施工企业分包管理办法范文

导语：如何才能写好一篇施工企业分包管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：电网建设；分包；研究

当前国家电网公司对省级送变电企业的发展定位为“管理型、专业型、监理型”。管理型企业是指送变电企业在保持核心施工力量的基础上，充分利用社会资源，加强现场管理统筹，健全安全和质量管理体系，强化施工总体策划、管理衔接、施工技术措施制定等关键环节管控，主要采取工程分包的模式组织生产。目前省级送变电企业的定位，处于由传统劳务施工型向管理型的过渡阶段。其表现为自身施工能力不断退化，分包所占工程比例和金额逐年增加，业务分包已成为省级送变电企业完成工程施工任务的最主要方式。如何落实“管理型”企业定位，确保基建安全稳定，就必须面对分包中存在的诸多问题。落实送变电企业“管理型”发展定位，就必然要加强对分包队伍的控制和管理。如何在政策上引导送变电分包管理规范化，加强分包核心队伍管控，已成为制约电网建设分包安全管理的关键因素之一。通过本课题的研究，在目前建筑行业、国家电网公司、省公司分包管理法规、制度基础上，结合当前管理实际情况，提出与送变电公司相适应的分包管理制度、要求和建议，创新分包管理理念，提出分包管理能力提升的针对性措施，研究制定方案可行的管理办法。

1当前电网建设分包管理现状

国网湖北省电力公司于2014年8月至9月期间，组织开展为期一个月的分包专项检查。检查覆盖2012年投产至目前在建全部110kV及以上项目186个，其中，直属送变电施工企业承建项目及各地市公司属施工企业承建项目检查覆盖率均达到100%。在此次项目检查中发现，问题主要集中于以下方面：较早投运的工程多数不在当期合格分包商名册内，少数工程存在分包商分包范围不在公司当期的合格分包商名册内。分包合同金额超过相应总承包金额的50%。分包合同结算金额超过合同金额，但超过金额结算手续完善。分包费用支付不规范，存在财务对个人进行付款情况。早期投运项目存在合同签订人为非独立法人公司现象；现场分包人员管控不到位。综合以上项目检查发现问题，目前电网建设施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下几个方面：1）电网建设准入条件较高。符合资质条件的分包商较少。由于330kV及以上电压等级工程的分包资质要求较高，多数分包商难以达到资质要求。该问题造成分包商之间不能形成有序竞争，易产生分包商超资质、超能力承揽工程和资质挂靠等问题。2）分包准入管理仍存在较大薄弱环节，施工任务分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。据调研数据，超越资质承揽分包业务的情况还普遍存在，说明在分包准入和分包合同管理上还有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商进入电力建设市场。3）分包合同管理存在较大法律风险。部分施工单位风险防范意识不强，在授权委托书、企业公章、核心人员身份审核等环节把关不严，分包队伍冒用资质、非法人签订合同等问题依然存在。4）与分包商资金往来不规范，部分资金往来凭证不齐全、不合规，造成审计时难以说清楚。个别单位建场费使用不规范，依托分包队伍解决建场费现象时有发生。给送变电企业带来较大的法律风险。5）部分分包企业垄断分包市场，不少送变电公司对分包单位已形成依赖并存。部分分包企业已对分包市场形成某种程度的垄断，尤其是220kV及以上项目组塔架线更为严重。6）送变电企业现场管控力度不够。对分包队伍的现场管控力度不够，直接导致送变电企业对施工管理履职不到位，形成工程安全和质量隐患。并且国家新用工制度明确企业劳务派遣人数不得超过总人数的10%，必将进一步加剧现场监护人员流失，现场管理人员将进一步减少。

2电网建设分包管理对策分析

2.1上级对分包的相关政策要求及分包范围的界定

《建筑法》等法律法规基于房屋建筑工程确定的主体结构工程在输变电工程中没有准确的定位与对应。2014年国网通用制度中的分包管理办法（基建/3）181-2014号文中未对不允许分包的工程范围进行界定。在现有技术条件下，线路的组塔工序，除钢管塔等特殊塔型外，并无特殊施工工艺和高新技术含量，组塔的安全和质量依靠分包队伍施工。目前许多送变电公司组塔施工合同是按劳务分包签订，但管理中基本是按专业分包控制，造成合同与管理两层皮，存在法律风险。如果严格执行组塔专业劳务分包的规定，则会造成各送变电公司现场施工人员和管理人员成本的大幅上升。鉴于以上因素，建议进一步重新界定主体工程的范围，将线路组塔工程和变电站的构支架工程不作为工程的主体，将专业分包和劳务分包的范围进行重新界定，使各送变电公司在分包模式的选择上更加灵活。

2.2分包队伍的准入条件分析

目前220kV及以上工程能达到其准入条件的分包商较少。按照《建筑业企业资质等级标准》劳务分包企业资质标准，缺乏变电安装、调试、组塔、放线等配套的劳务资质类别，而送变电由于专业的特殊性，本身确需一些劳务作业外包，以补充自身劳力的不足。随着特高压项目建设的提速，现有合格分包商已不能满足电网建设需求，而培育一个合格分包队伍所需周期较长，可适当考虑降低资质要求，以吸引更多分包商参与电网建设，加强市场竞争，以控制大型分包商的发展规模，并可避免资质挂靠。

2.3分包任务的分配模式

通过调研，目前各输变电企业在分包任务分配时，存在分包商使用集中、合格分包商名册总体应用率低、部分专业的分包商趋紧等问题，甚至有部分分包企业垄断分包市场的趋势，不少送变电公司对个别分包单位已形成依赖。破解分包任务分配不合理问题，一方面送变电企业自身应构建施工能力评估体系，将核心分包队伍数量、资质、一线施工管理人员实际能力等作为关键性的指标，对各个分包队伍进行评价，并将评价结果作为工程施工任务分配的重要依据。另一方面在国网层面建立公司统一的分包资讯平台并建立档案信息，对于分包商的资质、业绩、承揽能力、当前合同数量和合同额等各项指标进行公开，并及时更新，使系统内施工企业可随时了解分包队伍的动态，为各送变电企业分包商选择提供有力的依据。

2.4骨干分包队伍培育

送变电企业应制定分包管理长期规划，培育骨干队伍，掌控分包队伍的核心资源。在加强对分包队伍安全、质量管理和技术指导的基础上，着力培育稳定、可靠、诚信互动的分包队伍管理模式。建立相对灵活的价格控制机制，根据工程建设要求的不同，在适度范围内“优质优价”。加强文化建设和人文关怀，不定期的组织交流、安全文明施工主题教育活动，增强分包队伍的价值认同，增强其安全意识。通过有效的激励手段引导优秀核心分包队伍在追求自身利益最大化的同时，加强规范管理，使各种零散的资源能够有序流动、有效整合，从而提高抗风险能力。

2.5加强分包现场同进同出管理

进一步落实分包管理主体责任，强化施工企业本部、分公司与项目部的管理协同，将分包队伍纳入本单位一体化管理。施工项目部加强分包作业计划管控。加强分包队伍作业人员入场考试和登记，施工项目部依据分包人员类别对新进场的分包人员进行通用性考试及专业性考试。加强“胸卡证”管理，为全体分包人员办理带有项目名称、班组、姓名、照片、工种及编号等基本信息的“胸卡证”。规范现场分包作业人员穿戴标识，分包队伍管理人员、特殊工种及一般劳务人员应按照《国家电网公司输变电安全文明施工标准化管理办法》中个人穿戴防护用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加强筋上用不同颜色加以区分。明确分包作业人员配置，依照施工作业票严格核查进场分包商的管理人员及特殊工种配置情况。固化三个项目部同进同出管理要求，施工项目部开具安全施工作业票时，必须明确详细作业起止时间，并严禁分包队伍提前进入施工现场开始作业。

3预期目标和效果

1）严格把控分包准入关口，杜绝不合格队伍参与电网建设。利用公同平台的分包单位法人、资质、资信、账号等信息，核对分包商授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规。利用共享的分包队伍信息，加强对拟选用分包单位是否发生安全事故以及是否发生恶意欺诈、资质挂靠等违规行为的审核，防范劣质分包队伍进入现场。2）加强送变电企业和分包队伍良性互动，满足电网建设任务和实际需求。规范遵守公司规章制度要求的骨干分包队伍签订意向性协议，形成相互之间的战略合作伙伴关系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程风险共担的管理模式。对了解不够充分的分包队伍，依照公正原则择优选用，加强相互间的合作了解，通过工程锻炼，加速“优胜劣汰”的过程，沉淀出一批施工能力强的分包队伍纳入骨干分包队伍名单。通过形成分包队伍梯次，促进施工企业和分包队伍的良性互动。3）加强分包合同等关键环节管控，确保分包依法合规。消除分包合同非法人签订、资金往来不规范等现象，固化分包合同范本，依据最新管理要求修编通用条款，妥善处理分包结算争议。明确分包工程结算的争议解决方式，通过协商、仲裁等正常途径解决，确保各方利益不造成不必要的损失。4）加强分包队伍现场管控，杜绝分包安全事故。全面落实“同进同出”管理措施，消除不合格分包人员进场作业和分包队伍自行作业现象。对变电工程施工现场应实行封闭式管理，分包人员出入施工区域可通过考勤设备刷卡考勤；对线路工程施工现场应对每日分包人员出勤情况进行记录存档，全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况、进出现场时间等信息，准确把握分包作业人员的作业状态，防止分包作业脱离管控范围。

4结语

篇2

【关键词】工程；经济；管理；风险；防范；招投标

引言

随着我国工程建设市场的不断扩大，市场竞争力也逐渐扩大，企业在市场中就会面临着多种风险。如果企业能够科学的对存在的经济管理风险进行预测和避免，加强对风险的管理和控制，降低工程成本，那么企业就能够实现可持续发展。

1工程经济管理常见风险

1.1工程的设计阶段

在建设工程中，设计阶段是工程造价的影响是比较大的，对工期的长短和费用都有着决定性的作用。在建设工程的设计阶段常见的经济风险有：不能够选择恰当的工艺技术，在工程方案、关键设备的选择和工艺的流程方面还存在着一些不成熟；设计准备工作进行得不充分，没有做好工程设计计划的编制工作；没有进行多设计方案比较优选，匆忙设计，甚至不计成本设计；在设计方面，还存在一些疏漏，甚至错误，后期更改频繁，或者没有准确编制设计概算，造成设计浪费。

1.2招投标阶段

招投标阶段造成的经济风险也主要是针对业主的，在这个阶段常见的经济风险是：在招标之前，没有对招标单位进行严格地资质审查，所以导致一些资质低下、信誉差的施工企业也能参与投标；招投标活动没有标底，所以就有一些投标单位进行不正当竞争，通过串标围标等非法手段将中标价抬高，从而使得合同的价格远远高于工程的实际造价。

1.3项目融资阶段

对于大型的建设项目来说，一般需要施工企业具有很强的融资能力，有的还要求施工企业自己垫付一定比例的资金，这部分资金包括流动资金和实体建设资金。因为建设工程的耗资大，而且建设周期长，所以资金不能够在很短的时间内得到回报，所以给施工企业带来了一定的经济风险。比如，在房地产行业调控日趋严厉的境况下，一些房开公司资金周转困难，甚至因资金链断裂而倒闭，造成开发项目烂尾，势必给参与垫资施工的承包企业造成经济损失。

1.4合同签订阶段

这个阶段的风险主要是针对施工企业而言的，在业主与施工承包商签订的合同中，业主通过一些条款约定，将许多可能存在的经济风险全部推到施工承包商的身上，比如，当施工企业不能按期完成工程建设或者出现一些不可避免的质量问题时，工程量的增加由施工承包商一方承担，所以给施工企业带来很大的经济风险。

1.5项目施工阶段

施工阶段是工程建设的最重要阶段，这一阶段的经济风险也是针对施工企业而言的。比如：①施工企业在施工过程中，没有进行严格地质量管理和控制，结果出现工程质量问题，造成返工或罚款，引起经济损失；②由于施工管理不善，停工、窝工现象频繁，导致延误工期，遭遇业主索赔，费用增加；③当施工企业在施工之前没有做好相应的施工准备和施工组织设计，没有科学安排施工计划，导致施工的进度过慢，而延误工期，遭遇业主索赔；④当建设工程施工企业没有对项目进行有力的施工控制，对项目的施工质量没有进行有力监督，对项目的财务管理存在漏洞时，也会在一定程度上给施工企业造成经济损失。

2工程经济管理风险的防范策略

2.1加强对工程经济管理的认识

正确认识工程经济管理，我们要做到以下三点：①正确处理工期和效益的关系，摒弃“重进度，轻效益”的传统观念，使企业进入良性循环发展的轨道；②加强造价工程师参与施工方案的研究，使工程技术与经济管理共同发挥作用；③提高企业员工的经济意识，加强企业成本控制，实现安全质量并重，经济效益与社会效益共赢的新局面。

2.2转移、预防或控制风险

转移风险是规避建设工程经济风险常常采用的一种策略，它是指将一部分风险转移到其他的部门或者单位。在建设工程中，承包单位可以通过合同条款约定业主在工程建设中应该承担的经济风险，比如，业主不得违约，不能逾期支付工程款，否则承包商就可以向业主提出索赔。再者，为了减小自身承担的经济风险，承包商可以为自己的项目投保，与保险公司签订施工保险合同，一旦发生工程事故，比如施工人员人身伤亡、发生自然灾害或者遭遇第三方面的破坏时，产生的经济风险可以全部或者部分获得保险公司赔偿。另外，施工企业还可以通过银行或者政府担保，当合作伙伴出现资信危机时，能够转嫁一部分经济风险。施工企业还可以通过预防风险和控制风险，降低由于经济风险产生的损失。预防风险是指在施工之前，采取一些技术手段，避免经济风险事件的发生。施工企业可以通过开发新技术、安装监控设备、提高管理经验、提高施工人员素质等，将一些可以避免的经济风险防患于未然。控制风险是指减少或者降低一些经济风险因素，在工程建设施工之前制定一系列安全计划，防灾减灾计划，做好应急预案等，降低经济风险产生的损失。当然，建设单位也可以通过预防和控制风险，减少项目经济损失，降低投资成本，提高投资效益。在控制风险的各种方法工具中，项目工程经济分析是最常用的。在实践中，必须对工程经济进行分析和运用，才能让项目成本得到有效控制，获得预期效果。

2.3强化工程分包的规范招标管理，有效防范工程分包过程中出的经营风险

针对企业以往在工程分包管理方面存在的诸如：分包方资质不全、资信及履约能力差、多分公司入围等问题。①制定完善相关管理制度。为进一步规范工程分包招标管理，应制定下发了《工程分包管理办法》、《建设工程施工分包招投标管理办法》和《建设工程施工招投标管理办法的补充规定》等文件，进一步明确工程分包及分包招投标管理的职责、分包方进入和退出机制的运行、合格分包方信息库的建立等相关要求。为防范工程分包风险管理提供制度保障。②严格资质审核，强化基础管理。根据公司文件规定，从提升工程分包管控能力入手，强化工程分包基础管理工作，在防范工程分包风险、预防纠纷等方面下功夫。严格对分包方资质材料的审核，特别是“建筑施工资质”和“安全生产许可证”的真伪和有效期进行清查，确保分包队伍的合法性和合规性。③实行优胜劣汰，建立分包方的准入和退出机制。根据公司文件规定：a.对分包方的入围本着平等、自愿、公开、公正的原则，需通过自愿报名、申请入围、推荐、资质审核、考核评价、评审打分、颁发入围证书、信息录入和、招投标选用等一套完套的准入评审程序方可入围。b.对分包方和分包方所承担的分包工程实行动态评价。通过日常考核和年度再评价，今年会同公司技术质量、工程项目、安全保卫、市场经营、企划等相关管理部门，完善并细划《分包工程项目综合考核评价表》的评分标准，并下发到有关工程项目部，对工程分包方所承担的分包工程项目进行考核评价和打分。④强化对委托方提供标底的合理性和有效性管理。鉴于工程分包的招标定价主要是参照标底，因此标底的合理与否至关重要。为避免标底的不透明，维持其权威和真实性，加大对其标底测算责任制的落实，实行标底与主合同同时提供并挂钩，所提供标底一律由编制人、审核人、批准人签字生效。实现工程分包和分包招标管理分包审批有据可查、分包招标操作规范，分包队伍履约行为有考核监督的系统联动管理机制。

2.4防范采购风险

建立物资采购市场价格信息平台，制定完善相关管理制度，有效防范采购风险：①制定下发《物资采购价格信息平台使用管理办法》和《物资采购招投标管理办法》等文件，为公司的物资采购市场价格信息平台建立提供制度保障。②建立内部价格信息和查询平台，将收集的网刊价格、网站价格、各生产厂出厂价格、市场销售价格、各单位的现行采购价和经招标确定的价格等各方面的价格信息进行分析、归纳整理，形成各类材料市场采购价格信息参考表，定期和即时在公司价格信息平台，供各单位实施采购和工程招投标时参考使用，避免物资采购和工程招投标时的盲目性，有效的防范风险

2.5实行定额建设，加强责任成本管理

加强定额管理是解决工程质量差，投资成本高，建设市场乱的有效途径。为了提高施工企业的管理水平，控制施工企业的经济风险，在施工企业中可以实行定额建设，对于材料、机械和员工等进行限额控制和实行动态管理，恢复材料限额卡、派工单、司机运转日志、工号等的班组管理制度，加强施工企业的责任成本管理，降低施工企业的成本，严格控制因管理不善造成的成本增加问题。从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理原则、责、权、利结合的原则。

2.6实行项目合同风险管理

项目管理者需要提高自己的风险意识，对于合同的每一项条款，都要加强风险分析与管理，全面了解项目可能会遇到的经济风险。建设工程的合同就是项目的法律文件和企业进行风险管理的最重要的依据，所以作为建设工程相关企业，一定要加强项目的合同风险管理。比如，作为建设单位，可以通过下列措施规避合同风险：①成立建设施工合同管理小组，建设单位应设施工合同管理小组，小组人员要具备相应的法律法规知识和运用法律法规的能力，熟悉合同签订、变更和索赔的程序，同时还要具备工程管理的知识。②建立合同管理制度，采用统一的合同文本，合同起草、签订、审核各司其责，选择有实力、有诚信的施工单位，进行合同价格可调范围约定以减少价格风险。

3工程建设经济风险实例分析

某建设单位准备建一座档案馆，建筑面积7000m2，预算投资1500万元，建设周期为18个月。工程采用公开招标的方式确定承包商。按照《中华人民共和国招标投标法》和《中华人民共和国建筑法》的相关规定，建设单位编制了招标文件，并向当地的建设行政主管部门提出招标申请，得到了批准。但在招标之前，该建设单位的主要领导就已经与甲施工单位进行了工程招标沟通，对投标价格、投标方案等实质性内容达成了一致的意向，但是没有对甲施工单位的资质进行严格地审查。后来，在招投标活动中，甲施工单位如愿中标。但是，由于甲施工单位资质低、技术差、装备落后，直到合同工期结束，并没有如约交付工程，而且在工程质量方面也存在较多问题，需要返工。在这个建设工程案例中，工程出现经济风险的主要原因是建设单位在招投标阶段没有做好经济风险规避的工作，对施工单位没有进行严格地资质审查，所以出现了经济损失。其实，在建设工程的各个阶段都隐藏着巨大的经济风险，如果工程建设单位或者业主没有做好相应的风险规避，那就会给自身带来严重的损失。

4结语

建设工程的规模大、工期长，因而在建设过程中存在很多的不确定因素，这些因素的存在会给企业带来巨大的经济损失。因而，在工程项目管理中，加强工程经济管理风险防控，对可能遇到的经济管理风险进行科学的预测，采取有效的风险防控措施，控制和消除风险，保证建设工程获得预期的经济效益。

参考文献

[1]高志鹏，张少平.诌议工程经济管理中存在的风险与防治对策[J].经营管理者，2012（16）：45~46.

[2]赵东丽.浅谈市政工程经济管理存在的风险及防范措施[J].现代经济信息，2011（24）：67~68.

篇3

【关键词】：招议标；分包管理；成本控制。

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

对于我们建筑施工企业来讲，目前市场竞争日益激烈，企业利润空间十分有限。要提高公司利润，一方面需拓展外部经营渠道，加大经营力度，多接好工程、接大工程；另一方面必须从企业成本管理入手，而企业成本管理最有效的一个工作，就是对主要成本项目进行“招议标”。提到“招议标”，大多数人想到的可能是工程招标，但此处的“招议标”，指的是工程接到后，根据工程实际需要，对劳务、材料、机械分包等主要成本项目进行招议标，关键在于“议”，在“议”中取最低价格、最优服务、最高效益，从而在源头及过程中控制成本，提高企业运行质量。下面我从四个方面简单阐述招议标在企业成本管理中的重要性和运用。

一、招议标对价格管控的重要性

众所周知，生产成本价格作为企业成本组成的一个重要因素，直接影响着企业利润的高低，是盈亏的关键。长久以来，建筑施工企业内部因为粗放管理，价格的形成没有一套完善、科学的定价机制，管理漏洞大，造成各结算单价不公开不透明，无章可循、管理混乱，基本处于人为操纵之中。一般来讲，劳务、材料、机械分包等三项在工程总成本中占80%左右。正是基于此，对劳务、材料、机械分包项目实行招议标，制定完善的“招议标管理办法及流程”就尤为重要。实践中，对合同价款大于10万元的劳务、材料分包，必须实行公开招议标，同时明晰项目部、分公司、公司在各类分包招标活动中的责权利。根据公司各项目同期价格水平及市场行情，以招议标的形式引进竞争机制，限定采购价格区间，确定项目各项分包的合理价位，招议结合，监督“合理低价”中标，杜绝人为因素下的价格不正常地虚高，保证各项分包价格在“公开、公正、阳光、透明”的受控条件下形成，从根本上形成一套完善、受控的价格确定机制，以保证企业经济效益不流失。

二、对招议标资源进行管控的办法

分包资源是招议标工作开展的基础。以往我们各个分公司都掌握着长期合作的分包资源，他们与分公司保持长期稳定的合作关系。随着合作的加深，受人为的“关系、人情”因素影响，各单位对分包资源的选择范围逐渐变窄，分包价格逐步脱离市场呈上涨趋势，造成成本不断加大，利润流失。为避免人为因素，降低成本，必须对内部、外部两个市场的分包资源进行整合，形成集中管理、集中供给，充分发挥集团做战的优势，打破现有的各自为战局面以及“人情”关系的怪圈。接下来，通过公开招议标的形式，将各分公司的优势资源实行流动供给，竞争报价，从根本上改变原有固定联系的模式，使公司内分包资源按市场规律能更为合理有效的配置，杜绝了非正常因素的干扰，使我们的成本始终维持在一个正常合理低价的水平上。换句话说，就是通过内部资源整合，优势配置、信息共享，以达到降低成本的目的。

三、选择使用好的劳务分承包方

随着国企内部机制的改革，企业逐步优化结构，精减队伍，目前已经没有自己的劳务队伍。为满足工程项目的劳动力需求，有效降低企业成本，必须选择好的劳务队伍。此处的“好”指的是信誉好、实力强的劳务队伍。要选择好的队伍，须经过招议标对劳务队伍进行考察、比较、综合评议后确定，并建立劳务合作队伍名录，以满足不同项目的适时需要。除此之外，不能对劳务合作队伍名录一建了之，还要建立相对稳定而又定期考核的动态管理机制，对劳务队伍进行有效管控。这样不但可以发挥劳务作业队伍的专业优势，也可以强化我们的管理，提升项目赢利创效能力，最终达到“合作双赢”的共同目的。

四、强化招议标后续工作

（一）加强分包合同管理。人、材、机经过招议标，确定中标单位后，我们的管理即延伸至分包合同的签订。分包合同作为分包管理中控制分包行为的一个关键环节，它是确保分包招议标、分包结算管理有效执行的关键。通过对分包合同的统一评审、签订、归档，一方面可以规避法律风险、规范合同内容；另一方面，利用专业规范的合同管理体系，将招议标定价机制、任务书管理流程渗透到基层各项目的基础管理中，使成本构成的两大要素“单价、工程量”始终在受控体系的监督下运行。由此可见，分包合同管理是否有效，直接关系着项目过程成本管理的运行质量。

（二）加强分包结算管理。人、材、机分包结算管理，看似和招议标无关，其实也是招议标管理的一个延伸。在管好分包价格的同时，对构成成本的另一个重要环节即“分包结算”也要全面监管。目前，各基层单位对施工过程中劳务、材料、机械的工程量结算管理参差不齐，没有一套统一、完善的管理流程来控制工程量的结算。针对“任务书结算”混乱现状，我们制定了全面统一的“劳务费结算管理办法、管理流程”，建立起由项目—分公司—公司一整套完善的审核、监督管理机制，对任务书中的“零工”控制、工程量审核、结算审核三个关键点做了有针对性的重点要求，同时结合广联达项目成本管理平台，做到任务书结算过程的全面管理。

总之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程,不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约,增收节支。实行建筑施工企业内部项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促使工程项目成本不断降低，提升企业整体竞争力。

【参考文献】

[1]施工企业成本如何加强企业的成本管理王恩启，徐玲2006年辽宁经济期刊

篇4

关键词：项目承包 承包管理 项目经理 项目经理承包责任制 问题

中图分类号： F721.6文献标识码： A

目前建筑装饰施工企业经营管理中，大多数企业对工程项目实行承包管理，采取项目经理承包责任制。这种承包经营模式以科学发展观为指导，以工程项目管理为中心，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创建优质工程为目标，以承包合同为纽带，实行从工程项目开工到竣工验收交付使用全过程的施工承包经营管理。通过实施项目承包管理，可以实现企业生产要素的优化配置，明确项目承包者与企业、职工三者之间责权利的关系，充分调动承包者和广大职工的劳动积极性、创造性，持续增强企业的市场竞争能力，提升企业的经济效益和管理水平。为更有效地、科学地、规范地实施项目承包管理，应需注意以下几个问题。

一、要注意项目承包管理的特点

1、一次性。它以工程项目为对象，实行建筑安装产品形成过程的一次性全额承包。

2、直接性。项目经理是项目承包管理的主体，具有直接性。它是在实施项目经理责任制的前提下，实行的一种“经理负责、包死基数、风险抵押、单独核算、自负盈亏”的经营责任制。

3、全面性。它是以保证提高工程质量、缩短工期、降低成本、保障安全、文明施工等全面经济效益为内容的多项复合型技术经济指标的全过程承包。4、代表性。项目经理在项目中作为企业的法人代表委托人全权负责处理施工中的一切事务和问题。

5、风险性。项目经理应向企业交纳风险抵押金，抵押金按施工产值分几个挡次。交完风险抵押金后，企业与项目经理部签订项目承包合同。在工程结束后，兑现奖罚时处置。

二、要注意项目经理部的职责

1、项目经理部的隶属企业领导下的基本生产单位，在企业的领导、控制和监督下进行工作，是项目全过程的管理组织，项目经理是企业法人授权的法定代表人，对企业负责，对项目负责。

2、项目经理部是项目管理的中心，基本职能是成本控制，履行企业与建设单位的合同，协调甲乙方关系，组织施工班组施工，对项目经理部实行以工程项目的责任成本、工期、质量、安全、回收工程款以及精神文明建设为主要承包与考核指标。

3、代表企业履行与建设单位的合同，负责实施合同规定的各项责任和义务，进行与建设单位、当地主管理部门、兄弟单位等外部协调工作，维护企业全局的利益和信誉。

4、做好经营工作，协助企业做好与建设单位的预算与竣工结算工作。

5、认真执行国家和上级的有关方针、政策、法规和企业的各项规章制度，执行企业的有关指令。按规定向企业上报信息，供企业进行控制和决策，配合企业管理部门做好企业全局和本项目的优化组合和动态平衡。

6、在企业规定的范围内制定相应的项目管理办法，加强技术管理，确保项目目标的顺利实现；做好项目经理部施工人员全过程的组织管理，协调指挥，监督考核；并可根据工程具体情况经企业批准对外单位发包工程和雇用劳务。

7、按照项目目标的要求，编制相应的施工网络计划，合理地组织和调度生产要素，努力控制成本，确保全面完成承包合同规定的工期、质量、成本、安全和文明施工等各项经济技术指标和责任目标。

8、对参加项目施工的人员进行考核，实事求是地把考核结果以书面形式在工程结束时交企业人力资源部或组织部门。

9、对进入项目的机具设备进行正常保养、维修，提高完好率和利用率，保证企业财产不受损失。

10、在抓好物资文明建设的同时，要积极搞好精神文明建设，加强思想政治工作和党建工作，强化教育和管理，不断提高职工整体素质，造就一支技术过硬、思想觉悟高能打硬仗的“四有“职工队伍。

三、要注意项目经理（部）的权力

1、有权以企业法人代表委托人的身分与建设单位洽谈业务、在企业授权范围内洽商和签署有关业务性文件。

2、对所承包工程项目有经营决策和生产指挥权，对进入项目的人、财、物、机械设备等有统一调配使用权。

3、有权制订承包项目的内部组织形式、管理形式，有聘任和解聘项目管理人员、班组长等权力。

4、有在企业规定的权力范围内选择内部的奖金分配和内部承包方式权，以及按项目承包合同及企业有关规定对现场职工的奖惩权。

5、有权制定所承包项目的具体管理办法、规章制度、管理人员的职责权限和岗位责任制。有权按企业规定对违章违纪、不服从指挥、对企业造成损失等的职工给予处分。

6、在企业人员不足的情况下，经企业批准有权对承包项目进行对外分包或雇佣外部劳动力，并对发包的工程进度、质量、安全、成本和亏空等负责，做好监督管理、检查验收，对雇佣人员做好管理工作。

四、要注意项目承包经济责任

企业承揽到工程后由项目经理部进行经济责任承包，按“全员承包，风险共担”的原则，项目经理代表项目经理部与企业签订项目承包合同，合同中具体明确双方的责权关系和各项指标及奖罚办法。

1、责任成本：项目经理部进行责任成本承包，即由企业和项目经理部根据施工图、企业内部定额以及内部费用标准编制的责任成本预算，工程竣工后依据实际完成的工程量进行结算。项目责任成本内实现的利润为项目经营利润。责任成本是工程项目施工期间直接发生在工程上的费用，上述费用外其它费用项目全部由企业承担。

2、工期：保证按照企业与建设单位签订合同的工期要求完成（如建设单位承认工期顺延，以建设单位书面承认的工期为准）。

3、质量：工程质量符合合同要求或全部合格，能通过验收，顺利交工。

4、安全：包括生产、质量、交通、防火等安全。无死亡事故和责任重大安全、重任事故；轻伤事故率小于30%。

5、工程分包：在企业施工力量不足的情况下，项目经理部经企业批准可以对外按责任成本分包。要明确规范发包方与分包方的责权利，同时要科学规避分包风险。

6、工程款回收：工程款的回收与项目经理的基本奖金及风险抵押金是息息相关的，要加大工程款的回款力度。

五、要注意对项目承包的考核

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一、施工企业财务管理现状的分析

1、财务管理水平有待提高,财务管理重要性认识不足

施工企业的财务管理水平参差不齐,不能适应施工企业发展的需要。不少施工企业的财务管理水平偏低,资金管理、成本管理粗放的现象依然存在,虽然大家都在谈 “企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”,但真正落到实处的就少了。许多施工企业比较重视施工任务的承揽、工程任务的完成和工程质量的提高,并没有考虑企业的效益问题,在决策中往往忽视财务人员的存在,认为抓好生产是关键,疏忽了财务管理的重要性。还有的认为财务部门是事后算账的“计账先生”,把账记好就行,经济效益是干出来的,不是算出来的,没有意识到财务管理在施工生产过程中的“节流控制”作用。

2、基础管理工作薄弱,会计信息失真

施工企业主要从事野外工作,施工任务点多、线长,这在客观上给财务管理工作带来了一定的难度。加之企业内部财务制度不健全或有章难循,财务专业人员在实施过程中远离单位,完全受项目经理的操控,财务基础管理工作薄弱,各种原始资料、台账、核算资料不能反映真实,出现了资产不实、成本不实、盈亏不实的“三不”现象,提供的会计信息不准确,不能满足企业决策的需要,财务部门的职能未能充分发挥出来。在实际工作中财务人员的大部分时间是在从事财务核算而不是在从事财务管理,使现代企业制度要求的财务部门的预测、决策作用发挥有限,财务信息的不及时,影响了财务管理工作的发展。

3、责、权、利失衡

由于施工企业的制度改制进行不够彻底,特别是工程项目承包机制和人事任用制度改革的力度不够,造成责、权、利失衡,责、利不能同时到位。主要表现在以下几点上:一是权力过于集中,“一言堂”现象很严重;二是项目经理负盈不负亏,管则死,放则乱;三是在管理中,仅仅关注个人业绩,没有效益观和责任感。对项目经理的责任和激励机制不能落实到位,也没有任何约束,权力下放过大,则难以有效控制,导致企业承担很大的经营风险,这是目前施工企业经常遇到的难题。

二、加强施工企业财务管理的途径

1、树立全新的财务管理理念

科学发展观的本质是坚持以人为本,促进经济社会和谐的全面、协调与可持续发展。企业的一切活动,都要满足全员的生存和发展需要,提高企业经济运行质量,实现企业可持续发展。财务管理理念要以实现企业目标为中心,追求企业价值最大化,树立“大财务”观,要以“低成本战略、创最佳效益”为主题建立新型管理运行机制。为此,要将企业一切经济活动都纳入财务规范管理范畴。将财务管理融入企业生产、经营、经济运转全过程中,不仅仅是财务部门要做的工作。在此管理理念基础上,要健全科学的组织机构,设立财务、审计、成本核算、资金中心等部门,明确职责,合理系统分工,把项目中标后的责任成本预测、会计核算、资金调控、监督检查有机地结合起来,各部门之间既要做到信息共享,也要独立工作,发挥部门职能,使企业的财务管理过程规范化、系统化、程序化。

2、完善企业财务管理制度,提高制度执行力

要结合企业实际,建立健全科学的财务管理制度。一个制度的生命力如何,能否得到有效执行,前提是看制度本身是否合理、科学。在制度建立上,要涵盖企业经济活动的方方面面,从责任成本管理、资金管理、会计核算、会计人员垂直委派制、薪酬制度、物资采购、劳务分包队伍管理、经营承揽、管理费用控制等各方面都要加以规范,保证制度的落实是最重要的环节,只有做到制度的强制实行,才会有企业的效益,否则,什么管理都是一纸空文。只要是有财务收支、资金收付的地方都要加以制度规定,要由人治管理向制度管理转变。因此,企业高层尤其是主管领导要从我做起,率先成为制度执行者,营造提高制度执行力的良好氛围和文化。

3、实施会计委派制,强化企业的财务监督

会计委派制是防止会计信息失真、加强工程项目财务管理和防止资产流失的有效手段。通过直接委派制,对工程项目部和下属企业委派财务负责人,委派财务的待遇应统一由单位支配,不受项目经理和个人因素控制。工资可以由财务人员执行时统一时间划归公司账上,再由公司划转个人,针对个人奖励方面应该由资金回归力度决定,并由总部财务部进行定期考核,待遇与考核结果挂钩。只有这样,才能真正发挥委派制的作用,强化企业的财务监督,有力提升企业的制度执行力和贯彻总部的财务管理意图。

4、强化资金集中管理,有效控制现金流

企业经营过程中财务管理活动的核心是资金运行,资金是企业赖以生存的血液。施工企业由于工程项目分散,各项目资金往往存在不均衡现象,有的项目资金短缺难以正常生产,还有的项目部资金大量沉淀,通过资金集中管理,可以有效地防止资金闲置,提高资金的流动性,增强企业的竞争力,发挥资金应有的作用。强化资金集中管理,首先要有制度上的保证,要让这一措施得到企业上下的认可和执行;其次可以通过网上银行,实现资金异地监控与划拨,企业成立资金结算中心,对项目闲置资金及时进行集中(针对不能利用的资金,业主有规定的资金可以由单位财务领导授权财务人员监管,针对大额资金需报请公司领导审批或大额资金支付需集体决策,实行项目责任人审批制度,使其透明化。并对授权财务人员的监管力度进行考核),实现结算中心与各成员单位之间资金的灵活、高效,缩短资金在途时间,避免资金分散管理。同时优化内部借贷业务,实行资金有偿使用,不仅会降低对外借款,节约资金成本,还实现了企业对资金的远程管理。

要高度注意现金流管理,企业上下都要树立“现金为王”、“现金至尊”的生产经管策略和理念,以现金流来考核项目的管理水平,加强现金流量分析预测,严格控制现金流入和流出(没有完善手续的支付将严格按照制度控制流出),确保企业支付能力。树立“钱到哪里,管理就跟到哪里”的观念,将现金流管理贯穿生产经营的各个环节。

5、实行责任成本管理,严格控制成本和费用开支

大力推行责任成本管理。一是在经营理念上,立足于开拓市场,做大规模,以规模扩张和勤俭节约获得项目利润最大化。二是要从广度和深度上加以开展责任成本管理。广度上,所有工程项目都必须纳入责任成本管理范畴;深度上,责任成本管理要真正做到成本分解到位,形成成本终极负责制,同时加大考核奖罚力度,将责任人的绩效与分解的任务完成情况挂钩,充分调动员工的成本管理积极性。三是把好外部劳务选择招标比选关,严格控制外部劳务的计量拨款,不得超合同计量和超计价拨款。四是要把好设备物资采购关,实行招标采购降低成本,摆脱人为因素。五是要强化财务审核检查监督,确保各项目成本费用控制措施得到落实。六是制定高效的激励措施,奖罚分明,及时对各成本中心进行考核兑现,让职工看到参与成本管理的好处。七是要实行财务集中分析,定期将成本完成情况与责任成本预算进行对比,找出偏差和存在的问题,提高项目责任成本管理水平。

6、加强会计职业道德建设,提高施工企业财务人员的素质

施工企业要实现企业财务管理水平的提高。在制定了适应企业经营发展的财务制度后,重要的是要有一批“爱岗敬业、熟悉法规、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密”的财务人员保证财务制度的贯彻执行,保证及时、完整、准确的向企业领导提供经营管理所需的会计信息。培养具有良好职业道德的财务人员,是施工企业诚信经营的基石,市场经济越发展,对财务人员职业道德水准的要求就越高。

7、加强财务管理基础工作,建立持续监督机制

施工企业要加强财务管理基础工作,对工程项目的财务管理应采用完全集权的管理体制,要统一人员委派、统一结算、统一采购、统一劳务分包、统一资金管理、统一开支标准和范围等,对工程项目实行授权管理。工程项目部授权范围应包括:在保证总工期的前提下有权对自行施工项目及负有管理责任的分包项目的施工工期进行安排和调整;有权制定自行施工项目的作业承包方案;有权建议选用或辞退分包队伍;有权自行决定选用经济合理的施工方案;有权直接向项目业主进行现场施工数量变更、索赔等事项的签证和相应的经营工作,对在工作中表现出色的员工有权进行低于20000元的奖励审批,对自己的跟踪中标的工程项目有优先承包权;在符合国家法律法规和企业管理制度的前提下,有权决定项目可控成本的支出。但是对于分包项目的确定、分包队伍的选用、分包合同的签订、分包工程结算、分包工程款的支付、大宗材料的采购、大型施工机械的租用、非生产性开支、项目资金的借贷和分配等必须由企业总部来统一管理,必要时不需由总部对项目经理进行特别授权。

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关键词：建筑施工企业；经营风险分析；对策

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-18 -03

随着建筑行业竞争机制的建立，建设工程实行招投标制度以来，对我国现代化建设在质量、工期、造价等方面起到了积极的控制作用，促进了建设领域的健康发展，但同时建筑市场的竞争，对建筑施工企业来说，又面临着日益增大的经营风险。风险产生的主要原因：一是我国建筑市场还不规范，竞争机制有待健全。市场总是复杂多变的，各项行业法规和制度的局限性决定存在一定风险。二是由于建筑产品生产的单一性，生产周期长、过程复杂，受地域环境、天气变化等影响，决定了风险产生的必然。再就是在一定时期内，建设项目往往发展不平衡，建筑市场供求关系失衡，建筑施工企业面临着僧多粥少的局面，导致建筑市场的过度竞争甚至是恶性竞争，其后果就是企业经营风险增大。当前，建筑施工企业的经营风险主要有投标报价风险、承包合同风险、工程施工过程风险、分包管理风险、债权债务风险等。建筑施工企业如果没有风险意识，缺乏对风险的预防和控制，就很难在激烈的竞争中争得一席之地。因此，认真分析建筑施工企业面临的各类经营风险，采取必要的对策，对建筑施工企业实现又好又快的发展有着十分重要的意义。下面对建筑施工企业面临的主要经营风险及对策进行探讨，为建筑施工企业经营管理提供参考。

一、投标报价风险分析及对策

投标报价风险是指建筑施工企业在投标报价过程中因报价失误或因技术处理不当造成项目低价中标而给企业带来的风险。从近几年建筑市场供求情况来看，供小于求比较突出，有时出现一个建设项目参与投标的施工单位多达十几家，竞争十分激烈。在工程项目招投标中，有相当一部分业主采用经评审的最低价确定中标单位，片面追求最低价中标，有的还将让利作为承包工程条件之一，并写入合同条款中。因此，建筑施工企业为了能够中标，往往采取让利的方式来降低报价，让利的幅度高达工程造价的3%-7%左右，甚至更多。由于建筑施工企业是劳动力密集型的微利企业，据统计目前建筑施工企业的平均利润水平大致在1%-2%左右。巨大的让利幅度势必导致建筑施工企业因不能有效消化压价让利损失而带来工程项目施工和安全管理难以到位，质量、工期和成本控制难度加大，企业经济效益不断下滑甚至亏损等风险。

采取的对策是：建筑施工企业要有效控制和防范投标报价风险，必须结合企业实际情况合理报价，增加科技含量，努力降低施工成本，不断增强消化压价让利的能力，促进建筑施工企业由规模效应型向质量效益型的转化。首先，竞标阶段合理报价。在建设项目的竞标阶段，建筑施工企业必须全方位搜集建设项目和业主方的有关资料，认真研究招标文件，及时、全面、准确地掌握建筑市场动态，深入了解建设项目施工环境，理解和吃透业主方的意图以及合同文本中的相关条款，在投标报价前分析可能发生的各类风险，结合企业实际情况，对项目进行风险评估后作出决策。项目承接优先考虑的是是否盈利，不要盲目投标，盲目报价。同时建立以净利润和现金流为导向的经营管理模式，从而降低经营风险。其次，要采取相应的技术措施、管理措施、经济措施等，有效降低工程成本，增强企业消化压价让利的能力。因此，建筑施工企业要推行项目成本管理，以中标价扣除税金后作为工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本。施工中要以人工费、材料费和机械费等作为项目成本的重点控制对象，采取针对性措施，实施重点管理。对于企业的管理费控制，必须编制年度、季度、月度费用支出预算，并严格进行考核。对超预算的支出要建立追加预算的批审程序，以确保建筑施工企业工程成本的下降。

二、承包合同风险分析及对策

承包合同风险是指建筑施工企业在签订承包合同时由于合同条款不全面，存在缺陷而带来的风险。主要表现在：一是合同存在着单方面的约束性，责权利不平等，使承包方在苛刻的条件下，被动地承受着质量、工期等方面的诸多风险；二是业主违约，拖欠工程款的风险。由于业主的资信存在问题，建设资金缺乏或违规工程的存在，使后续资金不能到位，给承包方带来资金动作困难。三是建筑工程先定价后成交的价格风险。合同标的，往往需要一定过程才能完成；受市场诸多因素的影响，建料价格有时会发生剧烈波动，合同的固定价、包死价均给施工方带来较大的风险。四是履约过程中的变更、签证风险。由于业主的原因，引起设计和施工图的更改，施工的自然条件和作业条件的意外变化等，工程量的增加，而业主不按时签证或回复联系单，给施工方带来利益损失的风险等。这些是承包合同风险最突出方面。因此，施工企业应主动防范和规避，切实保护自己的合法权益。

采取的对策是：建筑施工企业要有效防范承包合同风险，必须具有合同履约意识和风险防范意识。首先，建筑施工企业管理层，在项目管理过程中要提高法律意识、履约意识。为此，建筑施工企业在合同签订阶段必须逐字、逐句地研究合同的专用条款，发现并采取措施杜绝合同缺陷，拒绝不公平合同。对能够预见的风险在签订合同前，通过合同条文加以约束，以避免可能发生的风险。使合同条文准确、严密且易于操作。其次，健全和完善合同管理制度。施工企业就合同管理的每个环节和操作程序进行规范，建立和健全具体的可操作流程，包括：招标信息的跟踪、投标的决策、中标情况的汇总、合同的草拟、洽谈、评审、履约跟踪、变更、违约、解除、终止等。这样可使合同管理的细节有章可循，有案可查，减少不必要的失误和盲目所带来的市场风险。最后，要严把合同评审关。对重大承包工程项目要组织企业生产、技术、质量、安全、财务、预算等有关专家，在投标前，对招标文件的主要内容进行研究和评价：项目的合法性、工程承接的可能性、施工的难易程度、风险的大小程度、以及业主以往的经营业绩、合同履约情况、资信状况等，作出明确的评审结论，确定是否参加投标。在中标后、签订承包合同前，根据招标文件和合同规定的合约条款，进行综合评审。针对合同涉及的法律依据、施工和材料要求、免责条款等，进行认真审核，待双方确认无误后，正式签订合同，以避免承包合同风险的发生。

三、工程施工过程风险分析及对策

工程施工过程风险是指建筑施工企业在工程施工过程中，由于施工组织不严密，措施不到位，责任不落实，导致工期、质量违约，成本失控，安全事故等经营风险。特别是化工石油工程施工企业，风险尤为突出。主要表现在：一是项目施工管理风险：化工石油工程规模较大、技术要求高、工艺复杂，需多专业协同施工,在管理上难免顾此失彼,一旦发生质量或安全事故,不仅给项目带来直接或间接的经济损失,而且轻则罚款、通报批评,重则停止施工活动、资质降级等。二是生产要素（劳动力、材料、设备）市场价格的上涨,直接影响到工程的成本，给承包方带来一定的经济风险。三是设计图纸与现场实际有偏差，特别是地下工程和一些改扩建工程，有时偏差较大，常常出现不可预见的问题，需要及时处理，设计变更、现场签证不可避免，带来的工程量增加，所需材料等的准备，延误施工进度,造成工程项目的经济损失。四是施工技术协调不力带来的风险。施工过程中,出现与自身专业能力不相适应的技术问题,各专业间又不能及时协调；业主管理不到位,对施工中提出需要业主解决的技术问题，不能及时答复，影响施工进度，给工期、质量带来风险；业主工地代表或监理工程师,工作效率不高,不能及时解决遇到的问题等，都会给施工带来影响。再就是施工中的安全生产风险。这是施工企业永恒的主题，对石化工程施工企业来说，施工环境、工艺复杂，多专业交叉作业，点多面广，安全问题随时随地存在，不能有半点麻痹，一旦发生安全事故，带来的各项风险是难以估量的。总之，工程施工过程风险的控制，是建筑施工企业合同履行最重要环节。

采取的对策是：建筑施工企业在施工阶段必须加大过程监控，做好成本、工期、质量、安全等风险的防范。第一，在开工前必须仔细研究合同，将合同条款逐条消化，根据承包合同要求、施工图设计规范、施工环境，施工期间可能的气候变化等情况，结合自身施工技术水平，编制切实可行的施工方案。第二，利用先进的网络技术制定科学严谨的进度计划，合理配置资源，以保证高效有序均衡施工。期间的进度计划调整要及时报送现场监理以及业主审批，以作为工期费用索赔的有效依据。第三，要根据工程特点，明确质量目标，制定相应的质量计划，加强对人、机、料、法四大要素的有效控制实现质量目标。第四，建立健全安全生产保证体系，层层落实安全生产责任，严格按照安全操作规程组织施工，加强人员的安全风险意识教育，对施工过程中出现的安全隐患要及时排查与整改，避免各类安全事故发生。最后，要建立项目施工运行机制，全面落实工作责任。特别是施工技术和各类管理人员，要有明确的分工和责任。参与施工的所有人员要树立高度的合同履行意识及索赔意识，密切合作，及时完成各自的工作任务和承担的责任。如技术人员要深入施工作业点，对施工中出现的问题，及时与设计人员、业主现场代表和监理联系并妥善处理，出现的设计变更要及时清理，需现场签证的要及时办理，并传递到预算人员，预算及相关人员编制追加预算、调整用料用工计划，在合同规定的有效期间内向业主提出费用、工期等相关索赔申请，待业主确认后，据此调整项目施工总体运行计划，以利于施工项目各项计划目标的实现。总之，建筑施工企业应充分发挥本企业的有效管理资源，提高标准化、精细化管理的工作力度，严格按国家规范与技术标准，全面履行合同承诺，通过采取有效的施工组织措施、技术措施、质量、安全措施等，确保工程项目按承包合同约定顺利实施。

四、分包管理风险分析与对策

分包管理风险是指建筑施工企业在分包工程施工管理中,对分包商管理不到位,对分包工程施工过程监控不力,从而导致总承包项目的工期、质量、成本、安全不能得到有效控制而带的风险。由于受企业规模、资金、技术、人力等资源的限制，建筑施工企业分包行为是不可避免的，理论上说这有利于社会资源的整合，给企业带来一定的集约效益。但在当前国情和经济环境条件下，分包商结构复杂，难免泥沙掺杂，工程分包不仅没有给企业带来经济效益的提高，反而在管理中出现混乱和无序，造成总承包工程整体在质量、工期、成本、安全上不能全面履行合同，给企业带来一定的经营风险。主要体现在分包商选择不当、分包合同不规范、过程控制不力等带来的风险。分包商选择不当是指选择了不能完全承担分包工程专业施工能力的队伍，使总承包工程整体施工不能按合同预期目标完成；分包合同不规范是指合同文字不严谨，合同条款不完整、不准确、有缺陷、有漏洞，导致分包合同难以履行或引起争议，不能完全有效约束合同双方的权力和义务；过程控制不力是指在合同履行中，总承包单位监督不到位，或以包代管，失去控制力。有相当部分分包商总体素质不高，人员构成复杂，流动性较大，管理水平较低，存在很大的隐患。再就是出于利益驱使，个别分包商，偷工减料，以次充好，不按施工规范组织施工，存在严重的质量缺陷和安全隐患。

采取的对策是：建筑施工企业在工程分包管理中，一是要严格建立分包商准入制度。按程序验证分包商相关资质、营业许可证件，对其企业规模、各项管理制度情况、近年经营业绩、财务状况、合同履约情况、信誉度等进行审核，并作出综合评价，确认其可分包工程任务范围。据此建立完善合格分包商数据库，作为分包工程队伍选择依据。在分包工程时，选择一至多个合适的分包商进行招标。二是签订合同时表述必须明确，数量条款、价格条款要清楚，工期、质量、安全条款要完备，履行期限和履行方式要明确，合同条款中要有违约责任约定条款和解决争议条款，不得有违反法律的条款，杜绝可能产生的缺陷和漏洞。三是对分包工程做到全过程的监管，严禁以包带管。分包工程必须纳入企业项目部的统一管理，进入施工现场的人员，必须遵守企业的各项规章制度。施工过程中，分包工程必须严格按规范组织施工，材料的进场要检验其质量、规格以及性能是否与分包合同相符，以避免分包商在施工过程中对材料的偷工减料以及采用的产品以次充好现象的发生。工序间的衔接要进行验收，检验施工过程是否符合有关施工规范，资料的整理是否与实际相符等。同时加强施工过程的组织协调，与分包商队伍建立良好的协调关系，现场代表时时深入施工现场指导和监督施工，实现对分包工程施工全过程的有效监控。

五、债权债务风险分析与对策

债权债务风险是指建筑施工企业由于债务人的原因导致债权无法回收造成企业资产损失的风险，同时由于无法按时清偿分包工程款和材料款等有关债务，造成被债务人、相关政府行政主管部门问责等风险。近年来，建筑领域的工程款拖欠问题日趋严重，有愈演愈烈之势。巨额的工程款拖欠带给企业的风险是利息负担沉重，资金周转困难，坏账准备风险增大，直接影响企业的生存与发展，甚至危及社会稳定。业主不能及时支付工程款，建筑施工企业只能拖欠分包工程款和材料款，拖欠相互理关连，环环相扣，企业随时都面临被分包商和材料供应商诉讼及行政主管部门处罚的风险。这类风险的发生严重危及企业的商业信誉和正常的生产经营活动。

采取的对策是：对债权债务风险的控制关键在于有效防范债权风险，防止发生资金链断裂。为此，建筑施工企业要强化工程结算管理和资金管理，加大债权清收力度，有效化解企业的债权债务风险。首先，强化工程结算管理。一是要力争在工程合同中明确工程施工过程中进度款和工程竣工后结算款的时限有利条款。对于业主方有意拖延和无正当理由拒付工程款，要及时采取有效措施，必要时通过法律手段来维护债权，确保企业的合法权益不受损害。二是要加强对应收账款的时效监控，及时预报潜在的问题和可能风险。对由于被拖欠工程款形成的企业应收帐款，要认真测算其管理成本、机会成本、坏账损失成本以及融资遇到困难导致的潜在风险和危机。三是要不断强化工程款拖欠的清收力度。针对不同工程拖欠款的特点，适时洽商或签订还款协议、诉讼或财产保全、债权债务转移和实物抵债等多种有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款坏账风险。其次，强化资金管理。建筑施工企业必须完善资金管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。建立企业资金结算中心，集中开户，统一管理，严格审批，认真编制月度、季度、年度资金使用计划，遵循以收定支的原则，严格控制资金的流向和流量，不断提高履约能力。此外，建筑施工企业可以通过建立良好的银企合作关系，力求以最小的成本融集资金，以弥补资金的不足，规避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险，满足生产经营需要。

六、结束语

在当前建筑市场竞争日趋激烈的情况下，以上是建筑施工企业最主要的经营风险，只要企业经营管理者高度重视，提高对各种经营风险的认识，时刻掌握国家有关政策法规和建筑市场发展变化情况，及时分析可能出现的风险，针对不同经营风险，借鉴历史经验，及时研究对策，进一步完善企业各项管理制度和风险控制体系，无论碰到何种风险，都能将风险化解或降至最低，以提升建筑施工企业营运水平和市场竞争力。

参考文献：

[1]王兴焰.浅谈建筑施工企业如何加强经营风险管理[J].中国市场,2011,(19)．

[2]廖深鹏.新形势下建筑施工企业经营风险及对策[J].福建建材,2008,(04)．

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关键词：浅谈 劳务队伍 管理

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润，因而显得至关重要。分包工作涉及施工的全过程，每个环节都紧密相关，所以每个环节的管理都不可忽视。

1 劳务分包管理工作的主要内容包括

劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项。下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨。

1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应从以下几个方面对劳务队伍进行考量。

（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质，即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等，必要时可以通过政府网站进行查证。对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入，使合法分包从源头上进行有效控制。

（2）对劳务分包队伍规模进行考察。除具备相应资质等级外，在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察。对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性，有时工期紧，经常要点施工、抢险施工等，必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工，没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的，所以就需要有一定规模的队伍储备。

（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验，这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要。还应注意的是，有的劳务队伍为了获取准入资格，申报技术人员资料时均有资格证书，而在实际施工时，现场技术人员未必都是有证人员上岗，这就为施工带来安全隐患。所以在施工过程管控中要加强现场监督检查。

（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察。在考察时，有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察，对其在建工程的质量、安全，与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉，以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容，努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外。

经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库，日常对资源数据库进行动态更新维护，制定劳务队伍年审制度。对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除。

1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择

单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式。

（1）总包单位根据本工程施工组织设计，编制分包方案，再根据分包方案编制招标计划及招标文件，对外招标公告。

（2）为了能筛选出优质的分包队伍，使其能够得到充分竞争，确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的，也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业。

（3）投标人必须按招标文件要求，在开标前规定时间内，将密闭标书送达指定地点。开标后，总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人，并发放“中标通知书”，作为基础管理，总包单位要建立招投标的全部资料专项档案，详细记录招投标的全过程，做好日常信息统计基础管理工作。

1.3 合同签订过程的评审及签订

（1）确定分包队伍之后，依据分包工程内容签订劳务分包合同。分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订。采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及分包单价。工程量清单是合同条款中最核心的内容，对于清单中的单价实施有效控制，就会使工程成本得到掌控。对于工程量不能完全确定的工程，在分包合同中一定要把分包单价确定下来，防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价。劳务单价一定要科学合理，也要考虑劳务队伍一定的利润空间。通常对于常见的工序内容，如钢筋绑扎，混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价。在确定分包单价时，原则上一般不能超过总包单位制定的限价和指导价。但在实际工作中，因为工程地点、施工难度、施工条件等多种因素，会出现同类施工内容分包工费报价相差幅度较大的情况，通过预算定额和单价成本分析来进行测算确定。对于没有限价和指导价的特殊工序，可以通过市场询价、投标价、预算定额等综合因素考量对分包单价进行管控。

（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序，为了避免部门评审流于形式，最好采用部门会审的方式，参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核，会上提出改进意见，并形成正式书面文件。如果未经评审就签订分包合同，就会导致总包单位对劳务合同管理失控。目前有的工程因为很多因素，比如工期紧，任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因，存在未签定合同就进场施工的现象，给总包单位带来极大的风险隐患，有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面，使得总包单位的利益受到很大的损害。

1.4 分包合同履约管理

在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，并把管理职责落实到个人，对分包队伍进场后的履约进行管理，促使大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免造成相应的违约责任，同时督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。

（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划，有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作。对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种，要进行强化培训，以便使劳务队伍更好的进行施工。

（2）技术管理。

由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底，监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录，及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合总包单位完成竣工验收。

（3）安全质量环保管理。

总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底，并检查落实执行情况，随时纠正违章作业。总包单位应按照分包合同约定，指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境，保障劳务人员获得应有的职业卫生保护。

（4）进度管理。

总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划，书面下达给劳务队伍，严格按下达的计划控制工程进度，以保证工程按期完成。而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督。

（5）成本管理。

严格依据分包合同进行结算。对超出分包合同范围的，要及时与劳务队伍签订补充合同，对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制，比如不超过主合同的10%～20%。数额较大的需重新签订合同。结算要遵循实际完成工作量原则，不可提前结算，以免造成总包单位被动局面，也不能拖延结算，否则不能真实反映当期成本。

（6）物资及设备管理。

①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时，要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限。

②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划，提供给物资部门进行备料。要监督分包队伍加强对存储物资的管理，做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全，保证物资安全。

③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验，要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐。同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作，确保机械设备在施工期内正常运转。要定期对设备、台帐及资料进行检查指导，杜绝无证操作、违章作业，确保设备及人身安全。

（7）对劳务队伍的延伸管理。

施工单位劳务人员流动性强，管理难度大，即便如此，总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录，对于计划进出场人员，劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请，经总包单位批准后方可执行。为进场劳务人员建立档案，要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料，并妥善保管，动态管理。对劳务人员实行“实名制”管理，进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符，杜绝人册不符的现象。总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定，对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查。在实践中，有些分包队伍为了降低成本，往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险，但实际在场施工人员数量远远高于保险人数，所以作为延伸管理单位，必须要求参保人数和现场人员相符，不能少报漏报，并将缴费凭证复印件留存备案。

（8）建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。

企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。

1.5 分包费用结算及支付

（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则，即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则。

通常情况下，分包费用结算实行按月审批制度。对于结算要制定严格的审批程序，严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。严格控制计时工的结算，除巡守等量化困难的岗位，其他能量化分包的必须量化分包，比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化。派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认。在实际工作中，有的项目部人员法律意识不强，结算工程量时单方签字自行结算，没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患。

（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理。

为防止拖欠民工费现象的发生，保护农民工的合法权益，总包项目部对劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料，并定期深入现场，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡代付工资。特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业，总包单位应停止支付分包费用，依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用，用来直接为劳务人员支付工资。

1.6 劳务队伍过程评价

对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作，对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响。由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作，并做好评价纪录。总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，形成评价报告后报主管部门备案，作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据。

1.7 退场管理和竣工清算

劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场，总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作。首先要组织劳务人员撤场，协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费，杜绝克扣和拖欠工费。然后进行物资和设备的退场清理工作。对于由分包队伍提供的小料和小型机具，由项目部根据现场实际情况，可以合理定价回收，对于机械设备和周转料进行检查，对于存在问题的责令劳务队伍进行修复，无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。劳务人员及物资设备全部撤场之后，与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算。

综上所述可以看出，劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作，从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容，每个企业都有针对性地制定自己的管理办法，随着国家政策层面，人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化，劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新，劳务队伍的管理也将日臻完善，在此只是初探，希望能抛砖引玉，能促使管理各方共同关注和研究探讨，最终能使劳务管理工作更加科学高效，达到企业与分包队伍的双赢。

参考文献

[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部：理论版，2011（8）.

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【关键词】合同管理重要性存在的问题管理的策略发包合同管理 分包合同管理

一、合同管理重要性

合同作为项目管理活动开展的最基本依据，其贯穿了项目管理的全过程，不但确定了工程项目的施工价格、工期目标、质量目标、义务及责任，而且合同管理是其他项目管理体系的工作指南，对项目管理起到了总体控制作用。在市场供不应求的激烈的竞争中，施工企业为了能够中标，不惜以低价获得中标的成功，然而低价中标成功的背后是企业的管理水平的竞争。同时因为建筑企业作为承包方往往又处于相对被动的地位，在整个工程的施工过程中常常受到自然条件、社会因素等不可预见因素的影响，导致风险随时都可能发生，正是因为客观因素的存在及不确定性，施工企业必须提高管理水平，增强合同管理意识。没有合同管理就没有管理目标，没有管理目标则没有项目管理体系的形成，当然也就很难实现项目管理的盈利目标，甚至导致项目瘫痪，无法运作。

随着市场竞争的越来越激烈，以及施工市场与国际接轨，合同管理已经成为一个独立的管理分支，而且被越来越多的施工企业认可，并在施工过程中不断完善。不断有专业的合同管理人员及合同管理部门出现，而这些专业的管理人员及部门所起的作用也在不断被重视，因为合同管理不是潜意识中简单的统计工作。专职的管理人员不但要精通合同管理的基础知识，而且还要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因为只有懂得施工技术、了解合同条款以及相关法律的综合性人才，才能在不利的施工条件下及时的发现问题，并做好相关的应对措施，以便能够及时挽回不必要的经济损失。

在目前的项目管理中施工企业都设置了合同管理部门，专业负责工程项目合同的总体管理工作，在施工过程中不断对工程项目的合同履约情况进行汇总，并进行工程项目的进度与成本的分析，在进度、成本出现偏差时能够及时发现，为项目成本管理提供最基础的决断资料。

由于工程项目的大小不同，不同的工程项目需要设置不同的合同管理部门。对于小型工程项目可设置专职的合同管理员，在项目经理的领导下进行合同管理即可。但是对于大型工程项目，由于合同关系复杂，风险因素比较多，因此就需要配置专职的合同管理队伍或委托咨询公司进行合同管理，这样会大大提高工程合同管理水平，并会很好的提高经济效益，但是由于专业的咨询公司费用比较高，势必会增加工程的施工成本。这样就要求施工企业必须不断加强合同管理人员的培养，成立自己专业化的管理团队，才能达到既能节约成本，又能优化管理水平的目的。

二、合同管理中存在的问题

1、是有些企业领导对合同管理的重要性认识不够，没有建立完善的合同管理机构。企业领导对合同风险缺乏防范意识，没有认识到合同管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。因此在机构设置、人员配备和经费等方面支持不够。

2、是合同管理制度不健全，权责不分明。大多数企业没有规定严谨统一的合同管理制度。由于缺乏统一的依据，各部门权责不分明，意见很难统一，造成权力大家争、责任大家推的局面。这是管理之大忌，最终将给企业带来重大的隐患。

3、是合同管理人员素质不高。许多企业合同管理人员思想品德不过硬，文化水平不高，业务不精通，没有受过正规的法律教育，缺乏系统的法律知识，无法对合同涉及的各项法律问题作出正确判断，无法对合同进行有效的管理。

4、是合同管理与相关的管理衔接得不好。合同管理机构与其它部门各自为政，缺乏沟通，不能够博采众家之长，合同管理与相关的管理相互脱节，造成“1+1＜2”的结果。

5、是对合同相对方缺乏资质审查或审查不严，对其资质缺乏跟踪调查。合同条款约定不明确、不规范，用词不准确，对合同执行情况缺乏监督。在对方违约后，维权意识不强。

6、是有些企业合同审批程序复杂，办事拖拉，造成合同在较长的一段时间内无法签定。

三、加强企业合同管理的策略

1、是加强法制宣传教育力度，培养全面合同管理理念。大力贯彻全面合同管理观念，从合同的签订到合同的履行，再到履行完毕，都有业务、法律、财务、经济稽查、质量管理、工程技术、使用等部门的人员参加。

2、是建立合同管理体系，配备高素质的人才。成立了合同管理委员会作为企业最高合同管理机构，总经理担任管理委员会主任。采取“统一领导、归口管理与分类专项管理相结合”的管理体系。 对合同管理人员采取竞争上岗的方式，吸引一些优秀的人才加入到合同管理中来。

3、是完善合同管理制度。包括：合同管理办法、法人授权委托制度、合同专用章管理制度、合同审批制度、合同台账管理制度、合同档案管理制度、招投标管理制度、合同相对方管理制度等，各相关部门根据自身特点制定了合同管理实施细则。做到有章可循，同时强抓执行力度。

4、是充分发挥专业管理和综合管理的作用。发挥各自的专业特长，互相取长补短，依靠集体的智慧强化合同管理。强化建设工程合同管理的设想

四、以发包合同和分包合同为例，笔者提出以下设想：

1、发包合同管理

对发包人的合同管理工作的全过程包括了合同体系的策划、合同评审、合同谈判、签订、合同实施、实施控制以及合同的后评价等。对于企业而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同签订之前的所有工作都是由企业专业的管理团队来完成的，而合同的实施及过程的控制却由企业委派的合同管理人员或团队来完成，虽然企业在过程中起到了指导及监督作用，但是由于委派合同管理人员或团队水平的差异，也自然会造成不同的管理结果。

1.1对发包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、质量控制、成本控制等。而对于企业而言承包工程的最终目的则是以盈利，因此成本控制在过程控制中又占据了举足轻重的作用，无论是工期控制，还是质量控制等所有工作都是在为成本控制服务。关于成本控制最简单的计算公式就是：收入＞支出。

而如何实现收入增加，同时控制好费用的支出则是成本控制的关键所在。实现收入增加的途径主要是在维持正常报量的情况下加强索赔管理，增加额外收益。而控制支出费用减少的措施一方面严格控制好分包结算，另一方面优化设计方案减少开支，并做好物资管理等相关辅助工作。

1.2索赔管理

在质量、工期等满足发包人的情况下，正常的报量工作几乎不会受到影响，在此种情况下可以维持正常的工作开展，但是工程的利润空间却是一成不变的，如果成本控制不当甚至会导致亏损，而索赔管理则弥补了利润空间一成不变的缺陷。

索赔发生在合同的实施过程中，是由于当事人的一方不履行或者未正确履行其义务，而使另一方受到损失，受到损失的一方向违约方提出补偿要求。在工程施工中，索赔是指，承包人非自身原因发生的合同规定之外的额外工作或发生的损失，而向发包人提出的经济或工期补偿。索赔的种类不同，所遵循的依据同样各异，同时索赔具有很强的时间局限性，因此这在一定程度上就要求作为合同管理人员，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培养，能够在过程中及时发现问题、解决问题。

在项目施工中，常见到的索赔形式主要有：

1、赶工费用补偿2、人员、设备降效索赔补偿

3、窝工索赔补偿4、施工环境变化导致的费用增加

5、设计变更6、不可预见的自然灾害造成损失

1.3统供主材管理

材料在水利水电工程中占据的比重比较大，很多工程项目材料占得比例可高达60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、钢材、粉煤灰、炸药等主材在多数工程中都是由发包人供应，在投标时已经在合同中明确了价格，因此施工企业不必担心合同价格与市场价格之间的风险差别，而是专注于材料的管理。

业主单位虽然负责供应主材，并承担了购买过程中的一切风险，但是施工单位并不是可以任意的浪费材料，而是采取了材料核销制度进行控制。在合同中发包人单位已经明确了工程项目的单位耗量，在进行中间支付时会根据工程的实际进度情况进行材料核销，核销的基本原则是：

合同耗量=上报工程量×合同单耗

耗量差值=实际领用量－合同耗量

在一定时期内，发包人单位会对耗量差值价格进行调差，超出了合同范围之外的领用材料则按照市场价格并加上一定的管理费用进行扣款，因此在统供材料管理中，施工单位仍然承担着一定的风险，即管理风险。因为在实际的工程施工中材料单耗与合同规定的单耗存在着一定的差异，该差异并不能在材料核销中得到反映。对于耗量差值为正数，可以视为减少成本。而耗量为负数时，则要考虑施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差异还是管理疏忽造成的浪费。

材料耗量分析在一定程度上可以作为材料计划的参考依据，上报材料计划要考虑进度、库存，同时也要考虑实际耗量，只要考虑周全才不至于在施工中出现库存不足或者出现积压。材料不足会影响工程的正常施工，而材料的积压则在一定程度上造成的施工企业资金周转的压力，同时还有可能出现材料浪费或者倒卖等不必要的损失。

2、分包合同管理

目前大型施工企业的项目管理正在向现代化的管理方式转型，为了增强企业的核心竞争力，提高效率，降低施工成本，在大型企业中不断出现了管理层与作业层的分离。而大型企业则扮演着管理层的角色，其充分利用社会上专业队伍资源，作为自己的分包队伍，这样既可以充分施展大型企业的先进管理经验，同时还可以充分发挥专业队伍的技术水平。正是因为这一趋势的形成，分包则是必然的选择，而如何做好分包合同管理则关系着大型企业能否顺利履行合约的关键。

2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。对于全分包来讲施工企业可以减少很多管理上的工作，管理相对比较简单，而且派驻现场的管理人员也比较少，从一定程度上可以减少开支，而且可以转移风险，对主承包商来说是比较有利的。对于工序分包来讲则相对比较复杂，因为工序分包涉及的方面比较多，还要派大量的管理人员进行现场管理协调，不但增加了成本，而且加大了风险因素。

2.2由于分包管理模式还处于转型阶段，很多企业的分包属于半分包，既不属于全分包，也不属于工序分包。对于资金实力比较强的分包队伍，能够投入足够的人员、设备满足生产，其可能更接近于全分包。但是对于资金压力比较大的分包队伍，其只能投入部分施工设备，而其他设备必须有主承包商来投入，这样反而增加了主承包商的资金压力及风险。目前的管理模式中无论是两种分包情况中的任何一种，其都有一个共同点就是主承包商必须投入大量的现场管理人员进行协调管理。正式因为这样的半分包管理模式，企业更应该健全管理机构，完善合同管理体系。

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1.市场准入问题

我国政府对工程总承包商的要求不仅有一定的施工资质,还要有设计资质,尤其是必须具有甲级设计资质才有资格进行工程总承包。以国内设计企业之现状,设计水平高的建筑师绝大多数都是独立开业的,他们没有能力为业主提供施工服务,而世界上的绝大多数建筑公司都没有能力,提供这种工程业主所需要的设计服务。这不但大大提高了工程总承包的入门槛,同时也逼迫设计与施工走向一体化。

2.现有企业资质不适应工程总承包的实际要求

我国2001年第一次资质就位后产生了总承包、专业承包和劳务分包三个资质序列,由于行业管理体系不健全、政府监管、指导不利,造成了“总包不强、分包不专、劳务市场混乱”等现象的发生。

3.规范工程总承包市场行为方面明显不够

目前在设计、施工、监理招投标方面的相关规定都比较完善,出台了一系列的招投标管理制度或实施办法,且具备一定的实践操作经验。但还没有出台关于工程总承包的招投标管理办法,这必然会使地方主管部门和企业在工程总承包招投标过程中,缺乏可供操作的政策依据,没有模式就谈不到做法,有做法也注定是摸索,摸着石头过河必然延缓工程总承包的进程。且工程总承包合同也没有专业的示范文本。

4.地方政府主管部门和业主对建设部的总承包政策理解不够,认识不统一,对工程总承包和项目管理工作支持力度不够

有的主管部门自己都认识不清,只承认施工总承包,不承认工程总承包,甚至将工程总承包与施工总承包混为一谈。对政府自己投资的项目不主动执行工程总承包,倒不如一些外资项目和民营项目的业主,对工程总承包方式的认同。朱广喜同志曾经在某篇文章中列举了一个例子非常典型:山西开工建设一条高速公路,牵涉到几个县市,建设单位原准备推行工程总承包,几个地方政府岂肯放弃送上门的“肥肉”,经过一番激烈交锋,建设单位只能把整条高速公路分解成12个标段,面面俱到地去招标。

5.缺乏相应的企业信誉评估、担保制度等政策方面

建筑领域里对企业信誉评估的方式、绩效考核的方法还缺乏可参考的有效模式,一些能评上AAA或AA资信等级的企业还局限于关系或面子的照顾上面,至于企业是否真正具备AAA资信资格,无人过问。同时企业在招投标过程中对于资金的担保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投标担保和履约担保因银行或担保公司相关政策的不健全,也必然阻碍了招投标工作的进程。

6.来自业主方面的问题

业主的专业管理水平太差,有投资实力但不一定有管理实力。随着国内国际市场的进一步接轨,工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化,工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理,而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大。一些业主仍然一味地盲目自管自营,不顾先进管理模式的引进,这无形中加大了投资和建设的风险。

7.来自企业本身的问题

对于施工企业来说,选择工程总承包,是最理想的承包模式。可以解决设计与施工的严重脱节,把不相关的设计方变成了直接的合同和经济关系。但问题是施工企业是否具备了工程总承包的实力,能否取得业主方的认可,这恐怕值得商榷。综观国内建筑施工企业,与真正有资格的工程总承包商之间差距很大,具体体现在:缺乏懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才,且没有建立吸引和招聘社会上优秀人才的机制;国内企业的资金实力严重不足;设计与施工相分离,很难实现工程项目的圆满完成。

二、应对措施

1.确定战略发展方向

应当抓住现在国内的工程总承包商的项目整体的协调能力还比较欠缺,国际的工程总承包商还没有大力的进入国内市场这个有利时机,在做好做强大型建设项目的基础上,迅速提高资本运作能力、项目经营能力、工程设计能力、建筑产品开发能力。实行纵向一体化和相关多元化,加强施工总承包管理的实践,建成国内一流世界知名的工程总承包企业。坚持市场导向,实施可持续发展的科技创新、管理创新、经营创新战略。站稳本地市场的同时,进军国内市场、跻身海外市场。

2.提高总承包管理能力

从应用整合和发挥强大的施工能力的同时着重全面的培养施工总承包管理能力,主要通过以下几个方面:(1)提高设计协调能力是提高施工总承包管理能力的必然要求;(2)形成技术创新体系为施工总承包管理的发展提供技术支撑;(3)提高合同管理水平和履约能力是实现施工总承包管理的有力措施;(4)加强施工总承包的信息管理能力是实现施工总承包管理目标的重要环节。

3.发挥总集成优势

施工总承包管理是在总集成的基础上的总管理、总控制、总协调,而总集成正是施工总承包管理的根本,是基础,没有总集成,施工总承包管理很难在工程项目中得到顺利的实施。

建筑业企业的核心竞争力主要在于整合企业的各种资源,以集成管理为主线,在企业内部形成点、面结合的专业化、网络化、系统化的快速反应和决策机制,才能大幅度的提高企业管理水平,才能应对不断变化的外部市场。主要包括社会资源集成以及管理过程参与方的综合集成、公司内部资源集成、管理手段集成等。从项目层面来说,要求工程项目建设各个参与方(投资方、管理方和实施方)团队协作的观点和包括全过程(可行性研究、设计、采购、施工和试运行)管理集成和全方位(投资、质量、进度、合同和信息)管理的集成的集成化观点。通过总集成的观点最大限度挖掘集团层面、公司层面、项目部层面的集成优势。

在工程实践中应努力发挥自身技术领先、资源配套、集成能力较强的优势,提高自己的管理能级,满足社会各方面的业主的要求,提供优质服务。通过对资源、手段等的集成管理,充分发挥集团总部及下属公司资源的集成优势,提高集团对自身各种资源有效整合的能力。

4.提升服务理念

许多大型项目的项目管理实践证明,一个项目建设能否成功,能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理及组织协调,很大程度上取决于项目管理服务的水平。大型建设集团应高度重视和发挥大型集团充分发挥大型建设集团技术力量强,综合优势明显、管理资源较丰富的优势,增强对大型项目实施包括前期策划、深化设计、设备采购,风险控制等全过程管理的能力,积极探索各种既与国际接轨又适应国内市场的灵活多样的承发包模式,以满足业主需要为服务理念,利用专业化施工优势和多样化服务模式最大程度地满足业主的需求。

【论文关键词】工程总承包模式

【论文摘要】早在25年前,工程总承包的概念就已经引入我国,并引发了建筑工程领域内的革命。时至今日,虽然工程总承包从无到有、从弱到强,初具雏形和规模,但实施工程总承包模式过程存在着诸多问题。

参考文献

[1]朱广喜.《推行工程总承包缘何雷声大雨点小》

[2]汪文忠.《工程总承包——大型施工企业发展的必然趋势》

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关键词：劳务分包结算管理措施

中图分类号：C93文献标识码： A

1、引言

随着建筑业飞速的发展，建筑劳务市场也有了长足的发展，总结当前劳务分包的特点，主要分为三类：清包工、扩大劳务分包与综合扩大劳务分包，以下就三种分包不同承包方式、结算形式、现场管理中容易存在的问题，及相应的管理措施进行分条说明。

2、分包内容与特点

2.1、单纯劳务分包：即通常所说的清包工，指劳务队伍只提供劳动力作业，对施工所用的小材料及中小型工具均由总包提供（工人的手用工具如锤子、锯等除外），通常此类型劳务队伍规模较小，缺少施工资质，施工中承包的范围也较小，一般只做一个单项，如模板、钢筋等。

2.2、扩大劳务分包：工程发包单位为总包方，承包方为劳务公司，承包的内容较清包工面广，除提供劳务作业外，包括部分小型耗材如：绑扎丝、钢筋垫块、脱模剂、密封条等，以及小型的施工机械，如钢筋切断机、弯曲机、调直机、木工电锯、三级配电箱等。工程主体、装修材料及中大型机械均由总包方提供，此类型分包方式是当前主要的、最常见一种，劳务公司一般有资质，承包的范围也较广，可以做建筑主体结构、二次结构、精装修等。

2.3、综合扩大劳务分包：相比前两种此承包面更广，内容也最多，主要包括施工劳务、耗材、部分施工材料、施工机械等。耗材包括铁丝、垫块、脱模剂、模板、木方、钢管、安全网等，施工材料可以包括砖、砂石、水泥（主要用于二次结构）、网格布等（注：施工材料均需由总包方指定或监控）、施工机械有钢筋切断机、搅拌机、弯曲机、个别可以包含塔吊等大型机械等。此种分包模式，在市场中较常见，一般在中大型的总承包企业采用，分包单位一般为有一定资质的劳务公司或总承包公司，承包的范围也最为广泛，房建、市政、路桥等行业均有，专业范围更广可以做主体、装修、精装修等。

3、不同分包模式的计量结算情况

3.1清包工主要是人工费一项，费用范围较单一，计价方式一般有如下几种：

a、综合工日计算法：按图纸工程量套相应地区的预算定额，计算施工项目的相应综合工日乘以约定的工日费用单价，所得为劳务费用，再由劳务分包方对内部工人进行结算，与施工工人的结算一般由总包方进行监管。此法双方结算时计算工程量比较烦琐，双方定额项目选择稍有不同则计算的结果就出现偏差从而产生争执，整个结算过程也较长，对于完工后想尽快结算的发承包双方都比较麻烦，故此计价法05年以前使用较多，在近年很少采用了。

b、单价法：在签订分包合同时，发承包双方根据工程实际情况，双方按不同分部的分项工程（如：钢筋、模板、混凝土、砌筑等，基础、主体、二次结构等不同分部），分别商谈一个单价清单，在中间计价或最终结算时，按工程量计算规则算出工程量，再按单价清单套出最终工程款。此类结算方式是现阶段清包工承包方式最常用的一种计价方式，特点是结算方便，按计算规则进行工程量计算，争议较少，单价清单在签订合同时一块签订，不存在异议，最终结算便捷；对总包单位，工程量一般在施工前均进行初步计算，价格确定后，可以很方便计算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。

c、建筑面积法：分包单位在投标时按照工程图纸初步计算所承包的项目需要的费用，折算到每平米建筑面积中的价格，进行竟标，中标后按平米单价与总包方签定分包合同，施工中间计价及最终结算时按施工的建筑面积进行计算费用，此类计价方式，最便捷，可快速结算，缺点是：投标时一般时间都较紧，对费用的核算不准确，易漏算或错算，存在一定的风险，对总包方的成本控制要求较高。此类计算法的便捷性，在当前市场中有相当的施工企业采用。

3.2扩大劳务分包计价方式：

扩大劳务分包的费用组成主要人工费、耗材费、小型机械费、税费（按约定），费用计算较清包工复杂，计价的方式主要有如下两种。

a、单价法：总分包在签订合同时双方合同约定，按不同的单项工程商定不同的单价，单价中可以含人工费、材料费、机械费，也可把材料费、机械费单独列项，汇总后按建筑面积进行计价，（一般房建工程，耗材费及小型机械费一般为10元/m2左右），工程结算时按国家规定的计算规则算出工程量，再结合单价算出工程费用，此类计价方式按项进行计算，计算较详细，工程量计算按国家规则执行，不存在争议，对分包方而言，按工程量进行结算，所承担的费用风险较小，总包方对成本管理方面，需要在施工前对工程量有基本准确的计算结果，以方便施工成本的控制与管理，由于其计价的特点，该分包计价方式在当前采用较多。

b、建筑面积法：与清包工的计算方式基本相同，只是其中平米单价中添加了耗材及小型机械费用，最终结算时按规则计算出建筑面积乘以单价即为分包价格。此类计算法的便捷性但对发承包双方均存在投标时工程量计算不准风险，在当前市场中有相当的施工企业采用。

3.3综合扩大劳务分包计价方式：

综合扩大劳务分包的费用组成主要人工费、材料费、机械费等，费用项目较多，计算较复杂，计价的方式主要有如下两种：预算定额法、清单计价法两种。

a、预算定额法：费用结算主要按预先商定的地方定额及当地的材料调差及人工调价后进行结算，由于该方法的计算需考虑措施费、材料调差及各种取费等，所计取的项目较多，结算烦杂，用时较长，故当前采用较少。

b、清单计价法：总分包在签订分包合同时可按总包提供的清单进行报价，按分项工程将人工费、材料费、机械费及利润汇总后进行统一报价，按中标的价格签订合同，结算时按图纸、清单计价规则进行结算，此种计价法结算相比预算法快捷简便，预定单价、按规则计算工程量，对发承包双方均较方便，故当前综合扩大劳务分包大多采用该方法进行承包。

4、不同分包模式的管理措施

4.1、清包工分包模式的管理

清包工主要提供劳动力，所有材料及施工机具均为总包方提供，这样在施工过程中就易使的清包工人员所关注的只有自已的劳动量，对材料使用的节省与浪费，工器具使用的是否爱惜都不太关心，更有甚者会为节省一点劳动量而浪费材料与损坏工具，所以对清包工的管理应该精细化，细到对单独的班组、工人，主要措施如下：

a、严把进场关，优选高素质的施工队伍；b、制度化管理，对施工现场制订详细的管理制度，按制度进行作业与管理；c、精细化管理，队伍进场后的教育培训、班前会、作业现场、完工后检查，应该每一步都进行明确落实到位，特别是过程检查、完工验收，必须由专业管理人员进行验收，合格后与下一工序办理交接方可通过。

对清包工的管理不仅要求总包方必须面对每一个施工班组，而且对总包方现场管理人员的素质要求也更高，不但要掌握本专业知识，还应学习了解其它专业相关的知识并且能熟练的运用到现场管理中，能在生产过程及时的发现与解决问题，对不合格或浪费的现像及时发现予与改正。现场管理量很大、很烦琐，管理不善就容易造成现场混乱、窝工损失，但是相对于其它两种分包方式，此种价格最低，对于总包方而言利润最高，针对于当前建筑公司一线管理人员匮乏的现象，此种方式为数不多的公司采用，但考虑利润的关系，会有越来越多的公司采用。

4.2、扩大劳务分包模式的管理

扩大劳务分包的费用组成主要人工费、耗材费、小型机械费三种，劳务队伍的管理人员配置也相对齐全，对于总包方而言，既可以把主材、设备的利润拿回，又可以相对减少项目管理人员的配置，利于工程成本的控制，相对于清包工模式利润虽少，但成本的风险相对也减少，因此劳务扩大分包的模式在一定时期内有很大的市场。

扩大劳务承包公司组织小的专业班组进行施工，项目部管理人员对劳务公司的管理人员，再由劳务公司管理人员进行落实，所以在分包队伍的选择上一定要高标准、严要求，分包队伍素质跟不上必然会带来“砸牌子”的风险，管理应注意如下几点：

a、严把队伍选择关；由于直接与施工小班组存在合同关系，现场管理中处于直接管理的地位，所以对管理要求及措施的落实起着至关重要的作用，队伍整体素质要过硬、施工能力强、管理能力过关、信誉度好，这样的队伍在实际生产中方可按总包方的要求进行施工，另外现场管理中总包方与分包方可以进行互补避免问题发生。

b、尽量选择要有一定经济实力的施工队伍，当总包方因甲方或其它原因不能按合同约定及时付款时，在一定时间内扩在分包队伍应有实力保证正常生产。

c、健全管理机构、明确职责、制度化管理，总包方的管理人员主要针对劳务队管理人员，故此进行现场安排、检查时，宜按制度要求进行操作，现场约定及要求应按文件下发，避免分包方过期不认帐。

d、加强过程中总包方的服务职能，计价、付款、 结算等严格按合同要求进行，技术、过程指导、后勤等，给分包队伍提供一个可靠的充满温情的平台，以利于工程的开展。

4.3、综合扩大劳务分包管理

综合扩大劳务分包模式， 分包方承包的范围广更广，分包的管理机构也更完善，承担的风险也更大，总包方变相的将不可预见风险转移了一部分给分包，对此种模式的分包管理个人总结出以下几点：

a、建立健全管理机构，明确职责：从事分包管理工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，设立专门机构实施管理变得非常必要，应该合理地设置管理机构并实施有效地管理。机构设置应从公司层面开始，明确部门主管分包企业的审批及工程施工过程中的工程分包工作，并协调公司各相关部门参与管理，并加强信息沟通，其他相关部室及项目部按照公司管理办法规定的职责各司其职，各负其责。在各部门的团结协作、相互配合下共同对分包企业实施控制与监督管理

b、严格审核及考核分包企业资质，完善合格分包企业名录：综合扩大分包企业选择的好坏， 直接影响到整个工程，因此选择具有相应资质并具备丰富施工经验的分包来完成施工任务是工程的关键因素之一。在选择时就做好如下几点：①审查企业营业执照、资质、安全资格等证书，确定分包企业有能力从事该工作，另外，还应审查分包方的项目经理是否属于该企业，杜绝挂靠承包。②审查分包企业人员素质、机械设备、资产状况，以此判断履约能力。③调查分包企业以前的业绩，了解其生产能力及以前的履约情况。④建立合格分包方档案。

c、加强过程控制，进行全面、有效的监督管理：合同签订后，项目部组织分包方开工，在施工过程中，对分包的现场环境、文明施工、质量、安全进行全面的监督管理，加强现场的监督检查，发现问题及时要求分包方按整改意见进行整改，工程结束后项目部对分包方进行考核，反馈到公司记录到档案，以便后序工程考核使用。

5、劳务分包市场的改进与展望

多元化的分包管理的模式正在逐步走向正轨，针对以前工程中发现的问题与不足，今后还应加强如下几项工作：

a、进一步加强与规范分包现场管理：项目部要进一步完善对分包的现场管理，加强培训教育及过程控制，使其规范化、秩序化。

b、加大在施工过程中的考核奖罚力度：将监督考核作为一种强制性的管理措施，制定切实可行的考核标准，做到有理有据、公正、客观进行，按考核结果进行相应奖罚。

c、强化合同的约束作用，总分包间的合同应公司及项目部各部门共同参与审核，加强成本的管理，明确总分包双方的责任、权利、义务，按合同约定管理。

d、督促加强分包企业的自我管理水平，随着分包企业的发展，分包企业也将趋向于更加完善的自我管理，自身内部也对所属人员实施有效、全面的管理，努力提高综合素质，以适应当前市场的需要。

e、总承包、勘察设计、监理、政府部门等应为分包企业提供一个培训学习的良好平台，做好对劳务人员的技能培训和能力考评，并督促分包企业加强员工的培训工作，为劳务企业的成长营造一个良好的环境。