工总承包等形式。

从工程总承包方式的合同结构分析以及工程实践情况来看，实施工程总承包有其独特的优越性：⑴、实现设计、采购、施工、试运行等工作的内部协调，减少外部协调环节，降低运行成本。⑵、实现设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。⑶、实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制， 能够在很大程度上消除了质量不稳定因素，保证工程质量。⑷、实现设计、采购、施工、试运行全过程的费用控制，保证投资控制。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。⑸、克服了非专业机构实施项目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程总承包管理的难点分析

1、工程总承包涉及土建结构、机电设备安装、其他专业工程( 玻璃幕墙、钢结构制安等) 、外环境道路等众多专业施工单位的施工协调(包括进度、质量、安全、工期、投资等控制及施工平面布置协调) ,必须全方位配备相应各专业的高素质管理人才，才能满足总承包管理需要。

2、现场不同专业的众多施工企业交叉作业，数千员工素质参差不一，各个不同的施工阶段平面布置均需调整变化，施工总承包单位必须按不断变化的现场条件全盘策划施工安排，及时协调好众多施工企业之间的复杂经济、行政、法律关系，精心组织、科学管理。

3、不同施工阶段的具体施工内容对人力、物力、财力资源进行整体优化，全面统筹工程施工过程中的工期计划、技术、质量、成本、安全、资料等管理，统一策划编制项目施工组织设计，统一制定质量计划和保证措施，统一管理施工进度，统一完成竣工资料编制与移交，对总承包管理的统一策划、组织、协调水平提出了高标准要求。

4、将整个项目不同阶段、不同专业的施工过程变成一个有机的、相互协调的整体，根据不同专业的自身特点以及施工环节之间的相互影响进行管理协调，按照不同专业的施工工艺要求和内在规律制定合理的总体施工计划。

四、建筑工程总承包管理的应对措施

总承包工程项目较多，工作量大，在整个施工过程中，各工种的穿插作业多，为了确保本工程的施工质量、工程进度及有效地降低工程成本，必须认真协调好分包单位与总承包单位的关系和各专业工种之间的配合与协调。

1、建立完善的工程总承包管理架构(如图1)

图1总承包项目经理部组织架构

2、明确施工总承包的服务内容：⑴、提供各分包单位轴线、标高等控制线，对各分包单位的轴线、标高等控制线及时复核，防止出现差错。⑵、提供分包单位土建、水电及其他各项预埋工作并保证预埋准确无误。⑶、各分包单位进场施工前，应向监理单位、总承包单位提供其施工方案，所需场地使用方案，得到监理、总承包单位同意后，安排施工场地，明确搭设要求。⑷、总承包方提供各分包单位的施工道路，确保现场施工道路畅通。⑸、总承包方在场地四周循环布置施工用水水管，并统一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由总承包方在场地四周布置施工电缆及电源驳接点，各分包单位需从现场各分电箱接电时，由总承包单位直接管理，各分包单位不得私接乱接。总承包方在各施工层均安设分电箱，以确保各分包单位用电，如分包商需架设电线，应经监理、总承包商批准。⑺、按总承包方指定位置搭建生活设施。⑻、总承包方已准备足够的垂直运输机械供分包方使用，并主动了解各分包单位吊运计划及吊运重量和时间，由总承包方合理安排吊运。⑼、总承包单位搭设的施工脚手架，供自身及分包单位使用。在施工脚手架未拆除前，总承包方有义务为各分包单位提供施工脚手架。⑽、总承包单位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包单位应自觉做好各自的施工场地清理，做到工完料清。

3、总承包管理中的技术管理。配合监理单位建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程,科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。组织参与图纸会审和施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、关键部位的难点，及时解决所发现的问题，做好总体协调工作。总承包方配合监理单位做好各分包单位的技术资料收集汇总工作，定期对各分包单位进行检查，发现问题及时督促整改落实。并做好各项技术资料定期归档工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工资料，汇总、移交市档案馆。

4、承包管理中的质量管理。严格按要求施工，总承包方将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程中,要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。配合甲方及监理单位对分包单位进行必要的考察。督促分包单位明确施工质量人员，并与总承包方的有关人员相对应，进行对口管理。做好事前控制，对分包单位所需的原材料、半成品、构配件进行质量检查和控制，并编制相应的检验计划。

5、总承包管理中施工进度的管理。施工进度计划能否按时完成将直接影响到业主的利益，总承包对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的：⑴、明确分包单位进度目标。⑵、明确分包商阶段性目标。⑶、坚持工程例会制度。⑷、分包单位施工进度的调整。

6、总承包单位对分包单位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全学习。⑶、安全设施的管理。⑷、安全检查的落实。

7、总承包管理中的文明施工管理。做好现场文明施工工作是总承包单位的义务和形象的体现，总承包商在做好自身文明施工的同时，还应对各分包单位的现场文明施工进行统一的管理和控制。在确保质量、安全、进度的同时，认真对待有关施工现场标准化管理规定及公司内部更加严格的文明施工要求：⑴、总承包商在对施工现场全面规划后，各分包商必须按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明细则等有关规定执行。⑵、所有现场划片分区，由各分包商及总承包商进行管理，哪个区域达到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责进行适当处理。⑶、各分包商自行施工区域必须做到工完料清，每天有专人进行检查，每月总承包商将作出评估报告，交总承包单位的项目经理及业主方有关人员。

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关键词：水电工程；项目部；介入式分包管理

某水电工程项目部在项目分包管理上积累了一套成熟的管理经验，从工程项目分包策划，分包单位选择、准入，现场施工管理及服务，分包单位考核，对分包单位组织建设、人文关怀及后勤保障服务，到分包项目完工评价，每个环节都制定了相应的管理标准和工作制度，将责任层层分解，把项目部的管理制度与分包单位的管理对接，将管理理念延伸到分包单位，从而形成了较为完整的分包项目介入式管理体系。

一、某水电工程项目标准化建设管理

项目部编制了《项目管理策划》和《项目经济策划与分析》、《分包策划》，编印了《管理手册》和涉及项目管理、经营管理、技术管理、进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、设备物资管理、干部管理、员工管理、营地管理、分包单位管理、民工营地管理等一系列制度，建立了全覆盖的制度体系。为了加强现场管理，项目部编制了《标准化管理手册》，围绕人员、设备配备，现场管理、过程控制、临建项目等制定了84项标准。采用流程图和表格的形式把职责和管理要点固化在一张纸上，避免管理漏洞，实现了无缝管理。检查人员用打“√”等方式来检查和确认任务是否执行到位。为了推动分包单位的管理制度与项目部管理制度快速对接，充分发挥项目管理各层级的作用，项目部积极指导、帮助分包单位建立和完善各种制度；同时，帮助分包单位培养技术、经营、安全、生产、质量等专业技术和管理人员，使项目部的管理与分包单位的管理链接，实现了一体化管理。

二、某水电工程项目部介入式分包管理的内容

现根据某水电工程实例对其在建设中的分包管理形式、重点等进行了综合分析，提出在项目部介入式分包管理背景下如何有效的对工程进行全面的管控。

1、施工管理

施工管理主要是对施工全过程进行把控，其包括施工计划、技术方案、物资准备、合同文件、资金分配等施工中所涉及的全部项目内容，通过介入式分包管理来促使各个项目计划可以落到实处，并严抓施工中的重点，保证施工过程可以做到统筹兼顾，在项目安排部署的基础上对施工过程中重点部分进行严格的管控，以此来保证水电工程分包管理内容可以执行落实。

2、质量管理

在此水电工程中，为了使工程质量可以得到保障并创造出精品工程采用了项目部与分包单位共同进行质量管理的模式对工程进行控制，在工程质量管理体系的建立上以合同的形式来确定管理层及管理人员数量，并对各方管理职责进行明确，采用经济手段来促使质量管理工作的有效执行，避免在水电工程建设过程中出现管理不到位的情况。

3、安全管理

为了保证水电工程可以达到安全文明施工的标准项目部根据工程特点建立了一套完善的安全管理体系，其内容覆盖了分包单位、建设单位等，明确了其中各项权责及义务，使安全管理工作更加规范、标准、全面，以下将其分为三个部分。

（1）现场安全管理的精细化。在水电工程施工过程中对其可能存在的安全隐患进行处理及预防，例如现场施工防护、水电安全管理、危险警示标语、材料安全管理等，使施工现场可以得到有效的管控，降低安全事故发生几率。

（2）安全检查的常态化。项目部需要制定日常安全检查制度，将安全检查工作作为日常必须执行的管理职责内容，以此来促使分包单位提高对安全施工的认识，并在有效的检查监督下可以依照安全施工标准来进行施工，同时对原有的安全检查细则中存在的问题进行整改。

（3）安全活动开展的经常化。如开展安全月活动、安全咨询活动、安全演讲比赛等，防洪防汛应急演练、地质灾害应急演练，提高分包单位员工的安全生产意识和安全防范意识。

4、经营管理

以经营策划为准绳，使技术方案与经营紧密结合，做到“分包阶段化、单价统一化、计量精准化、任务动态化。”为了控制成本，项目部对新进场施工队伍严格按合同和《标准化手册》进行验收，达到要求，才允许进场。在施工过程中，实行职工代管制，每个分包单位明确至少有1名职工进行管理，代管职工必须了解所管辖分包单位的组织架构、人员组成、工资发放情况、工程施工进度、经济纠纷、人员动态，发现问题及时协调解决，重大问题立即报工区主任、项目部主管领导。合同部最终审核内部签证，实时纠正不规范、不按合同清单签证的行为，防止分包合同背离施工指令，同时做到及时签订合同终止协议书。

5、设备物资管理

所有分包单位设备必须检查合格后才能进入工地现场，防止带病设备易进难出的现象发生。在严把进口关的同时，对已进场设备建立台账及设备卡片档案，全面掌握设备的使用状况。作业人员需经过上岗证登记、审查和备案。日常设备管理严格执行“三检”制度：即工作前检查、工作中检查和工作后检查，保证设备正常运转。设备管理人员对所属运输车辆和特种设备进行日巡检。项目部成立专业的机动设备检查小组，每周在机修厂对所有机动设备进行全面检查，查出问题立即维修，设备管理人员监督实施。对特种设备及重要施工设备，每周用一天时间对每一台设备进行细致检查。检查中发现的问题及时下发检查通报，第一时间整改闭合。

6、资金管理

资金在工程建设、经济活动中起着血液作用，为了保证分包管理中资金流畅、健康，项目部在分包工程的资金管理中坚持按照经济策划管控，坚持“预算先行、计划指导、严格控制、及时调整、确保受控”的思路，严格控制资金。

7、农民工权益管理

为切实保证农民工的合法权利，项目部建立了民工工资保障金制度。为确保民工工资发放到位，项目部在支付分包单位工程款时，由项目部民工工资管理部门签字认可方可办理支付手续。为确保民工工资发放到位，项目部将其工程款分两次支付，第一次支付民工工资，待民工工资发放到位，经综合治理部门确认后再支付剩余工程款。

结语：在当前项目管理模式下，分包单位是施工项目组织机构中不可或缺的一部分，分包单位能否管理好是项目成败的关键。某水电工程项目部按照“策划好、管理好、M织好、服务好、培训好、考核好”的“六好”要求，开展对分包单位管理工作，营造项目与分包单位的双赢环境，努力实现项目与分包单位和谐发展。

参考文献：

[1] 刘政伟.水利水电工程施工分包管理初探[J].建筑工程技术与设计，2015（10）.

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【关键词】大型 机电安装 总承包 项目管理

中图分类号： TU758 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

项目管理既是目标管理, 也是协调单位与单位之间、部门与部门之间、人与人之间关系协调的过程。因此, 制定清晰明确的项目管理目标, 建立高效低耗的项目管理机构, 设置必须的项目管理责任岗位, 落实每个责任岗位的职责和目标, 理顺单位与单位之间、部门与部门之间、人与人之间的关系, 选聘胜任称职的岗位管理人员, 对于项目管理来讲就已经成功了80%以上, 尤其是大型机电安装项目管理, 协调单位多、人员多、最忌讳出现多头管理和无人管理的现象。项目成本管理一直是国有施工企业管理的软肋和薄弱环节, 大多数企业都有质量管理职能部门、安全管理职能部门、唯独没有成本管理职能部门, 最终导致企业巨额亏损、负债而破产倒闭。本项目公司管理层加大了项目成本管理的力度, 尤其是加大了项目成本管理过程控制的监管力度, 并且取得了非常好的经济效益。施工企业的设计能力有限和经验的缺乏, 导致深化设计深度不够, 保证不了施工图纸质量, 造成大量的图纸技术问题在施工环节来处理, 影响了施工的进度、质量和效率。因此, 施工企业要多招聘或培养一流的设计技术人员, 以增强企业的总承包或专业承包能力, 尤其是具有特级或一级总承包或专业承包能力的施工企业。项目管理人员的能力和水平高低, 也是项目成败的关键, 项目管理人员要加强业务理论和专业技术的学习, 提高业务水平和专业技能, 锻炼提高项目管理人员的实战能力,掌握相关的法津法规知识, 企业要鼓励通过自学成才的专业技术和管理人员。项目管理一定要实行亲属回避制度, 反对任人唯亲。项目经理把亲属或朋友安排到项目部(真有能力和水平的除外) , 不仅影响到决策的公正公平性, 还影响到分配的公正公平性, 从而影响到项目管理人员的积极性, 造成人心涣散, 管理效率不高。

二、工程总承包管理模式的优点

1、有利于发挥各自优势

总承包商具有丰富的项目实施经验和专业的技术能力, 能够更好地组织协调项目的实施。业主通过一次总承包招标, 对项目的技术水平、建设规模和主要设备的技术规格进行确认, 通过专业的咨询、监理公司对项目的实施过程进行监控, 通过合同管理宏观控制项目的实施, 可有效地减少管理环节和协调环节,避免因业主供材不能及时到位造成的工程索赔。

2、有利于降低工程成本

一方面, 总承包商承担物资采购、流通, 可以充分利用总承包商专业的工程建设施工经验和资源, 选择采用经济性比较好的材料和设备。另一方面, 工程总承包管理充分利用了总承包单位的管理资源, 减少了流通的中间环节, 缩短了管理流程, 降低了材料消耗、物流费用和管理开支, 对于降低社会平均物流成本, 提高物资的流通效率, 具有积极、重要的作用。

3、有利于保证工程进度

工程总承包商是工程项目实施的主体, 负责安排整个项目的实施进度, 合理安排物资及材料的供应计划, 保证材料及时供应。对项目按期完成承担责任,具有较强的统一协调能力, 有能力保证施工进度。

4、有利于提高工程质量

大型建设安装项目用料多、品种规格复杂, 往往会有多个生产厂家供货, 施工单位也多, 这势必会增加对材料质量控制的难度。总承包商对项目整体的质量向业主负责, 对工程设备和材料的管理能够满足项目的需要。

三、机电安装施工总承包管理要点

大型商场、高档写字楼、宾馆酒店的机电安装工程往往是场地狭窄(该类工程均地处市区闹市、室内外场地都很狭窄)；专业交叉施工密度大(包括机电安装内部各专业之间和土建、装饰及园林绿化等外部各专业的交叉施工)；隶属于不同法人、体制和机制多样的指定分包单位多(且多数单位带有复杂的社会背景)；高峰作业时间短且各专业交叉重叠施工相对集中；安装工程量所占比例大(约占全部工程造价的三分之一)等特点。因此，搞好机电安装总承包管理，关系到整个项目总承包管理的成败。首先，在项目部机构设置时，由于把包括自行组织的施工部分定位为分包管理，有别于传统的总分包管理模式，容易产生管理上的错位和越位现象。因此，项目经理及项目管理班子要提高全局一盘棋的观念，提高总承包管理意识，考虑问题、安排工作要站在总承包的高度，以商务合约为杠杆,以法律管法人为手段,以互赢为目的,采用换位思考的方法,避免采用简单粗暴的方式方法去处理各利益相关者的问题,减少以行政高压手段管理项目的日常事务。项目开工前，总承包方对整个机电安装工程的施工组织必须有一个高质量的全面策划方案，包括施工平面图的布置，大型机械设备的运输、吊装、调试等专题方案，深化设计和综合作业图，施工进度计划安排等。充分做到平面布置科学合理、吊装方案安全经济、深化设计和综合作业图先进合理、进度计划安排科学全面。

1. 施工平面图布置

在进行施工平面图布置时，要综合考虑各专业的施工特点，即要考虑加工制作场地，又要考虑成品、半成品及设备的堆场，还要考虑大型设备的吊装及运输；在策划临时水电方案时，也要综合考虑上述因素，同时还要结合室外工程进度安排,否则，将会发生多次场内转运现象。

2. 大型设备的吊装运输方案

在考虑选用吊装方案时，要优先考虑采用已有的吊装机械设备，如土建的塔吊、人货电梯等，然后再考虑其他的吊装方式。在考虑其他的吊装方式时，要进行方案的比较和筛选，综合考虑安全、经济、高效及周围环境等因素。因而，在考虑土建塔吊安装方案时，机电专业一方面要及时跟进，在平面布置和设备选型时把机电专业的设备吊装进行综合考虑，同时还要考虑吊装洞口的设置和预留及运输线路的选择等。

3. 深化设计和综合作业图

由于各专业交叉作业多，施工中必然会存在许多“打架”的现象，解决此类问题的最好办法，一方面要加强图纸会审和专业交叉会审的管理；另一方面，对地下室、设备机房、管沟等专业交叉密集区域进行深化设计并绘制综合作业图，及时把问题解决在施工前，避免返工。

4. 施工进度计划安排

进度计划安排是一项系统性和综合性很强的工作，不仅要考虑土建、装饰等外部因素，还要考虑机电安装内部各专业的因素，否则，会顾此失彼。比如：同一管井内不同专业的施工顺序，或同一专业的不同系统的施工顺序都存在同样的计划安排问题。否则，某些功能性的设置，将无法满足使用功能。这些工作不仅需要有前瞻性,更需要有丰富的现场施工经验。其次，要培养和提高商务合约管理能力、组织协调能力,能熟练地运用商务合约进行协调和管理项目的日常工作,善于运用商务合约经济杠杆来管理和协调各利益相关者的工作,具体表现在事前有综合策划、过程有科学管理、事后有复核和总结,做到思路清晰、目标明确、管理到位。再次,要提高各层次的执行力,各级管理者要善于把自己的高端愿望及时、准确地解码成简单明了的工作任务派遣单,并按轻重缓急的顺序排列出来。同时要保证信息沟通渠道的畅通,及时发现和处理施工过程中发生的问题,并随时进行管理中的纠偏工作。最后,要善于组装社会优势资源,善于角色的转换，把所有分部、分项工程按专业分包来构架项目的分包管理模式。

结论

由于工序质量、分项或分部工程的质量形成并决定工程的最终质量, 并且最终质量是一次性的, 不可更改的。因此,作为大型机电安装项目的质量管理, 必须有一个健全完善的质量管理体系, 从工程实体形成阶段、施工层次和影响的施工流程、施工工艺、施工方法、人员素质、机具设备、施工环境、材料进场和使用等方面, 对质量控制进行全面策划和控制，对每个环节做到精益求精才能让大型机电安装项目的工程质量有保障。

参考文献】

[1] 黄炳祥.浅谈建筑机电安装施工技术管理[J]. 科技资讯. 2009(21)

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关键词：建设工程管理；承包模式；应用

1 工程项目承包的定义及特点

项目是指在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上有独立的组织形式，实行统一管理的建设工程总体。我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。建立完善的建筑项目承、发包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段。本文将对建筑工程项目承包管理模式进行讨论，工程项目承包模式由以下模式：

1.1 总分包模式

施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，建筑工程的业主可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。并统一协调和监督个分包单位的工作。

1.2 平行承、发包模式

平行承，发包，是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解，分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。 分解任务与确定合同数量、内容时应考虑工程情况、市场情况、贷款协议要求等因素。这种分包模式有利缩短工期，对质量较好控制，但合同关系复杂，组织协调工作大，工程招标任务量大，施工过程中设计变更和修改多。

1.3 合作体承包模式

由几家公司自愿结合成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体名义与业主签订工程承包意向合同。达成协议后，再由几家公司分别与业主签订工程承包合同。

这种承包模式对业主而言，合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和建设工期的控制，但风险较大：对联合体而言，可以集中各成员单位的优势，克服单一公司力不能及的困难，增强了竞争能力和抗风险能力。但参加合作体的各成员单位之间既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之间信任度不够，不采取联合体的捆绑式经营方式。

2 工程总承包在我国的现状分析探讨

2.1 建筑市场的有效运作有赖于两个方面，一是完善的竞争机制（即招标投标制），通过竞争机制择优选择施工承包商；二是项目实施阶段基于各方利益之上的内在约束机制，以此来促进承包商自律、维护业主的项目利益。然而，当前模式并没有竞争机制建立在后期项目实施阶段的有效约束与控制之上，结果导致承包商在利润的驱动下，往往采取诸多不规范行为来降低施工投入成本。

2.2 业主为了维护其项目利益，一方面促使了建设监理的职能转变，加强对现场的干预力度；另一方面，还促使不少业主在招投标阶段采取不利于公平竞争的行为（如明招暗定的招标策略）来选择信得过的承包商。这无疑更加混乱了建设市场竞争秩序。这都是在施工总承包模式存在弊端的根源。

2.3 市场认同程度较差

目前我国建设市场对工程总承包的认同程度还比较差，所以工程总承包市场不发育，各单位得到的工程总承包项目还不多。市场认同程度差主要有两个方面的原因，一个是认识问题，另一个是机制问题。

3 新的施工总承包管理模式

施工总承包管理模式（Managing Contractor）即MC模式。MC模式，以克服传统承发包模式在大型建筑工程项目中应用的种种弊端。经过长期的理论研究和工程实践，实践证明MC模式对大型建筑工程项目的目标控制十分有效，MC模式具有以下特点：

3.1 MC模式采用快速路径法，使设计和施工充分搭接，这是MC模式的最基本的特征。即设计一部分，招投标一部分，施工一部分，可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，较早地取得收益。一方面这个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。

3.2 MC承包商在设计阶段即介入，克服了传统承发包模式设计和施工相互脱离的弊端。MC承包商运用其丰富的施工管理经验，向设计单位提出合理化建议，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工工艺、施工方案的结合，在很大程度上有利于设计优化。另一方面，MC承包商在设计阶段的介入，使他能深刻地理解设计单位的设计意图，使设计和施工最大程度的协调成为可能。

3.3 在设计、招投标、施工过程中，MC承包商可运用价值工程原理，通过技术经济比较。提供有利于节省项目投资的方案。具体表现在以下几个方面：

3.3.1 投资控制方面

（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险； 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

3.3.2 进度控制方面

不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

3.3.3 质量控制方面

（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；

（2）分包工程任务符合质量控制的"他人控制"原则，对质量控制有利；

（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。

3.3.4 合同管理方面

（1）一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；

（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。

4 建筑工程管理承包模式应用范围分析探讨

管理承包模式所具有的特点决定了它特别适合在以下类型的工程项目中应用。

4.1 大型复杂项目，这类项目投资规模巨大，设计技术新颖，施工难度高，参与项目设计、施工和采购的单位很多，如现代化的超高层建筑和智能化大楼。

4.2 建设周期很长，对工期要求又特别严格的项目，如房地产开发项目或有明确动用时间要求的纪念性建筑。

4.3 不适合搞施工总承包，或很难通过施工总承包将合同总价包死的项目。这类项目设计方案新颖独特，在设计、施工过程中会遇到许多问题有待解决，大量材料、系统、设备的价格和建筑安装工程费用也无法预先确定，如果采用传统的施工总承包，势必造成价格上的"无底洞"，成为实际上"没有总价合同的总承包"。

5 结束语

总之，实践证明对工程目标控制卓有成效的 MC 模式引入我国，发展适合国内建筑市场的管理承包模式，对于丰富承发包模式，提高工程管理水平，都将具有深远的意义。

参考文献：

[1]陆栋.工程项目总承包的设计管理[J].中国工程咨询，2007，（12）.

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分包队伍的选择，是分包管理的首要前提。实力较强的分包队伍不但要具有相应资质和类似施工经验，还应具有施工单位所需要引进的资源。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方利益的共赢。

分包方案的选择，将直接成为制约分包管理的决定性因素，它是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不同的分包方案，管理的侧重点就不同。比如基础处理工程中的大坝帷幕灌浆工程，如果采取综合延米单价计价方案进行分包，分包队伍就会为了尽可能多的完成工程量，而忽视工程质量，这在一定程度上虽然减少了项目部的管理环节，工程进度能满足要求，但是不利于工程质量控制，施工单位就会侧重于工程质量方面的管理；如果选用注入灰量多少进行计价的方案进行分包，分包队伍就会为了多注入灰量，而忽视了工程进度，施工单位就会侧重于为完成工程进度方面的管理。

分包合同的签订。在签订分包合同前，要做好前期预测工作。首先要做好成本测算，结合工程质量、工程进度要求，综合分析分包队伍情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施；其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，必须明确双方的责任、义务。

有效的监控。合同实施过程中，分包队伍有可能为节约成本，往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法，以致造成进度滞后的情况时时发生；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，以及缺乏强有效的监控机构与体系，也往往会导致施工质量无法得到保证，造成安全隐患与质量隐患。

水利水电工程分包管理的控制对策

建立合格分包商数据库。好的合作单位是非常重要的，施工单位可根据自身的施工范围及工作要求，建立合格分包商库，选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等；其次，根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况；最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况，定期进行评价，建立长期合作关系。

建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心内容。(1)要根据施工单位自身情况，结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。针对工程的施工条件，调查工程所在地的材料价格，测算好所要分包工程的实际成本，通过招投标或邀请招标等方式，寻求合理的分包队伍施工。(2)要控制分包商的直接成本。重点在材料、机械方面进行管理控制，要在确保分包商的合理利润基础上，尽量的降低分包单价，使施工企业的利润最大化。例如在材料方面，很多工程为了保证质量，业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等，而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍，即使这样材料价格也会比市场价格低，如果施工单位不与现场施工情况结合，控制材料的领取，往往会出现材料超领的情况，一旦分包商施工退场后，就无法进行核实，施工单位的损失就大了。(3)要加强质量管理。制定合理的质量目标，尽最大的能力降低质量成本，确保工程的质量，向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润，最常用的手段就是偷工减料，在管理过程中，确保“三检制”的落实，特别是对隐蔽工程，并且要在合同中明确质量标准。(4)加强分包过程中的进度监控制。在保证工程质量的前提下，分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明，明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元，每月必须对分包单位进行进度考核，考核情况和经济效益挂钩，明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。(5)加强安全管理。分包队伍为节约投资，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意识也比较淡泊，时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。

要选择合理的方案工程施工过程中，由于地质条件、工期要求等的不断变化，有时会使施工方案、分包方案不断进行变化，为提高劳动生产的效率，采用经济和技术相结合的方法，选择合理的技术方案，即保证工程的顺利施工，又能很好的控制成本。