持续营利的商业模式范文

导语：如何才能写好一篇持续营利的商业模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】MOOCs网站 商业模式 画布模型

MOOCs网站――Massive Open Online Courses（大规模开放在线课程）是大数据时代在线教育高等教育领域出现的一种数字化的新型课程形式。MOOCs网站以大模（课程学习者数量多）、开放式（课程资源及信息的开放）以及在线化（基于网络授课，无时间和地点限制）等特征在全球范围内吸引了数以百万计的学习者和关注者。MOOCs网站旨在为更多的人提供免费学习的机会，但其运营和维护成本是不能忽略的，MOOCs网站的可持续发展离不开盈利途径和商业模式的不断创新。对于MOOCs网站供需双方而言，商业模式描述了其所能提供的价值以及创造、实现这些价值并产生利润的途径。对MOOCs网站商业模式的研究有助于促进MOOCs网站商业化运营的优化与完善，使其根据不断变化的环境和需求及时做出调整和创新，以实现MOOCs网站的可持续性长期发展。本文以商业模式画布为工具对MOOCs网站商业模式构成要素进行探讨，诠释MOOCs网站商业模式的深层内容和共性特征，以期对MOOCs网站商业模式的进一步挖掘提供参考与借鉴。

一、商业模式画布

商业模式画布是由Osterwalder和Pigneur提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用工具。客户细分、价值主张1、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴以及成本结构等9个要素是该商业画布的组成要素[1]。其中：客户细分是企业想要服务的人群或组织；价值主张即企业的核心卖点，描述了企业面向特定目标客户创造价值的产品或服务载体；渠道通路描述企业如何沟通、接触、影响细分的目标客户，并向其提品和服务；客户关系描绘企业与特定细分客户群体建立的关系2类型；收入来源指企业从细分客户群体获得经济收益的途径；核心资源描述了让商业模式有效运转所必需的最重要因素；关键业务指为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情；重要伙伴指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络；成本结构描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。通过在“画布”上对这九个要素逐层深入描述，特定企业的商业模式图就能够清晰呈现出来。

二、MOOCs网站商业模式画布的构成要素

前文所述的商业模式画布模型能清晰描述出企业捕捉和创造价值的基本原理，下面将从商业模式画布的角度对MOOCs网站的商业模式构成要素进行分析。

（一）MOOCs网站的客户细分

MOOCs网站的目标客户到底是谁MOOCs网站是一种具有破坏性创新的产

品（或服务）[2]，它的出现由于迎合了学习者希望付出很小成本获取优质知识的目的，从而牢牢的抓住学习者的心。但如果MOOCs网站的目标客户仅定义为此类学习者，那么MOOCs网站平台的运营和维护成本就计划只是依靠政府补贴和投资机构投资，收支之间的巨额差异终将使MOOCs网站面临存活困境。若想跳出这一困境，则MOOCs网站需要尽快发现能为其带来潜在收益的更多元化的目标客户。基于此，本文认为MOOCs网站的目标客户可以分为以下几类：“学习者”，希望通过较低成本获得高质量知识，以及获得拓展的人；“企业或雇主”，希望招募特定员工或获得特定培训的组织或个人；“高校或培训机构”，希望通过外部课程的引入或定制实现特定目标的组织。

（二）MOOCs网站的价值主张

在价值主张方面，MOOCs网站首先强调要为学习者提供免费的学习机会，无论是否营利。这是MOOCs网站商业模式的核心，也是其有别于其他在线教育模式的最显著特征，MOOCs网站其他业务均围绕这一价值主张展开。MOOCs网站的规模效应使得这一价值主张得以实现，王力（2016）认为，当MOOCs网站成本达到盈亏平衡点时，其注册用户的人均成本均低于2.5美元，还有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范围内的学习者不仅可以随时随地享受到边际成本几乎为零的各类优质课程，还能通过MOOCs网站提供的一些扩展业务获得更大的提升和更多的机会。

（三）MOOCs网站的渠道通路

就目前来看，在MOOCs网站商业模式中，渠道通路主要包括两种类型――直接渠道和间接渠道。直接渠道是通过MOOCs网站平台将其生产的内容价值直接向用户传递，如平台的课程、课程学习过程中的线上线下辅导等模块，让用户充分体验互联网在线学习，体会人人参与学习，随时随地参与学习，以及免费学习的价值主张。间接渠道则是通过对学习者学习特征大数据的有效分析，进一步挖掘价值链上的潜在盈利业务模块，让更多用户收益，也为网站带来更多收益。如针对学习者的学习特征专门定制学习计划，以及根据企业招聘要求筛选员工等业务模块，向用户传递更多的体现MOOCs价值的拓展业务。

（四）MOOCs网站的客户关系

在客户关系方面，由于MOOCs网站的用户包括学习者、企业或雇主以及高校或培训机构，因此MOOCs网站商业模式中的客户关系包括如下几种类型：MOOCs网站与互联网在线学习者的关系相当于学校与学生的关系，学习者需要在规定时间内完成任务，学习者有选择退出与否的权力，学习者的学习行为特征信息被及时记录；与企业、雇主的关系相当于一般意义上的商业合作关系，企业或雇主提出培训或招聘需求，MOOCs网站对接需求；通过为高校或培训机构提供特定课程或培训，保持不同期限的合作关系，实现特定课程的中长期收益。

（五）MOOCs网站的收入来源

按照“谁受益，谁支付”的原则，部分非免费课程的学习者为课程的内容、学习资料以及合格证书付费；针对大多数MOOCs网站提供的是免费课程的情况，则可以从一些互补以及个性化的诊断服务中收取费用；针对有招聘和培训需要的企业和雇主用户为其提供特定服务并收取费用；在MOOCs网络平台的规模效应影响下，还可通过在平台植入网络广告获得收入；以及通过与高校合作，为其提供特定内容的课程并收取费用。

（六）MOOCs网站的核心资源

在MOOCs商业模式中，核心资源描述了用户企业让其商业模式有效运作所必须的最重要的资产要素，这些要素可以企业创造和提供价值，与客户群体保持关系并获得利润。对MOOCs网站而言，其核心资源要素主要包括教学平台、高校提供的课程资源、文本内容、拓展阅读、练习测试、Wiki、协作论坛、可选的教学插件学习小组等。若各要素各自为政，互无联系，MOOCs平台的整合优势则很难得到体现，因此这些课程资源、教师资源、课程学习平台以及学习者的社会练习需要通过MOOCs网站将其结合并重组，不断产生适应特定用户需要的业务模块。

（七）MOOCs网站的关键业务

每种商业模式都有一定数量的关键业务，这是任何一种形态的企业成功运营所必须达成的重要事项[4]，与核心资源一样，这些关键业务是获取价值的基础。MOOCs网站的关键业务包括：建立和维护网站；收集教育资源；安排学习活动，课堂练习和课后作业，记录学习者在课程中的学习进度和练习结果，组织同伴互评，定期与合作机构座谈，组织线下活动，发放课程认证，wiki协作，审核并保证课程质量等。这些业务都与教育相关，也涉及部分宣传与营销领域的业务和活动。

（八）MOOCs网站的重要伙伴

重要伙伴描绘了MOOCs网站商业模式有效运作所必须的其他相关主体。就目前来看，MOOCs网站商业模式的重要伙伴主要包括知名大学及教授，一些IT科技公司以及基金会等公益机构和组织。也就是说，其主要合作伙伴包括两类，一类是提供教学和课程资源的组织，另一类是提供资金和技术支持的组织。

（九）MOOCs网站的成本结构

MOOCs网站创造价值和产生收入的过程中必将形成成本支出。这些成本主要包括各类人员费用、营销成本、宣传成本、会议花销、夏令营等线下活动花销、网站建立与维护成本、奖励资金等。这些成本项目决定了MOOCs网站的运营成效，决定了MOOCs网站的可持续性发展。

三、基于商业模式画布的MOOCs网站商业模式特征浅析

MOOCs网站凭借其自身的特色和优势，有不可限量的发展潜力。但基于商业模式画布对其商业模式进行分析，也发现了一些亟待思考和解决的问题。

（一）从长远来看，MOOCs网站必须尽快找到更多的营利方式

MOOCs虽然是面向全球范围的免费且开放的课程，但其本身的成本是始终存在不容忽视的。从长远来看，营利性是MOOCs网站长久可持续发展的重要目标，因此应更加明确该类教育网站的营利性，并对其潜在盈利方式进行深度挖掘。当然，无论是哪种类型的拓展业务，各类高质量的课程的持续提供是吸引更多的学习者参与的基础和保证，学习者的持续参与是能为推动MOOCs不断向前发展提供动力，因此高质量的课程和相关服务始终是MOOCs的核心业务。伴随这些高质量课程而到来的将是社会的更充分认可和接受，以及学习者学习欲望和对相关领域产品或服务持续增长的需求，这又将反过来促进MOOCs拓展业务的发展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的产权和定价难题应尽快得到解决

由于绝大部分MOOCs的课程内容是在网络中无偿共享，因此课程内容迟早

会遇到产权问题。这类问题与电影业和唱片业相似，如何找到保护课程产品的方法是未来将会遇到的难题。与此同时，目前在MOOCs网络的成本结构分析中，存在未被考虑的机会成本。MOOCs的课程之所以受欢迎，是因为课程背后有优秀的授课教师及课程制作团队，为了持续提供高水平高质量的课程，这类教师及团队会要求获得应有的，区别于一般教师报酬的课程收益，这种收益会极大程度的影响MOOCs的成本构成进而影响其定价。

（三）针对能力提升和岗位匹配进行MOOCs网站核心业务的扩展

目前MOOCs的主要用户中，有数量庞大的一部分用户分布于在校生和在职人员中。这两类人对职业教育相应模块的需求为MOOCs网站的核心业务拓展提供了充足的空间。对在校生而言，有针对性的职业生涯规划课程和岗位培训有利于在校生对就业前景、行业现状和未来发展有一定把握；而对在职人员而言，与岗位相匹配的技能提升培训也是可以提供有偿服务的模块。

参考文献

[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.

[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.

[3]王力，MOOCs网站盈亏平衡点的人均成本预测分析――基于edX和Coursera平台[J].教育与教学研究，2016（1）：71-76.

[4]李青，侯忠霞，王涛.大规模开放在线课程网站的商业模式分析[J].开放教育研究，2013，19（5）：71-78.

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关键词：社会创业教育；高校；美国；哈佛大学商学院

近十年来，以非营利组织（以下简称NPO）为主导的社会创业活动在世界范围内不断发展，特别是社会创业家尤努斯（Muhammad Yunus）获得2006年度诺贝尔和平奖后，这一领域受到了更多关注。

社会创业作为一种全新的创业模式，对社会创业者提出了更高的要求，越来越多怀揣社会创业理想之士开始走入课堂，寻求自我提升。教育工作者必须认识到社会创业者培养过程中的诸多矛盾冲突，社会创业教育项目必须能够满足社会创业者的实践需求，欧美发达国家高等教育机构正在肩负起社会创业教学与研究的重任，发挥着高等教育机构的优势，为培养社会创业者、解决社会问题进行不懈努力。

一、社会创业者面临的挑战

社会创业被视为解决社会问题和实现社会可持续发展的重要手段，吸引着各界的关注。社会创业活动由来已久，可以追溯到数百年前[1]，但政策制定者和研究者对社会创业的关注是在近15年急剧增加的，这种情况在北美和欧洲尤为普遍。

与此同时，社会创业的定义尚未形成一个标准化表述，不同研究者对社会创业有着不同的理解。有学者指出，社会创业已经成为经济和区域发展的核心战略，特别是对欠发达地区而言。[2]政策制定者们在发展和促进社会创业方面达成了基本共识，对社会创业者的管理技能和商业技能发展给予了重点关注[3]，但经济利益同社会价值之间常存在现实与理想间的冲突[4]，商业价值与社会价值之间的张力已成为众多社会创业者们必须面对的问题之一。

虽然学界对社会创业的认识呈现多样化态势，但对其基本内涵的把握是相对一致的。社会创业是一种在社会和创业之间寻求平衡的艺术，社会创业和商业创业最主要的差异并不在于创业过程本身，而在创业诉求。从创业层面看，社会创业者将创新、创业的经济目标和社会目标整合起来；从社会层面看，社会企业是致力于解决社会问题的个体组织，提供对社会有益的产品。

同商业创业者一样，社会创业者为了实现创业活动的可持续发展，需要管理和创业技能，包括融资能力、确保投资收益能力、高效的管理与资源利用能力、创新能力、机会识别能力以及对商业模式的理解能力等。社会创业者期望找到创造性解决社会问题的途径，因此社会创业者自身发展变得尤为关键。

政策制定者通常认为社会创业者可以适应现有的商业模式[5]，而事实上，一些社会创业者认为自身的创业诉求同现有的商业模式不相匹配[6]，这种现实反映出社会创业者发展过程中的挑战主要来自于价值观。另外，同商业创业者相比，社会创业者的自主性稍显不足，部分社会创业者对公共部门的资金产生依赖心理，因此社会创业者的学习动机与目的通常较为复杂。

社会创业教育在种种张力之下逐渐开展，对教育者和教育机构而言，学习者和学习过程中存在着一系列矛盾冲突。一些学者指出，教育者应该帮助社会创业者建立一个更为富有生命力的组织，而非仅仅把创业视为一项工作。[7]对于社会创业者来说，可能面临各种不协调的状况，而为应对这种不确定的创业环境，其需要具备相比商业创业者更多的能力。[8]

二、美国高校开展社会创业教育的现实诉求

美国学者波特（Michael Porter）曾指出：“认为经济和社会目的是不同甚至对立的观点是没有依据的，企业并没有发展出从社会中孤立出来后可以实现的机能，事关商业便注定事关社会。”[9]为了社会的良性运行，一般性的营利性企业同样要进行社会贡献，而社会企业更要在解决社会问题的过程中实现高效，实现过程与结果的统一。

美国对社会创业存在着两种界定方式：一是营利的商业组织对于公共财政的贡献，二是非营利组织通过商业化手段赚取盈收。依据这两种界定方式，美国的社会企业是一个连续体组织，并可区分三种组织形态：企业慈善、社会目的组织以及两者之间的混合组织。目前美国有160万的社会企业，其产值占美国国内生产总值的7%，在社会企业工作的人员占全美劳动力人口的11.7%[10]，支持社会企业的资金主要来自于民间，据统计仅2012年有来自个人、财团的2400亿美元流向了社会企业[11]。

与一般的营利性企业相比，社会企业中存在着大量的志愿者，管理难度更大，如不能对社会企业进行高效的管理，庞大的社会企业很可能陷入运营困境。社会企业的资本市场同一般的资本市场相比，不安定因素更多，因此美国的社会企业需要大量具备商业技能并关注社会问题的人才，致力于通过创业活动来解决社会问题。面对这种现实，相关人士对经营管理技能的完善和培养产生了迫切需求，这也推动了社会创业教育的发展。

在这种时代诉求之下，美国高校发挥其特长，结合了自身的优势，形成具有特色的社会创业教育，在东海岸以哈佛大学商学院（Harvard Business School）和哥伦比亚大学商学院（Columbia Business School）为代表，而在西海岸则以斯坦福大学公共政策研究项目（Stanford University Public Policy Program）和加州大学伯克利分校哈斯商学院（University of California-Berkeley，Haas School of Business）为代表。在这些学校之中，哈佛大学商学院是最早开始实践社会创业教育的学校，是美国高校社会创业教育的滥觞。

三、哈佛大学商学院的社会创业教育实践

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[关键词] 战略 商业模式 差异性 价值

1 企业战略的内涵及其本质

在所有的管理概念中，“战略”是最受人们关注，也是引起争议最多的概念。几乎所有的人都强调战略的重要，但是几乎没有人对它的理解完全相同。对战略概念的理解难以达成共识，主要原因有两方面，一是因为战略是多维量的，二是因为战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。

美国通用电器前任CEO杰克•韦尔奇认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，简单地说，它就是一个行动的纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订，所以战略（管理）不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。另外，韦尔奇还认为，当你在思考战略的时候，要考虑反大众化的方向；要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；总之，就是要把你的精力和资源投放到任何能使你与众不同的因素上面，这样，你即使会犯一些错误，但也依然可能成功[1]。

战略管理大师迈克尔•波特教授在其名篇《战略是什么？》的论文中强调，战略不是经营效率。经营效率指一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。通过提高质量、授权经营、改变管理、组织学习、业务外包以及虚拟组织等方法会导致生产力边界外移。这可以提高企业的经营效率，也是获得优厚利润的必要条件，但这通常并非充分条件。因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技术以及满足顾客需求方面的做法。它可以使整个行业的经营效率提高，但对企业之间的相对水平提高没有帮助。参比（Benchmarking）往往会导致战略趋同。由于竞争对手在质量改进、缩短产品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，战略趋同会导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易导致恶性竞争。所以，波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。

（1）它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动（Activities）--------选择与众不同的方式来活动，或者从事与竞争对手不同的经营活动。

（2）战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。

（3）战略就是要通过权衡制造竞争中的取舍效应，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择，同时又要减少某些产品或服务。如果取舍效应不存在，那么企业根本就无法达到持久优势。

（4）战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化。契合既能够提高竞争优势，也能够保持竞争优势的持久性。因此，战略就是在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事----而非几件事，并且要它们尤其协调起来[2]。

被《经济学家》杂志称为“全球战略管理领域权威”的加里• 哈默尔教授认为，未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要竞争成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有的游戏规则，即改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求，虽然，他们本来没有意识到自己有这种需求。也就是说成功的企业是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者[3]。其实哈默尔的战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。其战略的观点与波特的观点大致相同，即（企业）战略就是要从事与竞争对手完全不同的业务或以完全不同的方式从事某种相同的业务。只不过波特的观点适合于产业界限清晰的时代，而哈默尔的观点适合于产业局限模糊的时代。

从以上杰出企业家和权威学者对战略理念的诠释可以看出，笔者认为，在企业经营上，战略首先是一个有关选择与取舍的问题，这些选择与取舍包括：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买等；其二，战略探讨的是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。其三，战略的目标是要建立可持续的竞争优势。一方面这种优势应该来自于企业的整体活动，而非部分活动的结果。另一方面要使这种优势具有可持续性，就必须对企业所有的活动进行整合，使它们具有内在的一致性，并且具有相互的促进作用。其四，经营效率不等于战略。虽然战略和经营效率同是达成优良绩效的要件，但是两者的运作方式并不相同。战略意味着企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。而经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。其五，战略具有动态性。当产业结构（包括 供应商、企业自身、竞争者、顾客、新加入者、替代品、互补企业等）中任何一方发生十倍速的变化时，就会出现安迪•格鲁夫所谓的“战略转折点”，此时企业原有的战略会失效，就必须进行战略的变革。当然，最好的战略变革时机应该选在公司仍然健全，外部业务仍能够保护你内部试验新的经营方式的时候，这样就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。总之，企业战略就是包括一系列竞争性活动和业务方法的组合。管理者以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。

2 商业模式的内涵及其本质

从源头上看，商业模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在 20 世纪 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Models 这个术语。此后，在信息管理领域，商业模式被应用在信息系统的总体规划中。20 世纪 80 年代，商业模式的概念开始出现在反映 IT行业动态的文献中，而直到互联网在 20 世纪 90 年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，互联网热引发了新冒险活动的急剧膨胀，它使得构想企业如何运作的新“理论”在技术上有了可能。于是所谓的“商业模式”就被一些新兴的网络公司用来赋予未经验证的想法以一定的合理性。此时，“商业模式”其实不过就是“请相信我们，我们明白自己正在做什么，我们将来一定赚钱”之类说辞的缩略语而已。但同时商业模式的内涵也已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。

从企业管理领域来界定商业模式是一件很难的事,原因在于人们对其本质的认识存在分歧。J. Magretta(2002)认为,从本质上说,商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。一个成功的商业模式与现存的商业模式相比，代表的是一种“更好的价值创造方法”。它其实就是讲述了一个企业如何运作的故事。在这个故事中，要有基本的人物、动机和情节。其中的人物就是这家企业服务的客户和维持企业正常运转的所有参与者；情节就是这家企业如何创造价值并将其中的一部分作为自己的利润的运作过程；动机就是对价值的追求意愿。另外，一种好的商业模式可以回答长期以来萦绕彼得•德鲁克脑际的疑问：谁是顾客？顾客珍视什么？它也能回答每个管理者必定要回答的基本问题：我们如何通过商业活动来赚钱，还能够解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的潜在经济逻辑[4]。商业模式与企业整个业务体系运作方式相关,如能得到正确使用,就可以促使管理人员认真对待自己的业务。例如，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源(向客户提供的价值)、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动(提供价值的方式)。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入(收入来源)，管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。

南开大学王伟毅博士认为，从创业研究的视角来看,有关初始商业模式的看法基于一系列假设,与其说它是企业的商业模式,还不如说是创业者的一种创意,只不过是一些没有实现的商业模式构想而已。商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并最终演变为商业模式[5]。机会是经由创造性资源组合传递更高价值来满足市场需求的可能性。换言之,机会主要指“不明确的市场需求,或者未被利用的资源或能力”。随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成商业概念(business concept),包括如何满足市场需求或如何配置资源等核心计划。随着商业概念自身的提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念(即提供什么),市场概念(即向谁提供),供应链/营销/运作概念(如何将产品/服务推向市场)(Cardozo,1986)。进而,这个准确并差异化的商业概念逐渐成熟,最终演变为完善的商业模式,将市场需求与资源结合起来。

西南财经大学罗珉教授在其专著《组织管理学》中专章研究了“商业模式”的理论架构。罗珉认为，企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：(1) 企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；(2)企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

厦门大学管理学院翁君奕教授在《商务模式创新》一书中，把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。他还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势。他在这本著作中引入了企业与经营环境的交互式界面思想，在组织面临的不同界面和维度上，寻找商务模式创新的组合。

纵观国内外学者关于商业模式含义的研究成果，笔者通过比较分析后认为，企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。

由此，笔者认为：商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。

3 商业模式与战略的联系与区别

J. Magretta(2002)认为,商业模式概念起源于电子试算表软件的广泛应用,它使计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。现在,商业模式已超越这种技术层面,正日益关注企业整体运作和价值创造与获取的协调。因此,商业模式也日益增加了战略内容,如核心资源、价值提供、关系网络、目标市场等。这使商业模式和战略呈现融合的趋势,尽管绝大多数学者承认这种融合现象,但对融合程度的看法却存在分歧。从已有的文献看,两者还是有所差别的。

Henry Chesbrough等(2002)认为,商业模式与战略在下列三个方面有所不同:(1)商业模式起始于为顾客创造价值,并围绕价值来构建。尽管商业模式也关注价值获取,但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外,当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位,而在商业模式中并不处于中心地位。(2)商业模式不太注重为谁创造价值这一问题。(3)商业模式结构假定信息只有有限的认知作用,并受企业早期成功偏见的影响;而战略通常需要仔细的分析性思考与选择,并假定市场上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也对战略与商业模式进行了区分,认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说,战略是关于绩效的,而商业模式与“赚钱”有关。不过他也提到,商业模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面,并与赢利息相关。

尽管以上这些观点不尽相同,但都强调战略具有竞争特征,通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容;而商业模式主要描述企业各部分怎样构成一个系统,并没有把影响业绩的“竞争”因素考虑进去。从某种程度上说,战略重视企业外部竞争与竞争策略,而商业模式则关注企业内部经营与竞争基础和依据;战略强调战胜对手获取利润,而商业模式强调企业本身是否就有巨大的赢利潜力。

然而,在更多的情况下,商业模式与战略是融合在一起的,商业模式重视价值创造和获取,而战略通过价值主张向顾客提供独特价值,两者对价值创造主题的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。Elliot(2002)认为:“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场,以便使企业与竞争对手相区别。”这说明,战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化,从而表现出优异绩效,战略与商业模式是企业的两个侧面,相互之间不存在替代关系。J. Magretta(2002)表达了相似观点,认为:“战略思考始于良好的商业模式;而商业模式作为一个系统,则是完成组织特定目标的核心经济关系,新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够创造出强大的竞争优势。”

综上，根据商业模式与战略之间的互补、融合关系，笔者认为，如果企业从事某一领域的商业活动已经有一段时间，那么当它面临战略转折点，需要对原有的战略进行重新定位与变革的时候，就最好首先从对企业原有的商业模式进行创新着手，因为战略的本质存在于具有差异性的活动当中，而通过商业模式的创新就是要选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动，否则战略不过是一句好听的口号，禁不起竞争的考验；另一种情况是，如果企业正处于创办阶段（就像许多新兴的网络公司），而且有一个新颖的但不够完善的商业运作模式，那么它最好首先应该明确自己的战略，并根据此战略进一步整合原有的商业模式，使之具有内在的一致性和相互促进的作用，这样就能够充分发挥商业模式的先发竞争优势。

参考文献

[1] （美）杰克•韦尔奇.甘共苦余江等译. 赢[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。

[2] （美）迈克尔•波特. 高登第等译. 竞争论[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。

[3] （美）哈摩尔、普拉哈拉德. 竞争大未来[M] . 北京：昆仑出版社，1998: 56―65。

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创建于2001年1月的维基百科即将迎来十岁生日。成立十周年，又位居世界网站排名第五，无论如何也该有益大隆重的庆典吧。但在2010年12月17日和1 8日，维基百科创始人吉米・威尔士连续发出两封公开信，呼吁“请考虑捐献$20、$55、$50或您力所能及的金额，来保护和维持维基百科的运作”。

每年的11月中旬至次年1月中旬，是维基媒体基金会(维基百科和其他姐妹项目的管理者)一年一度的募款期。在此期间，这个从不接受广告的非营利网站，会破例在旗帜位置放上各种形式的“募集宣言”。而这一次，适逢十周年庆典也不例外。

无论国内还是国外，能从世纪之初的互联网泡沫中生存下来的网络公司，现如今都已赚得盆满钵满，而维基百科，一个坚守了十年互联网自由、平等、奉献、共享精神的网站，依然还在用募捐的方式维持越来越高昂的运营。正如威尔士所说，“它是全球第五大网站，其他四个都是通过亿万美金投资、庞大公司员工和持续的市场营销来建立与维护的。但是，维基百科不同于任何一个商业网站。它是社群创造的结晶，是志愿者们一条一条积累写成的。”

志愿者们十年写就7怎样的一个维基百科呢?265种语言，1100万篇文章，每月超过3.8亿人的使用。英语版本的维基百科已超过了300万篇文章，中文维基百科已拥有171446个条目和多个中文方言版本，包括周南语维基百科、粤语维基百科、文言文维基百科、吴语维基百科、闽东语维基百科及客家语维基百科等。更重要的是，志愿者写就的维基百科没有议程设置，没有广告胁迫，没有名利诱惑，它让知识实现了分享，又在分享中实现了协作，在协作中构筑起人类知识的宝库。

很难想象在一个充斥着商业模式、追逐着股票价值、频频发生商战的互联网世界，作为一个非营利性组织的维基百科如何维持与生存下来。有人说，维基和Linux这些东西，只有有信仰的人才做得出来。但是，由于过于理想主义，过于精英主义，维基很难形成好的商业模式，从而陷入困境。这样的担忧不无道理，吉米・威尔士连续两次的公开信中恳切的求助、真诚的期盼，已经向我们预示维基百科面临的“经济危机”。有媒体报道，2010年维基需要筹集2000万美元“以使维基百科和他的姐妹项目能够让全球的人继续免费使用”。

维基面对的不仅是资金的募集问题。越来越多的网站、搜索引擎在抓取维基百科的词条解释，越来越多的学者、研究人员引用维基百科的知识资源，经由网站、搜索引擎、学者、研究者，维基的知识传播得更远、更广，但是，谁来保证维基百科条目的公正性、客观性和准确性呢?维基的运营范式决定了没有任何一个人该对知识、数据负责，也没有任何一个人能保证维基上的内容没有漏洞。

其实，资金问题也好，知识漏洞也罢，终究都还是战术运营层面的问题，并不难给出解决之道。比如知识漏洞问题，维基百科已将贡献者分为两类：有经验的可信赖的编辑和普通用户，同时对“网站新用户独立更改的条目类别加以限制”。我所担忧的是，面对现实环境的压力，维基还能坚持维基精神、维基理想吗?还能坚持多久呢?

在过去的十年，维基百科用一个个微小个体凝聚成的力量阐释着互联网的自由、开放、共享的理念，形成7维基精神和维基理想。但是，我们也看到，在科学技术越来越进步、互联网应用越来越广泛、网络经济越来越规模化的今天，互联网的本质精神正在逐渐被遗忘、被丢失、被离弃，维基也面临着理想和信念的危机。但是，互联网世界需要维基这一块净土，应该给维基一方空间。我们也该在维基募捐时积极出手，让维基用下一个十年再次证明集体潜能是可以改变世界的。

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截至目前，挖财旗下服务已全面覆盖PC端和移动端，主要产品有“挖财记账理财”、“挖财信用卡管家”、“挖财钱管家”等多款APP以及作为论坛的挖财社区，挖财用户总规模已超过8000万。

挖财社区上线于2011年初。通过社区这一模式，挖财团队希望让每位用户都能在观点碰撞中学到更多赚钱、省钱之道，从而过上更高品质的生活。

挖财社区用户多为20岁～35岁年轻人，其中既包括具有前卫理财意识的90后，也包括目前处于事业上升期的80后。社区注册用户210多万，每日UV超过10万，每日PV在100万左右，流量及用户数两指标增速平稳。

目前挖财团队共有员工130多人，其中挖财社区员工10余人。

挖财社区核心运营人员均来自国内一线互联网公司，具备丰富的互联网产品及社区运营经验。

就整个公司而言，挖财最初创业资金，来自创始团队自筹和天使投资。

2013年9月，挖财获得IDG资本千万美元A轮融资。2013年10月，鼎晖A+轮300万美元融资完成。2014年2月，挖财再获启明创投1500万美元投资。

通过与挖财APP的紧密结合，挖财社区在用户服务上有较强综合性，可满足多类型用户需求。

挖财社区，是早期挖财APP产品服务论坛的延伸，前者在后者用户激增和内容深化的基础上诞生。

事实上，挖财APP服务论坛，最初是为方便挖财团队成员与挖财APP用户间的沟通而设置的。挖财APP用户可在该论坛内交流产品使用心得、反馈相关质量问题、提供个人建议等。随着论坛用户数量持续增加，内容日趋丰富，用户和挖财团队之间、用户和用户之间，有了更多APP产品之外的交流，挖财社区的成立水到渠成。

与挖财APP一样，目前挖财社区尚无盈利，营利模式仍在探索中。

挖财创始团队表示，他们坚信互联网理财服务的价值，而挖财社区在为用户和行业创造价值方面，已在发挥重要作用。目前看，通过为理财师、理财机构以及生活服务机构提供相关商业解决方案，应为可行的营利模式之一。

在移动互联网时代，社区抢占的是用户的碎片化时间，用户对内容的质量要求已大大提高。就挖财用户来说，他们最为关注的是那些具备实战性、能够为其带来钱生钱的互动内容。

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关键词：大学生；公益创业

一、大学生公益创业的原因

第一，公益创业成功率高。一般大学生创业成功率大约只有2%-3%，主要是因为他们所创办的小企业要面对市场中已存在的大量既有企业的竞争，市场法则是逐利的，面对这样的现实，新创企业的存活率很难有大的提升。相反公益创业创造社会价值，提供公共产品，在一定程度上不直接面向传统市场中的企业竞争，其成功率远高于传统商业创业。

第二，公益创业能缓解就业压力。相对国内公益创业，就美国而言，公益领域就业比例可以占到总就业11%，而公益创业在我们国家还是空白，可以大量解决就业人口。2009年4月的一份调查显示，87.0%的人认为大学生公益创业能在实践中增长学识和社会接触能力，66.7%的人认为能缓解目前大学生就业压力。所以，用公益创业带动就业，其实是缓解就业压力的一个重要的途径，而且它能够极大地激发个体和民族的创造力、创新力，推动国家的发展。

第三，小政府、大社会将是未来趋势。随着公民社会建设口号的提出，已经有越来越多的从温饱中走出来的人期望参与公益慈善，去实现个人、组织的社会责任，去满足在其他领域得不到心灵慰籍。公益，正在逐渐成为一种时尚。另外，人与人之间越来越冷淡，缺少人情世故等，需要通过公益来帮助其树立健全的人格。

二、大学生公益创业的方式

第一，开展志愿公益活动。这也是Johnson.S混合模式中所提到的营利企业开展社会福利性质的商务活动，还包括营利企业基于提高企业形象承担社会责任而开展的社会活动。如新东方教育科技集团开展的“烛光行动”、“教师责任行活动”、“西部支教活动”等都属于开展的公益活动这一类。这在高校里就体现为各种社团或者组织开展的活动。举湖南大学为例，学生会的诚信伞、FLY的支教活动、以及各种有组织的志愿活动也属于公益创业。

第二，创办非营利组织。非营利组织是指在政府部门和以营利为目的的企业（市场部门）之外的一些志愿团体、社会组织和民间协会。如红十字会、中国慈善总会、李连杰壹基金等。这应该是公益创业中比较好理解的一种类型。狭义的公益创业主要就是指这一类。但是即使是创办非营利组织，也可以应用商业机制和市场竞争来产生经济效益，这样才能实现公益创业的可持续发展。但是需要注意的是经营所得不是为个人谋取利益，而是将所得造福社会。

第三，创建兼顾社会利益的营利性企业。社会企业就是狭义上的公益创业，介于传统慈善和实业之间。单纯的慈善行为，钱捐出去后确实可以满足一定的需求，但对这些慈善企业来说捐出去用掉了，钱的生命也就完结了。而把它变成社会企业之后，这个钱就可以无限次地循环下去，社会企业也会持久地存在下去。与慈善捐款相比，社会企业的救助效率更高。滴水恩创业孵化有限公司、中国公益创业网等都是属于社会企业模式。

第四，产学研混合型。典型的如湖南大学中国公益创业研究中心、联想公益创业计划项目、清华大学中国创业研究中心等。公益创业不应仅仅局限于指物质资本投入产出，还包括智力资本、人力资本等投入产出。

三、大学生公益创业的政策扶持

第一，高校毕业生自谋职业或自主创业的，可比照灵活就业困难人员享受不超过3年的社会保险补贴；对参加创业培训的，可按规定给予创业培训补贴；高校毕业生创办的年主营业务收入50万元以下的小企业，3年内免收和暂停各类收费，并按照企业实缴地方税额的一定比例给予补贴，最高补贴额度为2万元。

第二，与欧美发达国家相比，中国的公益创业起步比较晚，这需要政府相关部门或社会组织在已有经验的基础上结合中国实际，开发相应的公益创业培训课程及教材，提高公益创业的实效性。目前，部分省市已经逐步开放了对少数类型社会组织的登记审批，社会组织可以到民政部门直接登记，解决“找业务主管单位难”的问题，有利于公益创业的实质性推动。

第三，民政部门和相关企业可以设立大学生公益创投基金，为好的公益项目提供资金支持，并通过政府购买服务的方式优先采用他们的公共服务产品，也可鼓励民众通过设立相关公益基金的方式，吸引大学生创业。对于属于公益创业的社团和非营利组织等，政府相关登记部门和金融财税部门应在手续办理和贷款税收等方面予以扶持和鼓励。另外，在条件允许的情况下，建立公益创业孵化基地，为大学生公益创业提供全程服务。

四、大学生公益创业要走创新之路

第一，公益创业充满创意，有益又有趣。大学生应该用创新理念承担社会责任，整合各方面资源实现多赢。就像淘宝卖猪肉这个公益行动本身就是极具创意的，如果能利用网络平台来做公益创业其本身就是一个创新型的运作模式了。

第二，与传统创业相比，公益创业首先是更强调创新的理念和方式；其次就是体现一个公益性。这就使得公益创业更容易获得全社会的支持，并且在一定程度上不直接面向传统市场中的企业竞争。在项目选取上，一是要善于区分可为和不可为，尽量做自己能做的事情，划清不可为的界限。让别人去做你们不能做的事情。二是不要老想着做强做大，因为公益领域还很不成熟，可能要注意做精、做深，只有这样这个组织才有发展。

第三，公益创业的商业模式。借鉴商业运作的模式开展公益项目，强调项目的可持续发展和“自造血”能力，因而本身是一种创业教育的新形式。与一般的创业教育形式重点强调盈利以及回报等有所不同的是，这一赛事强调为公益而创业。“创业”的目的是为了让“公益”可自身维持、可不断发展，乃至促生有影响力的非营利机构。

参考文献：

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路面和墙应该是世界上最便宜的画布，于是催生出一种街头味十足的艺术形式——涂鸦（graffiti）。一如其它欧洲国家，在荷兰的大街小巷，各种类型的涂鸦会时不时蹦出来，有时甚至令你眼前一亮。

谁也没想到，有人会利用涂鸦与环保的关系创造一个新的商业模式。

2007年初，Jim Bowes在一场聚会中遇见荷兰环保领域的大师级人物Eckart Wintzen， Wintzen低声对他说，“我总认为应该有一种清洁的方式，可以替代纸张和墨水作为广告的载体。”

这番建议启发了Bowes，第二天凌晨三点，从睡梦中醒来的Bowes想出了一个很酷的点子——将广告模具放在地上，用水冲洗出户外广告。

于是，绿色涂鸦广告公司（GreenGraffiti）诞生了。Bowes耐心劝服客户，在欧洲和美国，街头涂鸦由来已久，人们能对其有固定的接受心理，绿色涂鸦与众不同的一点是，不需要借助任何纸张和油墨来替企业营销，喷印模板也是100%可回收材料，为客户树立良好的环保声誉的同时，还收费便宜。

他认为，使用油墨和纸张印刷的传统广告，不是一种可持续的业务方式，“这样做等于是对环境征税，不仅在印刷过程中产生有害物质，清洗时更需借助有毒的化学剂。再有就是纸张的问题，以及运输过程中的耗能，并且当它们的传播使命结束后，就会当做垃圾处理。”

绿色涂鸦如何针对以上问题革传统广告的命？绿色涂鸦广告公司的工作人员在办公室旁边的马路上给我们演示了一番，先用一块事先准备好的模板放在地上，然后使用高压水龙头往模板上喷，路面上很快就会显示出与周围路面色差明显的灰白色的喷印广告。过程总共不超过两分钟！

实际上，“绿色涂鸦”的概念并非Jim Bowes首创，绿色涂鸦的很多做法在欧美并不鲜见，但过往的应用总局限在环保领域，并未大范围延伸至商业领域。例如在纽约，曾掀起一场涂鸦艺术的绿色革命，环保主义者鼓励人们用草皮、苔藓等植入墙体，做成各种图案；在纽约的地铁里和公共广场上，你也可以发现用草皮或苔藓拼接的广告。

Bowes认为，绿色涂鸦的商业潜力在于，在全球抗击气候变化的大环境下，绿色概念将被更多企业重视，并成为企业树立正面形象的手段，与之相比，传统的户外广告明显不符合可持续发展要求。为此，他将绿色涂鸦的商业理念定位为“获取有原则的利润”，所谓“原则”，就是符合环境可持续发展的基本要求。

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[关键词]公共图书馆；网络图书馆；青番茄图书馆；免费借阅

1引言

数字与网络带来了社会整个知识管理系统的变化和革新，电子书的兴起导致纸质图书边缘化，人们阅读需求的多元化和个性化把传统图书馆的发展推向时代转型的拐点，业界和图书馆的忠实读者对传统图书馆的生存和发展的种种忧虑与担心成为必须面对和亟待解决的问题。而青番茄图书馆（以下简称“青番茄”）以其独特的文化魅力和品牌战略在创建两年多的时间里赢得了100余万会员，涵盖40万个图书种类，在全国27个大、中城市开通借阅服务。它打破了传统公共图书馆依赖财政支持的运作模式，在为读者提供免费借阅的同时为自身的运营发展赚取了商业利润，第一次让我们认识到“阅读”居然也是商机！这给面临窘境的公共图书馆的发展提供了新的思路和模式，因此，分析其经营理念与服务模式对数字化时代公共图书馆的发展有着重要的现实意义。

2“青番茄”的运作模式

“青番茄”吸收了电子商务的运转形式，通过“实体书店+网络载体+物流配送”的商业化运作模式，践行着传统图书馆的公益行为，同时实现了图书馆资源网络化的最大价值，为图书馆的网络化服务提供了范例。

2.1 公益性借阅模式

“青番茄”的基本服务功能也是传统图书馆的借阅活动，不同之处在于，它改变了实体书的物理存储空间，以网络为载体提供读者服务。读者登陆注册支付押金，依据注册押金金额的大小确定“阅读尺码”和借阅数量（如表1所示）。

读者享受借阅服务的过程都是免费的，并且读者还可以依据自身的需求，填单请求“青番茄”购买图书。在借阅期限已满未能完成阅读的，读者可以续借一次。押金可以依据读者意愿选择充值或退还。

2.2 商业化盈利模式

“青番茄”的承诺是免费服务，它通过“用户押金+企业年费+广告收入+规模扩展”的模式筹集支持此项服务运作的资金。以目前“青番茄”100万会员的平均押金（100万×[110+210+310+510÷4]=28 500万）来看，最低押金也达11 000万。由于没有集中退卡导致的“挤兑”风险，会员的增加会使“收入”同步增加，为其提供了运营的现金流。但不难看出，这不是营利，只是成本投入，可以作为周转资金来利用。“青番茄”将收入的主要客户源放在企业上，发展“每企一馆”，通过对企业收取年费，为企业客户建立一个外包式图书馆。打开其官网，可以看到联想、宜家、星巴克、华为等都成为“青番茄”的企业客户，这既为“青番茄”带来了收入，又节约了企业自建图书馆的成本，同时传播了企业文化，是一个双赢的合作模式。这种合作每年为“青番茄”带来上百万的利润。[1]

此外，投放商业广告，也是其营利的途径。例如其官网网页的“宜家收纳城”“星巴克杯装心”等。目前，“青番茄”还在积极探寻书签广告、夹页广告等营利办法。不难看出，“青番茄”是一个蕴藏着巨大价值的平台。伴随着规模的扩大，其收入会更大。值得注意的是，它把自己的角色定位在实体图书馆的补充上，“青番茄”在图书的选择上，并未追求“全”“多”，而是依据读者需求进行个性化采购，实现了供需相接，增加了读者的黏性，在降低采购成本的同时，避免了规模的盲目扩张。

3“青番茄”模式的成功因素

秉承传统图书馆的公益精神，迎合数字化时代的个性化阅读需求，抓住互联网商业“免费”的未来竞争点，独特的经营模式，对用户需求的深度挖掘等都是“青番茄”的成功要素。

3.1 秉承公益化理念

与传统的公共图书馆一样，公益化服务是“青番茄”最显著的特征。这一理念增强了读者的好感，适应了互联网时代商业的未来，找到了其社会生存与发展的立足点。这个颇具创意的Web2.0“网上图书馆”用商业的运作模式赚取商业利润，为读者提供免费服务，使社会众多企业的文化品牌与文化精神也纳入了公共文化服务的建设中，可谓善莫大焉！

3.2 创意人性化、清新化

“青番茄”的服务充满商业智慧，“精神食粮”包装布袋，“不含农药、不含防腐剂”的营销标语，“阅读尺码”的新颖设定，独具创意的“大学生阅读履历卡”“漂书码头”等都迎合了数字化时代年轻人的个性化心理需求，使到“青番茄”借书成为用户的一种期待，推动了读者注册数量的增多和自身规模的扩大。

3.3 运营定位准确

“青番茄”的商业模式，弥补了中国社区图书馆的缺失和滞后。2010年全国各地区公共图书馆购书总经费为94 193万元（不含国家图书馆）[2]，2012年全国每万人拥有公共图书馆设施面积由2007年的56.1平方米提高到2011年的73.8平方米[3]，但发展状况并不尽如人意。地区发展的不平衡、管理人员缺失、书籍采购与配置的不合理、业务墨守成规、电子书的冲击导致公共图书馆利用率低，使很多图书馆都成了象征意义的物理建筑，读者流失严重，造成社会资源的浪费。而社会发展的快节奏却使人们提升自我的阅读需求与日俱增，“青番茄”正是在这种环境中应运而生的。网络的超强覆盖性突破了传统图书馆的地域界限，使其服务可以延伸到借阅需求的每一个角落，加之公益、便捷、个性化的“零距离”服务，赢得了读者的青睐。“青番茄”未来还将通过网络特有的“长尾”推测，建立用户阅读趣味“数据库”[4]，在价值用户中深度挖掘消费取向，建立个性化的读者沟通服务体系，与能够提供此体系相应服务的商家合作，以便在提供免费服务的同时获得更多的资金收入。

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Question 企业背景美术馆怎么运营？

商业企业的美术机构在上海更容易被接纳。从比较早的MOCA上海当代艺术馆，到更有规模已经形成一城两馆模式的民生美术馆，还有完全走地产路线的新兴艺术地产K11，这些被称为民营的美术机构场所，给上海带来各自创新的运营模式和艺术理想。

上海当代艺术馆坐落于人民公园，曾经是人民公园的一个温室，开创初始在香港注册成立的龚明光基金会花费2，000万将其改造成美术馆。正式挂牌运营之后，曾举办一系列有影响力的艺术与设计展览。“龚明光基金会”为其输入资金，维持着它的运营。但“龚明光基金会”在香港注册成立，在国内很难获得税收等方面的政策和优惠。投资毕竟不是无止境的，MOCA运营资金缺口都必须由美术馆自行筹集。在这种要求下，MOCA不能仅仅承担展览、教育的美术馆功能，它必须同运营商业活动，用收入营利投入到美术馆的非营利公益活动中。MOCA为此配备了艺术纪念品商店、咖啡馆，也建立了完善的会员制度，通过发展会员这一渠道为美术馆筹集到一些会费。另外利用展览空挡来做一些企业活动，以此负担美术馆最大部分的收入来源。这样也就造成上海当代艺术馆不得不经常性租借场地为企业和活动服务，以取得更多资金来维持。

好在地处市中心人民公园的优势，让MOCA可以尽量发挥艺术机构的公共教育能量，把各种教育、讲座、儿童项目作为美术馆主打特色，在上海的民营美术馆中独一无二。多元化灵活的经营方式，让它在上海商业化的大氛围中，走出了符合一方水土的路线。2014年举办的草间弥生大展，就一度出现排队入场参观的盛况，据展后统计30万人入场带来1，500万的门票收入。

民生美术馆一诞生，就有稳定丰厚的资金投入。据早年统计数字，每年民生银行投入在艺术方面的赞助金额不少于2，000万，这让有充足力量吸引到优秀专业的人员，心无旁驾的致力推动当代艺术，举办有质量的展览。资金成就了美术馆在艺术上的雄心，今年京沪两地三个美术馆的建设会全部完成。民生银行社会责任委员会艾民博士说：“三个美术馆的定位不是一开始就能完全规划好，民生现代美术馆就是在成长中摸索着自己的运营方式，相信更多更丰富的方式，会伴随两个新的民生美术馆成长起来。”

21世纪美术馆的开局就与民生现代美术馆不同，它的第一个展览是国际性、多元化的“多重宇宙”，定于11月底在上海双年展期间开幕。而北京的民生现代美术馆开场的主题定位是“民间的力量”，与北京政治中心的地位有关，与国家的主流节奏相匹配，更多是关注国家方向、主流的艺术方向。

由于三个美术馆全部由民生银行出资，在运营和管理方式上异曲同工。2015年，几个馆的基建结束，运营投入会相对固定下来。除此之外，民生现代美术馆也有与其他机构合作项目中，获得一定程度上的赞助和资源共享。

也许是因为民生银行本身运营过艺术金融产品，也许是因为前负责人何炬星曾涉身“查税门”的风口浪尖，“避嫌”让民生现代美术馆在涉及到馆藏方面的信息一直秘而不宣，开馆几年从未完整地就馆藏进行展览。在当今的经济形势下，文化的大热让金融资本进入艺术，而金融对艺术的运作又将美术馆带入一种崭新的商业模式。

Question 商业，能不能艺术？

以地产企业为依托的艺术机构，上海并不是最多的，但却是发展最稳定和持久的。百仕达地产开发的洛克・外滩源外滩美术馆和K11艺术中心，一个是非盈利的艺术学术路线的美术馆，一个则是被艺术全面装修的高端商场，运作和推广方式可谓天差地别，但相同的结果，是即带动地产母体的兴旺，也发展出独特的上海艺术与商业融合的模式。

2011年，具有学术背景与国际人脉的拉瑞斯・弗洛乔上任之后，外滩美术馆的布局更加清晰：一系列展览倾向于对国内青年艺术家的培育，以及国外艺术在国内推动。每次展览，美术馆也会力邀艺术家根据场馆特殊性重新创作，最新展览乌戈・罗迪纳则完整展现一个国际当代艺术展览的样式、作品和策划，向更专业学术的美术馆策划理念深入迈进。

从地产文化名片到真正可持续运营的专业机构，外滩美术馆漂亮地起到“为地产营销增添文化筹码”，依仗了外滩源项目对于美术馆的独立运作的信任与不吝投入。随着洛克外滩源项目二期的建设，11座大厦也在初步完成招商，据悉招商部门将更多吸引具有独一无二设计性与艺术气息的店铺，包括佳士得上海分部，日本珠宝品牌TASAKI等，未来还会有一些画廊和艺术机构进驻，使得整个楼盘与大多数以奢侈品品牌扎堆的购物中心拉开距离。

背靠上海繁华的新天地，K11购物中心标志性金色塔楼赫然在目。艺术、人文让上海K11开业至今，月均100万人次的客流量、每平米16元的日租金让无数业内人士为之惊叹。

2014年6月，由巴黎马蒙丹―莫术馆与K11艺术基金会联合主办的克劳德・莫奈的首次中国特展“印象派大师・莫奈特展”以100元门票开幕，这个票价是超过一般美术馆的，不过观众依然排起蜿蜒的买票长队。首日截至晚上8点闭馆，共有3500名观众入场观展。之后每天人满为患，单日最高6000人，展馆周末不得不实行限流。

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文化企业投资“4大难”？？

钱中华认为 ，投资文化产业企业的“4大难点”分别是：“艺术家”特质与企业家的角色平衡与转换问题、持续盈利与高成长性商业模式的构建问题、如何顺应科技创新大趋势的问题及政府监管的应对问题。

绝大部分文化企业负责人都是文化艺术某一细分领域的专才即“艺术家”。他们一般不太擅长与政府、市场中的其他主体打交道。面对政府关系、投资者关系、客户维护、同行竞争及内部团队管理等一大堆问题时，“艺术家”们常常要么以惯性思维被动应对。

企业家应该是社会资源的组织者与各种关系的协调者，应该“一专多能”。他们需要把政策监管、资金、人才项目等各种因素黏在一起，组成一个以金融资本为核心的拼盘，最后实现盈利。应该说，“艺术家范儿”已经成为横亘在国内文化企业与现实商业环境之间的一道难以逾越的天堑。

再来看商业模式问题。文化是一个新陈代谢非常迅速的行业。但国内的文化企业尤其是具有行业领导地位的大型传统文化企业都拥有国企甚至事业单位的“身份”。体制决定了它们对适应市场最新需求的商业模式天然地反应迟钝，更遑论创新了。以报纸为例，它们即使在市场变革的大潮中被淹死，也是没有动力去“冒险”的。因为“冒险”要自己负责，“不作为”却即使企业死掉也事不关己。

体制是文化企业商业模式存在问题的一个方面，另一个原因则是企业本身创新的能力不足、缺乏相应的资源储备与认识。“以这几天找到我的一家内容制造类文化企业为例，它的月收入做到了千万以上，但只有一个产品，并且声称从来不准备去开发第二个产品” 钱中华对《融资中国》记者说，“类似的企业在持续盈利与成长性方面就是有硬伤的，投资人很难投钱给它。对一家企业尤其是对投资人来讲，未来的成长性远远比目前的盈利能力重要。”

第三个问题是政府监管。虽说任何企业在任何国家，都必须接受政府的监督与管理。作为市场经济末梢与计划经济“最后堡垒”的文化企业毫无疑问受到了特殊“优待”。从宏观政策角度而言，多数行业享受“免检”入门的待遇，文化企业则必须拿到牌照。比如，出版公司你得有出版资质、影视公司你得有拍摄许可证、视频网站的必须持有网络视听许可证等。从具体政策来讲，相关部门某一项法律法规条文的出台，对文化企业的影响也是非常显著且迅速的。以新浪为例，假如政府对民间网络言论的的空间予以限制，其股价会应声暴跌。

钱中华认为：“一家文化企业顺应政府的管理要求了，就能够发展、成长，相反就有可能受到影响。文化企业要挣钱，但不能像其它行业一样埋头挣钱，否则一旦出现偏差，后果堪忧。”

最后一个问题是科技创新。目前，各行各业的发展都需要去拥抱互联网。其中，文化科技、文化金融成为热点中的热点。钱中华认为：“投资文化产业，一般都要看一看项目是受到互联网的冲击还是说受益于互联网的成长。如果你投的这个项目，正在被被互联网冲击、瓦解，要求你去完善他的甚至重建商业模式。那么你就有必要认真想想接受这个挑战的必要性了。另外一些项目，则完全受益于互联网的成长。譬如网游戏和后来兴起的页游洗、手游等，融起资来自然顺风顺水。”

并购是“4大难”最佳解决办法

“在一家有自己特色的文化企业，同时解决‘4大难’几乎是不可能完成的任务” 钱中华说，“并购的最大特点与优势，就是可以通过一个资本平台，把上述所有问题攻克掉。”

并购的核心问题是解决要素的不足，是各种要素之间最好的整合方式。从并购的发展阶段来讲，钱中华认为：“这是一个大的趋势，未来的1至3年将愈演愈烈。”那么，实施并购过程中的注意事项有哪些呢？

首当其冲的就是实施并购时的定位。它包含3个方面的问题：其一是产业布局，并购企业必须根据自己的产业链条，哪弱补哪，让被并购方尽可能完美地嵌入到已有的产业链中。第二个是战略投资，就是说被并购项目目前的发展所必须的，它可能是准备开发一个新的战场，为将来布局一个新的更大的产业链做准备、更进一步巩固企业在整个行业中的现有优势地位。其三就是为了实现盈利，把一个并购标的以较低的价格买进来，持有一段时间之后以相对高的价格卖出去。

上述第三个方面相对简单。前两个双方在实施并购时定位一定得搞清楚。比如一家大的集团公司在并购另外一家公司时可能考虑的是：完成之后被并购方就是集团下面的一个事业部了，带来了新的用户与资源。在整个集团盈利的前提下并不要求单个事业部的独立营利等。被并购方如果这时的理解错位，认为其本身仍然是一个独立的平台，并购方或者说是商业层面的大股东赚钱就好了。这就将产生无数的麻烦，一加一小于一。

第二个注意事项是协同价值。所谓协同价值就是说并购不同于简单的财务投资，而必须注意到双方业务之间是否互补。举例说明，一个企业拥有非常好的创意团队，能够做出非常优秀的作品，但缺乏强有力的市场销售渠道；另一个企业则刚好有非常强有力的分销渠道但产品技术落后。这个时候，两者之间完成并购就是具有协同价值的。

最后一个就是对并购交易的控制力问题，与专业机构一起组成强力的团队很重要。因为并购常常是一组交易，牵涉到政府、银行、交易所等各个环节，一个环节搞不定整个交易就会被推迟甚至夭折。

文化企业投资的4条标准

钱中华认为，在众多的企业中挑出“璞玉”进行投资主要依靠以下4条标准：

其一是研究就市场，看这个行业是否是蓝海行业，它的规模有多大。这个规模不是指现有的规模，而是指将来能达到多少，它的“天花板”在哪里。其二，要研究公司的商业模式、团队能力、财务情况等。一家有理想的公司进入一个行业的时候都有自己的核心竞争力，商业模式的建立必须围绕着这个核心竞争力去做。说得再直接一点，第一条主要看行业是蓝海还是红海，找到适合的水域；第二条就是搞清楚在这片水域里，哪家企业在领跑。其三就是内控。有的公司商业能力挺强、市场也做得漂亮，但内部有裂缝。比如股东出资不实、股权有争议、创始团队成员之间明争暗斗。这样的企业也不适合外部投资人的进入，甚至可能被相关监管部门拉进黑名单里。其四时交易条件与价格，投资人对目标公司的估值要适合、公司的内在价值要偏高。无论目标公司或项目是多么优秀，投资人以一个天花板的价格买入都是不行的，但也不能去过分挤压它的实际控制人与团队的权益。

“4条标准中有内有外、有进攻有防守，我称之为企业价值的‘四项分析法’”