企业绩效考核制度方案范文

导语：如何才能写好一篇企业绩效考核制度方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：铁路施工企业；绩效考核；问题；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年5月10日

一、铁路施工企业绩效考核存在的问题

自从铁路总公司成立以来，领导了我国铁路施工企业的稳定发展，并且改变了原来的思维定势，开始不断深化改革，走向市场，由传统开始转变为现代化市场经济。如何深化改革，发展铁路企业，加强绩效考核，发展绩效考核的引领作用，并建立科学合理的绩效考核评价体系，是现如今铁路施工企业面临的一个重大问题。

（一）铁路施工企业绩效考核观念落后，缺乏管理意识，宣传不到位。要想企业稳定发展，首先前提就需要不断转变管理理念，来适应现代化企业发展道路，因此首先就需要转变绩效考核管理观念。在铁路施工企业当中，某些企业决策者的管理观念较为落后，现代化市场经济理念比较淡薄，没有重视绩效管理工作在企业中的重要作用，认识不充分。甚至某些铁路施工企业只是把绩效管理工作当作来管理员工的工具，从而忽视了绩效考核这项工作的实际意义，忽略了考核方案的宣传。此外，也有铁路施工企业实施和开展绩效管理工作，其目的就是为了分配薪酬而已，因此照搬绩效考核制度，没有向员工传达绩效考核存在的目的以及真正的意义，使得企业员工对绩效考核失去兴趣，产生误解，使得员工产生不满情绪。

（二）铁路施工企业绩效考核方案不够全面，而且覆盖的范围具有局限性。就目前我国而言，大部分的铁路施工企业所制定的绩效考核制度以及绩效考核的办法都不够全面。某些铁路施工企业只是针对下属公司的领导进行绩效考核，却没有对一线职工进行绩效考核，这样一来，使得公司领导或者决策者只注重考核领导班子，对企业的一线职工或者普通员工缺乏绩效考核概念。这样就造成企业发展的好坏、是否稳定都与职工没有任何关联，因此企业与员工无法上下同心，也无法实现企业的稳定发展以及安全生产目标。这就会使得无法有效地贯彻执行绩效考核制度以及企业管理者的经营理念。部分铁路施工企业的考核绩效制度虽然对职工进行了考核，但是却没有对企业的管理者、决策者进行考核，这样就会造成企业员工对管理者、决策者产生误解，认为绩效考核制度的存在是扣罚员工的工具，使得企业与员工之间产生矛盾。

（三）铁路施工企业绩效考核制度缺乏统一，方案不明确，考核体系不完善。由于铁路施工企业面临着部门人员关系复杂的局面，施工项目较多且子公司、分公司也比较多，有不相同的生产经营过程。因此，铁路施工企业绩效考核制度办法无法做到统一，使得子公司、分公司的铁路施工企业的绩效考核制度与总公司的绩效考核制度不一样，在发展过程中带来了许多管理上的困难，存在着诸多的弊端，而且还无法整合。首先，不同分公司或者子公司的绩效考核制度之间存在着较大的差异化，影响了绩效考核制度方案工作的开展与实施，并且权威受到了一定的影响；其次，在实施绩效考核管理工作过程中，容易出现多次考核同一指标或者多次考核同一故障现象，往往一次故障或者指标被考核多次，重复扣罚车间奖金，这对于车间员工来说，挫伤了员工的积极性，使得员工对企业产生不满情绪；再次，由于铁路施工企业的复杂性，绩效考核没有明确指标，缺乏统一性，使得绩效考核形式化，导致考核失效，在分配薪酬方面出现平均主义。

（四）现代化铁路施工企业不断深化改革，走向市场，传统的绩效考核制度已经不能适应现代化市场的转变，而且还存在着落后现象。铁道部撤销于2013年，之后铁路总公司成立，打破原有的发展模式，开始走向市场化，增收社会经济效益，以不断深化改革拓展市场，以经济效益为中心。但是，其中大部分的铁路施工企业所依据的绩效考核制度仍然是以前的“大锅饭”模式，没有树立以市场发展为需要的理念，缺乏市场化营销的观念。

（五）铁路施工企业的绩效考核制度无法激励员工，难以应用考核结果作为企业发展的决策依据。掌握子公司、分公司的发展与经营状况，需要通过考核结果来实现正确的决策，而绩效考核则是决策的主要依据。分公司、子公司的发展状况、设备、经营、职工记录以及安全生产等，都需要通过绩效考核结果来进行掌握。但是，由于目前铁路施工企业的绩效考核制度没有建立健全完善的结果回馈机制，没有树立正确的绩效考核管理观念，最终使得绩效考核制度无法激励员工的积极性，没有发挥应有的激励作用。

二、解决策略

（一）充分认识绩效考核的重要性，形成科学的绩效考核理念。铁路施工企业会长期怀念以往所形成的绩效考核观念，所以当员工去适应一种新的绩效考核制度时需要一段适应的时间。因此，企业要善于利用优势，以强大的宣传资源以及思想政治工作来帮助企业员工形成科学的绩效考核观念。比如，利用电视媒体、铁路局域网络或者是报纸等宣传渠道来加强宣传力度，消除企业员工对绩效考核的抵触情绪，化解员工与企业之间的矛盾，让员工充分认识到绩效考核的评价结果联系着自身的职位调整以及薪酬的分配，彻底解决“大锅饭”模式，消除一切不合理的分配情况。此外，员工的岗位职责、业绩以及薪酬分配都应当与绩效考核结果联系在一起，形成良好的考核环境，让员工重视考核绩效，促进企业与员工双赢局面。

（二）要让绩效考核制度全面覆盖，充分调动员工的积极性。现如今，绩效考核制度要积极转变以往的观念，突破瓶颈。发展企业经济效益就需要向市场转变，积极拓展企业市场占有率，积极发展开发房地产以及工程建设项目，形成良好的创效氛围。绩效考核全面覆盖，除了要考核企业领导者以及管理者之外，还应当对企业职工、车间安全、分公司以及子公司等各个机关部门进行考核，层层传递、步步落实考核制度，这样才能发挥绩效考核的作用，调动员工的积极性。因此，需要对以往的绩效考核制度进行全面修改，设立每季度、每月的奖励基础，根据每季度、每月的考核结果来分配奖励。设立机关部门职责考核表，通过每季度、每月的考核来进行工资奖金分配。

（三）完善绩效考核制度体系，明确绩效考核指标

1、考核标准要细化，与生产经营要密切联系。绩效考核标准的选择至关重要，在编制新的绩效考核标准时，要着重考虑准确的定量，必须要量化绩效指标；针对不同的经营情况以及岗位职责制定绩效考核内容；铁路施工企业的绩效考核办法，应当对工程施工考核标准、设备维修考核标准、供冷热考核标准、服务考核标准等进行重点强化，明确规定收入、物业费、收费率以及利润所占的分数以及指标数，基础分数×实际完成比率=考核分数。

2、完善季度、月份、年份绩效考核体系。首先，根据铁路岗位的职责要求，开始编制岗位规范、机构编制以及岗位职责，重新梳理每个环节的绩效考核；其次，清理企业中所存在的或者出现的并存局面，明确绩效考核工作，废除传统的绩效考核标准，管理并统一新的考核办法，建立健全完善的指标体系以及考核标准。

（四）提高企业社会效益，拓展市场占有率，深化改革。企业的发展，与员工有着极大的联系，为了充分发挥绩效考核的激励作用，可以设立“超额完成任务的激烈方案”，鼓励企业员工的积极性，努力开拓市场，大力发展企业，对完成的收入超额部分，拿出一定比例作为奖励。这种方法有利于积动员工极调拓展经营渠道，有利于企业和谐发展。

（五）考核结果要正确使用。人力资源管理中，考核结果的使用是至关重要的一环，考核结果与员工的薪酬有着极大的联系，通过计算机信息技术建立健全员工档案，有效发挥绩效考核结果的重要参考作用，与人才使用相结合，形成业绩、能力并重的局面。此外，还要重视依照员工岗位生产的情况来开展考核薪酬工作，消除企业与员工之间的矛盾，防止铁路施工企业人才流失。

三、小结

综上，铁路施工企业绩效考核还需要不断加强完善，并建立健全科学合理的考核评价体系，充分发挥绩效考核在企业中的重要激励作用，促进企业竞争力提升，发展壮大企业，实现企业与员工和谐共赢的发展局面。

主要参考文献：

[1]袁素枚.浅谈铁路企业绩效考核存在的问题及对策[J].经营管理者，2014.10.

[2]刘志勇.基于层次分析法的铁路施工企业职工绩效考核体系研究[J].科技创业月刊，2013.

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关键词：电力企业员工绩效考核制度

中图分类号： F407.6文献标识码： A

前言：绩效考核是一个复杂的管理课题。搞好绩效考核，企业在各个时期都面临着不同的挑战，各企业都有自己不同的问题，新的问题和新的挑战会不断出现。面对这一切，电力企业所能做的就是正视困难，迎接挑战。

1.绩效考核在电力企业员工管理中的重要作用

通过对企业员工进行绩效考核，可以利用考核结果有效指导于人力资源管理未来的员工招聘和培训工作。同时，员工绩效考核系统获得的数据也可以有效地促进员工报酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理报酬。通过相关的理论和实践研究表明，利用企业员工绩效考核，可以将员工的潜能给充分地激发出来，为了获得更多的薪酬，满足更高的需求，员工会更加努力地工作。通过绩效考核，对上一个阶段内企业人力资源开发和管理的成绩做了一个总结，这样就可以让人力资源管理变得更加的合理和科学。绩效考核的信息可以有效地调整人力资源计划，指导于员工激励和奖惩。企业还可以结合绩效考核的结果，进行相应的人事调动。因此，在人力资源管理中，十分重要的一个方面就是绩效考核区性，通过绩效考核，可以让企业制定出更加科学的战略目标，电力员工的满意度和成就感也可以得到显著的增强。通过绩效管理，企业还可以对员工的具体情况进行充分了解，在此基础上，制定一系列的针对措施，将员工的工作积极性充分发挥出来，从而让电力企业更好更快的发展。

2.企业员工绩效考核中存在的一些问题

2.1企业选用过于单一的方式来考核员工

通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电力企业的长远发展。

2.2企业绩效考核没有较强的针对性

这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。

2.3企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电力企业绩效考核的作用充分发挥出来。

2.4企业绩效考核之后无法快速地公布结果

这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电力企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。

2.5没有正确认识绩效考核的目的绩效考核的目的

第一，对员工的表现予以及时准确的反映，帮助员工认识自己的优势与不足，从而明确员工需要培训的方面。第二，以绩效评估结果为基础，可以甄别员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。第三，依据绩效考核情况，对员工将来的发展制定计划或建议。而在有些企业中，企业领导认为绩效考核只是实现管理的有效手段，仅仅被用在工资奖金发放方面。于是造成了企业员工对绩效考核的错误理解，从而使绩效考核的真正目的难以实现。

3.如何更好地构建电力企业员工管理中的绩效考核制度

随着市场经济的发展，电力企业行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：

3.1大力建设企业绩效考核制度

企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电力企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。

3.2大力对员工进行培训和发展

通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。

3.3要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化

在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使员工来认同企业绩效考核评价体系。加强员工绩效考核体系的宣贯工作，不仅企业管理者要全面掌握，更要让员工通过宣贯知道绩效考核不仅仅是用来考核员工，更是让员工提高自身素质，以适应自身岗位，提高工作效率。同时设计更适合企业不同岗位、不同类型员工的绩效考核体系，精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。

考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电力企业的快速发展。

3.4构建灵活的绩效考核体系

企业是发展的，岗位要求也是随着企业的发展而变化的。因此企业的绩效考核体系也及时修正。企业管理者应该清楚的认识到员工绩效考核体系不能固定不变，应该根据企业的发展、员工队伍的变化、企业的中心任务、发展目标不断的更新。在更新员工绩效考核体系时一定要让员工积极参与员工绩效考核体系的更新，更新出更适合企业实际的绩效考核体系，从而激发员工的工作潜力，保证绩效考核的作用。

3.5培养专业化的企业人事管理队伍

绩效考核的实施者素质的高低是绩效考核取得成功的关键性因素。市场经济的发展向电力企业人事管理工作提出了不容回避的挑战，而目前人事部门的人员素质和人员构成还远远不能适应这种挑战。改造、培养人事管理队伍，使他们走进已经初具规模的人才市场，清楚企业需要什么样的人才，怎样才能获得企业所需要的人才，从被动式管理转变为主动式管理，从传统的人事管理转变为充分挖掘“潜能”的市场化管理，从而根据需要，制定出符合实际的有建设意义的考核方案。同时要加强主管的培训，使他们实现5个方面的转变，即“能力开发型”取代‘.记分核查型”，“双向沟通型”取代“主管中心型”，“工作绩效基准”取代“综合抽象基准’，“重视软体型”取代“硬体中志型”，“多面评价”取代“纵向评价”，使绩效考核真正起到作用。

4.结语

通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电力企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电力企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电力企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电力企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献

[1] 鹿森林．关于建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J]．中国科教博览，2004，2（9）：123-125．

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[关键词] 人力资源管理 绩效考核

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。但在具体的实施过程中，有相当一部分企业绩效考核的效果却不是很理想。根据国务院发展研究中心对中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%。这些数字说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作,它的有效性还有待于提高。本文只在分析绩效考核低效的原因,并给出相应的对策和建议,帮助企业建立高效的绩效考核制度。

一、绩效考核低效的原因分析

1.考核目的不明确。目前许多企业没有明确绩效考核目的，一些企业在管理中不能发挥绩效考核对员工的业绩评定与认可作用，也无法实现它对员工的激励或是惩戒作用，因而绩效考核也就丧失了它作为管理手段的作用。

2.考核原则不明确。有些企业在考核的时候只针对基层和中层员工，企业高管却不参加考核,就是参加也是流于形式,碍于企业内部的上下级关系敷衍了事。还有些企业在考核时只是上级对下级打分,上级考核者对员工的印象记私人交情等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果。

3.缺乏有效的考核方案。许多企业在制定考核方案时没有结合本企业岗位的实际情况，往往照搬其他企业现成的考核方案，最后导致在考核内容、项目设定、以及权重设置等方面与企业的实际情况脱节。目前已经有很多比较成熟的业绩考核方法和技术，但遗憾的是，我国大多数企业并没有重视和适当的选择、组合运用这些成熟的评价方法和技术。

4.考核程序形式化。如果员工认为绩效考核知识管理当局的一种形式化的流程,他们就会将绩效考核与“浪费时间”、“流于形式”等评价联系在一起。另外,考核的形式化必然会带来拙劣的绩效考核结果,最终导致士气的降低和生产率的下降,不利于企业的成功与发展。

5.考核结果无反馈。大部分企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核,企业内部没有较高专业水平人员具体实施,考核者未能真正了解人力资源考核的意义,考核结果大多也无法反馈给被考核员工。

6.考核与企业其他流程脱节。很多企业在实际操作当中将绩效考核与其他流程相脱节，单纯为了考核而进行考核，没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键一环，导致绩效考核失去应有的促进企业管理的作用。同时，也没有考虑考核体系的设计与企业战略发展的关系，这样会影响绩效考核指标的科学性和指导性。

二、提高绩效考核有效性的途径

1.明确绩效考核的目的。绩效考核的目的可分为五类:（1)作为晋升、解雇和调整岗位的依据。（2)作为确定工资、奖励的依据。（3)作为潜能开发和教育培训的依据。(4)作为调整人事政策、激励措施的依据。(5)考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。

2.明确绩效考核的原则。在考核原则中应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上;对高级管理人员考核应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.绩效考核方案的制定要合理。制定绩效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有:（1)常规方法。(2)行为评价法。(3)工作成果评价法。(4)360度评价法。

4.完善绩效考核程序。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容：确定考核目的;确定考核标准和范围；选择考核方法；选定考核时机或时间;组织考核；整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。

5.重视考核结果的反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，一方面可以让员工了解自己目前的工作状态,哪些做得还可以,哪些还需要改进。另一方面,从员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。

6.加强绩效考核与企业其他过程的联系。在具体的考核过程中，考核目的必须与企业的远景战略规划一致，考核方法、考核内容必须与所考核岗位相联系，考核时间和地点必须渗透到具体实际工作中去，考核的结果必须与企业员工的具体利益相联系，整个考核过程不可能独立于企业的正常经营管理活动，同时，考核作为企业管理的一个手段，也不能独立于企业的运营管理。

三、结束语

在知识经济时代，人力资源管理在企业中的地位越来越重要。绩效考核作为人力资源管理中的重要一环，对于企业的影响也是举足轻重的。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以企业应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。

参考文献:

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摘要:现代企业逐步建立了绩效考核制度,但由于绩效考核的复杂性和不可控因素的影响,很多企业绩效考核并没有达到预期的理想效果。本文通过对绩效考核中存在的“两难境地”的分析,认为企业应该从制定科学合理的绩效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客观考核等方面采取相应的措施,增强绩效考核的有效性,最大限度地提高员工的工作积极性和工作质量。

关键词:绩效考核;考核管理;度

当前,随着市场经济的深入发展,企业的绩效考核体系已初步建立,并日趋规范化、科学化、系统化。绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用,一方面,绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果,从而确定企业整体的绩效水平;另一方面,绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织 企业对员工的工作行为和结果的期望和要求,进而成为塑造员工行为的工具。绩效考核确实对员工工作有一定的激励作用,但在实际的执行过程中势必会出现“两难”境地。一方面,如果绩效在考核中的“度”偏小,有碍于工作质量效率较高的员工的积极性的充分发挥,必然导致企业缺乏创新能力、活力和动力;另一方面,如果绩效在考核中的“度”太大,会加大员工的心理压力,工作质量和效率低的员工容易出现破罐子破摔的情况,员工队伍中容易出现两极分化,不利于企业整体劳动效率的提高,反而有悖初衷。以上两种情况均非绩效考核所要达到的理想状态,所以如何把握绩效在考核管理中的“度”的问题,是绩效考核部门需要认真思考的。

解决上述绩效考核在执行过程中存在的两难问题,主要应把握好以下三个方面:

一、制定科学合理的制度,是决定“度”的基础

管理制度是管理机制的重要组成部分,科学合理的制度决定着机制的有效性。制定科学合理的绩效考核制度,是绩效管理的基础。绩效考核是企业对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工及团队、组织的绩效,对结果通过绩效进行反馈、分析绩效差距来激励员工提高工作质量和效率,进而改善企业管理水平和业绩。“问渠那得清如许,为有源头活水来”。所以,建立科学合理的考核制度,是企业充满活力的源泉。

1.绩效考核制度目标,激励与指导共生。绩效管理的目标不是为考核而考核,其主要功能是引导员工的行为,帮助员工提高工作效率,向更有益于实现企业的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩,绩效考核的意义不仅是对员工工作绩效情况的评估,同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核,员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解,使员工感到有培养提高和升迁发展的机会,有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以,绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义,而且有更广泛的激励作用。

2.绩效考核制度内容,全面与重点并存。绩效考核的内容包括员工的工作任务的完成率、工作质量、创新能力、日常工作表现等诸多方面,在某种意义上,绩效考核指标本身的明细程度其实就是企业管理制度完善与否的重要标志:考核指标越笼统、越粗略,员工对具体工作越不了解,考核无效果;考核指标越详细、越具体合理,管理制度越完善,达到指标的可能性越大,考核效果越好。但不论这些指标如何全面也不能涵盖员工工作的方方面面,因此,绩效考核制度的内容具有相对的针对性,是在全面基础上重点突出。指导绩效考核的重要原则之一就是“你只能得到你所考核的东西(you get what you measure)”。也就是说,应该将所希望的员工表现出的行为和结果都放到考核系统中去,不加考核的项目一般不会引起员工注意,更不会努力去做,衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开,所以选取正确的衡量指标对绩效考核至关重要。

3.绩效考核制度方法,务实与有效融合。好的考核方法应具有普遍性,可以鉴别出员工的行为差异,使考核者以最客观的态度开展考核工作。根据考核内容主体不同,绩效考核方法也可以从考核主体出发采用不同的形式和多种方式进行绩效考核,熟练的运用不同的绩效考核方法可以有效的减少绩效考核的误差,提高绩效考核的准确度。无论是360度考核(全视角考核法)、关键绩效指标考核,还是目标管理的绩效考核,好的考核方法应该从以下方面加以衡量:(1)能体现组织目标和考核的目的;(2)能对员工的工作起到正面引导和激励作用;(3)能比较客观、公正地评价员工的工作;(4)考核方法相对来说比较节约成本;(5)考核方法实用性强,易于操作。企业必须根据市场形势的变化和实际工作的需要,将企业战略目标层层分解到部门及岗位,并将指标与职能部门薪酬挂钩,强化经营单位和职能部门的责任感。绩效考核目标应该是明确的、量化的,紧盯工作任务进度,对目标完成进度应实行日统计跟踪、周汇报分析、集中讲评、月考核兑现,把工作任务的完成情况作为衡量基层干部和每位员工工作能力的重要标准。

二、原则下的适度灵活,发挥“度”的张力

充分发挥绩效在考核管理中“度”的作用,是盘活企业人气,提高员工工作积极性,激发员工工作创造力的重要手段。在“度”的物质层面,作为企业绩效考核的部门和管理者,要尽最大可能的使“度”的尺寸适合企业发展的需要,发挥“度”的激励作用;在“度”的精神层面,企业要使员工能“人尽其才、才尽其用”,“热情是最好的老师”,也是员工工作最大的动力。员工只有在他乐于从事的工作中才能找到工作的乐趣,企业只有为员工提供充分实现个人价值的舞台,才能使有才干有能力的员工安心于本职工作,并长期保持一股工作的冲劲,尽其智慧,必能产生无穷无尽的效能。

1.“度”的尺寸不能一刀切。在绩效考核中实行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,结果是钱不少花,但人人对考核结果不满意,势必影响公司的士气。由于现代企业的分工越来越细,企业内部的岗位也因工作性质、劳动强度、工时、工作环境等的不同而不同,所以“度”的把握必须根据工作实际,做到因地制宜,具体问题具体分析。在不同的基层单位、岗位、工种上,对绩效设置不同的“度”,即使在同一部门工作,由于每名员工的知识、能力、态度等综合素质存在差异,他们之间工作实绩也不尽相同。反之,“度”则相同。在相同中衡量出不同,在不同中寻找出相同,充分发挥绩效考核的标准作用。

2.“度”的时限不是一成不变的。变化是永恒的主题,“度”一经设定也不是永恒不变的,更不可能是一步到位的。企业要根据市场发展的需要、员工薪酬的变化、工作效率的高低、员工工作积极性的高低等因素对绩效中的“度”进行必需的调整。绩效考核是员工层和领导层就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在调整时,企业必须在认真调查了解,仔细分析企业的工作效率、员工工作积极性和创新能力的基础上,充分听取员工的意见和建议,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进工作中的缺陷和不足,使员工向更高的绩效目标迈进。绩效在上上下下反复修正了数次之后,终究会找到最合适的平衡点。所以,绩效考核中的“度”在长时期内是不断变化的,但在短时间内是相对稳定的。

3.“度”的执行要统筹兼顾。任何企业、任何时候都不可能给予每个人以绝对平均的机会,机会的不均会伴随着企业的成长永远存在。“度”的尺寸说到底就是体现效率与公平的问题,绩效考核作为分配的重要依据,必须处理好效率和公平的关系。市场经济是一种优胜劣汰的经济,谁要在竞争中取胜,就必须追求效率,降低经营成本,增强企业竞争力。正确处理好提高效率与兼顾公平的关系,企业把效率放在第一位,强调效率优先是必然的、合理的。因此,有些企业在考核中过分的强调效率,大多数企业的绩效更多地应当向在创造利润过程中做出直接贡献的员工倾斜,落实也比较到位,薪酬和绩效考核办法细致完备且不断修正改进,使企业骨干和重点岗位人员得到了很好的激励,但却忽视了“度”双刃剑的作用。在压力过大的情况下,同等同级的员工受到相距甚远的待遇,造成员工心理严重失衡,有些员工可能失去工作的动力,引发不稳定、不和谐。企业应该在贯彻按劳分配原则的前提下,让广大员工平等地享受企业改革发展成果,使员工把企业利益与个人利益有机地联系在一起。在解决当前收入分配中的突出问题时,既要注重效率,反对平均主义;也要讲求公平,防止收入差距过分加大。企业的分配机制既能使企业具有较高的效率以创造更多的财富,又能实现对劳动者劳动价值的公平体现,保障员工最基本的生活,让希望始终在员工心头闪耀,激发员工的工作激情,达到企业和个人双赢的目的。

三、操作过程的人性化,完善“度”的执行

俗话说:“制度是死的,人是活的。”制度只能保证在一定的常规情形和范围内达到既定的目的。但是,不可能顾及所有可能出现的情形。活的人只有掌握好执行制度的尺寸才能真正实现制度背后的目的。对于执行者来说,不断向制度执行者灌输制度背后的理念,而不是一味强调不折不扣地执行制度,才是可取之道。

1.执行人的责任。绩效考核的执行者要正确理解绩效考核在公司里的作用,考核可以成为执行者管理下属,实现管理意图的工具。每一个实施考核的执行者都是绩效考核这一工具的直接应用者,每一个直线执行者都是考核实施的直接责任主体,人力资源部门只不过是辅助执行者和组织者。直线执行者要勇敢地承担起责任,只要能公平、公正地对待下级,给予下级的评价客观中肯,下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价,对于有违事实的考评结果要坚决纠正,维护企业绩效考核体系的公正性。

2.做好上下沟通。绩效考核的管理者应考虑在企业内部塑造一种上下沟通的文化氛围。沟通是绩效管理核心环节之一,没有良好的沟通,绩效考核很难发挥作用。首先,企业领导应身体力行,养成主动沟通的习惯。作为企业文化的建设者和传播者,他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。管理者可以借助绩效考核这一工具,加强和下属的沟通,使下属能深入了解管理者对未来业务的设想,更深入地理解公司制定的规章制度,增强员工的责任感和使命感,创造性地发挥作用。作为执行人员,定期安排固定的时间,倾听基层的员工的意见和建议,更多的了解基层的真实情况,使组织减少官僚作风,保持沟通的顺畅。

3.强化监督指导。什么事情失去监督就会产生腐败。人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的信息进行审核,对考核的结果要监督,这样才能使考核形成良好的机制,帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作业绩。绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。只有双向监督,才能使员工深切地感到,组织上随时都在考核自己、监督自己,要严于律己,积极奋进;只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到,员工们随时也在监督自己、评价自己,并自觉接受员工的监督,做好本职工作。

4.正确认识考核结果。考核结果的客观性、公正性是相对的,不同人的理解很难一致,尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下企业大多数员工认可就行了,根本做不到所有人都满意。只要能促进企业绩效逐步改善,促进良好企业文化形成,考核结果基本被认为是合理的。其次,绩效考核的目的是什么?当然是促进企业的可持续发展。企业不能只注重员工表现得怎么样,却缺乏对员工能力的评估、潜力的挖掘,以及个人成长的引导和促进。企业应该强化过程管理,经常找员工面谈,了解他们的想法和要求,这样才会使员工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正确理解企业绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程,不可能立竿见影。人力资源部门需要根据考核结果,不断调整考核方案,不断辅导考核者,提高企业绩效考核管理水平。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价,减小偏差,使考核的有效性最大化。

总之,绩效考核是一项复杂的系统工程,要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作,采取科学有效的方法准确把握绩效考核中的“度”,充分发挥绩效在考核中“度”的作用,强化协作,提升绩效。

参考文献:

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[5] 鲁 浩.《我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究》.《会计之友》.2007.22

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关键词:企业；人力资源；绩效考核；考核体系

随着全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，有效管理人力资源已经成为企业组织获取竞争优势的重要途径。而绩效管理是现代人力资源管理的核心，绩效考核又是绩效管理的关键环节，在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用。但是，如何正确对绩效考核进行定位，建立一套适合本企业的绩效考核体系，是国内外企业探索多年至今仍未很好解决的难题。

1 企业人力资源绩效考核的原则

企业在建立考核制度及实施考核时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则；这些原则既是考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。

1.1 客观、公正原则。在进行绩效考核时，应该最大限度的减少考核者与被考核者双方对考核工作的神秘感。绩效标准的制定要通过协商来确定，多采用可以量化的指标，切忌主观武断或长官意志。考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行考核，做到“用事实说话”，做到把被考核者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。

1.2 定期化与制度化原则。员工绩效考核是一种连续性的管理过程，因此必须定期化、制度化。考核既是对员工现在工作的评价，也是对未来员工行为表现的一种预测。因此，只有程序化、制度化的考核才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。

1.3 全方位考评原则：当考评被考核者时，由上司、同级、客户和下级全方位实施考核，与传统考核相比，可避免被考核者的单方面考核的不公。当然要注意由被考核者的直接相关人员实施。直接相关人员比较了解被考核者的实际的工作表现(业绩、能力和态度)，也最可能反应真实情况，避免不了解被考核者的间接人员参与考评，势必对考评的权威性造成冲击。

1.4 可行性和差别化原则。所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。它要求在制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对考核方案进行可行性分析。所谓差别化，就是考核在等级之间应有鲜明的差别界限，不能“一刀切”。具体来说，包括两个方面的含义：一是考核工具和方法应适合不同考核目的的要求，要根据考核目的来设计测评工具；二是所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位人员素质的特点和要求。

2 企业人力资源绩效考核体系的设计

2.1 确定绩效考核指标。为了较全面地认定员工现在的绩效状况，企业在实施业绩考核之前，要对考核内容进行科学的、符合实际的分类，以便形成企业的绩效指标体系。

企业绩效考核指标体系的实施和分解是一个自上而下和自下而上的过程。企业经营绩效计划是自上而下的，从企业战略开始层层分解，将企业的整体绩效指标落实到每个员工。同时根据目标管理的原则，为了保证绩效指标的可行性和现实性，员工自己根据自身的状况提出相应的目标，两者的结合，确立下属的绩效指标，这其中又体现出自下而上的环节。员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个企业达到预期目标。

2.2 明确绩效考核标准。绩效标准在整个考核过程中是重要的一环，但却常常被人忽略。因此，建立绩效考核标准是一件很重要的事情，事先要有明确的目标，并对目标隐含的意义要充分沟通和了解，以免因不同的解释而误导，使考核工作的效果大打折扣。选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。

绩效标准应由接受考核的部门或个人，事先与管理阶层或主管共同讨论后制定，并同意此项考核标准，以此作为管理和执行的依据。这种方式的目的：一是希望藉员工的参与来激励他们达成，甚至超过标准；二是协助制定标准可能使员工有较多的承诺。所以，绩效考核标准的制定由主管和部属参与完成，较为妥当。而让部属参与制定绩效考核标准，有以下三种途径：一是主管先考虑所有因素，暂拟定标准，再与部属讨论直到达成协议。主管应该倾听部属的意见并愿意接纳好的意见。二是部属们先暂定标准再送予主管，并取得同意。三是主管、部属分别拟定，再相互比较讨论，以做成结论。

2.3 选取绩效考核方法。绩效考核方法的运用是组织通过正式的渠道获取员工绩效信息的重要途径。绩效考核方法的选择应该有助于实现企业的组织目标。

企业绩效考核方法的选取应遵循以下原则。一是参与原则。多方参与的绩效评价体系有助于考核结果的公平、公正和准确性，减少评价误差和偏见的发生几率。而且，多方参与到绩效评价中，容易发现和澄清绩效存在的问题，员工的积极性和认可度会提高，沟通的文化被加强了。二是针对不同的评价对象选取不同的评价方式。工作属性决定着评价方法的选取。比如，管理层次就是工作属性的一种。战略高层、执行中层和操作层因为绩效指标体系的不同可能使用的评价方法也不同。再比如按照职能性划分，研发、生产、营销同后勤、财务、人力资源都不能使用单一的评价方法。三是易于操作、与之对应的激励效应是及时和明显的。只有管理者感到一种绩效考核方法应用的收益大于成本时才会积极的参与推动和推行这种方法。员工如果感觉到这种绩效变革带给自己的收益大于付出时，也会有参与的积极性。

2.4 设计绩效考核实施程序。

2.4.1 数据收集。企业绩效考核工作小组收集与绩效考核有关的原始记录资料，使得考核结果有依有据，主要包括：工作表现的纪录、关键时间的纪录等。

2.4.2 填写相关表格。各种考核要求考核者填写相应的表格，业绩考核均由直接领导考核，能力态度考核由直接领导、同事、下属和自我考核。

2.4.3 加权统计综合评分。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考核者作进一步的讨论，即面谈。

2.4.4 分析评价，结果反馈。由项目小组将相关表格收集汇总，对不同指标、不同内容、不同考核主体的考核结果加以综合，项目小组将结果反馈给部门经理，由部门经理与员工进行面谈，部门经理不便出面时，也可由项目小组的人员直接与员工面谈。面谈是员工绩效考核结果的反馈手段。

2.4.5 结果运用。由于绩效考核本身并不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。

2.4.6 调整与改进。对前次考核结果的应用情况进行分析，若发现效果与预期绩效改进目标相差较大，应该对考核内容、指标、权重、过程等进行重新审核，对发现的问题及时更正，使整个系统更加完善，符合企业实际状况。

3 结语

综上分析，绩效考核仅仅是企业实现目标的手段，而不是目的。企业建立有效的绩效考核制度，激发全体员工的积极性和创造性，最大程度地发挥他们的潜在能力，促进企业的可持续发展，同时实现员工的个人价值。企业应该根据自身的实际情况，设计科学的、可操作性强的绩效考核体系，制定科学合理的绩效考核基准，完善考核结果反馈机制，加强考核过程的监督和控制。这样，才会有利于员工改善行为和绩效，进而促进企业整体绩效的改进。

参考文献

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一、企业要想制定适合的绩效考核制度，除了考虑企业的组织结构、业务类型和业务流程等内部特点外，也要考虑外部因素的影响

适合的绩效管理制度的制定需要企业考虑到以下四个方面的因素。

1.企业组织结构的完善程度

在制定绩效管理方案时，需要对不同部门和岗位的员工设计明确的绩效考核指标，绩效考核指标要能够充分反映员工的工作效率和任务的完成情况，如果公司内部的组织结构清晰，员工的工作内容明确，就容易针对每个岗位制定具有针对性的考核指标。

2.绩效管理制度要符合公司的企业文化

企业文化是在企业长期运作发展中逐渐形成，它是企业全体员工认同的群体意识、行为规范以及行为方式，并通过员工的行为表现出来。企业的组织文化以两种形式同时存在于企业中，其中一种称之为职能文化，这种文化强调企业组织结构的规范性和员工职责的明确性，要求员工按照明确的上下级关系进行工作汇报，强调绩效考核从结果和产出出发，对员工进行考核的人员主要是直接上级，同时经直接上级考核后的初评结果要经过高一级主管的审核，这样员工的工作需要对上级主管和任务负责。另外一种为流程型企业文化，通过团队合作、员工配合充分满足顾客需求。绩效考核由员工的直接主管、项目主管、客户等共同实施，内容包含工作结果和具体行为两个方面，以员工对顾客满意度和团队目标的负责程度为基准。

3.企业业务流程是否合理

企业想要对绩效考核制度进行有效的执行，需要建立合理标准的业务流程，这是因为在对企业各级部门管理体系的规范性和可控性进行评估时，一个重要的评判标准就是流程的规范性和员工的遵守状况。即使是一套完善的绩效管理制度，在没有规范的业务流程的企业中也是难以有效执行的。绩效管理制度考核指标的设定需要规范的业务流程作为基础，如果业务流程不规范，将导致考核指标难以界定，缺乏可靠性和规范性，导致考核制度可执行性低下，难以具体实施。因此，企业在建立绩效管理制度前，需要认真考虑企业目前的业务流程，分析业务流程是否规范、合理，是否以绩效考核为导向。

4.企业处于生命周期的哪个发展阶段

企业实施的绩效考核制度需要根据企业所处的不同发展阶段进行相应的变化。每个企业都有其生命周期，企业的生命周期可以分为四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段具有其相应的重点目标和考核激励机制。

二、绩效管理制度的执行是一个复杂的过程，需要考虑到企业多方面的因素

特别是绩效管理制度的引入是一项重大的企业变革，会涉及到企业管理层和基层员工的基本利益，一旦实施过程中出现偏差，将会导致员工的抵触，使绩效管理制度难以执行或者执行效果不能令人满意，绩效管理制度在执行的过程中要关注以下六大要素：

1.企业要在内部对绩效管理制度进行全面、深入的宣传

想要绩效管理制度能够顺利实施，企业需要对绩效管理制度进行全面深入宣传，特别是加强对底层员工的指导，使基层员工充分理解开展绩效考核工作的意义。全面深入宣传绩效考核制度主要有两方面的作用，首先能够使得企业负责绩效管理工作的实施人员和上级管理人员充分理解绩效管理制度内容和掌握的具体的实施方法，有效的推进和开展绩效考核工作。其次可以使企业员工充分了解企业鼓励和反对的行为，在内部逐渐建立起企业的行为导向，进一步发展成企业文化，这样绩效考核管理制度就能够在企业里得到长期持续的有效落实。绩效考核方案的宣传有多种方法，为了达到良好的效果，可以采取多介质和多方式相结合的宣传方法，如发公文、开专项会议、进行小组讨论等多种方式。

2.高层管理者的高度重视

企业引入绩效管理制度是企业组织结构的一项重大变革，如果没有高层管理者的高度重视，疏通实施绩效管理制度时各部门间产生的矛盾，绩效管理制度的实施可能会招致各级管理人员和员工的抵制而不能有效运行。这是因为一方面绩效管理的实施会引起企业各层级组织利益分配方式的改变，员工对先前分配制度的产生了习惯性，难以衡量新的绩效管理制度对自己的产生的利弊。另一方面，绩效考核工作的实施需要收集大量复杂的数据，涉及到企业管理工作的多个环节，需要企业各个层级部门进行协助，进行绩效考核工作的推进需要投入大量的人力、物力。所以如果绩效考核工作没有得到高层管理者的理解和支持，给予绩效考核的执行部门人员的工作认同和帮助，绩效考核工作就会因为各方面的阻力而难以执行。

3.绩效考核指标可分为定性和定量两种，企业应采用两种指标相结合的方式对企业员工进行绩效考核

企业员工的工作效率可以通过定性和定量两种方式进行考核，例如操作岗位工作比较单一，主要通过定量指标进行考核，这样能做到公平和高效。对于管理岗位，由于工作的复杂，例外性事务较多，难以完全通过定量指标进行考核，要采取定量指标和定性指标相结合的考核方式。由于定性指标通常应用于直接上级对下级的考核，为避免上级的主观误差，企业上下级员工间需要充分进行沟通。

4.制定绩效考核指标要有针对性，只选取最重要和最具代表性的指标进行考核，精简指标的数量，降低指标的复杂程度

由于绩效考核指标不能涵盖员工岗位职责的方方面面，这就要求员工不能因为某些工作绩效考核指标没有涉及或者考核的权重小而不履行，这是因为员工有责任做好岗位职责内的工作。

5.绩效考核工作的有效实施需要企业上下级间的充分沟通

绩效考核工作需要企业上下级间的充分沟通，上级有义务消除员工对绩效考核的疑问，使之参与到绩效考核工作中来，让员工了解考核的方式和过程，听取和及时回馈员工提出的建议。绩效考核工作不只包含员工绩效评估方面的工作，还包括计划、激励和辅导等多方面的工作，这些工作的顺利开展都需要有效的沟通。员工和上级进行沟通的作用主要在于使员工及时发现工作共存在的问题，提出解决问题的方法，提高以后工作的效率。同时，上级在绩效管理工作中多听取员工的意见，让员工参与其中，给员工发挥其管理才能的机会，这样可以提高员工自信心和增强企业主人的意识，增强员工对企业的责任感。通过充分的沟通，企业的管理者能够了解员工的任务完成情况，遇到的困难，根据了解到的情况制定相依的措施，提高员工的工作效率。

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关键词：技术人员；绩效考核；方法

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的，现阶段几乎所有企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，对他们的绩效有无必要进行考核？如何考核？

二、企业对技术人员进行绩效考核的必要性

绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。

三、技术人员绩效考核的内容

绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。

（一）技术人员的业绩考核

技术人员业绩比较宽泛，它不像定额工人和销售人员那样单纯地用多少工时或几个经济指标就能衡量，因为技术成果有近期效益和长远效益，有显现价值和隐含价值等之分，所以结合企业自身的实际建立技术人员业绩考核制度、选择业绩评价工具、完善工作标准、推崇计划管理、注重监督检查是对技术人员进行业绩考核的行之有效的方法。

1.制定业绩考核制度。考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2.选择业绩评价工具。对技术人员的业绩评价既不能与一线工人一样用工时去衡量，也不能与销售人员一样用回款去衡量，对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3.完善工作业绩标准。技术人员的工作业绩标准，虽然不像一线工人或销售人员那么容易把握，但为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4.推崇计划管理。计划管理是保证技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5.注意督促检查。技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

（二）技术人员的素质考核

一般情况下，企业中的技术人员相对而言学历较高，因此对技术人员进行素质考核时，不能像其他员工一样考核其劳动纪律等，而要重点考核如下内容。

1.对企业的忠诚度。技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2.分析和解决问题的能力。同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3.市场意识。企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4.谈判能力。技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5.组织才能。企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

因此，企业对技术人员的素质考核，不要像对待其他员工一样面面俱到，而应结合技术岗位自身的特点，做出不同的考核要求，但要抓住少数几个能体现技术人员素质的关键指标，达到体现企业价值导向的目的。

（三）素质考核与业绩考核的原则

在技术人员绩效考核中，素质考核与业绩考核一定要先分后合，不然会考评分工不明，将二者混在一起，造成许多混乱。

1.如果在对技术人员进行绩效考核时，每月都评一次业绩和素质，年末又来一次，免不了存在以月考核为准还是年末考核为准的问题，而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

2.业绩考核是短线考查项目，月事月毕，年终再来笼统考察一次有不少弊端，技术工作不像其他工作，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者的主观印象，这样容易造成每月得分与年终得分相冲突。素质本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，如果将其用月考核来代替也是无法说得清楚的。还有，业绩考核与素质考评混为一起，也使技术人员无法了解自己的具体得分，从而不利于改进工作，改正缺点。所以技术人员的业绩和素质考核应分工明确、先分后和，按月考察业绩，以年测评素质，最后综合形成技术人员的绩效得分。

四、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据；另外再进行这项工作时要充分考虑新的薪资办法，不要论资排辈，真正体现贡献大者得到大的实惠，贡献小者得到小的实惠，贡献没有者得不到任何实惠。而对技术人员的素质考评主要与人员的任用，干部的提拔挂钩，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

总之，绩效考核是一项非常系统而复杂的工程，技术人员的绩效考核则是这项工程中不可忽视的重要环节，只有不断总结经验，做好对技术人员的绩效考核，才能最大限度地发挥技术人员的积极性、创造性，使企业发展进入科学化、规范化的轨道。

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[关键词]绩效考核绩效考核目的绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

3.提高管理的约束力，强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1.绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

2.忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

3.缺少绩效沟通与反馈

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通。认为考核只是简单地给员工评分，在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自己为什么得A或D以及别人为什么得A或D莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系，自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。

三、准确定位绩效考核目的，提高考核效果

1.绩效考核应关注企业的发展

绩效考核应该关注企业的发展，明确企业的真正需求。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润作为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。

绩效考核不应该仅仅是作用于企业管理，它的最高阶段应该是反作用于企业管理。绩效考核不能再局限于对发现的问题进行反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源。同时，要时刻关注企业发展战略的进程，权衡考核导向与企业发展战略是否一致，在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2.绩效考核应关注员工发展，帮助员工提高绩效

员工的职业发展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，无形中，促使员工和主管双方都认真对待工作和考核。

让绩效考核与员工个人发展相结合，要求企业在开展绩效考核时必须做足如下工夫：一是绩效考核前的培训，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义；二是绩效考核指标的选择上要关注不同员工的个体差异，注重员工的个人素质的提升；三是重视绩效考核的沟通反馈环节，让员工能迅速改正导致不良绩效的行为；四是开展员工职业生涯规划，用绩效考核工具把企业战略发展和员工职业生涯发展紧密联系在一起。绩效考核应单列“适宜擢升和具有较长期发展潜能”的评价，要求主管根据员工所表现出来的气质和能力，对安排其担任较高的适当职位作出规划，还要进一步区别员工是在目前情况下适宜擢升，还是具有今后擢升的潜能。当员工可能显示有擢升的希望，但因尚未具备必需的正式资格以及限于目前职位的工作经验等而不能保证即时就能擢升时，作出这一区别是十分必要的。另外，企业还应在绩效考核后进行职业发展面谈，由人力资源部门主持，其目的在除考评报告资料外，希望能借此面谈发现员工对事业的抱负、喜好及资质等，并与员工讨论有关事业前途、工作机会、工作计划及训练等，以期更能有效运用人员的才能及发挥其潜能。

3.绩效考核应致力于企业文化的渗透

企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。在绩效考核中，应从以下方面入手保持并发展公司的企业文化：

一是用企业文化中的非量化因素冲淡考核的量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，组织员工的文化活动，尽力解决员工的一些后顾之忧，以缓解绩效考核中的敌对情绪和员工的考评焦虑。

二是对于不能量化的企业文化因素，设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，考核者说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。

三是根据企业文化精神，设置绩效考核外激励项目，营造良好的企业文化氛围。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。各级管理人员可以根据部门和公司需要，设置无需量化考核的奖励，以塑造员工的良好工作行为。

参考文献:

[1]林筠:《绩效管理》.西安交通大学出版社,2006

[2]方振邦:《绩效管理》.中国人民大学出版社,2005

[3]佚名:《2004中国企业绩效考核现状调查——绩效管理的主要目的》，

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绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。2.成立绩效考核机构针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。3.定期实施绩效考核要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。4.开展绩效考核分析通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准2.制定操作性强的绩效考核标准坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。3.做好关键绩效指标的设定第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

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关键词:化工企业、绩效考核、薪酬管理

化工行业作为国民经济支柱产业，在整个工业领域占据一席之地。但与此同时，化工行业在创造巨大经济贡献的过程中，也往往伴随着能源利用效率低下，对环境造成严重污染和容易发生安全事故的问题。因此，科学有效的管理对于化工企业的发展有重要意义。加强绩效考核和薪酬管理能够有效提高员工工作积极性，从而在激烈的市场竞争中健康可持续发展。目前化工企业重视不足，在实际的绩效考核和薪酬管理上仍处于初级阶段，只是对绩效考核和薪酬管理简单实施，并没有明确考核的目的、范围、方法以及结果运用。此外，还有一些化工企业虽然将绩效考核和薪酬分配挂钩，但并没有应用到深层次人力资源管理工作中。甚至缺乏对绩效考核和薪酬管理的足够认识，极大影响了员工的工作积极性，无法顺利完成考核任务，导致企业缺乏活力和效益降低。所以，有关绩效考核和薪酬方面的问题，提高绩效考核和薪酬管理水平是极为重要的，同时也为企业可持续发展做好基础性工作。

一、绩效考核概述

(一)绩效考核的概念

绩效考核指的是对企业员工在岗位上完成的业绩和创造的经济效益进行评价和考核。绩效考核通常是在明确任务目标的前提下，根据评定准则和指标测量企业员工的工作业绩和表现。考核范围还包括员工的工作态度和工作效率等方面。同时，也会根据岗位不同，实际情况的差异等情况对考核准则和绩效考核进行变动，并最终对考核结果进行量化，从而更加直观的体现企业员工的价值和能力。

(二)绩效考核作用

企业实施绩效考核能够有效提高员工工作积极性和创造性，并且有利于增强企业整体的凝聚力，实现效益最优。此外，合理的绩效考核制度能够最大程度提升员工价值，在完成工作目标的基础上，不断提高个人综合能力。通过绩效考核还有利于企业全面了解员工的工作状态和能力，并对考核不达标的员工及时处理淘汰，从而保留一大批高水平高能力人才，为企业做出贡献。

二、绩效考核和薪酬管理的关系

绩效考核和薪酬管理有密切相连的关系，二者相辅相成，相互制约。薪酬管理中融入了绩效考核的标准，员工的职业晋升和调整以及辞退等都有了确定的准则。因而有利于根据员工绩效考核的结果对其量化的工作能力进行薪酬管理，同时在管理工作中更利于融入奖惩激励制度,有效的将企业目标和员工业绩关联起来。其次，员工和管理者能够得到相关信息，加强绩效考核和管理，促进企业发展。科学的薪酬管理可以对不同岗位员工进行薪酬分配，根据绩效考核的标准比较员工间的工作成果，从而实现调整人员分配。与此同时，绩效考核有效减少设计成本，薪酬调整通过依靠绩效来完成，有利于增强企业的操作力。薪酬是企业对于员工付出的劳动所支付的报酬。薪酬管理指的是制定薪酬方案和薪酬发放以及调整薪酬等方面的管理。薪酬管理的前提是设计薪酬方案，薪酬根据绩效考核的结果进行发放。因此参考绩效考核是进行薪酬管理不可或缺的现代化管理工具，二者联系紧密，相互制约又相辅相成。有效的绩效考核结果不仅能够完成企业目标，并优化人力资源管理。绩效管理的成果可以通过薪酬支付和员工发展体现出来，员工通过个人努力得到丰厚报酬，积极性提升，个人能力也得到增强。此外，企业将员工绩效和员工职业发展有效结合有利于完善薪酬管理模式，员工更加认同企业价值取向，同时合理的奖惩机制进一步促进企业组织发展。

三、化工企业绩效考核与薪酬管理中的问题

(一)企业管理者重视不足，绩效意识淡薄

在实际的化工企业绩效管理中，管理者往往对绩效考核模式缺乏正确的认知，把绩效考核视为是选拔员工和激励手段。与此同时，管理者认为实施绩效考核耗费大量时间和财力，并且没有任何效果。缺乏了领导层的支持，人力资源部门在绩效管理过程中遇到各种阻碍，难以取得进展。企业领导对绩效考核的排斥和抵触，导致员工容易将绩效考核和管理概念弄混淆，并对绩效管理产生抵触心理，不配合、不参加企业组织的绩效考核，不愿意接受将绩效考核管理和人力资源管理结合起来，只乐于看到将考核和薪酬挂钩，但这并不利于企业健康发展。

(二)绩效考核和薪酬管理缺乏监督机制

在进行绩效考核和薪酬管理过程中，企业过于注重考核成绩和业绩，员工工作压力增大，以至于一些人为了取得较好的成绩去给管理人员送礼，走后门。同时也存在不透明的现象，部门领导可以进行背后干预和暗箱操作，破坏了企业的风气，从而很大程度上降低员工对绩效考核的认可度和积极性。部分化工企业在绩效考核和薪酬管理过程中缺乏信息反馈和有效沟通。没有建立科学有效的考核体系，缺乏科学的指导和差异的标准。在绩效考核中，不能对不同岗位的员工采用相同的考核标准，难以反映出员工的真实工作成果。

四、改进化工企业绩效考核和薪酬管理的对策

(一)增强领导重视程度，实现绩效管理与薪酬分配的有机结合

绩效考核和薪酬管理是组织性活动，其各个环节和过程，都需要依靠人来管理，要求各管理人员对其工作进行科学的管理。因此，管理人员的素质对其功能的高效发挥起至关重要的作用。领导对绩效考核和薪酬管理的理解和态度影响着该制度的实施。绩效考核和薪酬管理需要领导层的支持，需要提高领导的业务素质和道德品行，从而营造优质的内部控制环境。对于绩效考核和薪酬管理制度的实施，企业领导对于管理过程中出现的新问题、新情况，需要深入把握二者的关系，把该制度作为企业人力资源管理的重中之重。企业领导在充分了解绩效考核和薪酬管理的作用基础上才能有效开展工作。与此同时，企业加强宣传教育，组织员工进行培训和学习，使各部门人员充分认识到绩效考核的重要性，认识到绩效管理的真正意义，消除员工对绩效管理的片面认识，从而减少绩效考核管理上的阻碍。此外，企业领导摆脱过去的管理模式，不断更新观念，适应转变的新的要求，从而在绩效考核和薪酬管理各个环节体现出来。

(二)完善监督机制，建立以目标为导向的全过程考核体系

绩效考核和薪酬管理的监督检查工作直接影响企业人力资源管理目标的实现。化工企业应当根据自身实际情况和不同岗位的差异制定出切实可行的绩效考核管理制度，明确绩效考核的标准以及评估的程序，实现对员工进行科学考核和动态管理的目标。考核结果是对员工实际工作的反馈，员工可以在接下来的工作中不断提升，取得更好的绩效表现。因此考核者和员工间建立信赖关系是至关重要的，保证员工积极参与绩效考核，从而建立全面的绩效考核系统。与此同时，企业还应当与员工进行有效沟通，建立公开透明的绩效考核机制，实现对积极鼓励和激励，推动企业建立人才队伍。此外，企业建立健全信息系统，运用互联网技术及时掌握员工工作状态和业绩，同时，有利于建立畅通的沟通渠道，从而保证监督做到公正透明。

(三)加强绩效培训和推广，重视考核结果运用

在绩效考核实施中，企业应当消除员工对绩效与薪酬挂钩的抵触心理，建立科学有效的奖惩激励制度。在企业的培训学习中，纠正传统理念的束缚，更加深入了解绩效考核制度。员工需要熟悉考核准则，按照标准改进工作内容，从而实现薪酬的增加。企业应当根据考核的绩效结果对员工发放薪酬，同时严格遵循制度操作，鼓励多劳多得，从而员工可以通过不断努力进步，实现晋升和丰厚的奖励。

五、结束语

在日益激烈的市场竞争中，科学的绩效考核和薪酬管理有助于化工企业有效面对机遇和挑战。科学合理的绩效考核和薪酬管理是企业可持续发展的重要基础。针对当前化工企业绩效考核和薪酬管理中存在的问题，企业需要增强领导重视程度，加强领导管理；完善监督机制，建立全面的绩效考核系统；建立奖惩激励制度，提升员工积极性和创造性，促进企业凝聚力，实现企业健康发展。

参考文献

[1]程锦红.化工企业绩效考核管理模式探析[J].化工管理,2017(31):9-10.